Plantillas IEEE-tesis-2019 Marzo 1

Diseño de una propuesta de mejoramiento para el aumento de la eficiencia global en una fábrica
de productos Textiles.
Alejandro Carvajal Bonilla ac1125589@gmail.com

Yeltsin Valencia Buitrago yeltsin96@hotmail.com
Proyecto presentado Para optar al título de Ingeniería Industrial
Asesor: Claudia Ximena Ayora Piedrahita, Magíster (MSc)
Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Santiago de Cali, Colombia
2020
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL AUMENTO DE LA iii
EFICIENCIA GLOBAL EN UNA FÁBRICA DE PRODUCTOS TEXTILES.
Referencia/Reference [1] A.Carvajal Bonilla, y, Y.Valencia buitrago.2020. “Diseño de una propuesta de

mejoramiento para el aumento de la eficiencia global en una fábrica de productos
Estilo/Style: Textiles”. Tesis Ingeniería Industrial, Universidad de San Buenaventura Colombia,
Facultad de ingeniería , Cali.
IEEE. (2014)
Bibliotecas Universidad de San Buenaventura
Biblioteca Digital (Repositorio)

http://bibliotecadigital.usb.edu.co
 Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM - Bogotá.

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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL AUMENTO DE LA iv
DEDICATORIA
Alejandro Carvajal Bonilla.
Dedico este trabajo de grado principalmente a mi familia y a Dios que siempre han estado de mi
lado en todos los momentos malos y buenos les agradezco de corazón, también quiero agradecer
a mis profesores, compañeros y amigos los cuales me ayudaron a formarme en la persona que
soy hoy en día.
Yeltsin Valencia Buitrago.
Dedico este trabajo a mi hijas, familia y a dios que son la fuente de mi vida y por la cual me
motivo a ser mejor año tras año, también quiero agradecer a mi compañero de proyecto de grado
por su paciencia y constancia para sacar este trabajo adelante, el camino transcurrido no fue fácil
pero con constancia y disciplina pudimos cumplir con esta meta.
TÍTULO DEL DOCUMENTO v
RESUMEN
El resumen permite identificar la esencia del escrito, mencionando brevemente el objetivo y la

metodología, así como los resultados y las conclusiones (mínimo 150, máximo 250 palabras).
Palabras clave: (Mínimo 3 y máximo 7 palabras, preferiblemente use lenguaje técnico-

científico).
ABSTRACT
El abstract es el mismo resumen pero en idioma inglés. Conserva la misma extensión o

aproximada, es decir, mínimo 150 y máximo 250 palabras.
Keywords: (Mínimo 3 y máximo 7 palabras, preferiblemente use lenguaje técnico-científico).

TABLA DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN....................................................................................................................................iv
ABSTRACT....................................................................................................................................v
INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................1
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................................2
A. Descripción del problema.................................................................................................2

B. Formulación del problema................................................................................................9
II. JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................10
C. Alcance del trabajo..........................................................................................................10
III. OBJETIVOS.....................................................................................................................11
A. Objetivo general..............................................................................................................11
B. Objetivos específicos......................................................................................................11
IV. MARCO REFERENCIAL...............................................................................................12
A. Marco contextual.............................................................................................................12
B. Antecedentes...................................................................................................................12
C. Marco Conceptual...........................................................................................................21
D. Marco teórico..................................................................................................................26
Eficiencia general de los equipos (OEE):...............................................................................26
Cálculo del OEE:....................................................................................................................26
El valor del OEE.....................................................................................................................26
Clasificación del OEE............................................................................................................27
Componentes del OEE, pérdida de cada uno de ellos y sus respectivos cálculos.................28
¿Cómo Implementar el OEE?...............................................................................................29
E. Marco legal.........................................................................................................................30
V. METODOLOGÍA.............................................................................................................32
A. Enfoque de la investigación............................................................................................32
B. Tipo de investigación......................................................................................................32
C. Diseño de la investigación..............................................................................................33
D. Población y muestra........................................................................................................33
E. Técnicas para la recolección de información......................................................................33
F. Fuentes de información.......................................................................................................34
1) Fuentes primarias............................................................................................................34
2) Fuentes segundarias..........................................................................................................34
G. Criterios de inclusión y exclusión de la población.........................................................35
1) Inclusión..........................................................................................................................35
2) Exclusión.........................................................................................................................35
H. Análisis de datos.............................................................................................................35
I. Fases del estudio.................................................................................................................36
1) Fuentes primarias Objetivo específico 1 (Diagnóstico de la situación actual):..............36
2) Objetivo específico 2 (Evaluación de estrategias):.........................................................36
3) Objetivo específico 3 (Implementación):........................................................................36
VI. encabezado nivel 1............................................................................................................38
A. Encabezado nivel 2.........................................................................................................38

1) Encabezado nivel 3.........................................................................................................38
a) Encabezado nivel 4......................................................................................................38
REFERENCIAS...........................................................................................................................39
ANEXOS.......................................................................................................................................41
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Árbol de problemas...........................................................................................................5

Figura 2 Metodología para la evaluación de la capacidad actual..................................................17
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Medidas del desempeño y ejemplo de indicadores relevantes.........................................19

Tabla 2 Clasificación del OEE......................................................................................................28
Tabla 3 Componentes del OEE......................................................................................................28
Tabla 4 Marco legal.......................................................................................................................30
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Ciclo PHVA..............................................................................................................29

LISTA DE GRAFICOS
Pág.
Gráfico 1 Crecimiento de la empresa en maquinaria.......................................................................2

Gráfico 2 Crecimiento de la empresa en personal...........................................................................3
Gráfico 3 Retrasos en promedio en la producción...........................................................................4
Gráfico 4 Capacidad de la planta en el año 2018............................................................................5
Gráfico 5 Eficiencia global del proceso en 2018.............................................................................6
Gráfico 6 Eficiencia global del proceso en 2018.............................................................................7
Gráfico 7 Calidad en el 2018...........................................................................................................7
Gráfico 8 Eficiencia en el 2018.......................................................................................................8
Gráfico 9 Diagrama de Pareto.........................................................................................................8
Gráfico 10 Valor del OEE.............................................................................................................27
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL AUMENTO DE LA 1
INTRODUCCIÓN
La empresa que trata es trabajo de grado se llama Compañía Internacional de Confecciones

S.A.S, esta empresa fue fundada en el 2007 y se dedica a la producción de productos textiles para
dama , comenzó su operaciones en ese año en la confección de su propia línea de blusas pero a lo
largo de los años la empresa ha tenido un aumento en su demanda, personal y maquinaria viendo
la viabilidad de maquilar a clientes importantes en el mercado Colombiano , por ende la empresa
opto por maquilarle a una de las empresa más exitosa de en mercado nacional aumentando su
producción y rentabilidad exponencialmente a partir del 2010 convirtiéndose en un taller alterno
de la empresa XYZ.
En la actualidad el mercado textil en Colombia es muy competitivo debido a que las industrial
internacional ha incursionado en nuestro país en con productos de bajo costo. La demanda de la
empresa aumentado considerablemente tanto que su producción se está viendo afectada, la baja
producción de esta fábrica se está viendo reflejado en la participación del mercado actual, ya que
la producción anteriormente era 70% que se producía aquí en Colombia y 30% era hecho en
china ,actualmente la situación se reverso teniendo mayor producción la industria china, la
preocupación de este taller alterno se está viendo reflejado en lo anterior ya que el cliente XYZ
está optando por recurrí a la industria china por edén tiene que cumplir con unos estándares y
lotes de producción exigidos por el cliente, para que ellos sigan contando con este taller alterno
y no se vea en riesgo la existencia de esta empresa en el mercado.
En este trabajo de grado se buscaran una solución que logre suplir la problemática de eficiencia
que está presentando la Compañía Internacional de Confecciones S.A.S y a su vez también
aumente su OEE (Eficiencia General de los Equipos) que llevara consigo muchas mejoras en la
implementación de este proyecto trayéndole muchos beneficios a la empresa y logrando
satisfacer la demanda exigida por su único cliente.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A. Descripción del problema.
La Compañía Internacional de Costura S.A.S. pertenece a los cinco talleres alternos que le
realizan la maquila al cliente XYZ, siendo este su único comprador; inició sus operaciones en el
año 2007 en la ciudad Santiago de Cali, con un activo de cuatro máquinas planas, quienes están
diseñadas para la confección de maquila. Actualmente la empresa cuenta cien (107) máquinas en
operación con las que se ejecuta toda la parte operativa. (Gráfico 1) y con más de doscientos
(211) colaboradores (Gráfico 2).
Crecimiento de la Maquinaria
Numero de maquinas
107
100 104
95
88
73
65
58
39 42
25
12
4
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Gráfico 1 Crecimiento de la empresa en maquinaria
Fuente: Elaboración propia, con base en datos de la Compañía Internacional de Costura S.A.S
Crecimiento de el personal
Numero del personal
207 211
200
175
154
125
113
80
46 53
34 38
18
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Gráfico 2 Crecimiento de la empresa en personal
Actualmente, la compañía presenta una solicitud de inconformidad del cliente XYZ, dado que
han mostrado demoras en la órdenes de entrega (gráfico 3), sin embargo, la empresa
Internacional de Costura S.A.S., muestra un índice de cumplimiento en pedidos de un 82% por lo
que el 18% está afectando de manera directa al comprador en el 2019 donde se puede observar el
consolidado de los datos del 2019 con mayor detalle (Anexo 1) , frente a esta problemática la
gerencia ha decidido tomar medidas que permita garantizar el desempeño de las órdenes de
producción y lograr mantener al cliente satisfecho.
% Cumplimiento de los pedidos 2019
100%
90% 82% 83% 83% 84% 83% 80% 82% 83% 81%
78% 82% 78%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ro o o il o io lio to e e e e
e r er arz abr ay jun ju os br ubr br br
en fe
b m m ag em ct
viem
ciem
pti o
no di
se
Gráfico 3 % de cumplimiento de los pedidos 2019
Fuente: Elaboración propia, con base en datos de la Compañía Internacional de Costura S.A.S (Anexo1).
Como parte del proceso de planeación estratégica, la Compañía Internacional de Costura S.A.S.,
ha definido desde la gerencia, la necesidad de realizar un análisis más exhaustivo buscando las
causas de esta problemática, por medio de la realización de un árbol de problema, el cual se
realizó en conjunto con el director de producción y los analistas de tiempos y métodos de los
pedidos del 2019. (Figura 1, Anexo 2).
Figura 1 Árbol de problemas incumplimientos de pedidos 2019
Fuente: Elaboración propia, con base información de la Compañía Internacional de Costura S.A.S
Después de haber realizado el árbol de problemas se procede a realizar un diagrama de Pareto del
2019 para poder observar cual es la incidencia de las causa que está enfrentando la empresa por
el incumplimiento de pedidos (Gráfica 4)
Diagrama de pareto del Causas del Incumplimiento de los
pedidos en el 2019
100% 100%
95%
90% 80%
80% 80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 15%
10% 5%
0%
bajo OEE Disponibilidad de maquinaria ausentismo
Gráfico 4 Diagrama de Pareto del Causas del Incumplimiento de los pedidos en el 2019
Como conclusión a los anteriores se requiere enfocar los esfuerzos en trabajar para mejorar el
OEE ya que su incidencia sobre el incumplimiento de los pedidos corresponde al 80% y al
mejorarlo podrían mejorase el 20% de sus otras causa ,se determinó mediante el árbol de
problemas y el Pareto que es necesario medir la eficiencia global del proceso con el fin de
corroborar el impacto de este índice para el año 2019 (gráfico 5) y a través de este, analizar los
factores principales de los cuales se compone este indicador (gráficos 6, 7 y 8) Analizando los
datos del consolidado del 2019 (Anexo 1).
OEE 2019
64%
62% 62%
62%
61% 61%
60% 60%
60% 59% 59%
58% 58%
58%
58%
56% OEE
56% Linear (OEE)
54%
52%
o ro zo il o o lio to e e e e
er re ar ab
r ay ni ju os br br br br
en b m m ju g m tu m m
fe a
pti
e oc vie dicie
se no
Promedio 60%
Gráfico 5 Eficiencia global del proceso en 2019
Disponibilidad 2019
89%
88%
88%
87%
87%
86%
86%
85% 85% 85% 85% 85%
85%
84% 84% 84%
84%
83% %Disponibilidad
83%
82%
81%
80%
oc e
di bre
vie e
e
o
o
zo
ril
pti o
lio
o
br
no ubr
br
se ost
ni
ay
er
er
ab
ar
ju
ju
em
m
m
br
en
ag
cie
fe
Promedio 85%
Gráfico 6 Disponibilidad en 2019
Calidad 2019
89% 88%
88% 87% 87% 87%
87% 86% 86% 86%
86% 85% 85%
85% 84% 84%
84% 83%
83%
82%
81%
80%
ro o o il o io lio to e e e e
e r er arz abr ay jun ju os br ubr br br
en b m m g m t m m
fe a
pti
e oc vie dicie
se no
Promedio 86%
Gráfico 7 Calidad en el 2019
Eficiencia 2019
85% 84%
83% 83% 83%
83% 82% 82% 82% 82%
81%
81% 80% 80%
79% 78%
77% %eficiencia
75%
73%
l
ero rero arzo abri ayo unio julio osto bre bre bre bre
j u
en feb m m ag tiem oct viem ciem
se
p no di
Promedio 82%
Gráfico 8 Eficiencia en el 2019
Diagrama de pareto
100% 96%
95%
90% 88%
80% 80%
Causas de perdida de eficciencia 2019
70% 70%
60% 50%
50% 50%
40% frecuencia
30% 20% acumulado
20% 10% 8% 7%
10% 1%
0%
jo jo do so et
o o
ba ba ita ce ol sm
rt a rt a c r o s n ti
pa p b se
o
d e
s de l ca de ao au
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od ta na ad ist
e
ét ien r so ocid S
M
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l
He
Gráfico 9 Diagrama de Pareto Causa de perdida de eficiencia 2019
De acuerdo con la información analizada, se concluye que uno de los factores que más afecta el
OEE es la eficiencia con 82% (Gráfico 8), el cual presenta algunas causas la cuales están
generando la perdida de este componente. (Gráfico 9).
Por otra parte, se observa que el mayor impacto se da en variables como el método de trabajo, las
herramientas y la capacitación de su personal respectivamente, por lo que se hace necesario
intervenir mediante un plan de acción, que permita mejorar la eficiencia del proceso productivo,
para ello, se evaluaran tres propuestas descritas a continuación:
1. Mejorar el índice de eficiencia, aumentando la capacidad actual.

