Guía de asignatura

Formato institucional – Rev. Julio 2016

Información general

Asignatura Estrategia de Empresa 1

Código 15210001

Tipo de asignatura Obligatoria x Electiva

Fundamentación o
Profesionalización o
Tipo de saber de Formación Básica Formación integral
Complementarios
x
Número de créditos 3

Tipo de crédito
Horas de trabajo con 48 96 Total de 144
acompañamiento Horas de trabajo horas por
directo del profesor independiente período
por período del estudiante académico
académico
Prerrequisitos N/A

Correquisitos N/A

Miércoles y Viernes de 7:00 a 8:30 am – 9:00 am a

Horario
10:30 am – 11:00 am a 12:30 am
Salón
Nombre ANA MARIA RODRIGUEZ URIBE
Correo electrónico anamari.rodriguez@urosario.edu.co

Profesor Sede Emprendimiento e innovación. Miércoles y

Lugar y horario de atención Viernes de 8:30 am a 9:00 am; y de 10:30 am a
11:00 am.
Página web
Nombre
Profesor Correo electrónico
auxiliar o
Lugar y horario de atención
monitor
Página web
La Investigación en la Escuela de Administración

Fuente: Dirección de Investigaciones

“Investigar en administración y organizaciones significa investigar en y desde la

interdisciplinariedad. Ella es una condición necesaria para comprender fenómenos que, por su
propia naturaleza, son complejos.
Resumen y propósitos del curso
Esta asignatura tiene por sentido la formación e instrumentación en uno de los temas centrales de
trabajo de la Facultad delimitados a partir de los trabajos de Magretta 2003; Nan Spam 2003; GCP
de la Universidad de Harvard 2003; Restrepo 1998-2003 entre otros, quienes identifican a la
estrategia de empresa como uno de los temas principales en la estructuración de capacidades
directivas y gerenciales.

En primera instancia, la mente de los estrategas de empresa y de todos los grupos que trabajan en
esta función necesita de horizontes de acción orientadas que posibiliten los cambios y las
configuraciones de los ámbitos de reto organizacional. Sin pensamiento, la acción se desvirtúa; pero
el pensamiento está profundamente condicionado por concepciones del mundo y lógicas de
realidad que dan forma a las estrategias y sus prácticas, y por tanto; le imponen sus alcances y
límites. Esto combinado con un proceso de instrumentación a partir de la comprensión y aplicación
de herramientas de diagnóstico y despliegue en el ecosistema organizacional.

Los estrategas formados en la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario tendrán como
reto pensar y percibir más allá de lo evidente los contextos, ambientes, las relaciones, las
emergencias y la incertidumbre para la posterior formulación, anticipación y despliegue de
estrategias desde las distintas perspectivas y modelos. El pensamiento estratégico es una de las
competencias requeridas en el mundo de la empresa condicionada y condicionante de contexto
sociales caracterizados por la competitividad, la globalización, la innovación conceptual y el
desempeño superior perdurable.

Los propósitos de formación son:

1. Introducir al estudiante en el lenguaje y aplicación de la estrategia en la empresa

2. Complementar el desarrollo de las siguientes competencias propias del administrador

a. Diseño sistemático de soluciones

b. Trabajo en equipo
c. Comunicación oral
d. Persuasión de grupo
e. Improvisación
f. Seguir instrucciones

3. Instrumentar a los estudiantes con herramientas básicas para la gestión estratégica de las
organizaciones
Temas
Con el abordaje de la estrategia desde la perspectiva del pensamiento, el paso siguiente se orienta
a la comprensión de algunos aspectos relacionados con el proceso estratégico. De manera puntual,
con uno de los niveles de análisis de la estrategia empresarial denominado análisis interno.

