Las Fusiones y Adquisiciones Como Estrat PDF

Estrategias
competitivas
organizacionales con
responsabilidad social
Bertha Alicia Arce Castro

Rosa María Sánchez Hernández
Jorge Ramírez Juárez
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Estrategias
competitivas
organizacionales con
responsabilidad social
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Investigación y
Competitividad en los
Negocios

• Bertha Alicia Arce Castro

• Rosa María Sánchez Hernández
• Jorge Ramírez Juárez

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Maquetación de forros: Los autores

Maquetación de contenidos: MaJoMa Editorial
Autores:
Arce Castro, Bertha Alicia (autor principal)
Sánchez Hernández, Rosa María
Ramírez Juárez, Jorge

Título: “Estrategias competitivas organizacionales con
responsabilidad social”

Edición: Primera edición.

Idioma: Castellano

Pie de imprenta: Xalapa, Veracruz, México. MaJoMa
Editorial, Dirección editores 2016.

Descripción Física: 418 paginas; 216x279mm.

Tipo: Libro Electrónico/Virtual

Serie: Difusión de las ciencias sociales y humanistas.

ISBN: 978-‐1-‐365-‐02936-‐3

Material: Ciencias aplicadas
D.R.© MaJoMa Editorial
Copyright
Dirección: Domicilio conocido en la ciudad de Xalapa, Equez. Ver.
majoma@majoma.com
http://www.majoma.com
Primera Edición; 10 de abril de 2016
Hecho en México / Made in México

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Agradecimientos
Este libro es resultado del esfuerzo de muchas personas a las que expresamos
nuestro agradecimiento. Al Colegio Mexicano de Profesionales en Negocios
Internacionales y Comercio Exterior, quienes gracias a su entusiasmo fue posible
la organización del encuentro de investigadores, empresarios, autoridades
gubernamentales y estudiantes los cuales han aportado el material fundamental
de esta obra.
A los Cuerpos Académicos UV 273 “Innovación tecnológica y desarrollo
sustentable” y UV 322 “Los nuevos paradigmas de las ciencias administrativas",
por su invaluable apoyo y participación en la organización del evento. Así mismo
a los investigadores de las universidades de la Habana Cuba, del Turabo Puerto
Rico, Católica de Santiago de Guayaquil y Escuela Superior Politécnica del
litoral del Ecuador, Valencia España, Tijuana Baja California, Benemérita
Universidad Autónoma de Puebla, Antonio Narro de Saltillo Coahuila, CUCEA de
Guadalajara Jalisco, Tecnológico de Morelia Michoacán, Universidad Michoacana
de San Nicolás de Hidalgo y Universidad Veracruzana quienes decidieron
compartir sus experiencias y conocimientos
Este libro debe el agradecimiento a los investigadores que amablemente
colaboraron en el cuerpo arbitral dedicando tiempo y profesionalismo a la revisión
del material, y que gracias a ellos se tiene la certeza que la obra presentada ha
sido evaluada por pares.
De igual forma, a las licenciadas en Relaciones Industriales: Alejandra Apodaca
Borrell, Rebeca Ramos Jiménez y María Esther Hernández Pérez por su
compromiso, iniciativa y dedicación en el apoyo logístico, diseño y compilación de
la obra, a todos muchas gracias.
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Introducción
La Investigación y competitividad en los negocios es una obra que plasma desde
diferentes ámbitos geográficos y enfoques académicos la problemática que
enfrentan las organizaciones en las condiciones del entorno socio-económico
actual.
La competitividad en los negocios es la pieza fundamental que garantiza su

participación y permanencia en los mercados internacionales. México, país que
desde hace más de 20 años es un protagonista activo de ellos, aún no ha logrado
la convergencia planeada, encausada y articulada de todas las entidades
involucradas: productores, empresarios, instituciones educativas y
gubernamentales, en un objetivo común que beneficie a todos y propicie su
desarrollo económico.
Ante tales condiciones, el Colegio Mexicano de Profesionales en Negocios

Internacionales y Comercio Exterior (COMPNICE) ha plasmado en su visión y
objetivo: capacitar, asesorar y articular a todos los sectores mencionados
generando los espacios donde gobierno, empresas y academia puedan vincularse
efectivamente, y apliquen los conocimientos concebidos en alternativas de
solución a problemáticas que las condiciones del entorno socioeconómico
requieren.
Por esta razón, el COMPINICE y la Red de Investigación Innovación y Desarrollo

Sustentable, integrada por: Universidad Veracruzana, Universidad Autónoma de
Chihuahua, Universidad de Colima, Universidad del Turabo (Puerto Rico), y la
Universidad de Valencia (España), se dieron a la tarea de realizar la presente
compilación de las investigaciones presentadas durante el Congreso Internacional
“Estrategias competitivas organizacionales con responsabilidad social”, con la
finalidad de crear un texto que permita su divulgación hacia los demás sectores.
Cada uno de los trabajos aquí mostrados exhibe el uso de diversas perspectivas
metodológicas de estudio: técnicas cualitativas, cuantitativas, descriptivas y
experimentales.Los capítulos están presentados como artículos de investigación
sometidos al dictamen de pares ciego, lo que permitió elegir los mejores trabajos
en su categoría.
La riqueza de este libro radica en el hecho de que cada autor plantea desde su
óptica problemáticas desarrolladas en diversos escenarios y distintas regiones
aportando propuestas y procesos como alternativas para enfrentar las tendencias
de la competitividad y las nuevas necesidades derivadas de los cambios sociales y
ambientales así como diferentes manifestaciones culturales.
10

ACERCA DE LOS COMPILADORES
Doctorada en Ciencias Técnicas en el Instituto Superior Politécnico José Antonio

Echeverría de la Habana, Cuba. Maestra en Administración: Área Empresas
Agropecuarias. Licenciada en Economía.
Maestra de tiempo completo de la Universidad Veracruzana, miembro fundador de

la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales. Especialista en el área
económica Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI) desde 2009.
Autora del Modelo de cambio organizacional para la creación de pequeñas y

medianas empresas de productos no tradicionales.
Y de los libros: “Cómo crear empresas rurales competitivas”, “Perfil del totonaca
meliponicultor”, “La mercadotecnia y los negocios internacionales”, “Integración
económica “y “Economía básica”
Autora de artículos nacionales e internacionales, capítulos de libros especializados

y ponente en congresos.
Actualmente responsable del Cuerpo Académico, en Consolidación, Innovación

Tecnológica y Desarrollo Sustentable U.V. 273 y Miembro de la Red de
Investigadores en Competitividad, con quienes se desarrollan trabajos de
investigación conjunta.
11

Doctorada en Psicología de las Organizaciones y el Trabajo, en la Universidad de

Valencia España, Maestra en Administración: Área Recursos Humanos.
Licenciada en Administración de Empresas.
Maestra de tiempo completo de la Universidad Veracruzana, miembro fundador de

la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales, especialista en el área de
Recursos Humanos.
Autora del libro: “La calidad de servicio desde un enfoque psicosocial: estructura,
diferencias individuales y análisis multinivel”
Autora de artículos nacionales e internacionales, capítulos de libros especializados

y ponente en congresos.
Actualmente miembro del Cuerpo Académico en Consolidación, Innovación

Tecnológica y Desarrollo Sustentable U.V. 273 y Miembro de la Red Internacional
de Investigación en: Competitividad, Innovación y Desarrollo Sustentable, con
quienes se desarrollan trabajos de investigación conjunta.
12

Doctorado en Ciencias Técnicas Área: Calidad Total. Instituto Superior Politécnico

“José Antonio Echeverría” la Habana Cuba
Consultor certificado en diseño y aplicación de programas de capacitación,

proyectos de inversión y consultoría en administración, en empresas y
organizaciones de los sectores público y privado.
Investigador responsable en el proyecto de investigación Modelo de alianza

estratégica para la mejora de la competitividad de pequeñas empresas
productoras de miel y sus derivados, en la región totonaca del Estado de
Veracruz, financiado por PROMEP.
Ayudante de Investigación en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de

Monterrey. Investigador de Tiempo Completo del Instituto de Investigaciones y
Estudios Superiores en Ciencias Administrativas. U.V. Docente de Posgrado en la
Universidad Veracruzana y otras instituciones de educación superior estatal y
nacional
Instructor en cursos y talleres de capacitación profesional para directivos de

empresas y profesionales en ejercicio, sobre temas administrativos. Instructor en
talleres de capacitación empresarial promovidos por la Facultad de Ciencias
Administrativas y Sociales dentro de su programa de vinculación empresarial.
13

CUERPO ARBITRAL
Dra. Bertha Alicia Arce Castro

Universidad Veracruzana
Dra. Rosa María Sánchez Hernández

Dr. Francisco Espinosa Mejía

Mtra. Georgina Arroyo Grant

Dra. Rosa Ela Gutiérrez Bonilla

Dr. Eric Abad Espíndola

Dr. León Felipe Beltrán Guerra

Dr. Divvio Gallegos Paniagua

Instituto Tecnológico de Morelia
Dr. Jaime García Banda

14

Contenido
CAPÍTULO 1 Responsabilidad social, sustentabilidad y marco jurídico en los
negocios internacionales. _________________________ 20

Las negociaciones sobre comercio internacional y medio ambiente en la OMC y

su marco jurídico _______________________________________ 21
Dra. Blanca Yaquelin Zenteno Trejo
Dr. Armando Osorno Sánchez

Reforma energética el sector de hidrocarburos, un ambiente jurídico propicio

para los negocios internacionales______________________ 31
Dra. Natalia Gaspar Pérez

Sustentabilidad del recurso suelo y su importancia en el comercio 44
Janette Arriola Morales,
Elías Sosa Sánchez,

Sandra Pioquinto Garcia.

CAPÍTULO 2 El sector agropecuario, industrial y de servicios en el entorno

internacional. ____________________________________ 54

Las estrategias de cambio en las empresas mexicanas como instrumento para la

mejora de la competitividad. ___________________________ 55

Eco-etiquetado y sustentabilidad ambiental en los negocios internacionales 71
Dra. Claudia A. Ocman Azueta

15

Evaluación de la calidad del papel amate de la corteza de trema micrantha

manufacturada con un proceso limpio _________________ 85
Maria Berenice Jarquin-Pacheco,
Alejandra Quintanar-Isaías,
Reyna Paula Zárate-Morales,
Ana Teresa Jaramillo-Pérez,
Raymundo Dávalos-Sotelo

Organización de mujeres para el establecimiento de huertos familiares de nopal

verdura. ________________________________________________ 97
Susana Cepeda Islas,
Tomás Everardo Alvarado Martínez
Lorenzo Alejandro López Barbosa*

Capítulo 3. Innovación, proyectos, desarrollo tecnológico como factores
competitivos en el mercado internacional _________ 107
Modelo de competitividad en los negocios_____108
Francisco Espinosa Mejía
María Georgina Arroyo Grant
Francisco Espinosa Arroyo

Las fusiones y adquisiciones como estrategias para la penetración de mercado
en nuevos países: el caso de grupo ALSEA. __________ 125
Michelle Ángeles Pérez Martínez
José G. Vargas-Hernández, M.B.A.; Ph.D.

Crear empresas no es suficiente ______________________ 144

Gerson Sopó Montero
María Mercedes Baño Hifóng

La reingeniería como factor de competitividad en las empresas 158
Rodolfo Solórzano Hernández

Roberto de Jesús Solórzano Guzmán
16

Enfoque de procesos ISO: 9000 para cumplir con la Acreditación Institucional en las
IES_______________176
Julio Antonio Hernández-Zamudio
José Alfredo Villagómez-Cortés

Incubación del Espíritu Emprendedor, alternativa para crear empresas 187
Divvio Gallegos Paniagua,
Ma. Guadalupe García Salinas

David Soto Martínez

Innovación Individual: La médula del éxito en las organizaciones. 204

Prof. Mary Lynne Rivera
Dra. Maribel Ortiz

Capitulo 4. Calidad de vida y sustentabilidad en las empresas 223

Calidad de vida en el entorno laboral actual, estrategia: empleabilidad. 224

Sánchez-Hernández, Rosa María;
Arce Castro, Bertha Alicia

García Banda, Agustín Jaime

Capital Humano Estrategia de Competitividad en Organizaciones Productivas 237

Ing. José Luis Díaz Roldan, M.A.E.E., (AP) ,
Dr. Oscar Flores Rosales
Dr. Fernando Hernández Contreras

Capital humano, tecnología e innovación en el desarrollo económico: México 250

L.R.I. Iván Daniel Ortega Ornelas

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Percepción de felicidad, apego y espiritualidad en el lugar de trabajo como factor

competitivo en empresas vinícolas de Valle de Guadalupe, Baja California. 269
M.E. Abnériz Meléndez Cuadra
Dr. Gabriel Salvador Fregoso Jasso

M.A. Marcela Guadalupe Piña Nieto

El síndrome de burnout, caso: Eulen, Xalapa. _________ 278

Mtra. Araceli Ramos Ortiz
L.R.I. Andrea del Mar Peña Ramos.

CAPÍTULO 5. Administración y educación: su impacto en los negocios

________________________________________________ 300

El proceso de enseñanza en la formación empresarial, el caso de estudiantes de

licenciaturas del Instituto Tecnológico de Morelia, relacionadas con negocios. 301
Divvio Gallegos Paniagua ,
Ma. Elizabeth Farías Ochoa

El Desarrollo Organizacional como herramienta valiosa en la praxis universitaria

________________________________________________________ 315
Mtra. Prisca Nahum Lajud


Aplicando Análisis Factorial Exploratorio a encuestas, para el fortalecimiento de

las entrevistas a profundidad: Conociendo la sociedad LGBT. 334
Ing. Maximiliano Pérez Cepeda, Mgs.

18

Capitulo 6. Aportaciones estudiantiles ____________ 354

¿Por qué las personas son el recurso más importante en las organizaciones? 355
Yessica Aguilar Viveros
Mtra. Prisca Nahum Lajud

Maria Fernanda Maqueo Chapa
Laura Xitlaly Cordoba Miranda

Medición del desempeño ______________________________ 364

José Rodolfo Cruz Martínez

Pedro Espinoza López

¿Por qué es importante la mercadotecnia? ___________ 372

Osvaldo Escobar Colorado
Lizeth Córdova Cobos
Gabriel Díaz Alarcón

El uso del utilitarismo en los negocios internacionales.381

Balcázar Rodríguez María Fernanda.
García Hernández Rosa.
Iglesias García Alicia
Rodríguez Patricio Samanta

El país “promesa” en crisis política y económica: Brasil388

Cecilia Michelle Suárez Messa
Eva Leticia Amezcua García
Liliana López Álvarez

Mónica Montero Salas

Análisis del puesto ____________________________________ 396

Kasandra Balcón Martínez

Elvia Alejandra Romero Molina
19

Resistencia al cambio_______________________________________________________406
Mariana Granados Báez

Alfredo Hoyos Jiménez
Jacobo Saldaña Espinosa

20

CAPÍTULO 1 Responsabilidad social, sustentabilidad y marco

jurídico en los negocios internacionales.
Índice

Las negociaciones sobre comercio internacional y medio ambiente en la OMC y
su marco jurídico

Reforma energética el sector de hidrocarburos, un ambiente jurídico propicio

para los negocios internacionales

Sustentabilidad del recurso suelo y su importancia en el comercio

21

Las negociaciones sobre comercio internacional y medio

ambiente en la OMC y su marco jurídico
1
Dra. Blanca Yaquelin Zenteno Trejo
2
Resumen
Desde la conferencia de Estocolmo hasta la Ronda de Doha la cuestión del

comercio y el medio ambiente como eje transversal en las negociaciones
internacionales comerciales de la OMC debe llevarse a cabo en el contexto del
desarrollo sostenible, y que el principio de no discriminación realmente se aplique
en beneficio de los Estados negociadores más vulnerables en sus economías de
tal manera que, no debe socavarse tratando de alcanzar objetivos ambientales.
Métodos y objetivo. Se acude al método analítico-deductivo para exponer

y explicar el vínculo comercio internacional-medio ambiente en el sistema
multilateral de comercio y su seguimiento en las diferentes rondas de negociación
en los respectivos grupos de trabajo para evidenciar su inobservancia y
complejidad en la práctica comercial.
La hipótesis planteada consiste en la afirmación de que la ausencia de un

marco jurídico que proteja aspectos ambientales en la dinámica comercial
internacional pone en riesgo las diversas economías de los países en desarrollo
que no son beneficiados de la cooperación tecnológica ambiental por parte de los
países desarrollados.
Palabras clave: comercio internacional, medio ambiente. negociaciones

1
Dra en Derecho, maestra investigadora de la Benemerita Universidad Autonoma de Puebla. Mail:
zentenotrejo@hotmail.com

2
Dro. En derecho, Maestro investigador de la Benemerita Universidad Autonoma de Puebla Mail:
osorno71@hotmail.com

22

Abstract
Since the Stockholm conference to the Doha Round the issue of trade
and the environment as a crosscutting issue in international trade negotiations
of the WTO must be carried out in the context of sustainable development, and
that the principle of non-discrimination really applies for the benefit of the most
vulnerable in their economies so that negotiating States should not be
undermined trying to achieve environmental objectives.
Introducción
Antecedentes. El desarrollo sostenible y la protección y preservación del

medio ambiente empezaron a formar parte de los objetivos del GATT-OMC, a partir
de que sus propios miembros lo expresaron, manifestando su inquietud en diversos
aspectos ambientales vinculados con el comercio, fruto de la presión en algunos
casos que presentaron problemáticas comerciales-ambientales de diversas
organizaciones internacionales de carácter ambiental.
Fue así, que dichos propósitos se consagraron en el Preámbulo del

Acuerdo de Marrakech, por el que se constituyó este organismo y que son a su vez
complementarios de los objetivos de reducir los obstáculos al comercio y eliminar el
trato discriminatorio en las relaciones comerciales internacionales entre sus
Miembros.
El Acuerdo de Marrakech o Acuerdo de la OMC en su primer párrafo del

Preámbulo, establece lo siguiente:
[…] permitiendo al mismo tiempo la utilización óptima de los recursos

mundiales de conformidad con el objetivo de un desarrollo sostenible
y procurando proteger y preservar el medio ambiente e incrementar
los medios para hacerlo […] (Acuerdo de Marrakech, 1994).
A través de este preámbulo la OMC ha dejado claro que los objetivos

consistentes, por un lado, en respaldar y salvaguardar un sistema multilateral de
comercio abierto y no discriminatorio y, por otro, la protección del medio ambiente
y la promoción del desarrollo sostenible pueden y deben apoyarse mutuamente.
23

Planteamiento del problema. En este sentido el PNUMA ha expresado su

preocupación al afirmar que “[…] la mayoría de los indicadores ambientales
mundiales se han venido deteriorando continuamente, y el logro global de metas
tan importantes como los Objetivos de Desarrollo del Milenio parece estar en
entredicho. Es posible, pero en ningún caso automático, que los flujos comerciales
y de inversión puedan contribuir al logro de los objetivos ambientales y de
desarrollo, pero esto requerirá una estrecha integración de políticas en las tres
áreas […] (PNUMA, 2005, p. vii).
Preguntas de investigación. Por lo anterior se plantea el siguiente

cuestionamiento: ¿Dicha integración puede darse en el contexto de las
negociaciones internacionales, tales como el programa de Trabajo de Doha de la
OMC, y de las muchas negociaciones comerciales y de inversiones regionales y
bilaterales? o ¿puede darse a nivel nacional, en políticas y medidas encaminadas
al progreso económico, social y ambiental?
Objetivo. Exponer y explicar el vínculo comercio internacional-medio

ambiente en el sistema multilateral de comercio y su seguimiento en las diferentes
rondas de negociación en los respectivos grupos de trabajo para evidenciar su
inobservancia y complejidad en la práctica comercial. Para el logro del objetivo se
recurre al método analítico-deductivo de las ciencias sociales con un enfoque
teórico.
Justificación. El tema que se expone es relevante ya que sigue formando

parte del debate académico, institucional, gubernamental y de agenda global por
parte de los organismos regionales e internacionales. Veamos ahora que el debate
sobre este vínculo, se inició desde hace varios años, pero fue reconocido hasta
1970 y se ha continuado su planteamiento en dos sentidos: el primero, los efectos
de las políticas ambientales sobre el comercio, y el segundo, los efectos del
comercio sobre el medio ambiente.
La hipótesis. La ausencia de un marco jurídico que proteja aspectos

ambientales en la dinámica comercial internacional pone en riesgo las diversas
24

economías de los países en desarrollo que no son beneficiados de la cooperación

tecnológica ambiental por parte de los países desarrollados.
Primeros intentos de conexión: comercio internacional-medio ambiente
La “Conferencia de Estocolmo de 1972 sobre el Medio Humano” fue el resultado y

respuesta en esos años de la creciente preocupación internacional, sobre el
impacto y las repercusiones del crecimiento económico en el desarrollo social y el
medio ambiente.
Durante la fase preparatoria de la Conferencia, el GATT presentó su

contribución, a través de un estudio titulado “La lucha contra la contaminación
industrial y el comercio internacional” (OMC, 2004) cuyo análisis estuvo centrado
en las consecuencias de las políticas de protección ambiental sobre el comercio
internacional, dicho estudio reflejó la preocupación que abrigaban en aquellos años
los funcionarios encargados del comercio en cada país, de que tales políticas
pudieran convertirse en obstáculos y con esto constituir una nueva forma de
proteccionismo verde.
Oliver Long (Director General en esa época del GATT) presentó a las
Partes del GATT el estudio para que examinaran las posibles repercusiones de las
políticas ambientales sobre el comercio internacional. En respuesta, las Partes
sugirieron que se creara en el interior del GATT un mecanismo para someterlas a
un examen más detallado, en este contexto en la reunión de noviembre de 1971
del Consejo de Representantes, se acordó la creación del Grupo MACI abierto a la
participación de todos los Miembros del GATT. Cabe señalar que dicho grupo no
fue solicitado para ponerlo en marcha sino hasta 1991.
Entre 1971 y 1991, los efectos del comercio sobre el medio ambiente
también se hicieron más evidentes. Dicha situación dio lugar a varios debates.
Iniciamos con los debates al interior del GATT y posteriormente de la OMC:
1. Ronda de Tokio (1973-1979). Durante esta ronda de negociaciones

comerciales se abordó el problema de hasta qué punto las medidas ambientales
materializadas en reglamentos técnicos y normas, podían ser un obstáculo para el
25

desarrollo del comercio. Como parte de la solución a este problema, se negoció el

Acuerdo de la Ronda de Tokio sobre OTC (Obstáculos Técnicos al Comercio).
2. Productos peligrosos prohibidos en países desarrollados. En 1982,

algunos países en desarrollo expresaron su preocupación en relación a productos
prohibidos en países desarrollados debido a los peligros que representaban para el
medio ambiente, la salud, la vida de las personas y los animales, la preservación
de los vegetales o la seguridad ya que estos se exportaban a los países en
desarrollo, pero al no disponer de información suficiente sobre dichos productos,
estos países no estaban en condiciones de tomar decisiones fundadas respecto a
su importación (detergentes -Lauril Sulfato de Sodio-, productos contaminados por
plaguicidas, sal de mesa, endulzantes, fármacos, etc.).
En la Reunión Ministerial del GATT de 1982, se decidió que se examinaran

cuáles eran las medidas necesarias para someter a control la exportación de
productos cuya venta estaba prohibida en el país de origen. Ese fue el origen de la
creación, en 1989, de un “Grupo de Trabajo sobre la Exportación de Mercancías
cuya Venta está Prohibida en el País de Origen y otras Sustancias Peligrosas”.
3. Ronda Uruguay 1986-1994. En esta ronda también se abordaron las

cuestiones ambientales relacionadas con el comercio. Se introdujeron algunas
modificaciones al Acuerdo OTC y diversos aspectos ambientales fueron incluidos
en el Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS) y los Acuerdos
sobre la Agricultura, sobre la Aplicación de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias,
sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias y sobre los Aspectos de los
Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio (ADPIC).
En 1987, la “Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo”

emitió un informe titulado “Nuestro futuro común” (conocido como el Informe
Brundtland), en el que se acuñaba el término “desarrollo sostenible”. El informe
señalaba la pobreza como una de las causas más importantes de la degradación
ambiental y sostenía que un mayor crecimiento económico, estimulado en parte por
un aumento del comercio internacional, podía generar los recursos necesarios para
26

combatir lo que se había llegado a designar como la “contaminación de la pobreza”.
Tras veinte años de inactividad del “Grupo MACI” la Asociación Europea de

Libre Comercio (AELC) integrada en esa época por Austria, Finlandia, Islandia,
Liechtenstein, Noruega, Suecia y Suiza presentó la primera solicitud al Director
General del GATT en 1991 para que convocara lo antes posible a este grupo tras
anunciar la celebración inminente de la “Conferencia de 1992 de las Naciones
Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo” (CNUMAD) conocida también
como “Cumbre de la Tierra o Conferencia de Río”, celebrada en 1992. Argüían que
era necesario que empezara a funcionar el Grupo para crear un foro en el que
pudieran debatirse las cuestiones ambientales relacionadas con el comercio.
Insistieron en que el GATT debía aportar su contribución ya que en esos veinte
años se habían producido novedades en el comercio y el medio ambiente.
Ante los acontecimientos que se acababan de registrar en el GATT y en los

foros de debate sobre medio ambiente, la reactivación del grupo MACI tuvo una
acogida positiva. Los países en desarrollo, pese a su renuencia inicial a que las
cuestiones ambientales se discutieran en el marco del GATT, aceptaron participar
en un debate formal sobre el tema.
El Grupo MACI, ateniéndose al mandato de examinar los efectos posibles

de las políticas de protección ambiental sobre el funcionamiento del GATT, se
centró en:
-las repercusiones de las medidas ambientales como los planes de eco-

etiquetado sobre el comercio internacional,
-la relación entre las normas del sistema multilateral de comercio y las
disposiciones comerciales contenidas en los Acuerdos Multilaterales sobre el Medio
Ambiente (AMUMAS) de manera inicial el Convenio de Basilea sobre el Control de
los Movimientos Transfronterizos de los Desechos Peligrosos y su Eliminación, y
-la transparencia de los reglamentos nacionales sobre medio ambiente que

tienen consecuencias para el comercio (Zenteno, 2014).
27

II. Foros posteriores a la puesta en marcha del grupo MACI y críticas al

sistema comercial de la OMC
A la puesta en marcha del grupo MACI siguieron otras iniciativas en los foros
medioambientales. La CNUMAD, llamó la atención sobre el papel del comercio
internacional en la mitigación de la pobreza y en la lucha contra la degradación
ambiental. El “Programa 21” adoptado en la Conferencia era un programa de
acción basado en el reconocimiento de la importancia que tiene promover el
desarrollo sostenible mediante el comercio internacional, entre otros medios. El
concepto de “desarrollo sostenible” había establecido un vínculo entre la protección
del medio ambiente y el desarrollo en general.
El debate continuó en la Ronda de Doha y actualmente en otros foros

nacionales, regionales e internacionales.
Una de las críticas que se han hecho a este organismo es la prioridad que
brinda al comercio, a costa de objetivos ambientales considerados humanitarios y
ambientales por la ONU (Knox, 2014) ya que actualmente se reconoce al medio
ambiente como un derecho conexo a otros derechos humanos como la vida, la
salud, el desarrollo, etc., tanto en diversos instrumentos internacionales como en
varias constituciones de mundo. Al respecto la OMC ha declarando lo siguiente:
“El comercio no es más que un medio para alcanzar un fin. Nunca será más
importante que la protección del medio ambiente o la mejora de la calidad de
vida.” (OMC, 2014).
Complementa dejando claro que lo que hacen los Acuerdos de la OMC es

intentar que el comercio contribuya a un medio ambiente limpio y seguro, pero en
ninguna política comercial se establece realmente el ¿cómo?
Es comprensible pues la OMC sólo aplica instrumentos de contenido

comercial. No está claro el ¿cómo? lograr una gobernanza comercial ambiental,
pues no es parte de su misión inicial y no depende sólo de ella. Ya que
actualmente su Sistema de Solución de Diferencias (SSD) no tiene facultades para
dirimir conflictos tomando en cuenta por ejemplo a los AMUMA y sólo basa sus
28

resoluciones en los Acuerdos de la OMC (estrictamente comerciales) o permite

que las partes involucradas resuelvan sus diferencias a través de negociaciones
entre ellas (la resolución en varias ocasiones no es adoptada). Lo que si trata es
de impedir que los gobiernos utilicen objetivos ambientales como excusa para
introducir medidas proteccionistas (comercio verde) faltando a el principio de no
discriminación y de trato nacional.
La OMC aclara a través de un ejemplo de resolución sobre una diferencia

planteada ante el SSD de la OMC según la cual una medida concebida para
proteger el medio ambiente es ilegal según sus normas, porque va en contra del
comercio ¿No es esto una prioridad?
Lo que ha dejado en claro la OMC es que cuando se presentan diferencias

ante el SSD y se dicta una resolución ésta, se limita a decir que la medida
incumple las normas del comercio y que probablemente puede tratarse de un caso
de discriminación porque la medida es más estricta con los productos de algunos
países que con los de otros, o es más estricta con los productos importados que
con los nacionales.
Si la medida fuese tan estricta o tan permisiva con todos los productos,
independientemente de su origen, sería legal. Plantear que en muchas ocasiones
los países tratan de proteger al medio ambiente, pero constantemente realizan
conductas discriminatorias y con esto contradicen los principios de la OMC y se
desvían de los principios ambientales.
III. Conclusiones
La dinámica comercial de los últimos treinta años ha colocado en la mesa

del debate nacional e internacional temas de importancia mundial y la
desarticulación entre la observancia de un sistema jurídico nacional y el
cumplimiento de un sistema jurídico de carácter multilateral.
Los Acuerdos de la OMC permiten a los Miembros adoptar medidas para

proteger no sólo el medio ambiente sino también la salud pública, la salud de los
animales, y para preservar los vegetales, siempre y cuando esas medidas se
29

apliquen por igual a las empresas nacionales y a las extranjeras ya sea que se
permita o se prohíba. Sin embargo, pensemos por un momento que un producto
contamina, la salud de las personas, o los animales o el medio ambiente y los
Estados optan por un comercio abierto, no discriminatorio sin restricciones de
carácter ambiental para evitar conflictos ante el SSD ¿acaso no se estarían
violando los principios del deber de los Estados de proteger la naturaleza y la
salud de las personas, etc.? ¿el derecho al desarrollo, a salir de la pobreza, debe
ser a costa del deterioro de la ambiental?
El trabajo de la protección del medio ambiente, es un trabajo en conjunto

tanto de los países en su individualidad como en su colectividad a través de los
organismos internacionales. Sin embargo, en la práctica litigiosa los Estados han
demostrado que la protección al medio ambiente no es una prioridad ya que al
aplicar medidas ambientales que discriminan a algunos países y benefician a
otros, aplican sus reglamentos ambientales a unos Estados en beneficio del medio
ambiente, pero discriminan comercialmente a otros.
30

IV. Referencias
Knox John (2014). Centro de Noticias ONU, 2014 [consulta 07-04-2014].

Disponible en: http://daccess-dds-
ny.un.org/doc/UNDOC/GEN/N00/559/54/PDF/N0055954.pdf?OpenElement
OMC (1994). Acuerdo de Marrakech por el que se establece la OMC (Acuerdo de

la Ronda de Uruguay) firmado en la Conferencia Ministerial de Marrakech en
abril de 1994, [consulta 05-11-2013]. Disponible en:
http://www.wto.org/spanish/docs_s/legal_s/04-wto_s.htm.
____ (2004). El comercio y medio ambiente en la OMC. División de Comercio y
Medio Ambiente, WTO Publications, 2004, [consulta 05-11-2013]. p. 1. ISBN:
978-92-870-3492-2. Disponible en:
http://www.wto.org/spanish/res_s/publications_s/trade_env_s.htm
____(2014). La OMC puede ... contribuir al medio ambiente y la salud, 2014

[consulta 06-02-2014]. Disponible en:
http://www.wto.org/spanish/thewto_s/whatis_s/10thi_s/10thi08_s.htm.
PNUMA (2005). Manuel de Medio Ambiente y Comercio. Programa de las
Naciones Unidas para el Medio Ambiente, Instituto Internacional para el
Desarrollo Sostenible e Instituto Internacional para el Desarrollo. Canadá.
Disponible en:
http://www.unep.ch/etb/publications/tradeenvi/handbook_sp.pdf
Zenteno Trejo, Blanca Yaquelin. (2014). Medidas comerciales de los AMUMA y las
normas de la OMC: Posibilidad conflictual, en AD UNIVERSA, Revista de
Relaciones Internacionales, No. 09, año 05, Vol. 01.
Reforma energética el sector de hidrocarburos, un ambiente
jurídico propicio para los negocios internacionales
3
Dra. Natalia Gaspar Pérez
Resumen
En un escenario de reformas constitucionales calificadas como reformas

estructurales, la correspondiente a materia energética del subsector de
hidrocarburos pone como actores principales a las grandes empresas inversoras
bajo modelos de negocios holdings y cluster, mediante la concesión de actividades
de exploración, producción y refinación.
La Reforma estableció un escenario propicio para los negocios

internacionales, con un modelo de alianzas favoreciendo al modelo neoliberal, y el
planteamiento de grandes megaproyectos avalados por un marco jurídico robusto,
a esto, se suma los múltiples acuerdos y tratados en materia comercial y de
inversión que México ha suscrito, teniendo como resultando un marco jurídico del
sector incomprensible y confuso.
Palabras clave: Hidrocarburos, modelos de negocios, tratados comerciales.
Abstract
In a stage of constitutional reforms qualified as structural reforms, the

corresponding to energy of the hydrocarbon sub-sector puts as principal actors to
the large investment companies under business models holdings and cluster,
through the award of exploration, production and refining.

3
Profesora de la Facultad de Derecho y C.S. Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, Abogada, Maestría en
Derecho Económico, Doctorado en Derecho, Estancia Doctoral en Universidad Federal de Santa Catarina, Brasil, línea de
investigación Derecho comercial, Derecho energético, Derecho económico internacional. Mail:
nataliagasparperez@gmail.com

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The reform established a favourable scenario for international business, with

a model of partnerships promoting neoliberal economic model, and the approach of
large mega projects, backed by a robust legal framework, this, adds multiple
agreements and treaties in trade and investment that Mexico has signed, with the
resulting a legal framework for the industry incomprehensible and confusing.
Keywords: Hydrocarbons, business models, trade agreements.
I. Introducción
Con la reciente reforma constitucional en materia energética, son

necesarios documentos que nos orienten a comprender el nuevo marco jurídico
del sector, para lo cual es indispensable disgregarlas e identificar los elementos
por separado, y relacionarlas con el conjunto normativo que se entrelaza entre el
Derecho Público y el Derecho Privado, transitando del plano nacional al
internacional.
La investigación centra su estudio en el análisis dogmático nacional e
internacional de la norma constitucional que plantea la reforma energética en
México.
La reforma energética del 2013, propicia un ambiente favorable para los negocios
internacionales, sin embargo, deja en desventaja al sector nacional de la industria
energética.
Este documento se centra en establecer de manera breve las regulaciones
que dan forma a la política energética que México adoptó desde 2008
consolidándose con la Reforma Constitucional del sector energético promulgada
en diciembre de 2013, formulando la interrogante ¿la reforma constitucional en
materia energética es un escenario propicio para los negocios internacionales?
Para eso se plantean algunos aspectos jurídicos relevantes de la Reforma
energética del 2013, para establecer una relación con los negocios
internacionales, generando un ambiente propicio para hacer negocios.
El artículo se justifica por los múltiples retos que enfrenta el sector
energético, al modificarse el marco jurídico nacional yuxtapuesto al marco jurídico
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comercial internacional, escenario en el que se desenvuelven los negocios

internacionales.
II. Bases sobre las que se construye la Reforma de 2013.
México, diseña una política energética con énfasis en el modelo económico

neoliberal, paralela a las recomendaciones hechas en el 2008 por la Organización
Mundial del Comercio (OMC, 2008.), México estableció una reforma en el sector
energético, establecida en el Decreto de la Ley de Petróleos Mexicanos (DOF,
2008) bajo un nuevo orden mundial petrolero que detona en la desnacionalización
de Pemex, (Jalife-Rahme, 2009) en la cual se establecieron rendijas legales con
cambios constitucionales, administrativos y organizativos de la entonces empresa
paraestatal, entre las más significativas fueron, el Gobierno corporativo; la
Transparencia; el Presupuesto; se estableció un nuevo régimen fiscal que
permitía a Pemex explotar con responsabilidad los yacimientos más complejos y
costosos en tierra y aguas profundas y la Institucional; se creó la Comisión
Nacional de Hidrocarburos (CNH) como un Órgano Desconcentrado de la
Secretaría de Energía (SENER) funcionando como brazo técnico en materia de
exploración y producción, la Comisión Reguladora de Energía (CRE) con plena
autonomía técnica, operativa, de gestión y decisión, se fortaleció a la Secretaria de
Energía para que contara con mayores facultades en materia de regulación de
hidrocarburos y disponer de mejores instrumentos de planeación
La Reforma fue criticada como un retroceso en el sector, cuestionando su

viabilidad y las implicaciones por la pérdida de soberanía energética, sin duda
otro elemento que influyó para la construcción de la reforma fue la Alianza para la
Seguridad y la Prosperidad de América del Norte, (ASPAN, 2005) teniendo como
temas prioritarios la seguridad y la prosperidad, en la cual se fijaron objetivos y
metas a mediano y largo plazo, entre otras las estrategias energéticas, tales como
la facilitación de inversiones en infraestructura energética mediante la participación
en asociación público-privada.
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En este escenario de alianzas y recomendaciones se promulgan las

primeras reformas del sector energético que favorecen en todo sentido al modelo
neoliberal consolidándose con la reforma constitucional de 2013. Las voces
críticas mantienen posturas en las que prefiguran escenarios de caos y perdida
acelerada de la soberanía en todo el sector energético.
III. Examen de Políticas Comerciales, detonante de la Reforma energética.
Un antecedente próximo a la reforma energética de 2013 fue lo expuesto en

el último examen de políticas comerciales realizado por la Organización Mundial
de Comercio (OMC, 2008), haciendo las siguientes recomendaciones:
1. Concentración Geográfica del Comercio: México tiene como mercado
único al estadounidense ya sea vía Tratado de Libre Comercio de América del
Norte TLCAN o por acuerdos multilaterales como el Acuerdo Transpacífico (TTP),
por lo que se debe dar a la tarea de diversificar el mercado con estrategias
comerciales de mayor alcance”.
2. Régimen de Inversiones: Es necesaria una revisión al régimen
jurídico de inversiones (Ley de Inversiones Extranjeras) y establecer algunas
modificaciones principalmente en los sectores del petróleo, electricidad y
telecomunicaciones.
3. Competencia: Se exhorta al Estado Mexicano a que acometa más
reformas para mejorar la competencia económica, partiendo del Órgano
Regulador en materia de energía y telecomunicaciones, entre otros.
Estas tres conclusiones establecidas por la OMC surtieron un efecto
inmediato de cumplimiento cabal a partir de propuestas de reformas
constitucionales en los sectores energéticos, de telecomunicaciones y de
competencia económica, justificadas como las grandes reformas estructurales que
detonarán el crecimiento y desarrollo de nuestro país.
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IV. La Empresa Productiva del Estado “Pemex” y su participación con

empresas extranjeras.
A dos años de promulgada la reforma Constitucional, la empresa

paraestatal Pemex, se transforma en una empresa productiva cuyo propietario es
el gobierno federal, la empresa tiene personalidad jurídica y patrimonio propio,
además de autonomía técnica, operativa y de gestión, tal y como lo refiere la Ley
de Petróleos Mexicanos (DOF, 2013)
Esta empresa tiene como objeto la exploración y extracción del petróleo, además
de los carburos de hidrógeno, además de la recolección, venta y comercialización.
La empresa de acuerdo con la Ley de la materia, tendrá las actividades

señaladas en el artículo 5º tales como: la refinación, trasformación, transporte,
almacenamiento, distribución, venta, exportación e importación, La organización
de Petróleos Mexicanos se divide en seis áreas, 1. Pemex Exploración, Pemex
Explotación, 3. Refinerías, 4. Pemex gas y condensados, subdividido a su vez en
gas y petroquímica básica y, por último, 5. Pemex distribución y comercialización,
además de Organismos subsidiarios como PMI comercio internacional; 6. Filiales y
7. Instituto Mexicano del Petróleo, es importante señalar que dichas actividades
podrán llevarse a cabo en la zona económica exclusiva o en el extranjero. Esto es,
la realización de actividades señaladas serán mediante PMI, las cuales son un
conjunto de empresas encargadas de realizar actividades comerciales en el
mercado internacional de petróleo crudo, productos petrolíferos y petroquímicos.
Entre sus actividades está el desarrollo de proyectos estratégicos, tales

como la construcción de infraestructura y las alianzas con otros participantes de la
industria, tiene una estructura corporativa integrada por, PMI comercio
internacional S.A. de C.V, PMI Trading Limited y PMI Norteamérica S.A. de C.V.
Comercio Internacional y las Filiales, estas son una ficción legal, toda vez que el
“socio estratégico” ha sido utilizado por Pemex como una estrategia comercial y de
negocios, dichas empresas constituidas en el extranjero bajo la legislación del
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lugar de su constitución, siendo personas morales de derecho privado extranjero,

por consecuencia no están sujetas a disposiciones legales nacionales.
Pemex, tiene filiales destacando las de nacionalidad Irlandesa, como la

P.M.I. Trading Limited, empresa que comercializa productos derivados de petróleo
y se encarga de su logística de transporte, así como de la administración de
riesgos, la cual se constituye el 17 de mayo de 1991, la empresa española, P.M.I.
Holdings Petróleos España, S.L. como una empresa tenedora accionaria de PMI
Services BV, la cual actúa como vehículo intermediario entre PMI Comercio
Internacional y Pemex Finance Ltd, para la emisión de derechos de cobro de la
venta de crudo, es de nacionalidad Española y se constituye el 7 de julio de 1988
en las Antillas Holandesas, el 30 de diciembre de 2005, cambia su domicilio a
España. Así como proyectos estratégicos bajo la figura de Joint venture, en la
refinación de petróleo, el proyecto denominado Deer Park Refining, L.P. (DPRLP),
funcionando desde 1993, entre PMI Norteamérica y Shell Oil, establecida en
Houston, Texas la cual hoy en día es la sexta refinería más grande en Estados
Unidos.
Entre otros objetivos, es el de, transferir a Pemex conocimientos y

tecnologías asociadas con proyectos de alta conversión de crudo pesado.
Lo anteriormente señalado nos muestra algunas formas de participación

extranjera en el sector de hidrocarburos, anterior a la reforma de 2013.
Las filiales de Pemex son aproximadamente 50 en las diferentes áreas,

destacando en Petróleo; Pemex Procurement International, Inc; P.M.I Holdings
Petróleos España, S.L.; P.M.I. Norteamérica, S.A. de C.V.; P.M.I. Holdings North
America, Inc. Y Texas Frontera LLC. En exploración y Producciòn; Pemex USA
GOM I, Inc., Pemex USA, Inc. Y PMI Field Management Resources, S.L. En
Pemex Gas y Petroquímica Básica; Mex Gas Internacional; Limited, MGI, Supply,
Limited y MGI, Trading, Limited.
Este es un escenario de protagonismo de la inversión extranjera en el

sector, que vienen a legitimarse con las reformas hechas al marco constitucional
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cumpliendo cabalmente con recomendaciones hechas por Organismos

Internacionales y creando un ambiente apto para los negocios internacionales.
La reforma en el sector energético, da un rumbo diferente al derecho

nacional, desde mi punto de vista detona en la expansión del derecho
administrativo y un nuevo derecho económico nacional, además de un nuevo
orden del derecho público, con una división cada vez menos estrecha entre el
derecho público y el derecho privado, debido a la multiplicidad y convergencia de
figuras, actos jurídicos y sujetos establecidos en un robusto andamiaje legal del
sector.
El cual refleja la gran influencia del proceso de la globalización en la
reconstrucción de los procesos económicos, sociales y jurídicos, generando un
proceso de “gobernanza global”, que toca el ámbito jurídico. (Garza, José Ma.
Serna de la, 2009) con esta reforma al sector energético coincide lo planteado por
Boaventura de Souza, estamos en una transnacionalización del campo jurídico
como elemento constitutivo del proceso de globalización, esto es, los diversos
cambios jurídicos hechos por el Estado Mexicano han sido influidos decisivamente
por presiones internacionales de agencias internacionales, otros estados u otros
actores internacionales, como ya se mencionó anteriormente (Souza, 1998)
El nuevo marco jurídico del sector de hidrocarburos, no se contrapone a lo
establecido en los Tratados y Acuerdos Comerciales suscritos por el Estado
Mexicano, claramente complementa lo establecido en materias como inversión,
contenido nacional, solución de controversias entre otras.
V. Nuevas formas de contratación, Ronda Cero y Ronda Uno, ambiente

propicio para los Negocios Internacionales.
Las áreas estratégicas son la exploración y extracción del petróleo y demás

hidrocarburos, de las cuales el gobierno federal seguirá teniendo la propiedad, así
como el control sobre los organismos y empresas productivas del Estado, es decir,
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la empresa productiva Pemex y, de los órganos reguladores como la Comisión

Nacional de Hidrocarburos (CNH) y la Comisión Reguladora de Energía (CRE).
A fin de cumplir lo establecido, el Estado Mexicano asignó a Pemex 489
asignaciones de las cuales 108 son de exploración y 381 de extracción, todo esto
en el proceso de Ronda Cero iniciado el 21 de marzo de 2014. La asignación
como un acto jurídico de carácter administrativo Pemex solicita las áreas para
continuar trabajos de exploración y extracción de petróleo, en una segunda fase
del procedimiento, la SENER y la CNH verifican las consistencias entre el
requerimiento de inversión y el plan de desarrollo, finalmente la SENER otorgó las
asignaciones.
En las demás actividades de la cadena productiva como la transformación,
transportación, distribución y refinación existe la intervención del sector privado
nacional y extranjero, para su cumplimiento, se llevó a cabo un procedimiento de
licitación llamada Ronda Uno, bajo el proceso de licitación, en el que la Secretaría
de Energía SENER y la Comisión Nacional de Hidrocarburos CNH, por
convocatoria publicada en marzo de 2014, las empresas privadas presentan
propuestas para las áreas licitadas, que en total son 19 en aguas someras, en el
proceso de licitación las fechas en las que se deben presentar las propuestas son
en julio de 2015 y septiembre de 2015, en la modalidad de Contrato de Producción
Compartida en Aguas Someras.
Hasta hoy la Ronda Uno ha publicado tres convocatorias, la primera para
exploración con 14 áreas licitadas y la segunda, con 5 áreas para extracción,
hasta este momento se encuentran pre-calificadas 8 empresas siendo estas,
Chevron Energía de México S. de R.L. de C.V de nacionalidad estadounidense,
CNOOC International Limited, de nacionalidad China, Compañía Española de
Petróleo S.A (CEPSA), Diavaz Offshore S.A.P.I de C.V, Petroleos Mexicanos,
Shell de México S.A de C.V, de nacionalidad holandesa, LUKOI overseas
Netherland B.V de nacionalidad Rusa y Sierra Oil &Gas S. de R.L. de C.V. de
nacionalidad mexicana, la tercera convocatoria con 26 áreas contractuales.
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Con lo anterior, nos encontramos en el escenario propicio que contribuye

a la inversión extranjera en el sector de hidrocarburos en exploración y extracción,
avalados por Tratados y acuerdos en materia comercial y de inversión.
El nuevo marco jurídico del sector de hidrocarburos, no se contrapone a lo
establecido en los Tratados y Acuerdos Comerciales suscritos por el Estado
Mexicano, claramente complementa lo establecido en materias como inversión,
contenido nacional, solución de controversias y demás materias.
Cabe señalar que la política de Estados Unidos establece como
estrategia en reservas petroleras los yacimientos de México, Venezuela, Canadá
y Medio Oriente, en el caso de México a partir de 1974 el petróleo se convirtió en
el medio para financiar las reformas estructurales, la reducción de impuestos a la
renta y a las exportaciones, la formulación de la política energética mexicana
inicia con el Tratado de Libre comercio de América de Norte (TLCAN), como un
catalizador de cambios como la licitación internacional en materia de compras
estatales del sector energético. (Netzahualcoyotzi, 2011, pág. 69)
El conjunto normativo consistió en un total de 21 leyes secundarias las
cuales determinan regulan la administración, organización y funcionamiento del
sector energético, siendo las siguientes, destacando la Ley de Petróleos
mexicanos, Ley de Hidrocarburos, Ley de órganos reguladores coordinados en
materia energética y reforma a la Ley de Inversión Extranjera.
En este conjunto normativo, se diseñaron estrategias y programas para el
sector, entre ellos destaca el Programa de Infraestructura, el cual pone énfasis en
la concurrencia de inversiones públicas y privadas de acuerdo a lo establecido en
la Ley de Asociación Pública Privada, sobresale el modelo de negocios de clúster,
utilizado como polo de desarrollo, entre los proyectos más importantes para el
sector energético destacan los siguientes:
1. Cantarell, proyecto que Contempla actividad de perforación, intervenciones

mayores y menores a pozos, mantenimiento de presión por inyección de N2
y gas amargo, construcción de infraestructura de aprovechamiento de
gas, deshidratación de crudo, con una inversión de 233 millones.
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2. Campeche, Chiapas, Puebla, Tabasco y Veracruz. Y Coahuila, Nuevo León

y Tamaulipas, proyecto de Exploración y extracción de hidrocarburos,
región sur-sureste, con una inversión de 334,743
Los contratos en la modalidad de utilidad, de producción compartida, el

contrato de servicios y el de licencia, en las múltiples actividades del sector
energético son contratos de carácter mercantil, mismos que se generan a partir de
la lex mercatoria siendo esta la Ley del capital global, que se traduce en un
conjunto de principios y reglas consuetudinarias amplias y uniformemente
reconocidas y aplicadas en las transacciones comerciales, es decir, una
transnacionalización del campo jurídico o un derecho transnacional de los
negocios, teniendo como características, la facilidad en la celebración de contratos
vinculantes, el Énfasis en la seguridad de los contratos, Velocidad en la decisión
de los litigios, variedad de mecanismos para establecer, transmitir y recibir crédito
y el valor de las costumbres y usos en el mundo mercantil.
Dichos contratos de carácter mercantil, serán formulados con normas del
ámbito del derecho internacional privado y con reglas de formación de contratos
adoptadas por México, entre estas, las establecidas por la Comisión de las
Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional CNUDMI y las reglas
establecidas para la unificación del derecho privado como el Instituto Internacional
para la Unificación del Derecho Privado UNIDROIT, además de las planteadas por
órganos privados para la solución de controversias en la utilización de
mecanismos alternos de solución de los conflictos arbitraje y mediación.
Estas figuras contractuales se realizarán invocando en todo momento las
reglas mercantiles de carácter internacional establecidas en los Acuerdos
Internacionales de los que México es parte, recordando en todo momento su
carácter vinculante.
La convocatoria de licitación CNH-R01-L01/2014, en la que la CNH
convoca a participar a empresas para la exploración de 14 áreas en la modalidad
de contrato de utilidad compartida, establece dos tipos de contratos, el primero,
contrato en lo individual, el segundo contrato en asociación o consorcio.
41

Respecto al modelo de contrato en lo individual, en la clausula 26

denominada Ley aplicable y solución de controversias, a la letra dice “el presente
contrato se regirá e interpretará de acuerdo con las Leyes de México”,
estableciendo como mecanismo previo la consulta directa o “conciliación”, las
controversias en materia administrativa serán resueltas ante los Tribunales
Federales de México, cualquier otra controversia que surja del presente contrato,
se someterá a arbitraje, conforme al reglamento de Arbitraje de la CNUDMI,
teniendo como sede la ciudad de la Haya en los países bajos.
Bajo estas cláusulas, se confirma lo establecido en párrafos anteriores,
que de manera breve explico, el nuevo régimen jurídico nacional, a partir de la
reforma constitucional en materia energética, se construye con un modelo
denominado “globalización jurídica.”
Este, es el escenario puesto para detonar una reforma que favorece a los
intereses de las grandes compañías petroleras.
Un andamiaje legal complejo, que reinventa un régimen jurídico nacional
que converge con un marco jurídico internacional, generando un ambiente propicio
para los negocios internacionales.
Algunas Propuestas para proyectar el sector, son, crear autonomía del
derecho energético, crear un modelo de soberanía energética, de integración
energética y transitar a un modelo de energías limpias, acompañada de un eficaz
y transparente marco jurídico.
VI. Conclusiones
1. La relación de sujetos y actos jurídicos del sector energético en México,

visualizan posibles controversias que se prevé resolverse con métodos
alternos de solución de conflictos ante Tribunales creados ad-hoc en
materia comercial internacional, especialmente, favorables a los
particulares y condenando al Estado a pagos millonarios.
2. Es conveniente analizar los procesos de integración económica energética

con América del Norte y establecer como medida nacional una fuerte y
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responsable política industrial, energética y tecnológica, que beneficien a la

empresa productiva del Estado y de protección a la industria nacional,
equilibrada con la inversión extranjera del sector y los tratados comerciales
internacionales.
VII. Referencias
De Sousa, Boaventura. La globalización del Derecho. Los Nuevos caminos de la
regulación y emancipación. Rodríguez, Cesar (Trad.) Colombia: Universidad
Nacional de Colombia, 1988.288 ISBN 9789581701827
Jaife-Rahme, Alfredo. La Desnacionalización del petróleo, Grupo Editorial Orfila,

2009.245 p. ISBN 978-607-7521-00-6
Netzahualcoyotzi Luna, Raúl. Política energética en los BRIC, crisis y efectos en la

política económica en México, Fomento Editorial BUAP. 2011
Electrónicas
Serna de la Garza, José. Reflexiones sobre el concepto de Gobernanza Global y

su impacto en el ámbito jurídico, pp.23-41 UNAM Disponible en:
http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/6/2897/3.pdf
Organización Mundial de Comercio (2008) Informe de la Secretaría General a

México en el Examen General de Políticas comerciales. Recuperado de
https://www.wto.org/spanish/tratop_s/tpr_s/tp295_s.htm el 21 diciembre de 2015.
Alianza para la Seguridad y la Prosperidad de América del Norte ASPAN. Cámara

de Diputados, México, Recuperado de:
http://www.diputados.gob.mx/sedia/sia/spe/SPE-ISS-02-06.pdf el 15 de enero de
2016
P.M.I. Trading Limited, Petróleos Mexicanos, Mèxico, Disponible

en:http://www.pmi.com.mx/Paginas/PMITRD.aspx?IdSec=15&IdPag=78
43

Ronda Cero, Secretaria de Energía, México, disponible en:

http://ronda1.gob.mx/espanol/index.html.
Plan de Infraestructura 2014-2018. Diario Oficial de la Federación. Distrito

Federal, México 18 de diciembre de 2013. Disponible en: www.dof.gob.mx
Ley de Petróleos Mexicanos, Diario Oficial de la Federación. Distrito Federal,

México
18 de diciembre de 2013. Disponible en: www.dof.gob.mx
Decreto por el que se reforman los artículos 25, 27 y 28 Constitucional,

(2013) Diario Oficial de la Federación. Recuperado de: www.dof.gob.mx el 18 de
diciembre de 2013
44

Sustentabilidad del recurso suelo y su importancia en el comercio

4
Janette Arriola Morales,
5
Elías Sosa Sánchez,
Sandra Pioquinto García.
Resumen
La preservación de la ecología y los avances científicos se han convertido

en algunas de las prioridades de los miembros de la comunidad internacional.
Entre los factores clave del desarrollo sustentable, se encuentra el crecimiento
poblacional, la demanda energética, el cambio climático, la escasez de recursos y
del agua, y el manejo de residuos. El vínculo que existe entre el desarrollo
sustentable, la protección al medio ambiente y el comercio internacional es muy
estrecho. Esto implica nuevos riesgos y grandes oportunidades, donde las
presiones a temas ambientales y sociales, en su relación con lo económicos, son
un hecho, como se puede visualizar en la agenda 2030 de la FAO. Gran parte de
los negocios a diferentes escalas tienen su origen en los recursos naturales
llevando implícito la sustentabilidad de los mismos, por tanto en este trabajo se ha
considerado al recurso suelo como un factor clave en la cadena comercial, se
exponen los factores importantes para que exista calidad en el suelo, lo que
significa poder llevar a cabo un buen manejo de este, de manera que pueda
funcionar óptimamente no sólo ahora, sino también en el futuro; el monitoreo de
los cambios en la calidad del suelo nos permite determinar si una serie de
prácticas de manejo que resultan productivas y sustentables.
Palabras clave: suelo, sustentabilidad, calidad de vida

4
Benemerita Universidad Autonoma de Pueba janette.arriola@correo.buap.mx,
5
Benemerita Universidad Autonoma de Puebla elias.sosasan@correo.buap.mx
45

Abstract
The preservation of ecology and scientific advances have become some of

the priorities of the members of the international community. Among the key factors
of sustainable development, is population growth, energy demand, climate change,
resource scarcity and water, and waste management. The link between
sustainable development, environmental protection and international trade is very
narrow. This involves new risks and great opportunities, where pressures to
environmental and social issues in its relationship with economic, are a fact, as can
be viewed on the agenda FAO 2030. Much of businesses at different scales have
their origin in natural resources leading implicit sustainability of the same, so in this
work has been considered to soil resources as a key factor in the commercial
chain, the important factors are set to there is quality in the soil, which means you
can perform a good handle on this, so that it can function optimally not only now
but in the future; monitoring of changes in soil quality allows us to determine
whether a series of management practices that are productive and sustainable.
Keywords: soil, sustainability, quality of life
Introducción
Según la OMS, la calidad de vida es "la percepción que un individuo tiene

de su lugar en la existencia, en el contexto de la cultura y del sistema de valores
en los que vive y en relación con sus expectativas, sus normas, sus inquietudes”.
De acuerdo a datos de INEGI, existen algunos Indicadores de calidad de vida,
entre ellos se encuentran dos vinculados al Medio Ambiente: como expresión de la
conciencia y atención o no, de los problemas de contaminación y deterioro
producto de la vida en sociedad y el tiempo disponible para la recreación y el
descanso, este último se realiza al aire libre involucrando indirectamente al medio
ambiente como paisaje. A su vez la sustentabilidad se refiere a la administración
eficiente y racional de los recursos, de manera tal que sea posible mejorar el
bienestar de la población actual sin comprometer la calidad de vida de las
generaciones futuras. Uno de los principales retos que enfrenta México en materia
46

de desarrollo sustentable es incluir al medio ambiente como uno de los elementos

de la competitividad y el desarrollo económico y social. (FAO. 2015, FAO, 1996,
Promexico, 2016)
En los últimos años los consumidores de todo el mundo buscan alimentos

orgánicos que estén ajenos a residuos tóxicos procedentes de agroquímicos y
libres de anabólicos y hormonas preservando así el valor y la calidad nutricional.
Para que se pueda llamar a un producto “orgánico” se debe garantizar que todo el
proceso de producción sea orgánico, mediante la certificación que hace constar
que los sistemas de producción, calidad de suelo, cosecha, proceso de empaque y
embalaje tienen la garantía de que el producto es inocuo, de calidad y orgánico.
No ha sido tarea fácil el producir dichos productos, pero se están haciendo
esfuerzos para impulsar este sector cada día más, ya que, a la larga su consumo
se reflejará en nuestra salud y en la vida vegetal y animal. (Promexico, 2016)
El propósito de investigar y determinar la calidad de suelo no consiste solo

en lograr óptimas condiciones del suelo, sino también proteger y mejorar, a largo
plazo, nuestra productividad agrícola, la calidad del agua y, en general, el hábitat
de todos los organismos vivientes, incluido el hombre. Podríamos generar las
siguientes interrogantes ¿qué significa el suelo para nosotros? o ¿qué hace el
suelo para nosotros? (López, 2005)
Desarrollo
Hoy las empresas se enfrentan al reto de reinventarse para permanecer

competitivas y rentables en el tiempo, en un mundo limitado en recursos. La
perspectiva de los negocios ha cambiado, pues no sólo deben enfocarse a los
beneficios económicos. donde el valor generado para los inversionistas ya no se
limita al estado de resultados anual, hoy el valor se observa a través de una visión
de largo plazo, que asegure la continuidad del negocio, así como la generación de
riqueza dentro de las restricciones ambientales, sociales y reputacionales que
exige el planeta, por lo que en los próximos años las cuestiones de sustentabilidad
y cambio climático serán el nuevo escenario competitivo de los negocios y un
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fuerte elemento por el que los indicadores financieros valuarán a las

organizaciones, por lo que es crucial estar preparados para asumir este nuevo
reto. Se están identificando nuevos riesgos y oportunidades para los modelos de
negocio.
Gran parte de la esencia del problema radica en cómo lograr un nivel de

producción suficiente, para:
• Satisfacer las necesidades de la población actual y futura con recursos limitados
• Aprovechar los recursos naturales, permitiendo su regeneración sin aniquilarlos
• Mitigar impactos que afectan el bienestar social, la economía y la calidad de vida
Es muy estrecho el vínculo que existe entre el desarrollo sustentable, la

protección al medio ambiente y el comercio internacional y se puede explicar en
dos sentidos: 1) no todas las medidas ambientales constituyen barreras no
arancelarias u obstáculos técnicos al comercio pues no se busca una disminución
en la comercialización de ciertos productos sino que tienen como único fin mejorar
la vida de las personas. 2) como una reacción clara a la reducción de aranceles y
la liberación de gran parte del comercio mundial, los países buscarán objetivos
legítimos (entre ellos el tema de la protección ambiental y el desarrollo
sustentable) para inhibir el comercio exterior con otras regiones y proteger su
industria local. (KPMG, 2013)
Si bien la Organización Mundial de Comercio tiene como objetivo primordial

el intercambio de bienes y servicios de todos sus miembros, también pretende que
existan compromisos de respeto a las condiciones de un medio ambiente sano.
Por ejemplo, el Acuerdo sobre Obstáculos Técnicos al Comercio, El Acuerdo
sobre medidas Sanitarias y Fitosanitarias en el que los países basados en su
soberanía, vigilan la protección y conservación de recursos naturales, y protegen
la vida humana, animal y vegetal.
48

Algunos de los comercios exitosos que toman en cuenta la sustentabilidad

de los recursos naturales entre ellos el suelo, es la producción de alimentos
orgánicos. Mejorando así la salud humana y apoyando el cuidado de la vida
vegetal y animal. México cuenta con aproximadamente 500 mil hectáreas de
cultivos orgánicos, siendo el primer productor de café orgánico a nivel mundial y el
tercer productor de miel. SAGARPA reporta que el 90 por ciento de la producción
orgánica de alimentos se destina al comercio exterior. Entre los métodos agrícolas
tradicionales utilizados está el sistema de terrazas o de barreras naturales para
evitar la erosión de los suelos. Pueden además presentar otras cualidades como
un empaquetado ecológico para su disposición al consumidor final.
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la

Alimentación (FAO), la agricultura orgánica es un sistema holístico de producción
que fomenta y mejora la salud del agrosistema y, en particular, la biodiversidad,
los ciclos biológicos y la actividad biológica del suelo.
Los estados con mayor producción de orgánicos son: Chiapas, Oaxaca,

Michoacán, Baja California, Sur, Guerrero, Yucatán, Chihuahua, Sinaloa, Colima y
Veracruz destacan: Café, hortalizas, jitomate, chile, calabaza, pepino, cebolla, ajo,
chícharo, berenjena, melón, aguacate, mango, plátano, naranja, piña, litchi,
papaya, jamaica, ajonjolí, plantas medicinales, aromáticas y alimenticias, vainilla,
cacao, soya, frijol, cártamo, jengibre, nopal, maíces de especialidad, miel, leche y
derivados, carnes, huevo, entre otros. (Promexico, 2016)
Un suelo saludable nos da aire limpio y agua, cosechas y bosques

productivos, buenos pastizales, vida silvestre diversa, además de hermosos
paisajes. Y el suelo hace posible todo esto si se realizan cinco funciones
esenciales.
1. Regulación del agua.
2. Soporte de vida vegetal y animal.
3. Filtrado de contaminantes.
49

4. Ciclado de nutrimentos.
5. Soporte de estructuras.
La calidad del suelo y la sustentabilidad: ambas van de la mano
Los objetivos fundamentales de todo sistema de manejo son alcanzar una

producción generosa y la conservación del recurso, con el fin de lograr un
rendimiento sostenido de manera constante y a lo largo del tiempo.
¿Qué es la calidad del suelo?, es la capacidad de un tipo específico de

suelo para funcionar dentro de los límites de los ecosistemas tanto naturales como
los que están bajo manejo, para mantener la productividad animal y vegetal, así
como mantener y mejorar la calidad del agua y del aire, y para conservar la salud
humana y la calidad de vida. Las personas tienen ideas muy diversas sobre lo que
significa el término calidad del suelo; por ejemplo:
a) Para la gente involucrada activamente en la producción agrícola, podría ser una

tierra potencialmente productiva, que mantiene o mejora la producción, que
contribuye a incrementar los beneficios o mantiene los recursos del suelo
para su uso por futuras generaciones;
b) Para los consumidores, el término podría representar un recurso alimenticio que

sea abundante, saludable y fácil de solventar para presentes y futuras
generaciones;
c) Para los interesados en el medio ambiente, podría significar un suelo que

funciona a toda su capacidad dentro de un ecosistema, con respecto al
mantenimiento o mejoramiento de la biodiversidad, de la calidad del agua,
del ciclado de nutrimentos y de la producción de biomasa.(Bautista et al.,
2004; García et al., 2012; Hernández-Hernández et al., 2008; López, 2005))
Dentro de las resoluciones y decisiones que se tomaron en la agenda para

el desarrollo sostenible 2015 por la FAO se considera las funciones que realiza el
suelo en los puntos 25, 27 y 33 de la agenda. Los objetivos que inciden en los
50

aspectos del comercio y negocios que tienes su origen en la actividad

agropecuaria son los siguientes:
Objetivo 2. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora

de la nutrición y promover la agricultura sostenible:
Asegurar la sostenibilidad de los sistemas de producción de alimentos y

aplicar prácticas agrícolas resilientes que aumenten la productividad y la
producción, fortalezcan la capacidad de adaptación al cambio climático, las
sequías, las inundaciones y otros desastres, y mejoren progresivamente la calidad
de la tierra y el suelo y duplicar la productividad agrícola y los ingresos de los
productores de alimentos en pequeña escala
Corregir y prevenir las restricciones y distorsiones comerciales en los

mercados agropecuarios mundiales, incluso mediante la eliminación paralela de
todas las formas de subvención a las exportaciones agrícolas y todas las medidas
de exportación con efectos equivalentes, de conformidad con el mandato de la
Ronda de Doha para el Desarrollo
Adoptar medidas para asegurar el buen funcionamiento de los mercados de

productos básicos alimentarios y sus derivados y facilitar el acceso oportuno a la
información sobre los mercados, incluso sobre las reservas de alimentos, a fin de
ayudar a limitar la extrema volatilidad de los precios de los alimentos
Objetivo 15. Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los

ecosistemas terrestres (en particular los bosques, los humedales, las montañas y
las zonas áridas), gestionar sosteniblemente los bosques (detener la
deforestación, recuperar los bosques degradados y aumentar considerablemente
la forestación y la reforestación a nivel mundial), luchar contra la desertificación
(rehabilitar las tierras y los suelos degradados, incluidas las tierras afectadas por
la desertificación, la sequía y las inundaciones, y procurar lograr un mundo con
efecto neutro en la degradación de las tierras), detener e invertir la degradación de
las tierras y detener la pérdida de biodiversidad
51

Conclusiones
Las inversiones en una empresa estarán condicionadas no solo a datos

financieros también a factores implicados en el desarrollo sustentable, siendo este
el nuevo escenario competitivo de los negocios.
FAO en su agenda 2030 para el desarrollo sostenible menciona al suelo

como sistema agropecuario, forestal y reserva de biodiversidad considerando una
serie de acciones concretas para su conservación y manejo sustentable y que esto
ayude a erradicar el hambre mediante una cadena óptima de producción de
alimentos y distribución, lo cual se realiza bajo una proceso de negocio.
Particularmente uno de los negocios internacionales que está en auge es la

exportación de alimentos orgánicos, para lo cual se requiere una certificación que
garantice que todo el sistema de producción es sustentable, en específico que el
suelo y esté libre de agroquímicos, lo que se traduce a que la calidad de este sea
óptima para producir dicho alimento
El manejo de la calidad del suelo proporciona una guía para el uso eficiente
y sustentable del suelo a partir de un amplio rango de perspectivas de manejo,
para terrenos cultivados, pastizales, zonas forestales y plantaciones, así como
áreas urbanas.
Un adecuado manejo del suelo que mejore su calidad puede contribuir a

reducir los costos que se generan cuando se presentan problemas de erosión del
suelo y puede ayudar a mejorar el uso eficiente de los nutrimentos y del agua, así
como a asegurar que el recurso sea sustentable para un uso futuro. Además,
beneficia la calidad del agua, el aire y el hábitat para la vida silvestre.
La sostenibilidad es un factor clave en los objetivos estratégicos de la

empresa así como en los esfuerzos de administración integral de riesgos de la
misma. Todo en busca de:
52

• Conseguir una operación rentable
• Lograr empatía con sus grupos de interés y terceros relacionados
• Gestionar la reputación corporativa
• Fortalecer la organización a largo plazo
Referencias
Bautista, C. A., Etchevers, B. J., Del Castillo R.F. y Gutiérrez, C. (2004). La calidad
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sustentable/KPMG

54

CAPÍTULO 2 El sector agropecuario, industrial y de servicios en

el entorno internacional.
Índice
1. Las estrategias de cambio en las empresas mexicanas como instrumento

para la mejora de la competitividad.
2. Eco-etiquetado y sustentabilidad ambiental en los negocios internacionales
3. Evaluación de la calidad del papel amate de la corteza de trema micrantha

manufacturada con un proceso limpio
4. Organización de mujeres para el establecimiento de huertos familiares de

nopal verdura.
55

Las estrategias de cambio en las empresas mexicanas como

instrumento para la mejora de la competitividad.
6
7
8
Resumen
En este artículo se hace una reflexión respecto a las estrategias de cambio

que las empresa mexicanas deben de adoptar como instrumentos para la mejora
de la competitividad en el comercio internacional, retomando el concepto de
planificación estratégica, como una herramienta para administrar y ordenar los
cambios, definir los objetivos de la empresa y establecer las tácticas para
lograrlos; Considerando las estrategias espacial, cultural, de comunicación
organizacional, del conocimiento y de la participación grupal como fundamentales
para propiciar la permanencia exitosa de las empresas. Si estas estrategias se
aplican a un conjunto de organizaciones claves en su ramo, es de esperar el
efecto multiplicador generado por la réplica exitosa en la industria donde se
ubiquen.
Palabras claves: Competitividad, Comunicación, Cultura, Estrategia,

Organización
Abstract
This article is a reflection on the strategies of change that the Mexican

company should adopt as instruments for the improvement of competitiveness in
international trade, returning to the concept of strategic planning as a tool for
managing and ordering changes, define the objectives of the company and
establish tactics to achieve them; Considering the spatial, cultural strategies of

6
Dra. en Ciencias Técnicas, Maestra Investigadora de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales Universidad Veracruzana
alisson2113@gmail.com
7
Dra. en Psicología de las organizaciones y el trabajo , maestra de Relaciones Industriales de la UV rmsan@hotmail.com
8
Dr. en ciencias Técnicas, investigador del Instituto de Investigaciones de Estudios de Ciencias Administrativas IIESCA UV
joramirez101910@hotmail.com
56

organizational communication, knowledge and group participation as fundamental

to foster successful companies stay. If these strategies are applied to a set of key
organizations in its field, is expected the multiplier effect generated by successful
replication in the industry where it is located
Key words: Competitiveness, communication, culture, strategy, organization
Introducción
La competitividad de las empresas se ha convertido en un instrumento

clave para la supervivencia y permanencia de las organizaciones en los mercados
actuales. La satisfacción de consumidores cada vez más enterados y exigentes
demanda a las empresas utilizar todas las herramientas administrativas, entre
ellas la planificación estratégica, como un instrumento para administrar y ordenar
los cambios, definir los objetivos de la empresa y establecer las tácticas para
lograrlos.
La metodología utilizada es de enfoque cualitativo, y búsqueda entre la

literatura especializada aquellas aportaciones que enriquecen la postura de los
autores, así se borda la estrategia espacial para el conocimiento del entorno y las
relaciones con la organización, resultando de gran utilidad la matriz que considera
las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de la
organización, la estrategia cultural, que permite definir la cultura organizacional
entendida como un sistema de significación compartida con los miembros de la
organización y que determina en gran medida la manera en que actúan sus
empleados y la distinguen de cualquier otra. La estrategia de la comunicación
organizacional, dirigida a determinar el cómo dar a conocer, expandir y consolidar
la cultura organizacional y parte del punto de vista semiótico, contribuyendo a la
creación y estabilidad de valores sociales, el contenido del mensaje y sus
implicaciones socioculturales en las conductas generadas en los receptores al
interior de la organización. El conocimiento como estrategia requiere integrar el
capital intelectual, la gestión del conocimiento y, el aprendizaje organizativo,
Finalmente las estrategias para la participación grupal que definen el rumbo por el
57

cual los miembros de la organización puedan adquirir conocimientos nuevos,

rescatar su experiencia, generar nuevas formas de hacer las cosas y crear el
conocimiento organizacional.
Planteamiento del problema
El primero de enero de 2014 se cumplieron 20 años de vida del Tratado de

Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) firmado por Canadá, México y
Estados Unidos (EE.UU.). En su momento, este acuerdo comercial fue un
instrumento legal de suma importancia para la política económica y exterior de los
tres países. En la práctica, las partes acordaron trabajar como región para
competir comercialmente en un mundo globalizado. Además, el TLCAN envió una
clara señal al resto del mundo: se iniciaba una nueva etapa de relaciones
económicas internacionales.
Para México, el cumplimiento de las obligaciones suscritas en el TLCAN

implicó hacer grandes cambios en la legislación nacional, lo que le dio
permanencia al proceso de liberalización comercial iniciado a mediados de los
años ochenta con el objeto de establecer un nuevo modelo económico.
El cambio hacia una economía más abierta permitió incrementar la

competitividad del país, pero no resolvió todas las dificultades heredadas de una
economía cerrada por varias décadas, tampoco solucionó los ancestrales
problemas sociales existentes ni modificó la manera como se formulan y aplican
las políticas públicas nacionales.
Culpar a la globalización económica de todos los males que aquejan al

sector agroalimentario, es una posición cómoda pero no completamente real
(Bourdeau,M., 2003), lo que sí es verídico es que la apertura comercial ha puesto
en evidencia la ineficiencia productiva de la economía mexicana, situación que en
su momento señalaron los estudiosos del tema (Malott, M., 2001 ) durante los
debates previos a la firma del TLC y que desafortunadamente el tiempo y la
realidad confirmaron (Ishikawa, 2006).
58

El TLCAN dio acceso a productos mexicanos a los mercados de Canadá y

Estados Unidos, brindó certeza jurídica para hacer negocios internacionales y dio
seguridad a potenciales inversionistas extranjeros en México.
Sin embargo, dicho tratado no incrementó la competitividad del país en

otros temas que están fuera de las normas establecidas en acuerdos comerciales
como infraestructura, estado de derecho, eficiencia y rendición de cuentas de las
instituciones públicas y muchos otros elementos que son tomados en cuenta por
las empresas nacionales y extranjeras para llevar a cabo negocios domésticos e
internacionales.
Estos últimos elementos han mantenido limitada la competitividad de

México y con esto se ha afectado el nivel de vida y bienestar de sus ciudadanos.
De hecho, la tasa de crecimiento promedio anual del PIB durante los últimos 20
años ha sido de apenas 2,5% y en los últimos 13 años dicha tasa llegó a tan solo
2,2%.
La competencia internacional obliga a las organizaciones mexicanas a

enfrentar tasas de cambio continuas que no guardan proporción alguna a las
anteriores que les permitían ajustes paulatinos (Galindo, F., 1994)
Las exigencias comerciales y económicas del mundo de hoy, requieren que

sean capaces de asumir las funciones del paradigma tecno-económico dominante
(Gordon J., 1997). Esto es particularmente difícil en un país como el mexicano y
resulta dramático si se centra la atención en el sector agrícola, donde coexisten
dos formas de agricultura: la tradicional y la moderna, existiendo entre ellas una
considerable brecha tecnológica (Barthett, Ghoshal , 1998).
El 25 % de la población total del país, que es de 104 millones de personas,

de acuerdo con cifras estadísticas del Instituto Nacional de Estadística, Geografía
e Informática se ubica en el sector primario y su ineficiencia se revela en una
aguda pobreza de la mitad de la población que allí vive (Kaizen y Lefcovich, 2004).
59

Las empresas Mexicanas, requieren de propuestas viables y soluciones

prácticas a través de modelos de desarrollo que consideren su cultura
organizacional, sus valores, costumbres y sus aspiraciones (Hoffman, 1996).
Los esfuerzos gubernamentales han ignorado estos elementos, por lo que

las acciones de modernización sustentada en modelos impuestos y exógenos a
ellas están condenadas al fracaso (Montes, Z., 1996).
Tampoco reconoce la importancia que tiene la creación y el desarrollo de

organizaciones para el crecimiento de las comunidades de los países
subdesarrollados y, el cómo lograr que las empresas pequeñas y medianas sean
competitivas y participen eficientemente en la economía, ni la forma de desarrollar
la fuerza laboral que realice su aporte en la producción y posterior
comercialización de los respectivos productos y servicios. (Basagoiti, M., Bru, P.,
1995) (Beckhard R., 1992)
La complejidad organizacional (Butterfield,G.,1996) (D’ Iribarne, 2002)

(Ianni, O.,2006), que aborda la resolución de problemas que emergen en este
momento y la velocidad de respuesta, la sincronización de actividades, la
reducción de costos, el aprovechamiento al máximo de los recursos y los ciclos
cortos para innovar. La forma en que las variables mencionadas se comportan
que han sido discutidas por diferentes especialistas en contextos diferentes
(Campero, 1983) (Cuesta, 1991) (Gibson, I.,2001) (Ianni, O.,1999) (Marshak,
R.,2004) (Otero N., 2002) aportaciones valiosas para los fines de esta
investigación y son la génesis que definen el marco conceptual de las
organizaciones de este siglo no es lo suficiente amplia ya que no comprende la
cultura, valores y creatividad, con que los mexicanos se identifican, ni el cómo
interpretan y responden a los fenómenos que rodean a la organización.
El desarrollo y crecimiento de las empresas debe de estar vinculado con el

cómo transitar de los logros individuales hacia la colectividad, a través de la
repercusión en organizaciones relacionadas por las ínter vinculaciones y redes
60

que se desarrollen en los sistemas complejos donde la empresa actúa.

