UNIDAD Nº 08

ADMINISTRACION DE
INVENTARIOS-TIPOS Y SISTEMAS
Ingeniería de Métodos MC-751

Por Ing° Roberto Baldeón Icochea

Facultad de Ingeniería Mecánica (FIM)
Universidad nacional de Ingeniería (UNI) 2020
 CONCEPTO DE INVENTARIO
El término inventario de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se
vuelven parte de la producción de una empresa.
El inventario de Manufactura casi siempre se clasifica en materia prima, productos
terminados, partes componentes, suministros y trabajo en proceso.
El Inventario en los Servicios, el término inventario por lo regular se refiere a los
bienes tangibles a vender y los suministros necesarios para administrar el servicio.

El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es especificar 1)
cuándo es necesario pedir más piezas, y 2) qué tan grandes deben ser los pedidos. Muchas
empresas suelen establecer relaciones con los proveedores a más largo plazo para cubrir sus
necesidades quizá de todo un año. Esto cambia las cuestiones de “cuándo” y “cuántos pedir”
por “cuándo” y “cuántos entregar”.
CONCEPTO DE INVENTARIO

El Inventario se crea cuando:

VOLUMEN de materiales, VOLUMEN de los

partes o bienes
terminados que se recibe > mismos que se
distribuye

El Inventario se agota cuando:

La Distribución Que la
de los bienes
terminados > Recepción de
materiales
 INVENTARIO
Hace algunos años, Heineken, la compañía de
cerveza holandesa, imaginó que podía ahorrar mucho
dinero en el inventario en tránsito si podía acortar el
tiempo de entrega pronosticado. Esperaban que
sucedieran dos cosas:
En Primer Lugar, esperaban reducir la
necesidad de inventario, bajando así la
cantidad de dinero destinado a éste.
En Segundo Lugar, pensaban que con un
tiempo de pronóstico más breve, los
pronósticos serían más precisos y reducirían
las emergencias y el desperdicio. El sistema
de Heineken, llamado HOPS, reduce el
inventario general en el sistema de 16 a 18
semanas a sólo 4 a 6 semanas, una gran
diferencia de tiempo y una enorme ganancia
en dinero. Los pronósticos se volvieron más
exactos, pero además hubo otro beneficio.

Heineken descubrió que sus vendedores eran repentinamente más

productivos. Esto se debe a que ya no tenían que atender todas esas
llamadas en las que tenían que revisar el inventario o resolver problemas
debidos al mal pronóstico; así como tampoco tenían que cambiar pedidos
que ya estaban en proceso. En vez de ello, podían concentrarse en ofrecer
un buen servicio a los clientes y ayudar a los distribuidores a ser más
eficientes. Era una situación “ganadora” en todos los aspectos.
INVENTARIO
El inventario da servicio a varias funciones que agregan flexibilidad a
las operaciones de la empresa. Las cuatro funciones del inventario
son:
1. “Desarticular” o separar varias partes del proceso de producción.
Por ejemplo, si las existencias de una empresa fluctúan, quizá sea
necesario un inventario adicional para desarticular los procesos de
producción de los proveedores.
2. Separar a la empresa de las fluctuaciones en la demanda y
proporcionar un inventario de bienes que ofrezca variedad a los
clientes. Este tipo de inventarios son típicos de las tiendas.
3. Aprovechar los descuentos por cantidad, ya que las compras en
grandes cantidades disminuyen el costo de los bienes y su entrega.
4. Protegerse contra la inflación y el aumento de precios
Presiones a favor de los Inventarios BAJOS
LAS RAZONES SON:
 Los inventarios representa una inversión monetaria
temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que
pagar intereses (en lugar de recibirlos).
 El costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es
un costo variable que se paga, para tener artículos a la
mano, Entre esos costos figuran: intereses,
almacenamente y manejo, impuestos, seguros y
mermas.
Generalmente , las compañías expresan el costo de
manejo de inventario de un artículo, por cierto periodo
de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor.
 Presiones a favor de los Inventarios BAJOS
 Ejemplo: El costo anual de tener una unidad en inventario fluctúa normalmente
entre 20 y 40% de su valor.
Supongamos que el costo del manejo de inventario de una empresa es de 30%. Si
el valor promedio del inventario total equivale a 20% de las ventas, entonces el
costo promedio anual de manejo de inventario será del 6% (0.30 x 0.20) del total
de las ventas.
Este costo es considerable, en términos de márgenes de ganancias brutas, los
cuales a menudo son menores del 10%. Así, los componentes del costo de manejo
crean presiones a favor de los inventarios bajos.