2. Realizar un plan de capacitación que logre aumentar la eficiencia en el proceso
productivo
3. Realizar mejoras en las herramientas y métodos de trabajo.
B. Formulación del problema.
¿Cuál será la mejor estrategia que la empresa debe aplicar para mejorar la eficiencia global de la
planta?
II. JUSTIFICACIÓN
La Compañía Internacional de Costura S.A.S., siempre busca sobresalir y cumplir con los
mayores estándares de calidad, por ende, desean resolver la problemática que presentan
actualmente respecto a sus niveles bajos de eficiencia frente al proceso de producción, dado que,
si no se corrigen, sus pérdidas en sentido monetario aumentaran de manera significativa
afectando de forma negativa las utilidades propias de la empresa.
Las estadísticas, presentan que en el 2019 se registró movimientos de facturación real

$4.204.645.525 y una facturación esperada $4.995.907.836 tenido $791.262.311 por ventas no
realizadas debido a la deficiencia en su capacidad de producción, lo cual equivale a un 16% de
sus ventas totales. Por lo cual, se realizó un análisis que permita estimar el porcentaje de ventas
deseadas para el 2020, en el que se espera que aumente en un 7%, para ello se deben abordar
estrategias que elimine o mitigue el problema que se presenta en la actualidad.
Este proyecto de investigación se realiza con la finalidad de brindarle a la empresa mejoras en el

proceso de producción, capacidad y eficiencia para la elaboración de los pedidos de prendas que
se maquilan por las ocho líneas de producción, y de esta manera contribuir al mejoramiento
continuo que permita que la cadena de producción sea cada vez más óptima.
C. Alcance del trabajo
Este proyecto es el primer paso para el mejoramiento de la línea textil de la empresa, se centrará
en el diagnóstico y la búsqueda de metodologías que permitan aumentar la eficiencia dentro de la
compañía, con el fin de que se pueda aprovechar en su mayoría la capacidad actual y dar a su
vez, dos alternativas que puedan servir como recomendaciones a la empresa y se logren adaptar a
sus condiciones brindando una solución oportuna a su problema actual.
III. OBJETIVOS
A. Objetivo general
Implementar la estrategia de incremento la eficiencia global de la planta en la Compañía

Internacional de Costura S.A.S
B. Objetivos específicos
● Diagnosticar la situación actual de empresa y determinar las causas de la pérdida de

eficiencia.
● Evaluar diferentes estrategias que permitan generar el aumento de la eficiencia global de
la planta.
● Implementar las acciones de mejora para incrementar la eficiencia global de la planta.
TÍTULO DEL DOCUMENTO 12
IV. MARCO REFERENCIAL
A. Marco contextual
Nombre: Compañía Internacional de Costura S.A.S.

Dirección: Carrera 21 # 19B-40 Belalcázar
Teléfono: 3117528972
Enfoque Empresa: Maquila de prendas Studio F y ELA
Misión: Somos una empresa localizada en la ciudad de Santiago de Cali, en el departamento del
Valle del cauca, dedicada a brindar el servicio de maquila de prendas de vestir para dama, en el
desarrollo del proceso productivo contribuimos generando empleo y mejoramiento de la calidad
de vida humana, la Compañía Internacional de Costura S.A.S, se encuentra comprometida con
nuestros clientes con el fin de brindarles el mejor servicio e innovación con nuestros equipos y
eficiencia.
Visión: La Compañía Internacional de Costura S.A.S se proyectará para el 2020 como una
empresa líder, con expansión en el mercado nacional e internacional; en el ámbito del ensamble
de ropa para dama, desarrollando eficiencia de alta calidad los cuales satisfagan las expectativas
de nuestros clientes; logrando así fortalecimiento en la imagen corporativa de la empresa, y así
permitiendo brindar más empleos a la población de la región. Su equipo humano altamente
comprometido y competente, responderá oportunamente a las necesidades de sus clientes.
D. Antecedentes
El trabajo de investigación, Fabricación ajustada y eficiencia general del equipo (OEE) en la

fabricación de papel y la industria de productos de papel desarrollado por (Fen Fam, Risdiyanto,
Yaton, & Prastyo, 2018), El objetivo de este trabajo era buscar la relación entre lean
manufacturing y eficiencia general de los equipos utilizando herramientas como lo son kaizen,
vsm, smed y estandarización de trabajo. Este estudio fue de gran impacto que mostró cómo estas
herramientas influyen a la hora de tomar todas las variables para mejorar el OEE y cómo a partir
de ellas se puede mejorar el manejo de la productividad y la calidad en una empresa. Además se
muestra como el trabajo estandarizado mejora como punto de partida para que la empresa pueda
tomar acciones correctivas, y se puede ver cómo se utilizan las variables correlativas a la hora de
utilizar el OEE.
En el estudio llamado Mejora de la eficiencia general de los equipos (OEE) en moldeo por
inyección en proceso industrial, realizado por (Vijayakumar & Gajendran), se abordó una
problemática para mejorar los recursos de energía con la finalidad de aumentar su OEE, se
utilizaron los principios del TPM realizando mejor los mantenimientos por parte de la empresa,
puesto que, estaba generando defectos en la producción.
Además se enfocaron en algunas herramientas como lo son 5s y kaizen, para luego aplicar
herramientas y métodos el proceso de inyección, donde se tuvo una mejora que pasó de 61% a
81%, aumentando la calidad y la confianza de los trabajadores.
El trabajo realizado por los autores (Singh, B.Shahb, M.Gohil, & H.Shahc, 2013), llamado
Cálculo de la efectividad general del equipo (OEE): automatización a través del desarrollo de
hardware y software, es un trabajo que se centra en realizar un software que permita medir el
OEE, ayudando a analizar los datos para saber qué áreas o qué parte del proceso productivo se
está enfrentando a la pérdida de efectividad en la empresa, para ello realizan diferentes análisis
guiados por algunas herramientas cómo el diagrama de flujo, que los ayudó a tener un panorama
más visual acerca del proceso, este hardware sirve para el procesamiento de datos y medir en las
diferentes áreas el OEE; en conclusión este trabajo afirma que es un proceso tedioso medir el
OEE, por ende es importante dotarse de herramientas tecnologías que facilite este proceso, para
acelerar la eliminación o de las causas de pérdida.
En la investigación Mejora de la eficacia de las máquinas críticas en un industria de fabricación