(Fernández J., 2007).
Marco Teórico
El nuevo concepto de planificación estratégica, la ubica como una

herramienta para administrar y ordenar los cambios, definir los objetivos de la
empresa y establecer las estrategias para lograrlos. (Sallenave, J, 1991). Una
buena estrategia debe: ser aquella capaz de alcanzar el objetivo deseado, realizar
una buena conexión entre el entorno, los recursos de la organización y la
competencia; dándole a la organización una ventaja competitiva. La cadena de
valor es un instrumento de análisis para la planificación estratégica, su objetivo es
maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. La cadena de
valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja
Competitiva sustentable (Porter, M, 1985). Tener una ventaja competitiva es tener
una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. El
conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo
que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio (diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional).
Todo cambio implica conflicto y es el detonante de la estrategia

(Frischknecht, F, 1998). El conflicto surge cuando se atribuyen valores y visiones
diferentes del mundo de interés común. En toda decisión hay dos clases de
elementos: hechos y valores; Los hechos son enunciados acerca del mundo
percibido, mientras que los valores expresan voluntades. La motivación es el
impulso individual que guía la voluntad para seleccionar los valores que dan
sentido a las situaciones y, éstas a su vez ponen en acción a los valores. (Bilancio,
G, 2000). La estrategia que debe conducir a la organización es aquella que
permita encontrar la coincidencia entre los valores individuales y el interés común
dirigido hacia las mejores acciones a tomar en la organización, las cuales
dependerán de la posición de la empresa en relación con su entorno y la cultura
de sus miembros.
61

La estrategia espacial.
Para el conocimiento del entorno y las relaciones con la organización, es

sumamente útil emplear la matriz FODA (Ponce, H, 2006; Thompson, J, 1998),
como estructura conceptual que facilita el análisis de las variables internas y
externas que inciden en la empresa y el tipo tipos de estrategias: La estrategia FO
implica el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de
aprovechar las oportunidades externas y del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios. La estrategia FA trata de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas, la estrategia DA tiene como
propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo, la estrategia DO tiene la finalidad de mejorar
aquellos aspectos que constituyen debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas (Steiner, G, 1998).
La estrategia cultural.
La cultura organizacional entendida como un sistema de significación

compartida con los miembros de la organización, determina en gran medida la
manera en que actúan sus empleados y que la distinguen de cualquier otra.
Representa una percepción común independientemente del lugar que ocupen en
la organización (García, S., y Dolan S, 1996) La estrategia cultural exitosa está
dada por el grado en que se alienta a los empleados a ser innovadores y prestar
atención a los detalles, en la orientación hacia los resultados, a las personas y al
equipo. Todas estas acciones conducen a la empresa hacia el logro de una
cultura fuerte donde los valores se exaltan con intensidad y son fuertemente
compartidos por todos los miembros, logrando el mayor compromiso con la
empresa. (Reichers, E, y, Schneider, B, 1990). Así mismo es necesario
considerar e identificar los factores del ambiente que pueden afectar a la
organización y prever las acciones que minimicen los riesgos y amplifiquen las
oportunidades (Koontz, H. y Weihrich, H, 1994; Robbins, S.). Operativamente
corresponde a la alta dirección dirigir esfuerzos para encontrar la mejor manera
de integrar los comportamientos individuales y encausarlos hacia metas comunes,
62

guiar la realización de actividades, elaborar las normas y políticas para establecer

expandir y consolidar la cultura de una empresa ya que ésta una vez obtenida
dará a la organización unidad y cohesión, identidad e imagen. En la dinámica
organizacional la responsabilidad social compartida de los miembros, se encuentra
directamente vinculada con los indicadores de impacto frente al cliente. (Robbins,
S, 1996). Las características positivas del talento humano, definen el perfil de
servicio de una empresa, esto es su imagen, su posición de liderazgo y su
capacidad para competir frente a un entorno siempre cambiante
La estrategia de la comunicación organizacional.
Está dirigida a determinar el cómo dar a conocer, expandir y consolidar la

cultura organizacional y parte del punto de vista semiótico, contribuyendo a la
creación y estabilidad de valores sociales, el contenido del mensaje y sus
implicaciones socioculturales en las conductas generadas en los receptores al
interior de la organización. La semiótica, asume que la comunicación es la
“...producción e intercambio de mensajes que interactúan con las personas para
producir sentido” (Fiske, J, 1982), haciendo énfasis no en las etapas del proceso
sino en conceptos como signo y/o significación. Por lo tanto, los valores se
expresan en la imagen que proyecta la organización. Niveles bajos de
comunicación entre los equipos que laboran en una organización, generan climas
laborales desmotivantes y conflictivos, igualmente, el mal manejo de las
informaciones repercute en el deterioro de la productividad y calidad de los
procesos.
La capacidad de establecer una estrategia de comunicación eficientemente

facilitará los procesos de motivación y productividad de la empresa, fortaleciendo
el compromiso y sentido de pertenencia con la Institución (Brown, M, 1992).
Resulta fundamental, ante cambios organizacionales, sociales, tecnológicos,
políticos y económicos acelerados, establecer un código de ética que guíe la
cultura corporativa de servicio, la cual indudablemente depende de la comprensión
y capacidad de las personas y organizaciones para la construcción de nuevos
valores y procesos de aprendizaje. (Siliceo, A, y González, J, 1988; Senge, P,
63

1990). Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir en el

futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de
manera constante asegurándose de que los objetivos organizacionales sean
conocidos por todos los miembros de la empresa a través de una comunicación
efectiva.
El conocimiento como estrategia de cambio.
El conocimiento como estrategia requiere integrar el capital intelectual, la

gestión del conocimiento y, el aprendizaje organizativo (Bueno, E, 2002). La
novedad e innovación se desarrollan en espacios que favorecen el aprendizaje y
se convierten en gestoras de conocimiento. Este aspecto ha sido nutrido por las
aportaciones de conocidos estudiosos (Nonaka, I Taleuchi, M, 1997; Senge, P,
1990) entre otros.
La gestión del conocimiento en la organización, da pie a la creación del

conocimiento organizacional, entendido como un proceso que amplifica
organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como
parte de la red de conocimiento de la organización. La gestión del conocimiento
permite crear procesos que puedan ser desempeñados por los trabajadores,
acceder y utilizar información para conquistar nuevos mercados y, desarrollar y
distribuir productos y servicios, desarrollar la cultura de la transformación y la
innovación como precondiciones de permanencia de una institución para
sobrevivir, avanzar y responder rápidamente a los cambios en el ambiente y
construir nuevos conocimientos. El aprendizaje organizativo, es la clave para que
las personas y la organización puedan ser más inteligentes, memorizando y
transformando información en conocimiento, generando a su vez el capital
intelectual, que representa la perspectiva estratégica de la medición de activos
intangibles que posee la organización.
Las organizaciones creadoras de conocimiento, fundamentan su gestión a

partir de las ideas originales que emanan de individuos autónomos, los cuales
aportan su experiencia para posteriormente difundirlas en el interior de equipos o
64

grupos y convertirlas en ideas organizacionales y compromisos colectivos. Este

proceso se complementa con la interacción de la organización y el ambiente
externo ya que “el conocimiento está en el ambiente y no en el interior del cerebro
humano” (Gibson, J, 1979) es decir que si las organizaciones adoptan una actitud
abierta hacia las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la
redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento.
La clave de la creación del conocimiento es la movilización y conversión del

conocimiento tácito a explicito (Polanyi, M, 1996) el cual una vez generado se
convierte en ideas organizacionales y compromisos colectivos al interior de la
empresa para posteriormente hacer su difusión a otras empresas, clientes,
proveedores y competidores fuera de la empresa. Las empresas creadoras de
conocimiento reflejan su dimensión creativa y operativa en la forma de gestar y
difundir el conocimiento a todos sus niveles (individual, grupal, organizacional e
ínter organizacional) y también con otros agentes relacionados. La estrategia
fundamental descansa en los procesos de conversión del conocimiento y
constituyen el motor del proceso de creación y la manera en que el conocimiento
individual es enunciado y amplificado hacia dentro y a través de la organización.
La organización de esta forma, adquiere la capacidad de respuesta, adaptación y
evolución a los cambios en el entorno lo que le otorgará ventajas competitivas por
razón del conocimiento, el capital intelectual y los activos intangibles que
desarrolle.
Estrategias para la participación grupal.
Consiste en definir el camino por el cual los miembros de la organización

puedan adquirir conocimientos nuevos, rescatar su experiencia, generar nuevas
formas de hacer las cosas y crear el conocimiento organizacional (Deming, E,
1989)
El enfoque de aprendizaje referido a personas adultas posibilita que el

sujeto se conduzca por sí mismo tomando decisiones en actividades cooperativas
con sus pares incrementando el aprendizaje activo. En esta estrategia, la
65

construcción del conocimiento tiene una alta dependencia de la interacción

cognitiva individual y social; y la transferencia del mismo se produce a instancias
de acercar la situación de aprendizaje al contexto real de aplicación. Este proceso
de aprendizaje debe estar focalizado en que el individuo aprenda activamente a
desarrollar destrezas personales relacionadas con situaciones de la vida cotidiana.
El aprendizaje activo en el aula se fundamenta en que los sujetos tengan
oportunidades de tomar decisiones por sí mismos, contenidas en acciones que
fácilmente puedan aprender a aplicar y transferir ese aprendizaje a la realidad.
Este marco conceptual garantiza el aprendizaje significativo, contextualizado a una
situación determinada, permite que las capacidades se potencien y adquieran las
competencias necesarias con una alta dependencia de la interacción cognitiva
individual y la realidad, el individuo aprende en el contexto que está situado y en
función de la dinámica del mismo, logra la interiorización como la transferencia del
conocimiento. (Braun, R, y Cervellini, J, 2006; Linares, M, 2000).
Desarrollo
El contexto socioeconómico actual obliga a las organizaciones mexicanas,

urgentemente a modernizarse, sus directivos deben concebir soluciones que
propicien un impulso acelerador de movimiento que las sacuda de la inercia en la
cual están inmersas, es decir necesitan estar preparadas para responder
rápidamente y no lentamente como les ocurre en la actualidad ante las amenazas
y a las oportunidades del entorno. Las empresas que lo logren, generarán un
efecto réplica en nuevas organizaciones o innovaciones en las ya establecidas,
que buscarán su adopción para apropiarse de las oportunidades que los mercados
brindan.
Este efecto multiplicador, está sustentado en el criterio de la empresa como

parte de un sistema abierto y, las estrechas y complejas relaciones que en él se
establecen, por lo que las acciones que se ejerzan en ella deben repercutir a todos
los elementos del sistema.
66

Al propiciarse las condiciones hacia formas de gestión organizativa, que

favorezcan un aprendizaje de cambio, cimentado en los principios de
competitividad y respeto a la conservación de los recursos y su cultura, las
organizaciones tendrán la oportunidad de pertenecer y participar en los mercados
globales, romper el círculo vicioso de pobreza y estancamiento y propiciar las
condiciones detonadoras hacia un círculo virtual a la mejora.
Para ello, se debe modificar la visión estática de los fenómenos tal y como
son abordados tradicionalmente por las teorías organizacionales y empresariales y
asumir una perspectiva dinámica. Trazar el puente entre la teoría y la práctica, no
concretarse en plantear la necesidad del cambio organizacional sino aportar el
cómo realizarlo, ofrecer la metodología necesaria para transformar las estructuras
administrativas y mentales para el surgimiento de nuevas organizaciones, con
capacidad de adaptación y permanencia.
Considerar que el competir, mejorar, planear y aprender son actividades

que afectan a todos los que participan en la vida de una empresa y deben ser
compartidos por todos sus miembros.
El aprendizaje colectivo debe ser la herramienta para contrarrestar el temor,

a ser dejado atrás por no saber el cómo actuar eficazmente en los mercados
globales y permitirá vencer la resistencia al cambio.
Conclusión
Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la

base, somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos
para cambiar y mejorar.
Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a

los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un
margen entre los ingresos y los costos.
La estrategia que debe conducir a la organización es aquella que permita

encontrar la coincidencia entre los valores individuales y el interés común dirigido
67

hacia las mejores acciones a tomar en la organización, las cuales dependerán de

la posición de la empresa en relación con su entorno y la cultura de sus miembros.
La flexibilidad en los procesos y las relaciones interpersonales son

indispensables, la innovación y la diferenciación, serán las fuentes del
conocimiento organizacional, propiciadas por la colaboración libre y creativa de
sus integrantes, significándose en el esfuerzo colectivo, como requisito
fundamental para el logro del éxito organizacional y comercial, todo en el marco
del conocimiento del entorno cultural, las relaciones familiares, los valores,
costumbres y la filosofía conservacionista de los recursos naturales.
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71

Eco-etiquetado y sustentabilidad ambiental en los negocios

internacionales
9
10
Dra. Claudia A. Ocman Azueta
Resumen
El etiquetado y el eco-etiquetado, ofrecen a los consumidores información vital a

fin de que puedan hacer su elección en razón del reconocimiento reciente de los
derechos humanos a la información, al ambiente sano, al desarrollo y los más
antiguos derechos humanos a la vida y salud, pero el uso no discriminado de
estos mecanismos está afectando las exportaciones de los países en desarrollo.
Se pretende exponer y analizar la figura “eco-etiquetado” como un

obstáculo técnico al comercio internacional y los criterios adoptados en los
acuerdos multilaterales por los países en desarrollados ya que actualmente están
dirigidos contra determinadas exportaciones de los países en desarrollo.
El uso indiscriminado del eco-etiquetado afecta gravemente las

economías de los países en desarrollo y favorece las economías desarrolladas.
Palabras clave: eco-etiquetado-comercio internacional-sustentabilidad-

obstáculo técnico.
Abstract
Labeling and eco- labeling provide consumers with vital information so they
can make their choice because of the recent recognition of human rights to
information, a healthy environment, development and the oldest human rights to
life and health, but not discriminated use of these mechanisms is affecting exports
of developing countries.

9
Profesor-‐investigador de la Facultad de Derecho y C.S., de la Benemérita Universidad Autónoma de
Puebla, osorno71@hotmail.com
Doctora en Ciencias Políticas y Sociales con orientación en relaciones Internacionalesy
10
catedrática de la Licenciatura en Relaciones Internacionales en la Facultad de Derecho y Ciencias

Sociales en Benemérita Universidad Autónoma de Puebla. c_ocman@hotmail.com
72

It aims to expose and analyze the figure "eco- labeling " as a technical
barrier to international trade and the criteria adopted in multilateral agreements
developed countries as they are currently directed against certain exports of
developing countries.
The indiscriminate use of eco- labeling seriously affect the economies of

developing countries and developed economies favors.
Keywords: eco - labeling - trade international - sustainability - technical barrier.
Introducción
Antecedentes.
Los encargados de las políticas medioambientales y los de las políticas

comerciales han reconocido ampliamente en diversas conferencias, declaraciones
u otro tipo de foros nacionales e internacionales que las soluciones a los
problemas ambientales transfronterizos, ya sean regionales o mundiales deberían
ser de carácter multilateral ya que estas son preferibles a las soluciones
unilaterales por entrañar el riesgo de provocar una discriminación arbitraria y un
proteccionismo encubierto que podría perjudicar al sistema multilateral de
comercio.
Por ejemplo, en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio

Ambiente y el Desarrollo (CNUMAD) del 03 al 14 de junio 1992 que tuvo lugar en
Río de Janeiro Brasil, conocida también como “Cumbre de la Tierra” (Cumbre de
Johannesburgo; 2013) reafirmó en su Declaración (CNUMAD, 1992) de manera
más específica en los Principios 12 y 13 con base en la Conferencia de Estocolmo
del 16 de junio de 1972 la negociación de AMUMA para la resolución de los
problemas ambientales mundiales tienen el objetivo global de “establecer una
alianza mundial nueva y equitativa mediante la creación de nuevos niveles de
cooperación […] Procurando alcanzar acuerdos internacionales en los que se
respeten los intereses de todos y se proteja la integridad del sistema ambiental
73

[…]” (CNUMAD, 1992).
Los principios en mención indican:
PRINCIPIO 12
Los Estados deberían cooperar […] a fin de abordar en mejor

forma los problemas de la degradación ambiental. […] Se
debería evitar tomar medidas unilaterales para solucionar los
problemas ambientales […]. Las medidas […] deberían, en la
medida de lo posible, basarse en un consenso internacional.
PRINCIPIO 13
[…] Los Estados deberán cooperar […] en la elaboración de

nuevas leyes internacionales sobre responsabilidad e
indemnización por los efectos adversos de los daños
ambientales […]
Planteamiento del Problema. Los programas eco-etiquetado, tienen la

finalidad de ofrecer a los consumidores información vital a fin de que puedan hacer
su elección en razón del reconocimiento reciente de los derechos humanos a la
información, al ambiente sano, al desarrollo y los más antiguos derechos humanos
a la vida y salud, sin embargo su uso indiscriminado de estos mecanismos está
afectando las exportaciones de los países en desarrollo.
Preguntas de Investigación. ¿realmente los programas de eco-etiquetado

tienen una finalidad ambiental? ¿qué tan beneficiados serían los países en
desarrollo con la colocación de productos con eco-etiquetado? ¿el eco-etiquetado
es una forma de proteccionismo verde?
Objetivos. Se pretende exponer y analizar la necesidad de la

implementación de la figura “eco-etiquetado” como un obstáculo técnico al
comercio internacional y los criterios adoptados en los acuerdos multilaterales por
74

los países en desarrollados ya que actualmente están dirigidos contra

determinadas exportaciones de los países en desarrollo.
Justificación. Temas como economía verde, proteccionismo verde,

servicios ambientales son temas de agenda global y están en la mesa del debate
por parte de académicos, funcionarios de organismos internacionales como de los
Estados. Todos plantean que el uso indiscriminado del eco-etiquetado afecta
gravemente las economías de los países en desarrollo y favorece las economías
desarrolladas. Metodología. La metodología empleada es de carácter deductiva,
analítica con enfoque teórico.
I. OMC y AMUMAS
Además de la Declaración de la CNUDMAD, en su Programa 21 se afirma

que deben adoptarse medidas destinadas a “evitar las medidas unilaterales para
hacer frente a los problemas ambientales que escapan a la jurisdicción del país
importador. En lo posible, las medidas ambientales destinadas a resolver los
problemas ambientales transfronterizos o mundiales deben basarse en un
consenso internacional”. (Programa 21, 2014).
En estos instrumentos se ha alentado la concertación de AMUMA, sin

embargo, el CCMA se ha enfrentado a la cuestión de cómo enfocar las
disposiciones comerciales que varios de ellos contienen. Tanto las medidas
comerciales convenidas entre las partes en los AMUMA como las adoptadas por
países partes en algún AMUMA contra países que no lo son.
El Acuerdo de Marrakech o Acuerdo de la OMC en su primer párrafo del

Preámbulo, establece lo siguiente:
[…] permitiendo al mismo tiempo la utilización óptima de los recursos

mundiales de conformidad con el objetivo de un desarrollo sostenible y
procurando proteger y preservar el medio ambiente e incrementar los
medios para hacerlo […] (Acuerdo de Marrakech de la OMC, 1994).
La organización ha dejado claro que los objetivos consistentes, por un

75

lado, en respaldar y salvaguardar un sistema multilateral de comercio abierto y no

discriminatorio y, por otro, la protección del medio ambiente y la promoción del
desarrollo sostenible pueden y deben apoyarse mutuamente.
En la Decisión sobre Comercio y Medio Ambiente los ministros se

reunieron para la firma del Acta Final para la incorporación de resultados de la
Ronda Uruguay de Negociaciones Comerciales Multilaterales en Marrakech el 15
de abril de 1994, en la que se recordó y tomó nota de la parte del Preámbulo en
mención, junto con los siguientes acuerdos relativos a:
a) la Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo,

b) el Programa 21, y de su seguimiento por el GATT
c) la labor realizada por el “Grupo de las Medidas Ambientales y el
Comercio Internacional”, el “Comité de Comercio y Desarrollo” y el “Consejo de
Representantes”;
d) del Programa de Trabajo previsto en la “Decisión sobre el Comercio de
Servicios y el Medio Ambiente”; y
e) de las Disposiciones pertinentes del Acuerdo sobre los Aspectos de los
Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (Decisión sobre
Comercio y Medio Ambiente, 1994).
En esta decisión se consideró que no debería haber contradicción política
entre la defensa y salvaguardia de un sistema multilateral de comercio abierto, no
discriminatorio y equitativo, por una parte, y las medidas de protección del medio
ambiente y la promoción de un desarrollo sostenible, por otra (Decisión sobre
Comercio y Medio Ambiente, 1994).
También se expresó el deseo de coordinar las políticas en la esfera del

comercio y el medio ambiente, sin salirse del ámbito del sistema multilateral de
comercio, para que se limitara a las políticas comerciales y los aspectos de las
políticas ambientales relacionados con el comercio que pueden tener efectos
comerciales significativos para sus miembros (Decisión sobre Comercio y Medio
Ambiente, 1994).
76

En este tenor se decidió:
-encomendar al Consejo General de la OMC que, en su primera reunión,

estableciera un Comité de Comercio y Medio Ambiente abierto a la participación
de todos los miembros de la OMC, encargado de presentar un informe, en la que,
a la luz de las recomendaciones del Comité, se examinarán la labor y el mandato
del mismo
-que la Decisión del CNC de 15 de diciembre de 1993, se dijo, entre otras
cosas, que era necesario establecer la relación entre las medidas comerciales y
las medidas ambientales con el fin de promover un desarrollo sostenible, así
como, recomendar sobre la necesidad de modificaciones de las disposiciones del
sistema multilateral de comercio en lo que respecta a:
-las normas que aumenten la interacción positiva entre las medidas
comerciales y las medidas ambientales
-la evitación de medidas comerciales proteccionistas y la adhesión a
disciplinas multilaterales que garantice una respuesta del sistema multilateral de
comercio a los objetivos ambientales enunciados tanto en el Programa 21 y la
Declaración de Río, en (Principio 12) y
-la vigilancia de las medidas comerciales utilizadas con fines ambientales,
de los aspectos de las medidas ambientales relacionados con el comercio que
tengan efectos comerciales significativos
Esto constituyó, junto con el preámbulo de esta decisión, el mandato del
Comité de Comercio y Medio Ambiente además de que se debía ocupar
inicialmente de la relación entre:
-Las disposiciones del sistema multilateral de comercio y las medidas
comerciales adoptadas con fines ambientales, con inclusión de las adoptadas en
aplicación de acuerdos multilaterales sobre el medio ambiente.
-Las políticas ambientales relacionadas con el comercio y las medidas

ambientales que tengan efectos comerciales significativos, y las disposiciones del
sistema multilateral de comercio;
77

-Las disposiciones del sistema multilateral de comercio y las cargas e

impuestos, las prescripciones, normas y reglamentos técnicos, el envase y
embalaje, etiquetado, reciclado con fines ambientales.
-Las disposiciones del sistema multilateral de comercio con respecto a la

transparencia de las medidas comerciales utilizadas con fines ambientales y las
medidas y prescripciones ambientales que tienen efectos comerciales
significativos.
-Los mecanismos de solución de diferencias del sistema multilateral de

comercio y los previstos en los acuerdos multilaterales sobre el medio ambiente.
-El efecto de las medidas ambientales en el acceso a los mercados y los

beneficios resultantes para el medio ambiente de la eliminación de las
restricciones y distorsiones del comercio.
-La cuestión de la exportación de mercancías cuya venta está prohibida
en el país de origen.
Aunque no existe ningún acuerdo específico que trate del medio
ambiente, los Miembros pueden adoptar, en el marco de las normas de la OMC,
medidas relacionadas con el comercio que tengan por objeto proteger el medio
ambiente, siempre que se cumpla una serie de condiciones para evitar el uso
indebido de esas medidas con fines proteccionistas.
La OMC contribuye a la protección y preservación del medio ambiente

mediante su objetivo de apertura del comercio, sus normas y su mecanismo de
observancia, la labor realizada en diferentes órganos y sus esfuerzos constantes
en el marco del Programa de Doha para el Desarrollo.
En el Programa de Doha se incluyen negociaciones específicas sobre el

comercio y el medio ambiente, y se asignan algunas tareas al CC y MA en sesión
ordinaria.
El “Programa de Doha para el Desarrollo” de la Declaración Ministerial de

la OMC adoptada el 14 de noviembre de 2001, en el rubro de Programa de
78

Trabajo:·Comercio y medio ambiente (Programa de Doha para el Desarrollo,

2001) estableció con la finalidad a potenciar el apoyo mutuo del comercio y medio
ambiente celebrar negociaciones sobre: la relación entre las normas vigentes de
la OMC y las obligaciones específicas establecidas en los AMUMA, la
aplicabilidad de estas normas entre las partes del AMUMA, los procedimientos
para el intercambio de información entre las secretarias de los AMUMA y los
Comités de la OMC y la reducción, eliminación de los obstáculos arancelarios y
no arancelarios a los bienes y servicios ecológicos.
Al CCMA se le encomendó que prestara atención al efecto de las medidas

medio ambientales en el acceso a los mercados, a las situaciones en que la
eliminación o reducción de las restricciones y distorsiones del comercio pudieran
beneficiar tanto al comercio como al medio ambiente y al desarrollo. También lo
relativo a las prescripciones relativas al etiquetado para fines medioambientales.
Para que de esta manera existiera compatibilidad con el carácter abierto y no
discriminatorio del sistema multilateral de comercio a fin de no aumentar o
disminuir los derechos y obligaciones de los Miembros, en particular el Acuerdo
sobre la Aplicación de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias.
De manera más específica la OMC ha establecido un vínculo prioritario en

el Punto 1 de la Declaración de Marrakech se invitó a trabajar en el estudio de la
“Relación entre las disposiciones del sistema multilateral de comercio y las
medidas comerciales adoptadas con fines ambientales, con inclusión de las
adoptadas en aplicación de acuerdos multilaterales sobre el medio ambiente
(AMUMA)”. También en el Punto 5, se establece y vuelve a invitar al estudio
“Relación entre los mecanismos de solución de diferencias del sistema multilateral
de comercio y los previstos en los AMUMA”.
En las conclusiones de la Conferencia Ministerial de Singapur de 1996, el

CCMA declaró que apoyaba plenamente las soluciones multilaterales como ya se
explicó al inicio del presente trabajo a los problemas de contaminación mundiales
y transfronterizos, e instaba a los Miembros a evitar las medidas unilaterales a
este respecto.
79

Los Estados Parte han afirmado que las restricciones comerciales no son
el único instrumento de política que puede usarse para cumplir los objetivos de un
AMUMA, ni necesariamente el más eficaz.
El CCMA convino en que las normas de la OMC proporcionan ya una

perspectiva amplia y valiosa para que las medidas comerciales se apliquen en el
marco de los AMUMA de una manera compatible con las normas de la OMC.
Sostuvo que no hay ninguna necesidad de modificar las disposiciones de la OMC
para dar una mayor cabida a esas posibilidades.
II. Eco-etiquetado
El etiquetado es una de las materias asignadas al Comité de Comercio y

Medio Ambiente (CCMA), en el que se encarga al Comité el examen de la relación
entre las disposiciones de los Acuerdos de la OMC y las prescripciones aplicadas
por los gobiernos a los productos para proteger el medio ambiente.
En la Conferencia Ministerial de Doha que se llevó a cabo en 2001, se

resaltó la prioridad especial para las reuniones ordinarias del CCMA ya que se
analizaron las políticas comerciales de los gobiernos, las empresas y las
organizaciones no gubernamentales en relación a la utilización cada vez más de
las etiquetas ecológicas.
Se han planteado preocupaciones con respecto a la complejidad y la

diversidad crecientes de los programas de etiquetado ambiental, y en particular del
etiquetado basado en el análisis del ciclo vital, que tiene en cuenta los efectos
ambientales del producto desde las primeras fases de su producción hasta su
eliminación definitiva.
Las prescripciones de ese tipo pueden crear dificultades a los países en

desarrollo, y en particular a las pequeñas y medianas empresas, en los mercados
de exportación ya que estas no cuentan con la tecnología ambiental que les ayude
a producir de una manera amigable con el medio ambiente.
80

Los Miembros de la OMC en términos generales han expresado su

acuerdo en que los programas de etiquetado pueden ser económicamente
eficaces y útiles para informar a los consumidores, y tienden a restringir el
comercio menos que otros métodos.
Ocurre así cuando los programas tienen carácter voluntario, permiten que
todas las partes interesadas participen en su elaboración, se basan en el mercado
y son transparentes. Sin embargo, esos mismos programas pueden utilizarse
indebidamente para proteger a los productores nacionales. Por ese motivo, en
tales programas no deben hacerse distinciones entre países ni crearse obstáculos
innecesarios o restricciones encubiertas al comercio internacional, este asunto ya
ha estado abordado en el Acuerdo de Obstáculos Técnicos al Comercio, pero aún
quedan muchos pendientes por resolver.
En la reunión de mayo de 2007, los Estados Unidos hicieron una

exposición sobre su programa de eficiencia energética “Energy Star”, un programa
de etiquetado voluntario en función de las propiedades de uso y empleo que
abarca a más de 50 categorías de productos. Este programa de auto-certificación
fue creado bajo objetivos de reducción de las emisiones de gases de efecto
invernadero y de facilitar a los consumidores la tarea de identificar y comprar
productos de mayor eficiencia energética. Hay demanda de estos productos en el
mercado, dado que los aparatos, equipos, ventanas y puertas eficientes desde el
punto de vista energético podrían reducir las facturas de energía de los
consumidores.
Se proporcionó información sobre la manera en que se elaboran las

prescripciones en consonancia con determinados principios rectores y mediante
notificaciones públicas y consultas con las partes interesadas; la manera en que
se utiliza la etiqueta dentro y fuera de los Estados Unidos; la forma en que se
puede proteger la integridad de la etiqueta; y cómo se han concertado esfuerzos
81

de coordinación con otros Miembros de la OMC sobre la armonización de las

especificaciones y los procedimientos de prueba.
En la reunión de noviembre de 2008, Australia informó al CCMA de su
experiencia nacional en la aplicación de las normas de rendimiento energético
mínimo y las prescripciones de etiquetado obligatorio que había dado como
resultado un incremento de las ventas de aparatos de alto rendimiento energético
en Australia.
El debate sobre el etiquetado ecológico ha sido la utilización de criterios
vinculados a los procesos y métodos de producción (PMP).
Los Miembros de la OMC convienen en que, con arreglo a las normas de
esta Organización, los países tienen perfecto derecho a establecer criterios sobre
la forma de producción, si su método de producción deja una huella en el producto
final (por ejemplo, el algodón cultivado con el uso de plaguicidas puede tener
residuos de esos plaguicidas).
III. Obstáculos técnicos
En la Declaración de Doha de 2001 (párrafo 32 iii)) se encomendó al

Comité de Comercio y Medio Ambiente que prestase particular atención al
etiquetado para fines medioambientales, y algunos Miembros creen que los
resultados de las deliberaciones del CCMA podrían utilizarse como contribución a
los debates en los demás órganos interesados de la OMC, en particular el Comité
de Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC).
Muchos de los Miembros de la OMC, principalmente los países
desarrollados, sostienen que el Comité OTC es más apto para desempeñar la
tarea ya que el AOTC, comprende las normas y los requisitos de etiquetado
aplicables a los productos y, el segundo de estos aspectos, incluido el etiquetado
ecológico, se examina periódicamente en el Comité OTC en el marco del punto
sobre las “preocupaciones comerciales específicas”. La mayoría de los Miembros
creen que las disciplinas vigentes en materia de obstáculos técnicos al comercio
son adecuadas para regular la cuestión del etiquetado ambiental, y que el Acuerdo
82

OTC ha establecido el equilibrio apropiado de derechos y obligaciones para los

programas de etiquetado, tanto obligatorios como voluntarios.
En lo que respecta a los programas voluntarios de etiquetado ambiental, el
Acuerdo OTC contiene un “Código de buena conducta para la elaboración,
adopción y aplicación de normas” Se insta a las entidades y organizaciones que
formulan prescripciones en materia de etiquetado a aceptar este código. Una de
las tareas del Comité OTC es examinar la aplicación del Acuerdo sobre
Obstáculos Técnicos al Comercio. Tal examen se lleva a cabo cada tres años.
En el segundo examen, realizado en noviembre de 2000, el Comité OTC
“reiteró la necesidad de que cualesquiera requisitos de etiquetado fueran
compatibles con las disciplinas del Acuerdo, y subrayó, en concreto, que no
debían convertirse en restricciones encubiertas al comercio.”
En octubre de 2003, el Comité OTC celebró una Reunión didáctica sobre
etiquetado, para facilitar a los Miembros una mejor comprensión de la preparación,
adopción y aplicación de las prescripciones en materia de etiquetado. En la
reunión se tuvo en cuenta tanto la aplicación del Acuerdo OTC como las
repercusiones de las prescripciones en el acceso a los mercados. La actividad se
basó en estudios de casos de la vida real, con un acento especial en las
preocupaciones de los países en desarrollo. En ella se tuvieron en cuenta diversos
sistemas de etiquetado existentes en distintos sectores con diferentes objetivos,
incluidos los programas de etiquetado ambiental (ICTSD, 2014).
IIII. Conclusiones
El Comité tiene una amplia responsabilidad que abarca todas las esferas
del sistema multilateral de comercio: bienes, servicios y propiedad intelectual. Su
cometido es estudiar la relación existente entre comercio y medio ambiente y
formular recomendaciones sobre los cambios que puedan precisarse en los
acuerdos comerciales. La labor del Comité se basa en dos importantes principios:
83

La OMC sólo es competente en la esfera del comercio. Dicho de otro

modo, en las cuestiones ambientales su única tarea es estudiar los problemas que
surgen cuando las políticas en materia de medio ambiente tienen efectos
importantes en el comercio. La OMC no es un organismo que se ocupe del medio
ambiente. Sus Miembros no quieren que intervenga en las políticas ambientales
nacionales o internacionales ni que establezca normas al respecto. Hay otros
organismos especializados en cuestiones ambientales que están más capacitados
para realizar esas tareas.
Sin embargo, discrepan sobre la compatibilidad con la OMC de las
medidas discriminatorias basadas en lo que se conoce como “PMP no
incorporados” (o “PMP no relacionados con los productos”), es decir, los procesos
y métodos de producción que no dejan huellas en el producto final. Por ejemplo,
es imposible determinar a simple vista si en la producción de una mesa se ha
utilizado madera de bosques de gestión sostenible. La pregunta básica es: ¿son
esas medidas compatibles con los Acuerdos de la OMC? Muchos países aducen
que las medidas que discriminan entre productos en función de que se hayan
empleado o no PMP no incorporados, como algunos etiquetados ecológicos,
deben considerarse incompatibles con la OMC.
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85

Evaluación de la calidad del papel amate de la corteza de trema

micrantha manufacturada con un proceso limpio
11
María Berenice Jarquin-Pacheco ,
12
Alejandra Quintanar-Isaías ,
13
Reyna Paula Zárate-Morales ,
14
Ana Teresa Jaramillo-Pérez ,
15
Raymundo Dávalos-Sotelo
Resumen
El papel de corteza (papel amate) es un producto artesanal mexicano

representante de nuestra cultura tradicional prehispánica y que se conserva hasta
nuestros días gracias al empeño de la comunidad de artesanos de San Pablito,
Pahuatlán. Mucho de la producción de este papel se elabora con la corteza del
jonote colorado (Trema micrantha), debido a la gran demanda que existe y al
desabasto de las materias primas originales. Los árboles de T. micrantha que se
han usado para la extracción de la fibra suelen ser escogidos por sus edades o
diámetros. Estas variables afectan la calidad de la fibra en cuanto a propiedades
mecánicas debido al grosor del tejido que se usa (floema secundario) y la cantidad
de lignina depositada en las paredes de las fibras. La sosa cáustica se ha
empleado para ablandar el tejido y que pueda desfibrarse. El uso de una
tecnología limpia, en proceso de patente, logra el mismo desfibramiento sin
necesidad de usar químicos.
El propósito de este trabajo es analizar la calidad de papel

manufacturándolo con el proceso limpio comparando algunas variables
anatómicas y mecánicas de los papeles.

Programa de Doctorado en Ecología Tropical; CITRO, Universidad Veracruzana.
11

12 Departamento de Biología de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa.

13 Instituto de Ecología, A.C.

14 Departamento de Biología de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa.

15 Instituto de Ecología, A.C.

86

Adicionalmente se discute sobre las estrategias que los autores usaron para
la transferencia de la tecnología limpia y se hace énfasis en el uso del agua para
el proceso semi-industrial y con el de la nueva tecnología.
Palabras clave: Trema micrantha, corteza, papel limpio, pruebas mecánicas.
Abstract
The bark paper (amate) is a Mexican artisan product representative of our

traditional Hispanic culture and is preserved until today thanks to the efforts of the
community of San Pablito artisans, Pahuatlán. Much of the production of this paper
is made from the bark of the red jonote (Trema micrantha), due to the great
demand and the shortage of the original raw materials. T. micrantha trees that
have been used for the extraction of fiber are often chosen for their age or
diameters. These variables affect the fiber quality in terms of mechanical properties
due to the thickness of the fabric used (secondary phloem) and the amount of
despositada lignin in the fiber walls. Caustic soda is used to soften the tissue and
can defibrated. The use of clean technology, patent pending, achieves the same
desfibramiento without using chemicals.
The purpose of this paper is to analyze the quality of the process

manufacturándolo clean paper comparing some anatomical and mechanical
papers variables.
Additionally, we discuss the strategies that the authors used for the transfer
of clean technology and emphasis on the use of water for the semi-industrial
process and the new technology is.
Keywords: Trema micrantha, bark, clean paper, mechanical tests.

87

Introducción.
Trema micrantha (L.) Blume es una especie productora de una corteza

secundaria con cualidades muy apreciadas para los papeleros artesanos de San
Pablito Pahuatlán, Puebla.
Esta especie además presenta características de pionera, ya que tiene
semillas ortodoxas y su banco de semillas del suelo se considera persistente, es
decir, que sus propágulos pueden permanecer enterrados por más de un año
(datos inéditos de los autores). Es por ello que representa un recurso que puede
proveer sustento a largo plazo para los habitantes de esta comunidad de
papeleros.
El tema del papel amate ha sido ampliamente documentado, desde el punto
de vista histórico, antropológico, así como biológico (López, 2003; Alonso, 2007;
Quintanar-Isaías, López-Binnqüist y Vander-Meeren, 2008; López-Binnqüist,
Quintanar-Isaías y Vander-Meeren, 2009, 2012). Es pues asunto ampliamente
consultado porque el papel elaborado de corteza de árboles representa tradiciones
ancestrales de alto valor cultural y como artesanía la representación de la
mexicanidad.
1. Características y distribución de Trema micrantha (L.) Blume.
T. micrantha, es un árbol de 3 a 20 y máximo 30 m de alto. En México se
distribuye principalmente en el centro y sureste del país desde Nayarit pasando
por el centro del país hasta Chiapas, Yucatán, Campeche y Quintana Roo, su
rango latitudinal va de los 500 a los 3000 m.s.n.m. (Vázquez-Yanes, 1998). Es una
especie que además de ser de gran importancia para la elaboración de papel
amate, también se usa como leña, carbón, para construcciones y como especie
melífera (CONABIO, 2012) (Fig. 1).
2. La corteza de T. micrantha.
El tejido de esta especie presenta fibras con procesos apenas de
lignificación. Sus fibras son largas y sus paredes se han calificado con técnicas
histoquímicas, las que revelan una reacción (+/+++) con Azul de Toluidina, Lugol y
Zinc-Cloro-Iodo. El resto de su tejido se considera blando de paredes sólo
celulósicas y fácilmente deformable (Quintanar-Isaías, Zárate-Castrejón, López-
88

Binnqüist y Salgado-Ugarte, 2004, Quintanar, et al., 2008). Lo anterior supone que

la sosa cáustica empleada para ablandar elimina sustancias cementantes que
durante el crecimiento del árbol van otorgándole mayor rigidez y dureza
(Quintanar, et al., 2008).
De acuerdo con Cruz-Márquez, Negreros-Castillo, López-Binnqüist y Carl
W. Mize (2014), los recolectores de corteza o jonoteros escogen árboles de
diámetros de 10 a 25 cm de diámetro a la altura del pecho (DAP), que según estos
autores representan árboles de edades de 2 a 5 años.
Es posible suponer que en edades menores o mayores, las fibras de las

cortezas tendrán menor o mayor lignificación, menor o mayor abundancia y menor
o mayor cantidad de cementantes respectivamente, por ello para este trabajo se
planteó la necesidad de hacer categorías por diámetro y probar estas tendencias
Figura 1. Distribución de T. micrantha (CONABIO, 2012).
Metodología
Las muestras de corteza se obtuvieron del tronco de 58 árboles ubicados

en cafetales del municipio de Coatepec, localidad que se encuentra dentro de la
zona montañosa central del estado de Veracruz (latitud 19° 27’ N y longitud 96°
58’ W y a 1252 m.s.n.m). Los árboles se seleccionaron de acuerdo al DAP y se
establecieron seis categorías diamétricas tomando como referencia los valores de
DAP máximo y mínimo registrados en la zona de estudio (Tabla 1).
Categoría Intervalo de DAP (cm)

89

Tabla 1. Categorías diamétricas

1 9.5-15.8
2 15.9-21.9
3 22.0-31.7
4 31.8-41.2
5 41.3-50.8
6 50.9-61
Fuente: Elaboración propia
A cada árbol se le extrajo una tira de corteza de 2.5 x 60 cm del tronco, se

separó la corteza externa y posteriormente se dejaron secar bajo sombra a
temperatura ambiente. Con cada tira se elaboró una hoja de papel utilizando la
técnica limpia para la elaboración de papel amate (Quintanar-Isaías, Jarquín-
Pacheco, Jacobo-Villa, Jaramillo-Pérez y Gutiérrez-Pérez, 2010). El proceso de
elaboración de las hojas de papel se realizó con la ayuda de los artesanos de San
Pablito Pahuatlán, para asegurar que las hojas tuvieran el mismo proceso de
machacamiento, ya que ellos son los que cuentan con la experiencia para su
elaboración. A las hojas se les realizaron pruebas de resistencia al rasgado
(ensayos Elmendorf) y resistencia a la tensión, separándolas por categoría
diámetrica correspondiente. Los ensayos se realizaron de acuerdo con los
métodos establecidos en el Departamento de la Madera Celulosa y Papel “Karl
Grellman” de la Universidad de Guadalajara (Escoto, 2007).
Para cada categoría se sacaron muestras de corteza y fibras para observar
la anatomía microsópica del material, empleando para ello los protocolos
estándares del laboratorio de anatomía de la madera de la UAM-Iztapalapa.
Resultados y Discusión
De acuerdo con las categorías seleccionadas se obtuvieron valores
significativos para la lignificación y las propiedades mecánicas de rasgado y
tensión (Tabla 2).
90

Los resultados obtenidos muestran que, con relación a la abundancia de las

fibras, se aprecia más cantidad en las categorías más jóvenes cuando se compara
con los elementos de conducción de savia elaborada y otro tipo celular de reserva
(parénquima axial y radial) y una situación inversa hacia los diámetros mayores.
Las fibras que representan los árboles más jóvenes están menos
lignificadas, es decir, serán más elásticas y menos rígidas; sus paredes internas
(gelatinosas) le darán un valor plástico mayor. Este comportamiento se invierte
conforme la edad. Adicionalmente resalta la presencia de células pétreas, que
representan un tejido de soporte accesorio. La abundancia de estas células se
incrementa con el diámetro y se ubican dentro del floema y hacia la periferia con
esa tendencia. También se observa la presencia de cristales (drusas), los que son
más abundantes en los diámetros mayores.
Analizando estos datos se observa que los árboles de menor diámetro
desarrollan un tejido de soporte basado en las fibras y al incrementarse en
diámetro, las células pétreas asumen un compromiso mecánico notable. Esta
situación implica que el rasgado va a ser inversamente proporcional al diámetro,
aunque los valores de tensión no tienen una correlación con estas características
anatómicas analizadas.
De acuerdo con (Cruz-Márquez, et al., 2014) los jonoteros seleccionan
árboles en un intervalo de 10-25 cm de DAP. Este intervalo de diámetros entra en
las categoría 1, 2, 3 y apenas en la 4 del presente estudio, en las que las fibras
muestran una intensidad de lignificación de +/+++++, ++/+++++ y +++/+++++
respectivamente. Adicionalmente el valor de lignificación de las fibras de la
categoría 2 sería similar al encontrado para el papel estudiado en Quintanar et al.,
(2004).
91

Tabla 2. Resultados de anatomía y pruebas mecánicas del papel.
Anatomía de la
Prueba de Prueba de
corteza (cara Cantidad de
Categoría Lignificación tensión rasgado
transversal- 10X) fibra
(MPa) (mN)
1 +/+++++ +++/+++ 0.57 304
2 +/+++++ +++/+++ 0.68 368
3 ++/+++++ +++/+++ 0.19 209.8
4 +++/+++++ +++/+++ 0.09 208.8
5 +++++/+++++ ++/+++ 0.12 200
6 +++++/+++++ ++/+++ 0.47 156.4
•
Lo apuntado por Cruz-Márquez, et al., (2014) significaría que los papeleros
usan tres categorías de lignificación y por tanto con propiedades mecánicas
mezcladas.
Adicionalmente se puede suponer que hay una relación proporcional entre
el incremento del valor de rasgado con el incremento en la dureza y la rigidez por
la presencia de células pétreas, a la lignificación de las fibras y a la presencia de
cristales.
92

Los resultados y el análisis anterior permite vislumbrar que el uso de

químicos está claramente asociado a la anatomía de la corteza, su composición
celular y de depósitos de lignina. Así mismo es importante señalar que a pesar de
que los jonoteros prefieren tres categorías de diámetro, que resultan claramente
de cualidades significativamente diferentes, se requiere instruir a las comunidades
sobre la calidad de las cortezas que solicitan. Lo anterior supondría que
convendrían la selección de árboles de tallas de 9-22 cm de DAP, sobre todo para
el caso del uso de una manufactura limpia en la que no existe el concepto de
ablandamiento con químicos.
Los autores recomiendan que el uso de cortezas en las que existe menor
producción de células pétreas (Fig. 2), resultan en papeles con mayor resistencia
al rasgado. Es relevante señalar que los papeles producidos para este estudio no
contienen químicos, por lo que el valor mecánico debe sumarse al valor que
implica el uso de procesos limpios que no dañan la naturaleza.
Figura 3. Células pétreas. Presentan paredes secundarias muy gruesas y

altamente lignificadas.
Fuente: www.conabio.gob.mx/
Este punto ha sido una preocupación para los autores por lo que se tuvo la
experiencia de transferir el proceso limpio a la comunidad de San Pablito bajo el
supuesto de una ulterior asimilación por parte de ellos.
Transferencia del proceso limpio.

93

El proceso de transferencia de la manufactura de papel de corteza limpio se

llevó a cabo por los autores con el apoyo del FONART en la comunidad de
papeleros en San Pablito Pahuatlán, Puebla. Esta transferencia se realizó
mediante talleres. El proceso limpio consiste en fases de fermentación y
mecánicas y terminan en cocción. Los talleres se organizaron para que toda la
comunidad participara en grupos de 20 a 100 personas. Estos talleres tuvieron
como resultado la elaboración de papeles limpios que se lograron durante un mes
de trabajo (Fig.3).
Figura 3. Talleres a gran escala impartidos en la comunidad.
c
a b
e
f
a) Fase de remojado
b) Elaboración de los fermentos
c) Premachacado de las fibras con la máquina machacadora (patente en proceso)
d) Fibras sumergidas en el fermento;
e) Cocción de las fibras;
f) Elaboración de las hojas de papel.

94

Los talleres fomentaron la capacitación de una célula de mujeres u hombres

que después fueron los que enseñaron a otros grupos. Resaltó la participación de
las mujeres para la enseñanza del nuevo proceso. Los artesanos varones,
mostraron poco interés, sin embargo al finalizar el periodo de instrucción ya
estaban integrados.
Las características organolépticas del papel que ellos elaboraron resaltan
versus los que son elaborados con sosa cáustica. Estas características se refieren
al olor y al proceso mismo de desfibramiento.
El proceso con sosa cáustica es altamente nocivo pues aspiran los vapores
de la sosa y todo el tiempo están manejando directamente la sosa con las manos.
Esto ha llevado a problemas de salud importantes. Por otro lado el lavado de los
residuos generados por el uso de este químico exige cantidades enormes de agua
que proviene de manantiales, ya de por si contaminados por coliformes (Quintanar
et al, 2010).
El proceso limpio no representa un problema en el uso del agua, acaso 1/8
del agua que se requiere para eliminar la sosa. Algunos comentarios al respecto
resaltan lo siguiente: “los fermentos no molestan al olerlos como la sosa, porque la
sosa hace que duela la cabeza”; “no me arden las manos como cuando toco el
agua con sosa”;
En este sentido los papeles obtenidos durante la transferencia de la
tecnología superaron las expectativas. Los artesanos gustaron de las hojas de
papel obtenidas y del proceso limpio y tomaron la iniciativa de incluir figuras u
ornamentaciones.
Muchos comentarios sobre el producto obtenido fueron positivos, algunos
de los comentarios expresados por los artesanos fueron los siguientes: “Me gustan
más las vetas de las fibras encontradas en las hojas”; “los colores son más
llamativos”; “las hojas brillan”; “huelen rico”; “gasto menos dinero”; “ahora puedo
ocupar las frutas de mis árboles”.
95

Asimismo observaron que los residuos resultantes de todo el proceso no

son nocivos para la salud, pues incorporan minerales a sus suelos ya deteriorados
y contaminados por la sosa cáustica y la cal, enriqueciéndolos.
Actualmente algunos artesanos se encuentran produciendo papel con la
tecnología limpia, sin embargo, es necesario impulsar proyectos que permitan
darle seguimiento a la transferencia y asegurar que la mayoría de los artesanos de
la comunidad de San Pablito, produzcan papel amate de manera limpia, lo que
garantizará su persistencia como tradición de la cultura mexicana.
Referencias
Alonso B. O. (2007). La fabricación del papel Amate por los indígenas otomíes. Un
vehículo de contenido religioso y cultural. Tesis de Doctorado. Departamento de
Pintura de la Facultad de Bellas Artes de la Universidad de Sevilla. 210p.
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México, D.F. Consulta realizada en Febrero de 2016.
http://www.conabio.gob.mx/remib/cgi-bin/clave_remib.cgi?lengua=es-MX
Escoto G. T. (2007). Manual maestro para evaluar la calidad en papeles y cartones

(Pruebas físico-mecánicas). Universidad de Guadalajara. 126p.
López B. R. C. (2003). The Endurance of Mexican Amate Paper: Exploring Additional

Dimensions to the Sustainable Development Concept. Tesis de Doctorado.
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López B., Quintanar-Isaías A., Vander-Meeren M. (2012). Mexican Bark Paper: Evidence
of History of Tree Species Used and Their Fiber Characteristics. Economic Botany.
66(2). 138–148p.
Quintanar-Isaías A., López B. C. y Vander-Meeren M. (2008). El uso del floema

secundario en la elaboración de papel amate. ContactoS 69:38-42p.
96

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e histoquímica de la corteza de cinco especies de Moraceae. Polibotánica. No.
17:15-38p.
Quintanar-Isaías P. A., Jacobo-Villa M. A., Jarquin-Pacheco M. B., Jaramillo-Pérez A. y

Gutiérrez-Pérez G. (2010). “Procesos limpios para el ablandamiento de fibras en
San Pablito” EN: “Producción sustentable de papel amate en la Sierra Norte de
Puebla”. Convenio FONART-UAM-CITRO-IAIP. Proyecto financiado por FONART-
UAM.
Quintanar-Isaías P. A., Jarquín-Pacheco M. B., Jacobo-Villa M. A., Jaramillo-Pérez A. y

Gutiérrez-Pérez G. (2010). Tecnología limpia para la manufactura de papel amate.
Temas selectos de Ciencias Biológicas. México.
Quintanar-Isaías P. A., Jarquín-Pacheco M. B., Jacobo-Villa M. A. y Gutiérrez-Pérez G. S.

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Registro: 475959. Universidad Autónoma Metropolitana.
Vázquez, Y. C. (1998). Trema micrantha (L) Blume (Ulmaceae): apromising neotropical

tree for site amelioration of deforested land. Agroforestry Systems. 40:97-104p.
Cruz-Márquez, U., Negreros-Castillo P., López-Binnqüist, C., Carl W. M. (2014)

Crecimiento y producción de Trema micrantha (L.) Blume, árbol para papel amate.
Revista Chapingo. Serie Ciencias Forestales y del Ambiente. Vol. 20. No. 1. 131-
142p.
97

Organización de mujeres para el establecimiento de huertos

familiares de nopal verdura.
16
Susana Cepeda Islas,
17
Tomás Everardo Alvarado Martínez
18
Lorenzo Alejandro López Barbosa*
Resumen
Uno de los grandes problemas nacionales manifestado en las últimas

décadas es la crisis del campo mexicano, entre los cuales podemos señalar: los
altos índices de pobreza extrema, la migración de su población, el quebranto del
medio ambiente.
Una manera de contribuir para aminorar este problema es impulsar y

consolidar las potencialidades y capacidades productivas de las familias
campesinas de las regiones centro y sureste de Coahuila, para aprovechar los
recursos naturales con que cuentan estas regiones, fomentando los huertos
El principal propósito de este proyecto es difundir entre la población las

condiciones de consumo y a tener otras alternativas de ingreso que beneficien su
bienestar familiar y propicien un desarrollo sustentable.
Con la implementación de los huertos familiares los cultivos coadyuvan a

una mayor integración de las prácticas agrícolas y pecuarias de las familias
campesinas y facilitan sus estrategias de sobrevivencia.

16
Profesores-‐investigadores, División de Socioeconómicas de la Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro. Coahuila. Desarrollo
Humano, Educación
susanacepeda@gmail.com

17
Profesores-‐investigadores, División de Socioeconómicas de la Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro. Coahuila.
Administración Agropecuaria
talvmar@hotmail.com
18
Profesores-‐investigadores, División de Socioeconómicas de la Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro. Coahuila. Desarrollo
Rural, Desarrollo Sustentable
lalopbar@yahoo.com
98

Como afirma Bartra en Hacer la milpa, de lo que se trata es de fortalecer la

identidad agroecológica, socioeconómica y cultural de la economía campesina
promoviendo la diversidad de las milpas familiares. Hacer de la milpa un hecho
cultural acondicionado al medio natural y propio de nuestra región.
Palabras clave: Huertos familiares, mujeres campesinas, organización.
Abstract
One of the great national problems manifested in recent decades is the

crisis of the Mexican countryside, among which we point out: the high levels of
extreme poverty, migration of the population, the breakdown of the environment.
One way to help to reduce this problem is to promote and consolidate the
potential and productive capacities of rural families of the central and southeastern
regions of Coahuila, to use the natural resources available to these regions,
promoting home gardens vegetable nopal.
The main purpose of this project is to spread among the population consumption
conditions and to have other income alternatives that benefit their family welfare
and foster sustainable development.
With the implementation of home gardens crops contribute to the further integration
of agricultural and husbandry practices of farm families and facilitate their survival
strategies. As stated in Bartra Make cornfield, what is at issue is to strengthen the
agro-ecological, socio-economic and cultural identity of the rural economy by
promoting the diversity of family cornfields. Making a cultural fact cornfield
conditioning natural and typical of our region means.
Keywords: Home gardens, rural women, organization.

99

Introducción
Las mujeres a través del tiempo han desempeñado un papel fundamental

en las sociedades, su tarea siempre ha ido más allá de educar y cuidar a sus hijos,
ayudando en diversas labores sin merecer en su mayoría una remuneración
económica. Estas tareas se han incrementado sobre todo en las mujeres
campesinas, debido a que los hombres que viven en las zonas rurales, lo están
abandonando para ir en busca de mejores oportunidades económicas. Situación
que ha provocado que las mujeres campesinas se dediquen a la producción de
alimentos para el consumo doméstico y para su venta.
En este sentido la Procuraduría Agraria da cifras interesantes, señala que el
total de la población rural es de 24.2 millones de individuos, y el 12.3 millones
corresponde a mujeres; de esta cantidad 767 621 mil son campesinas. Es
importante destacar que 7 de cada 10 hogares el único soporte económico son
mujeres. Como podemos observar cada día se incrementa en las mujeres, la
responsabilidad económica en sus familias, lo que provoca que busquen más
opciones para atraer recursos. Por su parte la CONAPO menciona que en el
período 1995-2000; 1.5 millones de personas emigraron internamente de
localidades rurales (OCDE, 2007), cifra importante del abandono del campo
mexicano, esta situación crea un problema significativo para las personas que
deciden continuar en él, que en su mayoría son mujeres.
Una manera de contribuir para aminorar este problema es impulsar y
consolidar las potencialidades y capacidades productivas de las familias
campesinas de las regiones centro y sureste de Coahuila, para aprovechar los
recursos naturales con que cuentan estas regiones, fomentando los huertos
El principal propósito de este proyecto es difundir entre la población las
condiciones de consumo y a tener otras alternativas de ingreso que beneficien su
bienestar familiar y propicien un desarrollo sustentable, por medio del
establecimiento de huertos familiares como detonador del desarrollo comunitario.
100

Para este propósito se organizó para el establecimiento de huertos

familiares de nopal verdura a un grupo de mujeres de la localidad de San Miguel
del Banco, Municipio de Saltillo en el Estado de Coahuila de Zaragoza.
Los Huertos familiares
Como ya se señaló anteriormente, en la actualidad el campo mexicano

sufre de ausencia de mano de obra, consecuencia de la migración de su población
que se da a la búsqueda de mejores condiciones económicas para sus familias, en
este contexto resaltamos la importancia del establecimiento de huertos familiares
de nopal verdura.
La importancia de establecer huertos familiares en las zonas rurales es que
cubre las necesidades alimentarias ya que permite la producción de alimentos
muy variados para el consumo familiar. Sembrar un huerto familiar tiene grandes
ventajas, se pueden conseguir buenos productos (libres de contaminantes), se
puede establecer en espacios pequeños, satisfacen sus necesidades alimentarias.
Podemos mencionar tres áreas principales, que ofrecen los huertos
familiares diferentes posibilidades para la familia: la social, permite intercambiar
productos con la comunidad, lo que ayuda a la convivencia; la útil, porque se da
un uso adecuado a la tierra, lo que permite su cuidado y conservación; y la
productiva, dando oportunidad a sembrar diferentes productos.
Pérez (S/F) menciona puntualmente la importancia de fomentar en las
comunidades rurales el establecimiento de los huertos familiares:
1. Protege de insolación a la vivienda, evitando cambios bruscos de temperatura

y humedad ambiental (mitigación al cambio climático).
2. Protege a la vivienda de vientos.
3. Es un banco dinámico de germoplasma animal, vegetal, fúngico y
microbiológico.
4. Es un laboratorio de domesticación vegetal y animal.
5. Es conector de un corredor biológico, formado por todos los huertos de una
comunidad.
101

6. Es un medio donde se producen múltiples satistactores para la familia,

principalmente productos con valor de uso.
7. Es un medio donde la familia puede asegurar un autoabasto mínimo.
8. Representa un medio donde la familia puede generar ahorros, o incrementar
sus recursos económicos por inversión en productos de valor de uso,
transformados a bienes con valor de cambio.
9. Es un espacio donde se transmite cultura y se reproduce la unidad familiar.
10. Representa un espacio de habitación, trabajo, recreación y prestigio.
11. Es un espacio de convergencia de productos de otros sistemas de producción:
leña, fauna y flora silvestres.
12. Representa un espacio social.
13. Es un espacio ritual – ceremonial. (89-90 pág.)
Que implica el difundir la cultura de los huertos familiares entre la población

rural, entre las ventajas que podemos mencionar esta la gran variedad de
productos, durante todo el año o algunos meses de éste; ingresos por la venta de
los productos obtenidos; cuidado de la salud; se pueden utilizar para el
procesamiento y conservación de las semillas.
Debido a lo anterior, para que los huertos familiares tengan éxito es

necesario organizar de manera adecuada a los grupos que se encargaran de esta
tarea, ya que una organización eficiente como afirma Koontz y Weihrich (2003),
consiste en la clasificación de las actividades requeridas para el cumplimiento de
los objetivos. Es por ello, una primera intención que las actividades necesarias
para el establecimiento de los huertos estén perfectamente designadas entre las
integrantes de los grupos. Esta necesidad organizar para producir alimentos de
autoconsumo, es una alternativa en un mundo globalizado (Sousa, 2011) que evita
una equitativa distribución de ingresos, la mejor opción es sin duda el desarrollo
local.
102

Metodología
Se escogió una comunidad del Estado de Coahuila de Zaragoza para llevar

a cabo el proyecto de huertos familiares de nopal verdura, uno está ubicado del
estado, es una comunidad considerada con altos índices de marginación de
acuerdo a la clasificación del INEGI (2010).
La localidad cuenta con 234 habitantes, está ubicado a 1850 metros de

altitud, la población se distribuye en 115 hombres y 119 mujeres. En lo educativo,
el porcentaje de analfabetismo de las mujeres es de 7.56%, el grado de
escolaridad es de cuarto año de primaria. En cuanto a su economía Favret, López
y Valdés (2012, pág. 9) mencionan que “la siembra de maíz y frijol es para la
alimentación familiar y los esquilmos para los animales, los excedentes son
vendidos. El cultivo de calabazas son vendidas a los fabricantes de dulce de
Monterrey. Los cultivos de avena y trigo los aprovechas para alimentar el ganado”.
Se trabaja con investigación participativa, siendo los principales
protagonistas las mujeres campesinas participando de los procesos y proyectos
propuestos, como primer paso se llevó a cabo un diagnóstico entre las mujeres
invitadas a participar en el proyecto, la invitación fue abierta a toda la población,
aceptaron a participar 17 mujeres quedando finalmente 8 de ellas.
103

Se encontró lo siguiente en el diagnóstico:

Cuadro de resultados
Bajo nivel de Condiciones Comercialización Venta de la Situación
tecnología de los productos producción financiera
ambientales
Ausencia de Sequía Intermediarios No se Falta de
agua saben empleo
organizar
Falta de Explotación de Se vende a pie Se les No saben
mantenimien recursos de corral compra a administrar
to de la bajo sus
bomba de precio recursos
agua
Se les compran No
a muy bajo conocen
precio los costos
de sus
productos
A pesar de los problemas detectados, la comunidad cuenta con un trasporte

propio, con recursos naturales disponibles, tiene un pozo de agua y una red de
distribución de agua entubada.
Con los resultados obtenidos se diseñó un programa de capacitación para
dar a conocer las bondades de la implementación de los huertos familiares de
nopal verdura, Se escogió este producto debido a que necesita mucho sol y poca
agua, condiciones ambientales con las que cuenta la comunidad.
El programa de capacitación constó de tres etapas, la primera tuvo como
finalidad dar a conocer las ventajas del nopal verdura, cómo sembrarlo, cuidarlo
para su producción.
104

Mujeres preparando su huerto familiar. Huerto de nopal verdura
La segunda etapa consistió en enseñarlas a procesar el nopal verdura y

ver sus propiedades nutricionales: conserva, guisos, mermelada.
Mujeres preparando conservas de Nopal.
La última etapa tuvo como objetivo desarrollar las habilidades

organizacionales que les permita realizar sus actividades de manera coordinada
en el grupo, así como el trabajo en equipo y la comercialización de sus productos.
Mujeres campesinas en curso de capacitación.
Se logró la instalación de 12 huertos familiares, con un total de

aproximadamente 600 plantas sembradas que beneficiaron a 48 personas.
105

Resultados
Es necesario difundir programas que permitan elevar los niveles de vida de

las familias campesina, con un enfoque sustentable, para aprovechar los recursos
existentes en el Ejido, pensando en su conservación para las generaciones
futuras.
En este sentido, el trabajo que se llevó a cabo en la comunidad permitió que
el grupo de mujeres aprendiera a trabajar colaborativamente, apreciado las
ventajas del uso de nopal para alimentar a sus familias y a los animales como por
ejemplo a las cabras durante épocas de sequía.
Para motivar al grupo y facilitar la tarea los huertos fueron establecidos por
estudiantes de la universidad, esta actividad tuvo efectos negativos en el grupo, la
consecuencia fue que no los asumieron como suyos, lo que provoco que los
huertos en algunos casos fueran destruidos por falta de cuidado.
Conclusiones
Con la implementación de los huertos de nopal familiares, ha contribuido

en el crecimiento personal de sus integrantes, pues se ha iniciado un proceso de
transformación, al recibir beneficios que antes no eran aprovechados de manera
efectiva, como la alimentación, mejorar su salud, tener la capacidad de obtener
dinero extra. También permitió dar elementos a las comunidades para modificar y
mejorar sus hábitos, aprovechar y conservar los recursos naturales que posee la
región y así tener una mejor calidad de vida.
Con este proyecto se inició el camino hacia un desarrollo grupal y
comunitario. Les ha permitido al grupo de mujeres de San Miguel del Banco,
cambiar su visión sobre la utilización de sus recursos, cambiar sus prácticas
cotidianas para conservar y aprovechar los recursos naturales, están aprendiendo
a organizarse grupalmente, conocer y administrar sus recursos naturales, así
como buscar opciones de supervivencia. Se espera que el grupo en un futuro
logre comercializar sus productos y puedan competir en el mercado con
productos de calidad.
106

Referencias
Favret, López y Valdés (2012). Políticas públicas y agricultura de temporal: ejido

San Miguel del Banco, Saltillo, Coahuila. En Globalización y agricultura.
Nuevas perspectivas en la sociología rural. Consultado en
http://www.alasru.org/wp-content/uploads con fecha noviembre 2015.
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en www.Inegi.org.mx Con fecha marzo de 2014.
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Consultado en http://www.informador.com.mx/mexico/2008/4296/6/en-
manos-de-las-mujeres-70-por-ciento-del-campo-mexicano.htm Con fecha:
17 enero de 2016.
Koontz H y Weihrich (2003). Administración. Una perspectiva global. México:

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Peréz J. (S/F). Los huertos familiares en una provincia del subtropico mexicano.
México: Universidad Autónoma del Estado de México. Consultado en:
www.eumed.net/libros.../funciones-importancia-huertos-familiares.html Con
fecha noviembre 2015.
Sousa S. (coordinador) (2011). Producir para vivir. México: FCE
107

Capítulo 3. Innovación, proyectos, desarrollo tecnológico como

factores competitivos en el mercado internacional
Índice
1. Modelo de competitividad en los negocios
2. Las fusiones y adquisiciones como estrategias para la penetración de

mercado en nuevos países: el caso de grupo ALSEA
3. Crear empresas no es suficiente
4. La reingeniería como factor de competitividad en las empresas
5. Enfoque de procesos ISO: 9000 para cumplir con la acreditación

institucional en las IES
6. Incubación del espíritu emprendedor, alternativa para crear empresas
7. Innovación individual: la médula del éxito en las organizaciones.

108

Modelo de competitividad en los negocios
19
Francisco Espinosa Mejía
20
21
Resumen:
La gestión de la calidad y la innovación consideramos que son las

estrategias clave que todo negocio independientemente de su tamaño debe
adoptar para sobrevivir en el mundo de la competitividad actual en que vivimos.
Razón por la que decidimos hacer esta investigación de corte cualitativo basado
en la investigación bibliográfica y en la experiencia de los autores.
La gestión de la calidad se da a partir de las corrientes filosóficas que se
han escrito en relación a la calidad, la que trajo consigo la disminución de artículos
defectuosos, tiempos de producción, eficiencia y eficacia en los procesos, mejor
servicio, entre otros, lo que ha venido a representar una herramienta valiosa para
hacer frente a la competitividad.
Así mismo, pensamos que la innovación es otra estrategia que más interesa
a las organizaciones, ya que es un factor determinante para la obtención de
ventajas competitivas dentro del entorno empresarial. Aquellos negocios que
logran innovar su producto o servicio, indudablemente que gozan de un estatus
dentro de su mercado de consumo que puede ser local, regional, nacional e
internacional y desde luego que también es un factor clave para neutralizar los
efectos de la competitividad.
Por lo anteriormente comentado, el objetivo central de nuestra investigación
radica en diseñar el Modelo de competitividad en los negocios, el cual ponemos a
su digna consideración.