Nota: Todas las cifras son aproximadas, pues varían en forma considerable según la naturaleza del negocio, la localización y
las tasas de interés vigentes. Cualquier costo de mantener el inventario menor a 15% es dudoso, los costos anuales de
mantener el inventario a menudo se acercan a 40% del valor del inventario.
Presiones a favor de los Inventarios BAJOS
 Intereses o Costos de Oportunidad
Para financiar un inventario, las compañías tienen que
conseguir un préstamo o perder la oportunidad de hacer
una inversión que prometía un rédito atractivo. El interés
o el costo de oportunidad, el que tenga mayor valor,
suele ser el componente mas importante del costo de
manejo, pues a menudo llega al 15%. Por ejemplo, para
financiar un inventario de vehículos, un distribuidor de
automóviles puede conseguir un préstamo con una tasa
del interés anual del 11%, o bien, pagar en efectivo el
precio de dicho inventario y perder la oportunidad de
invertir ese dinero en el mercado de valores, con un
rédito esperado del 13%.
Presiones a favor de los Inventarios BAJOS
 Costos de Almacenamiento y manejo
El inventario requiere espacio y tiene que ser
acarreado, para entrar y salir del almacén. Los
costos de almacenamiento y manejo pueden
generarse cuando la empresa alquila espacio,
ya sea a corto o largo plazo. También se
produce un costo de oportunidad a causa del
almacenamiento, cuando la compañía podría
haber usado productivamente ese espacio de
almacén para otros propósitos.
Presiones a favor de los Inventarios BAJOS
 Impuestos seguros y mermas
Se pagan mas impuestos cuando los inventarios son altos al final3del
año, y el seguro sobre los activos es mas caro cuando los elementos por
asegurar son mas numerosos. Las mermas se presentan en tres formas:
• El robo o sustracción de elementos del inventario por clientes o
empleados, que en algunas empresas representa un porcentaje
significativo de las ventas.
• La Obsolescencia, se presenta cuando el inventario no puede usarse o
venderse en su valor total a causa de cambios de modelo,
modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la demanda.
La obsolescencia representa un fuerte gasto en el comercio de ropa al
detalle.
• El deterioro a causa de desperdicio o por daño físico da por resultado
una perdida de valor, Ejemplo: los alimentos y bebidas pierden valor.
Cuando la tasa de deterioro es alta, la acumulación de grandes
inventarios suele no ser aconsejable.
Presiones a favor de los inventarios ALTOS
Los tipos de presión son:
 SERVICIO AL CLIENTE.-
La creación de inventarios, puede acelerar las entregas y
mejorar la puntualidad en el reparto de mercancías. El
inventario reduce las posibilidades de que haya faltantes y
ordenes atrasadas, que son dos preocupaciones clave de los
vendedores al detalle y mayoristas. Un faltante se representa
cuando un articulo que normalmente se tiene en inventario no
esta disponible para satisfacer la demanda en el momento en
que esta se presenta, lo cual se traduce en perdida de una
venta. Una orden atrasada, es el pedido de un cliente que no
ha sido posible de atender en la fecha prometida. En algunas
ocasiones, los clientes reciben descuentos como
compensaciones por la molestia que implica la espera.
Cuando Jeff Bezos abrió su revolucionario 1.Usted ordena tres artículos, y una
negocio en 1995, la idea era que computadora en Seattle se hace cargo. Una
Amazon.com fuera un minorista “virtual”— computadora asigna su orden —un libro, un
juego y una cámara digital— a uno de los
sin inventarios, ni almacenes ni costos
centros de distribución masiva de Amazon, que
generales— sólo un montón de
podría ser la instalación de McDonough,
computadoras tomando órdenes y Georgia, de 800 mil pies cuadrados.
autorizando a otros para completarlos. Es 2.La “maestra del flujo” en McDonough recibe
evidente que las cosas no resultaron así. su orden (derecha). Ella determina qué
En la actualidad Amazon almacena trabajadores van y a dónde, para surtir su
millones de artículos en inventario, entre orden.
cientos de miles
de cajones y anaqueles de metal, en
almacenes por todo el país que duplican el
área de todos los pisos del Empire State.
