PLAN MAESTRO Y ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN LOGÍSTICA

EDUARDO MORENO OLIVERA

JHON JAIRO PADILLA NAVARRETE

INSTRUCTOR

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

TECNOLOGO EN GESTION LOGISTICA
REGIONAL VALLE DEL CAUCA
FICHA1565295
2018
 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Empresa: DEMPOS S.A.

Sector de la economía: Sector terciario (Servicios)
Servicio ofertado: Servicio de dispensación de medicamentos a afiliados de las
EPS.

2. FACTIBILIDAD EJECUCIÓN DEL PROYECTO

La factibilidad de un proyecto de integración de la cadena de abastecimiento es

total, es muy importante recalcar que la importancia de un medicamento en el
lugar y momento oportuno, ya que puede salvar una vida.

En la actualidad el adecuado y normal desarrollo de las operaciones para lograr

esto, se ve entorpecido por decisiones políticas, temas como la corrupción y el
inadecuado flujo de capital por parte del FOSYGA (Fondo nacional de seguridad y
garantías) han generado crisis profundas en el sector salud, a todo nivel, ya que al
no desembolsar los correspondientes y oportunos pagos a las EPS, estos se
quedan en gran parte sin capital para cancelar sus acreencias a las IPS, Clínicas,
hospitales y a los operadores logísticos farmacéuticos encargados de la operación
de distribución y dispensación de medicamentos a sus usuarios.

La regulación de los márgenes de distribución y comercialización de los

medicamentos (Regulaciones confusas en cuanto a medicamentos o
concentraciones han generado errores en la estimación de precios máximos de
recobro en los diferentes actores, que han generado multas millonarias, solo
mostrando eso como trofeos de caza y generando cortinas de humo distractoras
que no aportan nada importante a la solución de las dificultades), es otro tema de
alta implicancia negativa para los actores de la cadena de suministro de
medicamentos, especialmente en el canal institucional, ya que no es lo mismo
vender de contado que a crédito, no es lo mismo entregar un medicamento en
Envigado, Medellín, Bogotá o Cali que en Quibdó, Yopal, Leticia.

Otro factor crítico actual es el incremento desmedido del dólar o devaluación del
peso frente a esta moneda, el aumento de los costos de las materias primas, los
costos de importación y otros rubros, hacen insostenibles los costos de producción
y precios de venta, lo que ha llevado a algunas casas farmacéuticas a retirar sus
productos del canal institucional, dejándolo solo en el canal comercial, donde no
hay barreras a los precios de venta. Este incremento del dólar ha generado un
incremento entre el 50 y 60% en los costos de los medicamentos. Estas, entre
otras grandes y serias dificultades del sector salud en Colombia, hacen imperativo
el diseño y desarrollo de actividades de integración y optimización de la cadena de
suministro.

3. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

La gran competitividad que se presenta en los mercados tanto nacionales como

internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y
tener éxito en este duro entorno competitivo, ya no basta mejorar sus operaciones
ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario empezar a mirar
fuera de las límites de la empresa de modo que se establezcan relaciones más
beneficiosas con los clientes y proveedores, traducidas en un fluido intercambio de
información, materiales y recursos en una forma mucho más integrada, utilizando
enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la
cadena de suministros.

En este trabajo se hará una descripción de los elementos que componen la

cadena de suministro del sector farmacéutico, se resaltarán las conexiones entre
estos elementos, destacando la importancia de cada uno de estos en la cadena,
analizando la integralidad de la misma, eslabón por eslabón.

La cadena productiva de farmacéuticos y medicamentos comprende la producción

de principios activos, medicamentos, antibióticos, vitaminas y medicamentos
biológicos. De un modo general, podríamos definir la cadena de suministro de la
industria farmacéutica como la conexión de eslabones como proveedor de
materias primas, laboratorio Farmacéutico fabricante, mayoristas y Canales
Institucionales, minoristas, Farmacias y Operadores Logísticos hasta llegar al
consumidor final.

La cadena de suministro del sector farmacéutico se puede resumir en el siguiente

esquema: Proveedor de Materias Primas, Laboratorios Mayoristas, Estado,
Farmacias, Hospitales, Consumidor final y el flujo de producto y flujo de
información.
Se puede describir el proceso de la siguiente manera:

Los proveedores de materias primas, aprovisionan a los laboratorios

farmacéuticos de las materias esenciales para producir los medicamentos y
demás productos farmacéuticos (Principios activos, frascos, tapas, empaques,
corrugados, cintas, etc). Posteriormente los productos terminados pueden tener
tres destinos: Los mayoristas. Entidades estatales. Las clínicas y hospitales.
Cuando los productos pasan directamente a entidades estatales, hospitales y
clínicas, siguen su camino de manera directa hacia el último eslabón de la cadena:
el consumidor final. Cuando los productos pasan al canal de los mayoristas, éstos
aprovisionan tanto a los minoristas, que están representados más que todo en las
farmacias; y a los hospitales y clínicas. Por último, el producto pasa hacia el
consumidor final, ya sea desde las entidades estatales, las clínicas y hospitales o
las farmacias. Con este análisis podemos vislumbrar claramente los eslabones
que básicamente componen las materias primas.