Este nivel comprende el estudio de todas las características, componentes, recursos y capacidades
internas de la organización que a través de la estrategia facilitan el logro de ventajas competitivas y
desempeños superiores. Para realizar el abordaje de este nivel el desarrollo del curso de Estrategia
de Empresa I se divide de la siguiente manera:

• Dirección estratégica: Mas allá de las herramientas, la Dirección Estratégica es el eje

articulador de todo el proceso estratégico en la organización. Integra los procesos de
Levantamiento de información, diagnóstico y auditoria además de la definición del
direccionamiento a partir de la construcción sistemática y alineada de misión, visión,
políticas, estrategias, tácticas, objetivos, metas y medidores.
• Herramientas – Modelo Matricial: Es un algoritmo que integra de manera sistemática un
conjunto de las principales matrices de diagnóstico, formulación e identificación que han
sido desarrolladas en el ámbito de la estrategia. Además de un diagnostico profundo de la
situación actual de la organización, el modelo matricial permite identificar las estrategias
más efectivas en relación con la DOFA y los objetivos estratégicos de la compañía.
• Herramientas - Mapas estratégicos y Balanced ScoreCard: El diseño del mapa estratégico,
permite alinear el proyecto estratégico o visión corporativa con cuatros perspectivas
principales de la organización (Finanzas, mercados, procesos y crecimiento) mediante la
formulación de objetivos estratégicos e iniciativas de ejecución que son controladas a través
de un sistema de tablero de indicadores el cual busca garantizar el logro del proyecto.

A continuación, se presenta un esquema que resume el flujo de desarrollo de las tres

herramientas:
Resultados de aprendizaje esperados (RAE)
El Manual del Sistema Europeo de Transferencia de Créditos (2005) señala que los resultados de
aprendizaje “son enunciados a cerca de lo que se espera que el estudiante sea capaz de hacer,
comprender y / o sea capaz de demostrar una vez terminado un proceso de aprendizaje”.

En este contexto, se espera que al finalizar el curso de Estrategia, los estudiantes sean capaces de:

1. Comprender de manera sistemática la importancia y papel estructural del proceso de

direccionamiento estratégico y sus componentes en la organización.
2. Comprender la propuesta del modelo matricial, su origen conceptual y el manejo como
herramienta.
3. Comprender la propuesta del modelo mapas estratégicos y BSC, su origen conceptual y el
manejo como herramienta.
4. Aplicar las dos herramientas de manera integral en un caso empresarial.
5. Plantear argumentos que lleven a la toma de decisiones estratégicas y su aplicación.

Actividades de aprendizaje
Las actividades de aprendizaje a desarrollar con los estudiantes son:

1. Seminario, presentación de temáticas y taller explicativo de herramientas

2. Discusión de lecturas
3. Análisis de caso
4. Controles de lecturas
5. Talleres o ejercicios de aplicación de conocimientos

Actividades de evaluación
El proceso de evaluación se divide en tres cortes. 1) el estudio de la administración estratégica, el
cual corresponde al 30% del total del curso. 2) El desarrollo de herramientas de diagnóstico y diseño
de estrategia en la organización, el cual corresponde al 35% de la calificación; por último, el
desarrollo de herramientas de diseño y despliegue en la organización, el cual corresponde 35%.

Actividad de evaluación RAE asociados Porcentaje

PRIMER CORTE • Comprender de manera 30%

sistemática la importancia y papel
• Controles de lectura, estructural del proceso de
talleres (30%)
direccionamiento estratégico y sus
• Avance trabajo (35%)
• Primer examen (35%) componentes en la organización.
• Aplicar las dos herramientas de
manera integral en un caso empresarial.
• Plantear argumentos que lleven a
la toma de decisiones estratégicas y su
aplicación.
SEGUNDO CORTE • Comprender de manera 35%
sistemática la importancia y papel
• Controles de lectura, estructural del proceso de
talleres (30%) direccionamiento estratégico y sus
• Avance trabajo (35%)
componentes en la organización.
• Segundo examen (35%)
• Comprender la propuesta del
modelo matricial, su origen conceptual y
el manejo como herramienta.
• Aplicar las dos herramientas de
manera integral en un caso empresarial.
• Plantear argumentos que lleven a
la toma de decisiones estratégicas y su
aplicación.
TERCER CORTE • Comprender de manera 35%
sistemática la importancia y papel
estructural del proceso de
 • Controles de lectura,
talleres (30%)
• Avance trabajo (35%)
• Tercer examen (35%)
.
direccionamiento estratégico y sus
componentes en la organización.
• Comprender la propuesta del
modelo mapas estratégicos y BSC, su
origen conceptual y el manejo como
herramienta.
• Aplicar las dos herramientas de
manera integral en un caso empresarial.
• Plantear argumentos que lleven a
la toma de decisiones estratégicas y su
aplicación.