Precisamente la administración de este
inventario gigantesco convirtió a Amazon
en un líder de clase mundial en
administración de almacenes y
automatización.
3.Hileras de luces rojas ilustran los productos
que se pidieron (izquierda). Los trabajadores
se desplazan de una luz a otra y tras tomar el
artículo del anaquel presionan el botón para
apagar la luz. Este sistema se conoce como
“recoger en la luz”. El sistema duplica la
velocidad de los operarios que recogen los
artículos manualmente y baja a casi cero la
tasa de error.
4.Sus artículos se colocan en cajas sobre
bandas de transportadoras (abajo). Cada
artículo se coloca dentro de una caja grande
de color verde que contiene las órdenes de
muchos clientes. Una vez llena, la caja viaja
por varias bandas de transportadoras que
recorren más de 10 millas dentro de la planta a
una velocidad constante de 2.9 pies por
segundo. El código de barras de cada artículo
se lee 15 veces, tarea que realizan las
máquinas y muchos de los 600 trabajadores.
La meta es reducir los errores a cero; las
devoluciones son muy costosas.
5.Los tres artículos convergen en un tobogán y
después a una caja. Todas las cajas llegan a un punto
central donde ve a qué orden corresponden los códigos
de barras, para determinar quién compró qué. Sus tres
artículos terminan en un tobogán de 3 pies de ancho —
uno de varios miles— y se colocan en una caja de
cartón con un nuevo código de barras que identifica su
orden. La recolección se hace en una recolección
diseñada para reducir el traslado de los operarios.
6.Cualquier regalo que usted haya elegido se
envuelve a mano. Amazon capacita a un grupo selecto
de personas para envolver regalos, cada una envuelve
30 paquetes por hora.
7.La caja se empaca, sella, pesa y etiqueta antes de
salir del almacén en camión. La planta de
McDonough fue diseñada para embarcar hasta 200,000
piezas por día. Alrededor de 60% de las órdenes se
envían por el servicio postal de Estados Unidos; casi
todo lo demás se embarca por United Parcel Service.
8.Su orden llega hasta la puerta de su casa. La orden
se entrega antes de una semana.
Presiones a favor de los inventarios ALTOS
 Costos de hacer pedidos
Cada vez que una empresa solicita mercancías, tiene que
pagar el “costo de hacer pedidos” o sea, que implica la
elaboración de una orden de producción. Cuando se
trata del mismo producto, el costo del pedido es el
mismo independiente del tamaño del pedido
 Costo de Preparación
Es el costo que implica reajustar la máquina, para que
fabrique un componente o articulo diferente al que se ha
trabajado antes. Este incluye la mano de obra y tiempo
requerido para efectuar las modificaciones, la limpieza y
la instalación de nuevas herramientas o aparatos, el
costo de preparación también es independiente del
tamaño del pedido
Presiones a favor de los inventarios ALTOS
 Utilización de Mano de Obra y equipo
A mas inventarios la gerencia puede incrementar la productividad
de la fuerza de trabajo y la utilización de las instalaciones en tres
formas:
 Primera.- Las ordenes de producción mas grandes y menos
frecuentes reducen el numero de preparaciones iniciales
improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o
servicio.
 Segunda, al mantener un inventario se reduce la posibilidad de
tener que efectuar costosas reprogramaciones de las ordenes de
producción, por que los componentes necesario para elaborar el
producto no están disponibles en inventario.
 Tercera, la existencia de inventario mejora la utilización de
recursos por que estabiliza el ritmo de producción en las industrias
cuando la demanda es cíclica o estacional.
Presiones a favor de los inventarios ALTOS
 Costos de transporte
A veces los costos del transporte de salida de la planta
pueden reducirse aumentando los niveles de inventario.
Tener inventario a la mano permite realizar mas
embarques con cargas completas y minimizar la
necesidad de acelerar los embarques utilizando otras
modalidades de transporte mas costosas.
 Pagos a Proveedores
Se puede reducir el total de los pagos que entrega a sus
proveedores si es capaz de soportar niveles de
inventarios mas altos.
Tipos de Inventarios