19
Dr. En Ciencias Técnicas, Maestro Investigador de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Sociales de la Universidad Veracruzana masterfem_1@hotmail.com
20
Maestra en Administración, Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de
la Universidad Veracruzana georginaarroyogrant@hotmail.com
21
Maestra en ingeniería administrativa, académico de la Facultad de Ingeniería Mecánica y
Eléctrica de la UV iqpaco@hotmail.com
109

Palabras clave: Competitividad, gestión de la calidad, innovación, modelo y

negocios.
Abstract:
Quality management and innovation to consider are the key strategies that
every business regardless of size must adopt to survive in the current competitive
world in which we live. Why we decided to make this qualitative research based on
literature research and the experience of the authors.
The quality management is given from the philosophical currents that have
been written regarding quality, which resulted in the decrease of process efficiency,
better service defective, production times, efficiency and, among others, what has
come to represent a valuable tool to address competitiveness.
Likewise, we believe that innovation is another strategy that most

interested organizations, since it is a determining factor for obtaining competitive
advantages within the business environment factor. Businesses that achieve
innovate your product or service, undoubtedly enjoying a status within their
consumer market can be local, regional, national and international, and certainly
that is also a key factor to reverse the effects of competitiveness.
For the above mentioned, the main objective of our research is to design
the model of competitiveness in business, which we make worthy consideration.
Key words: Competitiveness, quality management, innovation, , business and

model.
110

1. Introducción
La gestión de la calidad y la innovación consideramos que son dos de las

herramientas clave para la competitividad en los negocios, debido a que los
mercados globalizados cada vez son más exigentes, además de que de antemano
sabemos que para permanecer en el mercado que nuestros productos deben
cumplir con una serie de requisitos, entre los que destacan indudablemente es la
gestión de la calidad y la innovación entre otros tantos, pero estos dos
ingredientes que se dicen fácil, son muy difíciles de alcanzar cuando se trata de
producir un artículo o de ofrecer un servicio.
Estos dos elementos, pensamos que son imprescindibles para toda aquella
organización que desea ser exitoso, por eso, es necesario que cuando queramos
emprender un negocio tenemos que analizar y estudiar detenidamente la
viabilidad del mismo, partiendo desde el diseño del producto o servicio.
Hay muchos empresarios a los que admiramos, por qué tienen negocios
prósperos, que iniciaron casi de la nada y que hoy en día sino son grandes
emporios por lo menos son considerados como grandes empresas. Algunos de
estos negocios deben su éxito a la ubicación y al tipo de productos o servicios que
venden, por eso es muy importante determinar la viabilidad del mismo.
Así mismo, otro detonador del éxito de los negocios se debe a lo innovador
que es el producto o servicio y desde luego consideramos que es uno de los
factores más importantes de las grandes empresas.
Pero la calidad también es punto y aparte, porque de nada sirve tener una
excelente ubicación, un buen producto o servicio y que este sea innovador, si
todos esos ingredientes no tienen calidad, pues sin calidad difícilmente podríamos
llegar a ser exitosos en cualquier negocio que emprendamos.
Por lo anteriormente expuesto, el objetivo del presente estudio, es de carácter

cualitativo, basado en una investigación bibliográfica retrospectiva, aunado a la
experiencia, conocimientos, enfoques y puntos de vista que sobre la calidad e
innovación tienen los autores y que ponen a su digna consideración.
111

2. Desarrollo
A continuación vamos a analizar a cada uno de los elementos que

consideramos necesarios para el diseño del modelo.
En este apartado presentamos un análisis de los principales elementos
clave: gestión de la calidad, innovación y competitividad en los negocios que
forman parte del “Modelo de competitividad en los negocios”, pero antes de ello,
es importante recordar algunas definiciones y términos que estaremos utilizando a
lo largo de la investigación.
Conceptos y definiciones:
Etimológicamente hablando, puntualizaremos en las siguientes palabras
Ø Innovación: viene del latín ĭnovatio, -ōnis acción y efecto de innovar
(Espasa-Calpe, Tomo 14, 1978).
Ø Innovador, ra: del latín innovātor que innova. Nombre que se dio en un
principio a los protestantes (Espasa-Calpe, Tomo 14, 1978).
Ø Negocio: del latín negotĭum cualquier ocupación. Quehacer, o trabajo.
Dependencia, pretensión, tratado o agencia. Todo lo que es objeto o
materia de una ocupación lucrativa o de interés. Acción y efecto de
negociar. Utilidad o interés que se logra en lo que se trata, comercia o
pretende. Local en el que se negocia o comercia (Espasa-Calpe, Tomo 17,
1978).
Ø Empresa: del latín in-prehensa. Acción ardua y dificultosa que
valerosamente se comienza. Casa o sociedad mercantil o industria fundada
para emprender o llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos de
importancia (Espasa-Calpe, Tomo 10, 1978).
Ø Modelo: del latín modŭlus molde. Ejemplo o forma que uno propone y sigue
en la ejecución de una obra artística o en otra cosa. En la obras de ingenio
y en las acciones morales, ejemplar que por su perfección se debe seguir o
imitar. Representación en pequeño de alguna cosa. En escultura, figura de
barro, yeso o cera, que después se ha de reproducir en madera, mármol o
metal (Espasa-Calpe, Tomo 16, 1978).
112

Ø Competir: del latín competěre; de cum, con, y petěre, demandar. Contender

dos personas entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma
cosa. Igualar una cosa a otra, en la perfección o en las propiedades
Ø Qué es competitividad: La competitividad es la capacidad de competir.
En el ámbito de la economía, la competitividad se refiere a la capacidad
que tiene una persona, empresa o país para obtener rentabilidad en el
mercado frente a sus otros competidores (Significado de competitividad)
Ø Calidad: es hacer las cosas bien y a la primera. Esta es la definición del
dominio público.
Gestión de la calidad:
En el apartado anterior dimos la definición de la calidad de acuerdo a la

International Organization for Standardization (Organización Internacional para la
Estandarización) ISO en su última versión 2015, sin embargo desde luego que hay
más definiciones y aunque el término se torna un poco difícil de definir por su
constante evolución y su necesaria inserción en el contexto organizacional, los
gurús de la calidad nos proveen desde su punto de vista lo que es la calidad en
función a sus bastas investigaciones en el terreno profesional, que nos pueden ser
útiles, entre las que encontramos, son:
• La calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un
servicio para ser de utilidad (Cantú, 2000).
• “La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las
cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente”
(Feingenbaum, 1995).
• “Trabajar en calidad consiste en diseñar, producir y servir un producto o

servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio para
el usuario” (Ishikawa, 1976).
113

• “La calidad de un producto es la mínima pérdida impuesta a la sociedad

durante la vida de dicho producto” (Taguchi, 1982).
• "La adecuación al uso satisfaciendo las necesidades del cliente" (Juran y
Gryna, 1993).
• "Conformidad con los requisitos" (Crosby, 2000).
En particular, todas estas definiciones son aceptables, pero es importante

observar que tienen términos comunes, tales como: la satisfacción del cliente,
características y requisitos. Los que en su engranaje logran transmitir en forma
generalizada lo que cada persona entiende por calidad, aspecto que el Comité
Técnico (TC) 176 encargado del diseño y elaboración de las Normas ISO 9000
que se analizan y actualizan periódicamente. En el caso de la definición del
término calidad en la reciente versión emitida el 15 de septiembre de 2015, cambia
respecto a la emisión 2008, siendo esta:
La calidad según la ISO, es: “Grado en que un conjunto de características

inherentes de un objeto cumplen con los requisitos”. Definiendo por característica:
rasgo diferenciador. Por requisito: necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria. Esta definición es genérica, de aplicación en
distintos campos y la más generalizada a nivel mundial (Normas ISO/FDIS 9000-
2015). Final Draft International Standard.
Ahora bien, nosotros consideramos que la gestión de la calidad es uno de

los dos factores más importantes que hay para lograr una competitividad comercial
internacional, que en otras palabras podríamos interpretar como globalización.
Pero, cualquiera de estos dos últimos conceptos, competitividad comercial

internacional y globalización leídos por los dueños de las micro, pequeña y
mediana empresa, los aleja o predispone a tratar de crecer y de alcanzar sus
objetivos, formándose una barrera difícil de sobrepasar porque en algunos casos
ellos la observan como la falta de recursos económicos o bien, que desde el punto
de vista psicológico consideran que la globalización es algo grande y que por lo
tanto les impide a los empresarios desarrollarse.
114

Tomando en cuenta lo anterior, consideramos que habría que trabajar en

esto, formando una cultura de calidad fundamentada en que para hacer un
producto o servicio de calidad, no necesariamente tienen que estar, certificados en
ISO 9000 puesto que desde luego no tendrían el recurso económico para
solventar dicha certificación ni mucho menos formar parte de un grupo
empresarial.
Por lo anteriormente comentado, proponemos que una de las posibles

soluciones es orientarlos a vincularse con una Institución de Educación Superior
(IES), para que les apoyen en el diseño y elaboración su Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC), y concientizarlos en nuestra filosofía basada “La calidad no es más
que un cambio de actitud en las personas”, y con ella reafirmamos lo que Crosby
decía en uno de sus libros, que “La calidad no cuesta” (2004), por lo tanto
podremos decir que parte de la solución la tenemos en nuestras manos todos y
cada uno de los mexicanos, ya sean trabajadores, mandos medios y superiores,
políticos y empresarios entendamos de una vez por todas que si la calidad no es
más que un cambio de actitud de proponernos hacer nuestras actividades bien y a
la primera, además de que no cuesta, pues entonces enfrentemos nuestra cruda
realidad en que vivimos y decidámonos a cambiar, cada quien desde nuestra
trinchera y construyamos en conjunto un México mejor para las futuras
generaciones.
La gestión no son más que las actividades coordinadas para dirigir y

controlar una organización, y gestión de la calidad no es más que la gestión con
respecto a la calidad (ISO/FDIS 9000-2015).
Por otro lado, la gestión de la calidad, denominada también como sistema

de gestión de calidad (SGC), son aquel conjunto de normas correspondientes de
una organización, vinculadas entre sí y a partir de las cuales los negocios en
cuestión podrán administrar de manera organizada la calidad de la misma. La
misión siempre estará enfocada hacia la mejora continua de la calidad.
Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes: existencia de

una estructura organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles directivos
115

como los de gestión; estructuración de las responsabilidades de los individuos y

de los departamentos en los que se halla dividida la empresa; los procedimientos
que resultarán de la planeación estratégica destinado a controlar las acciones de
la organización; los procesos que persiguen el objetivo específico; y los recursos,
técnicos, humanos entre otros.
Un buen SGC, siempre le garantizará a la empresa la satisfacción de los
requerimientos de sus clientes, tanto en lo que respecta a la prestación del
servicio o a lo que ofrece el producto en sí.
En el mercado existen una gran variedad de estándares de calidad, los
cuales han sido definidos por un organismo normalizador, tal es el caso de ISO.
Esto le permitirá a un negocio “X” que pueda validar su SGC a través de la
ejecución de una auditoría por parte de algunos de estos estándares. Una de las
normas más populares es la ISO 9001:2015 Sistema de gestión de la calidad.
Requisitos. Dado que es la única norma certificable de la serie ISO 9000.
Es común ver en las publicaciones o mismo en las instalaciones de las
empresas que han recibido esta auditoría la leyenda que da cuenta de la
normalización ISO 9001. (Definición ABC).
La gestión no son más que las actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización, y gestión de la calidad no es más que la gestión con
respecto a la calidad (ISO/FDIS 9000-2015).
Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a
incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente.
Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son
los adecuados para sus propósitos.
Existen varios SGC, que dependiendo del giro del negocio, es el que se
tendría que emplear. Todos los sistemas se encuentran normados bajo el
organismo internacional no gubernamental ISO.
Esta organización comenzó en 1926 como la organización, International
Federación of te Nacional Standardizing Associations (ISA). Se enfocó
principalmente a la ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue
116

reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a otros sectores

empresariales.
ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estándares
internacionales de más de 160 países, teniendo como misión:
• Promover el desarrollo de la estandarización.

• Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.
• Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas,
tecnológicas y económicas a través de la estandarización.
La familia de normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para

asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la
operación de Sistemas de Gestión de la Calidad eficaces. Siendo éstas las
siguientes:
ISO 9000: 2015 - Describe los términos fundamentales y las definiciones utilizadas
en las normas.
ISO 9001: 2015 - Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.
ISO 9004: 2009 - Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestión de
la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización.
(Mejora Continua).
ISO 19011: 2011 - Proporciona una metodología para realizar auditorías tanto a
Sistemas de Gestión de la Calidad como a Sistemas de Gestión Ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas
de Gestión de la Calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio de los
negocios nacional e internacional.
El proceso que se lleva a cabo para la elaboración de las Normas por los
organismos internacionales se menciona a continuación:
• Se elabora el Committee Draft 1 (CD1): Es el primer borrador del

documento que emite el Comité Técnico TC 176 que el que representa a la
ISO.
• Se crea el Final Draft International Standard (FDIS): Es el documento en su
última etapa de revisión antes de emitir la versión oficial.
117

• Se publica la Norma Internacional.

• Se crea el Amendment 1 (AM1): Se refiere a la primera enmienda o
modificación al documento después de haber emitido la versión
internacional oficial.
En conclusión, los Sistemas de Gestión de la Calidad fueron creados por

organismos que trabajaron en conjunto creando así estándares de calidad, con el
fin de controlar y administrar eficazmente y de manera homogénea, los
reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las organizaciones para
llegar a un fin común en sus operaciones. (Sistemas y calidad total.com)
Innovación:
Como señala Fernández (2005, en Dasi, Dolz, Ferrer e Iborra, 2006, pp.430
y 431) la palabra innovación es de raíz latina, nova o nuevo, de ahí podemos
deducir en estricto sentido que es la introducción de un objeto o método en el
mercado. En este sentido se distinguen dos características en la innovación: su
novedad y su carácter comercial.
En el libro de fundamentos de dirección de empresas, conceptos y habilidades
directivas se comenta que si atendemos a la definición que hace la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE - EUROSTAT 1997 en
Dasi, Dolz, Ferrer e Iborra, 2006) del término innovación, el cual sirve como base
para muchos aspectos de política pública en los países desarrollados, dice que la
innovación puede implicar cualquiera de las siguientes tres situaciones:
• Creación y comercialización de nuevos productos o nuevos procesos.

• Introducción de cambios en la gestión empresarial.
• Introducción de cambios sociales vinculados con el papel de los recursos
humanos en las organizaciones.
Los negocios logran la innovación de diferentes modos, puede ser por

intercambios y combinación de experiencia profesional, la innovación no
solamente puede ser tecnológica, por ejemplo cuando McDonalds aplicó el
concepto de línea de producción, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia
para fabricar grandes cantidades de alimento con una calidad estándar.
118

La innovación requiere de una cultura que favorezca el riesgo y como

consecuencia recompense el éxito en su caso, de lo contrario no penalice
demasiado el fracaso. Entonces, la innovación es pensada como una necesidad
organizacional e incluida dentro del objetivo general de la empresa como
estrategia para concebir la creación y obtener una ventaja competitiva.
Estrategia de innovación:
El término estrategia proviene del latín strategĭa y este del griego strategía
de estrategos, general, jefe. Arte, traza para dirigir un asunto. En la milicia arte de
dirigir las operaciones militares (Espasa-Calpe, Tomo 11, 1978).
La estrategia de innovación puede ser pensada como una forma de analizar los
diversos aspectos de una problemática para entender las implicaciones y elegir la
mejor ruta de acción entre las diferentes alternativas que se presenten. De
acuerdo a la visión que tenga planteada la empresa se desarrollará un plan de
acción, es decir, si la empresa tiene como visión crecer y ser competitiva, su
estrategia estará alineada a la innovación en procesos, productos, servicios o
formas de organización.
Es responsabilidad de los administradores de las organizaciones desarrollar
estrategias para el personal que labora en ellas, con la finalidad de que generen y
compartan conocimientos encaminados a reforzar sus prácticas de innovación en
servicios, productos o procesos y éstos deben ir enfocados en relación a sus
competidores.
Según Laura Fischer y Jorge Espejo, una estrategia de mercadotecnia
"comprende la selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio
del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la creación y
permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga" (Fischer, Espejo;
2004).
119

El objetivo de que los negocios o empresas planeen estrategias de mercado

es que tengan una guía acerca de cómo enfrentar los retos que presentan los
diferentes tipos de mercado; por ello, hay que considerarlos como parte de la
planeación estratégica.
Diferencia entre innovación y creatividad:

La innovación y la creatividad además de no tratarse de sinónimos, por
ende no son lo mismo, pero en la práctica van de la mano lo que nos lleva a
percibirlas como un mismo fenómeno difícil de disgregar, por lo que deben ser
complementarias una de la otra. La creatividad es la magnitud de generar nuevas
ideas y relaciones que nadie había descubierto y crear nuevos enlaces, y la
innovación es la ejecución de esas ideas en el mercado. Es decir, el ser creativo
genera nuevas ideas, y la innovación las comercializa, por tanto hay que mantener
el equilibrio entre ambas. Ejemplo: Xerox era una empresa inventora – inventó
entre otras la computadora personal. Sin embargo, no supo aprovechar su
creación. Años después, Steven Jobs, aprovechó el invento de Xerox y le sacó
provecho con sus equipos Apple. Steven Jobs es un innovador. Otro Ejemplo:
Domino´s Pizza relacionó tres aspectos de una forma como nadie lo había hecho
antes: rapidez en la entrega, una garantía que emociona (entregamos la pizza en
30 minutos o es gratis) y un buen producto.
Muchas veces en las organizaciones se maquilan ideas innovadoras que no
son del todo nuevas, sino que descubren problemas en la configuración actual y la
mejoran, llamadas también innovaciones incrementales, es decir, mejoran el
producto o servicio para mayor satisfacción del cliente. Pero las innovaciones que
son más complicadas de desarrollar e involucran mayor riesgo porque implican
encontrar una forma totalmente nueva de hacer las cosas, son las radicales. Por
ejemplo la música en CD tuvo innovaciones incrementales constantemente hasta
que llegó una innovación radical con la música digital, o los discos de 3.5 a las
memorias USB.
120

Para lograr entender el concepto de que una idea creativa e innovadora

realmente funciona, y que llevándola a la práctica podría llevarnos al éxito, es
necesario concebir ambas definiciones por separado y además entender sus
diferencias.
Modelo de competitividad en los negocios:

La globalización dio auge a las diferentes corrientes filosóficas de calidad,
encaminadas a la disminución de: productos defectuosos, errores, tiempos
muertos de operación, costos de fabricación entre otros, lo que fortaleció a las
empresas grandes, haciéndolas más competitivas en el mercado y desplazando a
aquellas medianas y pequeñas empresas o negocios que carecían de sistemas de
gestión de calidad en sus diferentes procesos de manufactura, siguiendo
procesando artículos defectuosos y cada vez de inferior calidad a los demandados
por mercados más exigentes que dieron pauta a la creación de un concepto
llamado competitividad.
La competitividad como es del conocimiento de todos nosotros, trajo
consigo el crecimiento y desarrollo inminente de las empresas y a la vez se
convirtió en el asesino número uno de aquellas múltiples organizaciones y
negocios que no tuvieron la capacidad de crecer al ritmo acelerado motivado por
la innovación y creciente del conocimiento en diferentes áreas y vertientes que
provocó, el cierre inminente de un sinnúmero de negocios que sucumbieron en
aras nuevamente del modelo productivo capitalista.
El capital por lo tanto, pensamos que es la base de la producción y por
ende del trabajo. Con las crisis económicas, las reducciones se van concentrando,
generalmente hacia el sector más vulnerable de la producción, los trabajadores,
desmejorando su calidad de vida y los beneficios laborales.
El capital y la competitividad por lo tanto son los depredadores más grandes
a los que hoy en día se enfrentan los diferentes sectores de la sociedad, los
cuales estamos seguros que solamente a través de la innovación y la gestión de la
calidad que trae consigo la aplicación del diseño de experimentos y creación de
modelos de reingeniería basados en un Plan de Desarrollo Estratégico
121

Empresarial (PLADEE) innovado y armonizado, pueden sacar adelante al grueso

de los negocios que se han convertido en presa fácil del capitalismo.
Es ahora, cuando verdaderamente en este punto álgido y crítico que viven

los negocios, éstos dependen de la calidad y talento innovador que solamente
puede proporcionar el capital humano, por lo que en las Instituciones de
Educación Superior (IES) debe seguirse reforzando la cultura emprendedora,
basada en la creación de pequeñas empresas que pueden convertirse en grandes
negocios competitivas a nivel local, regional, nacional e internacional y competir en
los mercados globales, si el capital humano de que disponen, es capaz de crear
esos nuevos escenarios en los que desde la creación del negocio, su filosofía sea
la de no salir a competir, sino que haya sido creada con el talento, creatividad,
tenacidad y capacidad suficiente de ofertar productos y servicios nuevos basados
en una filosofía de trabajo innovadora, creadora de terrenos fértiles en donde la
competitividad no exista y puedan fructificar y crecer en un periodo de vida
inmediato, antes de ser imitados desde luego por capitalistas incompetentes de
crear estos nuevos escenarios, pero que con su capital económico son capaces
de imitar, a esas empresas exitosas, hasta llegar a recurrir al pirataje de sistemas,
procesos y hasta del recurso humano.
Por lo anteriormente investigado, nos queda claro que la innovación y la

calidad son unos de los principales factores clave para lograr la competitividad en
los negocios, análisis que nos condujo a crear el Modelo de competitividad en
los negocios el que presentamos en la Fig.1
122

Competitividad
Ges]ón
de la Innovación
calidad
Fig.1 Modelo de competitividad en los negocios

Fuente: elaboración propia.
En este modelo que diseñamos, podemos observar con precisión que está
conformado por tres actores principales:
Ø La gestión de la calidad.
Ø La innovación
Ø Competitividad
En dónde para lograr la competitividad en los negocios, es imprescindible

poner en marcha la gestión de la calidad, ya que con el nuevo enfoque de la ISO
9001:2015 apoyado en el liderazgo, planeación estratégica y orientado al análisis
de riegos, a partir del diagnóstico FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) brinda un espacio de confort.
Así mismo, si ese plan de desarrollo y SGC se hacen con un enfoque innovador, el
negocio o empresa, indudablemente quedará blindado para los embates y
estragos que trae consigo la competitividad, asegurándose un incremento en la
misma.
Por lo que podemos concluir, que la gestión de la calidad y la innovación son

factores clave para que los negocios sean competitivos generando el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones.
123

3. Conclusiones
Como resultado de esta investigación cualitativa, podemos mencionar:
Ø Las filosofías de la calidad nos han conducido a brindar mejores servicios y

producir artículos con un mínimo de defectos.
Ø La calidad no es más que un cambio de actitud en las personas.
Ø La innovación radical o incremental de un producto o un servicio es un
factor primordial para ser más competitivo en el mercado.
Ø La globalización dio pauta a la famosa competitividad, y generó que los
negocios se apoyaran en gestión de la calidad y la innovación como una
estrategia para neutralizarla.
Ø La competitividad trajo consigo el crecimiento económico de muy pocos
negocios principalmente de las empresas trasnacionales y se convirtió en
un arma letal para la mayoría de la mediana, pequeña y micro empresa.
Referencias
DASI Coscollar Angels, Dolz Dolz Consuelo, Ferrer Ortega Carmen, Ibarra Juan
María, 2006. Fundamentos de dirección de empresas conceptos y
habilidades directivas. Editorial Paraninfo, México.
Definición ABC. Disponible en:

http://www.definicionabc.com/economia/gestion-de-calidad.php
Espasa-Calpe, 1978. Diccionario enciclopédico espasa Tomo 7, 10, 11 y 14.

Madrid, España: La papelería Española S. A.
Fischer Laura y Espejo Jorge, 2004. Mercadotecnia Editorial Mc Graw Hill, México,
Tercera Edición.
124

Norma ISO/FDIS 9000:2015. Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y

Vocabulario. Grupo de trabajo “Spanish Translation Task Group” del ISO/TC
176. 200 P. México.
Norma ISO/FDIS 9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos. Grupo

de trabajo “Spanish Translation Task Group” del ISO/TC 176. 200 P.
México.
Cantú, Delgado Humberto, (2000). Desarrollo de una cultura de calidad. Segunda

edición. Mc. Graw Hill. México.
Crosby, Philip B., (2000). La Calidad y yo, una experiencia de vida. Pearson
Educación. México.
Crosby, Philip B., (2004). La calidad no cuesta, el arte de cerciorarse de la calidad.

Compañía Editorial Continental (CECSA). Décima quinta reimpresión.
México.
Feigenbaum, Armand V., (1995) Control Total de la Calidad. CECSA. 3ª. edición
México.
Ishikawa, Kaoru, (1976). Guide to Quality Control. Asian productivity organization.
Juran, Joseph Moses y Gryna, Frank M., (1993). Manual de Control de calidad
Volumen I. Mc. Graw Hill. Colombia.
Significado de competitividad. Disponible en:

http://www.significados.com/competitividad/
Sistemas y calidad total.com, Disponible en:

http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/sistemas-de-gestion-de-
la-calidad-%E2%94%82-historia-y-definicion/
Taguchi, Genichi, Wu, Y., (1982). Introduction to off-line Qulity Control. Central
125

Las fusiones y adquisiciones como estrategias para la

penetración de mercado en nuevos países: el caso de grupo
ALSEA.
22
Michelle Ángeles Pérez Martínez
23
José G. Vargas-Hernández, M.B.A.; Ph.D.
Resumen
El objeto principal de estudio de este documento es presentar el uso de las

fusiones y las adquisiciones como modos de ingreso al mercado, a través de la
estrategia internacional y estandarización global. Cómo parte práctica se llevará a
cabo el análisis estratégico de Grupo Alsea una empresa mexicana dedicada a la
operación de restaurantes en México, América Latina y España, se mostrará cómo
ha logrado penetrar el mercado Latinoamericano y trascender al mercado
Europeo, ¿cuáles han sido sus estrategias para la penetración en mercados de
otros países? y ¿qué tan eficientes han sido estas estrategias? Concluyendo así
que el uso de las fusiones y adquisiciones ha representado para grupo Alsea su
principal clave estratégica aunado a la sinergia de su gobierno corporativo, su
responsabilidad social, sustentabilidad y el desarrollo de sus colaboradores.
Palabras clave: Adquisiciones, estandarización global, estrategia internacional,

fusiones.
Abstract
The principal subject matter of this document is to present the use of

mergers and acquisitions as market entry modes, through the international strategy
and global standardization. How practical part will be held strategic analysis of
Grupo Alsea a Mexican company dedicated to the operation of restaurants in
Mexico, Latin America and Spain, will show how it has managed to penetrate the

22
Maestría en Negocios y Estudios Económicos
Centro Universitario de Ciencias Económicas administrativas. Universidad de Guadalajara. melina2633@gmail.com

23
Centro Universitario de Ciencias Económicas administrativas. Universidad de Guadalajara
Periférico Norte 799 Edif. G.201-‐7, Núcleo Universitario Los Belenes. jvargas2006@gmail.com

126

Latin American market and beyond the European market, what were their
strategies for penetrating markets in other countries? And how effective are these
strategies? Thus concluding that the use of mergers and acquisitions for Alsea
group represented its main strategic key coupled with the synergy of corporate
governance, social responsibility, sustainability and development of its employees.
Key-words: Acquisitions, Global Standardization, International Strategy, Mergers.
JEL: D220, D430, D470, M160, M210
1.- Introducción
La mayoría de las empresas al saberse consolidadas y estables en su
ambiente, deciden buscar nuevos horizontes ya sea en su mismo país o bien en
diferentes países, analizan el mercado y detectan oportunidades muchas veces
muy atractivas para la maximización de sus beneficios. Sin embargo todo lleva su
tiempo y su proceso, una empresa con experiencia sabe que aun cuando puede
conocer su mercado, siempre hay algo nuevo que aprender sobre todo cuando se
habla de otros países, con una cultura diferente, con instituciones que manejan
reglas distintas y con preferencias en consumidores que pueden diferir con las del
mercado ya conocido.
Las empresas buscan la maximización de sus beneficios, y para esto deben
considerar sus estrategias a utilizar para ingresar a nuevos mercados, por ejemplo
deben estudiar a su competencia dentro del nuevo mercado, establecer el tipo de
ventaja competitiva que llevaran a cabo sobre las empresas que ya se encuentran
establecidas, es importante esclarecer su orientación, ya que esto es lo que la va
a definir su curso dentro de su entorno, su desempeño se basará en ellos, y las
actividades que realice estarán encausadas a este. Algo primordial para una
empresa emprendedora es cómo piensa hacer su entrada en el mercado, cómo
hacer algo que la distinga de las ya existentes.
Es necesario el establecimiento de una estrategia, de acuerdo con David
(2013, página 214), “esta será la puesta en marcha del resultado obtenido en el
procesos de formulación”. Para efectos de este estudio se hablará de la
Estrategia de estandarización global, la cual tiene como objetivo de acuerdo con
127

Hill y Jones (2009) el reducir los costos a través de la elección óptima del lugar en
donde se desea ubicar, de acuerdo a los recursos que cubrirán las necesidades
de la empresa. Esta estrategia busca la eficiencia en las actividades, una mayor
calidad en productos e innovación además de que al ser global tiene presencia en
distintos países.
2.-Marco teórico
La globalización de cierta manera género un esparcimiento empresarial
alrededor del mundo, con empresas que ya no sólo tenían presencia en su lugar
de origen sino que salían a conquistar mercados en otros, lo cual provocó que
realizaran modificaciones en sus estrategias e invirtieran en las cuales antes no
invertían, como la innovación de productos. La globalización trajo consigo una
competitividad empresarial que hizo importante el distinguirse sobre los demás
para destacar entre las preferencias de los consumidores y por ende maximizar su
beneficio (García-Canalí, y Martínez-Noya, 2009).
Es por esto que la estrategia de estandarización global es una opción para
las empresas que desean abrirse camino. Sin embargo, tal como el gran estratega
Sun Tzu decía: “Conócete a ti mismo, conoce a tu oponente, pelea 100 batallas,
obtén 100 victorias”, es primordial conocer la empresa, sus fortalezas,
capacidades, así como debilidades, y con base a ello entonces elaborar su plan
estratégico. De acuerdo con Peng (2010), la estrategia puede plantearse desde
tres perspectivas, estrategia como plan, como acción y como integración, en el
primero se esboza el plan a seguir para lograr la meta, el segundo es la aplicación
de ese plan y la última habla sobre la permanencia, creación de estrategias a largo
plazo que busquen garantizar el éxito de la empresa por más tiempo.
La estrategia de estandarización global permite a la empresa incrementar
su innovación, su calidad y eficiencia, esta estrategia consiste en la búsqueda de
la reducción de costos burocráticos de transferencia de recursos, comúnmente en
este tipo de estrategia se desarrolla una estructura de grupo la cual permite
ampliar el panorama sobre las actividades que se llevarán a cabo y en dónde, de
tal manera que la eficiencia sea considerada un privilegio (Hill y Jones, 2011).
128

Trabajar bajo esta estructura significa crear una oficina central que coordine las
actividades de la empresa.
Una vez que se ha establecido la estrategia a seguir, llega el momento de
analizar el modo de ingreso, existen diversas maneras de penetrar a un mercado,
puede ser a través de la creación de nuevas empresas, esto significaría iniciar
desde cero, pues implica generar una inversión en la organización, sus áreas,
personal y su administración. Además de que esta empresa aun creada bajo el
cobijo del corporativo tendría cierta independencia. Empresas colectivas, consiste
en un trabajo en equipo, donde dos o más empresas unen esfuerzos y comparte
recursos, el límite de ello debe establecerse al principio del contrato, de esta
manera se sabe hasta dónde tiene permitido conocer una de la otra, estableciendo
límites, pues de esta manera protegen sus recursos, pues un riesgo de este
método es el robo de la tecnología y la mayoría de las empresas suelen terminal
mal.
Fusiones y adquisiciones es otro modo de ingreso, es en general el más
empleado por las empresas, consiste en la unión de dos o más empresas para
generar una nueva en conjunto (Fusiones),a través de este método el mercado se
nota más fortalecido, significa la existencia de oportunidades competitivas en
cambio si la fusión se realiza entre empresas de competencia se pueden crear
ventajas, la otra es cuando una empresa adquiere a la otra (Adquisiciones)
(Vargas-Hernández, Guerra, Bojórquez y Bojórquez, 2014). Este método no es
más que la compra de una empresa por parte de la otra. Este método posiciona a
las empresas dentro del mercado, crea nuevas ventajas competitivas en su
búsqueda por un liderazgo de manera global extendiéndose a través de la
adquisición de empresas (Luna, 2010). Principalmente se busca agrupar recursos
que les permita a las empresas implicadas el crecimiento. Sin embargo pueden
generarse conflictos en este tipo de método, pues generalmente la empresa con
mayor poder, ejerce mando sobre aquella con menor, incluso en situaciones que
comienzan como fusiones pueden terminar convirtiéndose en adquisiciones.
Anteriormente las fusiones y adquisiciones se daban más por parte de las
empresas Norteamericanas, sin embargo la diversificación de mercados y en
129

respuesta a la globalización otros países han ejercido éste método, países

subdesarrollados como las BRICS se consideran como principales receptores de
inversionistas empresarios europeos, que han visto en estos países la oportunidad
de mercado (Feito-Ruiz y Méndez-Requejo, 2011).
Para México la apertura a nuevos mercados se generó a partir del TLC
(Tratado de Libre Comercio) que aunque algunos consideran que el país no se
encontraba en condiciones de participar, otros consideran que abrió la oportunidad
para que nuevas empresas entraran y generaran un mercado más competitivo,
impulsando a las empresas a invertir en procesos de innovación y tecnología. Esto
trajo consigo que el país diera un cambio emergente a sus políticas, para permitir
una nueva convivencia empresarial, colocando empresas que pertenecían al
gobierno a disposición de ofertas públicas generando así la privatización de ciertos
sectores. De acuerdo con Coelho y Castillo-Girón (2010) para México, la
realización de Fusiones y adquisiciones se considera como respuesta a tres
puntos: competitividad, cambios del entorno e ineficiencia del mercado de
capitales.
Competitividad: como modo de abarcar mayor mercado varias empresas
realizaron adquisiciones horizontales lo que hizo que el mercado se convirtiera en
oligopólico para algunos sectores. En respuesta otras realizaron lo mismo sin
embargo para un fin contrario, el de unir fuerzas y evitar ser adquiridas por
empresas que se convertían en oligopolios. También se empleó como mecanismo
en la reducción de los costos de transacción pues al entrar a raves de una
empresa ya establecida reduces tanto el riesgo como los costos que se generarían
de entrar independientemente. O bien la adquisición de manera vertical de
empresas también reduce los costos de transacción (Williamson, 1985)
Cambios del entorno: Si el entorno económico cambia y el endeudamiento
de una empresa crece, el fusionarse o ser adquirida por otra empresa puede ser la
solución. También cuando el ambiente se vuelve más competitivo las empresas
buscan otras con quienes compartir recursos, aquí otra solución, pues genera una
retroalimentación de tecnología. Fallas del mercado de capitales: En este caso las
130

fusiones y adquisiciones funcionan para aminorar las asimetrías de información, y

así reducir los costos, que de otra forma serían bastos.
Existen varias razones por las cuales una empresa puede adquirir a otra así
también se habla de diferentes tipos de adquisiciones. 1.-La adquisición
Horizontal, sucede cuando ambas empresas se desenvuelven en el mismo país.
Se distinguen por su administración y administración de recursos. Suele tener
mayor efectividad al realizar la integración de activos, pero se debe asegurar de
evaluar su capacidad antes de hacerlo. 2.- Adquisiciones verticales, consiste en
adquirir parte de la cadena de valor, (proveedores, distribuidores, 3.-
Adquisiciones relacionadas, se realiza cuando se adquiere una empresa dentro de
un sector industrial. Y por último las 4.- Adquisiciones interfronterizas, para efectos
de esta investigación será una de las más importantes a tratar. Esta se lleva a
cabo cuando se decide comprar empresas en otras partes del mundo.
Proporcionándole así un mayor control, a diferencia de las alianzas estratégicas
(Hitt y Hoskisson, 2008).
3.- Desarrollo.
A manera de explicar la acción de llevar a cabo adquisiciones o fusiones
tomaremos el caso de Grupo Alsea comentando su trayectoria, sus alcances,
logros y explicando el porqué de sus acciones. Grupo ALSEA es una empresa
Mexicana, dedicada a la operación de restaurantes tanto en América Latina como
en España, está dirigida a 4 segmentos, comida rápida, cafeterías, comida casual
y restaurante familiar, abarcando así diferentes niveles socioeconómicos. Su
misión “superar las expectativas de sus clientes”, su propósito “ser el mejor y más
grande operador de restaurantes…” (Informe anual, 2014, página 61).
Actualmente grupo Alsea es considerada como una de las mejores
empresas para laborar, con más de 20 años en el mercado cuenta ya con más de
6000 colaboradores, tiene presencia en 6 países alrededor del mundo, México,
Brasil, Colombia, Chile, Argentina y recientemente España, con alrededor de 2784
unidades en total de las 15 marcas con las que cuenta. México y Argentina
representan el 75% de su portafolio.
131

78.00 2.00
101.00
162.00 México España
442.00
Argen]na Chile
1999.00
Colombia Brasil
Gráfico 1. Unidades por país.

Fuente: ALSEA (2010).
Registrando ventas por cada una de sus marcas de:
7% STARBUCKS
5%
25% BURGER KING
5%
5% VIPS
DOMINO'S
15% ITALIANNI'S
20% CHILI'S
18% DIA
OTROS
Grafico 2. Ventas por cada una de sus marcas

Fuente: ALSEA (2014)
132

Grandes éxitos representan a grupo Alsea, pero como en todo ha tenido

sus altibajos. Sin embargo, grupo Alsea no se formó de la noche a la mañana.
Todo comenzó en el año 1989 con la constitución de la empresa Torrquin por los
hermanos Torrado y así dos años después comenzó adquiriendo los derechos
para trabajar con la marca Domino’s Pizza, comprometiéndose tanto al cuidado,
explotación y desarrollo del sistema Domino’s Pizza en México hasta el año 2025.
De esta manera Alsea se convierte en el único portador de la marca en toda la
República Mexicana, esta representa la primer adquisición elaborada por grupo
Alsea.
Dos años después, en 1991, Burger King hace presencia en México, sin
embargo aun cuando grupo Alsea ya trabajaba con esta marca en México,
compartía la franquicia con alrededor de 7 franquicitarios, no fue hasta el año
2013, que Alsea adquiere el 80% de la franquicia Burger King México, abarcando
con ello una mayor parte de la proporción del mercado. Para 1992 crean el primer
centro de distribución en México, de Distribuidora e Importadora Alsea (DIA). Para
el año 1999 Grupo Alsea se incorpora a la Bolsa Mexicana de Valores,
comenzando así su oferta pública.
Con tan buen excito para el año 2002 Starbucks incursiona en México y
grupo Alsea es su “manager”, la adquisición de grupo Alsea sobre de los derechos
de Starbucks se concreta al 100% para el año 2015, la cual se extiende hasta el
año 2027, convirtiendo así como única operadora por derecho legal sobre la
marca en México. Esta gran adquisición trajo a Alsea la gran oportunidad de
acaparar un gran segmento en expansión, la clase media, pues son quienes
mayormente frecuentan las cafeterías Starbucks. Gracias a la aceptación de
Starbucks en el mercado y al crecimiento del mismo que repercute en su
demanda, Alsea comienza a generar metas, creando así la visión de aperturas
alrededor de 50 Starbucks al año.
En 2005 Alsea ingresa al segmento de comida casual en 6 estados de la
república (Distrito Federal, Puebla, Querétaro, Hidalgo, Morelos y Estado de
México) a través del restaurante Chili´s, aun cuando su competidora CMR tiene
133

una mayor proporción del restaurantes, esto no ha disminuido los ingresos que
Alsea obtiene por la introducción de este Restaurante.
Para el año 2008, Alsea decide que es momento de agregar California
Pizza Kitchen a su repertorio de restaurante, un año más tarde en el 2009 realiza
un contrato para llevar a cabo operaciones de P.F. Chang’s en México, siendo con
ello la primera vez en que este restaurant se opera fuera de Estados Unidos.
Para este tiempo, Alsea había hecho pronosticaciones de ventas netas para los
próximos años
$16,833
$14,660
$12,595
$10,348
$8,996
2010 2011 2012 2013 2014
Grafica 3. Estimado de ventas netas de grupo ALSEA

Fuente: Elaboración propia con datos de Sánchez E. (2011)
Estas proyecciones fueron realizadas tomando en cuenta los datos

proyectados para la industria que realizara la empresa Euromonitor respecto a al
tema Consumer Food Service in México 2010, respecto a la participación
porcentual del mercado de la comida preparada en México. Para el año 2012 se
congracia con la obtención del distintivo de Empresa Socialmente Responsable y
en ese mismo año agrega la marca de restaurantes Italianni’s en su menú, como
restaurante en el segmento casual dining, la cual emite un capital de 1,150
millones de pesos en el mercado mexicano. Después de demandas por
inconsistencias, finalmente la adquisición se llevó a cabo de manera favorable,
pronosticando así una gran batalla para el rival más representativo de Alsea, CMR
(Corporación Mexicana de Restaurantes), según Ugarte (2011).
134

Casual
5%
20% 11% Cafes/Bares
Comida Rapida
17%
Restaurantes de servicio

completo
47%
Informales o callejeros
Grafico 4. Mercado de la comida preparada en México

Fuente. Ugarte (2011).
El 2014 fue un año muy importante para grupo Alsea pues representó un
parte aguas en para el comienzo de nuevos mercados, primero, para el 5 de mayo
a través de la BMV Alsea confirma su adquisición de Restaurantes VIPS en toda la
República, después de haber sido autorizado el trámite por parte de la COFECE
(Comisión Federal de Competencia Económica), quien para efectos de la
adquisición pidió a grupo Alsea eliminar cláusulas de exclusividad, no condicionar
la renta de los arrendamientos en centros comerciales (FORBES, 2014), de esta
manera, grupo Alsea se compromete a cumplir con lo prescrito y así adquirir en su
totalidad la línea VIPS de WALMEX, lo que significa un total de 361 restaurantes,
263 VIPS, 90 restaurantes el Portón, 6 restaurantes Ragazzia y 2 restaurantes la
Finca. Todo por un monto de $8,200 millones de pesos. Tal parece que aun
cuando los pronósticos indicaban que la adquisición de VIPS a grupo Alsea
significaría una baja, esta realizó bien sus cálculos y decidió tomar el riesgo
convirtiéndolo así en parte de su repertorio de restaurantes.
De esta manera Grupo Alsea en México representa a más de ocho marcas
quedando distribuidas por unidades de la siguiente manera:
135

Tabla 1. Unidades en la República mexicana.

RESTAURANTE No. DE UNIDADES
DOMINOS 604
STARBUCKS 456
BURGER KING 438
CHILIS 47
CALIFONIA PIZZA KITCHEN 22
P.F. CHANG’S 19
ITALIANNI’S 66
VIPS 259
EL PORTON 85
Fuente: Elaboración propia con datos de ALSEA (2014).
Grandes adquisiciones logra Grupo Alsea dentro de México, sin embargo

no se limita sólo a México, para el año 2006 Grupo Alsea decide
internacionalizarse y es así como adquiere el derecho sobre Burger King en
Argentina y Chile siguiendo su expansión para el año 2008 con la compra de
Domino’s Pizza y Burger King en Colombia, En el año 2010 Alsea continua con su
propósito para la duplicación de sus ingresos en un lapso de 5 años aprovechando
el incremento de la sub-penetración que la comida rápida estaba llevando para
este año la empresa tenía ingresos de $8,996 millones de pesos y estimaron un
crecimiento para los próximos 4 años restantes.
Para 2011 expande P.F. Chang’s en Argentina, Chile y Colombia, en este
mismo año desarrollan la planta de panificación, Idea Food Concepts (2012). En
2013 comienza con la exclusividad de operaciones del restaurante P.F. Chang’s
en Brasil, y adquiere la franquicia maestra para operar en Latinoamérica The
136

Cheesecake Factory. Así es reconocida como una de las mejores empresas para
trabajar. Es en este año cuando Alsea adquiere el 25% del Capital Social de
Grupo Axo; y adquiere al mismo tiempo que en México el 100% de la operación de
Starbucks en Argentina y Chile.
Mientras tanto y tras una larga espera logra por fin llegar un acuerdo con
Colombia para introducir Starbucks en el país concluyendo así para el año 2014
con la apertura del primer Starbucks en Bogotá Colombia. Gracias al cuerdo
efectuado con la empresa Nutresa el cual consiste en la creación de una empresa
conjunta de la cual Alsea tendrá el 70% de las acciones y Nutresa el 30% este
acuerdo incluye un acuerdo de exclusividad de operaciones hasta el año 2033 con
un objetivo de apertura de alrededor de 51 tiendas dentro de los próximos 5 años.
La variedad a ofrecer será café tostado, expreso y empacado de producción local,
ya que una de las grandes restricciones por parte del gobierno Colombiano es que
ninguna cafetería puede vender dentro de territorio Colombiano café tostado o
cultivado en el extranjero. De cierta forma Starbucks ya habría formado lazos con
la industria cafetera colombiana, pues desde sus inicios en el 97 con la creación
de su marca VIA de café instantáneo tostaban el café en Colombia.
En este caso, debido a las instituciones colombianas, la penetración de
mercado en Colombia tuvo que generarse a través de la creación de “empresa
conjunta”, con la empresa Nutresa, líder en café tostado y molido en ese país, con
una participación de mercado del 55.8% y un 41.6% de mercado en cuanto a café
soluble (Grupo Nutresa, 2015). De Esta manera y Alsea considera y de una
manera muy inteligente una penetración de mercado diferente, integrando a sus
tiendas el delicioso sabor del café colombiano siendo el único que se podrá vender
dentro de las cafeterías Starbucks. Pues cabe destacar que Colombia es un país
con raíces cafetaleras pues este representa su identidad. Sin embargo ni las
amenazas de boicots respecto a la apertura de la marca de la “sirena” impidió que
esta abriera, formando así grandes filas en su apertura y motivando con ello a la
apertura de alrededor de 50 tiendas en el país durante los próximos 5 años
(Wallace, 2014).
137

Por otro lado, para el año 2014, después de la gran adquisición de VIPS en
México, Alsea decide salir a conquistar el mercado Europeo, a través de la
adquisición del 71.76% de Grupo Zena según datos obtenidos por la revista
Forbes (2014). Esta adquisición incluye un abanico de 430 restaurantes de las
marcas Foster’s Hollywood, Cañas y Tapas, La Vaca Argentina e il Tempietto las
cuales son propiedad de grupo Zena, así mismo esta adquisición incluye también
los derechos de las franquicias Burger King y la maestra de Domino’s Pizza en
toda España, todo esto por un total de 107 millones de euros, comenzando con
una deuda bancaria en pesos mexicanos por 1,900 millones de pesos
aproximadamente lanzándolo a un crédito de 5 años.
3%
Foster's Hollywood
2%
4% Domino's
Burger King
14% Cañas & Tapas
45%
La vaca Argen]na
32%
Il Tempieio
Grafico 5. Unidades en España

Fuente: Creación propia con datos de ALSEA (2014).
A) Estrategias de Grupo ALSEA

La estrategia empleada por parte de grupo Alsea para lograr un éxito como lo
ha tenido, es la adquisición al 100% de algunas marcas y de otras por arriba del
50% dentro de cada país en donde tiene presencia. De esta manera elimina la
incertidumbre y se olvida las reparticiones minoritarias a las empresas, pero ¿qué
es lo que hace a Grupo Alsea atractiva para estas marcas que le permiten su
adquisición en su manejo?
138

Grupo Alsea cuenta con un Menú estratégico, donde su principales áreas a

atender se encuentran muy bien establecidas.
1) Clientes: La atención al cliente es el primordial, pues es la razón de ser
de toda empresa, y grupo Alsea lo sabe, por eso busca asegurarles una
gran experiencia a través de su producto, servicio e imagen.
2) Colaboradores: Los actores principales de grupo Alsea y quienes harán
cumplir las metas de la misma son sus integrantes, es por eso que
grupo Alsea se ha ganado ser una de las mejores empresas para
laborar, ofreciendo a sus colaboradores oportunidades de desarrollo.
3) Sinergia: Aprovechar su masa crítica en cada área de gestión.
4) Resultados: Un crecimiento rentable y sostenido que asegure a la
compañía.
5) Responsabilidad Social: Grupo Alsea sabe que tiene un compromiso
con la sociedad, es por ello que es reconocida como la empresa de
mejores prácticas responsables en el sector.
Pero esto no es todo, grupo Alsea cuenta con un atractivo modelo de negocios,
que ofrece respaldo a cada una de sus marcas, a través de 5 áreas de soporte, su
cadena de suministros, finanzas, recursos humanos, tecnología, bienes inmuebles
y desarrollo, además cuenta con un gobierno corporativo. El cual está dividido en
tres partes: Consejo Administrativo, Comité de auditoría interna y Comité de
prácticas Societarias, conformado así por 10 consejeros 5 independientes y un
consejero patrimonial. El incorporar consejeros independientes es con la finalidad
de generar imparcialidad en las decisiones de la empresa.
Como parte responsable de Grupo Alsea tanto con la sociedad como con las
instituciones formales, ha decidido incorporar el semáforo nutrimental en sus
marcas, bajo la frase “los alimentos y bebidas combinan perfectamente con el
placer de un consumo responsable”, es así que ha introducido información calórica
en los menús boards, y ofrece auditoria nutrimental a todas y cada una de sus
marcas, además de contar con procesos de calidad que garanticen sus productos
como excelentes para un consumo de bienestar.
139

Como imparcialidad social, grupo Alsea respeta la equidad de género, por lo

que de su total de colaboradores cuenta con 28618 mujeres y 31433 hombres,
brindándoles capacitación y desarrollo que incentiven su crecimiento y su calidad
de vida. Dentro de los beneficios que la empresa otorga a sus colaboradores se
encuentra seguro de vida, días adicionales de descanso con goce de sueldo ,
vales de despensa, descuentos en la marca, cobertura por incapacidad o
invalidez, licencias de maternidad o paternidad, etc. Así también como parte de su
capacitación todos sus colaboradores reciben información anticorrupción de algo
que ellos llaman código de conducta, con el propósito de crear conciencia en sus
colaboradores y contar con personal más ético y responsable. Así también realiza
evaluaciones a sus colaboradores para medir su desempeño. Como aporte al
planeta y a la sociedad, para reducir los costos de sociedad, Alsea trabaja en la
reducción de su consumo energético, y en la sustentabilidad de agua optimizando
su consumo en cada uno de sus restaurantes y cafeterías.
Para el año 2014 Alsea se coronaría como líder en 4 de sus 5 categorías.

Burger King con el cual obtiene un 41% del mercado, Domino’s Pizza con el 58%
del mercado con su estrategia de crecimientos de venta y márgenes, Starbucks
con el 41% con 423 unidades para el segundo trimestre del año 2014 y por ultimo
control al 50% del mercado de comida casual con sus macas Chilli’s, Italianni’s,
P.F Chang’s, California Pizza Kitchen y Pei Wei. Por lo tanto se puede decir que
como parte de sus estrategias externas se agregan a estas cinco:
1) Sus marcas no generan competencia entre ellas mismas.
2) Tiene un crecimiento a través de una agresiva expansión orgánica,
incremento en su oferta de marcas y formatos y un incremento en la
adquisición de marcas.
3) Mantiene la fidelidad con cada una de sus marcas, con lo cual sostiene
un crecimiento de ventas de 22 por ciento anual.
4) Aprovecha el crecimiento de la clase media.
140

5) Gracias a su diversidad de marcas puede vender a todos los segmentos

de ingresos.
Todo lo anterior forma parte de la estrategia de la que hace uso grupo Alsea
para con sus franquicias, lo que garantiza un correcto uso de la marca, un
excelente manejo del mercado que garantice la efectividad de sus procesos y
sobre todo que convierte en rentables a sus marcas, es por ello y en pro de una
mejor administración y maximización del potencial de crecimiento geográfico y a
sus buenas retribuciones económicas Grupo Alsea anuncia para abril 2015 que
llevará a cabo la división de sus operaciones en dos unidades de negocio, creando
así, Alsea México a cargo de Federico Tejado quien cuenta ya con más de 22
años de experiencia y Alsea Internacional a cargo de Fabián Gosselin quien es en
la actualidad el Director General de Alsea. Estas dos unidades de negocio
reportaran al consejo de Administración Alsea a cargo de Alberto Torrado.
4. Conclusiones
Grupo Alsea una empresa mexicana que ha demostrado ser de las grandes
empresas que han conquistado el extranjero, con base en esfuerzo, estrategias y
buenas prácticas. Su estrategia primordial en penetración de mercados es la
adquisición de la mayoría de sus empresas al 100% y de las demás por arriba del
50%, esto le brinda gran parte del control sobre las decisiones de la empresa así
como la responsabilidad de las acciones que se practiquen en ellas, cosa que ha
sabido manejar adecuadamente, por eso es una estrategia muy inteligente, y se
puede decir que le ha funcionado y le ha funcionado muy bien. Contrario a lo que
algunos autores consideran sobre la adquisición de empresa como estrategia para
penetración de mercado, es importante destacar que es necesario tener bases
empresariales que garanticen un correcto uso de estas.
La sinergia creada entre grupo Alsea, la responsabilidad con cada una de
sus marcas así como la lealtad, y el buen trato para con sus colaboradores le han
abierto las puertas en varios países y le ha valido la colocación de líder en su
141

ramo. Su Estructura interna le permite detectar el paso que se va a dar, es así que
sabe que siempre hay maneras de entrar a donde se desea entrar, tal fue el caso
de la cafetería Starbucks en Colombia, la cual se realizó a través de una fusión
con la empresa Nutresa sin embargo esto no significo un retroceso en sus
estrategias, pues fue muy inteligente al ocupar el 70% de las acciones, y aun
cuando existan clientes que rechacen la idea, Alsea sabe que va por muy buen
camino.
Su visión a largo plazo ha hecho de esta empresa grandes cosas, la
adquisición de gran parte de grupo Zena en España es solo el comienzo de una
gran oportunidad. Sin perder el piso se espera que Grupo Alsea continúe
creciendo sin perder la responsabilidad social que la distingue y generando
empleos que impulsen el desarrollo de sus colaboradores e incrementen la calidad
de vida de las personas. Sin perder de vista sus nuevos competidores.
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http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2014/08/140801_starbucks_colombia_
finde_awhttp://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2014/08/140801_starbucks_colomb
ia_finde_aw
Williamson, O.E., (1985). The Economics Institutions of Capitalism. Nueva York:
Free Press.
144

Crear empresas no es suficiente

24
Gerson Sopó Montero
25
María Mercedes Baño Hifóng
Un análisis del impacto de la creación de empresas e innovación en el crecimiento

económico de los países
Resumen
En la actualidad en países en vías de desarrollo el termino emprendimiento

ha venido teniendo realce debido a la relación que establece la teoría con el
desarrollo económico de los países, el informe de la GEM presenta en países de
Sudamérica una alta tasa de actividad temprana relacionada al emprendimiento.
Sin embargo el termino innovación por su parte ha estado en estrecha relación
con el emprendimiento, las empresas a nivel global asignan rubros importantes
para la innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios en la búsqueda de
lograr la satisfacción y fidelidad de sus clientes. A través de una metodología
popperiana y basado en el método alfa-beta se busca contrastar la teoría con la
realidad considerando la tasa de creación de empresas y los gastos en inversión y
desarrollo que refleja la base de datos del banco mundial para de esta manera
someter a falsación a través de un modelo de regresión el cual arrojó un
coeficiente de correlación positiva entre las variables de estudio, sin embargo no
se encontró este resultado no presenta suficiente evidencia estadística para
concluir que la creación de empresas y los gastos de investigación y desarrollo
inciden en el crecimiento del PIB de los países.
Palabras Claves: Crecimiento Económico, Desarrollo, Empresas,

Emprendimiento, Innovación.

24
Ing. en Estadística de la Escuela Superior Politécnica del Ecuador
Magister en Administración de Empresas
Cursando un DBA en CENTRUM Católica de la PUCP

25
Economista con mención en Gestión Empresarial especialización en Marketing – Escuela Superior Politécnica del Litoral
/ Magister en Docencia e Investigación Educativa – Universidad de Cienfuegos / Diplomado en Contaduría Internacional –
Universidad de Guadalajara / DBA (c) de CENTRUM Católica.
145

Abstract
Nowdays in developing countries entrepreneurship has been taking

enhancement due to the relationship established between theory and economic
development of the countries, the report of the GEM features in South American
countries a high rate of early activity related to entrepreneurship. The term
innovation has been in close relationship with entrepreneurship, companies
arround invest in innovation and development of new products and services in the
pursuit of achieving customer satisfaction and customer loyalty items. Whereas
Popper's philosophy and based on the alpha-beta method methodology seeks to
contrast the theory with reality considering the rate of company creation and
expenditure on research and development that reflects the database of the World
Bank to thereby subjecting to falsification through a regression model which
showed a positive correlation coefficient between the study variables, however not
enough statistical evidence to conclude that entrepreneurship and expenditures for
research and development affect growth it was found GDP countries.
Keywords: Economic Growth, Development, Business, Entrepreneurship,

Innovation.
Introducción
El impacto de la creación de nuevas empresas ha sido tema de estudio

desde que se empezó a ver al emprendimiento como una alternativa que se
presenta en momentos de crisis, el llamado emprendimiento por necesidad ha
proliferado, de mayor manera en las economías en desarrollo, y ha superado al
emprendimiento por oportunidad, aquel que se espera se establezca de manera
profesional. El informe del Banco Interamericano de Desarrollo (2002) indicó que
existe una relación positiva entre la tasa de nacimiento de las empresas y el
crecimiento económico de dichos países. La creación de nuevas empresas se
presenta entonces como una oportunidad de generar rentabilidad y cumplimiento
de metas desde el punto de vista personal y se la relaciona a la motivación de
tener libertad financiera y auto empleo. Por otro lado las empresas ya constituidas
146

se encuentran en constantes procesos de mejora continua muchos de los cuales

apuntan a ofrecer al mercado nuevos productos y/o servicios generados muchos
de ellos como resultado de inversiones realizadas en investigación y desarrollo, de
esta manera se pretende analizar si el solo hecho de crear empresas o de que las
existentes inviertan en investigación y desarrollo deriva en desarrollo económico,
bajo esta premisa se busca analizar la incidencia en el desarrollo económico de
los países medida a través del PIB como variable endógena y como variables
exógenas la tasa de densidad de creación de empresas y el gasto en investigación
y desarrollo en los países que conforman la base de datos.
I. Pregunta de investigación
¿La creación de negocios y gastos en Investigación & Desarrollo inciden en
el desarrollo económico de los países?
II. Revisión de la literatura
Emprendimiento, Innovación y Desarrollo Económico

La teoría del desarrollo económico de Joseph A. Schumpeter es conocida
como una de las primeras que resalta el rol que tiene el emprendedor en la
dinamización de los procesos económicos, a través de ella argumentaba: El
impulso fundamental que establece y mantiene a una economía capitalista en
movimiento proviene de la introducción de nuevos negocios producto de la
innovación generada por el emprendedor (Schumpeter, 1942). En la misma teoría
se argumenta que el proceso del desarrollo económico es inherentemente
dinámico, esto se contrapone inicialmente con la estructura clásica de la teoría del
equilibrio, para ello describe el mundo clásico en donde la oferta siempre crea
demanda a través de un diagrama llamado el flujo circular. (Aubrey, 2015)
(Figura 1)
147

Figura 1: Modelo de Desarrollo Económico de Schumpeter

Fuente: Schumpeter Joseph A (1983)
Bajo este esquema todos los bienes encontrarán mercados y en el mismo,

el comportamiento de los productores y consumidores es meramente rutinario, sin
embargo Schumpeter (1911) reconoce que las decisiones de los productores son
influenciadas por las preferencias de los consumidores, lo que lo lleva a
finalmente no rechazar totalmente la teoría clásica del equilibrio si no que más
bien la toma como base para explicar su propio modelo dinámico en el cual el
emprendedor es el encargado de destruir el ciclo a través un concepto
tempranamente ligado al emprendimiento, la Innovación según Schumpeter (1911)
el emprendedor como fuente de innovación al tener la responsabilidad de romper
esquemas de destruir procesos e innovarlos creando nuevas maneras de llevar a
cabo las actividades estableciendo nuevas maneras de hacer las cosas, nuevas
metodologías, nuevos procesos.
La teoría desarrollada por Schumpeter ha derivado en varios análisis,
interpretaciones y conclusiones de autores modernos, muchos de ellos analizan el
impacto del emprendimiento en el desarrollo económico medido típicamente a
través del crecimiento de las empresas y el tiempo que llevan operando
(Audrestch, 1995; Caves, 1998) Porter (1990) afirmaba El emprendedor es el
corazón de la ventaja de las naciones. Resaltando de esta manera la injerencia
que tienen los emprendedores en la dinamización de las economías de los países.
148

Otro autor que analizaba la importancia del emprendedor y su relación con la

investigación es Baumol (1993) quien afirmaba: La contribución clave de la
iniciativa empresarial a el crecimiento económico podría ser identificada como la
puesta en marcha de nuevas empresas así como la transformación de inventos e
ideas en empresas activas. Por otro lado Peretto (1999) concluía: existe una
transición del emprendedor a la I + D, el espíritu empresarial juega un importante
papel en el desarrollo económico: sólo cuando un número crítico de las empresas
han entrado en el mercado, las empresas constituidas comienzan a invertir en I +
D derivando en un impulso al crecimiento económico. Por su parte Solow (1956)
afirmaba que la contribución de la innovación tecnológica estaba relacionada con
el crecimiento económico de las naciones.
La literatura inherente al rol del emprendedor como agente de cambio es
extensa, sin embargo es importante también identificar el porqué y como se ha
venido midiendo el crecimiento económico. El PIB es reconocido como la mejor
manera de medir el desempeño económico en el mundo, su larga historia de
aplicación y metodología clara (PIB=Consumo + Inversión + Gastos
Gubernamentales + (Exportaciones – Importaciones)) mantienen al PIB como una
medida conveniente de referencia para aquellos que implementan políticas y fácil
de entender en debates públicos. (Constanza, Hart, Posner, & Talberth, 2009)
El informe del BID también cita a Audretsch y Thurik (2001) quienes
encontraron evidencias empíricas acerca de la relación entre el nivel de la
actividad empresarial y de las tasas de crecimiento económico, los autores
explican como la empresarialidad genera crecimiento económico debido a que es
un vehículo para la innovación y el cambio y, por lo tanto, facilita los procesos de
difusión de conocimientos.
Un estudio presentado por la Organisation For Economic Cooperation and
Development -OCDE (2001) mostró el papel de las nuevas empresas en la
creación de oportunidades laborales, sobre todo para los jóvenes. Por otro lado el
desarrollo que han tenido, de forma particular, las economías locales y regionales
ha suscitado un alto interés en el conocimiento de los factores que han provocado
dicha evolución. Las economías en países emergentes buscan superar el
149

fenómeno social del cinturón de pobreza, desarrollando políticas públicas que

impulsen la creación de nuevas empresas en las áreas geográficas con
expectativas de crecimiento, de esta forma los estudios han demostrado que en
las ciudades con mayor natalidad de firmas y dinamismo empresarial, el uso de los
recursos económicos es más eficiente y el crecimiento de la economía y las
condiciones de vida de la población suelen ser superiores que en aquellas
caracterizadas por una baja fertilidad empresarial.
Así también, la Conferencia Internacional del Trabajo (2007) del programa
de las Naciones Unidas para el Desarrollo señala que:
Existe una relación simbiótica entre la empresa y el desarrollo — la
empresa prospera cuando la sociedad prospera — y el sector privado debe
desempeñar un papel capital en ese sentido ayudando a los países a
alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).
III. Revisión de la base de datos

Como referencia para llevar a cabo el análisis se tomaron datos del World
Data Bank y de la Organisation For Economic Cooperation and Development, se
realizaron varias revisiones de datos a través del tiempo sin embargo debido a la
forma en cómo estaban presentados los datos se decide tomar como base para el
análisis la información reportada por 247 países tomando como referencia el año
2010, consecuentemente las variables incluidas en el modelo las cuales se
justifican a profundidad en las siguientes secciones y debido a que la base de
datos no registraba los niveles de inversión en investigación y desarrollo para
todos los países la base de datos final se redujo a 37 observaciones para el año
en mención.
IV. Método alfa beta
Un método de investigación empírica es un sistema lógico que combina
principios particulares de epistemología con diferentes tipos de datos y análisis
empíricos (Figueroa, The Alpha-Beta Method, 2011). Bajo el criterio de
disponibilidad de teorías y datos el presente artículo se enmarca en el cuadrante 1
150

del cuadro de métodos de investigación empírica y sus correspondientes

epistemologías.
Tabla 1: Métodos de Investigación Empírica y sus correspondientes
Epistemologías
Data
Teorí No
a Disponible Disponible
Prueba
Disp estadística de β.
onible Metodología
Popperiana
No
Disponible
Fuente: Figueroa, The Alpha-Beta Method (2011) Adaptación: Los
Autores
Una vez identificado el cuadrante en el cual se enmarca la investigación se
procede a aplicar el método Alpha-Beta derivado de la epistemología Popperiana.
Como parte de la investigación empírica que se planea desarrollar es
necesario establecer un proceso lógico que represente las relaciones existentes
entre las variables de estudio, el propósito del mismo es reducir la realidad
compleja a una abstracta que permita estudiarla y someter a falsación las teorías
estudiadas. De esta manera se plantean las siguientes proposiciones:
α: Teoría del Crecimiento Económico.
El progreso económico resulta de la capacidad de innovación de los
emprendedores.
Supuestos:
• La innovación se introduce en los puntos de equilibrio económico.
• El equilibrio económico se establecerá sólo cuando la innovación
ha sido completamente absorbida o difundida en la economía.
151

β: La creación de nuevas empresas y la inversión en investigación y

desarrollo inciden positivamente en el PIB.
La forma tradicional de medir el crecimiento económico es haciendo uso del
PIB, de esta manera se plantea analizar la incidencia que tiene la creación de
empresas y la inversión en investigación y desarrollo en este indicador.
Antes de desarrollar la matriz de causalidad para el modelo es necesario
establecer las relaciones existentes para este proceso dinámico
Relación Estructural:
• El emprendedor introduce nuevas combinaciones (innovaciones,
nuevas empresas) que alteran el flujo circular del mercado e inciden en el
crecimiento económico.
Condición de Equilibrio:
• El crecimiento económico se mantiene en equilibrio cuando la
innovación ha sido totalmente difundida.
Forma Reducida:
• El Producto Interno Bruto se ve influenciado positivamente por la
creación de nuevas empresas y los gastos en investigación y desarrollo.
Una vez revisadas las relaciones existentes se logra establecer las
variables endógenas y exógenas que inciden en el proceso y que a su vez son
observables, las mismas se presentan en el siguiente diagrama:
Tabla 2: Representación Gráfica del Proceso de Análisis
Variables Variable
Exógenas Mecanismo Endógena
1. Tasa
de Creación de
Empresas Instituciones
PIB Per Cápita
2. que regulan
Inversión en las relaciones
R&D sociales
Fuente: Figueroa, The Alpha-Beta Method (2011)
Adaptación: Los Autores
152

Del mismo se puede establecer la matriz de causalidad propuesta en el

modelo β.
Tabla 3: Matriz de Causalidad
Variables
Exógenas
Tasa
de creación Inver
Variable de sión en R
Endógena Empresas &D
PIB
+ +
Fuente: Figueroa, The Alpha-Beta Method (2011)
Adaptación: Los autores
V. Falsación
Una vez obtenidos los datos (37) y establecido el modelo ß derivado
lógicamente de la Teoría del Crecimiento Económico, se procedió en primera
instancia a corroborar el supuesto de normalidad analizando los coeficientes de
Curtosis (PIB: -1.06, Inversión en R & D: -0.31, Tasa de Creación de empresas: -1)
de las variables los cuales se encuentran entre el rango recomendado para asumir
normalidad (-2,2). Una vez comprobados los supuestos se procede a falsar a
través del análisis de regresión para lo cual se plantea la siguiente ecuación
basada en el modelo propuesto:
+ +
Y=F(X1,X2)= β0+ β1X1+ β2X2
Los datos fueron analizados en SPSS con el objetivo de analizar la

asociación derivada de las variaciones en las variables creación de nuevas
153

empresas e inversión en investigación y desarrollo sobre el PIB obteniendo los

siguientes resultados del modelo de regresión aplicado en la tabla No. 4:
Tabla 4: Resumen del modelo

Modelo R R R cuadrado Error típ. de
cuadrado corregida la
estimación
, ,68 ,662 1008
1
825a 1 3,43724
a. Variables predictoras: (Constante),
ExpInRandD, NewDensity
El coeficiente de correlación múltiple (0.825) permite establecer que existe

relación estadística entre el PIB y las variables creación de empresas e inversión
en gastos de publicidad siempre y cuando una de ellas permanezca constante,
también llamado coeficiente de correlación parcial, de la misma manera al ser
positivo el coeficiente de correlación se puede determinar el mismo signo de
causalidad en la correlación parcial (no del modelo), es decir si aumenta la
creación de empresas se generara un impacto positivo en el PIB manteniendo
constante la inversión en investigación y desarrollo; de la misma manera el
impacto será positivo en el PIB si aumenta la inversión en investigación y
desarrollo y se mantiene constante la creación de empresas. Finalmente se
concluye que el 68.1% de la variación en el PIB es asociada a la variación de la
creación de empresas e inversión en investigación y desarrollo.
154

Tabla 5: Coeficientesa
Modelo Coeficientes no Coeficientes t Sig.

estandarizados tipificados
B Error típ. Beta
(Consta 1746,859 3472,616 ,503 ,618
nte)
NewDe 1670,959 965,456 ,170 1,731 ,093
1
nsity
ExpInR 11078,453 1394,311 ,780 7,945 ,000
andD
a. Variable dependiente: PIB
La salida muestra los resultados del ajuste a un modelo de regresión lineal

múltiple para describir la relación entre PIB y 2 variables independientes. La
ecuación del modelo ajustado es:
PIB = 1743.54 + 1671.63*New Density + 11078.8*Invest en RandD
En referencia a los coeficientes β1 y β2 podemos observar que ambos

tienen signo positivo, sin embargo al realizar la validación de los β para verificar
si hay suficiente evidencia estadística de que son diferentes de cero con un 95%
de confianza tomando como referencia el pº-value para cada uno de ellos se
concluye que para el β asociado a la variable creación de nuevas empresas no
hay suficiente evidencia estadística que permita concluir que es diferente de cero
(p-value 0.093 mayor a 0.05) El β obtenido para la variable inversión en
investigación y desarrollo es significativamente diferente de cero con un 95% de
confianza (p-value 0.000 menor a 0.05)
155

VI. Conclusiones
Para probar el modelo planteado se llevo a cabo un análisis de regresión

lineal según el cual el coeficiente β de la ecuación planteada correspondiente a la
variable Tasa de Creación de empresas no fue significativo para un nivel de
confianza del 95%. Esto conlleva a rechazar el modelo propuesto, puesto que la
teoría no es corroborada por la realidad observada. Es importante recalcar que se
rechaza el modelo más no la teoría.
La evidencia empírica no permite aceptar la hipótesis de que la creación de
empresas incida en el desarrollo económico de las naciones, se recomienda para
futuras investigaciones considerar otro modelo que haga abstracción de la
creación de empresas considerando que lo esencial es la innovación que también
puede ser realizada por las empresas existentes.
Finalmente se presentan en la tabla No. 6 los datos utilizados como base

del análisis para la elaboración del artículo.
Tabla No. 6. Datos para el análisis de la elaboración del artículo
Tasa de
creación de inversión en
País PIB empresas R&D
0.6469
Argentina 11572.76 0.47 6
Belgium 43175.35 2.48 2.21
Brazil 12339.58 2.17 1.21
Chile 15415.93 5.69 0.25
Colombia 7841.57 2 0.18
Costa Rica 9619.17 3.55 0.48
Croatia 13060.76 2.82 0.5
Denmark 55447.62 4.36 2.98
El Salvador 4034.43 0.48 0.1
Finland 45544.53 2.32 3.79
France 40908.27 2.88 2.25
Germany 43931.69 1.29 2.5
156

Ghana 1645.516 0.9 0.15
Hungary 12784.3 4.75 1.21
Ireland 48391.33 4.5 1.66
Israel 32514.55 2.96 3.98
Italy 35132.19 1.91 1.25
Japan 46679.27 1.15 3.38
Korea, Rep. 24453.97 2.03 4.03
Lithuania 14172.28 4.71 0.91
Malaysia 10439.96 2.28 0.6
Mexico 9817.837 0.88 0.42
Namibia 5770.308 0.85 0.12
Netherlands 49128.09 4.44 2.02
Nigeria 2742.219 0.91 0.45
Pakistan 1252.42 0.04 0.32
Peru 6423.562 3.83 0.3
Romania 8437.434 4.12 0.5
Russian
Federation 14090.65 4.3 1.09
Slovak
Republic 17151.24 5.11 0.67
Slovenia 22488.44 4.36 2.47
South Africa 7313.975 6.54 0.5
Spain 28992.64 2.71 1.25
Sweden 57134.08 6.41 3.38
Turkey 10660.73 0.79 0.85
Uganda 551.3845 1.17 0.2
Uruguay 14727.73 2.98 0.43
Fuente: The World Bank (2015) & Organisation For Economic Co-operation
and Development (2015)
Adaptado: Los Autores

157

Referencias
Aubrey, P. (20 de Febrero de 2015). Mannkal. Obtenido de Mannkal:

http://www.mannkal.org/downloads/scholars/schumpeter-keynes.pdf
Constanza, R., Hart, M., Posner, S., & Talberth, J. (January de 2009).
Beyond GDP: The Need for New Measures of Progress. Boston,
Massachussets, United States of America.
Figueroa, A. (2011). Ciencia Y Desarrollo: El Papel de la Ciencia Económica.
Figueroa, A. (2011). The Alpha-Beta Method. Buenos Aires: CENGAGE
Learning.
Kam Wong, P., Ping Ho, Y., & Autio, E. (205). Entrepreneurship. Innovation
And Economic Growth: Evidence From GEM Data. Small Business
Economics, 335-350.
Kent, C., Sexton, D., & Karl, V. (1982). Encyclopedia of Entrepreneurship.
New Jersey: Prentice Hall.
Organisation For Economic Co-operation and Development. (18 de Febrero
de 2015). OECD. Obtenido de OECD: http://www.oecd.org/
Schumpeter Joseph A. (1983). The Theory of Economic Development. New
Jersey: Transaction.
The World Bank. (16 de Febrero de 2015). The World Bank. Obtenido de The
World Bank: http://data.worldbank.org/
158

La reingeniería como factor de competitividad en las empresas

26
Rodolfo Solórzano Hernández
27
28
Roberto de Jesús Solórzano Guzmán
Resumen:
Las organizaciones en estas últimas décadas se han visto amenazadas por
dos factores que nosotros hemos llamado depredadores, nos referimos a la
globalización y al capitalismo, los cuales han sido estranguladores de miles de
empresas de diferentes tamaños y sectores, siendo la más afectada la micro,
pequeña y mediana empresa, las que al carecer del recurso monetario, no han
sido capaces de enfrentar al avance tecnológico y mucho menos a la famosa
competitividad en la que estamos inmersos en la actualidad.
Es obvio, que para las empresas trasnacionales que poseen capital
económico no ha sido obstáculo poner a su disposición el avance científico
tecnológico, implementar en sus industrias las corrientes filosóficas de la calidad,
six sigma, teoría de las restricciones, modelos matemáticos, diseño de
experimentos, mejora continua, por mencionar algunas herramientas por lo que el
presente estudio de carácter cualitativo basado en la investigación bibliográfica
tiene por objetivo poner al alcance de los pequeños empresarios que carecen de
recursos económicos una alternativa de solución utilizando a su personal al cien
por ciento para poner en práctica la implementación de la reingeniería de procesos
que requiere de la capacidad del capital humano para reinventarse y crear nichos
nuevos o aprovechar espacios desperdiciados que no han sido explotados, razón
por la cual proponemos el uso de esta técnica, a partir de un análisis de sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que combinándola con la
matriz eliminar-incrementar-reducir-crear para enfrentar a la competitividad y
sobrevivir al menos en su mercado local y regional.