escrito por (S. Ghosh & Gupta, 2016), explicaban como se podría alcanzar la implementación del
OEE en una fábrica, teniendo en cuenta la competitividad, puesto que, con la eficiencia general
de los equipos se puede logra evidenciar en qué estado se encuentra los procesos y la empresa.
Para ello, la primera parte que hicieron en este proyecto fue identificar la máquina crítica o el
cuello de botella con sus principales pérdidas analizando los tres factores del OEE y también
realizando un análisis exhaustivo de los factores que causan la pérdida de la máquina, después de
realizar unas medidas correctiva se pudo ver que el rendimiento de la máquina aumentó un 8%
en el OEE. En conclusión a partir de analizar los puntos críticos de la empresa se puede mejorar
el OEE de la empresa.
En la investigación desarrollada por (Abdus Samad, Rifat Hossain, & Asrafuzzaman, 2012) la
cual se llama “Análisis del rendimiento por la efectividad general del equipo de la sección de
corte CNC de un astillero”, el objetivo de esta investigación fue medir el rendimiento en el corte
de CNC, que se utilizan para barcos navales para ello se utilizaron herramientas lean
manufacturing , donde se pudieron dar cuenta que estaban fallando bastante en la parte de la
planeación y estos generaba inconsistencias a la hora de realizar la producción analizaron todos
los datos de la empresa midiendo el OEE en este trabajo principalmente se dedicó a medir el
OEE, teniendo en cuenta los factores que estaban afectando, en conclusión los autores dicen que
“La medición del rendimiento es un principio fundamental de la gestión. La medición del
rendimiento es importante porque identifica la brecha de rendimiento actual”.
En un estudio desarrollado por (Samir, 2013), llamado “Análisis y Propuesta de mejora del
proceso productivo de una línea de confecciones de ropa interior en una empresa textil mediante
el uso de herramientas de manufactura esbelta” se realizó con el objetivo de aumentar el OEE
(Overall Effectiveness Equipment o Eficiencia General de los Equipos) aumentando los tres
indicadores que lo compone como lo son calidad, rendimiento y disponibilidad de las líneas de
confección, en el desarrollo del trabajo se utilizaron herramientas de manufactura esbelta para
aumentar su OEE.
Las técnicas de manufactura esbelta que los ayudó a aumentar su OEE fueron la metodología de
las 5S’s acompañada del mantenimiento autónomo y el SMED, estas técnicas mejoraron la
disponibilidad de los equipos utilizados en un 25%, el rendimiento de las líneas de producción en
un 2 % y finalmente su tasa de calidad en un 4.3 reduciendo sus productos defectuosos en 4.3%,
aumentando el índice de OEE en 34.92%. Este estudio trajo consigo según el autor “el
incremento de la capacidad productiva, ahorro de horas hombres, incremento del área de trabajo
y motivación del personal”.
Los autores (Duque & Urbano, 2017),en su estudio llamado “Implementación del indicador OEE
en una empresa de polímeros” crearon una herramienta electrónica mediante el programa Excel
que permitió medir este indicador de una manera más práctica, dado que este indicador se
actualiza con el ingreso diario de la producción de la planta con la finalidad de cuantificar las
pérdidas de los tres factores fundamentales de la OEE que son la disponibilidad, el rendimiento y
la calidad, es importante mencionar que este programa es manejado por lo operarios para que
estos tengan un mejor acoplamiento a la información de los sucesos que presentan la maquinaria.
También propusieron diferentes formatos que les permitiera realizar un cálculo oportuno en la
implementación del OEE, en la que utilizan dos herramientas ingenieriles como lo son el PHVA
(Actuar, Planear, Hacer, Verificar) y ACR (análisis de causa raíz).
En la investigación llamada “Estudio e implementación para mejorar la productividad en una

planta de fibrocemento” realizado por (Cortina Navarro, 2013), se tiene como objetivo mejorar la
baja productividad en la línea de placas, la cual, no cumplía con las metas trazadas por la
empresa, la metodología que utilizaron para realizar este estudio fue de tipo cualitativo y
cuantitativo que les permitió evaluar diferentes variables como lo son el desempeño y la
eficiencia abordando diferentes herramientas para cumplir con este objetivo como lo es el
diagrama de flujos, Diagrama de Causa y efecto, Diagrama de Pareto, Histograma, Gráficas de
tendencia, Diagramas de dispersión; y Gráficas de control. El punto clave de este estudio fue
cuando se decide aplicar el diagrama de Ishikawa más conocido como el diagrama causa y
efecto, para el cual tomaron en práctica cada una de las variables anteriores para saber cuál era el
origen que les impedía lograr la meta trazada, al identificar cuáles fueron esos errores, ellos
tomaron medidas al respecto para el aumento de su productividad cumpliéndose las siguientes
condiciones en decadencia de las máquinas en un 97% dado que se llegaba a obtener una
decadencia del 9.7 ton/h sobre 10 ton/h que era la meta .
En el trabajo de grado titulado “Propuesta de metodología para la medición de eficiencia general
de los equipos en líneas de procesos de sección mantequilla en la industria láctea” realizado por
(Mohr, 2012), se desarrolló un estudio de la eficiencia en la producción de mantequilla con el
objetivo de valorar la situación actual de la producción y que ayude a realizar la toma de
decisiones en un futuro previo.
La estructura del trabajo se realiza mediante un trabajo de campo, donde se obtienen datos
necesarios para la evaluación del impacto directo en las variables que afecta la eficiencia general
de los equipos en la empresa de lácteos. Este trabajo de campo mostró que tenían problemas en
el OEE utilizando una metodología de seis fases la cual consistió en planteamiento del problema,
la segunda estado del arte, tercera definición de herramientas a aplicar, cuarta fase puntos
críticos, quinta fases cálculo del OEE y la última fase de evaluación de herramientas de control;
al utilizar esta metodología se mejoró el proceso dentro del cual se mostró la eficiencia de cada
proceso en términos de disponibilidad, calidad y rendimientos.
El autor (Cano Campiño, 2009) en un trabajo llamado “Aumento de la Capacidad Instalada de

Producción en una planta de engobes Cerámicos”, utiliza la herramienta de lean manufacturing
para obtener los resultados sobre el aumento de la capacidad de la producción, para ello el
expone que utiliza el mapa de valor ya que, gracias a esta, permitió tener un aspecto más
específico de las actividades a mejorar en la empresa. El objetivo de este trabajo se fundamenta
en aumentar al 100% la capacidad instalada de la planta, para ello se realizó un diagrama de flujo
con la descripción de la actividades que realizaban por proceso, después se mapeo la cadena de
valor, con el que se detallaron los indicadores de gestión de proceso como lo son TEP(Tiempo
efectivo del proceso) el cual sirve para saber cuánto se demora la transformación de las materias
primas para convertirse en producto final, TMP(Tiempo Muerto en el proceso) son los
imprevisto como paros no programado TTP(Tiempo Total del proceso) es la suma del TMP mas
TEP y FTQ(First Time Quality) traduce el porcentaje de cumplimiento.
Al aplicar las herramientas lean pudo percibir los puntos críticos en cada proceso en términos de
producción, con esto pudo concluir varios aspectos que afectaba la producción como la
cercanías de algunos proceso, también actividades la cuales se puede eliminar con la ayuda de
este trabajo los resultados o a la empresa cambiaron en los indicadores TEP de 2.197 a 1.932,
TMP de 350 a 0, FTQ DE 0% a 100%Y CIP 466,1312.
Una tesis nombrada “Planeación de la capacidad de producción para la nueva fábrica de muebles
de la empresa Iván Botero Gómez S.A” desarrollada por el autor (Londoño Arboleda, 2014),fue
desarrollada para aumentar la capacidad de producción en una empresa que considera una
proyección de las demandas futuras, analizando aspectos tales como: mano de obra, cadena de
distribución y maquinaria en la que se determina utilizar la metodología Acevedo que fue
adaptada a la necesidad de la empresa la cual se puede visualizar en el siguiente (véase figura 1)
diagrama de forma detallada:
Figura 2 Metodología para la evaluación de la capacidad actual
Fuente: (Londoño Arboleda, 2014)

Gracias a la metodología aplicada aumenta la participación de muebles en ventas y capacidad
instalada mensual en producto final la cual era en el 2013 es de 1,788 y según la proyección está
en el año 2018 en 2.751.
En trabajo de grado llamado Propuesta de mejora en la gestión de compras de una empresa textil
de prendas interiores y exteriores femenina, en este trabajo de grado escrito por el autor (Ortiz
Acevedo, 2014),desarrollo la metodología SRM la cual se basa en 5 fases las cuales son:
estrategias de compras, selección del proveedor, colaboración, evaluación y desarrollo del
proveedor, y la mejora continua .Ellos estaban presentado problemas con su respectivo
porcentaje de importancia como con el incumplimiento de las ordenes pedidas al proveedor que
es del 91% , incumplimiento del precio pactado que es de un 4% y el exceso de material pedido.
Para resolver la problemática, la empresa implementa la filosofía Just in time purchasing (JITP)
por la cual, se procede a capacitar al personal de la empresa a que conozca esta metodología y se
adapte a ella ,para utilizarla es necesario que la cantidad del pedido utilizan la herramienta del
EOQ el cual les arrojó para esta empresa que la cantidad óptima de pedido es de 103 unidades
por orden de compra, también para implementar el JITP es necesario poner cuidado al tiempo de
entrega de todos los transporte para reducir el inventario y como último para culminar con la
metodología SRM sigue la fase de mejora continua la cual escogieron proseguir con metodología
PDCA (Plan, Do, Check, Act) .
En el documento desarrollado por (Organización mundial de Salud, 2012) denominado Guía de

recurso para el proceso de adquisición, se plantea la mejor manera de adquirir equipos para el
sector de la salud, donde la metodología utilizada toma en consideración la pronta atención y la
calidad que brinda a todos su pacientes, y se fija considerablemente en la capacidad instalada
frente a un precio del mercado que sea considerable y adecuado, así pues, entre mayor tecnología
será mejor la resolución de las necesidades latentes.
Este documento muestra la forma más clara de ejecución a la de ejercer la mejores prácticas de
compra de equipo en este sector, para ello se necesita estandarizar 6 procedimientos claves a la
hora de la toma de decisión de compra los cuales son: Evaluación de la tecnología, evaluación
del dispositivo, planificación y evaluación de las necesidades, adquisición, instalación, puesta en
servicio y seguimiento, También esta guía muestra en una tabla los indicadores de desempeño
más relevantes como se puede ver continuación (Véase en la Tabla 1):
Tabla 1 Medidas del desempeño y ejemplo de indicadores relevantes
Fuente: (Organización mundial de Salud, 2012)
En el trabajo de grado denominado, Diseño de un Sistema para la Producción en una empresa