Programación de actividades por sesión

Recursos que apoyan la
Descripción de la Trabajo
actividad
Fecha Tema actividad independiente del
(bibliografía y otros
estudiante
recursos de apoyo)
1 Presentación del Presentación de la Definición de grupo de Documento Syllabus
Syllabus de la guía de asignatura a trabajo y empresa a estrategia de empresa I 2017
25/01 asignatura los estudiantes emplear en el trabajo de – periodo II
la asignatura.
Presentación de la Thompson, A. & Strickland, A.
temática Realizar la lectura base 2001. Administración
Introducción a la Estratégica. México. McGraw
dirección Discusión de las Exposición del concepto Hill. Capítulo 1 (El proceso de
estratégica lecturas de estrategia para los la administración estratégica)
principales autores (por
Generalidades grupos) The concept of Corporate
del proceso de Strategy:
dirección https://www.researchgate.ne
estratégica t/publication/228204870_The
_Concept_of_Corporate_Str
ategy
2 Definición de un Presentación de la Realizar la lectura base Hitt, M., Ireland, D. &
sector temática Hoskisson, R. 2008.
01/02 estratégico Administración Estratégica:
Discusión de las Competitividad y
lecturas globalización. México.
Cengage Learning. Capítulo 2
Taller de definición de ( El entorno externo:
sector estratégico oportunidades,
amenazas,competencia en la
industria y análisis de la
competencia)

Caso: Art and strategy: The

case study of the fashion
industry in
Colombia https://www.researc
hgate.net/publication/2640523
63_Art_and_strategy_The_cas
 e_study_of_the_fashion_indus
try_in_Colombia
3 De la dirección Realizar la lectura base Pulgarin, S; Rivera, H (2012).
estratégica al Presentación de la Las Herramientas
08/02 diseño temática Revisión de ejercicio Estratégicas: Un Apoyo Al
estratégico de aplicación Proceso De Toma De
Discusión de las Decisiones Gerenciales.
Modelo Matricial: lecturas Revista Criterio Libre. Bogotá.
Introducción http://papers.ssrn.com/sol3/pa
pers.cfm?abstract_id=212161
6
Asesoría
personalizada a Caso: Walmart around the
grupos de trabajo World. 9-714-431 Link:
Revisión de
avances David, F. 2008. Conceptos de
Revisión de ejercicio administración estratégica.
Modelo de aplicación México: PEARSON Education.
Matricial: Fase Capítulo 3. (La evaluación
de Diagnostico. Seminario y Taller externa)
explicativo de la
Matriz MEFE herramienta