26
Maestro de la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica de la Universidad Veracruzana.
rsolorzano@uv.mx
27
Maestro de la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica de la Universidad Veracruzana.
iqpaco@hotmail.com franciscoespinosa@uv.mx,
28
Alumno de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Veracruzana.
solorzano.guzman.fcas@gmail.com

159

Palabras clave: reingeniería, modelo, competitividad, empresa.
Abstract:
Organizations in recent decades have been threatened by two factors we
have called predators, we refer to globalization and capitalism, which have been
stranglers of thousands of companies of different sizes and sectors, the most
affected micro, small and medium enterprises, which lack the monetary resource to
have not been able to face the technological progress and much less to the famous
competitiveness are immersed today.
It is obvious that for multinational companies with economic capital has not
prevented make available scientific and technological advance, implement in their
industries the philosophical currents of quality, six sigma, theory of constraints,
mathematical modeling, design of experiments , continuous improvement, to name
a few tools so this qualitative study based on bibliographic research aims to make
available to small entrepreneurs who lack financial resources an alternative
solution using its staff to one hundred percent implement the implementation of
process re-engineering that requires the capacity of human capital to reinvent itself
and create new niches or take advantage of wasted space that have not been
exploited, which is why we propose the use of this technique, based on an analysis
their strengths, weaknesses, opportunities and threats by combining it with the
matrix remove-increase-reduce-to create competitiveness to face and survive at
least in local and regional market.
Keywords: reengineering, model, competitiveness, company.
2. Introducción
Desde tiempo atrás, las compañías se han lanzado a competir de frente con el
propósito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado por
conseguir una ventaja competitiva, han batallado por participación en el mercado y
se han esforzado por diferenciarse.
160

Sin embargo, en las industrias saturadas de hoy, la competencia directa no

produce otra cosa que “océanos rojos” teñidos de sangre de los rivales que pelean
por una reserva de utilidades cada vez más reducida (Kim and Mauborgne).
La competitividad empresarial se ha convertido en la actualidad en una

carrera, si habláramos en términos deportivos específicamente en atletismo, la
carrera más importante que corren los atletas es la de los cien metros la cual se
corre en segundos y décimas de segundo los atletas con el récord mundial de la
prueba son, en la categoría masculina, Usain Bolt con un tiempo de
9.58 segundos, y para la categoría femenina Florence Griffith Joyner con una
marca de 10,49 s (100 metros) con una velocidad promedio de 37 km/hora, un
escenario parecido se ha presentado en el sector empresarial, en el que las
organizaciones compiten pero no para ganar una medalla, sino que compiten para
sobrevivir en el mercado, ya que de no hacerlo están condenadas a sucumbir y
formar parte de los grandes océanos de sangre que se han formado con la miles y
miles de empresas que han tenido que cerrar o declararse en quiebra, por no
contar con herramientas o estrategias que les permitieran seguir con vida y
cumplir con uno de los grandes principios de la administración ser y crecer.
La velocidad con la que compiten las empresas también es impresionante,
debido a que el avance tecnológico también se ha hecho presente, lo que ha
generado a su vez que los procesos sean cada día más rápidos, y la calidad ha
contribuido en que éstos se realicen con eficiencia y eficacia.
Razón por la cual la presente investigación de carácter cualitativo basada
en una investigación bibliográfica tiene por objetivo primordial considerar a la
reingeniería un factor clave o herramienta competitiva que le permita sobre todo a
la micro, pequeña y mediana empresa sostenerse con vida en su mercado local y
regional.
2. Desarrollo
Indudablemente que en la actualidad se cuenta con diferentes estrategias y
herramientas que emplean las grandes empresas para seguir creciendo
permitiéndoles incursionar en los mercados globales. Pero es obvio que para ello
se requiere de capital, dinero con el cual no cuentan las microindustrias, por lo que
161

en ellas si aplica el tan trillado discurso de que lo más importante para las
empresas es el recurso humano, ya que al no contar con dinero para contratar un
asesor o los servicios de despachos de consultoría prestigiados para que les
diseñen los grandes sistemas para ser altamente competitivas, están a expensas
de lo que su personal genere, por lo que proponemos la aplicación de la
reingeniería como factor clave de competitividad en las empresas, sobre todo para
la micro, pequeña y mediana empresa. A continuación recordemos algunas
definiciones y términos que estaremos utilizando en esta investigación.
Conceptos y definiciones:
Etimológicamente hablando, puntualizaremos en las siguientes palabras
Ø Empresa: del latín in-prehensa. Acción ardua y dificultosa que

valerosamente se comienza. Casa o sociedad mercantil o industria fundada
para emprender o llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos de
importancia (Espasa-Calpe, Tomo 10, 1978).
Ø Micro empresa: Se conoce como microempresa a aquella empresa de
tamaño pequeño, que casi siempre es el resultado del esfuerzo de un
proyecto de emprendedores, que incluso serán los encargados de
administrar y gestionar a la misma (Definición ABC). Se las califica como
micro porque no solo están compuestas por pocos empleados sino también
porque no demandan una gran inversión para funcionar y ocupan un lugar
pequeño en el mercado. Ahora bien, esto no implica para nada que no sean
rentables, sino muy por el contrario, las microempresas con capaces de
crecer a un nivel muy importante y de lograr una gran competitividad con
sus pares del sector.
Ø Competir: del latín competěre; de cum, con, y petěre, demandar. Contender
dos personas entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma
cosa. Igualar una cosa a otra, en la perfección o en las propiedades
Ø Qué es competitividad: La competitividad es la capacidad de competir. En
el ámbito de la economía, la competitividad se refiere a la capacidad que
162

tiene una persona, empresa o país para obtener rentabilidad en el mercado

frente a sus otros competidores (Significado de competitividad)
Ø Reingeniería: La definición más aceptada actualmente es la siguiente “La
reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas
críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez” (Hammer, 1990: 104).
¿Qué es la reingeniería?
Reingeniería es un concepto simple, es el rediseño de un proceso o un

cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere
que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transnacional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos.
Una definición rápida de reingeniería es “comenzar de nuevo” Reingeniería

también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
La actividad de vales agregado tiene dos características, es algo que el

cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen valor a la empresa.
(rental office s/f)
163

Los espacios nuevos en los mercados:

A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las
perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes
genéricos y la competencia a muerte se presenta entre los negocios.
Lo anterior se debe a que desde nuestro punto de vista, aquí en México

carecemos de una cultura creativa empresarial, ya que nos es más fácil imitar o
piratear que generar esos mercados nuevos en los que no exista la competencia,
y, que son nichos que hay que aprovechar a través de la creación de la demanda
y oportunidades para un crecimiento altamente rentable.
Nosotros observamos que solamente hay dos escenarios:
Ø Uno el de seguir compitiendo dentro del mercado representado por la

competitividad.
Ø Y el otro, el de crear nichos o espacios no aprovechados en los que
dependemos de la capacidad creativa de los recursos humanos
especialmente los del sector de la micro, pequeña y mediana empresa.
Respecto al primero, de hecho, hay muy pocas probabilidades de sostenerse

debido a que los mercados se saturan de inmediato en los diferentes sectores, lo
que genera disminución constante en el margen de utilidades, hasta llegar al
grado de tomar la decisión de cerrar el negocio o empresa.
Respecto al segundo, las empresas que logran llegar a aquellos espacios

no aprovechados ya sea, por resultado de la capacidad del empresario o por
alguna ocurrencia del personal y que analizaron que podían implementar en su
giro creando esos nuevos espacios en dónde no se compite con nadie y se
refrescan los ingresos y la empresa crece y se desarrolla, en ese momento
cumbre es cuando la empresa debe ahorrar o pensar nuevamente en como
reinventarse a mediano o a corto plazo, ya que no tardando en un espacio muy
corto de tiempo cuando menos aquí en México, inmediatamente será imitado y
muchas veces hasta rebasado por aquellos cazadores y perjudiciales capitalista
que es otro de los grandes depredadores de nuestra pequeña industria.
164

Lo descrito en el párrafo anterior no es algo nuevo, nosotros lo observamos

como un fenómeno de recurrencia, pues simplemente pensemos
retrospectivamente un siglo atrás cuantas industrias no eran desconocidas para
nuestros padres o abuelos, o bien no vallamos tan lejos, simplemente recordemos
la época de los 60´s o de los 70´s cuando estuvieron en auge las máquinas de
escribir, cuando carecíamos de celulares, cuando aparecieron las televisiones a
color, la mensajería expresa, tablas para la nieve, los autoestéreos, las
grabadoras, video grabadoras en fin todos aquellos recursos que no existían y que
en aquel entonces los grandes magnates nos hacían esclavos de sus productos,
fabricaban moldes que explotaban por muchas décadas y que les generaban
múltiples utilidades. Hace apenas cuarenta años ninguna de esas empresas había
llegado a alcanzar una dimensión significativa. Pero ahora si regresáramos el
tiempo tan solo treinta años y nos preguntáramos cuantas de esas industrias
desconocidas en aquel entonces sobreviven hoy en día la respuesta sería muy
pocas, seguramente sólo las trasnacionales. Ahora bien, si quisiéramos predecir el
futuro, respecto a las empresas que hoy están en el mercado, la respuesta sería la
misma. Razón por la cual decimos que se trata de un suceso recurrente, dado que
la industria constantemente
Ejemplo de casos empresariales exitosos.
Un ejemplo que consideramos importante en el que desde nuestro punto de

vista aplicó la reingeniería de procesos es el Cirque du Soleil, uno de los
productos más grandes de Canadá fundado en 1984 por un grupo de actores
callejeros, cuyo espectáculo al 2005 habían presenciado cerca de cuarenta
millones de espectadores en noventa ciudades del mundo. En menos de veinte
años Soleil generó un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey el
campeón global de la industria circense tardó más de cien años en lograrlo (Kim y
Mauborgne, 2005).
Los autores Cham Kim y Renée Maubrgne consideran que el Soleil aplicó lo
que ellos brillantemente han llamado La estrategia del océano azul, basándose en
una Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear” Cuadro 1.
165

Cuadro 1. Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear” del Cique du Soleil

Estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul
Fuente: Kim y Mauborgne 2005.
Como podemos observar la matriz que presentan estos autores, se basa en

un análisis interno de fortalezas y debilidades sobre la situación actual que
guardaban los circos.
Los cuales para sobrevivir habían tenido que recurrir a la contratación de
estrellas de la TV, dado que el atractivo de los animales ya no jalaba tanta gente,
posteriormente tampoco fue suficiente y comenzaron a contratar artistas de la
pantalla grande lo cual al igual que el mantenimiento de los animales era
sumamente costoso y finalmente intervino la creatividad en contraparte de las
pesadas bromas y humor de los payasos, y el exceso del peligro, sustituyéndolos
por temáticas que eran ejecutadas por ese arte y talento que tienen todas esas
166

personas que trabajan en los semáforos para ganarse el pan de cada día, e
inteligentemente bien trabajado y articulado todo un plan estratégico lo llevaron al
segundo escenario que nosotros hemos visualizado en el cual haciendo uso
efectivo del talento del ser humano aprovecharon esos escenarios no utilizados o
nichos mal aprovechados nunca antes imaginados.
Pero lo importante apreciamos de su estrategia azul es que para nosotros
no es más que una reingeniería de procesos sino pura digamos que demasiado
efectiva, porque fueron capaces de reinventar el circo, pero sin afectar al circo, es
decir aunque parezca trabalenguas, que en ningún momento al crear su circo
mataron a los demás circos porque en ningún momento les quitaron su clientela,
así mismo pueden estar juntos los dos circos ofreciendo su espectáculo y cada
quien con su clientela sin afectarse uno al otro, y en si esa es la filosofía que
nosotros percibimos de lo que debe ser la reingeniería, reinventarse y lanzarse al
mercado pero sin competir es decir como dicen Kim y Mauborgne a los océanos
azules y no a los rojos, nosotros simplemente decimos conservar nuestras
empresas pero creando nuevos espacios y salir nuevamente al mercado pero
donde no exista la competencia. Para nosotros eso es lo que llamamos
reingeniería.
Otro caso exitoso es el del vino “Yellow tail” que también eliminó la
terminología, las distinciones enológicas, las cualidades del añejamiento, el
marketing por encima de los niveles normales y a cambio incrementó el precio
pero con respecto a los vinos económicos y la participación de los comercios
minoristas, redujo la complejidad del vino, la gama de vinos y el prestigio de los
viñedos y a cambio de ello crearon la facilidad de beber al ya no ponerle corcho a
la botella, sino le pusieron tapadera de rosca, la facilidad de elegir, la diversión y
aventura, esta fue su matriz de eliminar-incrementar-reducir-crear con la cual
también revolucionaron a la industria de vino.
Así como tenemos casos de grandes empresas trasnacionales, también

tenemos la contraparte de ejemplos sencillos de organizaciones pequeñas de
carácter regional, tal es el caso de la Especialidad de Control de Calidad que lanzó
al mercado en 1994 la Universidad Veracruzana (UV) a través de la Facultad de
167

Ingeniería Química de la zona Xalapa, el éxito de dicho posgrado se basó

fundamentalmente en ofrecer un estudio que era totalmente virgen dentro de las
Instituciones de Educación Superior (IES) pues en esa época solamente existían
dos diplomados en calidad que ofrecían la universidad de Hidalgo y el Instituto
Politécnico Nacional (IPN), generando aportaciones importantes como incursionar
el horario de viernes por la tarde y sábados por la mañana, otro horario fue el de
sábados en la tarde y domingo en la mañana, horarios que parecían en su
momento ilógicos pero que hoy en día son los más demandados, también se
introdujo la figura de instructor en lugar de la de maestro y hoy en día es la palabra
que emplean todos los posgrados. Efectivamente también se seleccionó un
espacio que no había sido ocupado y salió al mercado sin tener que competir con
nadie, lo que dio un bun en la región y al cual acudieron a capacitarse un gran
número de gerentes y profesionistas en ejercicio de diferentes áreas químicos,
químicos farmacobiologos, ingenieros civiles, mecánicos, ambientales,
industriales, químicos clínicos, licenciados en estadística, en administración de
empresas, economistas, contadores, entre otros, dado que la calidad es universal
y se da en todos los ámbitos organizacionales, del cual egresaron más de mil
profesionistas muchos de los cuales actualmente son gerentes de calidad, otra de
las estrategias exitosas fue la de la apertura de la Especialidad en Diagnóstico y
Gestión Ambiental en 1995 y realizar la extensión de los posgrados ya que se
llevaron a Poza Rica, Villa Hermosa trabajando conjuntamente con la Universidad
Juárez Autónoma de Tabasco (UJAT) y Coatzacoalcos en donde se capacitó a 37
gerentes de control de calidad de Cangrejera, Pajaritos, Cloro de Tehuantepec,
Itsman de México y un catedrático de la UV.
Modelo de reingeniería
La reingeniería de procesos, o modelo que se presenta en este libro,

proporciona un enfoque global rediseño y reconstrucción de una organización. Es
más amplio que el modelo de reingeniería, que es solo un componente del modelo
que se presenta. Este modelo proporciona pasos de acción para los aspectos
técnicos, culturales y estratégicos de reingeniería en una organización.
168

La reingeniería de procesos no es un sustituto para la dirección estratégica.

Por ejemplo, la reingeniería no será de utilidad para perfeccionar un proceso que
falla. Sin embargo, cuando se aplica la reingeniería a una organización que posee
una clara dirección estratégica y que se orienta sobre las competencias
esenciales, esa organización tiene más posibilidades de lograr sus metas al
fortalecer y combinar de manera creativa las oportunidades del cliente.
Es de hacer notar, sin embargo, que cualquier cambio en los procesos
encontrará resistencia dentro de una organización, a menos que los factores
culturales se consideren parte del proceso del cambio, como el convencimiento de
los empleados y la satisfacción por el trabajo. La resistencia interna puede
ocasionar un potencial fracaso del esfuerzo de reingeniería. Así, el modelo
establece un importante énfasis en la preparación para el cambio de los
empleados.
El modelo de reingeniería se divide en cuatro fases, que constan de 13
pasos importantes, que se presenta en la siguiente figura 1:
Fase I Fase II
Preparación del Planeación del
cambio cambio
Diseño del
Fase III
cambio
Evaluación del
Fase IV
cambio.
Figura 1. El modelo de reingeniería

Fuente: Lowenthal, 2002
169

La primera fase, preparación para el cambio, coloca las bases para la

actividad futura. Esta fase enfoca el cambio en dos vertientes. La primera supone
desarrollar la comprensión y apoyo en la dirección, y aumentar la conciencia de
ésta sobre la necesidad del cambio. Estas actividades guían el esfuerzo de
reingeniería y desarrollan un proceso interno de aprobación y revisión. La segunda
vertiente prepara el cambio cultural y el convencimiento de los empleados de la
organización al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio.
La segunda fase, planeación del cambio, opera bajo el supuesto de que

las organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las constantes
variaciones del mercado. Cualquier organización que suponga que las condiciones
económicas, las expectativas y necesidades de consumidor y la competencia en
el mercado serían iguales dentro de dos, tres y cinco años, es temeraria y poco
realista. Así la fase de planeación proporciona a la dirección un proceso para
prever el futuro y desarrollar las acciones necesarias y que operen con eficacia en
él al trabajador con base en las competencias esenciales de la organización. La
planeación del cambio proporciona asimismo dirección y lineamientos para la
siguiente fase: el diseño del cambio.
Desde un punto de vista operacional, un proceso es un conjunto de

actividades funcionales correlacionadas, cada cual posee ciertos aportes y
rendimientos. Tiene un principio y un fin bien definidos. Un proceso es en esencia
un método para hacer las cosas. El propósito principal de un proceso productivo
de mayor valor agregado que dichos insumos.
La tercera fase el diseño del cambio proporciona un método para

identificar, evaluar combinar y, por último, rediseñar los procesos de la empresa.
Ofrece la estructura necesaria para traducir los conocimientos sobre el proceso
que se explora en saltos cuantitativos de cambio. Lo que distingue al enfoque que
aquí se presenta de otros métodos de mejora o proceso de reingeniería son dos
enfoques básicos complementarios: los flujogramas y la diagramación integrada
de flujos, así como de las consideraciones culturales.
170

La fase final, la evaluación del cambio, proporciona los medios para

evaluar la mejora durante un lapso predeterminado, por lo general de un año, y
para desarrollar prioridades para los años siguientes. De manera específica esta
fase ayuda a determinar si el esfuerzo de reingeniería tuvo éxito y dónde deberían
concentrarse los esfuerzos futuros.
El método de reingeniería: Un resumen
Fase I: Preparación del cambio
1. La alta dirección explora el proceso de reingeniería
• Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de

cambiar.
• Crear un comité de dirección de reingeniería.
• Desarrollar un plan inicial de acción.
2. Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio
Fase II. Planeación del cambio
3. Crear una visión, una misión y principios rectores
• Identificar las competencias esenciales.
• Desarrollar una declaración de visión.
• Desarrollar una declaración de misión.
• Determinar los principios rectores.
4. Desarrolle un plan estratégico de tres a cinco años.
• Llevar a cabo una revisión de la empresa en la actualidad.
• Determinar los factores externos del entorno.
• Llevar a cabo una revisión de la salud interna.
• Desarrollar pronósticos sobre la empresa tal como está
• Llevar a cabo un análisis de vacíos.

171

• Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años.
5. Desarrollar planes anuales de operación o trascendentales.
• Desarrollar objetivos de operación.
• Organizar recursos.
• Asignar prioridades a los cambios potenciales.
• Desarrollar presupuestos y planes operacionales de un año.
• Aplicar y evaluar los planes operacionales.
Fase III. Diseño del cambio
6. Identificar los procesos actuales de la empresa
• Determinar los procesos organizacionales críticos.
• Medir los procesos críticos.
• Clasificar el desempeño de los procesos.
• Identificar oportunidades y el proceso al que se aplicará la reingeniería.
7. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.
• Identificar a los responsables del proceso.
• Crear la misión y metas del proyecto.
• Estructurar y seleccionar a los miembros del equipo.
• Desarrollar un plan de trabajo.
8. Diagramar y analizar el proceso.
• Describir el proceso en un flujograma.
• Describir el proceso en un diagrama integrado de flujo.
• Completar la hoja de trabajo de diagramación del proceso.
• Completar el análisis de limitantes del proceso.
• Complete el análisis de factores culturales.

172

9. Crear el proceso ideal.
• Describir el proceso ideal en papel.
• Comparar el proceso actual contra el ideal.
• Evaluar las diferencias.
10. Probar el nuevo proceso.
• Desarrollar objetivos pilotos.
• Desarrollar mediciones piloto.
• Lograr la aprobación y consenso de los responsables.
• Llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso.
• Evaluar el impacto de la prueba piloto
11. Implantar el nuevo proceso.
• Desarrollar un plan de acción para la implantación.
• Ejecutar el plan.
Fase IV. Evaluación del cambio
12. Revisión y evaluación del avance
• Evaluación de las mediciones organizacionales.
• Hacer que el comité de dirección evalúe los resultados.
• Revisar el plan estratégico de tres a cinco años, de ser necesario.
13. Repetir el ciclo anual de planeación operacional y trascendental (paso 5)

(Lowenthal, 2002)
173

4. Conclusiones
Como resultado de esta investigación cualitativa, podemos mencionar:
Ø Que el capitalismo y la competitividad son los depredadores del presente

siglo para el sector empresarial.
Ø La globalización dio pauta a la famosa competitividad, y generó que los
negocios se apoyaran con diferentes estrategias y herramientas de la
calidad.
Ø La competitividad trajo consigo el crecimiento económico principalmente de
las empresas trasnacionales y se convirtió en un arma fatal para la micro,
pequeña y mediana empresa.
Ø Que la micro, pequeña y mediana empresa hoy más que nunca depende de
su capital humano para sobrevivir a la crisis mundial representada por la
competitividad.
Ø Que el modelo de reingeniería de procesos es una alternativa de solución
que puede utilizar la micro, pequeña y mediana empresa, para hacer frente
a la competitividad.
Referencias
Definición ABC. Disponible en:

http://www.definicionabc.com/economia/microempresa.php
ESPASA-CALPE, 1978. Diccionario enciclopédico espasa Tomo 7,10. Madrid,

España: La papelería Española S. A.
Hammer, Michael 1990. Reengineering work: don´t Automate. Obliterate. Harvard

Business Rev. 68, July-August.
KIM, W. Chan and Renée Mauborgne, 2005. La estrategia del océano azul. Grupo
editorial Norma. Bogotá, Barcelona, Buenos aires, Caracas, Guatemala,
Lima, México.
Lowenthal, Jeffrey N. 2002. Reingeniería de la organización Editorial Panorama

México.
174

Rental Office. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml
Significado de competitividad. Disponible en:

http://www.significados.com/competitividad/
100 METROS. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/100_metros

175

Enfoque de procesos ISO: 9000 para cumplir con la Acreditación

Institucional en las IES
29
Julio Antonio Hernández-Zamudio
30
José Alfredo Villagómez-Cortés
Resumen
Actualmente las empresas buscan asegurar y medir la calidad de sus

productos y/o servicios, lo cual ofrece a sus líderes un indicador directo de la
competitividad de su organización. Las Instituciones de Educación Superior (IES)
buscan herramientas para promover, mantener, y medir la calidad de sus
productos y servicios. La Acreditación Institucional ofrece a las IES un aval ante la
sociedad de su correcto proceder, sancionado por pares académicos, de modo
que, al someter su quehacer a una auditoría, se corrobora que actúan dentro de
lineamientos nacionales e internacionales para satisfacer las necesidades de sus
partes interesadas. La familia de normas ISO 9000 ofrece líneas base para
empresas que desean establecer, medir, promover y asegurar la calidad de sus
procesos y productos. El presente escrito describe el enfoque a procesos de ISO
9000 y como puede ayudar a cumplir con los requerimientos solicitados por la
Acreditación Institucional. Se propone el uso de sistemas de información digital,
para contar acciones y flujo de documentos, además de facilitar el intercambio de
información entre los actores de los procesos. Se concluye que el conocer cada
punto del proceder de la organización, y un adecuado sistema de gestión de
documentos, pueden facilitar la obtención de cualquier Acreditación Institucional, y
reforzar la competitividad de la IES en cuestión.
Palabras clave: acreditación institucional, gestión educativa, Instituciones de

Educación Superior, sistemas de gestión de calidad.

29
Médico Veterinario Zootecnista egresado de la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia de la Universidad Veracruzana.
Veracruz, México. jahezio@gmail.com
30
Profesor de tiempo completo en la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia de la Universidad Veracruzana. Veracruz, México.
avillagomez@uv.mx
176

Abstract
Enterprises today seek to ensure and measure the quality of their products
and services, which offers leaders a direct indicator of their organization´s
competitiveness. Higher Education Institutions (HEI) also seek to promote,
maintain and measure the quality of their products and services. Based on
academic peer evaluations, Institutional Accreditation endorse HEIs before society
to guarantee a proper quality service, and regular audits confirms that HEIs
operate within national and international standards and meet the needs of their
concerned stakeholders. The ISO 9000 family of standards provides baselines for
companies wishing to establish, measure, promote and ensure the quality of their
processes and products. This paper describes ISO 9000 process approach and
how it can help to meet the requirements requested by the Institutional
Accreditation. It proposes the use of digital information systems for counting
activities and document flow, as well as to facilitate information exchange among
actors of the processes. It is concluded that a comprehensive knowledge of
organizational procedures, and a suitable document management system can
facilitate obtaining any institutional accreditation, and may strengthen IES
competitiveness.
Key words: institutional accreditation, education management, higher education

institutions, quality management systems.
Introducción
En la actualidad, la educación se prioriza como un medio para que los

países en desarrollo se incorporen al ámbito mundial en condiciones de
competitividad, y reduzcan su retraso social y económico (Comboni y Juárez,
2002). Organizaciones mundiales de desarrollo social y económico como son el
Banco Nacional, UNESCO y UNICEF, apoyan proyectos que proporcionen
177

herramientas para medir, mantener, mejorar, y promover la calidad en las

instituciones de educación, esperando solventar déficits globales de seguridad
alimentaria, seguridad social, seguridad energética y bienestar (Yzaguirre, 2007).
Como en otras empresas, la calidad en las IES es otorgada por el cliente y

su satisfacción en el producto o servicio otorgado. La calidad se refiere al
desempeño ejemplar dentro de la institución, donde se asigna igual importancia a
los resultados de los productos que a los servicios ofrecidos, y se procura la
mejora de la competitividad, todo con el propósito de incrementar la productividad
(Lane et al., 2010). La competitividad en las IES, como en otras empresas, se
mide por la eficiencia con la que utilizan sus recursos, y por cómo se valoran sus
resultados en comparación con otras instituciones similares.
Para asegurar esta calidad, las IES suelen adaptar algunas prácticas
gerenciales empleadas mayormente en empresas del sector privado, los cuales
proporcionan una forma apropiada de organizar, operar y evaluar la gestión de las
organizaciones públicas, como las IES, que atiendan la prestación de servicios
cumpliendo las demandas sociales (García Sánchez, 2007). Para las IES en
México, la acreditación institucional es una de las principales demandas sociales.
Ante el panorama descrito, este documento revisa la implementación del enfoque
orientado a procesos de ISO 9000, como una herramienta para satisfacer las
conformidades exigidas por la acreditación institucional modelo, de modo que se
plantea el uso de sistemas de información digital para facilitar este proceso.
Desarrollo
I. Calidad en IES acreditadas por terceros
La Acreditación Institucional funge como un mecanismo para la

estandarización de la educación, y con ello promueve su calidad y propicia su
competencia (Esquivel et al., 2014). Ello implica un mérito social y de prestigio
178

para los estudiantes y el personal académico y le da credibilidad al proceso

educativo (De Luca, 2005).
En México, en un intento por mejorar la calidad de la educación superior, el

gobierno federal creó en 1989 la Comisión Nacional de Evaluación (CONAEVA)
(Rubio, 2007), a lo que siguió la formación de la Asociación Nacional de
Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) en 1990, con lo
que se adicionaron algunos lineamientos para la evaluación institucional. Los
Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES)
se fundaron en 1991 con el objeto de evaluar programas educativos mediante la
visita de pares académicos (Castillo et al., 2014). Por último, la entidad que
reconoce que un programa educativo superior cumple con la calidad es el Consejo
para la Acreditación de la Educación Superior, A.C (COPAES), el cual surge en el
año 2000, y se integra por personas públicas, morales o privadas, con el objeto de
conferir reconocimiento formal a favor de organizaciones cuyo fin sea acreditar
programas académicos de educación superior y regular los procesos de
acreditación que proporcionan información a la sociedad (Esquivel et al., 2014;
Castillo et al., 2014).
II. ISO 9000 en las empresas

En sus inicios, la International Standard Organisation (ISO) tuve como propósito
facilitar el intercambio de productos y servicios en el mundo (Yzaguirre, 2007). La
ISO fue creada en Ginebra, Suiza en 1946 por 28 organizaciones nacionales de
normalización, en respuesta a las presiones mundiales por medidas de seguridad
para los servicios.
La ISO 9000 se basa en un enfoque orientado a procesos para aumentar la

satisfacción al cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos (dos Reis, 2013).
No asegura la inocuidad de los productos; por ello sugiere incorporar buenas
prácticas de manufactura (BPM), un Sistema de Análisis de Riesgo (HACCP) y
otras normativas que permitan mejorar la capacidad organizacional (Illia, 2007;
Hernández et al., 2014).
179

La serie ISO 9000 opera con tres normas generales. La ISO 9000 se
encarga del vocabulario común utilizado en toda la familia, y determina conceptos
centrales utilizados en otras normas. La ISO 9001 especifica los requisitos de los
sistemas de gestión de calidad para adecuarlos, evaluar su eficacia, alcanzar la
satisfacción del cliente y cumplir con los reglamentos para alcanzar la certificación.
La ISO 9004 refiere a las directrices para la mejora del desempeño y ofrece
consejos y aportes para la mejora continua de todo el Sistema de Gestión de
Calidad (Rodríguez, 2015).
La versión 2008 de la norma prescribe contar con un Manual de la

Administración de la Calidad (MAC) para la fácil guía e implementación del
sistema de calidad. Es en este documento donde se establece como se da
conformidad a cada punto requerido por la norma, refiere a los antecedentes y
organigrama de la empresa, se establecen el alcance de la norma dentro de la
empresa y en él se indexan todos los documentos que corresponden a cada área
y procedimiento de la IES (Fimbres, 2015).
III. Enfoque a Procesos y Documentos

La metodología de la presente investigación es cualitativa, y se basa en
instrumentos y procedimientos descritos por ISO 9000 (International Standard
Organisation, 2015).
Se propone una descripción de los procedimientos del sistema de administración
de la calidad (SAC), donde se incluyan procesos de mejora continua y
documentación. La descripción se documenta según los formatos de calidad
establecidos en el MAC. Para su mejor comprensión se establece un sistema de
identificación de documentos basado en la figura1, con el cual se identifica cada
documento interno o externo.
Figura 1. Metodología de identificación para documentos en el Manual de calidad

ISO.
180

Fuente: Elaboración propia con base en datos de ISO 9000 (Fimbres, 2015).
Para describir un procedimiento se incluyen: el nombre del procedimiento,

su clave, la fecha de la última revisión, y el número de hojas. Se establece el
objetivo y el alcance que abarca, así como el área responsable de su
cumplimiento. Se describen las responsabilidades de cada parte interesada, y se
establecen que referencias se aplican para el procedimiento, tales como
normativas legales, estatutos internos de la institución o manuales de operación.
Se describe un diagrama de flujo, donde se señalen los documentos y su

almacén, los riesgos en el procedimiento. Se tabulan todos los documentos que se
emplean en el procedimiento y a cada uno se le otorga una clave que lo relacione
con el mismo. De esta manera, se estandariza el proceder de la organización,
otorgando responsabilidades a cada actividad e indicadores a cumplir para
asegurar la calidad en cada procedimiento.
IV. Acreditación Institucional con ISO

En el cuadro 1 se proponen los ejes de una acreditación modelo en México
(1-10), y del lado opuesto, los procedimientos descritos generalmente en una IES
para ISO 9000 (a-s). En el cuadro No. 1 se enumeran las relaciones que presenta
181

cada procedimiento ISO con los puntos de la acreditación. Cada relación se debe
describir de manera que cada procedimiento explique en qué proceso y que
documentos prueban el punto exigido por la acreditación, pudiendo participar en
más de uno.
Cuadro No. 1. Relación entre Procesos ISO en IES y los puntos de

Acreditación Institucional que cubren.
Procedimiento ISO en IES

Acreditación Modelo
involucrado
1) Personal Académico a) Prefectura
a), b), d), e), b) Academias
2) Estudiantes c) Subdirección
Académica
d) Acciones preventivas y
a), b), c), m), s)
correctivas
3) Plan de Estudios e) Recursos Humanos
b), g), m) f) Servicios Escolares
4) Infraestructura g) Subdirección
Académica
i), j) h) Educación Continua
5) Finanzas y i) Mantenimiento
Administración preventivo y correctivo
k), l) j) Informática
6) Formación Integral k) Finanzas
a), b), g), m),n), o), r), s) l) Compras

182

7) Evaluación del
Aprendizaje m) Escolares
b), g), m) n) Deportes
8) Servicios de apoyo al
aprendizaje o) Tutorías
d), g), o), p) p) Satisfacción al cliente
9) Investigación q) Calidad de los

Servicios ISO
h), k), s) r) Servicio Social
10) Vinculación y
extensión s) Jefatura de Enseñanza
g), q), r), s)
Fuente: Modificado de Fimbres (2015). Los incisos (a-s) relacionan que

procedimientos ISO ayudarían a resolver los rubros por acreditar enumerados
como (1-10).
Por ejemplo, algunos de los procesos del procedimiento s) Jefatura de

enseñanza, cubren con lo exigido en los puntos 2), 6) ,9) y 10), en actividades de
documentación probatorias. Se propone que lo anterior quede documentado en un
procedimiento ISO para que la IES refiera a la acreditación institucional que se
pretende alcanzar, y se describa cuál sería el proceder para obtenerla.
V. Sistema de información digital
Todo sistema requiere un subsistema con el cual sus partes se comunican.

En la IES esta sería la manera en que los datos e información fluyen entre áreas
(Senn, 1996). Si se adopta un sistema de información que colecte, recupere,
183

procese, guarde, distribuya, y permita el flujo de información, se incrementará su

efectividad para atender decisiones gerenciales (Laudon & Laudon, 2009).
Se propone el uso de un Sistema de Gestión de Información que revise las bases

de datos de registros de la IES generadas por la normatividad ISO y por cada flujo
de documentos en los procesos, de modo que sea capaz de recordar cada acción
y resultado de actividad y ofrezca interpretaciones visuales adaptadas a las
necesidades de los líderes para monitorear información en tiempo real, y brinde
soporte a todos los demás usuarios. De acuerdo con Au et al. (2002) se requiere
que este sistema sea capaz de:
• Contar con una arquitectura básica que refleje la perspectiva de la toma de

decisiones estratégicas y considere las necesidades de información.
• Mostrar de manera holística, diferenciada y jerárquica el flujo de datos entre
los procesos, identificando en tiempo real los principales cambios de información
en los registros, incluyendo los bruscos.
• Representar el modelo transformacional y la integración sistemática de
cada nivel de toma de decisiones estratégicas.
• Promover una configuración sinérgica, con un efecto “embudo”, en donde
todas las áreas funcionales se unan para la planeación estratégica.
Conclusiones
El conocer cada proceso dentro de la organización, así como sus

documentos involucrados, permite determinar rápidamente si se cumple con un
requisito en alguna certificación ajena, puesto que el enfoque ISO ofrece total
trazabilidad de los documentos y acciones dentro de la empresa.
Implementación del enfoque orientado a procesos de ISO 9000, como una

herramienta para satisfacer las conformidades exigidas por la acreditación
institucional modelo, de modo que se plantea el uso de sistemas de información
digital para facilitar este proceso.
184

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187

Incubación del Espíritu Emprendedor, alternativa para crear

empresas
31
Divvio Gallegos Paniagua,
32
Ma. Guadalupe García Salinas
33
Resumen
Este artículo propone la “Incubación de Emprendedores” como alternativa

para creación de empresas, formando y desarrollando las competencias que un
emprendedor debe poseer para lograr el éxito. Por décadas mediante el proceso
denominado “Incubación de Empresas” se ha impulsado su creación, suponiendo
que una persona interesada en crear la propia lo logra acudiendo por apoyo a
centros especializados bajo un ambiente protegido por asesoría de expertos en
temas administrativos, informáticos y tecnológicos. Dicho proceso implica
cuantiosos gastos con alcances limitados. El método seguido es un estudio de
caso, correlacionando las variables que permiten el éxito de los negocios recién
creados.
Palabras clave: actitudes, directivo, emprendedor, empresario, éxito.
Abstract
This paper proposes the "Incubation Entrepreneurs" as an alternative to

business creation, training and developing skills that an entrepreneur should
possess to succeed. For decades through a process called "Business Incubation" it
has driven its creation, assuming that an interested in creating their own bussines
succeeds resorting to specialized centers for support expert on administrative
issues, IT and environment technology issues. This process involves substantial
costs with limited scope. The method used is a study case, by correlating the
variables that allow the success of the newly created business.
Key Words: attitudes, manager, entrepreneur, businessman, success

31
Doctor en Administración. Profesor e investigador, Instituto Tecnológico de Morelia. Autor: Economía Internacional (2010. México:
Trillas); coator: Economía Básica (2015. Madrid: Bubock). divviotec@gmail.com
32
Maestra en Administración. Profesora e investigadora, Instituto Tecnológico de Morelia. magasa33@hotmail.com
33
Licenciado en Economía. Pasante de Maestría en Sociologia Educativa. Profesor e Investigador del Instituto Tecnológico de Morelia.
davidsotomartínez@yahoo.com.mx
188

Planteamiento del problema
Por décadas la sociedad mexicana ha intentado impulsar la creación de

unidades productivas por medio del proceso denominado “Incubación de
Empresas”, bajo el supuesto de que una persona que esté interesada en crear su
empresa puede acudir a centros especializados (Incubadora de empresas) en
donde se le asesora y apoya para crear su empresa, dentro de un ambiente
protegido por la asesoría de expertos en temas tales como finanzas,
administración de la producción, mercadotecnia, contabilidad, informática y
recursos humanos. En esto, gobiernos y organismos privados han gastado
millones de pesos, con la finalidad de promover el autoempleo, promover la
producción y mejorar la vida de los ciudadanos.
Contrastando con lo anterior, es pertinente observar que el cambio de

época es un hecho, lo vivimos cotidianamente tanto como sociedad humana,
como sociedad mexicana y como individuos. Es el paso de la época moderna
alrededor de los últimos 200 años, a la posmodernidad, siendo así que “… los
últimos años estamos siendo testigos de un cambio de época, pasando de la
cultura moderna a la posmoderna y siendo testigos de los grandes ajustes que
suponen un cambio cultural global como éste” (Nájar, 2010: 19). La sociedad ha
cambiado por lo que las instituciones y sus programas deben adecuarse a esos
cambios.
Por otra parte, junto con la educación, los programas para creación de
empresas requieren ser congruentes con la cultura del mexicano, por lo que la
incubación de empresas requiere de un replanteamiento en cuanto su pertinencia
actual, puesto “No es suficiente que el gobierno implemente programas
económicos para mejorar la competitividad de un país; es necesario que estos
programas puedan ser manejados en forma realmente eficiente y efectiva” (Ávila,
2008: 19).
Cuando dicha formación y desarrollo de la persona es la adecuada, “El

entrenamiento impulsa los aspectos afectivos y emocionales del aprendizaje y no
sólo los cognoscitivos. No se trata sólo de saber algo, sino de saber cómo
reaccionar en determinada situación” (Nájar, 2010: 98).
189

Los resultados a los esfuerzos por promover la creación de empresas, el

autoempleo, el abatimiento del desempleo y la promoción del crecimiento
económico, no han sido los esperados y los recursos canalizados no tienen el
impacto deseable debido a que la estrategia no es la adecuada para México. Las
ideas e intereses dominantes y la imitación tardía a lo que se realiza en otras
latitudes del planeta, impiden a los líderes de las políticas públicas percatarse de
los grandes cambios en la realidad mundial.
Una política pública pertinente a la realidad posmoderna actual de México y

del mundo no es la incubación de empresas, si lo es en cambio la incubación de
emprendedores (es decir la formación y desarrollo de sus competencias creativas,
resilientes, adaptativas, persistentes) con lo que ellos, los incubados, podrán a su
vez y por cuenta propia, incubar, crear y prosperar sus propias empresas. O bien,
si fuera la incubación de empresas, pero privilegiando la formación y el desarrollo
de ciertas competencias clave del emprendedor, como medida de transición hacia
una nueva forma de promover la creación de empresas.
Emprendedores, Empresarios y Directivos
Es común el uso sinónimo de los conceptos empresario, emprendedor,

administrador, directivo y gestor (Robbins y Coulter, 2005; Alcaraz, 2006;
Hernández, 2012); en contraste con otros autores que establecen diferencias
entre esos tres conceptos (Gerber, 2011; Figueroa, 2009; Aliga, 2009, ADN
Ekintzaile, 2008), disenso que resulta crucial para el presente estudio.
De igual manera se plantean sin mayor diferencia las funciones del

empresario, del emprendedor y del administrador (Dervaux y Croce, 1990;
Hellriegel et all, 2002); o como actividades diferenciadas en momentos específicos
(Drucker, 1980); también se proponen simplemente como estilos de gestión (ADN
Ekintzaile, 2008) o hasta como personalidades de un mismo agente que
simultánea. Ante eso, contradictoriamente interviene (Gerber, 2011; Figueroa,
2009). Todas ellas, diferencias que resultan determinantes para el presente
estudio.
190

Remitiéndose a algunos de los autores que estudian el tema del

emprendimiento (Chávez y Vargas, 2012; Figueroa, 2009; y ADN Ekintzaile,
2008), encontramos una amplia exposición de los antecedentes del
emprendedurismo, como categoría que abarca todo lo concerniente al
emprendedor.
Teorías del emprendimiento
Es Richard Cantillón en 1755 quien desarrolla de manera detallada por

primera vez el concepto de emprendedor, identificando entre ellos a personas que
desempeñan cierto tipo de funciones en la economía: artesanos, colono o
productores, agropecuario, lenceros, vinateros, carniceros, tenderos y detallistas,
etc., (Cantillón, 1950). Él propone que la asunción del riesgo económico bajo
condiciones incertidumbre, idea que se conserva hasta nuestros días como una
actitud emprendedora, ya que los empresarios enfrentan riesgos al comprar o
producir para vender, sin la certeza de obtener algún beneficio (Cantillón, 1950).
Hacia 1803 Jean Baptista Say expone las funciones que desarrolla los
empresarios, tanto en la circulación económica (función macroeconómica) como
en las operaciones de su empresa (función microeconómica). (Say, 1926). Sobre
la primera, Say destaca que una vez terminado un producto se abre mercado a
otros productos, tanto para reiniciar el ciclo de inventarios como por permitir al
propietario disponer de dinero para obtener productos para su consumo personal.
Frank Knight en 1921 profundiza el tema de riesgo e incertidumbre,

asignando el papel del empresario como el del agente económico que asume
riesgos en ambientes de incertidumbre, complementando de ésta manera la
propuesta de Cantillón (Knight, 1947).
En el siglo XX, Joshep Shumpeter (1978) escribe una abundante obra en la

que describe los efectos de la innovación, impulsada por los emprendedores, en el
desarrollo económico, tomando forma el concepto Espíritu Emprendedor para
referirse a la tenacidad para innovar productos y procesos. Aporta otra idea
determinante para diferenciar al empresario de quien no puede ser llamado como
tal. Para Shumpeter empresario será quien introduce innovaciones que
transforman al mercado.
191

En las postrimerías del siglo XX, Michael Gerber desarrolla la triple

personalidad del empresario: emprendedor, directivo y técnico. Hace énfasis en
que en el empresario conviven en conflicto constante la personalidad del
empresario y del directivo: el primero viendo a futuro y dispuesto a arriesgar,
mientras que el segundo mira al pasado y observa aversión al riesgo (Gerber,
2011).
Las personalidades del emprendedor
Con las aportaciones de Gerber y de Figueroa, se abre una disyuntiva en el

análisis del emprendedor y del emprendedurismo: quienes continúan identificando
al emprendedor y al directivo gestor como lo mismo y aquellos que los consideran
como dos expresiones básicas, pero diferentes del empresario.
La propuesta de Gerber se resume en la siguiente idea: “… cuando alguien

decide abrir su propio negocio, actúa como tres personas en una: como
emprendedor, como directivo y como técnico”. (Gerber, 2011: 31).
Por su parte, Figueroa propone que “En la mente hay cuatro tipos de
personalidades que mueven a la persona y la hacen tomar decisiones respecto a
los negocios: emprendedor, administrador, inventor y técnico” (Figueroa, 2009: 1).
Un emprendedor es un promotor cuya labor es “ … crear nuevas fuentes de

trabajo, promover el desarrollo de su comunidad y, como se dijo antes, crear
riqueza” (Gravinsky, 2001: 19), siendo algunas de sus características su
inconformidad creativa que le permite generar una buenas idea de negocio, la cual
va a perseguir hasta de manera obsesiva, utilizando su intuición que le permite ser
visionario (Gravinsky, 2001). Para lograr llevar por buen rumbo la empresa se
hace necesario el equilibrio del empresario en su triple personalidad ya “… pocas
personas que acometen empresas están dotadas de éste tipo de equilibrio.
Normalmente el típico propietario de un negocio tiene tan sólo 10% de
emprendedor, un 20% de directivo y un 70% de técnico” (Gerber, 2011: 38).
El equilibrio es fundamental y aunque “… idealmente deberíamos tener un

equilibrio entre estas cuatro personalidades. Normalmente eso no sucede…”
192

(Figueroa, 2009: 3). De tal manera que la visión sin equilibrio, sin la adecuada
coexistencia de las tres personalidades ofreciéndose mutuamente oportunidades,
libertades y lo que cada uno necesita para crecer, tu negocio no funcionará, no
será más que un fiel reflejo de tu desequilibrio. (Gerber, 2011: 39).
La necesidad de la actitud cauta del directivo surge en algún momento del

desarrollo de la empresa, se dan situaciones en que el ímpetu desbordado del
emprendedor se encuentra con la “necesidad imperiosa de que le aseguren que
va por buen camino, o que rectifiquen sus errores ya que éstos pueden ser la
causa potencial de múltiples problemas” (Gravinsky, 2001: 137).
Entonces, entre emprendedor y directivo se encuentran algunas diferencias,

por ejemplo que el segundo “usa una metodología que se le entrega, algo ya
establecido, elementos (recursos, propuestas, proyectos, etc.) y actividades, lo
más importante que realiza un administrador es organizar todo lo que se le
entrega de forma óptima y viable, pero siempre en función de una cuestión
tangible (Universidad Autónoma de Chihuahua, 2009).
En cambio un emprendedor está constantemente pensando y analizando en

que nuevo puede hacer para optimizar su labor, si no tiene recursos los busca de
cualquier manera hasta obtenerlos y salta de proyecto en proyecto y como hemos
nombrado anteriormente es un visionario, si no tiene o no se le entrega algún
elemento el emprendedor se las arregla hasta conseguir el objetivo, además todo
lo realiza autónomo, su nivel cognitivo es alto, soluciona problemas rápidamente y
eficazmente (Universidad Autónoma de Chihuahua, 2009).
Si bien el empresario, desde su perspectiva emprendedora ve el negocio

como un sistema para “ … producir resultados relevantes -para el cliente- que se
traducirán en beneficios” (Gerber, 2011: 73), para el directivo el logro cumplimiento
de determinados compromisos o en el mejor de los casos de ciertos principios
científicos (Gerber, 2011; Figueroa, 2009). Por otra parte, la perspectiva técnica “el
trabajo se hace tan solo en beneficio del propio trabajo” (Gerber, 2011:74). O del
buen desempeño del proceso productivo (Figueroa, 2009).
La incubación en México se ha centrado en la elaboración de un plan de

negocios mediante la aplicación de conocimientos propios del directivo. De igual
manera que se insiste en el proceso de incubación en la necesidad de poseer
conocimientos técnicos del proceso de producción a realizar en la empresa
193

incubada. No así se muestra interés en el desarrollo de actitudes emprendedoras.

Contrastando con el anterior enfoque, al que podría denominarse Modelo Directivo
y Modelo Técnico de la incubación, “el modelo emprendedor contempla un
negocio como si de un producto se tratase, tiene menos que ver con lo que se
hace en determinado negocio y más con la forma en que se hace” (Gerber,
2011:75).
No por eso deba considerarse como disyuntiva uno u otro modelo, ya que todos
no solo son necesarios sino indispensables. Por más que parecieran antagónicos,
se trata de una contradicción no antagónica: el emprendedor “…sueña y urde el
futuro, mientras que el directivo intenta constantemente mantener las cosas como
están y el técnico pretende dirigir a los dos” (Gerber, 2011:39). Y el directivo hacer
y producir.
Un negocio emprendedor, sin un directivo que dé ordenes y sin un técnico

que se ponga a trabajar, tendrá muchas probabilidades de fracasar (Gerber,
2011:39). Pero igualmente un negocio basado en la personalidad directiva, sin un
emprendedor o un técnico que puedan desempeñar sus papeles críticos, se
hundirá, sin duda rápidamente (Gerber, 2011:39).
En todo caso la habilidad técnica para producir, el conocimiento para

controlar los procesos y el ímpetu para seguir adelante son fundamentales para el
buen desempeño de un negocio, ya que “La personalidad emprendedora hace que
cualquier situación, por trivial que resulte, se convierta en una excelente
oportunidad. El emprendedor es el visionario que hay en nosotros. El soñador. La
energía detrás de cualquier actividad humana. La imaginación que enciende el
fuego del futuro” (Gerber, 2011: 34). Igualmente, “La personalidad directiva es
pragmática. Sin el directivo no existiría planificación, ni orden, ni predictibilidad”
(Gerber, 2011: 35). En tanto que el técnico “…se mantiene en su terreno con el
claro objetivo de conseguir el pan de cada día” (Gerber, 2011:37).
En “…las tres fases del crecimiento de un negocio: infancia, adolescencia y

madurez” (Gerber, 2011: 43), el emprendedor siempre está presente conviviendo
con el directivo y el técnico y desde luego con el innovador que menciona
Figueroa: en la infancia, el impulsor es el técnico que elabora los productos o el
emprendedor que tiene visión del negocio y puede contratar a un técnico para que
haga los productos. Surgen problemas de planeación. Adolescencia, el impulso es
el emprendedor, que persiguiendo su sueño, encuadrará el negocio en todos sus
aspectos, surge la conciencia de la planeación. Madurez, el impulso es el
emprendedor y la sensatez es del directivo. (Figueroa, 2009).
194

Las actitudes como rasgos de la Personalidad
La Psicología, la Psicología Social y la Sociología centran su atención sobre

los estudios de la personalidad. Aunque no existe una teoría universal acerca de
qué es la personalidad, ya que es difícil abarcar todos los aspectos que la
conforman, sin embargo, de manera muy general puede afirmarse que, de
acuerdo con la psicología, la personalidad es la suma total de las maneras en que
una persona reacciona ante otros y la manera en que se relaciona con lo demás o,
en otras palabras más simples, es lo que caracteriza a un individuo y lo que lo
hace ser como es, diferente a todos los demás.
La Psicología utiliza generalmente los términos de rasgo de personalidad,

en tanto que la Psicología Social y la Sociología suele utilizar el término de
actitudes. Si bien no son sinónimos, si está relacionados entre sí, tal como lo
exponen (Aigneren, 1963; Allport, 1955; ).
Para la teoría psicológica de la personalidad, las actitudes forman parte de

la estructura motivacional de la persona, junto con las necesidades y los intereses
(Cano et al, 2005); en tanto que desde una perspectiva antropológica, la
personalidad está integrada por conocimientos, creencias, arte, moral, leyes,
costumbres, así como por aptitudes y hábitos de los que se apropia la persona en
su trato social, que permite suponer que la personalidad tiene componentes
relativamente constantes y otros variables, que pueden modificarse.
Pero la personalidad no se reproduce entre los individuos, cada quien

posee sus propios rasgos por lo que cada personas desarrolla cierta respuesta
(conducta) ante las diversas circunstancias (objetos) dependiendo de la postura
que asumen de aceptación o rechazo (actitud) que asumen ante esos objetos
(Reuchlin, 1959).
Las componentes de la actitud, comunes a todos los hombres, son las

emocionales y las cognitivas: componentes emocionales, son por ejemplo el
apego, el odio, el amor, el egoísmo y la indiferencia; componentes cognitivas son
195

apreciaciones personales -opinión propia- en referencia social o cultura dominante

(Linton y Kardiner. 1968).
Las actitudes emprendedoras
Iniciar una empresa requiere de muchas cualidades que permitan al

empresario salir avante con su empresa y a su vez “Para actuar con confianza se
requieren aptitudes que solamente se dan en una pequeña fracción de la
población y caracterizan tanto al tipo como a la función de empresario”
(Shumpeter, 2010). El concepto de espíritu emprendedor surge desde el momento
en que se considera que la actitud es un estado del espíritu que inclina a una
persona a formular cierta opinión o a obrar de cierta manera con respecto a un
objeto social (Reuchlin, 1959), objeto social que bien puede ser que bien puede
ser un objetivo, una meta, una ilusión o bien una visión.
El espíritu emprendedor está definido por actitudes, las cuales se entienden

como aquella una predisposición afectiva y motivacional requerida para el
desarrollo de una determinada acción. Esto conformaría el Ser y Estar del sujeto
que participa en la formación (Diaz, et al, 2009).
La creatividad y la innovación observan un impulso necesario con el

Capitalismo que “…ha producido no sólo la actitud mental de la ciencia moderna,
la actitud que consiste n plantearse ciertas interrogantes y procurara contestarlas
de una manera determinada, sino que ha creado también a los hombres y a los
medios” (Schumpeter, 2010: 163). Entendiendo ésta “… impulso fundamental que
pone y mantiene en movimiento a la máquina capitalista procede de los nuevos
bienes de consumo, de los nuevos métodos de producción y de transporte, de los
nuevos mercados, de las nuevas formas de organización industrial que crea la
empresa capitalista ( Schumpeter, 2010: 86).
La innovación como afán perfeccionista generador de novedades “… es la

actividad o la función de un conjunto particular de individuos llamados
empresarios” (Sweezy, 1943: 19). La persistencia, inherente al empresario quien
es “… capaz de superar las resistencias psicológicas y sociales que se interponen
en el camino de hacer cosas nuevas; dicho rápidamente, posee las cualidades de
líder” (ídem).
196

De un autor muy afamado en los textos de estudios sobre

emprendedurismo se puede seleccionar las siguientes actitudes: creatividad,
innovación liderazgo, trabajo en equipo, constancia, autoestima (Alcaraz, 2006).
Estudios en Latinoamérica giran en torno a las actitudes propuestas por los

clásicos: 1. Necesidad de logro, tomar decisiones, mejorar el resultado de sus
acciones y sentirse responsables de las mismas; 2. Control interno, o creencia de
que sus logros dependen de sus decisiones; 3. Tolerancia a la ambigüedad, tomar
decisiones en un ambiente de incertidumbre, muy relacionada con la intuición y la
creatividad; 4. Propensión al riesgo, como búsqueda de oportunidades aún bajo
ambientes inciertos. Llega a la conclusión de que los factores del comportamiento
emprendedor son la eficacia, el locus de control externo –o convicción de poder
transformar el medio-, el locus interno –o convicción de que los resultados
dependen de uno mismo-, la proactividad y la propensión al riesgo (Sánchez,
2010).
En México, el consultor Salo Gravinsky propone varias rasgos de la

personalidad del empresario, entre las que se pueden distinguir las actitudes del
emprendedor: creativo, inconforme, visionario, astuto, rebelde, obsesivo, intuitivo,
disciplinado, líder, saludable, arriesgado, observador, flexible, experimentador,
adaptable, confianza en sí mismo, capacidad para salir adelante (Gravinsky, 2001)
El adjetivo conceptual de espíritu emprendedor nos lleva al concepto de

competencias. Se entiende, a los fines de este proyecto, que caracterizar social y
demográficamente al sujeto de la formación es configurarlo desde un contexto que
propiciará o no el desarrollo del espíritu emprendedor. Por esta razón se lo
correlaciona con el concepto de actitud que se lo define como una predisposición
afectiva y motivacional requerida para el desarrollo de una determinada acción.
Esto conformaría el Ser y Estar del sujeto que participa en la formación (Diaz et al,
2009).
En la práctica de la incubación se proponen actitudes emprendedoras más

específicas: buscador de soluciones, creatividad, asumir riesgos, autoconfianza,
son algunas de las actitudes del emprendedor (Universidad Autónoma de
Chihuahua, 2009).
197

Para un consultor profesional, las actitudes del emprendedor son visión,

creatividad, persistencia hacia el logro, innovador. Todas ellas cualidades que
permiten a la empresa marchar, junto con otras que pertenecen a las otras
personalidades del empresario. (Figueroa, 2009).
Si bien la planeación es indispensable para el buen desempeño de los

negocios, el encuadre a las diversas realidades emergentes en el contexto, son
indispensables. De ahí que la dirección emergente o la capacidad para dar
respuestas ante lo no previsto, asumiendo la responsabilidad de ello, es otra de
las cualidades del emprendedor, junto con soñar, mejorar las cosas, ser tenaz y
atreverse a hacer (Gerber, 2010).
Considerando las anteriores propuestas, se proponen los siguientes rasgos

de la personalidad emprendedora o del espíritu emprendedor: Iniciativa,
resiliencia, creatividad, perfeccionismo, liderazgo, dirección emergente y asunción
del riesgo.
Incubación de actitudes emprendedoras
La función de incubación se ha ido transformando necesariamente con el

tiempo: al inicio era tan sólo la idea de que el interesado aperturar una empresa,
elaborara un plan de negocios y lo implementara. Posteriormente se pensó en
capacitar al incubando en aspectos de gestión empresarial y se transforma la
incubadora de empresas en una incubadora, también de empresarios.
El empresario, con sus conocimientos, habilidades y actitudes, desarrolla la

función de “...agente responsable y catalizador de la creación de empresas estará
condicionado por los factores del entorno, tanto formales como informales, y será
el encargado de implementar las normativas y reglamentaciones, así como las
normas informales fruto de su aprendizaje y del proceso de socialización,
contando además con la incidencia de otras organizaciones políticas, económicas,
sociales y educativas” (Díaz, et al, 2005: 10).
Por lo anterior, ahora se propone incubar por principio el llamado espíritu

emprendedor como acción básica de las incubadoras pues “Los fenómenos
198

económicos resultantes impelen a los individuos y a los grupos a comportarse,

quieran o no, de ciertas maneras, en realidad no destruyendo su libertad de
elección, sino configurando las mentalidades que realizan la elección y reduciendo
el número de posibilidades entre las cuales elegir” (Schumpeter, 2010: 172).
Incubar las actitudes emprendedoras consiste en fortalecer sus actitudes de

iniciativa, creatividad, perfeccionismo, liderazgo, dirección emergente y asunción
del riesgo, mediante procedimientos diseñados por expertos en ciencias de la
educación. Y es que sin lugar a dudas, se puede tener un excelente nivel de
conocimientos en técnicas administrativas y conocer sobre procedimientos de
fabricación de los más diversos productos, pero si hace falta actitud, eso no será
totalmente suficiente para emprender un negocio. We possess the necessary
technical elements to change the world, but most of us do not have attitudes that
can achieve this change (Triandis & Eunkook , 2002).
Es por lo anterior que entre los objetivos de la educación debe de estar

presente el fomento de las cualidades personales que constituyen la base del
espíritu emprendedor, como son la creatividad, la iniciativa, la responsabilidad, la
capacidad de afrontar riesgos y la independencia o autonomía en el trabajo. (ADN,
2008), para lo cual las incubadoras tienen una nueva tarea. Desde el momento en
que el emprendedor no se caracteriza por cada acción que lleva a cabo, sino por
un conjunto de ellas englobadas en la creación de nueva riqueza mediante sus
negocios (ADN, 2008) se hace necesario que las incubadoras se apresten a
cumplimentar funciones acordes con las necesidades emergentes relacionadas
con la creación de nuevas empresas.
Los conocimientos de dirección y gestión, acerca del sobre el proceso

administrativos, que ya se incuban, corresponden al área cognoscitiva y permiten
las competencia de saber saber y se logran mediante el estudio razonado; las de
las habilidades técnicas, del área psicomotriz, se logran mediante la repetición de
procesos, para lograr las competencias de saber hacer; por último, las actitudes,
que pertenecen al área afectiva (Argudín, 2006), y es que en detrás de la actitud
emprendedora está el niño que nunca quiso renunciar a que sus sueños se
convirtieran en realidad (Polo, 2013 ).
199

Desde luego que la dificultad de la formación de actitudes es más compleja

que la de la enseñanza de conocimiento o el desarrollo de habilidades por
corresponder al área afectiva o del saber ser. Saberse dirigir una empresa, saber
hacerse empresario, saber ser empresario.
Ciertamente que no se puede enseñar a los incubando a ser

emprendedores, pero si es posible ofrecerles condiciones para que por sí mismos
logren desarrollar las actitudes emprendedoras: “This means finding ways to
provide them with a network of mentors and advisers and nurturing a business
culture around them that says: dream big, open doors and listen to new people,
trust and be trusted, experiment, make mistakes, treat others fairly and pay it
forward” (Hwang, 2012: Article). Y al hacerlo bajo un ambiente controlado y
mediante actividades de aprendizaje vivenciales, se estará ante la incubación de
actitudes emprendedoras.
Respecto al camino para incubar las actitudes emprendedoras es sin duda

necesario proponer un procedimiento pedagógico “… es fundamental que:
aprendan haciendo, experimentando y de sus errores; aprendan a descubrir las
oportunidades de negocio; vivencien desde la práctica la puesta en marcha de una
idea. (Krauss, 2009). La necesidad de una incubación personalizada de actitudes
emprendedoras que complemente la incubación del empresario y la elaboración
del plan de negocios, sería un procedimiento que lograría un método más acode
con la realidad que vivimos, “un método como actividad pensante del sujeto
viviente, no abstracto. Un sujeto capaz de aprender, inventar y crear <en> y
<durante> el caminar” (Morín et al, 2003). Aprovechando así, más racionalmente
los cuantiosos recursos dedicados a la incubación de empresas.
Evidencia empírica
En una investigación de estudio de caso en empresas creadas entre 2008 y

2009 en la incubadora de la Fundación Proempleo Productivo de Xalapa, A.C., así
como de los resultados obtenidos por dichas empresas hasta el 2014, partiendo
con una población de 39 empresas que se registraron para iniciar el proceso de
incubación de las cuales –para motivos de estudio- son eliminadas 20 en razón de
que no estaban ubicadas en Xalapa o que abandonaron el proceso por diversas
razones. Finalmente se suprimen otras dos empresas que durante la investigación
declararon no haber terminado el proceso de incubación, con lo cual quedan tan
sólo 17 empresas como población objeto de estudio de las cuales se recibió una
actitud colaborativa en todo momento (Gallegos, 2013).
200

Resultados de investigación de campo
La formación de actitudes emprendedoras durante el proceso de incubación

de empresas, es factor explicativo de éxito de los micro y pequeños empresarios
en las fases de creación, implementación y crecimiento de las unidades
productivas incubadas para el caso estudiado, ya que las empresarios que fueron
apoyados para formar o desarrollar sus actitudes emprendedoras observaron
mayores logros que los que no lo hicieron (Gallegos, 2013).
El coeficiente de correlación entre las variables actitud emprendedora y

éxito es .897, con covarianza positiva y un mínimo de residuales por .198, lo que
indica un acercamiento a más del 80% de los factores incidentes (Gallegos, 2013).
La formación directiva es trascendental para el éxito del micro y pequeño

empresario, pero por si solo no es suficiente: el coeficiente de correlación de
ambas variables es de .686, covarianza positiva y presentando un coeficiente de
residuales significativo de .530, que muestra la existencia de factores de mayor
relevancia (Gallegos, 2013).
La contrastación realizada entre empresas incubadas en municipios

michoacanos de Morelia, Acuitzio del Canje y Tzitzio, observa resultados
semejantes a los de Xalapa, lo que da mayor sustento a la investigación
(Gallegos, 2013).
Conclusiones
La incubación de empresas, salvo casos excepcionales, ha quedado corta en sus

alcances en México, a pesar de los muy altos presupuestos dedicados a tal tarea,
debido a un modelo de incubación inadecuado a la realidad nacional;
Los especialistas en emprendedurismo coinciden en que el éxito empresarial

depende básicamente del llamado espíritu emprendedor, el cual es una
competencia conformada por un conjunto de actitudes;
Formar y desarrollar ese conjunto de actitudes que conforman el espíritu

emprendedor dan origen a empresarios generadores de empresas exitosas.
201

De acuerdo a la evidencia empírica, las incubadoras de empresas que han tenido

éxito son aquellas que orientan buena parte de sus recursos a la formación del
empresario en sus dos dimensiones: directivo y emprendedor;
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204

Innovación Individual: La médula del éxito en las organizaciones.