comercializadora de textiles ubicada en zona franca Pereira, desarrollado por (Torres Eusse &
Piñeros Muete, 2015). Para iniciar este proyecto los autores realizaron un diagnóstico para
analizar su estado actual y recopilar datos de ella para este se contó al comienzo de dos
herramientas las cuales son el análisis PEST la cual ayudó a ver la perspectiva global de la
empresa en cuanto a todos los factores que la aquejan y la otra herramienta utilizada fue la matriz
DOFA la cual ayudó a visualizar la particularidades internas y externas de la compañía. Al usar
estas dos herramientas se dieron cuenta de las ventajas competitivas que tenía, y a su vez
visualizar sus puntos críticos. También se realizó un análisis competitivo por medio de la 5
fuerzas de Porter, el autor dice que esta herramienta le “permiten determinar la intensidad a nivel
de competencia y rivalidad en el sector del que hace parte SUTREX S.AS” las fuerza escogidas
para este proyecto fueron rivalidad en el sector, posibilidad de productos sustitutos , poder de
negociación , estas tres son la que más influyen y la otras dos son posibilidades de competidores
potenciales y poder de negociación de los compradores.
Cuando se culminó el análisis del diagnóstico, los autores continuaron realizando el mapa de la
cadena de valor con la finalidad de tener una visión más amplia del estado actual y a su vez,
realizaron un diagrama de flujo y material a nivel general de la empresa, luego representaron
mediante un gráfico de barras, las ventas del año que iban a tomar como referencia, después el
proyecto siguió a la otra fase, la cual era diseñar un sistema productivo para lograr algunas
actividades como trazar el proceso , dibujar el layout , definir las estrategias y objetivos de la
planta.
En el momento de saber el valor agregado en el proceso productivo, se realizó un análisis y se

obtuvo que el valor agregado de su operación se orientará a la innovación, flexibilidad y cambio,
calidad e integración vertical.
Al culminar con este análisis, se propuso realizar un VSM para el sistema de producción y un
diagrama de flujo reestructurado con el que proyectaron los costos indirectos de fabricación y la
mano de obra que se iba a utilizar.
En el proyecto de investigación llamado “Modelo de gestión organizacional basado en el logro

de objetivos” desarrollado por (Tayama Salamaca, del Rio cortina, & Garcia Rios, 2014) los
autores realizaron un modelo de gestión con la finalidad de ver o analizar la capacidades del
personal para la realización de su actividades teniendo en cuenta los factores humanos
,condiciones laborales y productividad ,con estos se analizaron para el desarrollo de indicadores
que logren mejorar el desempeño y la gestión de personal. En conclusión, este trabajo aporta al
lector cómo abordar un modelo que se centre en el cumplimiento de los objetivos teniendo en
cuenta los factores internos y externos que afecta la ejecución del mismo.
La investigación llamada “Utilidad del presupuesto y del cuadro de mando integral en la gestión
de centros de atención primaria. Impactó sobre la motivación” realizado por los autores (Ramón,
Flórez, & Domínguez, 2017) este estudio cualitativo se realizó con el fin de percibir si las
herramientas que estaban utilizando las cuales son el CMI(Cuadro de mando integrado) y el
presupuesto eran usados de manera idónea y qué impacto tiene en la motivación de personal, este
estudio lo abordaron con una entrevista para la obtención de datos ,al cumplir con ese paso
percibieron los resultados mostrando que el presupuesto es una herramienta que controla los
gasto pero no ayuda para la gestión diaria y el CMI al ser un poco más flexible es más óptimo a
la hora de buscar una solución y de implementarla.
E. Marco Conceptual
❖ Preparación de piezas: Operaciones donde se inicia la construcción de la prenda para

llevar a cabo el ensamble de los mismos.
❖ Ensamble de piezas: Operaciones donde se unen las piezas de la preparación para darle
finalidad a la construcción de la prenda.
❖ Referencias: Numeración alfanumérica que nos ayuda a identificar la prenda que se va a

confeccionar.
❖ Toma de tiempo: Verificación del tiempo vs tiempo estándar, para así darse cuenta si
operario puede lograr su producción o si se le debe ayudar a quitar algunas operaciones.
❖ Comprobación de tarea: Tomar tiempo Durante una hora y verificar al operario si en

realidad puede lograr su producción por hora.
❖ Tiempo estándar del cliente: Valor de una unidad de tiempo el cual el cliente exige para
la realización de una tarea.
❖ Paqueteo: Método utilizado para organizar las piezas de un lote para así llevar el control
de las unidades producidas por hora y unidades producidas en el día.
❖ Lista de operaciones: es el listado de las operaciones para la fabricación de la prenda. Se
utiliza para llevar el orden de las operaciones, también para calcular los tiempos de cada
operación , las unidades por hora y del día ,el SAM de costura y el SAM individual
❖ Montaje (Layout): Es la planeación de cómo va a ir la distribución de las operaciones

dentro del módulo de confección, dependiendo del número de personas y el SAM individual
❖ SAM de Costura: Tiempo que se requiere para la fabricación de la prenda.
❖ SAM Individual: Tiempo de cada persona debe tener asignado en la repartición de las
operaciones.
❖ PLP: Maquina plana programable.
❖ F5H, F4H, F3H: Máquina fileteadoras de 3,4 y 5 hilos.
❖ Módulo de Costura: Son las estaciones de trabajo.
Marco conceptual genérico:
❖ Cuello de botella: es aquel proceso cuya capacidad es menor o igual a la demanda que
hay de él. (Gracia, Vazquez, & Alberton).
❖ Capacidad instalada: se refiere a la disponibilidad de infraestructura necesaria para

producir determinados bienes o servicios. Su magnitud es una función directa de la cantidad de
producción que puede suministrarse. (mejia, 2013)
❖ Capacidad nominal: Un valor o cantidad que establece la cantidad máxima que puede
contenerse, acomodarse o manejarse. Por ejemplo, la carga que se puede extraer de una batería
completamente cargada en condiciones específicas, la corriente máxima que puede ser manejada
por un circuito eléctrico o la mayor cantidad de canales de comunicación que un circuito de
comunicaciones puede manejar simultáneamente. También se llama capacidad máxima o
capacidad nominal completa. (Dictionary of Engineering)
❖ Capacidad demostrativa: la capacidad demostrativa serían croquis, mapas, diagramas,

fotografías y representaciones gráficas (Gavillan, 2006), ósea es la evidencia que sin ser el objeto
tangible, lo representa. (Defensoría del Pueblo).
❖ Capacidad real: la capacidad real serían los objetos físicos en sí relacionados

directamente con los hechos. (Gavillan, 2006).
❖ Eficiencia: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso

estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados.
(Mejia)
❖ Proceso: Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales

uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así́ un
producto para un cliente. (Carro Paz & Gonzales Gomez)
❖ Automatización: Forma de ordenación a partir de la secuenciación automática de tareas

y regulación de variables para que sigan las consignas impuestas. (Robles Alvarez, 2005)
❖ Evaluación del desempeño: La evaluación del desempeño consiste en la revisión

periódica y formal de los resultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y
colaborador. (Oficialia Mayor de gobierno)
❖ Simulación: La simulación es un método para acercarse a la realidad. Su utilidad es

múltiple en especial para los propósitos educacionales, de capacitación y de investigación.
(Bolton, 1971)
❖ Tasa de retorno: está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto o
valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo
de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente. Es un indicador de la
rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad. (GOLD SERVICE)
❖ Inversión: la inversión es todo aquel desembolso de recursos financieros que se realizan

con el objetivo de adquirir bienes durables o instrumentos de producción (equipo y maquinaria),
que la empresa utilizará durante varios años para cumplir su objetivo. (Peumans, 1967)
❖ Tecnología: la aplicación práctica de las posibilidades científicas o técnicas para lograr

las características de desempeño en los productos y procesos. (Técnica,Tecnología,Investigación
y desarrollo de la Innovación)
❖ Control de la gestión: se entiende por control de la gestión el conjunto de procesos que

la empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están
encaminadas a la consecución de sus objetivos. (El control de gestión)
❖ Productividad: definirse como la relación entre los resultados y el tiempo en que se lleva
conseguirlos. (Medina Ramirez & Mauricci Gil, 2014)
❖ Rendimiento de material: producción de productos útiles o de energía por unidad de

material utilizado.
❖ Adquisición: Es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio,

tiempo y lugar pactado. (Castorena Machica, 1987)
❖ Disponibilidad: es la proporción de tiempo durante la cual un sistema o equipo estuvo en

condiciones de ser usado. (Mantenimiento-Su implementación y Gestión)
❖ Capacitación: es un proceso que posibilita al capacitando la apropiación de ciertos

conocimientos, capaces de modificar los comportamientos propios de las personas y de la
organización a la que pertenecen. (Jaureguiberry)
❖ Estrategia: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de la acciones a realizar. (Mintzberg,
Quinn, & Voyer, 1997)
❖ Mantenimiento: es conservar todos los bienes que componen los eslabones del sistema
directa e indirectamente afectados a los servicios, en las mejores condiciones de funcionamiento,
con un muy buen nivel de confiabilidad, calidad y al menor costo posible. (Mantenimiento-Su
implementación y Gestión)
❖ Restricción: es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa
(Valquez, Gracia, & Alberton).
❖ Calidad: “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del mercado”. (Deming, 1989)
F. Marco teórico
Eficiencia general de los equipos (OEE):
Esta herramienta es la ayuda necesaria para aumentar el rendimiento de la empresa en términos

de procesos y producción, y también sirve para determinar qué tan eficiente es la gestión de la
empresa. Algunos autores como (Emerson Process, 2002) afirman que el OEE “mide la
condición operativa y la fiabilidad de un proceso respecto al nivel de operación deseado”, es
decir, que este indicador muestra exactamente qué tan eficiente es su planta y que tan bien
manejados se encuentran los recursos de la compañía, esto puede ayudar a la toma de decisión y
mejora la visualización de la perspectiva actual como futura; cabe aclarar, que este indicador está
compuesto por tres factores importantes los cuales son la disponibilidad, rendimiento y calidad.
Cálculo del OEE:

Para el cálculo del OEE, se deben desarrollar las operaciones para cada uno de los factores tales
como: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad la cual se presenta a continuación:
%DISPONIBILIDAD = Tiempo de Operación / Tiempo Programado X 100%.
%RENDIMIENTO = Tiempo de Funcionamiento / Tiempo de Operación X 100%.
% CALIDAD = Tiempo productivo / Tiempo de Funcionamiento X 100%.
Al obtener estos tres factores, se procede a multiplicarlos y es el OEE el cual se representa con la
siguiente fórmula:
OEE = Disponibilidad x Rendimiento X Calidad.
El valor del OEE
Las principales características que cumple el OEE para que tenga su valor es principalmente
mantener un lenguaje estandarizado y regulado en la organización para que así misma pueda
priorizar todas las líneas de trabajo generando maximizar su eficiencia optimizando su recurso
por medio de equipos de mejora que logren llevar un control y seguimiento rápido de una
comparación de diversos procesos diferentes el cual se basa este indicador universal (CDI Lean
Manufacturing S.L.).
Gráfico 10 Valor del OEE
Fuentes: (CDI Lean Manufacturing S.L.).
Clasificación del OEE