Proveedores cadena: Laboratorios (productores) Canales de distribución

institucionales (Estado, hospitales) Canales de distribución comerciales
(Mayoristas, farmacias) Consumidores. Cabe aclarar que en esta cadena de
suministro no sólo se tiene el flujo de productos descrito anteriormente, sino que
además existe un flujo de información en sentido contrario que es necesario
mantener una armonía en cada eslabón de la cadena, de manera que se pueda
cumplir con el mejor nivel de servicio a los consumidores finales. También es
importante aclarar que en el mismo sentido del flujo de información, se da también
un flujo de productos originados por las devoluciones que se presenten en un
momento dado.

El Estado cumple un rol fundamental como agente regulador del mercado de

medicamentos, brindando no sólo el marco institucional adecuado sino también los
mecanismos de gestión y control necesarios para el funcionamiento del mismo. A
su vez, debe garantizar la provisión de información a los distintos actores que
intervienen en el sector. En particular, debe reducir las asimetrías existentes entre
la oferta y la demanda, a fin de proteger y bregar por la defensa de los derechos
de los ciudadanos, en su calidad de pacientes y consumidores. Por otro lado, el
gobierno genera diferentes acuerdos de precios con laboratorios y droguerías
como parte de su política de preservación del poder adquisitivo de la población.
Tampoco debe olvidarse que el Estado funciona como uno de los principales
consumidores de medicamentos, a través de los presupuestos nacionales,
provinciales y municipales en lo referido a la prevención y cuidado de la salud de
la población.

Hospitales, El sector institucional está compuesto por las entidades prestadoras de

salud (EPS), clínicas y hospitales. Después de la implementación de la Ley 100 de
1993, el mercado institucional se ha transformando para ganar un mayor espacio
en la cadena de distribución de los medicamentos a los consumidores,
especialmente bajo las EPS.

La normatividad en la última década ha generado transformaciones en el sector

farmacéutico colombiano, en buena medida ocasionadas por la ley 100 de 1993.
Así mismo, el futuro estará enmarcado básicamente, por tres factores: el TLC, la
nueva reglamentación de precios y la reforma a la ley 100. Debido al alto impacto
social del sector farmacéutico, éste cuenta con un nivel importante de interacción
con los entes gubernamentales y por ende, un alto nivel de normatividad. En
general, tanto la elaboración como la comercialización y la venta de medicamentos
están sujetas a control por parte de las autoridades. Dentro de las entidades
gubernamentales involucradas se encuentran el Ministerio de Protección Social, el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el INVIMA, entre otros."
 4. CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS,
PRODUCTOS EN PROCESO, TERMINADOS Y TECNOLOGÍA.

Se cuenta con 3 bodegas de 400 mts 2 para almacenar producto terminado, tiene
su respectiva área de cargue y descargue, planta diseñada en U, para circulación
de los medicamentos, posee un sistema de información que integra los diferentes
puntos o farmacias con el CEDI (Centro de Distribución), en este sistema de
información se tienen aplicaciones y herramientas de ayuda que facilitan la labor,
por ejemplo:

 Aplicación PEDILAB (Pedidos a laboratorios): Con esta se calcula la

demanda, las marcas de medicamentos, cantidades a pedir a los diferentes
proveedores (Según ABC, tipo A 15 días inventario, tipo B 20 días
Inventario y tipo C 30 días de inventario, existe otro nivel de medicamentos
denominados TRAZADORES, los cuales son los más representativos en la
compra y facturación a clientes, los cuales en su mayoría se compran bajo
el agendamiento de las IPS de aplicación), esta aplicación está afectada
por otras aplicaciones que dan forma según sus configuraciones internas.
Esta permite realizar órdenes automáticas de compra que se socializan al
proveedor por medio de un correo electrónico automático.

 Calculo Automático ABC: Esta aplicación permite calcular según la

periodicidad requerida, la marcación del abc de los medicamentos en las
diferentes Sedes (este evalúa medicamento y sede, es individual y
personalizado).