34
Prof. Mary Lynne Rivera
35
Dra. Maribel Ortiz
Resumen.
El objetivo de esta investigación es identificar y analizar a través de la

literatura si la innovación individual es el factor medular para el éxito de una
organización; evaluar e identificar cuáles son las variables moderadoras que
influyen la innovación individual para cumplir con los objetivos de la organización y
proponer un modelo conceptual a estos efectos. Reconoce que este fenómeno no
se manifiesta de forma aislada y que la literatura sugiere antecedentes y variables
moderadoras que moldean la innovación individual para cumplir con los objetivos
de la organización.
Palabras clave: Creatividad, éxito organizacional, grupal, individual, innovación.
Abstract.
The purpose of this research is to propose through literature whether

individual innovation is the core for organizational success. Also, it identifies
and analyzes which and how moderating variables influence individual innovation
to fulfill organizational objectives. We recognize that individual innovation is
a phenomenon that does not occur in isolation and that there are several
factors that influence it directly. To this extent, a conceptual model is suggested.
Keywords: Creativity, organizational success, group, individual, innovation.
I. Introducción

34
Mary Lynne Rivera, es estudiante doctoral de la Escuela de Negocios y Empresarismo (acreditada por AACSB) de la Universidad del
Turabo en Gurabo, Puerto Rico. Actualmente es profesora de la Universidad de Puerto Rico en Cayey (acreditada por la ACBPS).
mrivera1154@email.suagm.edu
35
La Dra. Maribel Ortiz es Catedrática Asociada de la Escuela de Negocios y Empresarismo (acreditada por AACSB) de la Universidad del
Turabo en Gurabo, Puerto Rico. mortiz126@suagm.edu
205

De acuerdo a Martins y Terblanche (2003) y a Patterson, Kerrin y Gatto,

(2009) el papel protagónico que tiene la innovación en el éxito de las
organizaciones es cada vez más evidente. La innovación es vista como el factor
determinante del éxito organizacional y la competitividad (Calantone, Cavusgil &
Zhao, 2002; Palangkaraya, Stierwald, Webster & Jensen, 2010; Neely & Hii, 1998;
Yesil & Sozbilir, 2013).
Urbach (2010) aclara que tanto el mundo académico como el profesional

reconocen la gran importancia que tiene la innovación para la competitividad de
las organizaciones. La innovación individual es el elemento más importante
cuando se relaciona al éxito organizacional. Recientemente las organizaciones
están prestando atención al recurso humano para producir comportamientos
innovadores y en consecuencia, producir innovaciones (Carmeli, Meitar &
Weisberg, 2006; Patterson et al., 2009; Scott & Bruce, 1994). Esto es así porque
en el contexto laboral, las innovaciones se derivan de las ideas que provienen de
los individuos (Neely & Hii, 1998; Patterson et al., 2009); por esto, las empresas
dependen de las ideas creativas y el esfuerzo de sus empleados (Sousa & Coelho,
2011). De acuerdo a Carmeli et al. (2006), el comportamiento de innovación
individual en el trabajo es considerado como uno de los principales pilares en las
organizaciones de alto rendimiento.
II. Objetivos
El objetivo de esta investigación es identificar y analizar a través de la

literatura si la innovación individual es el factor medular para el éxito de una
organización; evaluar e identificar cuáles son las variables moderadoras que
influyen la innovación individual para cumplir con los objetivos de la organización y
proponer un modelo conceptual a estos efectos.
206

III. Metodología
El método de análisis utilizado es el propuesto por Becheikh et al., 2006 para

las revisiones sistemáticas. Este método se basa en el método de revisión
bibliográfica (Cooper & Cooper, 1998). Para determinar los criterios para la
selección de artículos y libros se planteó las siguientes preguntas de investigación:
A. ¿Es la innovación individual el factor medular para el éxito de una

organización?
B. ¿Qué factores (internos o externos) moderan la innovación individual?
C. ¿Cuáles son las variables que afectan la relación entre la innovación
individual y cumplir con los objetivos de la organización?
Basadas en estas preguntas se realizó una búsqueda sistemática de
artículos y libros en las bases de datos EBSCO, Emerald, OECD, ProQuest y
Scientific Research, entre muchos otros. La búsqueda se realizó enfocando los
temas relacionados a la innovación como concepto general, innovación individual,
innovación individual versus innovación grupal u organizacional (para realizar
comparación y poder contestar la pregunta de investigación) y factores que
influyen en la innovación individual para el éxito de la organización. Basado en la
revisión de literatura se llegó a conclusiones y se desarrolló el marco conceptual
propuesto.
IV. Resultados
Los individuos, en sus respectivos lugares de trabajo, son claves para la

innovación en las organizaciones (Yesil & Sozbilir, 2013). La capacidad de los
empleados para innovar en el lugar de trabajo es una de las maneras más
importantes para producir innovación en las organizaciones (De Jong & Hartog,
2007; Palangkaraya et al., 2010; Xerri & Brunetto, 2011). La voluntad y la
capacidad de los individuos para innovar aseguran el flujo de innovación en las
organizaciones.
207

i. Innovación individual
Existen varias definiciones de innovación individual en la literatura que

toman como punto de partida el concepto general de innovación. West & Farr
(1989) definen innovación como “introducir y aplicar de manera intencional ideas,
procesos, productos o procedimientos nuevos a un rol o tarea individual particular,
a un grupo o a una organización (nuevos a la correspondiente unidad de
adopción) con el fin de beneficiar significativamente al individuo, grupo,
organización o a la sociedad en general”. Janssen (2000), basado en West & Farr
(1989) define el comportamiento de innovación individual en el empleo “como la
creación intencional, introducción y aplicación de nuevas ideas dentro de un rol de
trabajo (o tarea), grupo u organización, para beneficiar el desempeño de dicha
tarea, del grupo u organización”. Según estas definiciones, los individuos, que
componen a su vez grupos, son los que realizan actividades innovadoras con la
intención de obtener beneficios para sí y para la organización.
Wu et al. (2011), por su parte, sostiene que a diferencia de la innovación en

equipo y la organizacional, la innovación individual se basa en la participación del
individuo en la generación y aplicación de nuevas ideas y nuevos enfoques en el
en lugar de trabajo. De Jong y Hartog (2008) coincide con Wu, pero también
incluye comportamientos dirigidos a implantar cambios, aplicando nuevos
conocimientos o mejorar los procesos para mejorar el rendimiento personal o
empresarial, siendo este un comportamiento orientado a la aplicación y a la
implantación. En esta misma línea, la literatura ha hecho hincapié en que la
innovación tiene que ver no sólo con el acto intencional de generar nuevas ideas,
sino también con la materialización y aplicación de esas nuevas ideas, todo ello
dirigido a mejorar el desempeño organizacional (Janssen, Van De Vliert, West,
2004; Kanter, 1988; West & Farr, 1989; Scott & Bruce, 1994).
De la literatura antes expuesta se puede inferir que la innovación individual,

como elemento medular determinante de una organización exitosa, no está
aislada de otros componentes organizacionales necesarios para el éxito de la
208

misma. Patterson et al., (2009) argumentó que aunque los individuos son la
fuente de las innovaciones, estas ocurren raramente en el aislamiento. Para
implantar innovación de forma efectiva, el trabajo en equipo y la cooperación son
esenciales (West, Tjosvold y Smith, 2003 según citado en Janssen et al., 2004).
Para innovar, los empleados regularmente necesitan relacionarse e interactuar
con otras personas, ya sea dentro o fuera de la organización (Patterson et al.,
2009). Kanter (1988) postula que la innovación consiste en un conjunto de
conductas realizadas por individuos y grupos de individuos dentro de una
organización, incluyendo la generación de ideas, creación de grupos, y la
realización y transferencia de las ideas a esos grupos.
Además del apoyo, la colaboración grupal y el trabajo en equipo necesarios

para los procesos de innovación individual en las empresas, la literatura también
sugiere otros factores o componentes organizacionales que afectan este proceso.
A continuación se examinan algunos sugeridos en la literatura.
Reflexividad de grupo: La reflexividad de grupo es un proceso colectivo

que afecta la innovación grupal e individual. El mismo se ha definido como el
grado en que los miembros del grupo abiertamente reflexionan sobre sus
objetivos, estrategias y procesos y adaptan a los mismos a sus circunstancias
actuales y futuras, o a circunstancias del ambiente que les rodea (West, 1996). La
reflexividad del grupo, junto con otros procesos de equipo, mejora el efecto
positivo de la diversidad de conocimiento sobre la calidad de innovación de equipo
y del individuo (Fay, Borrill, Amir, Haward & West, 2006 según citado en Urbach,
2010).
Diversidad: La diversidad de los individuos que componen los grupos son

un componente importante de innovación en las organizaciones. Los grupos
compuestos por individuos con diferentes profesiones, conocimientos, habilidades
y capacidades realizan con mayor éxito procesos de innovación que aquellos
cuyos miembros son similares, porque traen perspectivas diferentes y útiles sobre
209

temas del grupo (Paulus, 2000). La divergencia de opiniones de estos individuos

ofrece múltiples perspectivas y las posibilidades de controversia constructiva lo
que enriquece el proceso de innovación de los individuos y, con mucha
probabilidad, aumenta la innovación grupal (Janssen et al., 2004).
Contexto organizacional: Otro aspecto que la literatura señala como que

“desempeña un papel importante en regular los procesos y los resultados de
innovación en los empleados” lo es el contexto organizacional (Janssen et al.,
2004). Por lo tanto, de acuerdo a la literatura puede considerarse que el tipo de
organización modera los efectos, a veces conflictivos, que provoca el
comportamiento innovador, moldeando a su vez, beneficios y contratiempos para
los empleados innovadores.
Interacción con sus líderes (supervisores y gerencia): En su estudio,

Scott & Bruce (1994) probaron que el liderazgo, las relaciones en el grupo de
trabajo y las características específicas de los individuos afectan el
comportamiento innovador individual de estos directa e indirectamente, a través de
sus percepciones. En investigaciones más recientes, Kozlowski & Doherty (1989)
encontraron que cuando los gerentes esperan subordinados innovadores, los
subordinados perciben a sus directivos y gerencia en general como una que
fomenta y facilita su esfuerzo innovador. Por lo que una aplicación eficaz de ideas
innovadoras generadas por empleados innovadores depende de un estilo de
supervisión que apoye la innovación (Axtell et al., 2000).
V. Factores internos que moldean la innovación individual: La mera

creatividad no es suficiente.
El fundamento de toda innovación son las ideas, y es el individuo (o grupos

de individuos) los que generan, desarrollan, promueven, discuten, modifican y
realizan estas ideas (Scott y Bruce, 1994; Van de Ven, 1986). A nivel individual, la
210

innovación comienza con la activación de un empleado para que este genere

ideas creativas (Kanter, 1988). La generación de ideas creativas es a menudo
provocada por problemas relacionados con el trabajo, ya sean incongruencias y/o
discontinuidades que los empleados enfrentan en el lugar de trabajo (Kanter,
1988). Los empleados consideran y aplican la innovación como una estrategia
orientada a resolver problemas para poder enfrentar con eficacia los retos
laborales y las desviaciones que dan lugar a tensión en el lugar de trabajo (West,
1989, 1994; Janssen, 2000).
Con relación a las características específicas de un individuo innovador,

una amplia variedad de rasgos, estados, valores, necesidades, capacidades y
habilidades de los empleados pueden afectar las ventajas y desventajas de sus
esfuerzos innovadores. A continuación se examinan algunas sugeridas en la
literatura.
Creatividad: La innovación es la implantación exitosa de nuevas ideas,

mientras que la creatividad se define como la capacidad para producir ideas
nuevas potencialmente útiles sobre los productos de las empresas, prácticas,
servicios o procedimientos” (Shalley y Gilson, 2004). Basándonos en la definición
anterior, se puede argumentar que la creatividad es la capacidad de los miembros
de un grupo para producir ideas útiles y novedosas para ese grupo. Anderson et
al. (2004) por su parte, afirma que la creatividad por sí sola, es insuficiente para el
desarrollo de innovación. Aunque los individuos deben tener un cierto “nivel de
fuerza interna que los impulse a perseverar frente a los desafíos en el trabajo
creativo” de acuerdo a Shalley y Gilson, (2004), estos necesitan de otros factores
para innovar exitosamente. Mencionan la iniciativa personal y una cultura
innovadora como condiciones necesarias para que los empleados creativos
implanten sus ideas creativas y productos innovadores.
211

Personalidad: La personalidad juega un papel importante en la

comprensión de la conducta humana. Según Hodgetts y Luthans (1991) la
personalidad puede definirse como “el comportamiento y las características de un
individuo, organizados de forma tal que refleja el ajuste único que la persona hace
en su entorno”. Se ha demostrado que los rasgos de personalidad están
relacionados con las conductas, actitudes y el rendimiento en el trabajo (Matzler,
Renzl, Mooradiam, Von Krogh & Mueller, 2011). El Modelo de los Cinco Factores
de Personalidad (FFM por sus siglas en inglés) se ha convertido en un mecanismo
importante para entender la estructura de la personalidad (Patterson et al., 2009).
Las cinco dimensiones de personalidad (neuroticismo, extraversión, apertura a la
experiencia, agradabilidad o agreeableness, meticulosidad o conscientiousness)
explican la mayor parte de la variación significativa en la personalidad. Estos
rasgos de personalidad han demostrado estar relacionados con las conductas,
actitudes y rendimiento en el trabajo (Yesil y Sozbilir, 2013). El estudio de Yesil &
Sozbilir (2013) sugiere que las cinco dimensiones (o factores) de la personalidad
(FFM) están relacionadas con el comportamiento de innovación individual en el
contexto laboral. Específicamente, los resultados de Yesil & Sozbilir (2013)
destacaron que el comportamiento de innovación a nivel individual está más
relacionado a la dimensión de apertura a la experiencia dentro del FFM, lo cual
confirma los hallazgos de estudios anteriores como el de Patterson et al. (2009).
Destrezas cognitivas: Janssen et al. (2004) confirma lo señalado por

Kanter (1988) relacionado a que las actividades innovadoras como lo son
desarrollar, promover, discutir, modificar y aplicar ideas requieren una amplia
variedad de esfuerzos cognitivos y socio-políticos significativos y de inversiones
(e.g. tiempo) realizadas por el empleado innovador. Como se señaló previamente,
la innovación individual no está aislada de otros componentes en la organización,
entiéndase, de esos otros individuos que componen el colectivo, el equipo. Es
importante que los miembros tengan los conocimientos y habilidades específicas
212

que requiere el desempeño de sus tareas, pero sobretodo destrezas de

integración y trabajo en equipo.
Capacidad de manejar conflictos y la resistencia al cambio: Janssen et

al. (2004) propone que los trabajadores innovadores son más propensos a estar
envueltos en conflictos interpersonales con compañeros de trabajo si las tareas
requeridas por sus roles están relacionadas al individuo y a su sentido de
identidad. Dado al nivel de envolvimiento y entrega de los empleados innovadores
en su rol (es) dentro del lugar de trabajo, estos podrían experimentar resistencia
por parte de los compañeros de trabajo contra los resultados de los procesos de
innovación. Janssen et al. (2004) señala, los individuos o empleados innovadores
experimentan situaciones conflictivas, ya sea porque ellos mismos las inician o
porque otros los originan. La resistencia de los compañeros obstruyen no solo el
proceso de innovación organizacional, sino también el individual como parte de las
necesidades psicológicas que son características del sentido de identidad en los
individuos innovadores. El manejo adecuado y efectivo de conflictos es
fundamental para lograr el proceso de innovación.
Complejidad de las tareas: La complejidad de las tareas lleva a los

empleados a tomar un enfoque más activo hacia su trabajo tomando la iniciativa
para hacer cosas y en consecuencia, la iniciativa personal (innovación individual),
se asocia con esas actividades de innovación (Ohly, Sonnentag, & Pluntke 2006).
De acuerdo a lo anterior, Urbach et al. (2010) concluye que “los procesos que
subyacen el efecto del diseño de trabajo (y sus complejidades) en la innovación
individual están relacionados con motivación intrínseca, estimulación, sentido de
responsabilidad, conocimientos, habilidades y a la iniciativa personal”.
213

Actitud hacia el riesgo: Fomentar un ambiente en donde se está

dispuesto a tomar riesgos, tomar la iniciativa de realizar acciones aprendiendo de
los errores y valorar la innovación basado en la confianza, constituyen acciones
que alientan a los miembros del grupo a promulgar y compartir más sus ideas
creativas y para experimentar con nuevas soluciones. En consecuencia, se
fomenta y se promueve la innovación grupal (Pratoom, 2012).
Autoliderazgo: El autoliderazgo es la práctica mediante la cual un ser

humano tiene la capacidad de influenciar intencionalmente su pensamiento,
sentimientos y conductas para lograr sus objetivos. Es esencial para aquellas
organizaciones que necesitan innovación continua (Pearce & Manz, 2005, según
citado en Carmeli et al.2006). Carmeli et al. (2006) encontró que la habilidad de
autoliderazgo es un antecedente que afecta positivamente el comportamiento
innovador. Los autolíderes muestran un alto nivel de innovación individual (Carmeli
et al., 2006). Por su parte, el estudio de DiLiello y Houghton (2008), citado por
Urbach (2010) apoyó las opiniones teóricas anteriores. Estos encontraron que el
autoliderazgo afecta considerable y directamente la innovación practicada a través
del potencial creativo.
Percepción del “clima” de innovación: A nivel individual, el clima es una

interpretación cognitiva de una situación organizacional que ha sido identificada
como "clima psicológico" (James, James & Ashe, 1990, según Scott & Bruce,
1994). Dada la conceptualización del clima como determinante del
comportamiento individual, Scott & Bruce (1994) encontraron que el llamado
“clima” afecta la innovación departamental y organizacional. Por otro lado, estos
autores demostraron que la forma en cual los individuos perciben un clima
organizacional de apoyo a la innovación, afecta positivamente el comportamiento
innovador individual.
214

VI. La innovación individual de cara a otros tipos de innovación
En el contexto organizacional constituyen ejemplos de innovación la aplicación de

ideas para la reestructuración y ahorro de gastos, mejoras en la comunicación,
nuevas tecnologías para los procesos de producción, nuevas estructuras
organizacionales y nuevos programas para los empleados (Kanter, 1983, citado en
West & Farr, 1989).
A través de la revisión de la literatura se observa que las organizaciones

innovadoras se caracterizan por una orientación hacia la creatividad y el cambio
innovador, por apoyar el funcionamiento independiente de sus empleados en la
búsqueda de nuevas ideas (Kanter, 1983) y en fomentar la tolerancia a la
diversidad entre sus miembros. Sin embargo, el suministro adecuado de recursos
tales como equipos, instalaciones y el tiempo son también fundamentales para la
innovación (Amabile, 1988). El suministro de tales recursos es otra manifestación
del apoyo organizacional para la innovación. Aunque Scott & Bruce (1994) no
pudieron confirmar una relación directa entre recursos y comportamiento
innovador, otra literatura indica que los recursos físicos, como la tecnología, son
críticos para poder innovar. Por otro lado, estos encontraron que el “apoyo a la
innovación” o support sí tuvo un efecto positivo en el comportamiento innovador.
Este “apoyo” se refiere a la flexibilidad, tolerancia al cambio y al estímulo para
hacer cosas nuevas. La innovación en estos recursos intangibles también son de
gran importancia para lograr el proceso de innovación individual y organizacional.
VII. Conclusiones y recomendaciones
En la era de la globalización, la innovación individual en el lugar de trabajo es la

base del alto rendimiento (Carmeli et al., 2006; Janssen et. al., 2004). La misma
se ha considerado como una fuente importante de innovación organizacional, la
cual mejora la competitividad de la empresa y fomenta el éxito a largo plazo
(Schilling, 2008; Smith, 2002, según citados en Pratoom & Savatsomboon, 2012).
215

El fundamento de toda innovación son las ideas, y es el individuo y los

colectivos compuestos por estos, los que generan, desarrollan, promueven, y
realizan estas ideas. Es por esto que el estudio de lo que motiva, permite y
fomenta comportamiento de innovación individual es crítico (Van de Ven, 1986).
Es importante señalar que la innovación individual no es un proceso aislado, el
cual está moderado no tan solo por factores intrínsecos característicos de ese
individuo, sino también por otros elementos dentro del contexto organizacional que
continuamente afectan el proceso de innovación y por lo tanto, el éxito de la
empresa.
Cuando los empleados desarrollan productos o procedimientos nuevos y

útiles, esencialmente están proporcionando a la empresa con opciones y
herramientas para crecer. Las innovaciones de productos o procesos realizadas
por los individuos que componen la organización, permiten a la empresa tener
más opciones para desarrollarse posteriormente. A su vez, esta variedad
proporciona a la organización la flexibilidad para responder a las oportunidades y
demandas externas (Pratoom & Savatsomboon, 2012). Por eso, las innovaciones
de los empleados (innovación individual) deben constituir el punto de partida de
la innovación organizacional.
Se sugiere el siguiente modelo de investigación con el fin de conceptualizar

las relaciones de las variables encontradas a través de la literatura consultada:
Factores Internos:
·∙ CREATIVIDAD
·∙ PERSONALIDAD
·∙ DESTREZAS COGNITIVAS
·∙ CAPACIDAD MANEJO
CONFLICTOS Y RESISTENCIA AL
ÉXITO
CAMBIO INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
·∙ COMPLEJIDAD DE TAREAS
INNOVACIÓN ·∙ Desarrollo de nuevos productos y
·∙ ACTITUD HACIA EL RIESGO
GRUPAL
·∙ AUTOLIDERATO
INDIVIDUAL servicios
·∙ PERCEPCIÓN DEL CLIMA DE
INNOVACIÓN (Patterson, 2009; ·∙ Crecimiento
Janssen, 2004) ·∙ Ventaja competitiva
·∙ Desempeño financiero
Factores externos al individuo INTERCAMBIO
(dentro de la organización):
·∙ REFLEXIVIDAD DE GRUPO
·∙ DIVERSIDAD
·∙ CONTEXTO ORGANIZACIONAL
·∙ INTERACCIÓN CON SUS
LÍDERES
ESTILO GERENCIAL (Scott y Bruce, 1994)

CULTURA ORGANIZACIONAL (Pratoom & Savats, 2012)
Figura 1. Modelo de innovación individual para el éxito organizacional

Fuente: Elaboración propia, 2016.
216

El modelo propuesto sugiere que la innovación individual influye el éxito

organizacional, no de forma aislada, sino a través y en conjunto a la innovación
grupal. Ambos tipos de innovación se nutren uno al otro en constante
retroalimentación. Sin embargo, hay factores internos y factores externos al
individuo, pero dentro de la organización, que influyen como antecedentes
moderando la innovación individual. Las variables de ‘estilo gerencial’ y ‘cultura
organizacional’ a pesar de no ser parte del foco de esta investigación, las mismas
fueron sugeridas por la literatura como variables que moderan tanto la innovación
individual como la innovación grupal organizacional. Estas se incluyen en el
modelo presentado.
La investigación presentada tiene varias implicaciones. Desde la

perspectiva académica, se sugiere un modelo el cual puede ser probado
empíricamente en investigación futura, para confirmar si realmente existe una
relación entre las variables presentadas. Desde la perspectiva gerencial, el
análisis presenta información relevante sobre la importancia que tiene la
innovación individual, la cual sirve de marco de referencia para que los gerenciales
desarrollen estrategias para utilizar y motivar la innovación individual para el
desarrollo de la innovación grupal y así puedan lograr éxito organizacional.
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223

Capítulo 4. Calidad de vida y sustentabilidad en las empresas
Índice
1. Calidad de vida en el entorno laboral actual, estrategia: empleabilidad.
2. Capital humano estrategia de competitividad en organizaciones productivas
3. Capital humano, tecnología e innovación en el desarrollo económico:

México
4. Percepción de felicidad, apego y espiritualidad en el lugar de trabajo como

factor competitivo en empresas vinícolas de valle de Guadalupe, Baja
California.
5. El síndrome de Burnout, caso: Eulen, Xalapa.

224

Calidad de vida en el entorno laboral actual, estrategia:

empleabilidad.
36
Sánchez-Hernández, Rosa María ;
37
Arce Castro, Bertha Alicia
38
García Banda, Agustín Jaime
Resumen:
Hablar de calidad de vida en un entorno laboral que representa grandes
retos para la población económicamente activa, requiere de buscar estrategias
que le permitan además de poder competir, obtener un nivel de ingresos suficiente
para vivir cómodamente. Si se analizan los cambios dramáticos a los que se
enfrenta el mundo, laboral, tales como el incremento en competición global, el
impacto de tecnología de información, las empresas pequeñas con pocos
empleados, el incremento en las organizaciones de servicio, etc., mismos que han
llevado a la necesidad de una redefinición de lo que actualmente entendemos por
trabajo, pasando a ser necesario que los individuos se preparen para ocupar un
área de trabajo y no solo un puesto. De lo anterior surge la importancia de
incursionar en el estudio y aplicación de la empleabilidad como estrategia de
crecimiento de los colaboradores. El presente trabajo, recopila información sobre
aquellos aspectos que el colaborador y las organizaciones han tenido que cambiar
para hacer frente a este nuevo entorno y específicamente como la empleabilidad
pudiese ser la estrategia para balancear los efectos que esta situación representa
para ambos y permitirles no solo permanecer en el mercado, sino también mejorar
y crecer conllevando a un incremento de su nivel de calidad de vida.
Palabras clave: Calidad de vida laboral, empleabilidad, entorno laboral actual.

36
Licenciada en Administración de empresas; Maestra en Administración; Doctora en Psicología de las Organizaciones y el
Trabajo; Profesor Titular, Facultad de Relaciones Industriales, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz, México.
Dirección postal Morelos #23 Col. Centro C.P. 91500, Coatepec, Ver. e-mail y correo de contacto: rosasanchez@uv.mx;
rmsan@hotmail.com.
37
Licenciada en Economía; Maestra en Administración; Doctora en Ciencias Técnicas; Profesor Titular, Facultad de
Relaciones Industriales, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz, México. e-mail: alisson2113@gmail.com.
38
Ingeniero en Sistemas Computacionales, Maestría en Ciencias de la Computación; Doctorado en Ciencias. Alta Dirección;
Técnico Académico Tiempo Completo Titular C y Profesor de Asignatura Asociado B, Facultad de Relaciones Industriales,
Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz, México. e-mail: aggarcia@uv.mx.
225

Abstract:
Talking about quality of life in to working environment that presents great
challenges for the economically activates population, it requires search strategies
that allow to compete well, get sufficient income to live comfortably. the dramatic
changes that the world of work, such increased global competition, impact of
information technology, small businesses with few employees, increased service
organizations, etc., which to involve to the need for to redefinition of what we now
mean by work, becoming necessary that the collaborators prepare themselves for
an area and not for a position of work. from the previous thing there arises the
importance of the study and application of the employability like strategy of growth
of the labour force. the present work, it compiles information about those aspects
that the collaborator and the organizations have had to change to confront this new
environment and specially how the employability could be the strategy to balance
the effects that this situation represents for both, and to allow its permanence on
the market, to improve and to grow increasing as a result its quality of life level.
Keywords: Quality of life, employability, present work environment.

226

Introducción.
En los últimos años, el entorno laboral se ha visto plagado de cambios
dramáticos que a su vez representan grandes retos hacia las organizaciones e
incluso hacia los individuos que en ellas colaboran, por lo que tanto empresa como
trabajador se han visto obligados a entender su relación de manera diferente.
No es de sorprender que con los cambios políticos, sociales, tecnológicos y

económicos que se han presentado en las décadas recientes, la balanza en lo
referente a calidad de vida y oportunidades de trabajo se vea inclinado hacia los
empresarios, y no tanto así hacia los colaboradores.
En un panorama como el descrito anteriormente, pareciese una batalla

difícil de ganar al querer proporcionar a los colaboradores un nivel alto de calidad
de vida. Sin embargo, cuando se realiza un análisis profundo de lo que pasa
actualmente en el mundo laboral, se pueden encontrar estrategias que permitan
hacer frente a este mercado tan competitivo y cruento para los colaboradores e
incluso para las mismas empresas. Una de estas estrategias sería la
empleabilidad, misma que representa según Bagshaw (1997) “la disponibilidad de
las competencias y cualificaciones demandadas en el mercado de trabajo lo que
proporciona a un trabajador la nueva forma de seguridad laboral”, misma que la
organización ofrecerá a los trabajadores a cambio de la obtención de un
compromiso organizacional.
Planteamiento del problema:

Lograr un alto nivel de calidad de vida en los colaboradores de una
organizaciones un entorno laborar que no representa para estos seguridad de
salarios, trabajo a largo plazo, etc., existen pocas estrategias que pueden
conseguir gestionar en los trabajadores un compromiso hacia la empresa.
227

Pregunta de investigación:
¿Con las condiciones actuales del entorno laboral, la empleabilidad se
puede considerar como una estrategia para conseguir gestionar en los
trabajadores un compromiso hacia la empresa y elevar su nivel de vida.
Objetivo.
El presente trabajo tiene como objetivo analizar y relacionar el entorno
laboral actual y la empleabilidad como estratégia para alcanzar un mayor nivel de
calidad de vida en los colaboradores de una organización.
Metodología:
La metodología utilizada en esta investigación se ha considerado la
realización de un análisis de diversos contenido, entendido que “puede tener tanto
un fin descriptivo como un fin inferencial (deductivo) y puede utilizar tanto técnicas
de análisis cuantitativo como técnicas de análisis cualitativo” (López-‐Aranguren en
García Ferrando et. al, 2005:555). De esta manera, el análisis de contenidos se
puede considerar como la estratégia idónea para investigar el problema que a los
autores les ocupa y permitirles ofrecer conclusiones que presenten una idea más
amplia y analizada del objeto de interés.
Desarrollo
Para poder explicar porque se podría considera a la empleabilidad como
una estrategia para hacer frente a los cambios dramáticos que el entorno laboral
actual enfrente y como esto permitiría mejorar el nivel de vida de los
colaboradores de una organización, es menester entender en primer plano la
conceptualización de cada uno de estos términos, para finalmente poder
correlacionarlos y sacar conclusiones.
Calidad de vida.
Para poder entender un concepto tan amplio e importante como el de
calidad de vida, es necesario analizar las diferentes dimensiones que este implica,
228

por ejemplo para Levy y Anderson, (1980, p. 7). Calidad de vida es: ...” una
medida compuesta de bienestar físico, mental y social, tal como la percibe cada
individuo y cada grupo, y de felicidad, satisfacción y recompensa”. Esta definición
nos lleva a comprender el enfoque sistemático que el constructo analizado
requiere para lograr su plena obtención.
Calidad de vida, entonces; se debe vislumbrar como un estado de

satisfacción general, derivado de la realización de las potencialidades de la
persona (Sánchez-Hernández, 2015). Sin embargo, para poder llegar a estas
conclusiones con respecto a lo que se entiende por calidad de vida, fue necesario
revisar su evolución y estudio llevado a cabo por varias décadas.
El concepto empieza a popularizarse en la década de los 60 en los estudios de
carácter económico, actualmente su aplicación es muy amplia abarcando ámbitos
tan diversos como el político, económico e incluso el de la salud, sin dejar de lado
el laboral.
Para las Ciencias Sociales retoma tanta importancia que se desarrollan
indicadores estadísticos, que tienen como objetivo medir aquellos datos y hechos
vinculados al bienestar social de una población. En un primer intento, solo
referenciaban condiciones objetivas de tipo económico y social, evolucionando
hacia la contemplación de elementos subjetivos (Arostegui, 1998).
Durante la década de los 80’s, el concepto de calidad de vida se convierte

en un tema de estudio de importancia, dando como resultado varios intentos para
definirlo y medirlo. A pesar de lo anterior y del surgimiento de varios estudiosos
sobre el tema (Dennis, Williams, Giangreco y Cloninger. 1993; Felce y Perry,
1995; Borthwick-Duffy, 1992; Schalock, 1996; Schalock y Verdugo, 2002; etc.), no
existe aún un consenso sobre la definición del constructo y su evaluación.
Lo que queda claro de este concepto es que, en realidad, para poder

obtener un alto nivel de calidad de vida es necesario tomar en cuenta aspectos
tanto subjetivos como objetivos. Entre los aspectos subjetivos es necesario
229

enlistar aquellos relacionados directamente con el individuo, entre otros: intimidad,

expresión emocional, seguridad percibida, productividad personal y salud. Los
aspectos objetivos, dan importancia a cuestiones tales como: bienestar material,
relaciones armónicas con el ambiente físico y social y con la comunidad, y salud
objetivamente percibida, es decir factores externos al sujeto.
Schalock en el año de 1996, concluye que la investigación sobre Calidad de

Vida es importante ya que esta emerge como un principio organizador aplicable en
la mejora de una sociedad que enfrenta transformaciones sociales, políticas,
tecnológicas y económicas.
Finalmente, cabe mencionar que en los últimos años, el modelo de calidad de vida
mayormente utilizado es el desarrollado por Schalock y Verdugo (2002); el cual
incluye ocho dimensiones esenciales: bienestar emocional, relaciones
interpersonales, desarrollo personal, bienestar material, bienestar físico,
autodeterminación, inclusión social y derechos, factores que en un entorno laboral
como el actual, son difíciles de conseguir.
Entorno laboral actual.

Según Cascio (1995), el mundo laboral actual presenta cambios dramáticos
caracterizados, entre otros aspectos; por acuerdos comerciales internacionales
que conllevan a grandes inversiones de capital, tecnología avanzada que se
convierte en obsoleta en un período muy corto de tiempo, lo que hace que las
empresas requieran empleados a los que, además de exigirles un mayor número y
calidad de habilidades que le permitan manejar esta tecnología, las cuales deben
traducirse en un incremento de creatividad competitiva, ingenio en la prestación
del servicio y la posibilidad de brindar productos y servicios a la medida de unos
usuarios cada vez más exigentes e informados, ya que cuentan con mayor
información y oferta en el mercado en donde se desenvuelven.
Otro aspecto que se deben analizar, son las principales razones de la

reducción de mano de obra, misma que ha sido desplazada por la tecnología
230

avanzada, que a la vez de mejorar los índices de productividad, lleva consigo la

creación de nuevos procesos tecnológicos que requieren mayor especialización
para su manejo y aprovechamiento total. Ante tal panorama, varias organizaciones
para poder subsistir se han visto obligadas a fusionarse entre ellas, haciendo más
con menos recursos, por lo que inclusive los gobiernos han tenido que permitir una
tendencia a la baja en sueldos y salarios.
Como resultado de todo lo anterior, existe actualmente un movimiento de
economías en donde trabajan muchos individuos (“hard-working”) hacia
economías donde trabajan menos, pero más preparados (“smart-working”),
empresas más pequeñas con menos empleados que van de jerarquías verticales
hacia una red de especialistas y técnicos en vez de solo operarios. Esto ha
permitido que en los últimos años los salarios en el mercado laboral sean definido
por el valor que este mismo da a las habilidades y no por la posición jerárquica,
haciendo que se incremente la importancia de las competencias centrales, las
cuales son definidas por Lasida (1998): “Conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva”, lo que
obliga a cualquier individuo que pretenda mantenerse en el mundo laboral estar
orientado hacia un aprendizaje y mejora continuos, en otras palabras obtener
empleabilidad.
Empleabilidad.
Para conceptualizar la palabra empleabilidad es necesario entender sus
raíces, de acuerdo con Campos (2003), este término surge de la palabra inglesa
employability, que se forma de la unión de: employ (empleo) y hability (habilidad).
Sus primeros usos fueron en la década de los años cincuenta, debido a la
preocupación creciente de las personas desamparadas y su inserción al mercado
laboral. En los últimos años, la empleabilidad comenzó a entenderse como el
potencial de un individuo para acceder a un empleo y permanecer en él (De Grip,
Van Loo y Sanders 1999). Actualmente y de acuerdo con Pedro Weinberg (2004),
se puede conceptualizar como: “...las calificaciones, los conocimientos y las
competencias que aumentan la capacidad de los trabajadores para conseguir y
conservar un empleo, mejorar su trabajo y adaptarse al cambio, elegir otro empleo
231

cuando lo deseen o pierdan el que tenían, e integrarse más fácilmente en el

mercado de trabajo en diferentes períodos de su vida”.
Luego entonces, para Brunner (2001), cuando a empleabilidad nos

referimos es necesario tomar en cuenta el desarrollo y adquisición de
competencias centrales que le permitan al individuo entre otras cosas, mejorar su
comunicación y relación con el resto de los individuos, resolver problemas
concretos, manejar procesos de organización y trabajar en equipo, entre otras.
La Fundación para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos

[Fundipe] (1999) va un poco más allá y establece que “La empleabilidad es la
aptitud de una persona para tener un empleo que satisfaga sus necesidades
profesionales, económicas, de promoción y desarrollo a lo largo de su vida”. Es
decir, es responsabilidad de cada individuo el desarrollo de sus propias
competencias para lograr ubicarse en el mercado laboral. Sin embargo, las
organizaciones juegan un papel preponderante en la obtención de competencias
de sus colaboradores ya que está comprobado que la mayoría de estas se
aprenden al desempeñar una labor.
Es por todo lo anterior que para los autores de la presente investigación, la

definición que Ducci (1988) hace de este término, refleja un concepto más ad-hoc
a la situación actual: “Empleabilidad es la aptitud para encontrar, crear, conservar,
enriquecer un trabajo y pasar de uno a otro obteniendo a cambio una satisfacción
personal, económica, social y profesional” .
La empleabilidad como estrategia para mejorar el nivel de vidad frente al entorno
laboral actual.
Ante los retos que el entorno laboral actual representa para la clase
trabajadora, tales como tener que trabajar por contratos temporales, la existencia
de una mayor libertad de los empleadores para la realización de despidos y
prejubilaciones de acuerdo a sus necesidades con el fin de reestructurar sus
232

plantillas para conseguir mayor productividad y menos costos de mano de obra,

exigiendo cada vez más al personal que cubra las competencias necesarias no
solo para un puesto, sino para un área de ocupacional, es decir que se conviertan
en colaboradores multifuncionales o polivalentes, surge una paradoja y reto para
los gestores de capital humano, ya que debido a las pocas garantías que se le
pueden ofrecer a la plantilla de trabajadores, las empresas se encuentran en
severas dificultades para obtener altos niveles de iniciativa, compromiso
organizacional y de rendimiento que requieren para el logro de sus objetivos.
Sin embargo, en un mercado laboral complicado y exigente, con pocas garantías
para la clase trabajadora, también es cierto que las organizaciones necesitan
personal mejor preparado para el manejo de su avanzada tecnología, la
empleabilidad a cambio de un no empleo de por vida, pudiese ser benéfico para
ambas sectores: empresas-colaboradores.
En otras palabras, para poder equilibrar la balanza; lo que la organización

ofrece al trabajador a cambio de su implicación con la organización, es una
formación profesional de amplio espectro y no restringida a puestos de trabajo
específicos (competencias clave / transferibles), la cual puede estar respaldada
por la obtención de certificaciones de competencias laborales que elevan y
aseguran la calidad tanto de la empresa como de su personal, mismas que
incluso, actualmente están siendo mayormente valoradas o incluso sustituyendo
las credenciales educativas, y en base a las cuales se establecen los salarios en
el mercado laboral, es decir documentos que respalden el nivel de empleabilidad.
Una persona con niveles altos de empleabilidad será bien valuada en

cualquier ámbito laboral, ya que según Bagshaw (1997), empleabilidad es la
disponibilidad de las competencias y cualificaciones demandadas en el mercado
de trabajo lo que proporciona a un trabajador “la nueva forma de seguridad
laboral”.
233

El fortalecer capacidades de las personas para mejorar posibilidades de

inserción laboral mediante el desarrollo de competencias clave, mejora su
seguridad y satisfacción personal al ser incluso él trabajador quien determine el
salario que desea ganar. Además crea la necesidad del individuo a un aprendizaje
permanente y complejo que implica: aprender a aprender (competencias básicas),
aprender a ser (competencias transversales) y aprender a hacer (competencias
técnicas), ayudándole a identificar obstáculos internos y externos a los que se
enfrenta, a valorar habilidades y saberes con que se cuenta, y conocer demandas
y competencias requeridas en el mundo del trabajo.
Conclusiones.
Es innegable que la situación actual del entorno laboral enfrenta cambios
drásticos que obliga a gobierno, empresas y sociedad a buscar estrategias que
les permita afrontar de una mejor manera los retos que esto representa.
Uno de los principales efectos que se pueden observar en el mercado del

trabajo, es la dificultad de equilibrar los beneficios o perjuicio que la nueva relación
empresa-trabajador ha traído consigo. Es debido a esto que las organizaciones
buscando estrategias para lograr la ventaja competitiva, que necesitan para hacer
frente a esta situación; a través de un personal calificado y productivo, pero al cual
no puede ofrecer una seguridad laboral, maneje la empleabilidad como medio de
intercambio que beneficie a ambas partes.
Para las empresas, el profesionalizar a sus trabajadores; representa el

aseguramiento de una mejor productividad y calidad en sus productos o servicios,
lo que crea una ventaja competitiva difícil de igualar.
Mientras que para las personas que adquieren un alto grado de

empleabilidad tienen oportunidad de elevar su nivel de vida, ya que entre otras
cosas, por sus características tienen más probabilidades según Forrier y Sels
(2003), de obtener un empleo de calidad. Esto debido a que cada vez más, en el
234

mercado laboral, el nivel de empleabilidad es utilizado como mecanismo de

selección, con el objetivo de encontrar a los trabajadores más productivos.
El beneficio de contar con una amplia empleabilidad le permite al ser

humano obtener un empleo acorde con sus expectativas y preferencias (Hillage y
Pollard, 1998), pudiendo a su vez, representar un nivel más alto de calidad de
vida.
De esta manera, de acuerdo con Weinberg (2004), puede observarse cómo

la empleabilidad se encuentra sumamente ligada a la estructura de oportunidades
de la sociedad ya que, quien pueda acceder a esta podrá pertenecer a un nivel
socioeconómico más alto, logrando no solo satisfacción extrínseca, sino también
intrínseca, que represente una estrategia que permita balancear los retos y
oportunidades que el entorno laboral actual presenta.
235

Referencias
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Weinberg, P. 2004. Formación profesional, empleo y empleabilidad.
Empleabilidad, educación y equidad social. London. Editorial UAEM.
237

Capital Humano Estrategia de Competitividad en Organizaciones

Productivas
Ing. José Luis Díaz Roldan, M.A.E.E., (AP)39 ,

Dr. Oscar Flores Rosales40
Dr. Fernando Hernández Contreras 41
Resumen:
La globalización de los mercados ha vuelto más dinámica la forma de hacer
negocios. Esta investigación propone la Administración de RRHH como una parte
fundamental para construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad a fin
de mejorar la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos de la calidad y
de desempeño operativo de la empresa como una forma de incrementar su
competitividad.
Palabras clave:
Administración, Competitividad, Departamento Metas, Recursos Humanos.
Abstract:
The globalization of markets has become more dynamic way of doing
business. This research proposes the Human Resources Administration as an
important part of building and maintaining an environment of excellence in quality
to improve the workforce in achieving the objectives of quality and operational
performance of the company as a form of increase their competitiveness.
Keywords:
Administration, Competitiveness, Department Goals, Human Resources.

39
Maestro de la Facultad de Comercio, Administración y Ciencias Sociales de Nuevo Laredo Tamaulipas, Cuerpo
Académico de Negocios Internacionales.Mail droldan@uat.edu.mx
40
Académico de Negocios Internacionales.Mail oflores@uat.edu.mx
41
Académico de Negocios Internacionales.Mail fernando@uat.edu.mx
238

Introducción.
En el siglo XXI la administración del capital humano encara nuevos
desafíos, dada la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la globalización de
la economía a escala mundial. Por lo tanto, los departamentos de administración
del capital humano toman en cuenta el considerable reto de los cambiantes
entornos legales, al ver que las nuevas condiciones han forzado a muchos países
latinoamericanos a una revisión fundamental en su legislación sobre materia
laboral de acuerdo a Davis (2008).
El objetivo de los departamentos de capital humano (designados también como
departamentos de recursos humanos o departamentos de personal), es ayudar a
las personas y a las organizaciones a lograr sus metas. En el curso de su labor
estos departamentos enfrentan numerosos desafíos que surgen de las demandas
y expectativas de los empleados, la organización y la sociedad. Confía en tus
semejantes; a su vez, ellos confiaran en ti. Trátalos con generosidad. Te la
devolverán con creces. (RALPH WALDO EMERSON, filósofo del siglo XIX)42
Desarrollo.
Dentro de este marco de referencia, el departamento de recursos humanos
debe contribuir en gran medida a que la empresa obtenga sus metas, tanto en los
parámetros éticos como en forma socialmente responsable, Davis (2008). El éxito
de un administrador de capital humano depende de cómo enfrente estos retos y
como logre vencerlos. El grado al que las organizaciones alcancen sus metas
afecta a toda la sociedad, así como a sus integrantes.
Por lo tanto si implementáramos los programas de RR.HH. en los diversos
departamentos de la organización consistirá en un incremento de la competitividad
de las mismas.

42
Werther Davis (2008), Administración de Recursos Humanos, 6ª Edición. Editorial Mc Graw Hill.
México. 1 pp.

239

Análisis de competitividad
El objetivo del presente estudio es conocer y explorar la importancia de un
departamento de recursos humanos en cualquier organización.
Considerando su práctica como un verdadero desarrollo con miras a la
mejora continua de cualquier plan establecido en toda organización y sobretodo
convirtiéndose en un punto clave de competitividad.
Este término fue ideado por Paul Krugman en 1988, el cual se define de la
siguiente manera: la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o
no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
Los Activos del Conocimiento: son recursos imprescindibles para la

creación de valor en la empresa, para su desarrollo y crecimiento económico, se
consideran entradas y salidas en la moderación y gestión en el proceso del
enriquecimiento del acervo. Una de las acciones necesarias para la generación y
explotación del conocimiento en una compañía es el “inventario e identificación”
periódica de los activos del conocimiento, esta constancia en la ubicación del
conocimiento dentro de la organización es necesaria, debido a que el
conocimiento es dinámico, así que los nuevos activos surgirán de los ya existentes
pero con mejoramiento y actualización, esta acción es la llamada Gestión del
Conocimiento, que logra su madurez con los trabajos de Nonaka y Takeuchi
(1995). Contribuye también Davenport (1994), que establece lo siguiente:
Un conocimiento es información combinada con la experiencia, el contexto

de la interpretación y la reflexión, es una forma de alto valor de la información que
está dispuesto a aplicar decisiones y acciones43

43
Davenport, T. “Human Capital what it is and why people invest it”, Jossey-Bass Inc.:
“Capital Humano, Creando Ventajas Competitivas a través de las personas”, Ed. Gestión 2000,
Edición española, (2000).
240

Drucker (1995) propone que: “El verdadero recurso dominante y factor de

producción absolutamente decisivo no es ya ni la tierra, ni el capital, ni el trabajo,
es el conocimiento”.44
De acuerdo a Ulrich (2001) existen varias razones del por qué el Capital Intelectual
(CI en adelante) se ha convertido en un tema de relevancia en la industria, y como
éste, está influye en las actividades cotidianas de las organizaciones, las razones
son las siguientes45:
El CI es considerado un bien revalorizable, a diferencia de los bienes físicos
como el edificio, la maquinaria, las herramientas, la materia prima, etc. estos
pierden su valor después de ser adquiridos y al transcurrir del tiempo.
Las actividades relacionadas al conocimiento han incrementado conforme
crece el sector servicios, con lo que también crece la importancia del CI.
Los empleados al recibir o ser fortalecidos en conocimientos por los dueños
o gerentes de una empresa, desean permanecer en ella, debido a que establecen
un vínculo de compromiso, al recibir la información técnica o capacitación que le
incrementa sus capacidades competitivas.
Estudios previos.
Los modelos de gestión del CI implantados en empresas, son
determinantes para la ubicación de estos intangibles que poseen los stakeholders
internos de las organizaciones, las cuales aplican diferentes modelos de gestión
que le son idóneos en sus procesos cotidianos. Pero esta búsqueda en ocasiones
no tiene el éxito deseado, ya sea por la naturaleza del intangible, y de los objetivos
que no son lo suficientemente claros, en correspondencia con los objetivos que se
desea localizar, y del mercado demandante. De acuerdo a Ochoa, Prieto,
Santidrián (2010), Sveiby (1997), y como lo menciona Gil (2003), se consideran
algunos motivos en la identificación y valoración de la difusión de los intangibles,
por tal, esta falta de información, impide la toma de decisiones, tanto a nivel

44
Drucker, (1995) P. F. “La productividad del trabajador del conocimiento: máximo desafío”,
Harvard Deusto Business Review, p p 4-16.
45 Ulrich, D. “Capital Intelectual = Capacidad por Compromiso”, Harvard Deusto Business
Review, especial, (2001).

241

interno como a los inversores externos, así, los siguientes son algunos motivos
que inciden en la falta de información46.
La falta de un modelo teórico, para las evaluaciones de los intangibles, lo
que impide un desarrollo de indicadores determinantes.
La poca importancia que se le da a estos intangibles por parte de los
inductores internos, así como por analistas financieros que carecen de lógica
interpretativa para estos activos subyacentes.
El riesgo que pueden aportar estas valoraciones sobre la empresa: opinión de los
clientes acerca de la empresa, de cuáles son sus competidores, la imagen interna-
externa, como también las ventajas competitivas que arrojarán.
No obstante y a falta de mecanismos sucintos para su ubicación, diversos autores
y organizaciones, han ido desarrollando diversos sistemas de información, que
permita la identificación y medición del CI, estos indicadores son financieros,
estructurales y organizativos, que pueden facilitar su implantación en las
empresas; los modelos son denotativos y se citan a continuación:
Cuadro de mando integral.
El modelo desarrollado por Kaplan y Norton (2004), intenta diseñar una

serie de indicadores que no son detectados en los sistemas contables de las
organizaciones, pero que influyen en los resultados obtenidos por estas, estos
sistemas ofrecen ayuda a los directivos en la toma de decisiones.
El principio del cuadro de mando integral se basa en enfocar y alinear, una
estrategia bien diseñada y comprometida en concordancia con los limitados
recursos de la organización, lo que puede arrojar resultados espectaculares. Así,
la alineación que establecen directivos con unidades de negocios, recursos
humanos, medios tecnológicos de la información y recursos financieros, es la

46
Gil, G. H. “Relación del Capital Intelectual y el Aprendizaje Interorganizativo en el Entorno de un
Centro de Investigación Tecnológica”. Universidad Politécnica de Valencia, España, (2003).
242

creación e implantación de un cuadro estratégico de acuerdo a Kaplan y Norton

(2004), la fig. 1 muestra el cuadro de mando integral propuesto47.
Figura 1. Cuadro de mando integral.

Fuente: Kaplan y Norton (2004).
Kaplan y Norton (2004), plantean un modelo de visión y de estrategia

vinculado a las cuatro perspectivas: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
Perspectiva de los procesos internos, Perspectiva de Clientes, Perspectiva
Financiera, las cuales son, la base sustancial de los mapas estratégicos,
propuestos por ellos, cada una de las perspectivas se muestran a continuación en
la siguiente gráfica, figura número 2, también se describe lo propuesto por Kaplan
y Norton, 1992.

47
Kaplan, R., Norton D. P. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000, España, (2000).

243

Figura 2. Balanced business scorecard.

Fuente: Kaplan y Norton, 1992.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: en esta perspectiva se plantea

como el conjunto de drives del resto de las perspectivas. Los inductores forman el
conjunto de activos de la organización, que dan habilidad para mejorar y aprender,
se critica la visión de contabilidad tradicional, lo que es considerado como un
gasto, no como una inversión.
Esta perspectiva es relevante, ya que sienta las bases para el desarrollo de
otros, como el modelo Intelec Euroforum (1998), donde se desglosa el bloque en
capital humano y estructural (que coincide con los mapas estratégicos).
En el modelo Kaplan y Norton (1992), se centra en los activos de

aprendizaje y mejora, como se describen48:
La capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados) que
incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, procesos de
capacitación.

48
Kaplan, R., Norton D. P. “The Balance Scorecard, Measures that Drive Performance”, Harvard Business
Review. (1992).

244

Sistemas de información (sistemas informativos directo a la actividad laboral), se

cuenta con bases de datos, sistema propio de ordenamiento de datos, patente,
representan los parámetros de valuación y satisfacción de los empleados.
Cultura para el aprendizaje y la acción, sirven de iniciativa a los empleados

para colaborar en equipo, alineándose con la visión de la empresa.
Perspectiva de los procesos internos: es una cantidad de indicadores no
financieros de la empresa, se emplean para analizar la adecuación de los
procesos internos, para la satisfacción del cliente y altos niveles de rendimiento
financiero, distinguiéndose tres tipos de procesos: innovación, operación, y
servicio pos-venta.
Perspectiva del Cliente: es una definición previa del segmento de mercado
destino, identifica los valores relacionados con los clientes que aumenta la
capacidad competitiva de la empresa. Empleando indicadores drivers (valores del
producto/ servicio que se ofrecen a los clientes) e indicadores out-put
(consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas
del cliente).
Perspectiva financiera: los indicadores de financiamiento como objetivo

final; estos indicadores, no deben ser sustituidos, sino complementados que
reflejen la realidad empresarial; ejemplo de indicadores de rentabilidad sobre
fondos propios, flujos económicos de caja, análisis de rentabilidad del cliente y
producto de gestión de riesgo.
Navegador de Skandia.
Este modelo está sustentado en la diferencia del valor en libros y el valor de
mercado de la empresa, la diferencia está marcada por un conjunto de activos
intangibles, los cuales no se reflejan en la contabilidad tradicional, pero el mercado
los reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, se
requiere su visibilidad.
245

Este enfoque Skandia, parte de que el valor de mercado de la empresa está

integrado por: Capital Financiero, Capital Intelectual, que se puede descomponer
en los siguientes bloques, como se observa en la fig. Núm. 3.
Figura 3. Valor de Mercado de acuerdo a Skandia.

Fuente: Edvinsson y Malone 1997.
Así los elementos del capital intelectual son:

Capital Humano: está integrado por conocimientos, habilidades, actitudes,.. de las
personas que integran la organización.
Capital Estructural: son los elementos estructurados de la organización, que

a su vez están integrados por:
Clientes: Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de
conformar equipos mixtos).
Procesos: La manera en que la empresa añade valor a través de sus diferentes
actividades.
Capacidad de Innovación: Posibilidad de la continuidad del éxito de la empresa, a
largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.
246

Por tal, la síntesis del Capital Intelectual y la dimensión financiera temporal, se

expresan en el siguiente modelo:
Figura 4. Navigator de Skandia

Fuente: Edvinsson y Malone 1997.
De la figura No. 4, el triangulo superior representa el enfoque financiero o

Balance de Situación, indica el pasado de la empresa. El presente está integrado
por los procesos de negocio y las relaciones con los clientes; el futuro lo
representa la capacidad de innovación y adaptación, en el centro del modelo y
corazón de la empresa, es el enfoque humano.
Los indicadores deben cumplir: relevancia, precisión, adimencionalidad y facilidad
de medición.
Technology Broker.
El modelo Brooking (1997) estable el mismo concepto que el modelo
Skandia: “El valor de mercado de las empresas, es la suma de los activos
intangibles y el capital intelectual”49.

49
Brooking, A. “El Capital Intelectual”, Edit. Paidos, Barcelona España. (1997).
247

Este modelo no establece definición de indicadores cuantitativos, se basa

en la revisión de unos listados de cuestiones cualitativas, Brooking (1997) pone de
manifiesto, en la necesidad de desarrollo de una metodología para auditar
información relacionada con el Capital Intelectual. Este modelo revisa algunas
cuestiones cualitativas, como la Propiedad Intelectual, sin definir indicadores
cuantitativos.
Pero Brooking (1997) clasifica los activos intangibles en cuatro bloques,

como se pueden apreciar en la siguiente figura, Núm. 5. , y se definen en seguida:
Activos de Mercado: se adquiere una ventaja competitiva en el mercado.
Indicadores: tal como marcas, clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos,
distribución, capacidad de distribución,…
Activos de Propiedad Intelectual: valor adicional que supone para la

empresa, la exclusividad de la explotación de un activo intangible. Indicadores:
como patentes, copyright, derechos de diseño, sectores comerciales,…
Activos Humanos: radica en la importancia de las personas y la capacidad

que tienen para aprender y utilizar el conocimiento. Brooking (1997) establece,
que el trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, estará
involucrado en proyectos de empresa y con capacidad para el continuo
aprendizaje. Indicadores: aspectos genéricos, educación (base de conocimientos y
habilidades generales), formación profesional (capacidades necesarias para el
puesto de trabajo), conocimientos específicos del trabajo (experiencia),
habilidades (liderazgo trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación
objetividad, estilo de pensamiento, factores motivacionales, comprensión, síntesis.
Activos estructurales: son las tecnologías y métodos que permiten a la
organización funcionar, el modelo incluye en: filosofía del negocio, cultura de la
organización (puede ser un activo o un pasivo en función del alineamiento con la

248

filosófica del negocio), los sistemas de información, son las bases de datos
existentes en la empresa.
Figura 5. Technology Broker.

Fuente: Brooking 1997.
Conclusiones.
En esta investigación, basada en la aplicación de los diversos modelos de
RR. HH., aplicada en las diversas áreas que conforman la organización, puede
influir en la mejora del nivel de desempeño y la eficiencia de cada individuo, a su
vez ellos se vean compenetrados haciendo que los resultados de su función sean
excelentes, logrando llevar a la empresa a un ámbito de competitividad global.
Referencias
Brooking, A. “El Capital Intelectual”, Edit. Paidos, Barcelona España. (1997).
Davenport, T. “Human Capital what it is and why people invest it”, Jossey-Bass
Inc.: “Capital Humano, Creando Ventajas Competitivas a través de las
personas”, Ed. Gestión 2000, Edición española, (2000).
249

Drucker, P. F. “La productividad del trabajador del conocimiento: máximo desafío”,

Harvard Deusto Business Review, p p. 4-16. (1998).
Gil, G. H. “Relación del Capital Intelectual y el Aprendizaje Interorganizativo en el
Entorno de un Centro de Investigación Tecnológica”. Universidad Politécnica de
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Ulrich, D. “Capital Intelectual = Capacidad por Compromiso”, Harvard Deusto
Business Review, especial, (2001).
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Conocimiento (CIC), “Modelo Intellectus: Medición y Gestión del Capital
Intelectual”, Madrid, España, (2003).
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Ediciones Ruiz, 1ª. Edición. México. 197-198 p.p.
Werther D. (2008), Administración de Recursos Humanos, 6ª Edición. Editorial Mc
Graw Hill. México. 1 pp.
250

Capital humano, tecnología e innovación en el desarrollo

económico: México
50
L.R.I. Iván Daniel Ortega Ornelas
Resumen
Pentón, E. (1979) Menciona que la generación de capital humano a través
de la educación genera beneficios que pueden llegar a sobrepasar los obtenidos
por el capital físico. Invertir entonces en la generación de conocimiento representa
una estrategia que deben tomar en cuenta las economías emergentes siguiendo
los pasos de otras desarrolladas. Este trabajo pretende demostrar que brindar
mejor educación y encauzarla a las necesidades económicas y productivas de un
país generará el conocimiento necesario para el desarrollo de nuevas tecnologías
y la innovación de las ya existentes con una base científica. La pertinencia
educativa, la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) por parte de las
empresas, universidades y centros de investigación, el aumento del gasto público
por parte de los gobiernos que propicie un fomento a la generación de
conocimiento científico, y la calidad de un sistema educativo son factores a tomar
en cuenta para la consolidación de una economía sana basada en el
conocimiento, ese mismo conocimiento que da valor agregado a la fuerza
productiva y la transforma en un capital humano destinado a producir nueva
riqueza. Una comparación de México con otros países miembros de la OCDE
(Alemania, Estados Unidos, Japón y Brasil) ayudará a visualizar la situación actual
de México con respecto a su formación de capital humano y su inversión en
innovación tecnológica y educación.
Palabras Clave: Capital Humano; Desarrollo Económico, Desarrollo e Innovación,

Educación, Tecnología.

50
Lic. Relaciones Industriales. Universidad Veracruzana. Caniz47@gmail.com
251

Abstract
Penton, E. (1979) mentions that the generation of human capital through
education generates benefits that can exceed those obtained by physical capital.
then invest in knowledge generation is a strategy that should take into account
emerging economies following the footsteps of other developed. This work aims to
demonstrate that providing better education and channeling it to economic and
productive needs of a country will generate the necessary knowledge for the
development of new technologies and innovation of existing science-based. The
educational relevance, research, development and innovation (R + D + i) by
companies, universities and research centers, increased public spending by
governments to foster a promotion to the generation of scientific knowledge, and
the quality of an education system are factors to consider for the consolidation of a
sound economy based on knowledge, the same knowledge that gives added value
to the productive force and transforms it into a human capital to produce new
wealth. A comparison of Mexico with other OECD member countries (Germany,
USA, Japan and Brazil) will help visualize the current situation in Mexico with
regard to its human capital formation and investment in technological innovation
and education.
Keywords: Human Capital; Economic Development, Development and Innovation,

Education, Technology.
252

Introducción
Es bien sabido que la educación aumenta las capacidades de los
individuos, la obtención de nuevo conocimiento le da un valor agregado a sus
capacidades productivas dentro de una economía lo que lo convierte no solo en un
agente transformador, sino generador de nuevo conocimiento. Esta investigación
demuestra como la inversión en la educación especializada de los individuos les
otorga el denominado capital humano. Temas a tratar: Qué es el capital humano y
la importancia en su inversión, análisis de la población (distribución de la PEA por
sectores), relación existente entre capital humano, tecnología e innovación,
inversión que realizan los diferentes países en educación e investigación y la
importancia que tienen las instituciones educativas en la formación de capital
humano.
Desarrollo.
Metodología
Se realizó una revisión de literatura sobre los temas principales para

describir los conceptos que se usaron en este trabajo. Posteriormente se
extrajeron datos de diferentes fuentes para poder estructurar un análisis de la
situación en México y los demás países.
Muestra.
Los datos analizados abancan a cinco países, México y los países con los
que se compara en este trabajo, Alemania, Estados Unidos, Japón y Brasil.
Inversión en capital humano.
Los presupuestos públicos para educación reflejan la atención que los

gobiernos dan al fomento del capital humano como un factor primordial del
desarrollo económico, pero no sólo el gobierno, los gastos en que una familia
incurre para proporcionar educación tienen como resultado, consciente o
inconsciente, el desarrollo de capital humano.
253

En la teoría económica “El capital es una riqueza producida y destinada a

producir nuevas riquezas” Pentón, E. (1979). Pero hablar de capital humano va
más allá de la acumulación física y aborda la acumulación de conocimientos. El
capital humano es, según Gary Becker:
“El conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por
acumulación de conocimientos generales o específicos que puede ser acumulado,
o usarse” Becker, G. (1983).
Shultz (1968), por su parte comenta: “Propongo tratar la educación como
una inversión en el hombre y tratar sus consecuencias como una forma de capital.
Como la educación viene a ser parte de la persona que la recibe me referiré a ella
como capital humano” (pág. 134).
Romer (citado por Martínez 2008:3) mencionaba que el capital humano es

clave para la creación de insumos, ya que la educación genera nuevos productos
y aporta nuevas ideas que repercuten en el progreso tecnológico, esto aumenta la
capacidad de generar bienes y servicios y por consiguiente los países tienden a
crecer más rápido.
La inversión en capital humano tiene una incidencia en los aspectos

microeconómicos y macroeconómicos. Desde una visión microeconómica hay una
relación directa de la inversión en educación, la productividad y la mejora de los
ingresos (sueldos y salarios) y desde una visión macroeconómica como una
contribución al crecimiento económico a través del aumento del producto nacional.
Según el Informe Sobre el Desarrollo Mundual del 2013, concluye: “Hay

sobradas pruebas en todo el mundo que indican que un año adicional de
escolaridad conlleva un aumento significativo de los ingresos y de que esos
ingresos adicionales son reflejo de la mayor productividad de los trabajadores con
un nivel de educación más elevado”
254

La mejora de la calidad en la educación y la preparación técnica a través de

los sistemas gubernamentales, o privados ya sea escolar o en capacitación
empresarial podría mejorar la productividad de las organizaciones tanto en el
ámbito público como en el privado.
Distribución de la población.
El siguiente análisis toma como referencia cuatro países, Alemania,
Estados Unidos, Japón y Brasil, y los compara con la situación de México para así
determinar cuáles pueden ser algunas causas de la disparidad en desarrollo
económico.
En primera instancia se hace un análisis de la Población Activa Total (Población
activa de todos los países según el Banco Mundial) y la Población
Económicamente Activa de México. Las figuras 1 y 2 muestras las distribuciones
de población.
Población mundial Población ac]va total
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Figura 1. Población activa total en comparación con la población total año 2013.
Fuente: Elaboración propia con datos del Banco Mundial (2015).
255

Población Total Población de 15 años y más PEA Ocupada Desocupada
140000000
120000000
100000000
80000000
60000000
40000000
20000000
0
Figura 2. PEA en México en comparación con la población nacional al segundo

trimestre año 2015.
Fuente. Elaboración propia con datos del INEGI (2015).
En las figuras anteriores se puede apreciar que existe menos propensión a

la producción que al consumo, se tiene un desequilibrio.
La ocupación por sectores puede arrojar una idea sobre los tipos de
especialización que requiere un país, y de esta manera las políticas de desarrollo
de capital humano deben encausarse hacia esas especializaciones que propicien
una mayor productividad. La distribución por ocupación en México se puede
apreciar en la tabla No. 1.
256

Tabla 1. Ocupación de la población activa en México

Empleo por sector % de empleo total Valor añadido en % del PIB
Primario (Agricultura, ganadería, pesca, 13.45 3.5
etc.)
Secundario (Sector industrial de 24.66 33.8
transformación)
Terciario (Sector de servicios) 61.33 62.7
Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI y Wolrd Bank (2015).
En las tablas No. 2, 3, 4 y 5 muestran la ocupación por sectores de los demás

países con los que se compara México.
Tabla 2. Ocupación de la población activa en Alemania
Repartición de la actividad económica por Agricultura Industria Servicios
sector
Empleo por sector (en % del empleo total) 1.5 28.2 70.2
Valor añadido (en % del PIB) 0.8 30.7 68.6
Valor añadido (crecimiento anual en %) 7.1 1.5 1.5
Fuente: World Bank (2015).
Tabla 3. Ocupación de la población activa en Estados Unidos

Repartición de la actividad económica por sector Agricultura Industria Servicios
Tabla 4. Ocupación de la población activa en Japón.

Repartición de la actividad económica por sectorAgricultura Industria Servicios
257

Tabla 5. Ocupación de la población activa en Brasil.
Repartición de la actividad económica por sector Agricultura Industria Servicios

Valor añadido (crecimiento anual en %) 0.4 -1.8 1.0
Los datos aquí expuestos dejan ver que existen similitudes entre México y
otros países desarrollados, sin embargo la solidez de las economías distan
bastante unas de otras. Probablemente la educación de capital humano tenga una
preparación diferente, lo que repercute en la innovación de los negocios y en el
desarrollo de nuevas tecnologías.
Capital humano, tecnología e innovación.

Las teorías recientes resaltan la importancia de dos factores, uno es capital
humano, el otro desarrollo e innovación tecnológica pero muchas de ellas los
tratan de una forma individual. Es importante entonces determinar la sinergia
existente entre ambos factores.
En 1996 Nelson y Phelps (citado por cañibano 2005:4) contribuyen con una
teoría en donde relacionan directamente la acumulación de capital humano,
medida a partir del incremento de los niveles educativos, con la difusión
tecnológica y la capacidad de adopción de innovaciones. Ellos plantean la
existencia de un efecto de retroalimentación entre el crecimiento de capital
humano y la capacidad innovadora.
Romer (citado por Cañibano 2005:5) diferencia el capital humano del

tradicional “factor trabajo”, en su modelo plantea la existencia de tres sectores
económicos, 1. Sector de investigación 2. Sector de producción de bienes
intermedios, que utiliza los diseños inventados por el sector de investigación (1) y
3. Sector de producción de bienes finales. El capital humano es fijo y se reparte
entre el sector de investigación y el sector de producción. El nivel tecnológico,
asociado al número de diseños disponibles en cada momento, varía en función del
258

capital humano asignado al sector de investigación y del tipo de tecnología

existente. La mejora en la tecnología incrementa la productividad del capital
humano en el sector de investigación. Por lo tanto, un incremento en la cantidad
de capital humano destinado al sector de investigación acelera la tasa de
innovación, haciendo todavía más productivos a los investigadores.
3.1 Cómo es que afecta el capital humano al proceso de innovación

1. La dotación de capital humano repercute en los conocimientos poseídos y por lo
tanto en la información necesaria para que los procesos de investigación y
desarrollo conduzcan a resultados que sean favorables y relevantes. 2. Tiene que
ver con los movimientos migratorios los cuales posibilitan el trasvase de
innovación y tecnología. Existe una brecha importante en la remuneración de los
trabajadores altamente formados de los países desarrollados con los de los países
en vías de desarrollo. Esto propicia un tipo de emigración de trabajadores
cualificados hacia países desarrollados que les puedan ofrecen mayores
oportunidades, y al mismo tiempo estos países desarrollados pueden presentar
casos de déficit de personal cualificado. Mientras estos desplazamientos sean de
carácter temporal, permitirán la utilización de la experiencia y los conocimientos
adquiridos al regresar a los países de origen, lo que da lugar al trasvase de
tecnológico. 3. Tiene que ver con los incentivos por llevar a cabo actividades
emprendedoras intensivas en innovación. El aumento de dotación en capital
humano contribuye a incentivar el espíritu emprendedor y a invertir en el desarrollo
de nuevas ideas que resulten innovadoras, esto se da porque una mejor formación
de los individuos proporciona una mayor cobertura ante las contingencias de los
mercados de trabajo.
Cómo afecta la innovación tecnológica al capital humano

1. Se condiciona la acumulación de capital humano al permitir aumentar el stock
de conocimientos. Esto es, aumentar el número de ideas acumuladas. Una de las
características de este stock de conocimientos es que tiene un carácter dinámico y
acumulativo que se refuerza a través del proceso de innovación. El stock de
259

conocimiento se constituye como una fuente de la que procede el conjunto de

experiencias y cogniciones transmitidas durante el proceso formativo. 2. La
innovación posibilita mayores niveles de inversión en formación y salud, estos
elementos que forman parte del capital humano se subordinan a recursos
materiales que pueden ser públicos o privados. 3. La innovación constituye una
vía de difusión del conocimiento ya que cada vez adquiere más importancia la
formación recibida por las personas a través de medios electrónicos. 4. La
innovación puede determinar diferencias salariales entre individuos más y menos
preparados y por lo tanto repercute en los estímulos a la capacitación.
El conocimiento es, en las economías avanzadas, el factor clave del
desarrollo económico, sin embargo, el término sociedad del conocimiento es un
término relativamente nuevo. Según Mateo (2006) la sociedad del conocimiento
hace referencia a que “El saber y el conocimiento son los parámetros que
gobiernan y condicionan la estructura y composición de la sociedad” Mateo, J.
(2006:2).
De otra manera, el saber y el conocimiento se convierten en mercancías y
en instrumentos capaces de determinar el bienestar y el progreso de la misma
sociedad. Si bien el conocimiento y su acumulación, ha formado parte del
desarrollo humano desde mucho tiempo atrás, como la tecnología, su importancia
actual toma relevancia por la gran velocidad con que se genera, se transmite y
consecuentemente por los efectos que esto genera en la sociedad.
Las innovaciones tecnológicas, y el conocimiento que adquiere el capital
humano para mejorar los medios productivos por lo regular son introducidos en el
sector de servicios en el clásico sistema sectorial de la economía. Pero esta nueva
sociedad constituye para algunos especialistas un sector nuevo, el cuaternario,
que se caracteriza por las acciones de concebir, crear, interpretar, organizar, dirigir
y transmitir con la ayuda y soporte del conocimiento científico y técnico.
Hasta este punto se ha destacado la importancia del conocimiento en la
sociedad actual. Este conocimiento se asienta en dos pilares, uno es la I+D+i que
es de donde surgen los nuevos conocimientos y las mejoras de los ya existentes,
260

en las economías modernas es aquí donde radicará la mayor cantidad de

inversión.
El otro pilar es la enseñanza, que será la encargada de transmitir estos
nuevos conocimientos a las personas, fortaleciendo de esta manera el capital
humano. La calidad de la enseñanza es pieza clave en el desarrollo de un país,
esta repercute en su realidad social y política, en la destreza de los trabajadores,
en la competitividad de la economía. En este contexto las universidades e
instituciones juegan un papel importante dentro de la tarea de crear y difundir
conocimiento.
La situación en México de ciencia y tecnología.

Los siguientes indicadores buscan comparar a México y otros países con
respecto a la situación de inversión y desarrollo en innovación y tecnología. La
figura 3 muestra el contundente rezago en inversión que se sufre en México.
4
3.5
3.39
3
2.89
2.5 2.76
2
1.5
1 1.21
0.5
0.43
0
Estados Unidos Alemania Japón Brasil México
Figura 3. Gasto en investigación y desarrollo 2011 (% del PIB)

Fuente: Elaboración propia con datos del Banco Mundial.
Las patentes pueden llegar a ser un indicador relativamente fácil de obtener

para determinar el grado de innovación tecnológica de un país. Estas son
derechos de propiedad sobre inventos destinados a aplicarse en la producción del
261

país en el que son concedidos, por lo tanto pueden ser un indicador de la actividad
innovadora de una economía. Las figuras 4 y 5 muestran la cantidad de solicitudes
de patentes residentes y no residentes que presentaron los países muestra en
2013.
300,000
283,781
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
56,705
15,814 25,925 14,234
0
Figura 4. Solicitud de patentes residentes en 2013.

350,000
300,000
250,000 287,831
271,731
200,000
150,000
100,000
50,000
47,353 4,959 1,210
0
Figura 5. Solicitud de patentes no residentes en 2013.

262

Formación de capital humano en las Instituciones educativas.

El capital humano altamente cualificado que desarrolla nuevos
conocimientos y por ende innovación y desarrollo científico y tecnológico tiene su
origen en la educación superior.
Las figuras 6 y 7 muestran las comparaciones de nivel de formación e Inversión
en educación terciaria de los países muestra.
México 18.1
Brasil 12.9
Japón 46.6
Estados Unidos 43
Alemania 28.1
Promedio OCDE 32.6
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Figura 6: Porcentaje de personas de entre 25 y 64 años con educación terciaria en

2012.
Fuente: Elaboración propia con datos de OCDE (2015).
México 7,889
Brasil 10,902
Japón 16,446
Estados Unidos 26,021
Alemania 16,723
Promedio OCDE 13,958
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000
Figura 7. Gasto anual por estudiante en el 2011 (equivalente a dólares convertidos

por PPA).
Fuente: Elaboración propia con datos de OCDE (2015).
263

Es sabido que las Instituciones de Educación Superior dotan de

conocimientos y competencias a los individuos para obtener un capital humano de
calidad, es necesario que exista congruencia entre la educación y las necesidades
tanto sociales, culturales y económicas. Según la UNESCO en su Declaración
Mundial sobre la educación superior en el siglo XX: (1998: p. 163) la pertinencia
educativa es “la adecuación entre lo que la sociedad espera de las instituciones y
lo que éstas hacen“. Según Martuscelli y Martínez (2002:2), “La pertinencia se
refiere al grado de correspondencia que debe existir entre las necesidades
sociales e individuales que se pretende satisfacer con la educación superior y lo
que realmente se llega a alcanzar”.
Las IES se ven presionadas en la consolidación de la pertinencia educativa
por la idea de que el salto de un país en desarrollo a uno desarrollado se ve
determinado, en gran parte, por el grado de inversión en un sistema de educación
superior de calidad.
La pertinencia educativa desde una perspectiva economicista se sustenta

en la idea de que la educación superior es una empresa generadora de
conocimiento y de capital humano para el crecimiento y desarrollo económico del
país, la OCDE menciona que “la formación profesional tiene importancia en tanto
ésta se relaciona con las dinámicas sociales y económicas, así como los vínculos
que establezca con el mundo del trabajo”.
Hablar de pertinencia educativa también es hablar de la distribución de la
población escolar.
En la tabla No. 6 se puede apreciar la matrícula de las universidades en el

periodo 2014-2105, a simple vista se nota una desproporción.
264

Tabla 6
Matricula de Tecnico Superior por Áreas de Estudio, 2014 - 2015
Área de estudio A los. %

Educación 965 0.57%
Artes y Humanidades 1,762 1.03%
Ciencias Sociales, Administración y 58, 34.10%
Derecho
156
Ciencias Naturales, Exactas y de la 7,699 4.51%
Computación
Ingeniería, Manufactura y 87,361 51.22%
Construcción
Agronomía y Veterinaria 2,649 1.55%
Salud 9,567 5.61%
Servicio 2,397 1.41%
Total 170,55 100$
6
Fuente: Elaboración propia con datos de ANUIES (2015)
Los países trazan sus propios caminos hacia el desarrollo acorde a sus
oportunidades de generar renta nacional, por lo tanto la formación del capital
humano debe ser acorde a estas mismas oportunidades.
Conclusiones:
La teoría de capital humano está comprobada, o al menos así parece ser

dado el énfasis que se tiene en la educación y en los resultados que ha tenido
como impulsora del desarrollo. Al formar a las personas con un conocimiento
profesional se les está incentivando a que generen nuevo conocimiento, más allá
del que ya tienen y para conseguir mejores beneficios es necesario adentrarse en
el campo de la investigación. El capital humano es entonces sumamente rentable
265

siempre que sea aprovechado y generado acorde a las necesidades de cada

sociedad o país.
La ocupación de tal o cuál sector no es, a final de cuentas, la que determina
que tanto puede avanzar un país en materia económica, sino su forma de hacer
las cosas y esto solo puede ser guiado por las personas.
El sector cuaternario, es el sector de las ideas, de la generación del conocimiento
y México se está quedando atrás en este mientras que las potencias lo están
explotando a todo lo que pueden. Basta ver el grado de inversión que las demás
naciones tienen en investigación y desarrollo de ciencia y tecnología para notar
que México está fallando rotundamente en este aspecto.
La pertinencia educativa no es un punto fuerte en México, mientras que
otros países tienen la tradición de desarrollar nuevas tecnologías y conocimientos,
basados en un sistema educativo que vaya acorde a las necesidades de
producción y formando profesionales en áreas estratégicas.
Finalmente, se exponen algunos puntos que se consideran deberían ser tomados
en cuenta para mejorar la situación en México:
• Establecer mecanismos para definir claramente las necesidades de capital
humano en México y de esta manera propiciar que las IES mejoren y/o
aumenten sus programas de estudio acorde a los perfiles profesionales
necesarios.
• Destacar la importancia de la ciencia y la tecnología en el desarrollo del país
para propiciar que los jóvenes se formen en áreas generadoras de nuevo
conocimiento.
• Promocionar entre los organismos públicos el sector cuaternario, para que
estos implementen políticas públicas que fomenten su desarrollo.
• Aumentar el presupuesto de gasto público en investigación al 1% del PIB.
• Aumentar el personal de ciencia y tecnología con posgrado.
• Promover la investigación básica y aplicada.
• Fortalecer la cooperación internacional en formación de capital humano.
266

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267

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economia
Santander. (s.f.) México: Política y economía. Recuperado el 04 de septiembre de

2015 de https://es.santandertrade.com/analizar-mercados/mexico/politica-y-
economia
269

Percepción de felicidad, apego y espiritualidad en el lugar de

trabajo como factor competitivo en empresas vinícolas de Valle
de Guadalupe, Baja California.
51
M.E. Abnériz Meléndez Cuadra
52
Dr. Gabriel Salvador Fregoso Jasso
53
M.A. Marcela Guadalupe Piña Nieto
Resumen.
El artículo presenta un estudio que mide la correlación sobre felicidad,

espiritualidad y apego al lugar de trabajo de empleados de empresas vitivinícolas
del distrito industrial en Valle de Guadalupe, Ensenada, B.C. Se aplicó una
encuesta a 50 empleados de 21 casas vinícolas; 10 para prueba piloto y 40 para
experimento. El instrumento consistió en 21 ítems (19 con escala de Likert de 7
opciones de respuesta, y 2 respuesta abierta) Al analizar los datos se observa
correlación entre felicidad, espiritualidad y apego a la empresa. En este sentido el
desarrollo de la espiritualidad es una variable que incide en la competitividad del
distrito industrial vinícola de Valle de Guadalupe.
Palabras clave.
Apego, competitividad, espiritualidad en los negocios,.