Modelo Realizar la lectura base Restrepo, F. 2004. Gestión

Matricial: Fase Estratégica y Competitividad.
4 de Diagnostico. Seminario y Taller Primera Entrega de Ediciones Universidad
explicativo de la trabajo Escrito Externado. Bogotá. Parte II
15/02
Matriz MPC herramienta
Presentación de la Caso: Colombina S.A: Entering
temática the Ice Cream Market. Link:
Hitt, M., Ireland, D. &
El problema de Discusión de las Hoskisson, R. 2008.
la ventaja lecturas Administración Estratégica:
competitiva y los Competitividad y
desempeños globalización. México.
superiores Cengage Learning. Capítulo 5
(Rivalidad competitiva y
dinámica competitiva)
05 Presentación de la Hill, C. & Jones, G. 2011.
temática Administración estratégica: Un
22/02 El problema de enfoque integral. México.
la ventaja Discusión de las Realizar la lectura base Cengage Learning. Capítulo 5.
competitiva y los lecturas (Desarrollar ventaja
desempeños competitiva por medio de la
superiores estrategia de negocio)
Primer parcial Parcial escrito Revisión total de Caso: Open English 9-814-
lecturas 020. Link:
6 Retroalimentació Asesoría N/A
n de notas y de personalizada a
01/03 primera entrega grupos de trabajo
parcial.
Retroalimentación
personal de parcial
Presentación de la David, F. 2008. Conceptos de
temática Realizar la lectura base administración estratégica.
07
Componentes México: PEARSON Education.
de la dirección Discusión de las Capítulo 4. (La evaluación
estratégica: El lecturas interna)
08/03 análisis interno
Caso: Wok: A Sustainable
Modelo Presentación de la Restaurant Chain?
Matricial: Fase temática Link:
de Diagnostico.
 Discusión de las Restrepo, F. 2004. Gestión
Matriz MEFI lecturas Estratégica y Competitividad.
Ediciones Universidad
Externado. Bogotá. Parte II
Seminario y Taller
explicativo de la Porter, M. 1998. Competitive
herramienta Advantage: Creating and
Sustaining Superior
Performance. USA. Free
Press Edition. Capítulo 2 (The
value chain and competitive
advantage)
08 Modelo Realizar la lectura base Caso: Hermanos Rausch:
Matricial: Fase Innovación y calidad
15/03 de contrastación Seminario y Taller herramientas para la
explicativo de la perdurabilidad
Matriz MIME herramienta Link:
https://www.researchgate.net/
publication/265555492_Herma
nos_Rausch_innovacion_y_C
Matriz PEEA alidad_ingredientes_para_la_p
erdurabilidad

David, F. 2008. Conceptos de

administración estratégica.
México: PEARSON Education.
Capítulo 6. (Análisis y elección
de la estrategia)

09 Modelo Presentación de la Realizar la lectura base

Matricial: Fase temática Restrepo, F. 2004. Gestión
22/03 de contrastación Análisis de caso Estratégica y Competitividad.
Discusión de las Ediciones Universidad
Matriz MIME lecturas Externado. Bogotá. Parte II
David, F. 2008. Conceptos de
Matriz PEEA administración estratégica.
Tipos de México: PEARSON Education.
estrategias PEARSON Education.
Capítulo 5. (Estrategias en
acción)

Caso: Siegel Jordan,

Grupo Bimbo 9-707-521
HBS

10 Modelo Realizar la lectura base Restrepo, F. 2004. Gestión

29/03 Matricial: Fase Estratégica y Competitividad.
de decisiones. Seminario y Taller Ediciones Universidad
explicativo de la Externado. Bogotá. Parte II
Matriz DOFA herramienta
David, F. 2008. Conceptos de
Estrategias administración estratégica.
genéricas México: PEARSON Education.
Capítulo 6. (Análisis y elección
de la estrategia)

11 Modelo Realizar la lectura base David, F. 2008. Conceptos de

05/04 Matricial: Fase administración estratégica.
de decisiones. Seminario y Taller México: PEARSON Education.
explicativo de la Capítulo 5 (Estrategias en
Matriz CPE herramienta acción)
 Segundo Parcial escrito Revisión total de Caso: Starbucks: Delivering
parcial lecturas customer service Link:

Segunda entrega
parcial
12 Retroalimentació Asesoría Restrepo, F. 2004. Gestión
12/04 n de notas y de personalizada a Estratégica y Competitividad.
segunda grupos de trabajo Parte II
entrega parcial.
Retroalimentación
personal de parcial
14/04 – 20/04 Semana Semana de receso Semana de receso Semana de receso
Mayor
13 Principales Presentación de la Realizar la lectura base Thompson, A. & Strickland, A.
26/04 tareas en la temática 2001. Administración
creación de Análisis de caso Estratégica. México. McGraw
estrategias Discusión de las Hill. Capítulo 2 (Las tres
lecturas tareas en la creación de la
Modelo estrategia)
Matricial: Seminario y Taller
explicativo de la Restrepo, F. 2004. Gestión
Fase de herramienta Estratégica y Competitividad.
Diagnostico: Ediciones Universidad
Matriz MEM Externado. Bogotá. Parte II