 Aplicación Cronograma de despachos: Esta nos permite distribuir la

generación de reposiciones automáticas según categoría ABC en el que se
han clasificado cada uno de los 120 puntos de atención de Dempos.
Existen sedes de despacho diario, tres veces a la semana, dos veces y 1
sola vez por semana.

Calculo Automático de Reposiciones: Con esta aplicación se permite la realización

de reposiciones según parámetros establecidos en esta aplicación y afectada por
otras aplicaciones involucradas para definir qué marcas y cantidades se deben
despachar.
Todas estas aplicaciones ayudan a controlar los niveles de inventario de la
compañía, control sobre ítems no despachados a las farmacias para evitar
faltantes, control sobre rotación y permanencia de inventarios, ajustando todas las
configuraciones de las aplicaciones según necesidad, para atender las variaciones
de la demanda o los posibles sobre stock que se puedan generar y atentar contra
las buenas prácticas de almacenamientos o legislación vigente.

5. ANÁLISIS DE OPERACIONES COMUNES PARA SATISFACER LA

DEMANDA

Las operaciones comunes son varias: Desde el análisis de la demanda,

presupuesto de ventas, distribución, buenas prácticas de almacenamiento, control
de inventarios, Farmacovigilancia, entre otras.

 Para el análisis de la demanda se ha decidido negociar con algunos

proveedores el compartir información de consumo, inventarios, esta
información se suministra mensual con algún costo mínimo para el
proveedor.
 Se realizan negociaciones de compra anuales, lo que permite establecer un
parámetro para ajustar la producción con la demanda real.
 Se propone trabajo colaborativo para evitar la pérdida por obsolescencias
de los medicamentos, apoyando la rotación de este inventario de otros
actores de la cadena.
 Se realiza trabajo de análisis de la oferta de los servicios de distribución
nacional, buscando operadores capacitados y cualificados para el
transporte especializado de medicamentos, se han generado ahorros por
este rubro hasta en un 50% y se espera replicar a los proveedores, no solo
por el ahorro sino por la especialización del operador, cumpliendo con la
legislación nacional.
 Se ejecutan programas de capacitación con los proveedores a los auxiliares
logísticos Dempos, para fortalecer conceptos y las buenas prácticas de
almacenamiento.
 6. PRESUPUESTO

             
PRESUPUESTO GENERAL 2016      
PRESENTACIÓN ( ENERO - DIC)        
             
MEDICAMENTOS POS S.A        
             
Cifras en PESOS          
811016426-6            
             
Variables consideras:
Crecimiento económico del país esperado el 4%      
Porcentaje utilizado para el presupuesto de ventas el 9,0% aprox.    
Incremento Salario Mínimo Legal Vigente 4,02%      
Incremento Salario Dempos S.A 3,0%        
Auxilio de Transporte
3,9%          
La Utilidad Neta estimada para el año 2015 después de impuestos es del 2,1 %    
             
1. INGRESOS            
             
A. El presupuesto general está basado en el comportamiento histórico del 2014 -2015 por empresa, y conforme
a las ventas por cliente.
Dentro de la Software Financiero UNOEE a nivel de Cuenta Contables se ingresaron los siguientes %:  
      % PROY UNOEE    
41 OPERACIONALES 9,00% 109,00    
42 NO OPERACIONALES 3,00% 103,00    
OPERACIONALES DE
51 ADMINISTRACIÓN 3,00% 103,00    
52 OPERACIONALES DE VENTAS 3,00% 103,00    
53 NO OPERACIONALES 4,70% 104,70    
IMPUESTO DE RENTA Y
54 COMPLEMENTARIOS 27,70% 127,70    
61 COSTO DE VENTAS 88,00% 108,00    
B. Con esta base se proyectó la mezcla de ventas del mismo año. ( se excluyeron clientes que no se le va a
continuar comercializando el medicamento)
             
PPTO %Part
Concepto   $ Ventas proy 2015 $ Ventas real 2015 2015  
86.130.
Coomeva Eps   90.228.137 49,7% 801 52,5%  
30.864.
Sura   41.384.126 22,8% 091 18,8%  
16.771.
UT Haart   21.107.537 11,6% 761 10,2%  
 6.048.
SOMA   6.532.743 3,6% 836 3,7%  
5.875.
COA   6.345.974 3,5% 902 3,6%  
2.738.
NEOVID   4.000.000 2,2% 327 1,7%  
2.625.
INDEC   2.835.553 1,6% 512 1,6%  
Comfenalco 2.140.
Antioquia   - 0,0% 609 1,3%  
1.088.
Metrosalud   1.300.000 0,7% 625 0,7%  
9.917.
Clientes varios   7.811.200 4,3% 394 6,0%  
164.201.
Total 181.545.269 100,0% 858 100,0%  
             