51
Maestro de la Universidad Tecnológica de Tijuana Carretera Libre Tijuana – Tecate Km 10. Quintas Campestre
El Refugio C.P. 22253. Tijuana, B.C. Tel.: 969 4700 Ext. 84965
Abneriz.melendez@uttijuana.edu.mx
52
Investigador de la Universidad de Guadalajara
53
Maestra de la Universidad Tecnológica de Tijuana Carretera Libre Tijuana – Tecate Km 10. Quintas Campestre
El Refugio C.P. 22253. Tijuana, B.C. Tel.: 969 4700 Ext. 84965 marcela.pina@uttijuana.edu.mx

270

Abstract
The article presents a study that measures the correlation of happiness,

spirituality, and attachment to the workplace of employees of wine companies of
the industrial district in Valle de Guadalupe, Ensenada, B.C. A survey was applied
to 50 employees from 21 wineries; pilot test 10 and 40 for experiment. The
instrument consisted of 21 items (19 with 7 response options Likert scale, and 2
response open) to analyze the data there is correlation between happiness,
spirituality, and attachment to the company. In this regard the development of
spirituality is a variable that has an impact on the competitiveness of Valle de
Guadalupe wine-making industrial district.
Key words: Attachment, competitiveness, spirituality in business,
Introducción:
La estructura en las organizaciones está pasando por etapas de ajuste,
acordes a una evolución de la conciencia en la humanidad del siglo XXI. Un autor,
predijo las tendencias sociales, económicas y espirituales para la década del
2010.
Entre las tendencias resaltaba el surgimiento de lo espiritual, el amanecer
del capitalismo consciente, la dirección desde en medio, la espiritualidad en los
negocios, el consumidor movido por valores, la bonanza de la inversión
socialmente responsable, la ola de soluciones conscientes y la transformación
espiritual del capitalismo y las denomina megatendencias (Aburdene, 2006).
Estas megatendencias, mueven el pulso de una sociedad estructurada en
redes de colaboración, a la par de una dependencia económica y social en el
proceso de mundialización.
La presente investigación tiene como finalidad confirmar la correlación entre
la espiritualidad y el apego en el lugar de trabajo como variables que inciden en la
competitividad de la empresa familiar en Valle de Guadalupe, B.C.
271

Desarrollo:
El Distrito Industrial
Marshal conceptualizó el distrito industrial como un aglomerado territorial de

compañías del mismo ramo o similar, donde la mano de obra especializada, los
insumos y la prestación de servicios están fácilmente disponibles y existe difusión
rápida de las innovaciones.
En una investigación realizada en la zona toscana en Italia, Becattini (2004)
explica que en las ciudades industriales existen zonas delimitadas donde se
aglomeran las empresas. Al analizar el fenómeno italiano, la percepción de los
estudiosos apunta que en zonas de declive de las grandes empresas, se observa
el florecimiento de empresas manufactureras pequeñas con tecnología similar a la
par de las grandes empresas y, contrario a lo que se esperaba.
La tendencia, según los estudiosos italianos, era que las nuevas empresas,
bajo la forma de pequeñas empresas y por lo general de carácter familiar, no
surgían en el interior de las ciudades industriales. Generalmente, éstas se
concentraban en áreas relativamente restringidas, que la teoría corriente de la
localización industrial y la economía industrial predominante no consideraba
atractiva para la inversión.
Acercamiento al concepto de Competitividad.

Competitividad se entiende como la posición de un competidor con respecto
a otro, según Stoner, Freeman y Gilbert, 1996.
Hernández Laos, define competitividad desde el punto de vista
microeconómico como “la capacidad de las empresas de vender más productos
y/o servicios y de mantener –o aumentar- su participación en el mercado sin
necesidad de sacrificar utilidades”. Destaca que esta competitividad debe ser
sustentable y robusta, además menciona la necesidad de insertarse en mercados
abiertos para lograr la sostenibilidad necesaria que le permita permanecer.
Espiritualidad y espiritualidad en los negocios.

272

En relación a la definición que aporta Gallegos, M., (2005) sobre

espiritualidad, éste menciona que se trata de una necesidad de pertenecer y de
relación con una totalidad mayor. Hace hincapié en que sólo a través del
autoconocimiento es posible que el individuo tenga un conocimiento responsable
del universo habitado por los seres humanos.
Además, el concepto de espiritualidad, Khrisnakumar y Neek, 2002;
Gallegos, 2005; indican que la espiritualidad no se reduce a creencias religiosas, a
la temática del desarrollo personal, o categorías psicológicas o paranormales. La
espiritualidad es la dimensión donde el ser humano experimenta un orden interno
total como falta de conflicto, que proporciona amor incondicional, fraternidad,
compasión y humildad.
Un acercamiento a la definición de espiritualidad en el lugar de trabajo, la
aportan Jurkiewicz y Giacalone (2004; en Pérez, 2007) quienes la enmarcan como
un conjunto de valores organizacionales, que se aprecian en una cultura que
promueve una experiencia de trascendencia en el empleado a través de los
procesos de trabajo, facilitando su sentido de conexión con otros de una manera
que provee sentimientos de regocijo y totalidad.
Existe, en la actualidad un creciente interés por considerar lo espiritual en
los negocios, (Oliveira, 2004) Tanto gerentes, ejecutivos, empleados e
investigadores están incursionando en integrar en sus modelos de gestión el factor
espiritual. Por ejemplo, en Kaplan, 2002, se lee que la espiritualidad se ha
convertido en una poderosa herramienta para manejar la incertidumbre, el miedo,
el ansia y las frustraciones, ya que permite crear un espacio para la calma, la
reflexión, el compartir.
Para los fines de esta investigación se entenderá por espiritualidad en el
trabajo, la conexión con el lugar de trabajo y el sentido de trascendencia que éste
aporta a la vida del trabajador. En concordancia con Mitrof y Denton (1999) que
enmarcan espiritualidad como el sentimiento básico de conexión con la totalidad.
Aunque la temática de la espiritualidad en los negocios da para un tema a
considerarse con amplitud. Los límites del presente trabajos abarcan la
273

conceptualización del término y la percepción a primera vista que tienen los

trabajadores del distrito industrial del vino en Valle de Guadalupe.
La variable del apego.

Con respecto a la definición de apego, Prada (2004) indica que el
comportamiento de apego y sus vínculos están presentes y activos durante toda la
vida de un individuo. En la adolescencia y en la edad adulta, el apego se dirige a
personas extrañas a la familia y a grupos e instituciones diversas, que puede
constituir una figura de apego secundario o principal, y que puede estar
mediatizado en primera instancia por el apego a otro individuo.
Por otra parte, la conexión con el medio laboral está motivada por una
sensación de apego al lugar de trabajo. En este sentido, Bowly, (1969, en Prada,
2004) define apego como “cualquier forma de comportamiento que hace que una
persona alcance o conserve proximidad con respecto a otro individuo diferenciado
y preferido”.
En un estudio reciente (Scrisma, Di Stefano, Guarnaccia, Lorito; 2015)
mencionan que el estilo de apego adulto es un área de estudio reciente del
comportamiento laboral. En su investigación relacionan el estilo de apego con el
compromiso en el lugar de trabajo y determinan diferentes maneras de
relacionarse en el trabajo.
Estrategia metodológica.
Instrumento.- Se diseñó una encuesta que interroga aspectos sobre
espiritualidad, apego y religión en el lugar de trabajo. Los cuestionarios se
aplicaron de manera directa a los trabajadores en su lugar de labor cotidiana.
El instrumento Encuesta –Espiritualidad está formado por 19 ítems en
escala de Likert con 7 niveles posibles de respuesta y 2 ítems de respuesta
abierta. El instrumento recoge la opinión sobre percepción de apego y
espiritualidad en el lugar de trabajo a una muestra de 50 empleados de casas
vinícolas ubicadas en el Valle de Guadalupe.
274

Muestra.- Se llevó a cabo un estudio de campo a 21 casas vinícolas del

Valle de Guadalupe, B.C. En visitas programadas, se concretó la aplicación de
una encuesta en 14 empresas, ya que causas circunstanciales no permitieron
entrevistar al empleado en 7 de ellas.
En las visitas, se aplicó el instrumento Encuesta – Espiritualidad a 50 individuos de
los cuales fueron 53% mujeres y 47% hombres. La mitad de la muestra resultó en
un rango de edad entre 18 y 25 años. Además, el 53% de los encuestados reporta
contar con estudios de nivel superior. Mientras el 54% percibe un salario mensual
de 10,000 pesos o menos. Por último, el 58% de los empleados tiene 6 años o
menos en la empresa, y de estos el 30%, menos de 1 año.
La muestra es de tipo intencional, ya que se seleccionaron los individuos
directamente en las vinícolas. Dadas las circunstancias (fecha, hora, tiempos) los
individuos entrevistados fueron elegidos, al azar, en algunos casos por el
encargado de la casa vinícola, en otros por el entrevistador, y en otros el
empleado se ofreció a ser entrevistado. Sin embrago, en ocasiones la entrevista
no se pudo concretar debido a que se trataba de un único empleado y no podía
desatender sus funciones.
Todas las encuestas se realizaron cara a cara en el momento de la visita,
ya que dada la naturaleza del tema, era necesario evitar ambigüedad de sentido
en las preguntas y su escala de respuesta.
Prueba.- Se realizó una prueba de hipótesis de frecuencia para observar la
correlación entre dos variables felicidad y apego, en el trabajo, con un grado de
libertad de .05.
275

Tabla 1: Asociación de valores.
Casi Ni poco Total

Nada Poco Algo Muy
nada ni algo mente
Felicidad 0 0 0 0 5 15 30
Apego 0 0 2 0 9 10 29
Total 0 0 2 0 14 25 59
Fuente: Elaboración Propia.
En la siguiente tabla aparecen los resultados después de aplicar la ecuación de

frecuencia esperada.
Tabla 2. Asociación de valores. Frecuencia esperada.
Casi Ni poco Total

Nada Poco Algo Muy
nada ni algo mente
Felicidad 0 0 0 0 7 12.5 29.5
Apego 0 0 1 0 7 12.5 29.5
Total 0 0 2 0 14 25 59
Fuente: Elaboración Propia.
Resultados:
A la pregunta de respuesta directa, ¿Actualmente qué le proporciona más
sentido en su vida?, 14 de los entrevistados colocó en primera instancia el
“Realizarse como persona”
Se realizó una prueba de hipótesis para corroborar la dependencia entre las
variables felicidad y apego en el trabajo.
276

Conclusiones:
Existe una relación directa entre la percepción de apego, felicidad y
espiritual en el lugar de trabajo y el desarrollo de la empresa, lo que a su vez se
expresa como un factor de competitividad, ya que al existir un entorno congruente
entre trabajador y lugar de trabajo, la empresa se ve beneficiada. Sin embargo, se
sugiere la implementación de programas que permitan a los empleados espacios y
momentos para el desarrollo de la espiritualidad como un elemento que fortalezca
el apego a la empresa.
277

Referencias.
Aburdene, P. (2006). Megatendencias 2010: El surgimiento del capitalismo
consciente. España: Granica.
Beccatini, G. (2002). Del distrito industrial marshalliano a la teoría del distrito
contemporánea: Una breve reconstrucción crítica. España. Investigaciones
regionales, otoño (001) 18-19.
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The Impact of Relatedness. En. Journal of Business Management & Social
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distrito industrial de vino artesanal en Valle de Guadalupe, Baja California.
(Universidad de Guadalajara. Guadalajara, Jalisco) Tesis.
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holista. (Recuperado en www.ramongallegos.com)
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To Be A Spiritual Leader In Business.
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ambiente laboral. Anales de Psicología. 23 (1) 137-146.
Stoner, J., R. Freeman y D. Gilbert Jr. (1996). Administración. 6ta ed. México:
Pearson Educación.
278

El síndrome de burnout, caso: Eulen, Xalapa.

54
Mtra. Araceli Ramos Ortiz
55
L.R.I. Andrea del Mar Peña Ramos.
Resumen:
En la actualidad la gran competitividad e inseguridad laboral a la que
enfrenta la población económicamente activa, las exigencias y responsabilidades
derivadas del trabajo, unidas a veces a la falta de expectativas profesionales y
escasa calidad de las relaciones humanas en la empresa, condicionan un ritmo
vertiginoso que genera angustia, agotamiento emocional, trastornos alimenticios,
falta de actividad física y descanso, padecimientos físicos, psíquicos y factores de
riesgo en la salud de los trabajadores.
El burnout presenta una perspectiva tridimensional caracterizada por:

agotamiento emocional, despersonalización y sentimiento de bajo logro.
Eulen México de Servicios SA de CV ofrece el servicio de limpieza a

hospitales, centros de salud y oficinas que pertenecen a la Secretaría de Salud en
el Estado de Veracruz, el cual es nuestro centro de investigación, se intuye que los
trabajadores están padeciendo del síndrome de burnout, al parecer es causado
por el estrés que les ocasiona la excesiva carga de trabajo, las actividades
rutinarias que implican al ser servicio de limpieza, el tipo de material que maneja,
entre otros factores.
Se aplica un instrumento de investigación a 77 operarios de la empresa,

con el análisis puedo concluir que presentan problemas de importancia en su
desempeño laboral, lo cual sustento con las respuestas de la evaluación MBI,
donde se encontró la presencia del Síndrome de burnout, al haber presencia de

54
Licenciada en Administracupon de empresas, Maestría en administración. catedrática de la carrera de Relaciones Industriales, FCAS,
Universidad Veracruzana. araceli_ra_ortiz@hotmail.com
55
Licenciada en Relaciones Industriales. andreadelamr_pr@hotmail.com
279

los factores de desgaste emocional y despersonalización, tal como se mostró

anteriormente en los resultados
Tomando como base lo anterior, se sugiere que se elabore un manual de

seguridad laboral en la empresa Grupo Eulen, el cual tenga como antecedente la
presente investigación
Palabras clave: Síndrome de Burnout, Desgaste, Trabajador, Seguridad.

Abstract:
In the actuality the competitiveness and occupational insecurity confront the
people economically active, the exigence and responsibilities, derivatives of the job
united trough of the deficiency of expectative professional and the lack quality of
the humans relations in the empress condition a rhythm vertiginous that generate
august, emotional exhaustion, alimentations disorders, lack of physic activity and
repose, physic ailment, psychic and rich factors in the health of the workers.
The bournout present a perceptivity tridimensional that her character:

emotional tiredness, generate nowhere mans, don’t valuation of the achievements.
Eulen México de Servicios S.A. de C.V. ofrece the cleaning service to

hospitals, healths centers and oficines that perteneces to the health secretary in
the Veracruz state, that is own investigation center, we intuit that the workers are
suffering of the bournout síndrome that the cause for the stress, that induce
excessive charge of the work, the routinary activities that imply be part of the
cleaning service, the type of the material that work, and another factors.
We aplique an instrument to investigation to 77 operators with the análisis i
can concloss that presents problems of importances in her laboral performance,
which support with the answers of the MBI test, when we can fin the burnout
syndrome because exist emotional tear, as was shown above with the answer.
280

Take how the base the previous information we suggest the creation of a
manual of laboral security in the empresse “Grupo Eulen”, that has how previously
the investigation present.
Keywords: Syndrome, Burnout, Wear, Employee, Security.
Introducción:
Todo tipo de organizaciones tanto gubernamentales como privadas,
independientemente de su giro, cuentan con recursos que le son de utilidad para
lograr sus objetivos; los cuales son: materiales, financieros, humanos,
tecnológicos, que son el elemento clave para su mejora y crecimiento.
Las organizaciones mejoran mediante el uso más eficaz y eficiente de sus

recursos, en especial el humano. Más eficaz, significa tener resultados favorables
para la sociedad, mientras que la eficiencia implica que se debe utilizar solo la
cantidad necesaria para la producción de sus bienes y servicios. Por lo que la
suma de estos dos, conduce a mejores niveles de productividad.
En la actualidad la gran competitividad e inseguridad laboral a la que

enfrenta la población económicamente activa, las exigencias y responsabilidades
derivadas del trabajo, unidas a veces a la falta de expectativas profesionales y
escasa calidad de las relaciones humanas en la empresa, condicionan un ritmo
vertiginoso que genera angustia, agotamiento emocional, trastornos alimenticios,
falta de actividad física y descanso, padecimientos físicos, psíquicos y factores de
riesgo en la salud de los trabajadores.
En relación a lo anterior, señala Mardarás (2005) que un “trabajo sano” no

solo es aquel que no produce lesiones e intoxicaciones, sino el que además no
provoca el desgaste psicológico de los profesionales por el excesivo estrés
281

laboral, siendo éste uno de los aspectos que estudia el Síndrome de Burnout, que
se estudia en la investigación que a continuación presentaré.
Síndrome de Burnout.
Maslach y Jackson en 1981, definieron al burnout desde una perspectiva
tridimensional caracterizada por:
• Agotamiento emocional. Se define como cansancio y fatiga física, psíquica o
como una combinación de ambos. Es la sensación de no poder dar más de sí
mismo a los demás.
• Despersonalización. Es la segunda dimensión y se entiende como el desarrollo
de sentimientos, actitudes, y respuestas negativas, distantes y frías hacia otras
personas, especialmente hacia los clientes, pacientes, usuarios, etc. Se acompaña
de un incremento en la irritabilidad y una pérdida de motivación. El sujeto trata de
distanciarse no sólo de las personas destinatarias de su trabajo, sino también de
los miembros del equipo con los que trabaja, mostrándose cínico, irritable, irónico
e incluso utilizando a veces etiquetas despectivas para referirse a los usuarios,
clientes o pacientes tratando de hacerles culpables de sus frustraciones y
descenso del rendimiento laboral.
• Sentimiento de bajo logro o realización personal y/o personal. Surge cuando se
verifica que las demandas que se le hacen exceden su capacidad para atenderlas
de forma competente. Supone respuestas negativas hacia uno mismo y hacia su
trabajo, evitación de las relaciones personales y profesionales, bajo rendimiento
laboral, incapacidad para soportar la presión y una baja autoestima. La falta de
logro personal en el trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusión y fracaso al
darle sentido a la actividad laboral. Se experimentan sentimientos de fracaso
personal (falta de competencia, de esfuerzo o conocimientos), carencias de
expectativas y horizontes en el trabajo y una insatisfacción generalizada. Como
consecuencia se da la impuntualidad, la evitación del trabajo, el ausentismo y el
abandono de la profesión, son síntomas habituales y típicos de esta patología
laboral.
282

Síntomas del Síndrome de Burnout.- Uno de los primeros síntomas que

sirve como señal de alarma es la dificultad para levantarse por la mañana o el
cansancio patológico, y posteriormente van desde psicosomáticos, emocionales
hasta conductuales, entre los que se encuentran (Apiquian Guitart, Alejandra,
2007).
Por otro lado existen también algunos síntomas psicosomáticos, tales

como: Fatiga crónica, dolores de cabeza, dolores musculares (cuello, espalda),
insomnio y pérdida de peso. Con la presencia de este síndrome no es raro
que se puedan observar síntomas emocionales, entre los cuales se encuentran la
irritabilidad, ansiedad generalizada y focalizada en el trabajo, depresión,
frustración e impotencia, entre otros.
También es importante reconocer que la conducta de quien padece burnout sufre
algunos cambios presentando cinismo, apatía hostilidad y poca comunicación con
quien los rodea.
Dentro de los factores que se han estudiado como variables que influyen en
el desarrollo del síndrome de burnout en el ambiente laboral se encuentran (Perea
Quesada, 2004):
• Características del puesto y el ambiente de trabajo.- La empresa es la que debe
organizar el trabajo y controlar el desarrollo del mismo. La mayor causa de estrés
laboral es un ambiente de trabajo tenso, ocurre cuando el modelo laboral es muy
autoritario y no hay oportunidad de intervenir en las decisiones. La atmósfera se
torna tensa y comienza la hostilidad dentro del grupo de trabajadores. Según los
expertos, el sentimiento de equipo es indispensable para evitar el síndrome.
• Turnos laborales y horario de trabajo.- Según expertos el trabajo por turnos y el
nocturno facilita la presencia del síndrome.
• Seguridad y estabilidad en el puesto.- Este es uno de los factores que en la

actualidad representa un mayor reto para los empleados, ya que pocas son las
283

organizaciones que proporcionan a sus trabajadores contratos por tiempo

indefinido.
• Antigüedad profesional.- Algunos estudiosos han encontrado relación positiva
con el síndrome manifestado en dos periodos, los dos primeros años de carrera y
los mayores de diez años de experiencia, como los momentos en los que se
produce un mayor nivel de asociación con el síndrome.
• Progreso excesivo o escaso, cambios imprevistos y no deseados en el trabajo,
son considerados como fuente de generar el síndrome de “estar quemado”.
• Incorporación de nuevas tecnologías en las organizaciones.- Suelen producir
transformaciones en las tareas y puestos de trabajo, que incluyen cambios en los
sistemas de trabajo, en la supervisión y en las estructuras y formas organizativas.
• Estructura y clima organizacional.- Debido a que entre mayor sea el nivel
jerárquico de un trabajador, serán mayores sus requerimientos para el puesto, por
lo que tendrá más posibilidades de presentar el síndrome de burnout.
• Retroalimentación de la propia tarea.- La información que se le brinde al

trabajador relacionad con sus propias acciones y resultados es algo valorado en el
ámbito laboral. Por ello, las investigaciones que se han realizado en relación al
burnout muestran que por lo general los trabajadores que ocupan puestos que son
retroalimentados presentan mayores niveles de satisfacción contra aquellos en los
que la retroalimentación falta o es insuficiente.
• Relaciones interpersonales.- Son valoradas de manera positiva. Los ambientes
de trabajo que promueven el contacto con la gente serán, por lo general, más
saludables que aquellos que lo dificultan. Lo cual no significa literalmente que las
relaciones interpersonales en el trabajo siempre resulten positivas, ya que con
cierta frecuencia se traducen en uno de los desencadenantes más severos e
importantes, sobre todo aquellas en las que predomina la desconfianza,
ocasionando que se eleven los niveles de tensión entre los miembros de un grupo
u organización.
284

• El salario, es considerado como otro factor que alentaría el desarrollo del

burnout de los trabajadores, aunque es algo que todavía no está claro en la
literatura.
También existen factores personales que intervienen en el desarrollo del síndrome

de burnout, entre los que se encuentran (Apiquian Guitart, Alejandra, 2007 El
Síndrome del burnout en las empresas Universidad Anahuac):
• El deseo de destacar y obtener resultados brillantes.

• Un alto grado de autoexigencia.
• Baja tolerancia al fracaso.
• Perfeccionismo extremo, entre otros.
Lo anterior, tiene mayor impacto en los trabajadores si se presenta lo siguiente:
• No tiene una preparación adecuada para enfrentar las expectativas

organizacionales en relación al trabajo.
• Si tiene dificultades el trabajador para pedir ayuda a los compañeros o
trabajar en equipo.
• Cuando no comparte las ideas, metas o valores del grupo de trabajo o las
organizacionales.
• Experimenta sentimientos de miedo o culpa cuando no ha cumplido lo que
debería haber hecho.
• No es capaz de compartir sus preocupaciones o miedos sobre su vida
laboral con su pareja, familia o amigos.
• No descansa lo suficiente.
• No encuentra otro empleo cuando desea cambiarlo.
• Tiene problemas familiares, económicos, etc.
Al estudiar el síndrome de burnout se han estudiado algunas variables

sociodemográficas como son:
285

• La edad: al parecer los primeros años de carrera profesional por ser el

periodo en el que se produce la transición de lo que se espera en el ambiente
laboral hacia lo obtenido en la realidad, frecuentemente tanto las recompensas
personales, profesionales y económicas, no son ni las prometidas ni esperadas, se
ha detectado mayor presencia del síndrome de burnout.
• El sexo: el burnout tiende a ser más frecuente en la mujer por la doble

carga laboral que tiene (en el trabajo y la familia), y los enlaces afectivos que se
desarrollan en ambas.
• El estado civil: al parecer las personas solteras presentan mayor cansancio

emocional, menor realización personal y mayor despersonalización que aquellas
otras que están casadas o conviven con parejas estables.
Prevención.
Como método preventivo del síndrome de burnout existen diferentes
técnicas (Universidad Anahuac, 2007):
• Brindar información sobre el síndrome del burnout, sus síntomas y
consecuencias principales para que sea más fácil detectarlos a tiempo.
• Vigilar las condiciones del ambiente laboral fomentando el trabajo en
equipo.
• Diseñar e implementar talleres de: liderazgo, habilidades sociales,
desarrollo gerencial, etc. para la alta dirección.
• Implementar cursos de inducción y ajuste al puesto y a la organización para
el personal de nuevo ingreso.
• Anticiparse a los cambios brindando talleres que contribuyan a desarrollar
habilidades, conocimientos y estrategias para enfrentarse a éstos
286

Grupo Eulen.-
En la actualidad se ha vuelto más recurrente dentro de las organizaciones
el uso del outsourcing o subcontratación para ciertos servicios, como son la
administración de recursos humanos, limpieza, contabilidad, cocina,
mantenimiento de equipo y maquinaria, entre otros.
A través de los años GRUPO EULEN se ha posicionado como un líder

mundial en la prestación de servicios especializados con profesionalismo y
calidad: Limpieza, Mantenimiento, Seguridad, Trabajo Temporal, Servicios
Sociales y de Salud y Servicios Auxiliares.
Desde su fundación se ha apoyado en cuatro pilares fundamentales: las
ideas, las personas, la tecnología y la calidad.
Con 40 años de experiencia y liderazgo en la prestación de Servicios

Intensivos en Mano de Obra en España, aunado a la globalización de la economía
que genera la creación de empresas multinacionales, así como el que muchos
clientes de Grupo, en el proceso de internacionalización de sus productos o
servicios, exporten métodos y tecnologías probadas y conocidas en España, en
1997, Grupo EULEN decide realizar una alianza estratégica con un destacado
grupo de inversionistas mexicanos.
Fue así como en marzo de ese año se funda EULEN MEXICO, S.A. DE
C.V., sus filiales EULEN MEXICO DE SERVICIOS, S.A. DE C.V. y EULEN DE
DIRECCION Y ADMINISTRACION, S.A. DE C.V., incursionando en el mercado
mexicano con servicios de limpieza institucional y de oficinas, así como
mensajería asignada especializada, principalmente en el sector financiero. Se
cuenta con 6 Delegaciones Regionales, además de las oficinas corporativas de
Santa Fe México, se tienen presencia en 25 estados de la República, brindando
servicios de la mayor calidad y profesionalismo a más de 400 clientes en 50
ciudades del país, con sus más de 10,000 empleados.
287

Sus clientes desarrollan actividades en muy diversos sectores como el Transporte

Ferroviario, Puertos, Aeropuertos y Líneas Aéreas, Hoteles y Servicios Turísticos,
Bancos e Instituciones Financieras, Centros Comerciales, Tiendas
Departamentales, Desarrollos Residenciales e Inmobiliarias, Industrias Automotriz,
Alimenticia, Energética, Química, Metalúrgica, Generación Eléctrica y
Comunicaciones.
La creciente preocupación por la calidad de vida y por el cuidado y la

protección del entorno y del medio ambiente, han propiciado que los servicios de
limpieza dejen de tener un carácter secundario, para convertirse en un factor
importante del nivel de satisfacción, salud y comodidad de los usuarios
(empleados y/o clientes) y para la seguridad y conservación de las instalaciones.
La división Limpieza de Grupo Eulen ha desarrollado un "know how" propio
basado en: especialización, eficacia, formación del personal, desarrollo de
procesos, organización de los trabajos y maquinarias y materiales adecuados.
Ventajas que brindan:
o Servicios agradables y saludables
o Estudio técnico exhaustivo para determinar: métodos, equipos de trabajo,
tecnología y productos requeridos
o Ahorro significativo
o Calidad y Ecología
o Supervisión diaria por turno: mediante visitas o personal fijo
o Garantía de supervisión “Proxy Guard”:
o Capacitación e Instrucción
o Calcomanía Técnica..
o Mecanización de la limpieza
Servicios Auxiliares
Las empresas preocupadas por optimizar su rentabilidad, tienden cada día

más a externalizar y subcontratar las actividades que no forman parte del núcleo
de su proceso productivo. Eulen Servicios Auxiliares es especialista en la
288

prestación de estos servicios, creando paquetes únicos específicos para las

necesidades de cada empresa. De este modo, se evita la oferta de servicios
tipificados y rígidos, aportando soluciones realmente operativas.
Servicios Auxiliares de Edificios

Coordinación y supervisión de trabajos y subcontratistas, atención y
conservación del edificio, control de archivos generales, distribución de impresos y
material de oficina y correo, control del funcionamiento de la fotocopiadora,
máquinas de vending (tabaco, bebidas, etc.), preparación y atención de la sala de
reuniones y despachos, adecuación de espacios.
Coordinación y supervisión de trabajos y servicios subcontratados, como:
o Limpieza
o Mantenimiento
o Seguridad
o Jardinería
o Control del funcionamiento de las instalaciones de calefacción, aire
acondicionado y electricidad
o Pequeñas reparaciones de todo tipo
o Revisión diaria de servicios sanitarios
o Reposición de toallas, jaboneras y papel sanitario
o Conservación de la jardinería interior (plantas)
o Control de Botiquín
o Traslados y mudanzas internas
o Gestión de la señalización interna
o Gestión informatizada de espacios
Servicio de Lectura de Medidores y Reparto de Facturas
o Gestión de la operación, planeación y logística de las rutas de lectura de
medidores y reparto de facturas
o Gestión y planeación de la operación
289

o Logística de las rutas de lectura

o Reparto de medidores
Eulen Veracruz.
Grupo Eulen en el estado de Veracruz depende directamente de la
Delegación Regional de Puebla, inicia operaciones en el estado el día primero de
octubre del año 2005, teniendo como único cliente “Servicios de Salud de
Veracruz” brindándole Servicio de Limpieza Higiénica Hospitalaria con una plantilla
de 1470 trabajadores operativos a nivel estatal.
Actualmente cuenta con una plantilla de 2500 elementos a nivel estatal,

brindando servicios de seguridad privada, trabajo temporal, mantenimiento de
inmuebles, limpieza higiénica hospitalaria y en oficinas. Siendo principales
clientes: “Servicios de Salud de Veracruz”, “Unipharm de México”, “Plazas MRP”,
“Resirene”, “MAXCOM”, “Accord”, “Bosch”, “Banco HSBC”, “Shasa Tienda
Departamental”.
Teniendo sus oficinas administrativas en Xalapa, Ver., ubicadas en Privada de
Acueducto no. 309, col. Unidad Magisterial CP 91010.
Planteamiento del problema.
Eulen México de Servicios SA de CV ofrece el servicio de limpieza a
hospitales, centros de salud y oficinas que pertenecen a la Secretaría de Salud en
el Estado de Veracruz, teniendo sus oficinas administrativas en Xalapa, Ver. En
cada uno de estos centros se tiene personal que da el servicio, denominados
operarios de limpieza, quienes reciben indicaciones de un supervisor general de
limpieza, y se intuye que los primeros están padeciendo del síndrome de burnout.
Este fenómeno del cual hasta el momento no se encontraron registros en la

empresa, al parecer es causado por el estrés que les ocasiona la excesiva carga
de trabajo, las actividades rutinarias que implican al ser servicio de limpieza
(limpiar pisos, ventanas, muebles, baños, etc.), el tipo de material que manejan
(cloro puro, germicida, multiusos, sarricida, etc.); el riesgo de trabajo que conlleva
290

lo anterior al realizar la limpieza de un hospital (limpieza de sangre humana,

desechos y fluidos corporales, equipo e instrumentos médicos colocados por
personal médico en depósitos incorrectos que pueden ocasionar un accidente) y el
tipo de material que manejan que por la higiene hospitalaria debe ser concentrado.
Además del contacto diario que tienen con las personas que interactúan, y aunado
a que tampoco se encontraron registros del planes y programas de motivación
laboral, así como también al sueldo que perciben en relación al riesgo de trabajo,
el cual está señalado por el Instituto Mexicano del Seguro Social con una prima
del 2.16%.
Se intuye que están sufriendo este síndrome porque se han recibido quejas
tanto de los supervisores, como de propios operarios de limpieza, de que estos
últimos están presentando enojo, frustración, estrés laboral, indiferencia al trabajo,
ausentismo, enfermedades frecuentes, intolerancia, irresponsabilidad, cansancio
excesivo, irritabilidad y apatía, entre otros.
Al parecer lo anterior está generando que el ambiente se torne tenso dentro de los
centros de servicio, repercutiendo en la motivación laboral y en la baja
productividad, ocasionada por el ausentismo que se ha visto reflejado en las
nóminas que entregan los supervisores y que ha elevado por lo tanto el índice de
rotación de personal.
Pregunta de investigación.
Al realizar la planeación de la presente investigación se formula la siguiente
pregunta:
¿La productividad de los operarios de limpieza de Eulen en Xalapa, Ver. tiene
relación con la presencia del síndrome de burnout?
Objetivo general.
El objetivo general que persigo al realizar esta investigación es:
Demostrar si existe relación entre la productividad laboral y el síndrome de burnout
en los operarios de limpieza de Grupo Eulen de Xalapa, Ver.
291

Objetivos particulares.
Los objetivos particulares que se desean alcanza son:
1. Analizar las alternativas teóricas que existen para resolver el problema del
burnout.
2. Identificar los factores que pueden causar el síndrome burnout en el
personal de Grupo Eulen.
3. Identificar la relación que existe entre productividad y el síndrome de
burnout.
Hipótesis de trabajo.
El índice de productividad de los operarios de limpieza de Grupo EULEN
tiene relación con la presencia del síndrome de burnout que padecen los
trabajadores asignados a Xalapa, Ver.
Metodología:
Variables de la hipótesis
Variable Dependiente: Productividad.

Definición operacional: La productividad se medirá por medio de una evaluación
del desempeño laboral, la cual será de elaboración propia al inicio de la
investigación, debido a que actualmente no se cuenta con registro de este
documento.
Determinación de la población
Para investigar la relación que existe entre el síndrome de burnout y la
productividad en el personal de grupo Eulen, se tomará como población a los
trabajadores que se encuentren laborando en el periodo del año 2010 al año 2011
en la ciudad de Xalapa, Ver. y que se encuentren desempeñando el puesto de
operario de limpieza.
292

Procedimiento de muestreo
Debido al tamaño de la población, se determinará la muestra por medio de
la técnica del muestreo sistemático o de intervalos.
Tamaño de la muestra
En grupo Eulen, Xalapa, Ver. durante el periodo del año 2010 al 2011, en el
puesto de operario de limpieza, contó con la siguiente plantilla de trabajadores:
Centro de trabajo No. de

personas
Hospital Regional “Dr. Luis F. Nachón” 80
Centro de Especialidades Médicas del estado de Veracruz 124
(CEMEV)
Centro de Cancerología del estado de Veracruz (CECAN) 34
Centro de Salud “Dr. Gastón Melo” 11
Centro de salud “Miguel Alemán” 6
Centro de salud “Emiliano Zapata” 4
Centro de salud “Maraboto” 6
Centro de salud “Col. Revolución” 6
Asilo “Mariana Sayago” 8
Oficinas de la jurisdicción sanitaria v 10
Oficinas centrales de servicios de salud de Veracruz 50
Total plantilla personal 339
Fuente: elaboración propia
Teniendo un total de 339 trabajadores, determiné el tamaño de la muestra

utilizando el método para datos cualitativos dado que es un análisis de un
fenómeno social.
El Muestreo Sistemático o de Intervalos, es una técnica que permite abarcar

a toda la población al momento de seleccionar a los elementos, debido a que se
utiliza una fórmula denominada “Razón de Muestreo” o “Fracción de Muestreo”, en
ella se divide el número de elementos total que integran a la población entre el
293

número de muestras que se desea tener, y el resultado es la Razón de Muestreo,

aplicando las formulas obtenemos una muestra de 77 integrantes.
IV Instrumento de recopilación
Variable Independiente: Síndrome de burnout.
Definición conceptual: Se considera como síndrome de burnout al

agotamiento físico, emocional y mental causado por involucrarse en situaciones
emocionalmente demandantes durante un tiempo prolongado, caracterizado por la
decepción y perdida de interés, consecuencia del trabajo cotidiano. (Pines y Kafry,
1978)
Definición operacional: El síndrome de burnout se medirá con el

cuestionario Maslach Bournout Inventory (MBI) que se le aplica a cada uno de los
trabajadores involucrados, la cual es de libre aplicación.
Mientras que el síndrome de Burnout, lo mediré con el cuestionario

Maslach Bournout Inventory (MBI) que le aplicaré de manera libre a cada uno de
los trabajadores que salieron seleccionados en la muestra.
El cuestionario anterior fue aplicado a cada uno de los 77 trabajadores que

integraron la muestra para esta investigación, en sus respectivos centros de
trabajo, en un tiempo promedio de 1 hra.. Previo a la aplicación se les dio una
breve plática con el objetivo de introducirlos a la temática del “Síndrome de
Burnout”, debido a que por su nivel de estudios existía desconocimiento de este
tema.
294

IV. Análisis de interpretación de la información
La evaluación MBI no es formulada con preguntas, sino son frases a las

cuales el evaluado selecciona la frecuencia con la que experimenta el sentimiento
expresado, por lo cual al realizar el análisis de los datos obtenidos en ella se
obtuvo lo que se señala a continuación.
Nunca Alguna vez al Alguna vez al Algunas Una vez a la Varias Diariamente
año o menos mes o menos veces al semana veces a la
mes semana
1. Debido a mi trabajo me 0 35% 0 15% 21% 0 29%
siento emocionalmente
agotado
2. Al final de la jornada me 0 10% 0 35% 20% 0 35%
siento agotado
3. Me encuentro cansado 9% 16% 10% 25% 0 10% 30%
cuando me levanto por las
mañanas y tengo que
enfrentarme a otro día de
trabajo
4. Puedo entender con 25% 6% 4% 15% 0 20% 30%
facilidad lo que piensan
mis compañeros
5. Creo que trato a 22% 8% 0 25% 0 35% 10

algunos compañeros
como si fueran objetos
10% 11% 0 11% 0 0 58%
6. Trabajar con
personal de la
Secretaría de Salud
todos los días es una
tensión para mí
7. Me enfrento muy 0 8% 9% 7% 24% 8% 44%
bien con los problemas
que se presentan en
mi área de trabajo
8. Me siento 0 0 0 14% 14% 35% 37%

"quemado" por el
trabajo
9. Siento que mediante 44% 0 0 17% 0 0 39%
mi trabajo estoy
influyendo
positivamente en la
vida de otros
10. Creo que tengo un 50% 23% 0 10% 0 0 17%
comportamiento más
sensible con la gente
desde que hago este
trabajo
295

Finalmente, se les pidió que asignaran una calificación al trabajo de los

operarios evaluados, tomando como rango del 5 al 10, siendo 5 la menor y 10 la
máxima calificación (excelente) para ellos, al 62% le asignaron de calificación 9, al
31% la calificación 10, mientras que el 7% recibió un 8 de calificación.
V. Interpretación de los resultados, basada en la hipótesis

Como resultado final del análisis del cuestionario aplicado a la muestra
seleccionada de Operarios de Limpieza de Grupo Eulen de Xalapa, Ver., se puede
concluir que presentan problemas de importancia en su desempeño laboral, lo
cual sustento con las respuestas de la evaluación MBI, donde se encontró la
presencia del Síndrome de burnout, al haber presencia de los factores de
desgaste emocional y despersonalización, tal como se mostró anteriormente en
los resultados.
Por lo que haciendo un análisis a detalle del comportamiento de los
trabajadores (por medio de las respuestas de la evaluación aplicada) se le puede
atribuir los síntomas que se presentaron en el inicio de la presente investigación.
Con ello, se acepta la hipótesis presentada, y se descarta la hipótesis nula, al
haber relación entre el índice de productividad de los operarios de limpieza de
Grupo Eulen con la presencia del Síndrome de Burnout.
Conclusiones:
Al aplicar las encuestas e ir analizando los datos recabados, se observó
que había presencia de síndrome de burnout, así como que su desempeño
presenta niveles significativamente bajos.
Al estar en contacto con el personal, se mostraron interesados en participar

en la investigación, debido a que comentan, es la primera vez que alguien se
296

muestra interesado en saber cómo se sienten, tanto en su vida personal como

laboral.
Tomando como base lo anterior, se sugiere que se elabore un manual de

higiene laboral en la empresa Grupo Eulen, el cual tenga como antecedente la
presente investigación, utilizando como instrumento de recopilación de datos un
cuestionario que ayude a detectar las necesidades del personal; además de la
observación, que, en el caso de personal operativo, permite recabar más
información que el cuestionario
Durante la elaboración del manual, se consideró importante tomar en
cuenta que el nivel socioeconómico del personal es bajo, ya que, en la mayoría de
las personas, su nivel de estudio es primaria y perciben como ingreso un salario
mínimo diario; por lo que el programa debe estar dirigido a personal de éste nivel,
es importante, para ser aceptado por el personal, debe ser comprendido por ellos.
Es considerar que la empresa es de iniciativa privada, por lo que los programas

que se implementen, se deben presentar para su aprobación, con un esquema de
costo – beneficio; en el que el beneficio debe ser mayor para que sea aceptado
por la empresa. Por ello, se pueden presentar propuestas como el implementar el
reconocimiento a el empleado del mes, festejos mensuales a las personas que
cumplen años durante ese mes, festejos del día del niño, de la madre y en
navidad; llevar a cabo convenios con instituciones educativas, para apoyar al
personal en la continuación de sus estudios, además de capacitaciones continuas
al personal, en distintos temas motivacionales impartidas como talleres prácticos;
esto último se puede llevar a cabo mediante convenios con la Universidad
Veracruzana.
Referencias
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297

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en 2010.
Revista de la Unión Latinoamericana de Entidades de Psicología
http://www.psicolatina.org/11/burnout, consultada en enero de 2011.
298

ANEXO I
El síndrome de Burnout, se medirá con el cuestionario Maslach Bournout

Inventory (MBI), se aplicara de manera libre a cada uno de los trabajadores que
salieron seleccionados en la muestra.
La escala de respuesta utilizada en el cuestionario MBI es la original, de tipo Likert

de 7 puntos, distribuidos de la siguiente manera:
(0) Nunca
(1) Muy raras veces a lo largo del año
(2) En algunas ocasiones a lo largo del año
(3) En bastantes ocasiones a lo largo del año
(4) Frecuentemente a lo largo del año
(5) Casi cada día
(6) Cada día
Los ítems utilizados y la escala a la que pertenecen cada uno de ellos, es la
siguiente, asignando la abreviatura DE para la escala de Desgaste Emocional, C
para Cinismo o despersonalización y, EP para Eficacia Profesional:
ITEMS ESCALA
1. Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo DE
2. Me siento acabado al final de la jornada DE
3. Me siento fatigado al levantarme por la mañana y tener que enfrentarme a otro día de
trabajo DE
4. Trabajar todo el día realmente es estresante para mí DE
5. Soy capaz de resolver eficazmente los problemas que surgen en mi trabajo EP
6. Me siento quemado por mi trabajo DE
7. Siento que estoy haciendo una contribución eficaz a la actividad de mi organización EP
8. Desde que comencé el empleo, he ido perdiendo interés en mi trabajo C
9. He ido perdiendo el entusiasmo en mi trabajo C
10. En mi opinión, soy muy bueno haciendo mi trabajo EP
299

El cuestionario anterior fue aplicado a cada uno de los 77 trabajadores que

integraron la muestra para esta investigación, en sus respectivos centros de
trabajo, en un tiempo promedio de 1 hra.. Previo a la aplicación se les dio una
breve plática con el objetivo de introducirlos a la temática del “Síndrome de
Burnout”, debido a que por su nivel de estudios existía desconocimiento de este
tema.
300

CAPÍTULO 5. Administración y educación: su impacto en los

negocios
Índice
1. El proceso de enseñanza en la formación empresarial, el caso de

estudiantes de licenciaturas del instituto tecnológico de Morelia,
relacionadas con negocios.
2. El desarrollo organizacional como herramienta valiosa en la praxis

universitaria
3. Aplicando análisis factorial exploratorio a encuestas, para el fortalecimiento

de las entrevistas a profundidad: conociendo la sociedad LGBT
301

El proceso de enseñanza en la formación empresarial, el caso de

estudiantes de licenciaturas del Instituto Tecnológico de Morelia,
relacionadas con negocios.
Divvio Gallegos Paniagua 56,

Ma. Elizabeth Farías Ochoa 57
David Soto Martínez58
Resumen:
El objetivo de esta investigación descriptiva, de corte cualitativo-cuantitativo,
es determinar el grado en el que la formación empresarial está determinada por el
proceso académico para el caso de los estudiantes de licenciaturas relacionadas
con negocios, tomando el caso del Instituto Tecnológico de Morelia, lográndose
demostrar parcialmente la hipótesis para el caso de la formación directiva, no así
para la formación emprendedora.
Palabras clave: Directivo, Empresario, Emprendedor, Formación empresarial
Abstract:
The purpose of this descriptive investigation, of qualitative and quantitative
court, is to determine the degree to which business education is determined by the
academic process for students in business studies, taking the case of the
Technological Institute of Morelia. Achieving is test the hypothesis in the case of
management training, not so for spirit entrepreneurship.
Key Words: Manager, businessman, entrepreneurship, corporate training.

56
Doctor en Administración. Profesor e investigador, Instituto Tecnológico de Morelia. Autor: Economía Internacional (2010.
México: Trillas); coator: Economía Básica (2015. Madrid: Bubock). divviotec@gmail.com
57
Licenciada en Contaduría. Profesora e investigadora, Instituto Tecnológico de Morelia. elizabethfarias57@hotmail.com
58
Licenciado en Economía. Pasante de Maestría en Sociologia Educativa. Profesor e Investigador del Instituto Tecnológico
de Morelia. davidsotomartínez@yahoo.com.mx
302

Introducción:
Planteamiento del Problema.
Actualmente, el Instituto Tecnológico de Morelia ofrece formar

profesionistas competentes para crear sus propias empresas, pretensión que se
estudia en esta investigación. Pero la formación de emprendedores no es solo
enseñar a crear o dirigir un negocio, si en cambio se trata de alentar el
pensamiento creativo y la promoción de un comprometido sentido de
autorrealización personal y autoevaluación del rendimiento.
En el perfil del egresado del Instituto Tecnológico de Morelia se tiene la

expectativa de que los estudiantes de las carreras de Administración (LA),
Ingeniería en Gestión Empresarial (IGE) e Ingeniería Industrial (II), a través de su
formación académica, logren competencias para su desarrollo empresarial
necesaria para el éxito en la creación de negocios, sin embargo no se tiene
evidencia de que logre tal cometido; la presente investigación tiene el fin de
identificar si los alumnos de los últimos semestres logran el perfil de egreso, tal
como se establece oficialmente y como a continuación se describe:
Para el caso de IGE, las capacidades que advierte el perfil de egreso incluye dos
referentes al carácter emprendedor: “1.Desarrollar y aplicar habilidades directivas
e ingeniería en el diseño, creación, gestión, desarrollo, fortalecimiento e
innovación de organizaciones, con una orientación sistémica y sustentable, para la
toma de decisiones en forma efectiva” (Instituto Tecnológico de Morelia a). Siendo
más definido al proponer que es capaz de: “5.Diseñar, evaluar y emprender
nuevos negocios y proyectos empresariales, que promuevan el desarrollo
sustentable y la responsabilidad social, en un mercado competitivo” (Ídem).
Para Ingeniería Industrial, el perfil del egresado incluye las capacidades
consistentes en que: “16. Emprende e incuba empresas con base tecnológica, que
promueva el desarrollo socioeconómico de una región, así como su constitución
legal” (Instituto Tecnológico de Morelia b), abundando en otro punto sobre el
mismo tenor: 17. Formula, evalúa y gestiona proyectos de inversión, que le
303

permita emprender la creación de unidades productivas de bienes y servicios bajo

criterios de competitividad y sustentabilidad” (ídem).
Los egresados de la Licenciatura en Administración deberán observar un perfil
que, entro otras capacidades puedan “18. Propiciar el ejercicio de habilidades
empresariales para la creación y desarrollo de nuevas organizaciones” (Instituto
Tecnológico de Morelia c).
Para muchos autores (Carland, 1992; Dehter, 2009; Gerber, 2013) el empresario
exitoso poseer al menos actitudes emprendedoras, directivas y técnicas, ya que a
grandes rasgos, el emprendedor arriesga, crea, asume y es visionario, el directivo
planifica, organiza y es cauteloso, a su vez el técnico produce, elabora y toma
decisiones según sea su presente. Todo lo anterior necesario para el buen
desempeño de la empresa.
La buena práctica de la formación emprendedora es totalmente diferente al

enfoque clásico; se tiene la errónea idea de que realizando ciertos ejercicios
basados en supuestos teóricos como; un “plan de negocio” que finalmente termina
siendo un catalogo de especulaciones, que no resulta suficiente para desarrollar
las capacidades de la personalidad emprendedora.
Se tiene la idea, de que los estudiantes de las áreas de negocios del

Instituto Tecnológico de Morelia, al desarrollar con las características de la
personalidad directiva logran ser emprendedores; pero en realidad egresan con el
perfil directivo y se convierten en subordinados, en personas que se dedican a
dirigir y no propiamente a emprender negocios.
Objetivo de la Investigación.
Objetivo General.- Evaluar la relación entre la formación académica y la

evolución del perfil emprendedor y directivo de los estudiantes, hasta sus últimos
semestres de las licenciaturas relacionadas con negocios: Administración (LA),
Ingeniería en Gestión Empresarial (IGE) e Ingeniería Industrial (II) del Instituto
Tecnológico de Morelia.
304

Objetivos Específicos.- Evaluar la evolución del perfil emprendedor de los

estudiantes, hasta sus últimos semestres de las licenciaturas relacionadas con
negocios: Administración (LA), Ingeniería en Gestión Empresarial (IGE) e
Ingeniería Industrial (II) del Instituto Tecnológico de Morelia.
Evaluar la evolución del perfile directivo de los estudiantes, hasta sus

últimos semestres de las licenciaturas relacionadas con negocios: Administración
(LA), Ingeniería en Gestión Empresarial (IGE) e Ingeniería Industrial (II) del
Instituto Tecnológico de Morelia.
Justificación.
Actualmente en el Instituto Tecnológico de Morelia se imparten cuando menos tres
carreras en las áreas de Negocios: LA. IGE e II y de acuerdo a los planes de
estudio en los últimos semestres de dichas carreras 6º, 7º y 8º semestre, cursan
la materia de Taller de Emprendedores I y II; las cuales tienen por finalidad instruir
a los alumnos para emprender algún tipo de negocio con el cual los alumnos
eligen algún tipo de producto con el cual estén familiarizados, para crear un
empresa, mediante una serie de pasos diseñados para la creación de cualquier
tipo de negocio, sin detrimento de que dichas competencias se desarrollen desde
los semestres iniciales.
Durante el curso de Taller de Emprendedores los alumnos aprenden como

constituir una empresa, aplicar estudios de mercado, estudios financieros, cómo
producir el satisfactor que hayan decidido comercializar, etc. A través de dicha
materia se pretende que los alumnos al culminar con su carrera puedan llevar a
cabo algún proyecto si es que en algún momento decidieran seguir con el sueño.
Es decir se les dan las bases para que se convierta en un empresario.
Si bien, dados los mensajes oficiales, la gran mayoría de los alumnos creen
que tienen una personalidad emprendedora, habrá que señalar que los alumnos
que posiblemente cuentan con la capacidad de emprender un negocio terminan
305

siendo personas que con personalidad directiva, es decir, egresan para

convertirse en empleados de alguna empresa que les da todo un modelo de
comportamiento a seguir, viviendo en el presente, no planifican, solo siguen una
línea ya delineada por alguien más.
Con la investigación se pretende identificar cual es nivel emprendedor y

directivo de los alumnos de las carreras mencionadas, para verificar dicha teoría y
con esto aportar datos para con esto poder (si así se nos permitiera) el Rediseño
de las Retículas para formar “Verdaderos Emprendedores”.
Desarrollo:
Delimitación.
La presente investigación se llevó a cabo en el Instituto Tecnológico de

Morelia durante los periodos semestrales que comprenden Enero-Junio y Agosto-
Diciembre de 2012, 2013 y 2014 entre 178 estudiantes de las carreras
Licenciatura en Administración (68), Gestión Empresarial (47) e Ingeniería
Industrial (63). Un antecedente de la presente investigación de es la realizada por
la alumna, Loeza Ábrego Ma. Del Rocío en su residencia profesional, bajo la
dirección de Divvio Gallegos Paniagua sobre la correlación de las personalidades
de los estudiantes.
Las encuestas se aplicaron a estudiantes que en Enero- Junio de 2012

cursaron 2do.y 3er semestre de sus respectivas carreras 3er semestre de sus
respectivas carreras, y para Agosto- Diciembre cursaban 7mo y Octavo
semestres.
Durante el proceso, desertaron de la investigación 9 (4.4%) de los 178

alumnos: 3 de LA, 2 de IGE y 4 de II, por motivos de: trabajo académico pesado
(2), cambio de interés (2) y deserción de carrera (5), por lo que el estudio quedó
con 169 participantes.
306

Marco Teórico.
El Empresario.- En el empresario suelen convivir tres tipos de personalidad:
emprendedora, directiva y técnica. En el caso de la personalidad emprendedora es
necesario conocer e identificar las actitudes y características que tienen las
personas que se consideran emprendedoras, las cuales son necesarias si se
desea obtener éxito en los negocios así como en la vida personal.
El emprendedor es el visionario del ser humano, soñador por necesidad.

Una energía detrás de cualquier actividad humana, la imaginación que ilumina el
futuro. El catalizador del cambio. En los negocios el emprendedor es el innovador,
el gran estratega, el creador de nuevos métodos para penetrar en nuevos
mercados. (Gerber, 2008: 34)
No puede considerarse como “empresario” a todos aquellos que

simplemente desempeñen una actividad económica. Para ser creativos los
empresarios (que así deseen llamarse) tienen la obligación de desarrollar su
espíritu emprendedor. El emprendedor se caracteriza por asumir cualquier riesgo
pero con responsabilidad, es cuerdo, sabe escuchar, es activo, no se espera a
que alguien más haga las cosas por él, cualquier situación representa una
oportunidad, es visionario, sueña e imagina, catalizador del cambio, vive en el
futuro; es decir desea mejorar el presente. En los negocios al emprendedor se le
ve como innovador por crear nuevos métodos para entrar en otros mercados y
hasta llega a formar parte de los líderes mundiales. (Gerber, ídem 34)
Todos los individuos tienen aptitudes y habilidades para poder emprender un
sueño producto de la imaginación. En el comportamiento y en la actitud de los
individuos hay aptitudes para desarrollar el espíritu emprendedor, que busca
calidad de vida en el trabajo, en el hogar y en todas partes. Para hacer bien
cualquier cosa el emprendedor requiere ganas, motivación, positivismo, pasión,
autoestima, voluntad.
307

Hoy en día se requieren verdaderos emprendedores que sean capaz de

aportar un granito de arena para el desarrollo económico de los países como lo es
México.
Una de las ideas de los emprendedores es convertirse en empresarios; es decir,
crear su propia empresa para poder satisfacer todas sus necesidades y compartir
su idea con otros como lo es la generación de empleos o personas que colaboran
con la idea del emprendedor. Empresa que necesita de un empresario con
creatividad e iniciativa para innovar; no es suficiente para las empresas contar
con empresarios que por lo general son hombres de negocios con fines de lucro.
Directivos y Emprendedores.- La actitud directiva es la que desempeña un

director el cual busca un trabajo colectivo que sea eficaz. Dicho trabajo se clasifica
en funciones y actividades directivas. Requiere del aprendizaje de conceptos,
principios y técnicas que son lógicas y se pueden comprobar ya que no se basa en
el instinto ni la intuición; el directivo cultiva sus habilidades según su personalidad.
El espíritu emprendedor va más allá de la personalidad y comportamiento

del emprendedor, es definitivamente un estilo de vida, que mejor e impacta en la
vida de las personas involucradas. La importancia que tiene el espíritu
emprendedor en nuestros días radica en entender el fenómeno y sus
características, pero sobre todo en la difusión de una cultura empresarial para
proporcionar a las personas una opción de vida.
Sin embargo, el emprendedor se ve limitado en función del número de

directivos que estén implicados en la búsqueda y consecución personal. El
directivo como se sabe es otra de las personalidades del empresario igualmente
necesaria para la empresa, pero que tiene un enfoque diferente en cuanto a esta
solo se dedica a administrar el negocio con la finalidad de satisfacer sus
necesidades a través del lucro de sus servicios prestados. Se considera Directivo
a aquella persona que generalmente está al frente de un negocio para dirigir un
grupo de personas el cual simplemente supervisa que se cumpla con el trabajo, su
308

tarea radica en planificar, en ordenar, piensa a corto plazo, vive en hechos

pasados, no piensa en mejorar basta con salir el día a día. (Gerber, ídem 35)
Todo lo anterior nos lleva a cuestionarnos a cerca si es posible formar

verdaderos empresarios con personalidad empresarial y es que en nuestros días
en las centros educativos mediante un método con el cual se pretende formar
emprendedores, enseñando a crear y dirigir un “proyecto de plan de negocios”;
que termina siendo un catalogo de especulaciones. Ya que su enfoque está
dirigido al emprendedor viéndolo como el creador de nuevas empresas, a través
de recursos necesarios tomando riesgos controlados, razón por la que el 80% de
los negocios fracasan al termino de 5 años.
Para Dehter la educación empresarial no debería ser un proceso lineal, es

decir la planificación y gestión de empresas, hasta su puesta en marcha, para él;
el proceso de la formación de emprendedores incluye el talento de los profesores,
la motivación y características de los estudiantes y las condiciones donde se lleva
el proceso cognitivo donde se funda el emprendedor. Dicho proceso cognitivo
estimula las actitudes personales, fortaleciendo la responsabilidad social,
desarrollo de pensamiento y comprometiéndolos a contribuir en el desarrollo. Sin
embargo Mario Dehter indica que no se trata de crear emprendedores, sino más
bien de encausar y ayudar a estos a que actúen de la mejor manera reduciendo
los factores de fracaso. (Dehter, 2009).
El directivo piensa y cree que basta con seguir un orden para lograr sus
objetivos, se dice que el directivo va siempre detrás del emprendedor para reparar
el desorden.
El límite directivo está en función de los técnicos que este supervisa; se

creía que para que una estrategia directiva tendría éxito, con el simple hecho de
que los directivos contaran con habilidades con el personal y el desarrollo de la
capacidades de negociación, hoy en día se afirma que los directivos necesitan un
309

“sistema operativo diseñado” (como en el caso de las franquicias) el cual les dirá
el que hacer y producir un buen resultado en marketing.
Desarrollo Empresarial.- La personalidad empresarial consiste en lograr
desarrollar las personalidades emprendedora, directiva y técnica. (Gerber, 2011),
es decir, poner en juego sus tres grandes dimensiones o personalidades, en pocas
palabras desplegar sus potencialidades
La parte emprendedora del empresario consiste en esa capacidad para ver

en los recursos aislados un conjunto aprovechable para satisfacer necesidades de
la sociedad (visión), siendo entonces un Emprendedor quien que es capaz de
combinar recursos diversos para generar valores para el cliente. Ese perfil
emprendedor es un espíritu de búsqueda de algo nuevo, que acepta el riesgo
como parte inherente de todo cuanto hace, y que observa en cada dificultad un
reto a ser vencido y no un bloqueo. Es el hacedor de sus propios retos e
instrumentador y ejecutor de sus soluciones. Su universo de acción es la
innovación y sus límites suelen ser su propia capacidad y tiempo de vida.
(Schumpeter, 1978)
Desde la perspectiva psicológica los emprendedores son personas por lo regular
impulsadas por ciertas fuerzas, como la necesidad de obtener o lograr algo, de
experimentar, de realizar, o quizá de liberarse de la autoridad de otros (Olmos,
2007) o sea el Espíritu emprendedor: proceso orientado a la “Creación” (Olmos,
2007)
Algunas de las características del Emprendedor son:
Creatividad: disposición que existe, potencialmente, en todos los individuos y a
todas las edades, para resolver problemas en una forma novedosa y apropiada.
(Oropeza, 1994)
Innovación: creatividad aplicada y se entiende como el resultado, objetivo y
tangible, de una idea creativa, la cual puede comercializarse exitosamente.
(Oropeza Monterrubio, 1994)
310

Alta autoestima: juicio valorativo que cada persona, creencias con respecto
a lo que es uno mismo, con base en las características y atributos que posee y
decide si es valiosa o no. (Dirección de Servicios Médicos, 2008).
Desde su dimensión de Directivo, el emprendedor es quien gestiona o actúa – por

un salario – y a cuenta del propietario o los accionistas, todas aquellas actividades
operativas de las unidades productivas (Allen, 1978), siendo su característica
distintiva la cautela que le permite reducir la incertidumbre.
Por su perfil directivo, los empresarios o también sus gerentes de negocios
pueden supervisar toda una empresa o un departamento o territorio específico
dentro de las operaciones de una empresa. Deberes exactos varían dependiendo
en el título del gerente de negocios, empresa, campo, y la industria. Sin embargo,
los gerentes de empresas suelen planificar, dirigir y supervisar las operaciones y
de los empleadores. (Allen, 1978)
A partir de las anteriores dos dimensiones (Emprendedor y Directivo), el
Empresario es aquella persona que tiene capacidad e iniciativa para proponer y
realizar nuevas combinaciones de medios de producción; es decir, la persona que
sea capaz de generar y gestionar innovaciones. (Schumpeter, 1978), siendo
entonces la Empresa, el resultado de emprender una idea, con el propósito de
proporcionar un bien o servicio mediante la administración de personas y recursos
materiales, monetarios y técnicos organizados para el logro de ciertos objetivos
(Flores, 2006)
Cuando se le presentan problemas, el empresario involucra su espíritu
emprendedor que es capaz de solventar adversidades o problemas que enfrenta,
dada su alta autoestima, ya que la verdadera actitud emprendedora busca el éxito,
el progreso y la felicidad. Lo anterior la actitud emprendedora diferenciada de la
directiva, ambas como partes indisolubles de la personalidad empresarial.
Metodología.
La presente investigación es de enfoque cualitativo la cual inicia como
Descriptiva por lo que se han de especificar las características y rasgos del Perfil
con el que egresan los alumnos de área de negocios del ITM; Administración,
311

Ingeniería Industrial y Gestión Empresarial modalidad escolarizada; y terminará

como Descriptiva/Correlacional por la relación de las variables “emprendedor” y
“directivo”, necesarios para el buen desempeño de la personalidad emprendedora,
que los empresarios deben de poseer para lograr el éxito de los negocios.
Hipótesis.
Los estudiantes del Instituto Tecnológico de Morelia de las carreras de
Administración, Ingeniería en Gestión Empresarial e Ingeniería Industrial
escolarizado, forman y desarrollan rasgos emprendedores (Y) y directivos (Z) al
avanzar curricularmente en sus estudios (X).
Variables.
Dependiente 1: Emprendedor (Y)
Dependiente 2: Directivo (Z)
Independiente: Formación Académica (X)
Hipótesis:
Y, Z = f (X)
Población.
Estudiantes las carreras de LA, IGE e II del Instituto Tecnológico de Morelia,
en Michoacán, México.
Sujetos de investigación.
Ciento setenta y ocho estudiantes voluntarios de las carreras de LA (68), IGE (47)
e II (63) del Instituto Tecnológico de Morelia, a los cuales se les dio seguimiento
en la evolución de sus competencias empresariales durante los semestres 6to,
7mo y 8vo, mismos que son los últimos de sus estudios escolarizados.
Fuentes de información.
Se utilizaron diversas fuentes para marco teórico, así como el reporte de
residencia profesional de María del Rocío Loeza Abrego, así como seis variantes
de encuestas en base a la propuesta de James Carland, que fueron instrumentos
para investigación directa de campo.
Procesamiento de la Información.
312

Las encuestas iniciaron con la validación piloto de cada una de las seis, mediante
métodos estadísticos de concentración y distribución. En su caso, se ajustaron los
ítems.
Una vez logrado lo anterior se procedió al levantamiento y procesamiento
definitivo de la información mediante encuestas directas a los participantes.
Cada semestre se midieron las correlaciones con el uso de Exel, para al final de
cada medición comparar los resultados de evolución.
Resultados:
Resultados Generales.
Al finalizar sus estudios, los estudiantes observan una correlación entre el

avance curricular y rasgos emprendedores de r = 0.672150 que permite afirmar
que existe poca o nula contribución de la formación escolar en la formación
emprendedora.
Al finalizar los estudios, la correlación entre avance curricular y rasgos directivos,
arrojan una correlación de r = 0.861421 que permite afirmar que existe alta
contribución de la formación escolar en la formación directiva.
Al finalizar los estudios 43.3 % de los encuestados observan los rasgos
emprendedores, aunque predominan los rasgos directivos en un 54.5 %. Solo el
6.7 % de los alumnos, poseen la combinación aceptable de rasgos
emprendedores y directivos.
Durante el la investigación, los resultados obtenidos para la formación
emprendedora, variaron con el avance curricular positivamente en 1.6 % y
negativamente 2.3 %, lo que indica una baja influencia del desarrollo curricular,
aunque la influencia significa inhibir sus rasgos emprendedores y no a formarlos y
desarrollarlos.
Durante la investigación, por el contrario, los resultados observados para la

formación directiva, variaron con el avance curricular, siendo dominantemente
positiva con un 27.2% y mínimamente negativa con un 0.36 %.
313

Resultados por género.

Según su género tratándose del perfil emprendedor las mujeres
representan un 28.4% y 17.4% de los hombres. Respecto al perfil directivo un
24.6% representa a las mujeres y un 26.9% los varones.
En cuanto a las que tienden a poseer ambas personalidades con un promedio de
3.4% representan a las mujeres y 2.3% a los varones.
Resultados por Carrera.

La mayor correlación entre avance curricular y formación directiva se
encuentra en LA con .864618; y la menor en II con .781649, siendo para IGE de
.811623.
En cuento a la correlación de avance curricular y formación emprendedora, esta
se observa menor en LA con .571932, descendiendo del dato inicial de .671822;
en contraste, IGE e II aumentan, en especial esta última de .582017 a .73.1647.
Conclusiones.
La educación escolarizada no forma ni desarrolla el perfil emprendedor, si
en cambio forma y desarrolla el perfil directivo;
La educación el perfil emprendedor decrece conforme avanza la educación
escolarizada;
La curricula actual no ayuda a formar ni a desarrollar las competencias
emprendedoras en el estudiante y si en cambio a formar y desarrollar las
competencias directivas, lo que deja trunca la formación empresarial.
314

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315

El Desarrollo Organizacional como herramienta valiosa en la

praxis universitaria
III Parte de la investigación: La visión de los docentes
59
Mtra. Prisca Nahúm Lajud
60
61
Resumen:
El Desarrollo Organizacional es una asignatura que se imparte en la
Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Veracruzana, es
vinculada cada semestre con el sector empresarial, dando como resultado la
práctica de la teoría aprendida en el aula al campo laboral xalapeño y, que en
algún momento los estudiantes lo harán de manera profesional, en cualquier
espacio en donde se encuentren desempeñándose. El objetivo de esta tercera
parte de la investigación que tuvo sus orígenes hace dos años con la aplicación de
otros instrumentos y de la participación de otros actores, ha sido lograr una mejora
e ir perfeccionando el proceso de vinculación con las organizaciones,
especialmente las xalapeñas.
De acuerdo a las primeras pesquisas y aunado a estas últimas, se
considera que se han logrado significativos avances en la impartición de la
asignatura, y especialmente en todo el proceso de vinculación, logrando una
corresponsabilidad con las empresas que nos han abierto las puertas y su
confianza, para lograr un desarrollo más pleno en nuestros estudiantes al salir con
práctica empresarial de la carrera.
Palabras clave: Desarrollo Organizacional, Focus Group, Docentes, Empresas,

Vinculación.