El OEE tiene una clasificación a nivel mundial que según su porcentaje muestra en qué etapa se
encuentra la organización, además muestra cómo se deben trazar las estrategias para alcanzar
un grado mayor de competitividad. En la siguiente tabla se puede ver la clasificación del OEE.
(Véase en el Tabla 2).
Tabla 2 Clasificación del OEE
Fuente: (Casilimas Macias & Poveda Quintero, 2012)
Componentes del OEE, pérdida de cada uno de ellos y sus respectivos cálculos.
Los tres componentes del OEE son la disponibilidad, el rendimiento y la calidad, los cuales son
tres factores completamente distintos pero que fijan el progreso de la organización; en la
siguiente tabla se observa, cómo se calcula cada uno de los factores con sus respectivas
limitaciones y lo que representan. (Véase en el Tabla 3):
Tabla 3 Componentes del OEE
Componentes Fórmulas
Disponibilidad en este factor se busca el Disponibilidad (%)=
tiempo de funcionamiento real vs el tiempo ● Tiempo de Funcionamiento /Tiempo
que se tenía programado , la pérdidas o Programado de Producción
deficiencia que puede bajar este indicador se
traduce en esperas, limitaciones de la línea y ● (Tiempo Programado de Producción
daños o averías de las máquinas – (averías +esperas + restricción
línea))/Tiempo Programado de Producción
Rendimiento en este factor se evalúa la Rendimiento (%)=
velocidad de la proceso analizando que se
producción vs a lo que en teoría se debió ● Unidades producidas / Unidades que
producir, las pérdidas de este indicador se teóricamente se debió haber producido
deben a velocidad reducida y micro paradas.
Calidad en este factor se evalúan las unidades Calidad (%)=
conformes en comparación con todo lo que se
produjo, sus limitaciones o pérdidas ● Unidades buenas/Unidades producidas
corresponde en mayor forma en reproceso y
desechos.
Fuente: (Uclelo, 2018)
¿Cómo Implementar el OEE?
Si se quiere implementar el OEE o mejorar el índice, existe una herramienta clave, la cual se
llama ciclo PHVA, el cual consta de cuatro fases, las cuales son: planear, hacer, verificar y
actuar.
A continuación, se detallan en la siguiente ilustración.
Ilustración 1 Ciclo PHVA
Fuente: (blog-Top punto com, 2007)

G. Marco legal
Tabla 4 Marco legal
Normas Descripción
Ley 9 de 1979; Artículo 80 Esta ley establece las normas para

preservar, Conservar y mejorar la salud de
los individuos en sus ocupaciones.
Resolución 2400 de 1975 En esta resolución se encuentra la

normativa acerca de las disposiciones que
debe tener sobre la vivienda, higiene y
seguridad en los establecimientos de
trabajo.
Decreto 614 de 1984 En este decreto se determina las bases de la

organización y administración de la salud
ocupacional en Colombia.
Resolución 2013 de 1986 Se reglamenta la organización y

funcionamiento de los Comités de
Medicina, Higiene y Seguridad Industrial en
los lugares de trabajo
Resolución 1016 de 1989 Se reglamenta la organización,

funcionamiento y forma de los Programas
de Salud Ocupacional que deben desarrollar
los patronos o empleadores en el país.
Decreto 1295 de 1994 Se determina la organización y

administración del Sistema General de
Riesgos Profesionales.
Decreto 1772 de 1994 Se reglamenta la afiliación y las

cotizaciones al Sistema General de Riesgos
Profesionales
Decreto 1832 de 1994 Se adopta la Tabla de Enfermedades
Profesionales
Resolución 6398 de 1991 se establece procedimientos en materia de
salud ocupacional
Fuente: Elaboración propia a partir de las normativa mencionadas.
V. METODOLOGÍA
A. Enfoque de la investigación
El enfoque metodológico de la investigación es un estudio cuantitativo, debido a que este

recopila una serie de información probabilística significativa con la intención de dar solución al
problema de capacidad de producción que actualmente tiene la Compañía Internacional de
Costura S.A.S., acorde a su estructura se realizara por fases de la siguiente manera: en primer
lugar el desarrollo de la idea, para luego dar paso al planteamiento del problema seguidamente se
hará una revisión bibliográfica y con ello se elaborará un hipótesis y definición de variables. Una
vez definido lo anterior, se procede a dar lugar a la recolección de datos, mediante una muestra
para finalmente dar resultados frente al diagnóstico hecho anteriormente y generar una posible
solución.
Este estudio, tiene un proceso secuencial y probatorio debido a la definición y medición de un
conjunto de variables, las cuales se han establecido previamente y se realizan un análisis a través
de ellas con la finalidad de elaborar un plan de trabajo que logre generar posibles alternativas
para dar solución a la problemática en cuestión.
H. Tipo de investigación
La investigación aplicada a este trabajo es de tipo descriptiva, dado que pretende dar solución a
diferentes variables relacionadas a la capacidad instalada, suponiendo diferentes alternativas.
Para su realización se deberá realizar una recolección de datos iniciales –Diagnóstico-, para
luego analizarlos desde diferentes perspectivas y obtener resultados adecuados que permita
determinar la mejor alternativa que se ajuste a las condiciones de la empresa.
I. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación está dado por la parte experimental y no experimental, esto debido
a que está basada en trabajo de campo y dentro de ella será descriptiva – explicativa y
cuantitativa, por lo que la información obtenida constituye en sí misma respuesta a las preguntas
planteadas en la investigación.
J. Población y muestra
La población objeto de estudio será una empresa ubicada en el departamento del Valle del Cauca
específicamente en la ciudad de Santiago de Cali, llamada Compañía Internacional de Costura
S.A.S la cual cuenta con 200 empleados y más de 100 máquinas para el funcionamiento de su
proceso.
La muestra de este proyecto será estratificada, dado que, se evaluarán componentes como la
referencia del producto y el módulo que se confeccionó entre otras variables como: la eficiencia,
la facturación y unidades reales producidas, entre otras.
K. Técnicas para la recolección de información
La recopilación de datos se realizará por medio de técnicas como el análisis de documentos o

registros de las operaciones, técnicas proyectivas y observación directa, para cumplir con estas
técnicas se utilizarán herramientas como: las hojas de registro de verificación y guía de
observación que describirán los puntos críticos en los que se debe centrar el desempeño, y otros
aspectos significativos que se irán encontrando en el transcurso de la investigación.
L. Fuentes de información
En este trabajo de investigación se recolectó información de fuentes primarias y fuentes

secundarias.
Tabla 5 Fuentes de información
Documentos Artículos de Información trabajo de Procedencia

literarios revistas campo
académicas
Proyectos de grado Índices Hojas de registros La empresa, Compañía Internacional
Acerca del OEE. Teoría Guías de Observación de Costura S.A.S.
Temarios de Universidades.
Bases de Datos.
Proyectos de grado.
Revistas científicas. Formatos de Chequeo.
Documentos Nacionales e
Libros.
Internacionales.
Fuente: Elaboración propia de los autores.
1) Fuentes primarias
Esta información se recolecta mediante listas de chequeos, hoja de registros y guía de

observación, elaboradas en los diferentes módulos de costura que cuenta la Compañía
Internacional de Costura S.A.S, el cual servirá para medir y abordar la información pertinente
para realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa y evaluar la mejorar alternativa
que se adecue a la empresa.
2) Fuentes segundarias
Las fuentes secundarias se obtendrán bajo la búsqueda de información científica hallada en la

base de datos de la universidad de San Buenaventura, donde se encontrarán artículos, tesis y
documentos oficiales, también se buscarán diferentes trabajos de grado que sirva como guía y
por último, una fuente de información secundaria será la que proporcione la empresa.
M. Criterios de inclusión y exclusión de la población
1) Inclusión.
Para este proyecto el área de inclusión será todas la líneas de producción debido a que sus
puestos de trabajo no son especificados por orden, de tal forma que se deberá tomar la
información de todos los productos sin importar en qué módulo fue confeccionado.
2) Exclusión.
Fueron considerados excluidos dentro del estudio todas las áreas en la cuales no se realiza la
transformación del material, como el área administrativa, Talento Humano, Almacén, entre otras
dependencias que no son propias del área de producción.
N. Análisis de datos
En la Compañía Internacional de Costura S.A.S se realizará un estudio de campo en el área de

producción, donde se recopilará la información pertinente para mejorar la capacidad instalada de
la planta, frente al análisis de los datos se utilizará un cuadro de mando el cual permite identificar
los factores claves, realizar un análisis comparativo sencillo frente a los resultados obtenidos vs
los estándares regidos por la empresa.
Debido a la simplificación de información de este herramienta, la evaluación a corto plazo será

más sencilla de elaborar, también se utilizará la herramienta de Excel la cual permitirá efectuar
operaciones matemáticas de forma más ágil y la utilización de herramientas estadísticas y
gráficas para visualizar mejor la información.
O. Fases del estudio.
De acuerdo con lo anterior, se aplica este tipo de metodología que permite alcanzar los tres
objetivos propuestos para el desarrollo de la investigación:
1) Fuentes primarias Objetivo específico 1 (Diagnóstico de la situación actual):
Para la realización del diagnóstico se utilizan herramienta cuantitativa y cualitativas la cuales

ayudarán a visualizar el panorama actual de la empresa por medio de diagrama porque porque,
diagrama causa-efecto, entre otros.
2) Objetivo específico 2 (Evaluación de estrategias):
Para el cumplimiento de este objetivo se realizará un análisis de la eficiencia y se utilizará

diferentes métodos de evaluación para poder aumentar el OEE.
3) Objetivo específico 3 (Implementación):
Se realizará las simulaciones financieras, también se pondrán en marcha la implementación

requerida utilizando el método PHVA y se propondrán las sugerencias de compra de equipo y
elección de proveedores.
VI. RESULTADOS
A. Resultado por objetivo específico N° 1
1) Diagnóstico.
Para proceder con la realización del diagnóstico se procedió a la actualización de todos los datos
concernientes al OEE de los 4 últimos periodos y de cada uno de sus componentes de Noviembre
a Febrero (Anexo 3), con finalidad de revisar la problemática que enfrenta la empresa. (Gráfico
11, 12,13 y 14).
OEE( Nov-19 hasta Feb-20)
100%
90%
80%
70% 60% 64% 60%
58% 58%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nov-19 Dec-19 Jan-20 Feb-20
Promedio 60%
Gráfico 11 OEE (Nov-19 hasta Feb-20)
Fuente: Elaboración propia, con base en datos de la Compañía Internacional de Costura S.A.S (Anexo 3).
Disponibilidad ( Nov-19 hasta Feb-20)
100%
90% 83% 85% 87% 84%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Promedio 85%
Gráfico 12 Disponibilidad (Nov-19 hasta Feb-20)
Calidad ( Nov-19 hasta Feb-20)
100% 89%
90% 87% 87% 85%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Promedio 87%
Gráfico 13 Calidad (Nov-19 hasta Feb-20)
Eficiencia (Nov-19 hasta Feb-20)
100%
90% 81% 82% 85%
78%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Promedio 82%
Gráfico 14 Eficiencia (Nov-19 hasta Feb-20)
Después de la recopilación de los datos se procedió a realizar un consolidado del OEE en