C. De acuerdo a la expectativa de negociación con los clientes Pareto se estimaron unos
márgenes de venta.
Coomeva            
1. Negociación con Coomeva el margen de intermediación es de 4,6% para todo del 2016.  
2. Las ventas se van a manejar con el incremento del 6,5% sobre lo generado por Coomeva y con unos
descuentos aprox, del 4% que se va a llevar para Dempos como un descuento financiero.
3. La UPC se determinó con un valor de $1.302 es necesario ser muy efectivo en seguimiento
farmacoterapeutico para disminuir el consumo de los pacientes.
4. La cobertura sigue siendo Antioquia, Córdoba y Choco.    
Haart            
1. Se espera en las ventas a la UNIÓN HAART un buen comportamiento por la adquisición de nuevos
contratos.
             
Sura            
1. Se viene creciendo con este cliente, se espera este año consolidar el manejo del POS a nivel Nacional.
             
             
             
Bodega            
Por estrategia se asume que el área comercial incrementara sus ventas por la bodega para cubrir
sus costos y gastos anuales, para esto se presupuestó ventas alrededor de
$ 13.000.000.000 para cubrir sus necesidades, esto incluye solo los clientes de ventas directas y
clientes nuevos que no se atienden en nuestras farmacias.
             
D. SE OBSERVÓ EL COMPORTAMIENTO DE CADA CLIENTE EN LOS AÑOS 2014 - 2015 EN
CUANTO A PAGO OPORTUNO, GLOSAS, DEVOLUCIONES, VALOR FACTURACIÓN DEL AÑO,
PARA DETERMINAR SU COMPORTAMIENTO EN EL 2013 Y SU PERMANENCIA EN LA EMPRESA.
             
E. LA CAPACIDAD INSTALADA        
             
F. CRECIMIENTO POR CLIENTE EN EL AÑO      
    2015 proy        
Coomeva Eps   4,76%        
Sura   34,09%        
UT Haart   25,85%        
SOMA   8,00%        
COA   8,00%        
NEOVID   46,07%        
INDEC   8,00%        
Metrosalud   19,42%        
             
             
G. INCREMENTO VENTAS:        
             
SE PRESUPUESTO UN INCREMENTO VENTAS DEL 9,0 % CORRESPONDIENTE A:  
             
- LOS INGRESOS POR VENTAS POR CLIENTE DURANTE EL AÑO 2014,
MULTIPLICADO POR EL INCREMENTO DE LA TARIFA SUGERIDA DE
NEGOCIACIÓN PARA EL AÑO    
2015, Y LUEGO MULTIPLICADO POR EL CRECIMIENTO PROYECTADO PARA CADA CLIENTE.
- SERVICIO NUEVO NO SE CONTEMPLARON EN EL PRESUPUESTO.    
             
2. COSTOS Y
GASTOS          
             
A. COSTOS DE PROPORCIONAL A LAS
VENTAS 86,92%   VENTAS  
             
B. GASTOS DE AFECTADO POR EL AUMENTO EN
VENTAS 6,71%   RUBROS IMPORTANTES COMO:
4.844.7
        - SALARIOS $ M.   18
144.6
        - HONORARIOS : $M. 68
918.4
        - ARRENDAMIENTOS: $M. 84
- DEPRECIACIÓN MAQ Y 140.6
        EQ: $ M. 43
             
             
             
C. GASTOS AFECTADO POR INCREMENTO EN
ADMINISTRATIVOS 2,28%   RUBROS IMPORTANTES COMO:
1.196.6
        - SALARIOS: $ M.   36
87.9
        - HONORARIOS : $M. 91
193.5
        - ARRENDAMIENTOS: $M. 95
136.4
        - SERVICIOS:   68
- DEPRECIACIÓN MAQ Y 59.6
        EQ: $ M. 86
 7. DIAGRAMA DE FLUJO

CADENA SUMINISTRO
A CADENA XXXXX CADENA XXXXX

INFORMACIÓN Y MATERIALES

MATERIALES E
INFORMACIÓN

CADENA
SUMINISTRO B CADENA XXXXX
CADENA XXXXX

CADENA CADENA
CADENA CADENA
CADENA CADENA XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX
  
 
 

temas.