Según la forma en que fue Del Ciclo

creado existen cuatro tipos De Seguridad
de inventarios: De Previsión y
En Transito
 Tipos de inventarios- Inventario del Ciclo
Es la porción de inventario que varia en forma directamente
proporcional del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos
y la cantidad de los mismos reciben el nombre de Tamaño del
Lote, en estos casos se aplican dos principios:
 Tamaño del Lote Q varia en forma directamente proporcional al
tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido
cada cinco semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a
la demanda correspondiente a cinco semanas.
 Cuanto mas tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un
articulo determinado, tanto mas tiempo tendrá que ser el inventario
del ciclo.
Al principio del inventario del ciclo se encuentra en su punto máximo
o sea “Q”. Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada
de un nuevo lote, el inventario del ciclo baja a su nivel mínimo, es
decir a 0. El inventario promedio del ciclo es el promedio de esos
valores extremos.
Tipos de inventarios- Inventario del Ciclo

Inventario Promedio del Ciclo = (Q +0) / 2 = Q / 2

Esta formula es exacta solamente cuando la tasa

de demanda es constante y uniforme. Sin embargo,
incluso cuando la tasa de demanda no son
constantes, proporciona una estimación
razonablemente satisfactoria. Otros factores,
además de la tasa de demanda (p ej. Las pérdidas
por desperdicio de material), también pueden
ocasionar errores en las estimaciones cuando se
emplea esta sencilla formula..
Tipos de inventarios- Inventario de Seguridad
 Para evitar problemas en el servicio al cliente y
ahorrarse los costos ocultos de no contar con los
componentes necesarios, las compañías mantienen
un acopio de seguridad (es una protección contra la
incertidumbre, de la demanda, del tiempo de
entrega y del suministro). El inventario de seguridad
garantiza que las operaciones ni se interrumpirán
cuando esos problemas se presentan. Ejm La
empresa hará sus pedidos con cinco semanas de
anticipación debido a que el proveedor demora en
entregar tres semanas por lo que se tendrá un
“colchón” de dos semanas
Tipos de inventarios- Inventario de Previsión

 Ejm. Los fabricantes de aparatos de aire

acondicionado , suelen recibir hasta el 90% de su
demanda anual durante solo tres meses al año, por
eso el fabricante acumula un inventario de previsión
en los periodos de baja demanda, a fin de no tener
que incrementar demasiado sus niveles de
producción, cuando la demanda alcance su punto
máximo. La suavización de las tasas de producción
por medio de inventarios logra incrementar la
productividad, por que hace modificaciones en la tasa
de producción y en el tamaño de la fuerza, resulta
costoso.
Tipos de inventarios- Inventario en Tránsito
En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se
mueve de un punto a otro recibe el nombre de Inventario
en Transito. Los materiales son transportados desde los
proveedores hasta la planta, de una operación a la
siguiente dentro del taller, de la planta a un centro de
distribución o cliente distribuidor y del centro de
distribución a un minorista. El inventario en transito entre
dos puntos, ya sea para transporte o producción, puede
medirse como la demanda promedio del articulo por
periodo (d) multiplicada por el número de periodos
comprendidos dentro del tiempo de entrega del artículo (L)
para trasladarse entre los dos puntos o sea:

Inventario en transito = DL = dL
Tipos de inventarios
 Ejm. Una planta envía mensualmente taladros
eléctricos a un mayorista, en partidas cuyo tamaño de
lote promedio es de 280 taladros. La demanda
promedio del mayorista es de 70 taladros por semana,
y el tiempo de entrega desde la planta es de tres
semanas. En promedio ¿Cuánto inventario del ciclo e
inventario en transito maneja este mayorista?.

Solución:

 Inventario del ciclo = Q/2 = 280/2 = 140 taladros.

 Inventario en transito = DL = dL = (70 taladros/semana) (3
semanas) = 210 taladros
Tácticas para la Reducción de Inventarios

Los administradores siempre buscan, de manera

activa, formas de reducir inventarios que sean
efectivas en términos de costo. Las tácticas básicas
para reducir inventarios (se llamara “PALANCAS”).
Tipos de palancas:
 Palanca Primaria.- Es aquella que debe activarse
cuando se desea reducir un inventario.
 Palanca Secundaria.- Es aquella que disminuye el
costo de penalización que implica la aplicación de la
palanca primaria y por principio de cuentas, reduce
la necesidad de tener inventario
Tácticas para la Reducción de Inventarios
 Inventario de Ciclo.- La palanca primaria, se utiliza el
método Justo a Tiempo (lotes pequeños, en comparación
del tradicional). Sin embargo, el hecho de efectuar tales
reducciones en Q, sin realizar ningún otro cambio, suele
ser desbastador. Por Ejem, los costos de preparación
pueden dispararse en esos casos, lo cual nos lleva a la
utilización de las dos palancas secundarias:
1. El perfeccionamiento de los métodos para hacer pedidos y
ajustes iníciales, lo cual abate los costos de hacer pedidos y de
preparación y permite que Q sea menor.
2. El incremento de la repetibilidad (grado en el cual un trabajo logra
hacerse otra vez en la misma forma) para suprimir la necesidad
de realizar cambios o alteraciones. Esto puede incrementarse
mediante una alta demanda del producto el uso de una misma
parte en muchos productos diferentes, la automatizacion flexible
Tácticas para la Reducción de Inventarios
El concepto de un trabajador, múltiple maquinas o bien
tecnología de grupo. Un mayor grado de repetibilidad puede ser
una buena justificación para usar métodos nuevos de
preparación, reducir los costos de transporte y lograr que los
proveedores concedan descuentos por cantidad.
 Inventario de Seguridad.- Palanca Primaria. Es hacer
los pedidos en una fecha mas próxima a aquella en la
cual se deberá recibir la mercancía correspondiente. Sin
embargo, es posible que este método de lugar a un
servicio inaceptable para el cliente, a menos que la
incertidumbre la demanda, el suministro y la entrega
pueda minimizarse, en este caso pueden utilizarse
cuatro palancas secundarias:
Tácticas para la Reducción de Inventarios
1. Mejorara los pronósticos de demanda para que haya menos
sorpresas en el comportamiento de los clientes. Tal vez incluso sea
posible alentar a estos en que pidan mercancías antes de que la
necesite.
2. Abreviar los tiempos de entrega para los artículos comprados o
fabricados, a fin de reducir la incertidumbre, de la demanda durante
el tiempo de entrega. Por ejemplo: Seleccionar proveedores locales
que ofrezcan tiempos de entrega cortos.
3. Reducir la incertidumbre del suministro. Los proveedores pueden ser
más fiable si compartimos con ellos los planes de producción, así
elaboraran pronósticos más realistas. El mantenimiento preventivo
minimiza las pérdidas de tiempo inesperadas a causa de fallas del
equipo.
4. Depender más de recursos amortiguadores en lo referente a equipo y
mano de obra, como los “colchones” de capacidad y la capacitación
interdiciplinaria de los trabajadores.
Tácticas para la Reducción de Inventarios
 INVENTARIO DE PREVISIÓN.- La palanca primaria para reducir un
inventario de previsión consiste simplemente en igualar la tasa de
demanda con la tasa de producción.
 INVENTARIO EN TRÁNSITO.- Un gerente tiene el control sobre el
tiempo de entrega, pero no de la tasa de demanda. Debido a que el
inventario en transito es función de la demanda durante el tiempo de
entrega. La palanca primaria consiste en reducir dicho tiempo de
entre. Dos palancas secundarias pueden ayudar a los gerentes en la
reducción de tiempos de entrega.
1. Buscar proveedores que respondan mejor y seleccionar nuevos
transportistas, para que se hagan cargo de los embarques entre las
localidades en las que se almacenan los inventarios o bien, mejorar el
manejo de materiales dentro de la planta.
2. Disminuir el valor Q, por lo menos en los casos en que el tiempo de
entrega depende del tamaño del lote. Los trabajos más pequeños
generalmente requieren menos tiempo para llevarse a cabo.
El inventario tiene dos costos, el de mantener artículos en inventario y el de los
problemas que oculta, tal como el agua del lago oculta las rocas
 Análisis ABC
Este proceso consiste en dividir los artículos en tres clases de acuerdo
a su uso monetario, es semejante a la gráfica de PARETO, excepto
que se aplica a los inventarios y no a la calidad
El objetivo, del análisis ABC, es identificar los niveles de
Porcentaje de Valor Monetario