Noviembre 19 hasta Febrero 2020 tomando el promedio acumulado total de estos periodos, con
cada uno de sus componentes como se puede ver en el siguiente gráfico. (Gráfico 15).
Consolidado del OEE( Nov-19 hasta Feb-20)
100%
90% 87% 85%
82%
80%
70%
60%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
CALIDAD% EFICIENCIA% DISPONIBILIDAD OEE
Gráfico 15 Consolidado del OEE (Nov-19 hasta Feb-20)
Se puede concluir que de los tres componentes del OEE como se ve en la gráfica 11, el más bajo
de ellos es la eficiencia con 82%, el cual se debería atacar para mejorar y aumentar la eficiencia
global de los equipos en la compañía, teniendo en cuenta que el OEE general es de 60%. Para
analizar mejor este problema y focalizarlo se realiza el análisis del mismo OEE pero para cada
módulo de producción. (Gráfico ¡)
Consolidado del OEE en los 8 módulos NOV 2019 hasta

FEB 2020
100%
89% 86%
86% 84% 89% 87% 86%
86% 89% 86%
90% 82%85% 81% 85% 82% 85%
83%84% 84%84% 82%
80%83% 83% OEE
80%
70% 62% EFICIENCIA
60% 63% 61% 60% 63% 60%
60% 56% CALIDAD
50% DISPONIBILIDAD
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Gráfico 16 Consolidado del OEE en los 8 módulos NOV 2019 hasta FEB 2020
En conclusión el trabajo se va a efectuar en el módulo 3 debido a el cual presenta el OEE del

55% , calidad 83%, disponibilidad 83% y eficiencia 80% donde es el módulo que tiene los más
bajo porcentajes en comparación a los otros módulos como se ve en el gráfico 16 , reconfirmado
que el problema que presenta la empresa es la eficiencia , de igual también se escogió este
módulo debido a que es el que presenta mayor pérdida de ventas desde noviembre del 2019 hasta
febrero del 2020 como se ve en la (Tabla 6) y se puede ver más detallado (Anexo 4) Producción
por módulos desde Noviembre 2019 hasta febrero 2020.
Tabla 6 Consolidado de los 8 módulos de producción de Noviembre 2019 hasta febrero.
MODULO PRODUCCION REAL EFICIENCIA FACTURACIÓN VENTAS PERDIDAS productos

1 9190 82% $ 193.399.287,00 $ 44.247.033,33 enterisos
2 8201 81% $ 193.279.607,00 $ 47.688.085,85 camisa T-shirt
3 9838 80% $ 172.341.061,00 $ 48.529.824,66 pantalon y cinturon
4 8569 83% $ 198.990.337,50 $ 43.364.694,28 ropa de niñas
5 8219 82% $ 196.387.853,00 $ 43.686.636,03 enterisos
6 8352 83% $ 215.729.665,00 $ 44.879.139,19 blusas
7 6906 84% $ 204.013.001,50 $ 39.036.760,27 indigo
8 8981 82% $ 197.573.435,00 $ 44.899.132,15 vestidos
TOTAL 68256 82% $ 168.303.760,00 $ 27.832.030,00
Al focalizar el módulo donde se atacara la problemática de eficiencia el cual es el módulo 3 se

realiza un ilustración del mismo para comprender la composición del puesto de trabajo,
actividades y número de operarios que componen el mismo con se ve en el Ilustración 3 donde
se realizan dos tipo de productos que son el pantalón y el cinturón.
Módulo 3
1 2 4 6 9
10
MM F5H F5H PP PP
•A •1,2 •4 •5 •8,G MC
9,H
PP MM PP PP
•B,3 •C,D,E,F •6 •7
3 5 7 8
Pantalón Cinturón F5H: Fileteadora 5 hilos.

A. Marcar cinturón para cerrar la PP: Plana programable.
1. Unir tiró trasero del pantalón. punta. MM: Mesa de manualidad.
2. Unir tiro delantero del pantalón. B. Cerrar el cinturón por la parte del MC: mesa de calidad.
3. Construcción de la pretina del revés.
pantalón. C. Picar punta del cinturón de forma
4. Cerrar lados y entrepierna del manual.
pantalón. D. Voltear el cinturón de forma
5. Fijar pasadores a pantalón. manual.
6. Pegar pretina al pantalón. E. Planchar cinturón Manualmente.
7. Dobladillar bota del pantalón. F. Insertar hebilla manualmente.
8. Pegar márquelas. G. Fijar hebilla.
9. Inspeccionar calidad del pantalón.
Ilustración 2 Módulo 3.
Fuente: Elaboración propia

Formato Flujograma analítico Cinturon
Diagrama Num: Hoja Núm de Resumen
Actividad Actual Propuesta Economía
Objeto:
Operación 12
Actividad: Cortar, producir, pulir y empacar Transporte 4
Método: Actual Espera 1
Lugar: Fabrica de confección Inspección 3
Operario (s): Ficha núm: Almacenamiento 1
Distancia (m) 40.07
Tiempo (min-hombre)
Compuesto por: Fecha:
Costo
Aprobado por: Fecha:
- Mano de obra
- Material
Total
Simbolo
Descripción Cantidad Tiempo Distancia Observaciones
En almacen Rollo de tela para piezas X
Trslado a zona de corte X Operario
Trazado de piezas para corte X Trazo manual
Corte de piezas de prendas a armar X Corte manual
Separación de piezas X
Selección de piezas a interes (Cinturon) X
Traslado a zona de costura X Operario
Traso de costura X
Costura pieza para formar cinturon X Proceso manual
Costura hilo tensor X
Cierre de cinturon X
Traslado de cinturno a zona de terminado X Operario
Calidad de imperfecciones a cinturon X Sin hilos y rotos
Proceso de volteo a cinturon X
corrección de imperfecciónes cinturon X Sin desgaste
Traslado a zona de empaque X Operario
Unión de cinturon con argolla X
Dobles de cinturon X
Empaque de cinturon X
Clasificación en bodega para despacho X Union con prenda
Despacho de cinturon X Camion
Al comprender como se compone el puesto de trabajo y las actividades que se realizan dentro del
módulo se opta por tomar los tiempos del cual el operario se demora en realizar la operación
como se ve en la tabla #.
# de Tiempo Unidades reales por Unidades esperadas
Operario tiempo esperado deficit en tiempo Porcentaje
actividades Real hora por hora
1 1 0,2 0,2 300 300 0,0 100%

2 2 0,8 1,0 75 60 0,2 80%
3 2 2,5 2,5 24 24 0,0 100%
4 1 2,2 2,5 27 24 0,3 88%
5 4 2,1 1,6 29 38 -0,5 131%
6 1 1 0,9 60 67 -0,1 111%
7 1 1,6 1,5 38 40 -0,1 107%
8 1 1,7 1,5 75 92 -0,2 113%
9 2 0,8 0,65 75 92 -0,2 123%
10 2 1,5 1,5 40 40 0,0 100%
Se puede concluir que la operación la cual tiene un déficit mayor es la que realiza el operario 5
que cuenta con 4 actividades como se ve en la tabla # la cual corresponde al cinturón siendo la
actividad C, D, E y F como se puede ver en el Ilustración 2, al saber esto se procede a realizar
un balanceo de línea para confirmar que el problema cuello de botella no se nos va a pasar a otra
operación.
# de Tiempo Unidades reales por Unidades esperadas
Operario tiempo esperado deficit en tiempo Porcentaje
actividades Real hora por hora
1 1,2 1,2 50 50 0,0 100%
2 1,6 2,0 38 30 0,4 80%
3 1,5 1,5 40 40 0,0 100%
4 1,4 1,5 43 40 0,1 93%
5 2,1 1,6 29 38 -0,5 131%
6 1 0,9 60 67 -0,1 111%
7 1,5 1,5 40 40 0,0 100%
8 1,5 1,5 75 40 0,0 100%
9 0,8 0,65 75 92 -0,2 123%
10 1,5 1,5 40 40 0,0 100%
PP MM F5H F5H PP PP
•B •A •1,2,4 •4 •5 •8,G MC
9,H
PP MM PP PP
•3 •C,D,E,F •6 •7
Pantalón Cinturón F5H: Fileteadora 5 hilos.

A. Marcar cinturón para cerrar la PP: Plana programable.
1. Unir tiró trasero del pantalón. punta. MM: Mesa de manualidad.
2. Unir tiro delantero del pantalón. B. Cerrar el cinturón por la parte del MC: mesa de calidad.
3. Construcción de la pretina del revés.
pantalón. C. Picar punta del cinturón de forma
4. Cerrar lados y entrepierna del manual.
pantalón. D. Voltear el cinturón de forma
5. Fijar pasadores a pantalón. manual.
6. Pegar pretina al pantalón. E. Planchar cinturón Manualmente.
7. Dobladillar bota del pantalón. F. Insertar hebilla manualmente.
8. Pegar márquelas. G. Fijar hebilla.
9. Inspeccionar calidad del pantalón.
Al balancear la línea podemos confirmar que el proceso se tiene que re organizar de

nvnflvmvlevlvenlv por lo cual concluimos que la actividad a mejor se va a centar en la actividad
# por ende se procede a realizar un diagrama de Pareto para analizar la principales causas de la
perdida de la eficiencia en el módulo tres en el proceso llvnvlvl de los últimos 3 meses como se
ve en el siguiente diagrama#
Diagrama de pareto
100% 96%
95%
90% 88%
80% 80%
Causas de perdida de eficciencia 2019
70% 70%
60% 50%
50% 50%
40% frecuencia
30% 20% acumulado
20% 10% 8% 7%
10% 1%
0%
jo jo do so et
o o
ba ba ita ce ol sm
rt a rt a c r o s n ti
pa p b se
o
d e
s de l ca de ao au
m
od ta na ad ist
e
ét ien r so ocid S
M
rr
am pe ve
l
He
ACTUALIZAR GRAFICO.
Las principales causas que se pueden solucionar y apoyaría a que la empresa logre solucionar
muchos problemas se centran personalmente en el método de trabajo, herramientas de trabajo y
el personal capacitado las cuales según el Pareto muestra que el 20% de las causa mejoría el 80%
de los problemas por lo cual se procedera a enfretar y mejora las problemáticas ya antes
mencionadas.
En conclusión el diagnostico muestra que se debe centrar los trabajo en el mejoramiento del OEE
de la empresa el cual actualmente es del 60% específicamente trabajando fuertemente en la
eficiencia del módulo 3 debido a que esta es el área focalizada que requiere la atención pertinente
para mejor dicho % del OEE mostrando que las actividad critica del proceso es marcar el
cinturón para cerrar la punta con un déficit de 0.9 realizada por el operador # 1 , teniendo en
cuenta que los problemas principales a atacar en este trabajo de investigación son los métodos de
trabajo, herramientas de trabajo y el personal capacitado.
B. Resultado por objetivo específico N° 2
Al realizar el diagnostico se pudo afirmar que el problema que cuenta la empresa se enfoca en el
módulo 3 específicamente en los métodos de trabajo, herramientas de trabajo y personal
capacitado donde se centraran los esfuerzo por la solución de los mismo con base a herramientas
lean manufacturing como lo es kaizen acompañado con el ciclo de Deming PHVA, al escoger
esta metodologías o herramientas de trabajo se procederá a solucionar estas actividades críticas.
Causas Principales Solución