Fase de David, F. 2008. Conceptos de

decisiones: administración estratégica.
Matriz O/E México: PEARSON Education.
Estrategias Capítulo 5 (Estrategias en
efectivas acción)

Caso: Natura: The

Multichannel Challenge
at Natura in Beauty and
Personal Care

14 Mapas Introducción a la Realizar la lectura base Armitage, H. 2007. USING

03/05 estratégicos y metodología de STRATEGY MAPS to drive
Balanced Mapas estratégicos Análisis de caso performance. Management
ScoreCard Strategy Measurement.
Objetivos, metas,
medidores e iniciativas http://www.cimaglobal.com/Do
cuments/ImportedDocuments/
Tech_MAG_Strategy_Mappin
g_March07.pdf

Kaplan, R., & Norton, D. 2007.

Using the balanced scorecard
as a strategic management
system. Harvard Business
Review, 85(7-8), 150-+.

Kaplan, R. S., & De Pinho, R.

R. (2010). Volkswagen do
Brasil: Cómo impulsar la
estrategia con el Tablero de
Control. HBS 9-111-049.
LINK

Key Performance Indicators –

KPI –
http://download.pwc.com/ie/pu
 bs/guide_to_key_performance
_indicators.pdf
15 Examen final Parcial escrito Revisión total de Caso
10/05 lecturas Hamburguesas
El Corral: ¿Es importante el
servicio de entrega a
domicilio? ISSN: 2322 – 9330
Link:

16 Sustentación Sustentación de Entrega Trabajo Final Sustentación de trabajo

de trabajo trabajo
17/05 Sustentación de Retroalimentación
Retroalimentació trabajo
n de notas y de
tercera entrega.

17 Sustentación Sustentación de Entrega Trabajo Final Sustentación de trabajo

de trabajo trabajo
24/05 Sustentación de Retroalimentación
Retroalimentació trabajo
n de notas y de
tercera entrega.

Bibliografía
1. Alcacer, Juan. 2017. Caso: Walmart around the World. 9-714-431.
2. Armitage, H. 2007. USING STRATEGY MAPS to drive performance. Management Strategy
Measurement.
3. Bussgang, Jeffrey. 2014. Caso: Open English.
4. David, F. 2008. Conceptos de administración estratégica). PEARSON Education. México.
5. Farris, Paul. 2017. Caso: Natura: The Multichannel Challenge at Natura in Beauty and Personal Care
6. Hitt, M., Ireland, D. & Hoskisson, R. 2008. Administración Estratégica: Competitividad y
globalización. Cengage Learning
7. Hill, C. & Jones, G. 2011. Administración estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning.
México. Capítulo 5. (Desarrollar ventaja competitiva por medio de la estrategia de negocio)
8. Kaplan, R. S., & De Pinho, R. R. (2010). Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia
con el Tablero de Control. HBS Caso, 112-S07
9. Kaplan, R., & Norton, D. 2007. Using the balanced scorecard as a strategic management
system. Harvard Business Review, 85(7-8), 150
10. Kahn, Kenneth B. (2018) Understanding Innovation. Kelley School of business Indiana
University HBS
11. Kim, W., & Mauborgue, R. (2005). La estrategia del océano azul: cómo desarrollar un nuevo
mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá: Grupo Editorial
NORMA
12. Malaver Rojas, Marleny Natalia, Rivera Rodríguez, Hugo Alberto, Sierra Posada, Melissa, &
Cardona Madariaga, Diego Fernando. (2014). Art and strategy: The case study of the fashion
industry in Colombia. Pensamiento & Gestión, (36), 184-205.
13. Mintzberg, H., Ahlstrand, B, & Lampel, J. 2008. Strategy Safari. A Guided Tour through The
 Wilds Of Strategic Management. Prentice Hall. USA
14. Moon Youngme. 2006. Caso: Starbucks: Delivering customer service.
15. Porter, M. 1998. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Free Press Edition. USA. Capítulo 2 (The value chain and competitive advantage)
16. Pulgarin, S; Rivera, H 2012. Las Herramientas Estratégicas: Un Apoyo Al Proceso De Toma
De Decisiones Gerenciales. Revista Criterio Libre. Bogotá
17. Restrepo, F. 2004. Gestión Estratégica y Competitividad. Ediciones Universidad Externado.
Bogotá
18. Rivera, H 2014. "Hermanos Rausch. Innovación y calidad, ingredientes para la
perdurabilidad" En: México. 2014. Revista Electrónica Ide@S Concyteg. ISSN: 2007-2716
p.25 - 44 v.9
19. Rivera, H 2009). The Concept of Corporate Strategy. Innovar, 19(35), 167-169.
20. Rivkin, J. W., & Porter, M. E. 1999. Igualando a Dell. HBS Caso, 702-S06
21. R.G. Lee, B.G. Dale. 1998. "Policy deployment: an examination of the theory",
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 15 Iss: 5, pp.520 – 540
22. Tennant, C. & Roberts, P. 2000. Hoshin Kanri: a technique for strategic quality
management. Quality assurance, 8: 77–90
23. Thompson, A. & Strickland, A. 2001. Administración Estratégica. McGraw Hill

