Globalización    Capítulo 1  35
c) ¿Qué ocurriría si el gobierno estadounidense dispu-
siera que las pantallas planas que se vendieran en
Estados Unidos tuvieran que ser fabricadas en dicho
país? A final de cuentas, ¿esta disposición sería posi-
tiva o negativa?
p r o y e c t o d e i n v e s t i gación
Globalización
Consulte la página electrónica de globalEDGETM para reali-
zar los siguientes ejercicios.
Ejercicio 1
Su compañía desarrolló un nuevo producto que tiene un
atractivo universal para todos los países y culturas. En rea-
lidad, se espera que logre una gran penetración en todos los
países donde se introduzca, cualquiera que sea el ingreso
promedio de sus habitantes. Al considerar los costos de lan-
zamiento del producto, el equipo de administración decidió
introducirlo sólo en países con mucha población. Le pidieron
a usted un informe preliminar sobre los 10 países más pobla-
dos. Uno de los administradores le ha sugerido que el recurso
llamado “Cuadro de datos de la población mundial” (World
population data sheet) podría serle de utilidad para elaborar
el reporte. Como las oportunidades de crecimiento son otro
aspecto de interés, también debe analizar los índices de cre-
cimiento demográfico.
CasO FinaL
Globalización en la General Electric
General Electric es la compañía fundada por Thomas Edison
y actualmente el mayor conglomerado industrial de Estados
Unidos, produce un amplio abanico de bienes y servicios,
desde equipo médico, generadores eléctricos, motores de
avión y electrodomésticos para el hogar, hasta servicios fi-
nancieros e incluso transmisión televisiva (GE es dueña de
la NBC, una de las tres transmisoras más grandes de Estados
Unidos). Esta compañía gigante, cuyas ganancias se aproxi-
man a los 180 000 millones de dólares, no es ajena al comer-
cio internacional. Durante la administración del legendario
director Jack Welch, la meta principal de la empresa era ser
la número 1 o 2 en el globo en cada uno de los sectores en
los que participaba. Para lograr este objetivo, Welch imple-
mentó una agresiva, y a menudo oportunista, estrategia de
inversión extranjera directa. GE sacó provecho de la debili-
dad económica de Europa de 1989 a 1995 para invertir 17.5
d) ¿Qué le dice el ejemplo de Vizio acerca del futuro de
la producción en una economía global crecientemente
integrada? ¿Qué le dice acerca de las estrategias que las
empresas deben adoptar para prosperar en mercados
globales altamente competitivos?
globaledge.msu.edu
Ejercicio 2
Usted trabaja para una compañía que desea invertir en otro
país. Realizar inversiones en países que poseen tradiciones di-
ferentes es un elemento importante de las metas estratégicas
a largo plazo de su empresa. Por eso, la dirección le pidió un
informe sobre el atractivo de varios países de acuerdo con los
rendimientos potenciales de la inversión extranjera directa.
En consecuencia, la clasificación de los 25 países principales
en términos de atractivo para la IED es un ingrediente crucial
para dicho reporte. Un colega le mencionó un documento
que puede ser útil, el “Índice de confianza de la IED” (FDI
Confidence Index), que se actualiza periódicamente. Con-
sígalo y ofrezca también información sobre cómo se elabora
dicho índice.
mil millones de dólares en la región, la mitad de los cuales
utilizó para adquirir aproximadamente 50 compañías. Cuan-
do el peso mexicano colapsó en 1995, GE tomó ventaja de
la incertidumbre económica para comprar empresas en toda
América Latina. Y cuando Asia cayó en una crisis económica
mayor en 1997-1998, debido a la turbulencia en sus mercados
cambiarios, Welch urgió a sus administradores a contemplar
dicho proceso como una oportunidad para comprar. Sólo en
Japón, la compañía gastó 15 000 millones de dólares en ad-
quisiciones en tan sólo seis meses. Como resultado, al final de
la administración de Welch en 2001, GE obtuvo más de 40%
de sus ganancias debido a sus ventas internacionales, que en
1985 habían sido de 20 por ciento.
No obstante, la GE de Welch seguía siendo en gran parte
una compañía estadounidense que hacía negocios fuera de
sus fronteras. Bajo el liderazgo de su sucesor, Jeffery Immelt,
36 parte 1    Introducción y generalidades
la compañía parece estar determinada a convertirse en una
empresa auténticamente global. Para empezar, sus ganancias
internacionales continúan creciendo más rápidamente que
las internas, ya que sobrepasaron la mitad del total en 2007.
Esta expansión se ve cada vez más impulsada por las dinámi-
cas economías asiáticas, particularmente de la India y China.
En la actualidad, GE vende más motores de avión de fuselaje
ancho en la India que en Estados Unidos, y es una de las prin-
cipales beneficiarias de las enormes inversiones en infraestruc-
tura que se realizan en China, a medida que este país invierte
cada vez más en aeropuertos, vías de ferrocarril y centrales
eléctricas. Los analistas estiman que, para 2012, GE generará
entre 55 y 66% de sus negocios internacionalmente.