1) Alto número de movimiento Estandarización del
innecesarios de trabajo método de trabajo

2 )Herramienta de trabajo Organización y planeación
de las herramientas a
utilizar

3) Capacitación del personal Metodología de
capacitación y certificación
del personal
La propuesta del diseño para mejoramiento de este trabajo de grado es extraída del libro Como
coser en menos tiempo donde se basa en 2 fase como se puede ver en la figura# donde la primera
fase se enfoca en solucionar los métodos de trabajo y las herramientas de trabajo y la segunda
fase se basa en la capacitación del personal para mantener estas mejoras y sean progresivas.
Figura 3 Diseño de la metodología para el mejoramiento del módulo 3.
Fuente: Adaptación en base al libro “Como coser en menos tiempo”(Osorio;2015).
1) Fase 1: Metodología para el mejoramiento de un método de costura.
La primera fase de esta metodología se compone de 7 actividades donde se centran los esfuerzos
en mejorar y actualizar un método para que logre mayor eficiencia basado en la mejora continua
con el ciclo PHVA:
Planear:
 Selección de la operación.
 Identificación de las variables del proceso.
 Filmar métodos actuales.
 Analizar métodos actuales
Hacer:
 Definición del método estándar
Verificar:
 Filmar método estándar definitivo
Actuar:
 Aprobación del método.
1.1 Selección de la operación.
Para realizar la selección de la operación se realiza un estudio de métodos y tiempo

realizando un seguimiento al módulo escogido como foco del problema como lo muestra el
diagnostico que es el módulo número 3, donde se tomaron los datos más representativos de
los 4 últimos periodos (ANEXO #) para ser analizado y escoger la actividad cuello de
botella que al ser mejorada no va a afectar a las otras actividades.
Para ello es importante conocer las actividades que se realizan dentro del módulo (TABLA
#)
Producto Operario Metodo Actual Duración(Min) Maquinaria
1 A. Marcar cinturón para cerrar la punta. MM

c
3 B. Cerrar el cinturón por la parte del revés. PP
i
n 5 C. Picar punta del cinturón de forma manual. MM
t 5 D. Voltear el cinturón de forma manual. MM
u 5 E. Planchar cinturón Manualmente. MM
r 5 F. Insertar hebilla manualmente. MM
ó 9 G. Fijar hebilla. PP
n 10 H. Inspeccionar cinturón. MC
P 2 1.Unir tiró trasero del pantalón. F5H

a 2 2. Unir tiro delantero del pantalón. F5H
n 3 3. Construcción de la pretina del pantalón. PP
t 4 4. Cerrar lados y entrepierna del pantalón. F5H
a 6 5. Fijar pasadores a pantalón. PP
l 7 6. Pegar pretina al pantalón. PP
ó 8 7. Dobladillar bota del pantalón. PP
n 9 8. Pegar márquelas. PP
10 9. Inspeccionar calidad del pantalón. MC
1.2 Identificación de las variables del proceso
Después de seleccionar la operación la cual se va a mejorar el método propone a analizar las

variables internas y externas que compone actualmente la operación con la finalidad de disminuir
las variables que afectan directamente en la eficiencia del proceso.
Tipo de Estado
Variable Definición
variable actual

1.3 Filmar métodos actuales.

Al seleccionar el proceso y delimitar las variables que impactan en el proceso se procede a
realizar una filmación de los métodos actuales realizando una muestra de videos con la finalidad
de realizar una recopilación en los métodos que realiza el operario para verlos visualmente, no se
realiza solo con cronometro debido a que la filmación se puede ver los tiempos de la operación y
ver los métodos suele considerase obsoleto utilizar el cronometro.
1.4 Analizar métodos actuales.
Cuando se realizó el muestreo video grafico se procederá a analizar los métodos actuales por
medio de herramienta ingenieriles como lo son los 5 porque, diagramas de flujo y entre otros con
la finalidad de analizar los métodos actuales y eliminar o mejorar los métodos o actividades que
no están generando valor con la finalidad de mejorar la eficiencia del proceso.
1.5 Definición del método estándar

En esta etapa se establece los métodos actuales partir de los análisis realizados en las etapas
anteriores donde se vuelve a realizar un diagrama analítico para establecer los métodos
estándares mejorados y se utiliza un formato del montaje de la prenda (Anexo #) para realizar
una planeación previa a la ejecución de la operación con la finalidad de queden plasmado los
métodos estándares nuevo para su excelente ejecución y se realizara una simulación en programa
Flexsim con la finalidad de corroborar el flujo de la operación.
Fuente: Elaboración propia a partir del simular Flexsim.
1.6 Filmar método estándar definitivo
Al realizar la mejora del método se procede a la ejecución del mismo donde quedara plasmado
mediante un registro video gráfico y a su vez se le realizara un seguimiento realizando un
muestro de la operación.
1.7 Aprobación del método.

Se realizara un documento de aprobación firmado por la gerencia para que los operarios sean
capacitados y certificados dentro de la empresa por este nuevo método propuesto estandarizando
las operaciónes.
revisar
avance
semana 1 formatos y
jueves 1h objetivo 2
sábado 2h terminar objetivo 2 y enfoque al 3
2 dia a la
Acompañamiento
Acompañamiento
acompañamiento
acompañamiento
semana 2
semana
1 dia a la
semana 3
semana
semana 4 2 dias
semana 5 revisión del documento

REFERENCIAS
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Transporte Aéreo,” El Espectador, Bogotá, 15-Feb-2016.
[2] Colombia. Congreso de la República, Ley 1625: por la cual se deroga la Ley Orgánica
128 de 1994 y se expide el Régimen para las áreas metropolitanas. Bogotá: Diario
Oficial, 2013.
[3] S. Hosnedl, J. Dvorak, and M. Kopecky, “Interdisciplinary Engineering Design Projects in
Cooperation with Industrial Partners,” in Modern Methods of Construction Design:
Proceedings of ICMD 2013, L. Ševĉik, P. Lepšík, M. Petrů, I. Mašín, and R. Martonka,
Eds. New York, 2014, pp. 443–450.
[4] Solid State Workshop, “An Introduction to Microcontrollers,” 2013. [Online]. Available:
https://youtu.be/CmvUY4S0UbI.
[5] R. Mak, Writing Compilers and Interpreters: A Software Engineering Approach, 3rd ed.
Indianapolis: Wiley, 2009.
[6] J. Clarke, J. J. Dolado, M. Harman, R. Hierons, B. Jones, M. Lumkin, B. Mitchell, S.
Mancoridis, K. Rees, M. Roper, and M. Shepperd, “Reformulating software engineering
as a search problem,” IEE Proc. - Softw., vol. 150, no. 3, p. 161, Jun. 2003.
[7] B. Günel, “Maximum-likelihood based 3D acoustical signature estimation,” in 22nd
Signal Processing and Communications Applications Conference (SIU), 2014, pp. 786–
789.
[8] B. P. Hallissy, J. P. Laiosa, T. C. Shafer, D. H. Hine, J. R. Forsythe, J. Abras, N. S.
Hariharan, and C. Dahl, “HPCMP CREATE-AV Quality Assurance: Lessons Learned by
Validating and Supporting Computation-Based Engineering Software,” Comput. Sci. Eng.,
vol. 18, no. 1, pp. 52–62, 2016. doi [10.1109/MCSE.2015.136]
[9] Institute of Electrical and Electronics Engineers, IEEE Editorial Style Manual.
Piscataway, NJ: IEEE, 2014. [Online]. Available:
https://www.ieee.org/documents/style_manual.pdf
[10] Institute of Electrical and Electronics Engineers, IEEE Std P802.15.4/D6: Approved Draft
Revision for IEEE Standard for Information technology-Telecommunications and
information exchange between systems-Local and metropolitan area networks-Specific
requirements-Part 15.4b: Wireless Medium Access Control. New York: IEEE, 2006.
[11] International Business Machine, “SPSS (Versión 22.0) [Software].” IBM, Armonk, NY,
2013.
[12] Colombia. Instituto Geográfico Agustín Codazzi, “Mapa de Cartografía Básica con
Relieve,” 2016. [Online]. Available: http://goo.gl/YMYjOO.
[13] B. Lee and H. Kim, “Light-emitting diode (LED) driver, LED lighting apparatus, and
method of operating LED lighting apparatus,” U.S. Patent 20150257230 A1, 2015.
[14] J. Muñiz Troyano, Android: curso práctico para todos los niveles, 2nd ed. México:
Alfaomega, 2014.
[15] M. P. González Zabala, “Propuesta de un modelo para evaluar la e-inclusión: el caso
colombiano,” Tesis de Doctorado, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial,
Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2013.
ANEXOS
Anexo 1. Consolidado datos 2019.