Suma
comercial

empresarial.
debidamente
experiencia y

permanencia.

para la gestión
que asegura su
con una Alianza
gestión técnica y
FORTALEZAS

DEBILIDADES
con experiencia en

de la comunicación
a la importancia del
conocimiento de los

sobre la importancia
factor clave de éxito.
Gerentes con amplia

La Compañía cuenta

Gestión desarticulada
Los productores están

recurso humano como

comerciales del sector
Estratégica con socios
organizados y cuentan

como tema estratégico

Grado de conocimiento
Escaso reconocimiento
 
 
 
 
 

 
F3
F2
F1

D3
D2
D1
 
Posibilidad de incursionar en nuevos

4
3
3
4
4
4

12
O1
mercados exigentes

 
Diseñar e implementar estrategias

1
3
2
9
2
3
4
comunicativas con actores clave de la
O2 cadena.
 
Generar capacidades y habilidades en

1
2
1
7
2
3
2
OPORTUNIDADES

comunicación dialógica, liderazgo y trabajo

O3

en equipo.
 

Concentración de poder de algunos

4
2
3
6
3
2
1

funcionarios (as) publicas, que afecta las

A1

relaciones internas y la gestión de la salud.

 

La conectividad de los proveedores para

vincularse a los procesos internos, esto sirve

1
2
0
8
4
2
2
A2

como pretexto para el no cumplimiento de

entrega o mejore de los tiempos de entrega.
 
AMENAZAS

Escaso conocimiento sobre la organización

4
0
0
3
1
2
0

social y las posibilidades de trabajo colectivo

A3

organizado.
 de la salud pública y
los prestadores de
servicio.
Suma   10 6 4 9 3 4

    OPORTUNIDADES AMENAZAS

Posibilidad de incursionar en nuevos mercados

Caída del precio de café en el mercado internacional

Interés de consumidores porm productos orgánicos
Precio diferenciado y mayor del café orgánico con

Ingreso de nuevos ofertantes de café orgánico al

procedentes de zonas con extrema pobreza

La aparición de plagas de interés técnico y

exigentes en productos certificados

respecto al café convencional

económico para el café

mercado internacional
   
    O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS              
Gerentes con amplia Ofertar e ingresar a nuevos
Posicionar medicamentos en el mercado
experiencia y mercados exigentes en
F1 nacional utilizando eficientemente nuestra
conocimiento de los productos certificados (O1, F1,
alianza estrat. (A2, F3)
temas. F2, F3)
Los productores están
debidamente Potencial la capacidad técnica de los
Manejar una buena estrategia de
organizados y cuentan empleados para minimizar la presencia de
F2 precio diferénciala partir de
con experiencia en nuestros productos (02, F1)
fallos en la disponibilidad de
gestión técnica y medicamentos (A3, F2)
comercial
La Compañía cuenta
con una Alianza
Estratégica con socios Manejar estrategias de acceso a
F3      
comerciales del sector los mercados justos (03, F2)
que asegura su
permanencia.
DEBILIDADES              
Escaso reconocimiento Programa incentivos por
a la importancia del productividad y reconocimientos Promover la integración total de los
D1
recurso humano como mensuales en cuadros de honor actores de la cadena de valor (A1, D3)
factor clave de éxito. (01, D3)
 Grado de conocimiento Renovar la tecnología de
sobre la importancia comunicación, donde se facilite el Promover la diversificación de mercados
de la comunicación intercambio de datos y facilidad para reducir el riesgo por legislación
D2
como tema estratégico en el manejo de la información nacional y rompimientos por trabajos
para la gestión para mejorar la productividad y desarticulados (A3, D3)
empresarial. competitividad (O1, D3)
Gestión desarticulada
de la salud pública y
D3    
los prestadores de
servicio.

Bibliografía.

-http://es.slideshare.net/ANDREW_GARCIA/cadena-de-suministro-farmaceutica

-Capacidad de respuesta, adaptación y flexibilidad son las características de las empresas que
trabajan 'on demand'
Un engranaje nuevo en la cadena de suministro por: ANGEL GARCIA MARIN. www.tetrans.com

-Los retos de la cadena de suministro por: ANA DE LA HOZ REVISTA MECALUX

-Cadena de Suministro GESTION DE OPERACIONES UNIVERSIDAD DEL CEMA Buenos Aires.

-La cadena de suministro como estrategia de expansión internacional, caso INDETEX España. Por;
Jessica Urrego Obando.

-Integración de la cadena de suministro: alianza estratégica y ventaja competitiva para las pymes.
Por: Eder Luis Durango Hoyos.

-8 Claves de la Logística http://www.soyentrepreneur.com/27979-8-claves-de-logistica-para-ser-

mas-competitivo.html

-Seis aspectos clave para una cadena más competitiva

http://www.logisticamx.enfasis.com/articulos/66995-seis-aspectos-clave-una-cadena-mas-
competitiva

-Informe de Gestión Dempos S.A.

-Sistema de gestión de la calidad Dempos S.A.