Para reflejar este cambio en el centro de gravedad, Im-
melt ha efectuado algunos cambios mayores en la organiza-
ción y operación de GE. Hasta fechas recientes, todos los sec-
tores principales de la compañía tenían sus oficinas centrales
en Estados Unidos, y el centro mantenía sobre ellas un rígido
control. En 2004, GE cambió la oficina principal de su sector
de atención a la salud de Estados Unidos a Londres, el hogar de
Amersham, una compañía que GE acababa de comprar. En
seguida, GE reubicó las oficinas centrales de la unidad que
vende equipo a compañías petroleras y gaseras a Florencia,
Italia. Y en 2008, la compañía movió las oficinas centrales de
su División GE Money a Londres. Además, otorgó más poder
a los administradores de cada país. ¿Por qué GE está haciendo
estos cambios? La compañía cree que para tener éxito inter-
nacional debe estar cerca de sus clientes. Mudar GE Money
a Londres, por ejemplo, fue una decisión que resultó de un
deseo de estar próxima a sus clientes en Asia y Europa. A los
ejecutivos del sector de Atención a la Salud les gusta Londres
porque les permite volar más fácilmente a cualquier parte del
mundo.
GE también envió sus centros de investigación más allá
del mar. Desde 2004 ha abierto centros de investigación y de-
sarrollo en Munich, Alemania; Shangai, China; y Bangalore,
la India. La idea es que al ubicarse en economías de rápido
crecimiento, puede diseñar equipos que se adapten mejor a
las necesidades locales. Por ejemplo, GE Health Care fabrica
escáneres de resonancia magnética que cuestan un millón y
medio de dólares cada uno, pero su centro de investigación en
referencias
1. Fuentes: G. Colvin, “Think Your Job Can’t Be Sent to India?”,
en Fortune, 13 de diciembre de 2004, p. 80; A. Pollack, “Who’s
Reading Your X-Ray”, en The New York Times, 16 de noviem-
bre de 2003, pp. 1, 9; “Sun Sand and Scalpels”, en The Eco-
nomist, 10 de marzo de 2007, p. 6; “Operating profit”, en The
Economist, 16 de agosto de 2008, pp. 74-76; R.Bailey, “Hips
abroad”, en Reason, mayo de 2009, p.14.
China está desarrollando aparatos que pueden costar medio
millón de dólares, los cuales tienen mayores probabilidades de
generar ventas en las naciones en desarrollo.
Asimismo, GE está internacionalizando a gran velocidad
su gerencia principal. Alguna vez se le consideró una com-
pañía que prefería contratar ejecutivos del centro de Estados
Unidos, pero en la actualidad se escuchan con frecuencia
acentos extranjeros en los puestos más importantes. Es cada
vez más común que los administradores de los diversos países,
que en el pasado solían ser expatriados estadounidenses, pro-
vengan de las regiones donde trabajan. La GE ha descubier-
to que los nacionales de cada lugar son invaluables cuando
se trata de vender a compañías y gobiernos locales, donde
es básico tener un profundo entendimiento del lenguaje y
la cultura. En China, por ejemplo, el gobierno es un cliente
importante de la compañía, y trabajar muy de cerca con los
burócratas gubernamentales requiere de una sensibilidad cul-
tural que los extranjeros encuentran difícil de adquirir. Ade-
más de la internacionalización de sus fuerzas gerenciales, los
administradores estadounidenses de GE viajan a otros paí-
ses para capacitarse y asistir a reuniones de la compañía. En
2008, en un gesto altamente simbólico, el sector de Transpor-
tes de GE, que tiene su base en Erie, Pennsylvania, trasladó
su congreso anual de ventas de Florida a Sorrento, Italia. “Era
tiempo de que los estadounidenses aprendieran a lidiar con el
jet lag”, dijo el director de la unidad.80
Preguntas para analizar el caso
1. ¿Por qué razón GE ha invertido tan agresivamente en
su expansión en el extranjero? ¿Qué oportunidades está
tratando de explotar?
2. ¿Por qué GE trata de cambiar algunas de las ofici-
nas principales de sus negocios globales al extranjero?
¿Cómo podría beneficiar dicha mudanza a la compañía?
¿Benefician estos cambios a Estados Unidos?
3. ¿Cuál es el objetivo detrás de ese intento de “internaciona-
lizar” los niveles gerenciales más altos de GE? ¿Qué significa
“internacionalizar” esos niveles?
4. ¿Qué le dice el ejemplo de la GE con respecto a la natura-
leza de los negocios verdaderamente globales?
2. Base de datos de estadísticas comerciales de la Organización
Mundial del Comercio, consultada en 12 de mayo de 2009,
en http://stat.wto.org/Home/WDSDBHome.aspx. Estadística de
cambio de divisas del Bank for International Settlements en
http://www.bis.org/index.htm.
3. Thomas L. Friedman, The World Is Flat, Nueva York, Farrar,
Straus y Giroux, 2005.