inventario de los artículos de clase A y permitir que la gerencia

los controle cuidadosamente, usando las palancas descritas.

100 A Alto Volumen Monetario

95
B Volumen Monetario Medio
80
C Bajo Volumen Monetario
C Según American Production and
B Inventory Control Sociaty (APICS),
los niveles de exactitud para el
A control de inventarios son
aproximadamente:
A ± 0.2%
20 50 100
B ± 1.0%
Porcentaje de los Artículos
C ± 2.0%
 Ejemplo ABC CLASIFI Número Uso Anual % Valor
CACION Pzas US$ Total
A 22,68 170,000 72.9
Número uso anual % valor B 27, 03,68 53,000 22.7
pieza en US$ total
C 54, 36, 19, 10,450 4.4
22 95,000 46.69
23, 41
68 75,000 32.13 233,450 100.00
27 25,000 10.71
03 15,000 6.43
80
82 13,000 5.57 75
70
65
54 7,500 3.21 60
55
36 1,500 0.64 50
45
40
19 800 0.34 35
30
25
23 425 0.18 20
15
41 225 0.10 10
5
0
233,450 100.00
A
B
C
MODELO O SISTEMAS DE INVENTARIOS
Existen dos tipos generales de sistemas de inventario de varios
periodos:
 Modelos de Cantidad de Pedido Fija (también llamado cantidad
de pedido económico, EOQ —economic order quantity— y modelo
Q) y
 Modelos de Periodo Fijo (conocidos también como sistema
periódico, sistema de revisión periódica, sistema de intervalo fijo y
modelo P).
Los sistemas de inventario de varios periodos están diseñados para
garantizar que una pieza estará disponible todo el año. Por lo general,
la pieza se pide varias veces en el año; la lógica del sistema indica la
cantidad real pedida y el momento del pedido.
Diferencias entre cantidad de PEDIDO FIJA y PERIODO FIJO