MESES UND PRODUCIDAS UND. ESPERADAS HORAS PROMEDIO X DIA UND. DEFECTUOSAS CALIDAD% EFICIENCIA% DISPONIBILIDAD OEE % incumplimiento
enero 19734 24066 8,43 3157 84% 82% 88% 61% 82%
febrero 23120 27856 8,14 2774 88% 83% 85% 62% 83%
marzo 21694 27813 8,14 3471 84% 78% 85% 56% 78%
abril 21108 25742 8,33 2744 87% 82% 87% 62% 82%
mayo 21504 25908 8,05 3011 86% 83% 84% 60% 83%
junio 23000 27381 8,14 3910 83% 84% 85% 59% 84%
julio 22890 27578 8,14 3205 86% 83% 85% 61% 83%
agosto 20237 25296 8,05 2631 87% 80% 84% 58% 80%
septiembre 21222 25880 8,24 3183 85% 82% 86% 60% 82%
octubre 20872 25147 8,05 2922 86% 83% 84% 60% 83%
noviembre 21725 26821 7,95 2824 87% 81% 83% 58% 81%
diciembre 18561 23796 8,14 2413 87% 78% 85% 58% 78%
total 255667 313284 36219 86% 82% 85% 60% 82%
Anexo 2. Formato árbol de problemas

Arbol de problemas
ELABORACION: 26 de julio 2019 AREA Y/O LINEA DONDE OCURRE: Todas REFERENCIA: Todas CANTIDAD INVOLUCRA DA:
DD / MM / AA QUIEN DETECTA: Gerencia CUANDO DETECTA: Reunión de seguimiento
Incumplimiento de
Clientes insatisfechos
metas de producción
Perdidas monetarias
Bajos niveles de
productividad
Incumplimientos de pedidos
Control de
Disponibilidad de medidas
Baja OEE 60%
maquinaria
Falta de inspección
periódicas
Desorden en el Movimientos Motivación del

puesto de trabajo innecesarios Deficiencia de personal
Maquinaria
Falta de Condiciones de
Maquinaria mantenimiento Ausentismo
Obsoleta trabajo
periódico
ELABORADO POR APROBADO POR PARTICIPANTES FECHA DE ACTUALIZACIÓN
ALEJANDRO CARVAJAL, YELTSIN DIRECTOR DE PRODUCCIÓN ALBERTO RODRIGUEZ , ANALISTA DE METODOS Y

VALENCIA GERENCIA TIEMPOS Andres Camilo Gomez y ANALISTA DE METODOS Y TIEMPOS Andre Maurico FEBRERO 24 DEL 2020
salas
Anexo.3 Consolidado de datos de Nov 2019 hasta Febrero 2020
MESES UND PRODUCIDAS

UND. ESPERADAS HORAS PROMEDIO X DIA UND. DEFECTUOSAS
CALIDAD% EFICIENCIA%DISPONIBILIDAD OEE
nov-19 21725 26821 7,95 2824 87% 81% 83% 58%
dic-19 18561 23796 8,14 2413 87% 78% 85% 58%
ene-20 18394 22456 8,30 2759 85% 82% 87% 60%
feb-20 18773 22052 8,08 2065 89% 85% 84% 64%
TOTAL 87% 82% 85% 60%
Anexo.4 Producción por módulos desde Noviembre 2019 hasta febrero 2020
MES MODULO PRODUCCION REAL PRODUCCION ESPERADA EFICIENCIA FACTURACIÓN VENTAS PERDIDAS productos
nov-19 1 2893 3582 81% $ 58.234.230,00 $ 13.659.881,11 enterisos
dic-19 1 2456 3160 78% $ 55.382.489,00 $ 15.620.702,03 enterisos
ene-20 1 1126 1294 87% $ 24.814.203,00 $ 3.707.869,41 enterisos
feb-20 1 2715 3271 83% $ 54.968.365,00 $ 11.258.580,78 enterisos
TOTAL 9190 11307 82% $ 193.399.287,00 $ 44.247.033,33
nov-19 2 2767 3426 81% $ 55.826.450,00 $ 13.095.093,21 camisa T-shirt
dic-19 2 2263 2949 77% $ 56.712.345,00 $ 16.940.051,10 camisa T-shirt
ene-20 2 1085 1247 87% $ 25.177.914,00 $ 3.762.217,03 camisa T-shirt
feb-20 2 2086 2608 80% $ 55.562.898,00 $ 13.890.724,50 camisa T-shirt
TOTAL 8201 10230 81% $ 193.279.607,00 $ 47.688.085,85
nov-19 3 3278 4159 79% $ 50.080.920,00 $ 13.312.649,62 pantalon y cinturon
dic-19 3 2487 3427 73% $ 49.762.850,00 $ 18.405.437,67 pantalon y cinturon
ene-20 3 1293 1577 82% $ 20.758.006,00 $ 5.956.635,46 pantalon y cinturon
feb-20 3 2780 3310 84% $ 51.739.285,00 $ 10.855.101,90 pantalon y cinturon
TOTAL 9838 12472 80% $ 172.341.061,00 $ 48.529.824,66
nov-19 4 2744 3440 80% $ 60.355.783,00 $ 15.088.945,75 ropa de niñas
dic-19 4 2353 2988 79% $ 56.802.845,00 $ 15.099.490,44 ropa de niñas
ene-20 4 1001 1192 84% $ 23.106.224,50 $ 4.401.185,62 ropa de niñas
feb-20 4 2471 2840 87% $ 58.725.485,00 $ 8.775.072,47 ropa de niñas
TOTAL 8569 10460 83% $ 198.990.337,50 $ 43.364.694,28
nov-19 5 2574 3074 84% $ 57.290.345,00 $ 10.912.446,67 enterisos
dic-19 5 2245 2842 79% $ 56.483.003,00 $ 15.014.469,15 enterisos
ene-20 5 1199 1445 83% $ 25.534.147,00 $ 5.229.885,53 enterisos
feb-20 5 2201 2684 82% $ 57.080.358,00 $ 12.529.834,68 enterisos
TOTAL 8219 10044 82% $ 196.387.853,00 $ 43.686.636,03
nov-19 6 2657 3251 82% $ 64.543.850,00 $ 14.168.162,20 blusas
dic-19 6 2314 2899 80% $ 61.847.599,00 $ 15.461.899,75 blusas
ene-20 6 1164 1386 84% $ 25.487.960,00 $ 4.854.849,52 blusas
feb-20 6 2217 2578 86% $ 63.850.256,00 $ 10.394.227,72 blusas
TOTAL 8352 10114 83% $ 215.729.665,00 $ 44.879.139,19
nov-19 7 2118 2521 84% $ 60.930.543,00 $ 11.605.817,71 INDIGO
dic-19 7 1889 2339 81% $ 58.264.951,00 $ 13.667.087,27 INDIGO
ene-20 7 1098 1307 84% $ 26.551.787,50 $ 5.057.483,33 INDIGO
feb-20 7 1801 2070 87% $ 58.265.720,00 $ 8.706.371,95 INDIGO
TOTAL 6906 8238 84% $ 204.013.001,50 $ 39.036.760,27
nov-19 8 2694 3368 80% $ 57.724.540,00 $ 14.431.135,00 vestidos
dic-19 8 2554 3193 80% $ 56.580.726,00 $ 14.145.181,50 vestidos
ene-20 8 1231 1520 81% $ 28.029.401,00 $ 6.574.797,77 vestidos
feb-20 8 2502 2944 85% $ 55.238.768,00 $ 9.748.017,88 vestidos
TOTAL 8981 11023 82% $ 197.573.435,00 $ 44.899.132,15
Anexo.5 Toma de tiempos

Anexo 6
Anexo 6 Formato de control de la producción dia a dia

Anexo 7 formatos de calidad


Plantillas IEEE-tesis-2019 Marzo 1

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Diseño de una propuesta de mejoramiento para el aumento de la eficiencia global en una fábrica

Alejandro Carvajal Bonilla ac1125589@gmail.com

Proyecto presentado Para optar al título de Ingeniería Industrial

Asesor: Claudia Ximena Ayora Piedrahita, Magíster (MSc)

Universidad de San Buenaventura Colombia

Referencia/Reference [1] A.Carvajal Bonilla, y, Y.Valencia buitrago.2020. “Diseño de una propuesta de

Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

Biblioteca Digital (Repositorio)

 Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM - Bogotá.

Universidad de San Buenaventura Colombia

Alejandro Carvajal Bonilla.

Yeltsin Valencia Buitrago.

El resumen permite identificar la esencia del escrito, mencionando brevemente el objetivo y la

Palabras clave: (Mínimo 3 y máximo 7 palabras, preferiblemente use lenguaje técnico-

El abstract es el mismo resumen pero en idioma inglés. Conserva la misma extensión o

Keywords: (Mínimo 3 y máximo 7 palabras, preferiblemente use lenguaje técnico-científico).

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................................2

A. Descripción del problema.................................................................................................2

C. Alcance del trabajo..........................................................................................................10

IV. MARCO REFERENCIAL...............................................................................................12

VI. encabezado nivel 1............................................................................................................38

A. Encabezado nivel 2.........................................................................................................38

Figura 1 Árbol de problemas...........................................................................................................5

Tabla 1 Medidas del desempeño y ejemplo de indicadores relevantes.........................................19

Ilustración 1 Ciclo PHVA..............................................................................................................29

Gráfico 1 Crecimiento de la empresa en maquinaria.......................................................................2

La empresa que trata es trabajo de grado se llama Compañía Internacional de Confecciones

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A. Descripción del problema.

Gráfico 1 Crecimiento de la empresa en maquinaria

Gráfico 2 Crecimiento de la empresa en personal

Gráfico 3 % de cumplimiento de los pedidos 2019

Gráfico 5 Eficiencia global del proceso en 2019

Gráfico 6 Disponibilidad en 2019

Gráfico 7 Calidad en el 2019

Gráfico 8 Eficiencia en el 2019

Gráfico 9 Diagrama de Pareto Causa de perdida de eficiencia 2019

1. Mejorar el índice de eficiencia, aumentando la capacidad actual.

Las estadísticas, presentan que en el 2019 se registró movimientos de facturación real

Este proyecto de investigación se realiza con la finalidad de brindarle a la empresa mejoras en el

C. Alcance del trabajo

Implementar la estrategia de incremento la eficiencia global de la planta en la Compañía

● Diagnosticar la situación actual de empresa y determinar las causas de la pérdida de

IV. MARCO REFERENCIAL

Nombre: Compañía Internacional de Costura S.A.S.

El trabajo de investigación, Fabricación ajustada y eficiencia general del equipo (OEE) en la

En la investigación Mejora de la eficacia de las máquinas críticas en un industria de fabricación

En la investigación llamada “Estudio e implementación para mejorar la productividad en una

El autor (Cano Campiño, 2009) en un trabajo llamado “Aumento de la Capacidad Instalada de

Figura 2 Metodología para la evaluación de la capacidad actual

Fuente: (Londoño Arboleda, 2014)

En el documento desarrollado por (Organización mundial de Salud, 2012) denominado Guía de

Fuente: (Organización mundial de Salud, 2012)

En el trabajo de grado denominado, Diseño de un Sistema para la Producción en una empresa

En el momento de saber el valor agregado en el proceso productivo, se realizó un análisis y se

En el proyecto de investigación llamado “Modelo de gestión organizacional basado en el logro

❖ Preparación de piezas: Operaciones donde se inicia la construcción de la prenda para

❖ Referencias: Numeración alfanumérica que nos ayuda a identificar la prenda que se va a

❖ Comprobación de tarea: Tomar tiempo Durante una hora y verificar al operario si en

❖ Montaje (Layout): Es la planeación de cómo va a ir la distribución de las operaciones

❖ SAM de Costura: Tiempo que se requiere para la fabricación de la prenda.

❖ PLP: Maquina plana programable.

❖ F5H, F4H, F3H: Máquina fileteadoras de 3,4 y 5 hilos.