59
Mtra.en adminsitraciòn y educación Prisca Nahum Lajud docente de tiempo completo de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Sociales de la Universidad Veracruzana (priscanahum@hotmail.com)
60
Dr. En ciencias técnicas Francisco Espinosa Mejía docente de tiempo completo en la Facultad de Ciencias
Administrativas y Sociales de la Universidad Veracruzana. (masterfem_1@hotmail.com)
61
Dra. En educación Rosa Ela Gutiérrez Bonilla docente de tiempo completo en la Facultad de Ciencias Administrativas y
Sociales de la Universidad Veracruzana. (rosa_ela@yahoo.com.mx)
316

Abstract
Organizational Development is an educational experience that the faculty of
administrative and social sciences are taught in the degree of Industrial Relations,
would be a dead letter if it is not linked with the business sector, using the theory to
achieve practice through a final product that is delivered to entrepreneurs, but to
improve the quality of this product called organizational diagnosis, the authors
have found it necessary to do research with all players involved and get results ,
responses to guide us to the path of it perfectible, benefiting both employers,
teachers and especially students . This time it was the turn of teachers, who
through Focus Group technique we fed back successfully, making contributions
that will be useful for the final part of the project.
Palabras clave
Organizacional desarrollo, Focus Group, Docentes Empresas
Vinculación
Introducción:
La tercera parte de la presente investigación, corresponde a un trabajo
pensado para lograr perfeccionar o mejorar una experiencia educativa que se
imparte en la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad
Veracruzana, cuyo nombre es Desarrollo Organizacional. Se comenzó hace dos
años, y se contemplaron a tres actores importantes, quiénes se encuentran
involucrados en la dinámica del proceso enseñanza-aprendizaje: empresarios,
estudiantes y docentes.
La primera parte investigada fue la correspondiente a los empresarios, en
esa ocasión se utilizó como herramienta de investigación la entrevista, en donde
por espacio de dos horas se le realizaron preguntas al empresario entrevistado
que tenían relación con el proceso de vinculación, llevado a cabo entre la facultad
y la empresa. Cabe resaltar que en ese momento a pesar de que fueron diez
trabajos realizados con dos grupos de la misma asignatura, solamente se
317

entrevistó a un solo empresario, pues era el representante de cinco de las diez

empresas, ya que fueron diferentes sucursales de una misma firma papelera
xalapeña.
Además en esa ocasión tuvimos la fortuna de que el representante de la
empresa fuera egresado de la facultad y de la licenciatura de Relaciones
Industriales, carrera en la que nos encontramos involucradas los autores de esta
investigación. Y de esta primera parte se obtuvieron resultados muy satisfactorios,
los cuales nos permitieron hacer modificaciones en el semestre posterior a la
misma investigación.
La segunda parte estuvo conformada por los estudiantes, a quienes se les
aplicó una encuesta mediante un cuestionario diseñado exprofeso para tal fin.
Después de hacer ajustes de acuerdo a lo que el empresario había externado
como sugerencias y tener los resultados de la opinión y sugerencias de los
estudiantes, nos dimos a la tarea de preparar un Focus Group para llevar a cabo
la tercera parte de la investigación, con los docentes, actores faltantes en la
misma y que revisten un tratamiento especial, al ser el elemento clave para llevar
a cabo con éxito el proceso, pues es la figura que se encuentra entre los
empresarios y los estudiantes.
En las siguientes páginas se encuentra toda la metodología de la herramienta
aplicada, habiendo obtenido desde nuestro punto de vista, mucho éxito y una
dinámica generada con muy buenos resultados.
Desarrollo:
Focus Group.
Antes de empezar a relatar lo que sucedió durante la realización del FG

llevado a cabo como tercera parte de la presente investigación, nos gustaría
comentar lo que de acuerdo a algunos autores quiere decir esta herramienta que
se utilizó.
Los grupos focales de acuerdo a Aigneren, (2006). son una técnica de
recolección de datos mediante una entrevista grupal semiestructurada, la cual gira
318

alrededor de una temática propuesta por el investigador. Se han dado diferentes

definiciones de grupo focal; sin embargo, son muchos los autores que convergen
en que éste es un grupo de discusión, guiado por un conjunto de preguntas
diseñadas cuidadosamente con un objetivo particular.
Parafraseando a Gibb (1997), el propósito principal del grupo focal es hacer que
surjan actitudes, sentimientos, creencias, experiencias y reacciones en los
participantes; esto no sería fácil de lograr con otros métodos. Además,
comparados con la entrevista individual, los grupos focales permiten obtener una
multiplicidad de miradas y procesos emocionales dentro del contexto del grupo.
Un fuerte punto para tomar la decisión de elegir esta técnica, fue observar una
interacción con orden, centrados en un mismo tema, con respeto de las diferentes
formas de concebir una misma actividad entre personas dedicadas a la docencia,
en espacios, carreras y procesos diferentes.
“La diferencia entre un grupo focal y una entrevista grupal consiste en que,
en esta última, se entrevista a un grupo de personas al mismo tiempo; además, la
entrevista hace énfasis en las preguntas y respuestas entre el investigador y los
participantes. Por otra parte, el grupo focal se centra en la interacción dentro del
grupo, la cual gira alrededor del tema propuesto por el investigador; además, los
datos que se producen se basan en la interacción (Powell et al., 1996 citado por
Gibb, 1997: 52)”.
Y también vale la pena resaltar que de acuerdo a Noaks y Wincup (2004),
otra diferencia está dada por la importancia que tiene la dinámica social producida
entre los miembros del grupo, la cual es relevante para los resultados.
Historia del FG.- El Focus Group tiene sus comienzos en los años de 1930
en los Estados Unidos. Por estas fechas empieza a extenderse como entrevistas
grupales en estudios sociológicos.
El sociólogo Robert King Merton es el pionero que formalizó el Focus Group como
herramienta de investigación. En la década de los cuarentas y cincuentas, Merton
se aleja de los estudios de la sociología histórica y se enfoca en las teorías de
investigación. Patricia Kendall y Merton publican juntos un artículo titulado: “la
entrevista focalizada”. Diez años después, Merton, Fiske y Kendall concentrarían
319

esta idea en un libro con el mismo nombre, y ese libro es considerado el punto de
partida del Focus Group como herramienta de investigación.
Castaño (2003) afirma, que estos científicos sociales son los que detectan
el problema que tenían las entrevistas cerradas, donde el encuestador puede
influir en el entrevistado y cómo las preguntas cuando son cerradas limitan mucho
la posibilidad de indagación.
A partir de los años 50 los intereses se centran en el comportamiento del
consumidor, lo que conlleva a ocupar el Focus Group como herramienta para la
investigación de mercado. Actualmente las entrevistas en grupo se pueden
realizar prácticamente sobre cualquier tema: política, salud, educación, población,
entre otras, son más encaminadas hacia la investigación de mercado (evaluación
de nuevos productos y estudios de publicidad).
Proceso del Focus Group.- La aplicación de esta técnica implica tres pasos:
reclutamiento, moderación y confección del informe. Cada etapa tiene su propia
importancia, y para poderla utilizar de la manera más eficiente se deben aplicar
como a continuación se explica:
Paso 1. Reclutamiento.
Esta primera etapa se refiere básicamente a la inserción o supresión de los
participantes del estudio. Debe existir un adecuado reclutamiento, ya que se corre
el riesgo de crear grupos muy similares o diversos, lo cual conlleve a la no
obtención de suficiente información o de datos innecesarios.
El reclutamiento por lo regular es realizado vía telefónica, informando de
manera superficial las características del Focus Group haciendo hincapié en
algunos detalles que les cause interés, los participantes generalmente reciben una
compensación económica por el apoyo a la investigación. En el caso particular de
la presente investigación, esta compensación no existió, los invitados quiénes
previamente fueron reclutados lo hicieron de manera voluntaria. Existieron algunas
variables a considerar para nuestro reclutamiento: que fuera docente universitario
con experiencia, que conociera la asignatura o algunas similares, que tuviera
experiencia en vincularse con empresas y sobre todo que estuviera interesado en
320

aportar y aprender de otros colegas las diversas formas de llevar a cabo cada
proceso del que se habló. En los anexos se podrá encontrar la carta-oficio
invitación que se les envío por parte de la dirección de nuestra facultad.
Paso 2. Moderación.
Este paso es la esencia de la investigación, donde se aplica la técnica del Focus
Group, se deben tener con anticipación todas las herramientas que se van a
ocupar en ese momento, como el lugar y la sala donde se van a congregar, las
mesas, lápices, hojas, lap top, etc. De esta manera se evitan las interrupciones
innecesarias. También si se va a realizar la sesión con cámara de video o audio, y
para posteriores análisis se debe estar preparado con el equipo antes de empezar.
En nuestro caso, se realizó una planeación con dos meses de anticipación,
realizando el cuestionario, cuidando que las preguntas tuvieran congruencia, que
se complementaran con las realizadas para los estudiantes y los empresarios,
organizando todo lo necesario para el día y hora designada, grabando toda la
sesión, para no dejar escapar ningún detalle de las participaciones. De igual forma
se muestran las preguntas y algunas fotografías de la reunión en la parte de
anexos.
En un inicio se debe dar la bienvenida a los participantes y hacer las
presentaciones debidas, además de explicar detalladamente la tarea que se va a
realizar.
El moderador es quién dirige todo, se debe presentar y hacer que los
participantes se presenten para poder lograr una primera adecuada impresión ante
el grupo; este mostrará su destreza logrando que todos los integrantes den sus
opiniones personales de cada tema, también deberá administrar muy bien los
tiempos entre cada una de las preguntas, para no correr el riesgo de que se acabe
su turno y no se hayan abordado todos los temas; el moderador debe tener la
capacidad de identificar los roles que empiezan a presentarse en los participantes
(el líder, el discutidor, el influenciable) y capitalizarlos en pro a la actividad y no
contaminen las pruebas o los comentarios de los demás.
321

En nuestro caso, fue una dinámica muy enriquecedora, ya que todos los
invitados son docentes con experiencia en estos procesos, existiendo muchas
participaciones, razón por la cual había varios líderes, personas que defendían sus
posturas oponiéndose a opiniones de colegas con respeto y argumentos,
existiendo momentos en que tuvimos que intervenir por el tiempo y para lograr
avanzar en el proceso.
Cuando se finaliza con las preguntas, el moderador concluye con la técnica,
agradece a los participantes por su colaboración y finaliza la actividad pidiendo
una breve conclusión a cada integrante. Se les da un reconocimiento y de ser
posible un obsequio como muestra de agradecimiento por su entusiasta
participación, como ocurrió en nuestro FG, especialmente porque no recibieron
ningún tipo de paga, fue de manera voluntaria, en donde se logró una dinámica
excelente, convivimos y disfrutamos, algunos aún tuvieron tiempo de quedarse y
compartir un momento de convivencia con bocadillos y café.
Paso 3. Confección del informe.

La realización del informe se compone de las preguntas realizadas durante todo el
proceso, que es lo que origina la aplicación del Focus Group.
Este tercer paso es muy complejo ya que trata de integrar un gran número
de variables en una presentación muy reducida. No es solo una tabulación de la
información, es la interpretación cualitativa de los datos donde se podrán generar
las hipótesis con los niveles de aceptación y rechazo de las preguntas generadas
y una observación general del moderador sobre lo que vivió en la actividad.
Haber hablado de la herramienta del Focus Group, aplicada en esta tercera
parte de la investigación, significa contextualizar al lector acerca de la técnica
utilizada para continuar con la investigación, en esta ocasión con el grupo de
actores que fueron los diferentes maestros que nos apoyaron para llevarla a cabo,
siendo un total de 12 colegas con características similares, de las que se hablarán
más adelante.
322

Relatoría del proceso FG llevado a cabo en FCAS.- El Focus Group se llevó

a cabo en la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales, el día 22 de Enero
del 2015, de 11 am a 2 pm en el aula B5.
En esta reunión participaron docentes de la Universidad Veracruzana,
pertenecientes a la FCAS y otras facultades de esta misma institución pública.
También se contó con la presencia de 4 maestros que laboran en Universidades
particulares, como la Universidad de Xalapa y la Universidad Euro
hispanoamericana. Todos ellos con experiencia en la impartición de clases a nivel
licenciatura, maestría y posgrados y grandes conocedores de los procesos de
vinculación.
La sesión se desarrolló con base en un guión previo que se puede ver en los
anexos, en el cual se desglosaron temas en su mayoría referentes a: La
vinculación, relaciones con las empresas, integración de equipos de trabajo,
liderazgo entre los estudiantes que conforman los equipos, profesionalización del
trabajo final que se entrega a las empresas, entre otro temas importantes. A
continuación se fundamentan estos temas con base en autores reconocidos.
Conceptos importantes manejados durante la aplicación del FG.-
Empezaremos a hablar de uno de los conceptos más importantes y que le dieron
más peso y sentido a esta investigación.
Vinculación.
Hablar de la vinculación universitaria, no es un tema exclusivo y sólo de
interés para algunas instituciones superiores y mucho menos nuevo. El problema
cuando investigamos sobre la vinculación en algunas universidades de nuestro
país, es que no se le haya dado la importancia que verdaderamente tiene para la
formación de nuestros estudiantes y de la sociedad en general, esta condición se
encuentra también en algunos países de América Latina. Aquí se presentan
algunos de los resultados detectados en varias regiones por dos estudiosos del
tema, Arocena y Sutz en el 2001:
En Brasil, 8.3% de las empresas encuestadas declararon que la
vinculación con la universidad fue importante para el desarrollo y logro de
323

innovaciones; sin embargo, las universidades son la opción menos mencionada

como origen de ideas para la innovación. Por otro lado, en México, los acuerdos
de cooperación para proyectos innovadores solo alcanzaron el 6% de las
empresas encuestadas. A su vez, en Venezuela, las vinculaciones con
universidades son 3.5%, mientras en Chile, 25% de las empresas declara haber
realizado contratos con universidades; de éstas las que declaran intensidad media
o alta en la firma de contratos con universidades alcanzan 3.7% del total (Arocena
y Sutz, 2001: 3).
Claramente se puede observar que la diferencia entre estos países,
referente a las encuestas y los porcentajes arrojados se vislumbra no solamente
en el sector educativo, sino en el económico, el social y el político. Poniendo como
ejemplo de esto, el desarrollo que Chile ha alcanzado comparado con el de Brasil
y con nuestro país. Y ya no mencionemos la importancia que a la vinculación
universitaria le han dado desde siempre los países desarrollados, en donde la
formación en el aula son escasos días y reuniones programadas con los maestros,
ya que los estudiantes se pasan la mayor parte del tiempo, aplicando los
conocimientos a las empresas, que están vinculadas a las universidades.
Consideramos que este tema merece un tratamiento aparte.
¿Qué es la vinculación?
En estos momentos es muy difícil formar un concepto preciso de
vinculación en las universidades, ya que cuando se ha tratado de definir se ha
hecho de manera muy general, conflictuando dos aspectos importantes:
Primero es el cuándo se originó, y segundo el enfoque para que pueda
comprenderse mejor. Sin embargo la definición más usual de vinculación, es la
relación que se tiene entre la institución universitaria y las empresas.
El primer aspecto que ocasiona cierto conflicto es el histórico, ya que existen dos
propuestas; la principal dice que la vinculación existe desde que surgió la
universidad moderna.
La otra opción propone que la vinculación se entendería como un proceso
histórico definido por las situaciones sociales de cada momento y de cada lugar.
324

Así mismo se supondría que existieran distintos modelos, con las características
del momento histórico y la situación de cada universidad.
Justo Sierra en 1910, introdujo la idea de que la actividad académica de la
educación no debería permanecer ajena a las necesidades sociales y a la
problemática del país, la extensión de la enseñanza superior y de la investigación
hacia la sociedad quedó establecida como uno de los principios básicos de la
Universidad. A partir de entonces, el qué hacer de las instituciones de educación
superior, adquirió uno de sus compromisos más relevantes: contribuir con sus
medios al desarrollo nacional (Moreno, 1998: 25).
Por otro lado algunos investigadores estudian el lado socio-histórico de la
vinculación.
Etzkowitz y Webster (1991), establecen la distinción de dos momentos
clave en la relación entre universidad y sociedad: el primer momento con la
primera revolución, que tuvo lugar en el siglo XIX, cuando se integró la
investigación a las universidades como otra de sus tareas sustanciales, y el de la
segunda, que se vive actualmente, e implica que las universidades asuman
nuevas responsabilidades económicas con la sociedad, además de las anteriores
de ofrecer educación y realizar investigación. Esta forma de abordar la vinculación
permite centrarse en los cambios que se han dado en las estructuras
organizacionales universitarias y en los valores de los diferentes actores
involucrados [...] De allí que para asumir este nuevo papel, las instituciones de
educación superior hayan iniciado desde la década de los setenta y especialmente
en la de los ochenta, una etapa de formulación de políticas y estrategias que les
permitía establecer una interacción distinta con el sector productivo (De Gortari,
1994:40).
Existen otros investigadores que aseguran que la vinculación es una
función nueva de universidades modernas. Estos investigadores afirman sus
creencias, sobre las cuales, sostienen Leonel Corona y un grupo de
investigadores de la UNAM, lo siguiente:
Debido a la creciente convergencia entre investigación científica y el
desarrollo tecnológico, una de las funciones de las universidades, la de producir
325

conocimiento, tiene que tomar significados también nuevos (...) En realidad se

requiere de un esfuerzo que incluya acciones gubernamentales, de agentes y
actores de los sectores productivos y del llamado sistema de ciencia y tecnología.
Aunque el mismo proceso de vinculación es deseable, no es fácil de definir ni de
implantar (Corona, 1994:132).
A raíz de un informe que dio la UNAM en 1984, se planteó que la
vinculación fuera parte de las funciones de la Universidad. A partir de esto, el
concepto ha tomado más fuerza, ya que es utilizado tanto en las investigaciones
como en la docencia.
La importancia que se le empieza a dar a la vinculación se soporta bajo un

contrato entre la universidad y la sociedad, por lo que necesita un fuerte apoyo
entre ambas para lograr desempeñarlo de manera idónea y necesaria. Este
apoyo que se le dé al contrato, estará relacionado con el interés que tengan las
universidades y sociedad correspondiente.
De la misma forma que las demás funciones académicas, la vinculación
debe ser integrada con seriedad, debe ser sistematizada, debe ser obligatoria,
debe ser con compromiso por parte de todos los involucrados. Para lograrlo, las
universidades deben contar con un área administrativa de vinculación, que sea el
apoyo y el complemento de docentes, estudiantes y empresarios para dar
cumplimiento a las metas esperadas.
El área de vinculación debe de ganar fuerza en las universidades, para que

los integrantes de las mismas, tengan la confianza de aplicarla y la sociedad
aproveche el servicio que se les otorga, pero sobre todo que se convenzan de la
codependencia que tenemos unos con otros, especialmente para el desarrollo de
los futuros profesionistas, de las propias empresas, de nuestro estado y del país.
Las relaciones de las universidades con el sector productivo-empresarial.

La relación y el papel que juegan las universidades con su entorno
socioeconómico es tomado como algo superficial o sin mucha importancia, no se
326

tiene un amplio conocimiento de este evento, lo que lleva a una decadencia en los
logros obtenidos en este campo, especialmente por los mismos empresarios,
olvidando que para que el resultado de la formación de los estudiantes sea
completo y exitoso, deben estar ellos involucrados, ya que hablamos de que serán
los futuros profesionistas que formarán parte de ese sector, que muchas veces
niega la posibilidad de incluirse dentro de este proceso.
Los directivos de las universidades han notado la necesidad de organizar y

corregir este tipo de relaciones; no obstante, que sea por desconocimiento o falta
de apoyo no se han podido lograr las estrategias necesarias para cada
universidad y el sistema económico que les rodea.
Las relaciones entre las universidades y la sociedad son más productivas

cuando la universidad ha tomado cierto prestigio en su área local, esto puede ser
por su capacidad para resolver los problemas que las empresas les han
presentado, o también porque se haya contratado a egresados de esa universidad
con buenos resultados. En cambio cuando se trata de crear universidades sin
relaciones con su entorno, solo puede llevar a pérdidas de prestigio o el fracaso,
pues las condiciones con las que se deben crear nuevas universidades, deben
basarse en las necesidades del mercado local, habiendo tenido previamente un
estudio de mercado con el medio social, empresarial e incluso político, para
conocer que competencias buscan en los profesionistas que se contratan en la
actualidad.
Integración de equipos de trabajo.

Entre otros aspectos relevantes además de la vinculación, como concepto
medular de la investigación y, de las relaciones con el sector productivo-
empresarial, se habló durante la sesión del FG un aspecto que en varias
ocasiones es motivo de mejorar o empeorar situaciones. Nos referimos a la
participación de los estudiantes en equipos de trabajo. Esta parte del proceso para
realizar las vinculaciones es sumamente delicada, ya que los estudiantes no
327

acaban de madurar y aceptar que el trabajar con los demás será una condición
laboral que en las empresas tendrán que enfrentar casi siempre.
Al haber cursado materias sobre comunicación, habilidades directivas,
motivación, etc, a nosotros como docentes nos parece que los estudiantes ya
deberían de estar listos para ejercer empatía y madurez con sus compañeros,
para trabajar juntos sin problema alguno. Siendo esta una situación inexistente, ya
que el hacer equipos con los compañeros en clase en muchas ocasiones resulta
una situación compleja, que se debe aprender a manejar y superar. Incluso para
hacerlo como docentes hay en ocasiones fuertes diferencias cuando se trabaja por
ejemplo en las academias (trabajo de equipo), se debe lograr que ellos lo hagan
desde este momento, pues será una práctica que tendrán que desarrollar toda su
vida profesional. Las opiniones a este respecto, en su mayoría coincidimos en que
es una situación en que casi la totalidad de las ocasiones difícil, la que puede
impactar fuertemente para que en vez de que el trabajo se convierta en un
aprendizaje con grandes resultados, se convierte en una tortura hasta que termina
el proceso.
El autor José Luis Trechera (2004) en su obra, “Trabajar en equipo: Talento y
Talante”, sugiere una serie de técnicas de dinámicas de grupos que vale la pena
revisar y aplicar en los grupos al comienzo del semestre, para facilitarle a los
estudiantes la integración en equipos para su trabajo final de investigación.
Profesionalización del trabajo final

En la parte en que se habló de la elaboración del trabajo final, hubo varias
opiniones que se verán más adelante en la transcripción de las participaciones.
Sin embargo resulta igual de importante ir profesionalizando los trabajos que se
les entregan a los empresarios, ya que haciendo una comparación metafórica,
aunque el regalo que va adentro sea muy bueno, debemos de cuidar la envoltura y
sobre todo la manera de entregarlo. Es así como se hablará de la forma de
elaborar el trabajo final, la versión en que se entrega y la forma en qué se entrega.
328

Preguntas realizadas a los participantes

A continuación se hace mención de cada pregunta que se les cuestionó a
los participantes con el resultado general de las respuestas obtenidas,
mencionando tema por tema, pero la versión puntual se encuentra en el estudio
completo de esta investigación, cuyo resultado general, que incluye las dos
primeras partes, esta tercera que se presenta en su versión corta, las propuestas y
conclusiones que se anexarán en un documento que se convertirá en un libro en
un futuro próximo.
La vinculación como parte del proceso de aprendizaje.- En cuanto a la
vinculación como sistema de apoyo en el proceso educativo, todos los
participantes coincidieron en la importancia de llevar a la práctica los
conocimientos adquiridos dentro del aula. El estar en contacto directo con las
empresas abre su perspectiva de las materias y su carrera: “Descubren cómo
estos temas que van a reforzar tiene relación con otras áreas de la organización y
vuelve su aprendizaje más integral y más amplio”.
Beneficios de la vinculación.- La vinculación representa una herramienta

valiosa para la retroalimentación general, tanto para los alumnos, maestros y
universidad, dado que permite detectar lo que estamos haciendo bien o mal en el
proceso, mediante la socialización del conocimiento.
El proceso de vinculación.- Para los participantes la mejor forma de llevar a

cabo el proceso de vinculación, parte de una sistematización adecuada, es decir,
contar con herramientas que permitan reconocer a las empresas donde se puede
realizar los trabajos, y el tipo de servicios que pueden ofrecerse. Apoyando dichas
propuestas, se llegó a la conclusión de que se necesitan buscar alternativas para
acercarse a las empresas.
Relación con las empresas para realizar la vinculación.- De acuerdo a las
experiencias en materias y semestres anteriores, existe un amplio criterio en
cuanto al tipo y tamaño de las organizaciones, en las que se puede efectuar la
vinculación de forma exitosa y enriquecedora.
329

Momento en el que se debe realizar la vinculación.-Se considera que el

establecimiento de la vinculación se debe realizar al inicio del semestre, dado que
conforme este avance, el tiempo y demás actividades académicas reduce la
atención que proyectos como estos requieren.
El estrés en los estudiantes.- El estrés que sienten los estudiantes al realizar
proyectos de vinculación es inevitable, debido a que las nuevas vivencias que
están experimentando los llevan a escenarios desconocidos e inciertos. Pero es
necesario que lo enfrenten porque en el futuro se encontrarán en situaciones
similares cuando se desempeñen en el campo laboral.
Tiempos destinados a la teoría y a la práctica.- Para acrecentar el
aprendizaje que se adquiere en las EE es sin lugar a dudas, de vital importancia
que se relacione la teoría con la práctica. Permitiendo a los alumnos visualizar de
manera objetiva, la aplicación de sus conocimientos. Sin embargo no todas las EE
permiten que se lleve a cabo vinculaciones, es por ello que queda a criterio del
docente, el tiempo que dedicará a cada una de estas facetas de la enseñanza. En
este caso en particular y debido al tema del FG, debe haber un tiempo para cada
elemento.
Proceso ideal de vinculación.- Dado que el proceso de vinculación es

necesario para dar formalidad a los proyectos que se realicen, los participantes
hicieron sugerencias puntuales para el área de vinculación, especialmente para
gestionar trabajos de calidad entre el docente y los alumnos, a fin de que sea más
fluida su realización.
“La vinculación ha formado parte del terreno de la educación superior por
más de un siglo, aunque en muchos países las antiguas universidades clasistas se
resistieron durante mucho tiempo a la creación de enlaces” (Gould Bei, 1997: 4).
Integración de equipos de trabajo.- La creación de equipos de trabajo se

debe regular de manera que el profesor a cargo pueda apoyarlos a todos con la
misma atención y la evaluación se aplique con equidad.
330

Profesionalización del trabajo final.- Los participantes externaron sus

recomendaciones para lograr que los trabajos finales se realicen de forma más
profesional y con mejores resultados, tanto para el alumno y docente, como para
la empresa.
Lineamientos y formatos para el trabajo final.- Una de las participantes
considera que se debe dar a los alumnos una guía sobre la cual deben trabajar y
permitirles innovar de acuerdo a su propia iniciativa y su imaginación.
Asesorías y revisión.- Una técnica que ha tenido buen efecto a una

participante, es que mientras revisa el avance de un equipo, el resto continua
trabajando en otro aspecto que contempla el programa inicial, y dice: “Ya está la
estructura, ya saben qué hacer y lo que voy a revisar, voy revisando los trabajos
de tal forma, que en unos estoy revisando la parte uno y los otros están
elaborando en equipo la parte dos ahí mismo en el aula, hasta que termine la
parte uno, y si tienen dudas en la parte dos y nos da tiempo, reviso esa parte”.
Entrega del producto final a la empresa.- Las nuevas tendencias educativas

y la aplicación de las TIC´s ha llevado a la renovación en cuanto a la forma de
entrega de los trabajos académicos, los participantes de este Focus Group
coincidieron en que solicitar el trabajo impreso en papel o en archivo electrónico
depende de las condiciones que engloben su recepción: “Yo pido de los 2, es más
fácil revisar en papel y hacer anotaciones, pero también en CD etiquetado, muy
formal”.
Evento final de entrega.- Los eventos de entrega representan inversión de

tiempo, recursos y esfuerzo, por lo que una participante sugiere la integración de
un único evento, como se realizó en alguna ocasión: “Hacer un evento de la
facultad y ya no de cada maestro, juntándonos a través de la dirección si
vinculación lo retoma y lo organiza”.
331

Conclusiones:
Al finalizar esta tercera parte de la investigación que lleva por nombre: “El
Desarrollo Organizacional, como herramienta valiosa en la praxis universitaria”,
nos da un enorme gusto saber que hemos recogido información suficiente, pero
sobre todo valiosa, para lograr dar propuestas durante el desarrollo de la
experiencia educativa Desarrollo Organizacional, que se imparte durante los
últimos semestres del programa de la carrera de Relaciones Industriales.
Durante la realización de la técnica del Focus Group, tuvimos grandes

experiencias, aprendizajes y una grata convivencia. Es increíble pensar que al
reunirte con docentes de otras instituciones e incluso de la misma, pero con
criterios diferentes al tuyo para impartir una asignatura, se pueda encontrar tanta
diversidad ante un panorama que a primera vista pueda parecer muy similar.
Esta técnica precisamente para eso se preparó, para conocer esos distintos
criterios, y retomar en lo posible algunos para conformar nuevas estrategias,
apegadas a las reglas y políticas de nuestra institución.
No fue una labor fácil, hacer las cosas de manera correcta y con todas las
formalidades posibles resulta en ocasiones interminable. Establecer lugar, fecha,
localizar e invitar a los maestros, preparar toda la logística no fue sencillo, sin
embargo después de ver los resultados, nos sentimos muy satisfechos y listos
para emprender algunas estrategias sugeridas y combinadas con las que ya
teníamos, o para cambiar ciertas partes de nuestro programa de vinculación.
El tema no fue solamente uno, fueron muchos que al final se concretó en saber
que todos queremos obtener los mejores resultados en nuestra práctica docente, y
es aquí cuando nos damos cuenta que aquellos que trabajamos en la educación,
formando jóvenes que están por salir al mercado laboral para trabajar ya como
profesionistas, queremos que conozcan, que aprendan a llevar la teoría a la
práctica. Que venzan el miedo, que tengan seguridad en lo que hacen, que se
vuelvan líderes, que sean agentes de cambio que modifiquen el rumbo de las
organizaciones en una mejor dirección, que sean los capitanes de sus naves, el
332

chofer que dirija su camión en el sentido correcto, pensando no sólo en su

beneficio, sino en el bienestar de todos los que se involucren con ellos.
Deseamos que esta tercera parte de nuestra investigación, logre lo que

estamos buscando, una mejor práctica universidad-empresa, que los procesos de
vinculación mejoren, que los jóvenes se formen de acuerdo a las necesidades de
los empleadores, y que en todo el país se promueva el aprendizaje dentro de las
organizaciones más que en las aulas, especialmente en las carreras del área
económico-administrativo, y en nuestro caso en el programa de Relaciones
Industriales.
Referencias
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focales. Tomado el 15 de septiembre del 2015, de http://
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334

Aplicando Análisis Factorial Exploratorio a encuestas, para el

fortalecimiento de las entrevistas a profundidad: Conociendo la
sociedad LGBT.
62
Ing. Maximiliano Pérez Cepeda, Mgs.
Resumen
El AFE “Análisis Factorial Exploratorio”, es una de las técnicas más

esgrimidas en el entorno del Comportamiento y las Ciencias Sociales. El objetivo
central del presente artículo es obtener factores que permitan bosquejar reactivos
que se puedan formular en la entrevista a profundidad, para robustecer el
instrumento de interacción con los entrevistados. Método: se utiliza la Base de
Datos (BD) de encuestas realizadas el año 2012 por la organización The Social
Justice Sexuality la cual presenta 303 reactivos, de ellos se toman 53 que se
enmarcan al objeto de investigación. Resultados: El test de esfericidad de Bartlett
muestra un valor de .000 que es < .05 lo cual indica que es significativa, y el índice
KMO indica .703 que > .50, estos resultados corroboran que procede realizar el
AFE, el gráfico de sedimentación obtenido a través del software SPSS, evidencia
que la trayectoria de la curva cambia en el factor número cinco, por lo tanto se
realiza la extracción de estos factores para el análisis correspondiente utilizando el
Método de extracción Análisis de componentes principales, Método de rotación,
Normalización Varimax con Kaiser. Conclusiones: los nombres asignados a los
factores encontrados son, Religión, Entorno Social, Comunidad, Creencia,
Relación con las Organizaciones.
Palabras clave: Análisis factorial exploratorio, extracción de factores, rotación,

Varimax, Kaiser, entrevista a profundidad, LGBT.

62
Docente Universidad Católica Santiago de Guayaquil
Gerente General QUEJATEAQUI S. A. mail: mperezc@quejateaqui.ec

335

Abstract
The AFE "Exploratory Factor Analysis", is one of the most effective

techniques in the environment behavioral and social sciences. The main objective
of this article is to obtain factors that allow sketching reagents that can be
formulated in-depth interview, to strengthen the instrument of interaction with the
interviewers. Method: Database (BD) surveys conducted in 2012 by the
organization The Social Justice Sexuality reagents which represent 303, of which
53 are taken to be marked like the object into the investigation. Results: The
Bartlett sphericity test shows a value of .000 which is < .05 which indicates that
significant, and the KMO index indicates that .703 > .50, these results confirm that
is appropriate to use AFE, the chart sedimentation obtained through the software
SPSS, evidence that the trajectory of the curve changes in the number five factor,
thus extracting these factors for the corresponding analysis is performed using the
extraction method Principal Component Analysis, Method of rotation, Varimax with
Kaiser normalization. Conclusions: The names assigned to the factors found are,
Religion, Social environment, community, belief, Relationship Organizations.
Keywords: Exploratory factor analysis, factor extraction, rotation Varimax Kaiser,

depth interview, LGBT.
Introducción
García-Guadilla (1997) especificó que debe existir “la necesidad de un

estrecho acercamiento entre los que producen y entre los que se apropian del
conocimiento“ (p.64). Por lo tanto este acercamiento ínsita el estudio sobre
diferentes tópicos, entre ellos los relacionados a la población LGBT y el mercado,
y que resulte oportuno generar información que aporte a la ciencia.
336

Guerrero et al. (2012) redactó que “Lo LGBT se vuelve un objeto de

conocimiento y reflexión sobre el cual se puede hacer historia en Colombia y
establecer perspectivas futuras”. De tal suerte que el conocimiento que se
adquiera sobre esta comunidad permita colaborar con información relevante para
dinamizar esta y futuras investigaciones.
La organización The Social Justice Sexuality realizó una encuesta a más

5.000 personas en 50 estados; Washington, DC, y Puerto Rico; en las zonas
rurales y suburbanas, además de las grandes áreas urbanas; y de una variedad
de edades, identidades raciales / étnicos, orientaciones sexuales e identidades de
género, con el propósito de “documentar y celebrar las experiencias de las
personas lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT) de color.”
http://socialjusticesexuality.com/
Materiales y Metodología
Del-Fresno-García expresó que “La recuperación y explotación de la

información de la web 2.0 y la generación de nuevo conocimiento para la toma de
decisiones depende del estado del arte tecnológico y del refinamiento
metodológico para la localización, identificación, recuperación, procesamiento y la
explotación inteligente de la información.”
Matamala indicó que “los DW permiten analizar de forma eficiente la

información histórica de una organización, y de esta forma visualizar tendencias
de comportamiento de los indicadores de gestión en el tiempo.”
337

Para la presente investigación se extrae del portal web The Social Justice
Sexuality (SJS) la base de datos referente a la encuesta realizada el año 2012,
datos a los cuales se aplica en método de análisis factorial exploratorio (AFE), y
así extraer componentes que contribuyan significativamente al momento de
realizar la entrevista a profundidad con personas de la comunidad LGBT, y al
mismo tiempo robustecer el instrumento de interacción con los entrevistados.
Sobre la herramienta Statistical Package for the Social Sciences (SPSS),

Pedroza expresó que “SPSS es un software estadístico con grandes propiedades
gráficas integradas dentro de un mismo sistema, que facilita tanto el análisis
estadísticos de los datos, como su ilustración gráfica.”
Construcción de la Información
El análisis factorial exploratorios (AFE) tiene dos objetivos puntuales, el

primero es descubrir de manera exploratoria, un arreglo de nuevos factores a
partir de variables establecidas, o también de minimizar el número de estas
variables y la contribución de estas a los nuevos factores, como segundo objetivo
es, la eliminación ciertas variables que sean de poca relevancia o tengan mucha
colinealidad con otras variables.
Para realizar un análisis factorial exploratorio (AFE), es necesario realizar

una secuencia de pasos que conlleve a obtener el resultado que permita tomar la
mejor decisión, estos son: objetivos, diseño, supuestos, derivación de los factores,
interpretación de los factores y juzgamiento de la significancia de los factores.
338

El objetivo de aplicar AFE para esta investigación, es identificar cuáles son

las variables altamente correlacionadas que están descritas en la Base de Datos
de The Social Justice Sexuality (SJS) realizada el año 2012, las cuales aporten
significativamente en la elaboración del instrumento para delinear temas
relevantes al momento de realizar entrevistas a profundidad en la comunidad
LGBT.
Para el diseño se utiliza la Base de Datos (BD) que proporciona el SJS,

esta presenta 303 reactivos, de los cuales se opta por 53 reactivos que se
enmarcan al objeto de la presente investigación, y se detallan a continuación en la
tabla No. 1:
Tabla No. 1 Reactivos de la investigación.
ITEM QUESTIONS PREGUNTAS
1 should same-sex marriage be legalized debe ser legalizado el matrimonio entre personas del
mismo sexo
2 I feel connected with my local LGBT Me siento conectada con mi comunidad LGBT locales
community
3 I feel that the problems faced by the LGBT Siento que los problemas que enfrenta la comunidad
community are also my problems LGBT también son mis problemas
4 I feel a bond with other LGBT people Me siento un vínculo con otras personas LGBT
5 mainstream LGBT organizations addressing las principales organizaciones LGBT que abordan racial
racial justice/equality justicia / igualdad
6 mainstream LGBT organizations addressing las principales organizaciones LGBT que abordan
economic justice/equality económica justicia / igualdad
7 mainstream LGBT organizations addressing las principales organizaciones LGBT que abordan la
gender equality igualdad de género
8 mainstream LGBT organizations addressing las principales organizaciones LGBT que abordan
disability rights derechos de los discapacitados
9 mainstream LGBT organizations addressing las principales organizaciones LGBT que abordan la
age discrimination discriminación por edad
10 mainstream LGBT organizations addressing las principales organizaciones LGBT direccionamiento
electing LGBT political officials elegir funcionarios políticos LGBT
11 thinking about LGBT groups...how often have pensando en los grupos LGBT ... ¿con qué frecuencia
you participated in political events tiene usted participó en los acontecimientos políticos
12 thinking about LGBT groups...how often have pensando en los grupos LGBT ... ¿Cuántas veces ha
you participated social or cultural events participado eventos sociales o culturales
you read newspapers or magazines tiene usted lee los periódicos o revistas
you used the internet has usado internet
339

you received goods and/or services tiene usted recibió mercancías y / o servicios
you donated money to an organization tiene usted donó dinero a una organización
17 I pray daily Rezo todos los días
18 I look to my faith as providing meaning and Miro a mi fe como proporcionar significado y propósito
purpose in my life en mi vida
19 I consider myself active in my faith or religious Me considero activo en mi fe o institución religiosa
institution
20 I enjoy being around others who share my faith Me gusta estar cerca de otras personas que comparten
mi fe
21 my faith impacts many of my decisions mis impactos fe muchas de mis decisiones
22 in what religious tradition were you raised en lo que la tradición religiosa estabas criaste
23 thinking about your sexual identity, ...influence pensando en su identidad sexual, ... influencia para
for you in coming to terms with your LGBT usted en llegar a un acuerdo con su identidad LGBT
identity
24 how often do you attend religious services ¿con qué frecuencia asiste usted a servicios religiosos
25 do you feel that your sexual orientation is an ¿siente que su orientación sexual es una parte
important part of your identity importante de su identidad
26 how many people "out" to—Family cuántas personas "fuera" a-Familia
27 how many people "out" to—Friends cuántas personas "fuera" para-amigos
28 how many people "out" to—Relgious cuántas personas "fuera" para-Relgious comunidad
community
29 how many people "out" to—Coworkers cuántas personas "fuera" para-Compañeros de trabajo
30 how many people "out" to—People in cuántas personas "fuera" para-gente en el barrio
neighborhood
31 how many people "out" to—People online cuántas personas "fuera" a-Gente en línea
32 as a LGBT person, how much do you now feel como una persona LGBT, ¿cuánto cree usted ahora se
supported by your family sienten apoyados por su familia
33 how often have you felt uncomfortable in your ¿con qué frecuencia se ha sentido incómodo en su
LGBT community because of your race or comunidad LGBT debido a su raza u origen étnico
ethnicity
34 how often have you felt uncomfortable in your ¿con qué frecuencia se ha sentido incómodo en su
racial or ethnic community because of your comunidad racial o étnico debido a su identidad sexual
sexual identity
35 how old were you when you first "came out" to ¿Qué edad tenía la primera vez que "salió" a ti mismo
yourself... ...
36 what is your current gender identity (male) ¿cuál es su identidad actual de género (masculino)
37 what is your current gender identity (female) ¿cuál es su identidad actual de género (mujeres)
38 what is your current gender identity ¿cuál es su actual identidad de género (transexuales
(transgender (male to female)) (hombre a mujer))
39 what is your current gender identity ¿cuál es su actual identidad de género (transexual
(transgender (female to male)) (mujer a hombre))
40 what is your current gender identity (other) ¿cuál es su identidad de género actual (otra)
41 what was the sex on your original birth lo que era el sexo en su certificado de nacimiento
certificate original
42 which one label comes closest to how you que una etiqueta que más se acerca a la forma en que
describe your sexual identity usted describe su identidad sexual
43 what is your current relationship status (not lo que es su estado civil actual (no asociado)
partnered)
44 what is your current relationship status lo que es su estado civil actual (asociado con una
(partnered with someone of the same sex) persona del mismo sexo)
45 what is your current relationship status lo que es su estado civil actual (asociado con una
(partnered with someone of a different sex) persona de un sexo diferente)
46 what is your current relationship status ¿cuál es su estado actual relación (casado con una
(married to a same-sex partner, including civil pareja del mismo sexo, incluyendo la unión civil y / o
union and/or domestic partnership) pareja de hecho)
340

47 what is your current relationship status ¿cuál es su estado actual relación (casada con un
(married to a different-sex partner, including socio diferente sexo, incluyendo la unión civil y / o
civil union and/or domestic partnership) pareja de hecho)
48 what is your current relationship status (other) lo que es su estado civil actual (otra)
49 role as a parent or guardian ((I have at least papel como padre o tutor ((Tengo por lo menos un hijo
one biological child) biológico)
50 role as a parent or guardian ((I have parented papel como padre o tutor ((He parented o estoy
or am parenting) my partners child) crianza) mis socios hijo)
51 role as a parent or guardian (I have parented papel como padre o tutor (he criado a al menos un
atleast one child) niño)
52 role as a parent or guardian (I have adopted papel como padre o tutor (he adoptado al menos un
atleast one child) niño)
role as a parent or guardian (I have no papel como padre o tutor (no tengo hijos)
53 children)
Resultados
Antes de proceder al Análisis Factorial Exploratorio, es necesario cumplir

con el supuesto de correlación entre las variables, esto se lo realiza para
determinar la viabilidad de realizar su aplicación. En la presente investigación se
utiliza el test de esfericidad de Bartlett el cual se recomienda que el índice sea <
.05, y de igual manera el índice KMO > .50.
KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de ,703

Kaiser-Meyer-Olkin.
Prueba de Chi-cuadrado 11710,513

esfericidad de aproximado
Bartlett
Gl 1378
Sig. 0,000
341

El test de esfericidad de Bartlett muestra un valor de .000 que es < .05 esto
indica que es significativo, y el índice KMO es de .703 siendo este > .50, los
resultados de estos índices corroboran que procede realizar el AFE.
Previo de realizar el AFE es importante definir el método estadístico que

permita extraer los nuevos factores a ser analizados, la metodología que se utiliza
para esta investigación es Análisis de Componentes Principales.
El criterio para determinar los factores a extraer es el test de pendiente

(gráfico de sedimentación), se realiza un análisis visual y se comprueba en la
curva cuando el punto de la trayectoria cambie de sentido.
Fig. No.1 Grafico de sedimentación

Fuente: elaboración propia.
El gráfico de sedimentación fig. No. 1obtenido a través del software SPSS,
evidencia que la trayectoria de la curva cambia en el factor número cinco, por lo
tanto se tomará estos factores para el análisis correspondiente.
342

Berumen (2008) expuso que “El método Varimax: es el método de rotación

más utilizado, debido a que minimiza el número de variables que tienen
saturaciones o cargas altas en cada factor. Con éste se simplifica la interpretación
de los factores, por medio de la maximización de la suma de las varianzas de las
cargas factoriales dentro de cada factor, siempre que en cada columna se dejen
cantidades próximas a 1 o bien a 0”. Al realizar la rotación con Varimax a la
información de los 53 reactivos, la matriz de componentes rotados, despliega las
cargas correspondientes para los cinco factores solicitados, esta matriz se detalla
a continuación: en la tabla No. 2
Tabla No. 2 Matriz de componentes rotados
Matriz de componentes rotados
Componentes
1 2 3 4 5
Miro a mi fe como 0,87706 -0,030651 0,085012 0,045564 -0,00809
proporcionar significado y
propósito en mi vida
Mis impactos fe muchas de 0,875238 -0,038532 0,10115 0,053157 -0,049801
mis decisiones
Me considero activo en mi fe o 0,855532 -0,03232 0,102014 0,051498 -0,017612
institución religiosa
Me gusta estar cerca de otras 0,851922 -0,009735 0,092892 0,139935 -0,066864
personas que comparten mi fe
Rezo todos los días 0,847291 0,034352 0,02507 0,0899 -0,026098
¿Con qué frecuencia asiste 0,683423 0,005907 0,074619 0,051127 -0,083116
usted a servicios religiosos
Pensando en su identidad 0,401566 0,120887 0,065265 0,089021 0,056626
sexual, ... influencia para
usted en llegar a un acuerdo
con su identidad LGBT
En lo que la tradición religiosa 0,186417 0,022129 -0,071432 0,061948 0,013189
estabas criaste
Cuántas personas "fuera" a- 0,068616 0,813846 0,074748 0,091814 -0,107846
Familia
Cuántas personas "fuera" 0,008005 0,780274 0,117785 - -0,030638
343

para-gente en el barrio 0,000146

Cuántas personas "fuera" - 0,761994 0,183142 - -0,085441
para-Compañeros de trabajo 0,061528 0,037963
Cuántas personas "fuera" 0,22889 0,748223 0,139264 0,053226 -0,110784
para-Relgious comunidad
Cuántas personas "fuera" - 0,714445 0,194977 0,011429 -0,082882
para-amigos 0,100189
Cuántas personas "fuera" a- - 0,703461 0,198835 0,011064 -0,069919
Gente en línea 0,080543
Como una persona LGBT, 0,206297 0,49832 -0,050587 0,124444 0,062318
¿cuánto cree usted ahora se
sienten apoyados por su
familia
¿Cuál es su estado actual 0,106836 0,206179 0,047058 0,202806 -0,09018
relación (casado con una
pareja del mismo sexo,
incluyendo la unión civil y / o
pareja de hecho)
Debe ser legalizado el - 0,128862 0,045819 0,04955 -0,00527
matrimonio entre personas del 0,107319
mismo sexo
Pensando en los grupos LGBT 0,023788 0,058631 0,687178 - -0,086243
... ¿Cuántas veces ha 0,012353
participado eventos sociales o
culturales
Pensando en los grupos LGBT 0,029338 0,103811 0,605081 0,009275 -0,072445
... ¿con qué frecuencia tiene
usted participó en los
acontecimientos políticos
Siento que los problemas que 0,014764 0,056498 0,595039 0,047131 0,019401
enfrenta la comunidad LGBT
también son mis problemas
... ¿con qué frecuencia tiene 0,113315
usted lee los periódicos o
revistas
Me siento un vínculo con otras - 0,049871 0,58035 0,073415 0,131926
personas LGBT 0,039922
usted recibió mercancías y / o
servicios
usted donó dinero a una
organización
344

Me siento conectada con mi 0,031568 0,134194 0,525893 0,048183 0,166656

comunidad LGBT locales
... ¿con qué frecuencia has 0,155093
usado internet
¿Siente que su orientación - 0,198851 0,34171 - -0,062786
sexual es una parte 0,081369 0,036727
importante de su identidad
¿Con qué frecuencia se ha -0,04438 -0,19066 0,216606 - -0,212865
sentido incómodo en su 0,202496
comunidad racial o étnico
debido a su identidad sexual
¿Cuál es su identidad de - -0,009756 0,156536 0,043613 -0,118585
género actual (otra) 0,118108
Lo que era el sexo en su - -0,08607 0,162648 0,862198 -0,023597
certificado de nacimiento 0,119985
original
¿Cuál es su identidad actual - -0,088508 0,151358 0,843936 0,018749
de género (mujeres) 0,108008
¿Cuál es su identidad actual 0,120168 0,097054 -0,227313 - 0,058227
de género (masculino) 0,818348
Papel como padre o tutor (no - 0,014963 0,145689 - 0,068294
tengo hijos) 0,214079 0,480074
Lo que es su estado civil - -0,162564 0,090003 - -0,04286
actual (no asociado) 0,022942 0,458734
Papel como padre o tutor 0,176741 -0,050088 -0,081603 0,438662 -0,003861
((Tengo por lo menos un hijo
biológico)
Lo que es su estado civil - 0,1291 -0,028525 0,329885 0,11578
actual (asociado con una 0,041874
persona del mismo sexo)
Que una etiqueta que más se 0,065792 -0,133092 0,1335 0,296959 -0,157636
acerca a la forma en que
usted describe su identidad
sexual
¿Con qué frecuencia se ha 0,002549 -0,126311 0,134851 - -0,189404
sentido incómodo en su 0,263015
comunidad LGBT debido a su
raza u origen étnico
Papel como padre o tutor ((He 0,045853 0,088261 -0,072694 0,256031 -0,03886
parented o estoy crianza) mis
socios hijo)
¿Cuál es su estado actual 0,07937 0,032193 -0,003946 0,229271 0,017316
relación (casada con un socio
diferente sexo, incluyendo la
unión civil y / o pareja de
345

hecho)
¿Qué edad tenía la primera 0,043648 -0,196995 -0,143525 0,203855 0,005839
vez que "salió" a ti mismo ...
Papel como padre o tutor (he 0,110998 0,011019 -0,04741 0,200494 -0,049922
adoptado al menos un niño)
Papel como padre o tutor (he 0,080664 0,094288 -0,008007 0,194922 -0,026819
criado a al menos un niño)
Lo que es su estado civil - -0,094371 -0,145767 0,18048 -0,002675
actual (asociado con una 0,061968
persona de un sexo diferente)
¿Cuál es su actual identidad 0,047473 0,021825 -0,03617 0,078259 -0,05684
de género (transexual (mujer a
hombre))
Las principales organizaciones 0,009554 -0,076722 -0,045972 - 0,77922
LGBT que abordan económica 0,049846
justicia / igualdad
LGBT que abordan racial 0,033487
justicia / igualdad
Las principales organizaciones 0,055531 -0,100971 0,006898 - 0,770866
LGBT que abordan derechos 0,066538
de los discapacitados
LGBT que abordan la 0,005906
discriminación por edad
Las principales organizaciones - -0,123493 0,017139 - 0,705589
LGBT que abordan la igualdad 0,094663 0,188333
de género
Las principales organizaciones 0,046805 -0,060617 0,166296 - 0,569336
LGBT direccionamiento elegir 0,083912
funcionarios políticos LGBT
Lo que es su estado civil 0,029315 -0,01248 0,037903 - -0,139299
actual (otra) 0,024314
¿Cuál es su actual identidad 0,024204 0,017447 0,030558 - -0,07871
de género (transexuales 0,048924
(hombre a mujer))
Fuente: Elaboración propia.
"Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de

rotación: Normalización Varimax con Kaiser."
346

Discusión y Conclusiones
Robles (2011) expuso que “Dentro de los estudios cualitativos existen

diferentes técnicas que ayudan a aproximarse a los fenómenos sociales, entre
estas la entrevista en profundidad juega un papel importante, ya que se construye
a partir de reiterados encuentros cara a cara del investigador y los informantes con
el objetivo de adentrarse en su intimidad y comprender la individualidad de cada
uno”. Por tal motivo, es de crucial importancia elaborar un esquema que permita
esquematizar la entrevista a profundidad a efectuarse con la población LGBT.
La ejecución del análisis factorial exploratoria (AFE) permite evidenciar

cinco componentes, los cuales agrupan reactivos que están correlacionados.
Según la naturaleza de cada uno de ellos, se los engloba en categorías para su
mejor interpretación.
El componente 1 se lo denomina Religión, este abarca temas de fe,

Rosales (2015) dijo que “la respuesta de fe es una reacción que implica la certeza
del que el otro -que es Dios- existe”. Se puede inferir que es perentorio realizar
preguntas abiertas que giren a través de temas religiosos al momento de realizar
la entrevista a profundidad, dado el significado que existe en la población LGBTI.
A continuación en la tabla No. 3 se muestra el componente 1 denominado
Religión:
347

Tabla No. 3 Componente 1: Religión
Religión
Componente
1
Miro a mi fe como proporcionar significado y propósito en mi vida
mis impactos fe muchas de mis decisiones
Me considero activo en mi fe o institución religiosa
Me gusta estar cerca de otras personas que comparten mi fe
Rezo todos los días
¿con qué frecuencia asiste usted a servicios religiosos
pensando en su identidad sexual, ... influencia para usted en

llegar a un acuerdo con su identidad LGBT
en lo que la tradición religiosa estabas criaste
El componente 2 que se ha denomina Entorno Social, refleja la interacción

con la sociedad a través de diferentes escenarios, y, como es el nexo para
conocerse, en relación a este componente se puede citar lo detallado por Zárate
(2015) “la identidad y la autorrealización son posibles solo dentro de un marco
cultural de significado o de sentido que corresponda a un contexto social dado. Es
decir, que el contexto social da significado a lo que es o implica la identidad
personal y la autorrealización”. A continuación en la tabla No. 4 se muestra el
componente 2 denominado Entorno Social:
348

Tabla No. 4 Componente 2: Entorno Social
Entorno Social
Componente
2
cuántas personas "fuera" a-Familia
cuántas personas "fuera" para-gente en el barrio
cuántas personas "fuera" para-Compañeros de trabajo
cuántas personas "fuera" para-Relgious comunidad
cuántas personas "fuera" para-amigos
cuántas personas "fuera" a-Gente en línea
como una persona LGBT, ¿cuánto cree usted ahora se sienten apoyados
por su familia
¿cuál es su estado actual relación (casado con una pareja del mismo sexo,
incluyendo la unión civil y / o pareja de hecho)
debe ser legalizado el matrimonio entre personas del mismo sexo
El componente 3, indaga las vías por el cual se relacionan la Comunidad

LGBT, es menester entonces realizar preguntas que guíen a evidenciar el alcance
de esta información; llama a reflexión los transmitido por Suriaga (2011) “Desde
los estudios queer, dichas interrogantes se resumen en: ¿Cuál es la sociedad que
queremos, gestionamos y construimos? Entonces, qué es y dónde está lo queer
serán interrogantes constantes, que muy posiblemente nos conduzcan a aceptar
la inestabilidad como señal de navegación, invitándonos al terreno de la
impugnación y de la construcción de otras realidades, menos normadas, desde
simetrías subyacentes como las propuestas en Ecuador por el Proyecto
Transgénero”. A continuación en la tabla No. 4 se muestra el componente 3
denominado Comunidad:
349

Tabla No. 4 Componente 3: Comunidad
Comunidad
Componente
3
pensando en los grupos LGBT ... ¿Cuántas veces ha participado eventos sociales o
culturales
pensando en los grupos LGBT ... ¿con qué frecuencia tiene usted participó en los
acontecimientos políticos
Siento que los problemas que enfrenta la comunidad LGBT también son mis problemas
pensando en los grupos LGBT ... ¿con qué frecuencia tiene usted lee los periódicos o
revistas
Me siento un vínculo con otras personas LGBT
pensando en los grupos LGBT ... ¿con qué frecuencia tiene usted recibió mercancías y
/ o servicios
pensando en los grupos LGBT ... ¿con qué frecuencia tiene usted donó dinero a una
organización
Me siento conectada con mi comunidad LGBT locales
pensando en los grupos LGBT ... ¿con qué frecuencia has usado internet
¿siente que su orientación sexual es una parte importante de su identidad
¿con qué frecuencia se ha sentido incómodo en su comunidad racial o étnico debido a
su identidad sexual
¿cuál es su identidad de género actual (otra)
Castañeda (2009) coligió que “Una creencia, en cambio, es una percepción

de la "realidad" que los individuos construyen para entender las vicisitudes de los
entornos físicos y socioeconómicos, y así esclarecer el proceso de toma de
decisiones”. Por consiguiente el componente 4 denominado Creencia sobre
género, dará la pauta para conocer a profundidad como la población LGBT
visualizan el ecosistema y toman decisiones en el ámbito familiar en que se
desenvuelven. A continuación en la tabla No. 5 se muestra el componente 4
denominado Creencia:
350

Tabla No. 5 Componente 4: Creencia
Creencia
Componente
4
lo que era el sexo en su certificado de nacimiento original
¿cuál es su identidad actual de género (mujeres)
¿cuál es su identidad actual de género (masculino)
papel como padre o tutor (no tengo hijos)
lo que es su estado civil actual (no asociado)
papel como padre o tutor ((Tengo por lo menos un hijo biológico)
lo que es su estado civil actual (asociado con una persona del mismo sexo)
que una etiqueta que más se acerca a la forma en que usted describe su
identidad sexual
¿con qué frecuencia se ha sentido incómodo en su comunidad LGBT
debido a su raza u origen étnico
papel como padre o tutor ((He parented o estoy crianza) mis socios hijo)
¿cuál es su estado actual relación (casada con un socio diferente sexo,
incluyendo la unión civil y / o pareja de hecho)
¿Qué edad tenía la primera vez que "salió" a ti mismo ...
papel como padre o tutor (he adoptado al menos un niño)
papel como padre o tutor (he criado a al menos un niño)
lo que es su estado civil actual (asociado con una persona de un sexo
diferente)
¿cuál es su actual identidad de género (transexual (mujer a hombre))
Ibáñez (2014) expresó que “Las personas lesbianas, gay, bisexuales,

transexuales e intersexuales (en adelante lgbti) han sido históricamente
discriminadas en razón de su orientación sexual o identidad de género. Según el
Informe anual del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos
Humanos, del 17 de noviembre de 2011, la discriminación por estos motivos
ocurre en todas las regiones, y se vislumbra en el empleo, la salud y la
educación”. Significa entonces, que el Componente 5 permite colegir sobre el
interés que posee la población LGBT en conocer como en la actualidad los
351

gobiernos abordan y legislan sobre el tema, puntos que se debe tratar en la

entrevista a profundidad. A continuación se en la tabla No. 6 muestra el
componente 5 denominado Relaciones con las Organizaciones:
Tabla No. 6 Componente 5: Relación con las organizaciones.
Relación con las Organizaciones

Componente
5
las principales organizaciones LGBT que abordan económica justicia / igualdad
las principales organizaciones LGBT que abordan racial justicia / igualdad
las principales organizaciones LGBT que abordan derechos de los
discapacitados
las principales organizaciones LGBT que abordan la discriminación por edad
las principales organizaciones LGBT que abordan la igualdad de género
las principales organizaciones LGBT direccionamiento elegir funcionarios
políticos LGBT
lo que es su estado civil actual (otra)
¿cuál es su actual identidad de género (transexuales (hombre a mujer))
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353

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América Latina"?. Íconos. Revista De Ciencias Sociales, (40), 119-127
354

Capítulo 6. Aportaciones estudiantiles
Índice
1. ¿Por qué las personas son el recurso más importante en las

organizaciones?
2. Medición del desempeño
3. ¿Por qué es importante la mercadotecnia?
4. El uso del utilitarismo en los negocios internacionales.
5. El país “promesa” en crisis política y económica: Brasil
6. Análisis del puesto
7. Resistencia al cambio
355

¿Por qué las personas son el recurso más importante en las

organizaciones?
63
Yessica Aguilar Viveros
64
Mtra. Prisca Nahúm Lajud
65
María Fernanda Maqueo Chapa
66
Laura Xitlaly Cordoba Miranda
Resumen
¿Por qué las personas son el recurso más importante en la organización?
Todas Las organizaciones están conformada por personas, estas son

quienes llevan a cabo todas las actividades que se reflejan en avances, logros e
incluso errores de la entidad. Por eso podemos afirmar que constituyen el recurso
más importante de las mismas, además que este es el único recurso que puede
mantenerse en constante perfección, la acumulación de experiencia es vital en la
futura toma de decisiones no implícitas en la empresa, pero que tienen una directa
relación con los resultados esperados en ellas.
El departamento de recursos humanos será el responsable, a través de las

actividades de reclutamiento, selección, contratación, capacitación, movimientos
de personal, de evaluar y tomar decisiones que cumplan con las expectativas
tanto de los colaboradores como de los directivos que conforma (o conformará) la
organización, tomando en cuenta las respectivas características,
comportamientos, motivaciones, relaciones personales y por supuesto, la
estrategia en materia de RRHH que la empresa ha acordado seguir de acuerdo a
sus metas.
Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen para un

beneficio en común, y la empresa se construye o se destruye por la calidad de su
capital humano, ya que es a través de este que todos los demás recursos se

63
Estudiante de Relaciones Industriales de la Universidad Veracruzana Correo: yes-‐9667@hotmail.com
64
Maestra de tiempo completo en la Facultad de ciencias administrativas y sociales de la UV
priscanahum@hotmail.com
65
Estudiante de Relaciones Industriales de la Universidad Veracruzana Correo: marifermchapa@gmail.com
66
Estudiante de Relaciones Industriales de la Universidad Veracruzana Correo:
laura_cordova20356@hotmail.com
356

pueden explotar con la mayor efectividad, gracias al compromiso, responsabilidad

e identidad con los valores y filosofía de la empresa y de la sociedad.
Por todo ello, podemos decir que las personas integrantes en la empresa son el
verdadero motor de la misma, y que sin ellos no habría empresa.
Palabras clave: recursos humanos, motor, éxito.
Abstract
Why people are the most important resource in the organization? All
organizations are composed of people, these are the ones who carried out the
progress, achievements and mistakes of the entity. So we can say that are the
most important resource in addition that this resource can be kept constant
perfection, the accumulation of experience is vital in the future taking no implicit
decisions in the company, but they have a direct relation to the expected results of
organization. The human resources department is responsible, through the
activities of recruitment, selection, recruitment, training and staff turnover, evaluate
and make decisions that meet the expectations of staff that makes up (or settle)
the organization, taking into account the respective characteristics, behaviors,
motivations and personal relationships and, of course, the HR strategy that the
company has agreed to follow. A company is composed of human beings who
come together for common benefit, and the company is created or destroyed by
quality staff, it is through human resources that all other resources can be exploited
most effectively through personnel decisions really committed to the values of
society and business. Therefore, we can say that the members in the company
people are the real engine of the same, and that without them we could say that
there would be no company.
357

Keywords: Human resources, engine and success.
Introducción
Desde los inicios de la industria hasta

la actualidad la concepción que han tenido
las empresas del capital humano ha ido
variando.
A principios de la revolución industrial

el capital humano era algo prácticamente sin
valor porque los trabajadores podían
sustituirse rápidamente unos por otros, sin
embargo, a medida que comenzaron a
desarrollarse los derechos de los trabajadores y comenzó la formación y
especialización, y la aparición de las relaciones humanas, el área de recursos
humanos comenzó a valorarse mucho más.
Las empresas ya no solo necesitan realizar inversiones financieras para

garantizarse un éxito seguro. Hoy en día deben invertir tiempo y disposición en la
gente, para escuchar, motivar, agradecer, felicitar, orientar y ayudar a sus
empleados.
Las competencias que se evalúan en las personas desde que ingresan a la

empresa, y que por supuesto son las necesarias para llevar a cabo las funciones
de un puesto, son una garantía que la aportación que cada uno hace será la
medida en que se lograrán los objetivos organizacionales. Cuando se invierte en la
gente podremos fomentar su iniciativa, merecer su lealtad, conquistar el
entusiasmo y activar su voluntad.
358

En el entorno actual, las empresas son conscientes de que deben encontrar

factores que les ayuden a diferenciarse de sus competidores y, a aportar valor
añadido a sus clientes. En gran parte de las ocasiones, la mejor oportunidad para
cumplir ambos objetivos, se encuentra en sus recursos humanos. Estamos por
tanto ante un escenario en el que el capital humano es mucho más valorado de lo
que lo era en otras épocas, y las empresas inteligentes, serán aquellas que sepan
captar el talento, pero sobre todo retenerlo.
Se puede decir entonces, que los recursos humanos, tanto para una
sociedad como para un país, son invaluables, y para una empresa en particular
constituyen el principal motor para permanecer de manera sobresaliente en un
mercado cada vez más competitivo,.
I.- Importancia del Recurso Humano
El autor Aquino dice que las personas nacen, crecen, son educadas,
trabajan, y se divierten dentro de las organizaciones. Sean cuales fueren los
objetivos -lucrativos, educacionales, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos,
económicos, etc.-las organizaciones atrapan tentacularmente a las personas que
se vuelven más dependientes de la actividad organizacional (1996:89).
La producción de bienes y servicios no puede ser desarrollada por personas

que trabajan solas, mientras más industrializada sea la sociedad y en la medida
que las organizaciones crecen y se multiplican, mayor es la complejidad de los
recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento, estas pasan a tener un
tremendo y duradero impacto sobre la calidad de vida de los individuos.
359

Para lograr que en verdad se logre una vida digna en los colaboradores y
parafraseando a Jim Collins, quién dice que se requiere de la gente adecuada, con
la combinación correcta de conocimientos y habilidades, y que se encuentre en el
lugar y en el momento oportuno para desempeñar el trabajo necesario (2012).
Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por

personas, elemento esencial pero a la vez muy complejo. Por eso no es
exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado, más valioso en toda
sociedad. Es por este motivo que los futuros profesionistas en Relaciones
Industriales debemos prepararnos de manera adecuada, pues las empresas nos
necesitan como apoyo de línea y staff, para llegar a crear una identidad en las
relaciones de sus colaboradores con la cultura empresarial.
Las organizaciones, cuya visión y propósito sea alcanzar los resultados que
se establecen en sus planes de desarrollo, tienen antes que cualquier estrategia
implementada de productividad, crear el departamento de recursos humanos en
caso que aún no lo tengan, pues será el que les resuelva todos aquellos conflictos
que se lleguen a presentar con motivo de diferencias o discrepancias en las
expectativas, como dice el autor Chiavenato en su obra, pueden existir
desacuerdos que en muchos de los casos tienen que ver que desde el momento
de la contratación no se aclaran lo suficiente, entre lo que el colaborador sabe y
tiene que hacer, y en lo que verdaderamente se espera de él (2007).
La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se

encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los
objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos de obtener
satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente
del mismo, se puede generar un clima organizacional adecuado para desarrollarse
tanto laboral como personalmente (Rodriguez, 2004).
360

II.- Funciones del departamento de

recursos humanos:
Este mismo autor, hace alusión a algunas

de las actividades que se llevan a cabo en
los departamentos de recursos humanos de
algunas empresas, las cuales se mencionan a continuación:
I. Ayuda y presta servicios a la organización.

II. Describe las funciones, actividades y responsabilidades que definen cada
puesto laboral, así como las cualidades que debe tener la persona que lo
ocupe.
III. Evalúa el desempeño del personal existente, promoviendo el desarrollo del
liderazgo.
IV. Recluta y contrata al personal idóneo para cada puesto.
V. Capacita al personal.
VI. Brinda ayuda psicológica y busca solucionar los problemas que se generan
entre el personal.
VII. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos.
VIII. Supervisa la administración de los programas de prueba.
IX. Auxilia a los demás gerentes de la empresa a supervisar el desempeño de
los trabajadores y su evaluación para efectos de compensación (2004:32).
X. Todas estas funciones se refieren a lo que más detalladamente llamamos

“El ciclo de la administración del personal” el cual consiste en:
reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación, promoción,
transferencia de personal, despido y retiro.
361

Reclutamiento: es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados

para llenar una vacante dentro de la empresa. Se inicia con la búsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Selección: implica entrevistas especializadas y pruebas tanto psicológicas como

técnicas para conocer las actitudes (predisposición que define y orienta el sentido
de la conducta), perfiles de personalidad, aptitudes (capacidades que muestra una
persona respecto a alguna actividad), competencias, conocimientos y preparación
que se consideran indispensables para ocupar y desempeñar adecuadamente un
puesto.
Contratación: es la parte jurídica del proceso y formaliza con apego a la ley la

relación de trabajo, para garantizar los derechos y obligaciones tanto del
trabajador como de la empresa.
Inducción: introducción del personal al mundo organizacional de la empresa.
Capacitación: proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo

fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarios, para
desempeñar su labor mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien
planificado.
362

Conclusión
Trabajar es difícil, soportar 8 horas en ocasiones estando de pie, es algo

que cualquiera está dispuesto a sacrificar solo por dinero. Así que tenemos que
valorar la tarea de cada colaborador, por mínima que sea, ya que sin esto no
cumplimos con un ciclo completo para llegar al objetivo que se propone la
empresa. No nos imaginamos siquiera una empresa, sin la persona que hace la
limpieza, o sin la chica que contesta el teléfono, o el joven que saca copias a
cientos de documentos al día, o un restaurante sin la persona que lava los platos,
o en un supermercado sin las personas que cobran, o sin los empacadores. Si no
tenemos a una persona posicionada en un lugar determinado en la empresa quien
supervisaría al 100% todas las tareas, una sola persona no lo puede hacer todo,
por eso es importante trabajar en equipo y armonía, para poder obtener los
mejores resultados.
Especialmente todo lo anterior se llega a lograr con cierta facilidad, en la medida

en que se encuentra bien establecido un departamento de
recursos humanos, que supervise todas las
actividades en las organizaciones y en donde se
encuentran involucradas las personas que ahí
laboran. Y más allá de supervisarlas, se debe
tener la consigna de lograr que las personas
estén motivadas, contentas haciendo la parte del
trabajo que les corresponde hacer para alcanzar las
metas de la empresa, y de eso los profesionistas de
Relaciones Industriales lo sabemos de sobra.
363

Referencias bibliográficas
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Chiavenato, I. (2007). Las personas. En administración de recursos humanos. El

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http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/recursos-humanos-en-las-
organizaciones.htm
364

Medición del desempeño
67
José Rodolfo Cruz Martínez
68
69
Pedro Espinoza López
RESUMEN
La gestión de recursos humanos dentro de las organizaciones ha sido

reconocida, a nivel global como uno de los recursos más apreciados dentro de una
empresa, contribuyendo a que el personal que integra la empresa llegue alcanzar
los objetivos de la organización.
Dentro de las funciones de los recursos humanos se encuentran: la

selección del personal, entrenamiento y capacitación, entre otros más, sin
embargo se debe de comprobar si esos procesos han sido satisfactorios.
Desde luego uno de los aspectos más importantes al respecto es el trabajo

en sí mismo. En otras palabras, la actividad de las personas en sus tareas va a
indicarnos si la selección y el entrenamiento han sido adecuados.
Palabras Clave:
Organización empresarial
Recursos humanos
Desempeño

67
Rodolf8@hotmail.com
68
Rosa_ela@yahoo.com.mx
69
pedro_amerilopes@hotmail.com
365

ABSTRAC
Human resources management within organizations has been recognized

globally as one of the most popular resources within a company, helping personnel
comprising the company to reach the objectives of the organization. Among the
functions of human resources are: the selection of personnel, training and training,
however should check whether these processes have been satisfactory.. Of course
one of the most important aspects in this respect is the work itself. In other words,
the activity of people in their work will tell us whether the selection and training
have been appropriate.
Keywords: Business organization, Human Resources, Performance
Introducción:
La medición del desempeño
Una importante herramienta de recursos humanos que auxilia a evaluar al

reclutamiento, selección, capacitación y algunas otras decisiones del área. A
través de este proceso se lográ estimar el rendimiento de un empleado. Tanto los
directores como los empleados desean saber cómo ha sido su rendimiento y con
la medición pueden obtener esta información.
La información obtenida por medio de la medición, servirá para poder

determinar las compensaciones que se le otorgarán a el personal de la empresa.
Son muchos los problemas que pueden ser identificados gracias a una buena
medición del desempeño de los recursos humanos, por ejemplo, cuando un
empleado obtiene un bajo nivel de desempeño, puede ser un indicador de que la
selección de personal no fue la adecuada o una mala capacitación u otro problema
que hay que analizarse a fondo.
366

Desarrollo
La Evaluación del Desempeño.
Zerilli, (1973): Es una apreciación sistemática del valor que un individuo

demuestra por sus características personales y/o presentación con respecto a la
organización de la que forma parte, expresado periódicamente conforme a un
preciso procedimiento por una o más personas encargadas, que conozcan al
individuo y su trabajo.
Chiavenato, (1995): Es un sistema de apreciación del desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Mesa Espinosa, (2000): Consiste en la identificación y medición de los

objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza los
recursos para cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las
organizaciones.
Carlos Martínez,(2002): Es medir el grado en que cada trabajador mantiene

su idoneidad y cumple o alcanza los objetivos del cargo o puesto que desempeña
(eficacia), así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos
objetivos (eficiencia).
Cada autor a pesar de ser de distinta época y nacionalidad coinciden en la misma

definición sobre la medición del desempeño en una organización, ya que deberá
contar con el procedimiento documentado para la planificación, ejecución y control
de la evaluación del desempeño de los trabajadores.
Desde un punto de vista de los autores, lo que se busca es alcanzar la

eficacia y la eficiencia como nos dice Carlos Martínez,(2002) de este modo tener
una mejor productividad laboral y alcanzar los objetivos colectivos. Además de
medir, Consiste en la identificación y medición de los objetivos que desempeña un
individuo dentro de una empresa y poder saber dónde se está fallando, que se
367

puede hacer para mejorar la producción como lo hizo en su tiempo Henry Fayol
con su estudio de tiempos y movimientos.
Existe un nuevo enfoque conocido como Administración del Desempeño, “

Se trata del proceso mediante el cual las compañías se aseguran de que la fuerza
laboral trabaje para alcanzar las metas organizacionales, e incluye prácticas por
las cuales el gerente define las metas y tareas del empleado, desarrolla sus
habilidades y capacidades y evalúa de manera continua su comportamiento
dirigido a metas, y luego lo recompensa en una forma que—se espera—tendrá
sentido en cuanto a las necesidades de la compañía y a las aspiraciones
profesionales del individuo”. (Glendinning, P. 2002).
Se nota en esta última definición, la importancia que se le da a la medición

del desempeño, pero en este caso es basado en metas que el personal deberá
alcanzar para poder lograr su objetivo (la recompensa), pero antes debe de llegar
a las metas que la organización ha fijado, lográndose que tanto la empresa, como
el personal juntos logren la misma meta, por un lado el personal su recompensa y
la empresa su productividad fijada, y con estos logros poder ser una empresa más
competitiva.
“Existen tres razones principales para evaluar el desempeño de los

subalternos. Primera, las evaluaciones brindan información relevante sobre la cual
el supervisor puede tomar decisiones acerca de promociones e incrementos de
salarios. Segunda la evaluación permite a jefe y subalterno desarrollar un plan
para corregir cualesquiera deficiencias que la evaluación llegue a descubrir, así
como para reforzar las cuestiones que el trabajador hace de manera correcta.
Finalmente, las evaluaciones sirven para un propósito útil en la planeación
profesional, al brindar la oportunidad de revisar los planes de carrera del empleado
a la luz de sus fortalezas y debilidades exhibidas”. (Glendinning, P. 2002).
La importancia de la evaluación es notoria y necesaria, en el primer punto

brinda información al supervisor para que de la manera más justa pueda tomar
decisiones, sin embargo en el segundo punto, no se específica una situación que
368

es más compleja que “nombrar cualesquiera deficiencias”, las cuales pueden ser
múltiples y salidas de diferentes factores como lo son: la familia, los amigos, los
compañeros de trabajo, problemas psicológicos, sociales, culturales, religiosos,
económicos, y en fin, se pudieran nombrar muchos más, dentro de la complejidad
del hombre y de todo el entorno que le rodea. No se piensa que en este segundo
punto sea una situación tan sencilla de descubrir. Acerca del último punto se está
de acuerdo, en que juntos el supervisor y empleado en una comunicación a través
del diálogo abierto revisen los planes de carrera del empleado.
Otro punto importante de mencionar, es sobre quién va a realizar la

evaluación, normalmente la evaluación la realiza el supervisor inmediato, “El
supervisor debería estar, y por lo general está, en la mejor posición para observar
y evaluar el desempeño del personal a su cargo. También es responsable del
desempeño de esos trabajadores. La mayoría de las evaluaciones (92% en una
encuesta) las realiza el supervisor inmediato del empleado. Dichas evaluaciones,
a su vez las revisó el propio supervisor del supervisor en 74% de los casos en la
misma encuesta” (Glendinning, P. 2002).
Sobre quién va a realizar la evaluación, no se está de acuerdo, en que solo

el supervisor con la aprobación del supervisor del supervisor realicen la
evaluación. En este caso pueden presentarse prejuicios como por ejemplo, que el
supervisor no tenga empatía con su empleado, o que acaben de tener algún tipo
de problema, o un sin fin de variables que no se pueden contralar y que
ocasionarían que la evaluación no fuera la adecuada, ni la más justa.
Para resolver este problema existen otros tipos de evaluaciones como: la

evaluación por pares de colegas( pares): “se realiza cuando un empleado
seleccionado para una evaluación anual elige a una autoridad evaluadora.
Entonces está designa a un supervisor y a tres colegas para evaluar el
desempeño del trabajador” (Glendinning, P. 2002).
Este tipo de evaluación se piensa podría ser más eficaz que el del solo el
supervisor, siempre y cuando los tres colegas sean elegidos al azar, en nuestra
369

opinión, sería muy importante conocer cuáles son los indicadores con los cuales
evaluaran al empleado, este instrumento debería de ser elaborado en base al
puesto del empleado que se va a evaluar.
Existe otra forma de evaluar a los trabajadores se llama Comités

evaluadores y consiste en: “Están compuestos por el supervisor inmediato del
trabajador, y otros tres o cuatro supervisores” (Glendinning, P. 2002).
En esta evaluación intervienen tres o cuatro supervisores, pero en nuestra

opinión, los demás supervisores no conocen lo suficiente al empleado como para
evaluarlo, y por ese motivo pueden seguir las opiniones del supervisor inmediato,
presentándose los mismos problemas detectados en la evaluación realizada por el
supervisor.
Existe otra forma para elegir a la persona que debería realizar la

evaluación, esta se llama: Autoevaluaciones, “Es la calificación que realizan a sí
mismos los empleados” (Glendinning, P. 2002).
Hay que aclarar que normalmente estas autoevaluaciones van junto a la

evaluación del supervisor, y juntas se comparan. Su debilidad consiste en que
normalmente el trabajador se va a autoevaluar con calificaciones más altas que
las dadas por su supervisor. En nuestra opinión es difícil que un trabajador se
evalue a sí mismo, ya que normalmente éste se calificará alto pues conoce que en
base a estas calificaciones será su remuneración.
Existen otras maneras para elegir a la persona que realizará la evaluación,

pero una de las más recientes es: La retroalimentación o evaluación de 360
grados, “La información del desempeño se recopila por completo alrededor de un
trabajador, desde sus supervisores, subalternos, colegas, y clientes internos o
externos”. (Glendinning, P. 2002).
370

Pensamos que este tipo de elección de las personas que van a evaluar a un
empleado llamada evaluación de 360 grados, aunque es difícil de realizar, sería la
más adecuada, porque se tendría las calificaciones desde diferentes enfoques.
Conclusiones
Cada autor a pesar de ser de distinta época y nacionalidad coinciden en la

misma definición sobre la medición del desempeño en una organización, ya que
deberá contar con el procedimiento documentado para la planificación, ejecución y
control de la evaluación del desempeño de los trabajadores.
Desde un punto de vista de los autores, lo que se busca es alcanzar la

eficacia y la eficiencia como nos dice Carlos Martínez,(2002) de este modo tener
una mejor productividad laboral y alcanzar los objetivos colectivos.
Hay muchos enfoques para realizar evaluaciones, uno de ellos y el que más
nos intereso es el llamado Administración del desempeño, basado en las metas
que el personal deberá alcanzar para poder lograr su objetivo (la recompensa),
pero antes debe de llegar a las metas que la organización ha fijado, lográndose
que tanto la empresa, como el personal juntos logren la misma meta, por un lado
el personal su recompensa y la empresa su productividad fijada, y con estos
logros poder ser una empresa más competitiva.
Sobre quién va a realizar la evaluación, no estamos de acuerdo, en que

solo el supervisor con la aprobación del supervisor del supervisor realicen la
evaluación. En este caso pueden presentarse prejuicios como por ejemplo, que el
supervisor no tenga empatía con su empleado, o que acaben de tener algún tipo
de problema, o un sin fin de variables que no se pueden contralar y que
ocasionarían que la evaluación no fuera la adecuada, ni la más justa.
Por último, pensamos que para la elección de las personas que van a
evaluar a un empleado la llamada evaluación de 360 grados, aunque es difícil de
371

realizar, sería la más adecuada, porque se tendría las calificaciones desde

diferentes enfoques.
Sin lugar a dudas, la evaluación del desempeño reporta beneficios

considerables a nivel de los implicados en la organización, dígase, el evaluado, su
jefe inmediato superior y la organización como un todo.
Referencias
Aguilar, A. (2012). Capacitación y desarrollo de personal. (4ta ed.) México, D.F.;
Limusa.
Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. México, D.F.; Mc
Graw Hill.
Davis, K. y Werther, w. (2008).Administración de recursos humanos. México D.F.;
MC Graw Hill.
Glendinning, P. (2002). Performance Management: USA; Public Personnel.
Martinez (1998) Recursos Humanos: desempeño y evaluación. México DF,
Editorial Trillas.
Mesa Espinosa, M. A. (2000), "Propuesta de perfeccionamiento del Sistema de
Evaluación del Desempeño en el Grupo Rumbos". Tesis presentada en
opción al grado de Master en Dirección, La Habana.
Ross, D. (2012). Administración de Personal y del Desempeño. Mexico, D.F.;
Trillas.
Werther, W. B. & Davis, K. (1992). Administración de personal y Recursos
Humanos. México, Ediciones, Mc Graw Hill.
Zerilli, A. (1973). Valoración del personal, Deusto,Bilbao: Esden.