Bibliografía complementaria

Acuerdos de funcionamiento (Reglas de juego)

La asignatura se perderá por inasistencia (la cual se tomará cada sesión de forma física y clara) y
está sujeta a las normas del REGLAMENTO ACADÉMICO.
ASISTENCIA Y EVALUACIONES

DE LAS EVALUACIONES Y CALIFICACIONES CAPÍTULO 1 DE LAS EVALUACIONES

ARTÍCULO 40- En la Universidad se efectuarán las siguientes evaluaciones: (...) 3. Supletorias: Son
las evaluaciones que se presentan en fecha distinta de la programada en el plan de asignaturas en
razón a que el estudiante no asistió, por justa causa, a la evaluación en la fecha prevista.
ARTÍCULO 42- Cuando un estudiante no presente una evaluación la nota será de cero punto cero
(0.0) salvo que medie justa causa, caso en el cual podrá solicitar una evaluación supletoria de
acuerdo a lo estipulado en el capítulo dos (2) del presente título.
Se entiende por justa causa, casos imprevisibles de salud o circunstancias comprobadas de fuerza
mayor o caso fortuito”.
REGLAS DE COMPORTAMIENTO EN EL SALÓN DE CLASES

a. Comportamiento en el salón de clase:

▪ Se exige el ingreso puntual al salón de clases.
▪ Se tomará asistencia.
▪ Se espera que los estudiantes hagan uso de teléfonos celulares solamente para fines
académicos relacionados con el módulo en desarrollo, de lo contrario deberán permanecer
apagados. En cualquier caso, su uso no debe interrumpir la atención personal o grupal de la
 clase.
▪ Se exige mantener en todo momento una actitud respetuosa.
▪ Los exámenes, talleres, previas o trabajos elaborados en clase deben ser escritos con
bolígrafo, no con lápiz.
▪ Ante cualquier intento de copia o fraude, se anulará la prueba y se abrirá un proceso
disciplinario.
▪ El uso de cualquier elemento tecnológico (celular, pc, etc) durante los parciales se
interpretara como copia o fraude.

b. Propiedad intelectual
En todos los trabajos se deben seguir rigurosamente las normas para las referencias
bibliográficas. Para verificación del uso adecuado de fuentes y como forma de no incurrir en
conductas de plagio o similares, la Universidad cuenta con un software especializado para
verificar la originalidad de los documentos entregados por parte de los estudiantes.