372

¿Por qué es importante la mercadotecnia?

70
Osvaldo Escobar Colorado
71
72
Lizeth Córdova Cobos
73
Gabriel Díaz Alarcón
Resumen
La globalización de las empresas ha traído como consecuencia que la

mercadotecnia hoy en día sea una práctica muy común. La mercadotecnia es una
herramienta poderosa que puede hacer crecer cualquier empresa y tiene la
capacidad de identificar las necesidades de los clientes y tratarlos como personas.
Esta tiene como uno de sus objetivos principales el incrementar la demanda de un
producto, para cumplir su cometido, se apoya de distintas técnicas, algunas de
ellas tratan de ejercer influencia sobre los consumidores, para poder persuadirlos.
Para saber cuál será la técnica más adecuada, se necesita conocer los deseos y
necesidades de los clientes, ya que es de vital importancia ofrecer productos que
los consumidores necesiten.
Estas técnicas van desde el qué decir acerca del producto, cómo decirlo, qué
imágenes o gráficos presentar, entre otras más. Es increíble la manera tan
significativa como cambia la forma de pensar de una persona, la forma en la que
compran un producto que no necesitan, y cómo sucede este proceso.
Es importante Identificar a que público está dirigido nuestro producto,

¿Cómo lo vamos a hacer llegar a ellos? y lo más importante, ¿Por qué deben
comprar nuestro producto?
Una estrategia de marketing es visibilidad, marca, imagen, reputación y

confianza. Recordemos que la estrategia de marketing adecuada es fundamental
para que su negocio alcance los resultados que se desean.

70
Licenciado en Relaciones Industriales. Universidad Veracruzana. osvalchido@hotmail.com
71
Rosa_ela@yahoo.com.mx
72
Licenciado en Relaciones Industriales. Universidad Veracruzana. liz.corcob@gmail.com
73
Licenciado en Relaciones Industriales. Universidad Veracruzana.
gabrieldiaz_97@outlook.com
373

PALABRAS CLAVE
Mercadotecnia, producto, estrategia.
ABSTRAC
The globalization of business has resulted that marketing today is a very common
practice. Marketing is a powerful tool that can grow any business and has the
ability to identify customer needs and treat them as people. This has as one of its
main objectives the increasing demand for a product to fulfill its mission, this is
supported by different techniques, some of them try to influence consumers to
persuade them. To know what the most appropriate technique, you need to know
the desires and needs of customers as it is vital to offer products that consumers
need. These techniques range from what to say about the product, how to say,
what images or graphics file, among others. It's amazing how so significantly
changes the way a person thinks, like buying a product that does not need, and
how this process happens. It is important to identify which audience is targeted our
product, how we will do reach them? and most importantly, why they should buy
our product? A marketing strategy is visibility, brand image, reputation and trust.
Recall that the right marketing strategy is essential for your business to achieve
desired results.
KEYWORDS
Marketing, product strategy.
374

INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo, se pretende dar explicación a la importancia de la

mercadotecnia. Este menester nace del haber interactuado con las personas, y
notar como la mayoría de la población desconoce lo que esta es, Barroso habla
que de acuerdo a su experiencia profesional y una investigación realizada,
inclusive los mismos mercadólogos y gerentes de empresas no saben lo que es, o
al menos el objetivo principal que esta persigue (2008). La gran mayoría de la
población piensa que el objetivo de la Mercadotecnia es meramente generar
ganancias y ventas, pero en definitiva ese no es su objetivo principal, es sólo el
resultado que se genera de haberla practicado, una consecuencia, pero está muy
lejos de ser el objetivo.
Después de haber expuesto la ignorancia generalizada que existe acerca

de la mercadotecnia y la definición de esta, según Lamb, Hair y McDaniel (1994),
ellos nos dicen que: es el proceso de planeación y ejecución del concepto, precio,
promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que
satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Lo que hace la
mercadotecnia, es un proceso de investigación, no crea necesidades como
muchos piensan, las busca, busca qué necesidades son las que tiene la población
y entonces ellos puedan cubrir ese espacio. Luego entonces, se genera un
intercambio entre el individuo y la organización, un intercambio de bienes y
servicios con el cual, ambas partes salen beneficiadas. Esto es más que un ciclo,
un mecanismo de comunicación, entre la organización y el individuo para generar
una relación a largo plazo, y este tiene que estar en constante mejora.
Partiendo de esto, se comenzará a exponer y se irá explicando las razones

por las cuales esta ciencia, o conjunto de técnicas como algunos la llaman, es
importante no sólo para las organizaciones y las empresas.
La Mercadotecnia tiene importancia porque se encarga de cubrir

necesidades. Esta es la primera razón de la cual hablará este trabajo y tiene algo
de ironía, ya que también es el objetivo principal de esta, por lo tanto será
probablemente la razón más importante, ya que es el porqué de la mercadotecnia.
375

DESARROLLO
Demasiado se ha escuchado, acerca de que la mercadotecnia fabrica

necesidades en las personas, para que así estas compren un determinado
producto, cierto es también que estas afirmaciones no tienen un argumento y no
tienen argumento porque es totalmente falso.
Primero, porque es seguro que estos individuos jamás han consultado la

definición de necesidad humana, y su definición es básicamente: el estado en el
que se siente la privación de algunos satisfactores básicos (Kotler, 2001).
Segundo, probablemente tampoco habrán consultado a Maslow, quien dice que:
las necesidades son inherentes a la especie humana e inclusive las clasifica en
una pirámide (Maslow, 1943). Así es que no, la mercadotecnia no fabrica
necesidades, su tarea es simplemente satisfacer necesidades ya existentes, lo
cual es considerablemente importante.
La manera en que trabaja la mercadotecnia, es simple, el primer paso es la

recolección de datos, recabar información acerca de las necesidades de la
población. Una vez que identifica la necesidad, diseña un producto para esa
necesidad para después producirlo o fabricarlo. Una vez que hubo cubierto esos
pasos, se da a la tarea de promocionar el producto, es decir, te hace querer ese
producto que sientas la necesidad de tenerlo. Este último paso es el deseo, los
deseos según Kotler: consisten en anhelar los satisfactores específicos para estas
necesidades profundas (Kotler, 2001).
Aquí es cuando, mucha gente se confunde y dicen que la finalidad de la

mercadotecnia es simplemente venderte un producto, pero no es así. Ya hubo un
estudio previo acerca de lo que se necesita, ya fabricó el producto, pero es
necesario darlo a conocer, no crear necesidades, satisfacer necesidades que
existían antes de la creación del producto. Por supuesto, se recurren a múltiples
técnicas para convencerte de que un determinado producto que te ofrecen es el
mejor para satisfacer tus necesidades, pero en ningún momento se creó una.
376

Entonces se convence al cliente que determinado producto es el mejor,

para cierta necesidad, pero entonces ¿Después qué? Una vez que convenciste al
cliente de que tu producto es el mejor para una necesidad, ¿Qué pasa?
La respuesta a ambas interrogantes es sencilla, después de que se da el

intercambio la organización crea un canal de comunicación con el cliente, es decir,
después de la previa interacción que hubo entre estos dos actores, se tiene un
registro, pero ¿para qué? La respuesta es sencilla y nos enlaza con la segunda
razón de la importancia.
La mercadotecnia es importante porque promueve la constante mejora de

los productos. A lo que se refiere este punto es muy escueto, ya sabemos que las
necesidades son inherentes al ser humano, pero no se había explicado que estas
necesidades no son constantes, es decir, cambian.
Conforme se van creando productos que satisfacen una necesidad, surge

una nueva y así constantemente. Entonces las organizaciones necesitan
renovarse de igual manera y la forma en que lo hacen, es mediante este canal de
comunicación, repiten el mismo proceso que se mencionó antes de obtener
información, diseñar y fabricar un producto y te lo vuelven a ofrecer. Es
simplemente un ciclo, pero es un ciclo de vital importancia ya que hemos visto que
gracias a este ciclo, se fomenta la innovación, creación de nuevos productos, y da
pauta para la evolución
Hablando de un ejemplo, Apple constantemente se renueva, vemos el

Iphone 4,5 6, etc. Y los sacan en periodos de tiempo muy cortos, muchas
personas piensan que no cambia en absoluto el producto, lo cierto es que cambia,
y cambia de acuerdo a las exigencias de los consumidores como: una mejor
cámara o un mejor sonido, lo que sea que las personas pidan, ellos descubren la
necesidad y la cubren y ofertan como: el nuevo Iphone.
Mucha gente no entiende este proceso ni mucho menos su importancia,

pero sin él probablemente seguiríamos estancados y no habría una constante
evolución o simplemente habría muchas necesidades que no serían cubiertas.
377

Por otra parte, la mercadotecnia es de gran importancia en la economía,

debido a que cuando una empresa aplica más mercadotecnia sobre sus
productos, esta tendrá más demanda en el mercado y esto traerá un mejor
crecimiento económico para un país.
Por esta razón las grandes compañías, invierten dinero en un buen

promocional, porque saben que atraerá al cliente, y que al final obtendrán más
ganancias por la demanda y recuperarán lo que invirtieron en el promocional, al
igual que si hacen un producto con materiales de calidad y de marca, sabrán que
si un cliente lo prueba y le gusta se lo va a quedar, y no le importara el costo de
este, las empresas saben que invertir un poco más que otros en sus productos les
traerá mejores ingresos, además de que no tendrán que preocuparse mucho por
su mercadotecnia pues sabrán que esas personas los irán recomendando e irán
aumentando su mercado e impactando en la economía.
Según Richard L. Sandhusen, (2002) en las economías de libre empresa y

las que dependen del mercado, los procesos de mercadotecnia, como principal
fuerza en la creación de mercados de masa, producción en masa y distribución
masiva, también ayudan a crear altos niveles de actividad comercial, mayores
oportunidades de inversiones y alto empleo. Una empresa sabe que la mejor
mercadotecnia y publicidad es la recomendación de boca en boca. (Sandhusen,
R. 2002)
Un ejemplo de esta importante razón es la empresa Femsa, que

promociona la Coca-cola, la cual es una bebida con gran demanda en el mercado,
si observamos a nuestro alrededor vemos que hay mucha publicidad en torno a su
producto, ellos saben que invertirle a su publicidad les dejara mejores ganancias,
hoy en día vemos que esto es cierto, según estudios dicen que un mexicano en
promedio al año consume 775 coca-colas, y sacamos la cuenta vemos que al año
un mexicano invierte una gran cantidad de dinero en el consumo de estos
productos. Y de este tipo de ejemplos, existen muchos más, que se basan en una
estrategia de mercadotecnia adecuada.
378

Según Lamb, Hair y McDaniel, (2002) los objetivos fundamentales de la

mayoría de los negocios son supervivencia, obtención de utilidades y crecimiento.
La mercadotecnia contribuye directamente a alcanzar éstos objetivos, puesto que
incluye las siguientes actividades que son vitales para la organización de
negocios: Evaluación de las necesidades y satisfacción de los clientes actuales y
potenciales; diseño y manejo de la oferta de productos; determinación de precios y
políticas de precios; desarrollo de manejo de la oferta de productos; desarrollo de
estrategias de distribución y comunicación con los clientes actuales y potenciales.
Mucho se han cuestionado los mercadólogos acerca de la competitividad

existente entre las empresas por ofrecer sus productos, ya que podría llegar a ser
vista como perjudicial para el mercado actual. Esto surge debido a que como
sabemos, dos empresas con un mismo producto no pueden estar en la mente del
cliente, por lo cual el cliente deberá inclinarse hacia la marca que tenga cierta
afinidad y satisfaga sus necesidades de forma precisa. Pero esto no es perjudicial
para el mercado, ya que según Ries y Trout, (1993) las dos primeras marcas
deben ser las mejores, compitiendo como los líderes de su mercado.
Y es a partir de ello que las demás marcas similares basándose en las

marcas líderes tratarán de igualarlas, obteniendo así un equilibro de mercado
ofreciendo productos de la misma calidad.
A este fenómeno se le conoce como “aprovechar las debilidades del

oponente”. Al hacer esto no solo mejorará la calidad de los productos a ofrecer,
sino que también abrirá al consumidor un abanico de productos de los cuales
puede elegir los que más le agraden o se adapten a su economía.
Como se puede observar, la competitividad empresarial llega a ser un factor

de suma importancia en el desarrollo del mercado, al existir comunicación con las
demás empresas se pueden obtener beneficios de ellas, que van desde consejos
para el mejoramiento de un servicio o hasta estrategias para llegar a los clientes
que se desean, Blesa, Rípolles y Monferrer (2009) establecen que las empresas
mantienen un buen nivel de confianza con otras empresas con las que colaboran y
379

a su vez compiten. Por lo cual se puede concluir que mientras exista competencia
entre las marcas estas irán mejorando cada vez más y a su vez aumentarán su
producción con el fin de abarcar más mercado.
CONCLUSIÓN
Gracias al trabajo de investigación realizado logramos definir de manera

concreta el término de mercadotecnia ya que antes era un tanto extraño, además
cabe destacar que como pudimos notar la mercadotecnia es de vital importancia
en nuestra sociedad, ya que forma parte de la economía mundial, porque sin la
publicidad las empresas no tendrían gran alcance con sus productos.
Además hoy en día en esta sociedad globalizada en la que vivimos, en todo

momento nos enfrentamos a intercambios de bienes y servicios para obtener
beneficios comunes, esta es una de las bases de la mercadotecnia, que tiene
como objetivo propio alcanzar la satisfacción completa de sus clientes para
mantenerlos comprando su productos y así generar una relación a largo plazo de
compra – venta.
Para ejemplificar esto, tan solo basta con algo tanto simple que hacemos
diariamente, salir a comprar un producto a la tienda. Al momento de elegir el
producto que deseas no solo te fijas en el empaque y sus combinación de colores
que tanto llaman tu atención, sino que analizas si en realidad eso te satisfacerá, y
si es que este cumple con tus necesidades, para finalmente realizar la compra,
esta compra no solo te satisface a ti como cliente, ahí no acaba la función de la
mercadotecnia, al comprar este producto se desata toda una cadena detrás de él.
La empresa analiza cuantas compras se han realizado de este mismo

producto y trata de mejorar su producción para poder distribuirlo en ese sector
cercano a ti, ya que saben que tú ahora prefieres su producto y posiblemente
sigas comprando, es indiscutible la mercadotecnia es importante.
380

Referencias
Barroso Tanoira, F G; (2008). ¿Cuál es el objetivo principal de la mercadotecnia?.

Revista de Ciencias Sociales (Ve), XIV() 413-418. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=28011672015
Lamb, Ch., Hair, J. y McDaniel, C. (1994). Principles of marketing (2a. ed.).

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Kotler, P. y Gary, A. (2001). DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA, Análisis,

Planeación, Implementación y Control. 8a. Edición. Pearson.
Maslow, A. (1943).Una teoría sobre la motivación. Recuperado 27/02/2016 en:

http://www.julioboltvinik.org/documento/Tesis%20Ampliar%20la%20mirada%
20PDF/Vol%20I/Cap%C3%ADtulo%203.%20Maslow.pdf
Lamb Charles, Hair Hoseph y McDaniel Carl (2002), Marketing, Sexta Edición,
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Sandhusen L. Richard, Mercadotecnia, Primera Edición, Compañía Editorial

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http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/importancia-
mercadotecnia.html
Al Ries Y Jack Trout. (1993). Las 22 Leyes Inmutables Del Marketing. : Mc Graw
Hill Spanish.
Blesa, Andreu; Ripollés, María; Monferrer, Diego; (2009). Influencia de Las

Capacidades de Marketing en La Competitividad de Las Nuevas Empresas
Internacionales. Investigaciones Económicas, XXXIIIMayo, 233-
270.
Recuperado 18/02/16 de:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=17312886004
381

El uso del utilitarismo en los negocios internacionales.

74
Balcázar Rodríguez María Fernanda.
75
García Hernández Rosa.
76
Iglesias García Alicia
77
Rodríguez Patricio Samanta
Resumen
El mundo que nos ha tocado vivir globalizado e interdependiente, en donde

los cambios económicos, tecnológicos y científicos entre otros más, nos mueven a
realizar una reflexión sobre la parte ética dentro de las organizaciones.
Y nos surge esta pregunta ¿es apropiado el uso del utilitarismo en los
negocios internacionales? porque es una doctrina filosófica que busca satisfacer al
mayor número de personas sin anteponer los intereses individuales y por tanto
alcanzar un bien común, el cual generará un mayor grado de felicidad entre los
individuos de la sociedad.
Como lo indicó Jeremy Bentham “sacrificar nuestros deseos por la voluntad de la

mayoría es bueno, porque respetar su opinión da como resultado la mayor
felicidad para el mayor número de personas”; permite inferir que si es apropiado el
uso del utilitarismo en los negocios internacionales.
Palabras clave: Negocios Internacionales, utilitarismo, ética, utilidad.
Abstract
The world that we live globality and interdependence, where economic,

technological and scientific changes among others, move us to make a reflection
on the ethical part within organizations.

74
Estudiante de _______ de la Universidad Veracruzana. rosa_deloeste@hotmail.com

75
Estudiante de: en la Universidad Veracruzana. jamie_linn_spears@live.com.mx
76
Estudiante: en la Unicersidad Veracruzana. angie28.rg@gmail.com
77
Estudiante de: en la Universidad Veracruzana. samantarodriguezpa@gmail.com
382

And this question comes to us is it appropriate to use utilitarianism in international

business? because it is a philosophical doctrine that seeks to satisfy the greatest
number of people without putting individual interests and thus achieve a common
good, which will generate a greater degree of happiness among individuals in
society.
As indicated by Jeremy Bentham "sacrificing our desires for the will of the majority
it is good, because respect their opinion results in the greatest happiness for the
greatest number of people"; allows inferring that if appropriate the use of
utilitarianism in international business.
Keywords : International Business, utilitarianism , ethics , utility.
Introducción.
En este escrito se hablará acerca del utilitarismo en los negocios

internacionales y la importancia que este mismo tiene en ellos; actualmente la
referencia del utilitarismo podría sonar obsoleta, pero no es así, ya que, las
grandes empresas y monopolios más importantes dentro de ésta rama de
negocios, hacen uso de la ética, basándose en ello, surge la siguiente pregunta:
¿Es apropiado el uso del utilitarismo en los negocios internaciones?
El siguiente trabajo será basado en una postura a favor de la corriente

filosófica mencionada con anterioridad, en donde se considera que sí, si es
apropiado el uso del utilitarismo en los negocios internacionales, entonces, es
correcto pensar en esta teoría consecuencialista como una ética sobre la cual
deben guiarse los negocios, ya que dentro de la carrera de administración de
negocios internacionales es relevante este tema, debido a que brinda la
posibilidad de elegir la opción que cause un mayor beneficio para la empresa, por
ejemplo, una mejor calidad en el servicio, en sus productos y en su rendimiento.
383

En el primer apartado, se clarificaran los conceptos principales desde su

aspecto filosófico, en el segundo apartado se hablará acerca de las ventajas y los
beneficios que supone el uso del utilitarismo, así como ejemplos que sirvan para
fortalecer la tesis a favor del uso del utilitarismo en los negocios internacionales,
en el último apartado se darán las conclusiones a las que se llegaron.
DESARROLLO.
Concepto de Utilitarismo.
El utilitarismo es una teoría ética, que ha sido criticada por filósofos como John
Rawls y defendida por Jeremy Bentham y James Mill, debido a que, es una
doctrina que se centra en la utilidad y en que el mayor número de personas
posibles obtengan un beneficio en común sin importar que a algunos otros le
afecte el resultado de esta decisión.
I. Autores.
Dos de los autores principales son Jeremy Bentham y James Mill, grandes
filósofos que presentan las bases y orígenes de esta doctrina, demostrando que el
utilitarismo es una escuela de pensamiento, la cual es identificada en sus escritos,
en donde defienden el principio y la meta de conseguir la mayor felicidad del
mayor número.
Como indica Jeremy Bentham en su principio de mayor felicidad, “sacrificar

nuestros deseos por la voluntad de la mayoría es bueno, porque respetar su
opinión da como resultado la mayor felicidad para el mayor número de personas”
(Bentham, Jeremías, (1981), “Tratados de legislación civil y penal”, Madrid,
España, editora nacional. P.27).
John Stuart Mill apoya las conclusiones de Bentham, por medio de su concepto
de felicidad pública, “Las acciones son justas en la proporción con que tienden a
384

promover la felicidad; e injustas en cuanto tienden a producir lo contrario de la

felicidad. Se entiende por felicidad el placer, y la ausencia de dolor, por infelicidad,
el dolor y la ausencia de placer” (Stuart Mill, John. (1863). “Utilitarismo”. Buenos
Aires, Argentina, Editorial Balmes, S.R.L.).
Lo anterior quiere decir que al tomar una decisión no solo se debe tener en
cuenta la opinión propia, sino también las necesidades de los demás, aunque esto
signifique el sacrificio de la felicidad individual, a cambio del júbilo de la mayoría
de los sujetos; al hablar de felicidad e infelicidad se hace hincapié a una
estabilidad conjunta, equilibrando las necesidades y deseos de los miembros de
una agrupación.
II. Ventajas y beneficios.

Una de las ventajas del utilitarismo es que mientras que otras doctrinas tales
como el hedonismo, buscan la felicidad individual sin lograr conseguirlo, el
utilitarismo persigue la felicidad de los individuos de la sociedad, lo cual supone
que el resultado obtenido de utilizar dicha doctrina es el más favorable para la
gran mayoría.
Uno de los beneficios está dirigido hacia la resolución de problemas en las

empresas, sobre todo, en momentos de crisis, ya que al utilizarla como filosofía
resuelven sus conflictos analizando los posibles resultados de alguna decisión,
esto quiere decir que, antes de que una empresa tome una decisión importante
ante alguna problemática se analizan los posibles resultados por medio del
utilitarismo y se elige la mejor opción posible.
Un ejemplo de lo anteriormente planteado fue un problema que surgió en la

empresa Ford: ante la gran cantidad de muertes, daños y quejas que existieron a
raíz del mal desempeño de las llantas de Firestone; Ford y Firestone decidieron
retirar 6.5 millones de llantas de los tipos ATX, ATX II y Wilderness AT.
385

Se puede observar que el principio en el que se basaron para decidir el

retiro y reemplazo de llantas, genera más placer cuando las empresas sí actúan
con base en la norma establecida por la sociedad. En cambio, si no se actúa de
acuerdo a dicha norma, se puede observar que tiene más consecuencias
negativas. Por lo tanto, según esta teoría, la decisión de Ford y Firestone es
éticamente correcta.
Debido a que Ford es una empresa mundialmente reconocida, empresas como

Redbull suelen tomar su ejemplo de resolución de problemas para aplicarlo en su
administración a la hora de tomar decisiones, esto da paso a otras empresas
como Herbalife, a utilizar esta misma filosofía, la cual, sin duda alguna da mejoras
en cuanto al rendimiento, calidad de los productos y servicios que ofrecen , lo cual
supone que siempre se logre una mayor satisfacción tanto para la empresa como
para los clientes de esta.
Lo anterior permite inferir que sí, si es apropiado el uso del utilitarismo en

los negocios internacionales, como muestra de esto John Stuart Mill, con su idea
sobre la utilidad, plantea que para él consiste en evaluar las consecuencias de las
acciones y no los motivos o los rasgos de carácter de la persona.
Análisis personal del tema.

Esta ética es un arma de doble filo si no se tienen los medios adecuados
para aplicarla ya que implica sacrificar nuestros deseos a la voluntad de la
mayoría, por ello, una de las adversidades a las que se sigue enfrentando el
utilitarismo es la que señala John Rawls, “El amor a la humanidad (altruismo, la
benevolencia), al que parece remitir el utilitarismo, apunta a los actos súper
erogatorios y a la generosidad extrema, pero colapsa en momentos de conflicto
entre los sujetos, porque no tienen capacidad para tratar a los individuos como
personas separadas”. (Rawls, John. (2006). “Teoría de la justicia”. México, D.F,
Editorial: Fondo de cultura económica.)
386

En algunas ocasiones esta doctrina es utilizada para obrar de una forma no tan
favorable para todos, y por el contrario ser utilizada de una forma en la cual solo
algunos logran un beneficio mientras que los demás no obtienen nada positivo de
cierta situación que compete a toda una sociedad, ejemplo de ello son las
decisiones tomadas por los políticos, quienes aparentemente buscan que toda la
sociedad reciba en igual forma beneficios, pero en realidad solo buscan la
satisfacción de unos cuantos, lo cual es algo que no es bueno, ni mucho menos
tiene que ver con la verdadera esencia del utilitarismo.
Analizando la teoría no solo desde un trasfondo filosófico, si no también

moral y ético, podría ser considerada una base y guía de la cual se pretende tomar
como ejemplo: la mayor utilidad para el mayor número de personas, todo esto
para una toma de decisiones o acciones encaminadas a la creación de un
equilibrio económico, social y político aplicable a los negocios y relaciones
internacionales
Conclusión.
Para finalizar, el uso del utilitarismo en los negocios internacionales es
apropiado debido a que esta teoría no se centra únicamente en el bien de la
empresa, sino que también busca la retribución de utilidad y satisfacción a los
clientes, por tanto genera mayor grado de conformidad a la sociedad. Si bien esta
doctrina no es benéfica para todos, si lo es para la gran mayoría, cosa que lo hace
lo suficientemente buena, esta propuesta suena admirable, ya que nos plantea el
logro de la felicidad a manera de estímulo o respuesta centrada en la influencia
del placer y la pena.
387

Referencias
Bentham, Jeremías, (1981), “Tratados de legislación civil y penal”, Madrid,

..España, editora nacional. P. 27,31-33
Dinwiddy, John, (1989). “Bentham”. Madrid, España, Editorial Alianza.
Huamán Flórez, Patricia. (2012). “Un contrato que costó muchas vidas”.
…..Recuperado el 26 de. Octubre de 2015, publicado por: Ford y Firestone,
Sitio …..web:http://eticafordyfirestone.blogspot.mx/2012/10/6-dos-ejemplos-
de-analisis-utilitarista.html
Rawls, John. (2006). “Teoría de la justicia”. México, D.F, Editorial: Fondo de

cultura …..económica.
Sandoval Barros, Ricardo. (2010). “Utilitarismo clásico en la teoría política

…..contemporánea”. Barranquilla, Colombia, Editorial Uninorte.
Stuart Mill, John, (1997). “El utilitarismo: un sistema de lógica”. Madrid, España,
…..Editorial.Alianza.
Stuart Mill, John. (1863). “Utilitarismo”. Buenos Aires, Argentina, Editorial Balmes,
…..S.R.L.
388

El país “promesa” en crisis política y económica: Brasil

78
Cecilia Michelle Suárez Messa
79
Eva Leticia Amezcua García
80
Liliana López Álvarez
81
Mónica Montero Salas
Resumen
Brasil con una población de más de 200 millones de habitantes ha sido, por
muchos años, un país donde pocas veces ha entrado la recesión y los problemas
económicos, en esas ocasiones los han afrontado rápidamente en dos trimestres;
sin embargo, actualmente atraviesa una de las crisis políticas y económicas más
severas para el gigante sudamericano, las cuales fueron acumulando
desequilibrios estructurales que complicaron el buen funcionamiento de su
economía. En 2014, la vulnerabilidad económica del país aumentó: el déficit
público se elevó por encima del 5% del PIB, la deuda sobrepasó el 65% del PIB, la
producción industrial y las inversiones bajaron, el consumo disminuyó, la inflación
siguió elevada, así como la balanza comercial del país se degradó. Diversas
dificultades frenan el potencial brasileño: la fuerte depreciación de la moneda, la
baja calidad de las infraestructuras, las desigualdades sociales y geográficas, el
mal estado del sistema educativo, etc. han sido entre otros más los factores
detonantes. En un Brasil en recesión, la inflación alcanzó en 2015 su nivel más
alto en 13 años, recordando que en un mundo caracterizado por la permanente
interacción comercial, cuando una economía como la brasileña tiene problemas,
trae sin duda consecuencias directas e indirectas a terceros países.
Palabras clave: Economía, exportación, inflación.

78
csmessa@outlook.es
79
eamezcua@uv.mx
80
liliana_la97@hotmail.com
81
sheik_8@hotmail.com
389

Abstract
Brazil with a population of over 200 million people, has been for many
years a country where rarely has entered recession and economic problems, these
occasions have faced quickly in two quarters, however currently he is facing a
political crisis and more severe for the South American giant which had
accumulated structural imbalances that complicated the proper functioning of its
economy economic. In 2014, the economic vulnerability of the country increased:
the public deficit rose to 5% of GDP, the debt exceeded 65% of GDP, industrial
production and investments declined, consumption decreased, inflation remained
high, the trade balance demoted country. Various difficulties hamper Brazil's
potential: the sharp depreciation of the currency, the low quality of infrastructure,
social and geographical inequalities, the poor state of the education system have
been among others the trigger factors. In a Brazil into recession, inflation reached
in 2015 its highest level in 13 years, remembering that in a world characterized by
permanent commercial interaction, when an economy like Brazil has problems,
brings certainly direct and indirect consequences to third countries.
Keywords: Economy, export , inflation.
Introducción
Después de haber tenido un gran crecimiento durante mucho tiempo, Brasil

“la séptima economía mundial” en 2015 experimentó su mayor descenso en 25
años, debido primordialmente a la caída que tuvieron los precios de las materias
primas a nivel mundial y que este país exporta, a la reducción observada en el
consumo interno consecuencia de un mayor endeudamiento de los hogares y a la
baja que registraron las inversiones. Lo cual, junto con los problemas sociales que
actualmente enfrenta, ha provocado que siga siendo uno de los países con mayor
desigualdad en el mundo, aumentando al mismo tiempo el nivel de delincuencia y
390

la tasa de desempleo, situaciones que son un claro reflejo de la fuerte crisis

política y económica por la que hoy en día atraviesa esta nación.
Pero ¿el alza económica que tuvo Brasil fue una casualidad?
Definitivamente no ya que su zona territorial, sus políticas estratégicas,
económicas y poblacionales son admirables. Y como sabemos, su posición
geoestratégica es evidentemente buena al igual que sus recursos minerales como
el uranio, el estaño o bauxita, entre muchos otros.
Desarrollo
Brasil limita con Argentina, Bolivia, Colombia, Guayana, Perú, Paraguay,

Suriname Uruguay y Venezuela. Cuenta con más 200 millones de habitantes. Este
país tiene una gran importancia en economías vecinas y una decisiva influencia
política sobre Latinoamérica y el mundo. Su PIB supera los $2.2 billones de
dólares, las exportaciones van más allá de los $225 000 millones de dólares y sus
importaciones son cerca de los $229 000 millones de dólares. La economía de
Brasil depende de la exportación y sus principales exportaciones son: mineral de
hierro, maíz, café, petróleo crudo y azúcar crudo que destina a lugares como
Países Bajos, China, Argentina, Estados Unidos y Japón. Sus principales
importaciones son: refinado de petróleo, petróleo crudo, choches, piezas,
repuestos y gas de petróleo, provenientes primordialmente de China, Alemania,
Nigeria, Estados Unidos y Argentina.
El gigante brasileño hoy en día atraviesa por una profunda crisis económica
y política que se ha venido gestando durante los últimos años. El elevado índice
de inflación se ha convertido en un obstáculo para un desarrollo dinámico lo que
ocasiona altos niveles de desempleo. Si Brasil deja de comprar afectará a
mercados argentinos y ecuatorianos que son algunos de los proveedores del
gigante sudamericano. De acuerdo con la opinión de expertos, una de las
principales causas de la crisis es la desaceleración de la economía china, ya que
si ésta tiene una fuerte contracción y los precios de los productos básicos caen
391

aún más, el real brasileño puede debilitarse. Recordando que China es el principal
socio de Brasil. Por otra parte, Brasil aumentó su participación en la producción
petrolera mundial, con lo que los ingresos de la nación están sometidos a una
fuente de financiamiento inestable como es el ingreso de materia prima por vía
petrolera. Pero esta crisis también se debe a acciones de corrupción por parte del
gobierno y PETROBAS quien se ha visto envuelta en uno de los mayores
escándalos de la historia de esta nación.
Haciendo un breve recuento de lo sucedido en los últimos años tenemos

que del 2014 al 2016 se han suscitado varios problemas en el país, que han
venido afectándolo e influyendo en el rumbo de su economía. Dentro de los que
podemos destacar los siguientes:
En 2014, después de una década “estable”, comenzaron a aparecer fuertes

señales de alerta que ya se venían apreciando desde el año anterior (2013),
cuando la actividad económica se detuvo debido precisamente a la paralización
que tuvieron las exportaciones y a la fatiga del consumo interno bruto, las cuales
se posicionaron en números rojos. En este año la vulnerabilidad económica del
país aumentó: el déficit público fue mayor a un 5% del PIB y la deuda sobrepasó el
65% del PIB. Al respecto Dilma Rousseff, presidenta de dicha nación, anunció
medidas para restaurar la confianza de los inversionistas, lo que significa un
cambio de su política económica. Se le dio prioridad al saneamiento de las
cuentas públicas, se buscó relanzar la producción y controlar la inflación. Cabe
mencionar que la gestión del escándalo de corrupción de Petrobras y sus
contratistas se convirtió en un desafío adicional.
https://santandertrade.com/es/analizar-mercados/brasil/politica-y-economia
Al iniciar el 2015 el panorama fue más desalentador, con expectativas de un

crecimiento negativo y una alta inflación, en virtud del mal desempeño a
consecuencia del decremento de las empresas en sus planes de inversión y del
despido de más de un millón de empleados. Fue también a principios de este año
cuando se registró un aumento del 50% en el valor del dólar respecto a la moneda
brasileña, recordando que la moneda es un reflejo de la situación del gobierno. El
392

real es la moneda que mayor valor perdió frente al dólar en 2015, con lo que el
valor de los productos importados aumentó, provocando paralización de las
inversiones. De acuerdo con el Instituto Oficial de Estadísticas, en 2015 la inflación
alcanzó su nivel más alto en 13 años ubicándose en 10,67 por ciento y el producto
interno bruto (PIB) cerró con una caída de 3,8 por ciento. Para encontrar al
antecedente más cercano a un retroceso de tal magnitud, podemos mencionar
que en 1990, el PIB sufrió una contracción de 4,3 por ciento interanual. Fue el año
en que Brasil registró su peor contracción.
http://www.cnnexpansion.com/economia/2016/03/03/brasil-tiene-su-peor-
contraccion-en-25-anos
Para 2016 se prevé que la situación financiera empeore; según el Banco

Central Brasileño la economía se contraerá en un 3,33% y la inflación llegará a
7,61%. Pero, recientemente fue lanzado por el gobierno actual un plan de ajuste
fiscal que contempla una reducción del gasto público y un incremento en la
recaudación de impuestos, con el que se espera que poco a poco vaya habiendo
indicios de una leve recuperación.
http://www.finanzasdigital.com/2016/02/economia-brasil-se-contraera-333-2016/
En la gráfica que se presenta a continuación se puede observar el

comportamiento que tuvieron: el PIB, la inflación y el endeudamiento del estado
durante el periodo de 2014 a 2016.
393

Indicadores de crecimiento

80
70
60
50
Porcentajes
40
2014
30
2015
20
2016
10
0
PIB (crecimiento Tasa de inﬂación Endeudamiento
-‐10 anual en %, precio del Estado (en %
constante) del PIB)
Gráfica 1. Indicadores de crecimiento en Brasil (2014-2016)
Fuente: https://santandertrade.com/es/analizar-mercados/brasil/politica-y-economia
Por otra parte, en la siguiente tabla se incluyen además otros indicadores

como: el PIB per cápita, el saldo de la hacienda pública, la tasa de paro
(desempleo) y la balanza de transacciones corrientes. Aclarando que esta tabla
comprende un periodo de análisis más amplio que abarca de 2012 a 2016 y que
para los últimos dos años (2015 y 2016) se consideraron las estimaciones que se
tenían al momento de su elaboración, las cuales varían ligeramente con las cifras
reportadas más recientemente por el Banco Central de Brasil y el Instituto Oficial
de Estadísticas.
394

Tabla 1. Indicadores de crecimiento en Brasil (2012-2016)
Indicadores de crecimiento 2012 2013 2014 2015 2016 (e)

PIB (miles de millones de USD) 2.412,02 2.391,03 2.346,58 1.799,61e 1.672,90
PIB (crecimiento anual en %, 1,8 2,7 0,1 -3,0e -1,0
precio constante)
PIB per cápita (USD) 12.106 11.894 11.573 8.802e 8.118
Saldo de la hacienda -3,1 -4,0 -6,5 -6,4e -5,4
pública (en % del PIB)
Endeudamiento del 63,5 62,2 65,2 69,9e 74,5
Estado (en % del PIB)
Tasa de inflación (%) 5,4 6,2 6,3 8,9e 6,3
Tasa de paro (% de la 5,5 5,4 4,8 6,6 8,6
población activa)
Balanza de transacciones -84,45 -90,91 -103,60 -72,80e -63,18
corrientes (miles de millones
de USD)
Balanza de transacciones -3,5 -3,8 -4,4 -4,0e -3,8
corrientes (en % del PIB)
Fuente: IMF – World Economic Outlook Database, 2015

Nota: (e) Datos estimados
Conclusión
Brasil es el lugar donde el elevado índice de inflación se convirtió en un

obstáculo para alcanzar el desarrollo, ocasionando altos niveles de desempleo y
que su economía dependa de la exportación para aumentar sus ingresos, a pesar
de que con respeto al sector externo, también hubo un retroceso en importaciones
y exportaciones. Obteniendo así el segundo peor desempeño de toda
Latinoamérica, solo detrás de Venezuela y también el peor entre sus socios del
club de ponencias emergentes BRICS (integrado por Brasil, China, Rusia,
Sudáfrica e India).
395

La economía brasileña acumuló en los últimos años un crecimiento negativo

y sufre con una inflación y un desempleo crecientes, así como con un déficit
récord en las cuentas públicas. Panorama que llevó a dos agencias de calificación
a retirarle al país el grado de inversión, que lo garantizaba como buen pagador.
Situación que se espera subsanar mediante el plan de ajuste fiscal

recientemente dado a conocer por parte del gobierno federal, en el que se
pretende lograr, por una parte, la disminución del gasto público y, por otra, el
aumento de la recaudación a través de la vía tributaria.
Referencias
CNN Expansión (2016). Brasil tiene su peor contracción en 25 años (en línea),
Recuperado el 2 de marzo de 2016 de:
http://www.cnnexpansion.com/economia/2016/03/03/brasil-tiene-su-peor-
contraccion-en-25-anos
Finanzas digital (2016). Economía de Brasil se contraerá en un 3,33% en 2016 (en

línea), Recuperado el 1 de marzo de 2016 de:
http://www.finanzasdigital.com/2016/02/economia-brasil-se-contraera-333-
2016/
IMF (2015). World Economic Outlook Database.
Santander (2015). Brasil: política y economía (en línea), Recuperado el 3 de

marzo de 2016 de: https://santandertrade.com/es/analizar-
mercados/brasil/politica-y-economia
396

Análisis del puesto

82
Kasandra Balcón Martínez
83
84
Elvia Alejandra Romero Molina
Resumen
El presente estudio es de carácter cualitativo basado en una investigación

bibliográfica, del análisis del puesto que es una técnica administrativa cuyo
objetivo principal es el de estar informado sobre las peculiaridades y elementos de
un puesto que llevarán a una descripción clara y concisa del puesto, desde el
reclutamiento, selección de personal, formación y evaluación del desempeño.
Al departamentalizar, se gestionan los puestos que son esenciales en la

empresa, sin embargo es importante crear un manual en el que se realice una
descripción y se detallen los requerimientos, entre otros factores de dicha labor,
para evitar el paso a los errores que causarían conflictos entre los empleados.
Para tener a la persona adecuada en el lugar correcto se prosigue con un

reclutamiento, selección de personal y el contrato para la persona evaluada
positivamente para el trabajo requerido, es necesario capacitarla en las áreas
necesarias para mejor desempeño en la tarea. Después de que el operario está en
su puesto, llegan posibles problemas como la deficiencia de la función que tiene a
su cargo, que pudo haberse evitado si se hubiera realizado un análisis de puesto.
El puesto debe ser valorado justamente, para fijar las remuneraciones que
se merece, pues ayuda a la motivación del empleado, haciendo que mantenga o
mejore su trabajo, lo cual beneficia a la empresa hablando de la calidad en el
funcionamiento.

82 Estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Veracruzana.
Kasandra_kiryuu@hotmail.com
83 Dr. En Ciencias Técnicas, Maestro Investigador de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la
Universidad Veracruzana masterfem_1@hotmail.com
84 Estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Veracruzana.
fulanita_azul_@hotmail.com

397

En el siguiente apartado desarrollamos una mecánica práctica con la cual

se pueda llevar a cabo esta función dentro de las organizaciones.
Palabras clave: Puestos, personas, análisis.
Abstract:
This study is qualitative based on a literature research, analysis since it is an
administrative technique whose main objective is to be informed about the features
and elements of a job that will lead to a clear and concise job description, from
recruitment, recruitment, training and performance evaluation.
Al departmentalize, posts that are essential in the company are managed,

however it is important to create a manual in which a description is made and
requirements detailing, among other factors such work, to avoid passing the errors
that cause conflicts among employees.
To get the right person in the right place is continued recruitment, recruitment and
contract for the person positively evaluated for the required work, you need to train
in skills necessary to perform better in the task areas. After the operator is in office,
come potential problems such as deficiency of the function that is responsible, that
could have been avoided had done an analysis position.
The position should be valued precisely to set the compensation you deserve, it
helps employee motivation, making maintain or improve your work, which benefits
the company talking about quality operation.
In the next section we develop a practical mechanics which can carry out this
function within organizations.
Keywords: Stalls, people, analysis.

398

1. Introducción
La calidad de vida de una organización depende de muchos factores, uno de

los más importantes son las personas que laboran en ella, desde altos mandos
hasta bajos, refiriéndonos en cuanto al organigrama.
Es muy importante hacer lo mejor posible para tener cada persona en el lugar
correcto, lo cual no se logra solo intuyéndolo. Aquí entra la herramienta tan útil
como lo es el análisis de puesto y se logra entender que su magnitud es tan
grande que abarca desde un reclutamiento hasta la evaluación del personal que
ya está dentro de la entidad. Su importancia, que debería considerarse como un
método fundamental y básico para cualquier organización, sin embargo algunas
organizaciones no le dan la debida importancia.
El análisis del puesto nos ayudará a definir de una manera clara y sencilla las
tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son
necesarios para llevarlas a cabo con éxito.
2. Desarrollo
Iniciemos este trabajo dando una definición del análisis de puestos, para
posteriormente introducirnos en el tema:
Definición y conceptos generales:
El análisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas

administrativas de una empresa y que consiste en la determinación de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales (Definición. de)
A partir de dicho análisis, es posible decidir qué tipos de personas deberían

ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia.
El análisis de puestos, en definitiva, no es más que la recopilación, organización y
evaluación de la información referente a un puesto de trabajo.
La fundación de una compañía u organización, la creación de nuevas
posiciones laborales, la modificación de una estructura y la actualización de las
remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el análisis de puestos.
399

En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo, un análisis de puestos surge

a partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro
que tareas específicas les corresponden o cuando surgen conflictos de
competencia y autoridad entre los empleados.
Al realizar un análisis de puestos preciso, la administración logra mejorar la
gestión de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los
trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que
merecen.
Entre los datos que deben recopilarse durante el análisis de puestos se
encuentran las actividades y procesos del trabajo, las responsabilidades, las
acciones físicas, la comunicación, las máquinas y herramientas utilizadas, los
conocimientos necesarios, las normas y el contexto (Definición. de)
Análisis del puesto
El análisis del puesto estudia las actividades que se deben realizar, las
aptitudes a manejar, sus características, para tener en claro el perfil que la
persona deberá tener para ocupar dicha labor. Por lo tanto radica en la
recolección, evaluación y organización sobre la información del puesto.
Objetivos del análisis de puestos:
Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo
cabe destacar los siguientes:
Ø Reclutamiento: el análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona

información sobre las características que debe poseer el candidato a
ocupar el puesto de trabajo.
Ø Selección de personal: el análisis y descripción de puestos de trabajo
proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico en el
que se especifican las características y requisitos profesionales.
400

Ø Formación: comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por

el puesto y los conocimientos, podremos determinar la existencia de
posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones
formativas encaminadas a subsanar las características y potencias los
aspectos positivos.
Ø Evaluación del desempeño: dado que la descripción de puestos nos indica
las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la
persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar
hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo
exigido por el puesto.
Es importante este tipo de análisis para tener mejores selecciones de personal

colocándolos en el lugar más adecuado dentro de la institución evitando las
deficiencias de algún trabajo, no hay que olvidar que en estos análisis se analiza
más el puesto y no a la persona que lo desempeña. Las personas que realizan
este trabajo son analistas de puestos que están al tanto sobre la situación de la
organización, en tanto a objetivos, características de las personas, los materiales y
giro comercial.
El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para

toda la gestión de re cursos humanos. Permite aclarar los cometidos de los
individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la controla la carga laboral
y su evolución de manera que se puede actuar sobre los calificadores, las
decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
En la descripción se detalla (Gestiopolis):
Ø Qué hacen los trabajadores: tareas, funciones o actividades que ejecutan

en el desempeño del puesto.
Ø Cómo lo hacen: recursos que utilizan, métodos que emplean, manera en
como ejecutan cada tarea.
Ø Para qué lo hacen: objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada
tarea.
401

La información se obtiene de informes de la misma entidad, de otras entidades

del mismo ramo, informes oficiales respecto al puesto que está sujeto a ser
analizado, entrevistas, comités de expertos, bitácora del empleado, observación
directa, así los analistas (Bazinet, A. 1984).
I. Identifican los puestos que es necesario analizar.
II. Preparan un cuestionario de análisis del puesto.
III. Obtienen información para el análisis de puestos.
Por otro lado los objetivos del análisis de puesto son:
I. Determinar el perfil ideal del ocupante del puesto y el lugar donde debe
reclutarse, como base para el reclutamiento y selección de personal.
II. Suministrar datos que sirvan para obtener el valor de los puestos.
III. Distribuir razonablemente las tareas.
IV. Que el reclutamiento y selección no solo se hagan de manera empírica sino
basándose en actividades y requerimientos del puesto.
V. Simplificación del trabajo, evitando duplicidad de mando y aclarando funciones.
VI. Reducir el cambio de personal.
VII. Determinar el valor y compensación de cada puesto.
VIII. Proporcionar el material para los contenidos de capacitación del personal.
Los usos que se le da al análisis del puesto son para (Arthur, D. 1992).
I. Reclutamiento y colocación.
II. Orientación o asesoría vocacional.
III. Valuación del puesto y del empleado.
IV. Adiestramiento.
V. Mejor utilización de los trabajadores.
VI. Higiene y seguridad.
VII. Relaciones laborales y política para personal interno.
La descripción de puestos consta en un estudio de las actividades

continuas, periódicas y eventuales, se determinan las condiciones de trabajo en
402

las cuales estas se desarrollan junto con las cualidades indispensables. Las
ventajas de la descripción es la disminución de dar instrucciones verbales, se auto
prepara el personal, delega y coordina el trabajo, reduce la rotación del personal,
etc., sus desventajas es que orienta las funciones actuales en pasadas, no da
paso al carácter individual y tiene un carácter estático.
La descripción de puesto se divide en tres partes como (Reyes, A. 2004).
I. Encabezado:
I.1. Título de puesto.
I.2. Número o clave.
I.3. Localización.
I.4. Instrumental.
I.5. Jerarquía.
I.6. Supervisor.
I.7. Puestos que representen la mayor semejanza de trabajo.
I.8. Fecha.
I.9. Características especiales.
I. Descripción genérica.
II. Descripción especifica.
Teniendo lo anterior en claro, proseguimos con el reclutamiento haciendo

llamado a las personas que cumplan con los requisitos solicitados. Para
asegurarnos de obtener una selección efectiva, debemos saber realizar una
entrevista; dedicar el tempo suficiente, preparar un ambiente adecuado, ser claro y
no desviarnos de nuestros objetivos, elaborar las preguntas necesarias, y dejar
hablar al candidato para conocer más del él sin necesidad de preguntarlo, pues el
lenguaje subjetivo debe evitarse.
Después de la entrevista, viene la selección del mejor calificado para el

puesto, se le contrata y se le capacita con base al manual o descripción del
puesto.
403

Es necesario aun teniendo a las personas desempeñando su trabajo

evaluarlas, tanto en actitud, conocimientos y experiencia, apariencia, capacidad
para desenvolverse, etc., es decir analizar si la persona sigue teniendo la
capacidad de estar en ese lugar o es necesario moverla a uno donde rinda mejor.
Aunque no precisamente se le moverá de posición pues se le puede dar una
capacitación para que mejore en el ámbito necesario, hay que destacar que
también se realiza en niveles más altos es necesario evaluarlos también.
3. Conclusión
Con lo expuesto en este escrito podemos argumentar que es indispensable:
Ø Contar con el análisis de cada uno de los puestos, ya que esto nos
permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información
relativa a cada uno de los cargos.
Ø Además el uso de esta información nos permitirá una buena calidad en la
organización con ayuda de las personas correctas en cada función
preestablecida.
Ø Se puede decir que el análisis de puestos, es una herramienta eficaz, con la
cual deben contar todas las empresas, si es que quieren tener una buena
organización y coordinadas todas sus funciones, porque la empresa que se
encuentre bien organizada, con su objetivo bien definido, alcanzará las
metas deseadas, ya que el personal sabe qué hacer y cómo hacerlo, por lo
tanto este conjunto de elementos les asegura un buen lugar en el mercado.
Ø Es una herramienta de apoyo para las organizaciones durante esta era de
la competitividad.
404

Referencias
ARTHUR, D. (1992). Selección efectiva del personal. Colombia: Norma.
BAZINET, A. (1984). La evaluación del rendimiento: métodos para la evaluación

de los mandos intermedios en la empresa. España: Herder.
DEFINICIÓN de análisis de puestos. Disponible en: http://definicion.de/analisis-de-

puestos/#ixzz42CGloDKR
GESTIOPOLIS. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/importancia-del-

analisis-de-puestos-en-las-organizaciones/
REYES, A. (2004). Análisis de Puestos. México. Limusa.
Bibliografía de apoyo
ALCALÁ, C. M. (1998). Importancia del Análisis y Descripción de Puestos en una

Empresa Comercial. Tesis para optar por el título de Licenciado en
Administración de Empresas, Facultad de Contaduría y Administración
de Empresas, Universidad Veracruzana, Coatzacoalcos, Veracruz.
ANALYSIS, J. (1972). Manual de adiestramiento y consulta para el Análisis de

Puestos. México: Trillas.
405

Resistencia al cambio
85
Mariana Granados Báez
86
87
Alfredo Hoyos Jiménez
88
Jacobo Saldaña Espinosa
Resumen
Uno de los obstáculos de la resistencia del cambio es que las personas que
se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las
tensiones, la incertidumbre, la inquietud y la ansiedad que afectan a la
personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.
Los obstáculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la

aceptación y la aplicación del cambio. Esta actitud se denomina Resistencia al
Cambio. Las personas acrecientan con frecuencia barreras para el cambio por
temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por
sentimientos de seguridad amenazada.
La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional, obliga a

utilizar varios procedimientos de análisis, donde evidentemente no se pueden
obviar, entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el
anterior, las críticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en
cada etapa de cambio, así como las experiencias similares de otras
organizaciones.

85
Estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad
Veracruzana Gatita-‐0608@hotmail.com
86
Maestra en Administración, Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Sociales de la Universidad Veracruzana georginaarroyogrant@hotmail.com
87
Veracruzana Alfre_lake96@hotmail.com
88
Veracruzana Jacobo_tira@hotmail.com
406

Por tal motivo el presente documento trata de explicar de que manera

afecta a los trabajadores el cambio y como combatir la resistencia al mismo.
Palabras clave: Resistencia al cambio, Proceso, Organizaciones
Abstract
One of the obstacles of resistance change is that people who resist

changes usually have some emotional distress as a result of the tensions,
uncertainty, restlessness and anxiety that affect the personality of an individual for
a period of change.
The obstacles to change are environmental factors that hinder the

acceptance and implementation of change. This attitude is called resistance to
change. People often accrue barriers to change for fear of the unknown, of distrust
of the initiators of change or threatened by feelings of security.
The need for a process of organizational change, requires the use of

several methods of analysis, which obviously can not be left out, inter alia:
comparisons between now and the previous, criticisms and reflections on the
development and results at each stage of change, as well as similar experiences of
other organizations.
Therefore this paper tries to explain that it affects workers change and how to
combat resistance to it.
Keywords: Resistance to change , Process, Organizations

407

1. Introducción
En la actualidad la resistencia al cambio es un obstáculo contra la

modernización de los diversos aspectos de una empresa u organización. Aunque
podemos entender que los cambios incluyen un riesgo, este es el de tener un
resultado contrario a lo esperado, es por ello que por naturaleza la mayoría de
nosotros tiene miedo a lo que no conoce, es difícil salir de la zona de confort a la
que estamos tan acostumbrados.
Por otra parte el no cambiar contrae otro riesgo, las personas quienes son
el motor de nuestra empresa, llegan a desarrollar inconformidades contra ella y
ésta disminuye su capacidad competitiva. Es importante mantener el recurso
humano de nuestra empresa en un cambio constante para que la adaptación a
nuevas ideas, tecnológicas y formas de trabajo sea un hábito sencillo y un punto a
favor para nuestra organización.
Uno de los factores que más intervienen en la decisión que tomamos de

cambiar o no hacerlo es la personalidad de cada individuo, comprendemos
entonces que la facilidad de aceptar el cambio varía siempre dependiendo de cada
persona y su manera de ver el mundo, también podemos mencionar otros factores
como la edad, la religión y el temperamento; no podemos esperar que todos
puedan adaptarse a una nueva visión con la misma rapidez.
2. Desarrollo
Definiciones y generalidades de la resistencia al cambio
La Real Academia Española Del lat. tardío resistentia. La define de nueve

formas diferentes: 1. Acción de resistir o resistirse. 2. Capacidad para resistir. 3.
Conjunto de las personas que, generalmente de forma clandestina se oponen con
distintos métodos a los invasores de un territorio o a una dictadura, 4. En el
psicoanálisis, oposición del paciente a reconocer sus impulsos o motivaciones
inconscientes, 5. Electr. Dificultad que opone un circuito al paso de una corriente,
408

6.Electr. Elemento que se intercala en un circuito para modificar el paso de la

corriente o para producir calor, 7.Fís. Fuerza que se opone a la acción de otra
fuerza. 8.Fís. Magnitud que mide la resistencia y cuya unidad en el sistema
internacional es el ohmio y 9.Mec. Fuerza que en una máquina dificulta su
movimiento y disminuye su efecto útil; p. ej., el rozamiento, los choques, etc. (Real
Academia Española RAE)
El concepto de origen latino resistentia aún posee relevancia ya que su significado

es aprovechado desde diversos ámbitos. En este contexto, se puede resaltar que
la palabra resistencia posee definiciones desde la perspectiva de la física, la
ingeniería la psicología la medicina y la geografía.
Definiremos algunos enfoques, desde la física: Es la ciencia o disciplina de

experimentación, es decir que no desarrolla únicamente teorías. Ejemplo: “Un
experto en física advirtió que un desplazamiento a esa velocidad genera un riesgo
para el deportista”.
La psicología es la disciplina que investiga sobre los procesos mentales de

personas y animales. La palabra proviene del griego: psico- (actividad mental o
alma) y -logía (estudio). Esta disciplina analiza las tres dimensiones de los
mencionados procesos: cognitiva, afectiva y conductual.
La geografía (del latín geographĭa, que a su vez deriva de un término

griego compuesto) es la ciencia que se encarga de la descripción de la Tierra.
También la palabra puede utilizarse para hacer referencia al territorio o al paisaje.
(Definición. de)
Para la RAE el cambio lo considera del Del lat. tardío cambium, y este del
galo cambion. Como: 1. Acción y efecto de cambiar, 2. Dinero fraccionario de
billetes o monedas de mayor valor, 3. Vuelta (ǁ‖ dinero), 4. Valor relativo de las
monedas de diferentes países. 5. Cambio de velocidades, 6. Com. Tanto que se
abona o cobra, según los casos, sobre el valor de una letra de cambio, 7.Der.
permuta, 8. Econ. Precio de los valores contratados en un mercado financiero,
9.Transp. Mecanismo formado por las agujas y otras piezas de las vías férreas,
409

que sirve para que las locomotoras, los vagones o los tranvías vayan por una u
otra de las vías que concurren en un punto y 10.Us. cambista. (Real Academia
Española RAE)
El cambio es una evolución en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales,

políticos, científicos, administrativos y, sobre todo, en las expectativas del hombre.
El cambio es importante porque las organizaciones deben estar acordes con los
requerimientos del medio o entorno, para no volverse obsoletas y, por
consiguiente, entren en procesos inadecuados y desaparezcan. El Desarrollo
Organizacional nos ofrece tres tipos de cambio o estrategias de cambio, a saber:
• Cambio evolutivo:
Es aquel en donde el "Statu Quo" (estado en que se encuentran los cuerpos) varía
parcialmente.
• Cambio revolucionario:
Es aquel en donde el Statu Quo cambia totalmente, pero en forma vertiginosa e

inadecuada.
• Cambio sistemático:
Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una

organización; Aquí el Statu Quo cambia totalmente, pero poco a poco.
Algunas empresas han querido implementar el cambio en forma

revolucionaria y, por supuesto, han fracasado; porque ningún cambio se puede
efectuar de buenas a primeras. El cambio revolucionario ocasiona un fenómeno
llamado "resistencia al cambio" (Bustelo: s/f)
¿Qué es la resistencia al cambio?
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la

gran cantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en
huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La
resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores,
410

solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas

de accidentes o errores más altas.
Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación

y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando
tienen oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes
diversas:
Resistencia individual al cambio
•Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que
se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez
establecida una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas
se resistirán a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas.
•Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas

personas a resistirse al cambio tales como: _ El dogmatismo es la rigidez de las
creencias de una persona. La gente muy dogmática posee un pensamiento
cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una persona menos
dogmática.
_ La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al

cambio. Las personas muy dependientes de los demás suelen carecer de
autoestima. Quizá se resistan al cambio hasta que las personas de las que
dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento.
Pero recuerde que: Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al

cambio en el lugar de trabajo de las personalidades individuales. Aunque la
personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa la dinámica más
importante de la situación.
•Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente
continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a
ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y
hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente
411

principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en

cambiarlo.
•Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las

organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una
vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse
a los cambios que perciben reducen su poder e influencia.
•Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte

de personas se angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo
trae consigo un elemento de incertidumbre.
En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo por el posible

cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. Para
evitar el temor a los desconocido y a la toma de decisiones difíciles, algunos
empleados rechazarán ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en
los deberes y responsabilidades del empleo.
•Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambios
que podrían reducir sus ingresos. Los cambios en las rutinas de trabajo
establecidas o en las tareas amenazan la seguridad económica. Los empleados
temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan bien y, no
serán tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de
trabajo.
La conceptualización del cambio organizacional
Tomando como referencia a Tripier, B (2002), se puede definir el cambio

organizacional como el proceso de transición, desde una situación actual a una
futura, deseada por visualizarse como una mejora. De tal suerte que se producirá
una etapa de desequilibrio, mientras se transita al cambio para que retorne
nuevamente el equilibrio. (Tripier, 2002:5)
412

Resistencia organizacional al cambio
Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al

cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones
crearán fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a
intereses ya creados y daña ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma
de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han
aceptado a los largo del tiempo.
•Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad

para funcionar en forma eficaz. Esa necesidad legítima de una estructura también
conduce a la resistencia al cambio. El uso de un diseño rígido y el apego a la
jerarquía de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados sólo recurran a
canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios
deberes y responsabilidades. Cuanto más mecánica sea la organización mayor el
número de niveles a través de los que debe pasar una idea. Por lo tanto, este
diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se
elimine. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la
resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.
•Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial

en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la
fuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura
organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades
de cambio.
•Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los

directivos y empleados de una organización pueden haber identificado cambios
que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar
algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.
•Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las

organizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarán
413

debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con

facilidad.
•Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre

organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos.
•Superación de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesará por

completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar
y minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio más
efectivos.
Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma
de observar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados
orientados hacia la acción.
Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, señala que

cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del
equilibrio de fuerza que se empujan entre sí sin cesar.
Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio
de fuerzas vigente:
§ Con aumento de la fuerza a favor del cambio
§ Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la

eliminación total de ellas
§ Con el cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando  una

resistencia en una presión a favor del cambio.  Una parte destacada del
enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y
guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:
1. Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento

de la organización a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introducción de
414

información que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los

empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad.
2. Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el

departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y
actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales.
3. Recongelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de

equilibrio. Se logra a través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el
nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, políticas y estructuras
organizacionales.
Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los

siguientes componentes:
a) Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el
cambio están atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar
información, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en
colaboración, lo cual tal vez supere las barreras al cambio.
b) Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores

infundados. La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el
cambio.
c) Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para

superar la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera
directa en la planeación y la puesta en práctica del cambio. La inclusión en la
planeación del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado
se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Los empleados participantes están
más comprometidos para poner en práctica los cambios planeados y con mayor
certeza se asegurarán de que operen. (Amorós, s/f: 251-255)
La resistencia al cambio es un obstáculo importante para la realización de

nuevas políticas, metas, proyectos, y demás factores por parte de los miembros de
la misma organización.
415

La mayoría de las personas por naturaleza tenemos cierto temor al cambio,

principalmente cuando afecta, nuestro entorno, nuestra forma de trabajo, nivel
monetario, y nuestra comodidad. Podemos resaltar tres principales causas por las
que el personal se resiste al cambio, las cuales son:
1. Incertidumbre: Los empleados en las organizaciones sienten la aversión por

la incertidumbre.
2. Temor de perder algo: Es una preocupación de sufrir una pérdida personal.
Por esto podemos entender que los empleados con mayor edad o
antigüedad se resisten más al cambio, que los jóvenes y resaltamos que la
edad es uno de los factores que intervienen en el cambio.
3. Creencia de que el cambio no le conviene a la organización: Si un
empleado no confía en que el cambio es compatible con las metas de la
organización para mejorar la productividad o calidad, es de esperarse que
el empleado se resista al cambio.
Tipos de Cambio
Cambio descendente: Este ocurre cuando la decisión de realizar un cambio,

dentro de la organización, es tomada principalmente por la dirección general,
mientras que los niveles inferiores tiene poca influencia en esta decisión. Si bien,
estas personas del nivel inferior, pueden recomendar soluciones, siempre la
decisión final será tomada por la dirección general.
Cambio ascendente: Contrario al cambio descendente, este tipo se promueve

cuando casi toda la responsabilidad, para encontrar un problema y una solución a
este, recae en las manos de los niveles inferiores de la organización. Ya que, en
algunos casos las personas empleadas en los niveles inferiores son quienes se
percatan de la necesidad del cambio y lo inician por su propia cuenta. (Stoner,
1989:402)
416

Fuerzas para el cambio
Hay fuerzas internas y externas que limitan a los gerentes y que ocasionan la
necesidad del cambio:
o Fuerzas externas
Las fuerzas externas que crean la necesidad del cambio provienen de diversas
fuentes. En años recientes el mercado ha afectado a empresas como yahoo!
conforme se ha identificado la competencia de Google, LookSmart, Askjeeves y
Alta Vista, estas empresas se adaptan constantemente a los deseos cambiantes
de los consumidores al desarrollar nuevas capacidades de búsqueda.
Los cambios diversos a los que seenfrentan las empresas como entre otras:
la tecnología crea también la necesidad de cambio. Por ejemplo los adelantos
tecnológicos en el equipo de diagnóstico han creado economías de escala
importantes para hospitales y centros médicos.
Por supuesto los cambios económicos afectan a casi todas las organizaciones.
Por ejemplo, las presiones de la recesión global obligan a las organizaciones a
volverse más eficinetes en costos.
o Fuerzas internas
Las fuerzas internas, tienen su origen principalmente en las operaciones internas

de la organización o provienen del impacto de cambios externos. La redefinición o
modificación de la estrategia de una organización introduce con frecuencia una
serie de cambios. Por ejemplo: la introducción de equipo nuevo representa otra
fuerza interna para el cambio. Los trabajos se tendrían que rediseñar y los
empleados necesitarían recibir capacitación para operar el equipo nuevo o
establecer nuevos patrones de interacción dentro de su grupo de trabajo.
(Stephen, 2005: 312,313)
417

¿Cómo identificar las fuerzas a favor y en contra del cambio?
a) Fuerzas a favor o fuerzas impulsoras:
ü Presiones del entorno para un desempeño

ü Endeudamiento enorme
ü Flujo negativo de efectivo
ü El aumento de competencia de parte de empresas que ofrecen otro tipo de
servicios
ü Aumentar la competividad han producido
ü Cambios internos de la competencia en la industria o requisitos desusados
de un cliente nuevo afecta a la organización
ü Trabajadores más preparados, mayor cantidad de mujeres o gerentes con
mejor preparación.
ü Una posible quiebra, accidentes industriales, defectos de los productos
ü La escasa productividad, calidad del producto, rotación del personal o el
ausentismo
ü Cambios de las relaciones dentro de los departamentos o entre ellos
b) Fuerzas en contra:
ü Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los miembros de la

organización
ü Carecer de información específica del cambio
ü No percibir la necesidad del cambio
ü Adoptar una actitud de “nosotros – ellos” y, por consiguiente, considerar
que el agente de cambio es el enemigo
ü Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio y la seguridad
de su supervisor
ü Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la posición o la
seguridad de los gerentes y los empleados
ü Tener estructuras organizacionales rígidas y empleados con ideas rígidas
ü Superación de la resistencia al cambio
418

ü Educación y comunicación
ü Participación e intervención activa
ü Facilitación y soporte
ü Negociación y aceptación
ü Manipulación y cooperación
ü Coerción explicita e implícita (Gannon, 1986:491)
3. Conclusiones
Ø El cambio organizacional es cosa de cultura

Ø La resistencia al cambio debe ser analizado en cada situación dado que las
consecuencias de realizar un cambio pueden ser un beneficio o una perdida
para las organizaciones
Ø Ante un mundo que está en constante avance el cambio es necesario pero
debemos saber qué tipo de cambio debemos hacer.
Ø Que los administradores o gerentes se enfrentan al reto de sacar a las
personas de su área de confort
Ø El cambio requiere de la creación de un nuevo sistema que a su vez
requiere de un liderazgo
Ø Para implementar el cambio hay que diagnosticar, accionar el plan y
controlar su cumplimiento.
Ø El no cambiar contrae otro riesgo, las personas quienes son el motor de
nuestra empresa, llegan a desarrollar inconformidades contra ella y ésta
disminuye su capacidad competitiva.
419

Referencias
Amorós, Eduardo Comportamiento organizacional: En busca del desarrollo de

ventajas competitivas, USAT Escuela de Economía Chiclayo. Lambayeque.
Perú.
Bustelo, Pablo. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/resistencia-al-

cambio.html
Definición, de. Disponible en : http://definicion.de/resistencia/
Gannon, M. El cambio y el manejo del entorno externo. En Administración por

resultados Editorial CECSA, México: 1986.
Real, Academia Española (RAE) . Disponible en http://www.rae.es
Stephen, P. Robbins y Coulter, Mary, Administración Edit. Prentice Hall, Octava

edición, México 2005.
Stoner, J. Manejo del cambio y desarrollo organizacional. En Administración 3a.

Edición, Editorial Prentice-Hall Inc, México, 1989.
Tripier, B. Resistencia al cambio un peligro manejable. El Nacional. 2002.

420

Estrategias competitivas organizacionales

con responsabilidad social
El Colegio Mexicano de Profesionales en Negocios Internacionales y Comercio

exterior COMPNICE, la Red de investigación: innovación y desarrollo sustentable
y la Universidad Veracruzana, compilaron las obras presentadas por académicos e
investigadores reconocidos, en el Congreso Internacional de Investigación y
Competitividad en los Negocios Internacionales.
Así mismo, en este libro se abre un capítulo especial para las aportaciones de los
estudiantes universitarios que asesorados por sus maestros se inician en el arte d
la expresión escrita.
El objetivo de ésta obra es el fortalecer el trabajo colegiado, así como compartir el

conocimiento adquirido a través de la experiencia.
ISBN 978-1-365-02936-3
90000
9 781365 029363

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Bertha Alicia Arce Castro

• Bertha Alicia Arce Castro

Maquetación de forros: Los autores

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Hecho en México / Made in México

La competitividad en los negocios es la pieza fundamental que garantiza su

Ante tales condiciones, el Colegio Mexicano de Profesionales en Negocios

Por esta razón, el COMPINICE y la Red de Investigación Innovación y Desarrollo

ACERCA DE LOS COMPILADORES

Bertha Alicia Arce Castro

Doctorada en Ciencias Técnicas en el Instituto Superior Politécnico José Antonio

Maestra de tiempo completo de la Universidad Veracruzana, miembro fundador de

Autora del Modelo de cambio organizacional para la creación de pequeñas y

Autora de artículos nacionales e internacionales, capítulos de libros especializados

Actualmente responsable del Cuerpo Académico, en Consolidación, Innovación

Rosa María Sánchez Hernández

Doctorada en Psicología de las Organizaciones y el Trabajo, en la Universidad de

Maestra de tiempo completo de la Universidad Veracruzana, miembro fundador de

Autora de artículos nacionales e internacionales, capítulos de libros especializados

Actualmente miembro del Cuerpo Académico en Consolidación, Innovación

Jorge Ramírez Juárez

Doctorado en Ciencias Técnicas Área: Calidad Total. Instituto Superior Politécnico

Consultor certificado en diseño y aplicación de programas de capacitación,

Investigador responsable en el proyecto de investigación Modelo de alianza

Ayudante de Investigación en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de

Instructor en cursos y talleres de capacitación profesional para directivos de

Dra. Bertha Alicia Arce Castro

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