MODELO Q MODELO P
CARACTERISTICAS
Modelo de cantidad de pedido fija Modelo de periodo fijo
Q, constante (siempre se pide la q, variable (varía cada vez
Cantidad del pedido misma cantidad) que se hace un pedido)
R, cuando la posición del inventario T, cuando llega el periodo de
Dónde hacerlo baja al nivel de volver a pedir revisión
Cada vez que se realiza un retiro o Sólo se cuenta en el periodo
Registros una adición de revisión
Más grande que el modelo de
Tamaño del
Menos que el modelo de periodo fijo cantidad de
inventario pedido fija
Tiempo para Más alto debido a los registros
mantenerlo perpetuos
Piezas de precio más alto, críticos o
Tipo de pieza importantes
MODELO DE CANTIDAD DE PEDIDO FIJA -
CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (EOQ)
Para determinar el mejor ciclo del nivel de inventario para un articulo
dado, se calcula la “Cantidad Economica de Pedido” (EOQ) ( Economic
Order Quantity), es decir el tamaño del lote que permite minimizar el
total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de
inventario. Se basa en:
1. La tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con
certeza.
2. No existen restricciones para el tamaño de cada lote.
3. Los dos únicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de
inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedidos como de
preparación.
4. Las decisiones referentes a un artículo pueden tomarse
independientemente de las decisiones correspondientes a los demás
(es decir, no se obtiene ventaja alguna al combinar varios pedidos que
vayan dirigidos al mismo proveedor.
CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (EOQ)
5. No hay certidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el
suministro. El tiempo de entrega es constante y se conoce con
certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidió y las
remesas llegan completas, no en forma fragmentaria.

La cantidad económica de pedido será óptima cuando se

satisfagan las cinco suposiciones. De hecho se requieren
planteamientos con diferentes tamaños de lote para reflejar los
descuentos por cantidad, las tasas de demanda irregulares o
las interacciones entre los artículos.
Sin embargo, la EOQ constituye a menudo una primera
aproximación aceptable del tamaño promedio de los lotes, aun
cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo
aplicables
 Cálculo EOQ
 Se formula el costo Total, correspondiente a cualquier tamaño de
lote Q.
 A continuación, obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual
se minimiza el costo total.
 Finalmente, describe la forma de convertir la EOQ, para expresarla
en una medida de comparación, como el tiempo transcurrido entre
dos pedidos
Recepción del pedido o Agotamiento del inventario
Inventario Disponible

Tamaño de Lote (tasa de demanda)

Q
(Unidades)

Q/2 Inventario del

ciclo promedio Q/2

Tiempo
1 Ciclo
 Cálculo EOQ Costo Anual TOTAL

Costo Anual $
CT = CM + CP
Costo Anual $

CP
Tamaño de lote Q
Tamaño de lote Q
Costo Anual de Manejo de
Inventario
C = (Q/2) (H) + (D/Q) (S)
Costo Anual $

C = Costo total por año

Q = Tamaño del lote, en unidades
H = Costo de mantener una unidad en inventario
CP durante un año, calculado a menudo como
Q proporción del valor del articulo.
D = Demanda anual, en unidades por año.
Costo Anual de hacer S = Costo de pedir o preparar un lote, en dólares por
pedidos lote
 Cálculo EOQ
EJEMPLO.- Uno de los artículos de mayor venta, del surtido de recipiente,
que ofrece la tienda de museo, es un comedero de pájaros. Cada semana
vende 18 unidades y el proveedor cobra US$ 60 por unidad. El costo de
colocar un pedido con el proveedor es de US$45. El costo anual de
manejo de inventario es igual al 25% del valor del comedero y el museo
trabaja 52 semanas al año. La gerencia decidió seleccionar un tamaño de
lote de 390 unidades para no tener que hacer nuevos pedidos con mucha
frecuencia.
 ¿Cuál es el costo anual de la política actual, que consiste en usar un
tamaño de lote de 390 unidades?

D = (18 unidades/semana)(52 semanas/año) = 936 unidades

H = (0.25)($60/unidad) = $15
COSTO ANUAL
C = (Q/2)(H) + (D/Q)(S)
C = (390/2) ($15) + (936/390)($45) = $2925 + $108 = $3033
Cálculo EOQ
3500

3000 Costo de Manejo (CM)

Costo de Pedido (CP)

2500 Costo Total (CT)

2000
EOQ
1500

1000

500

0
25 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375

EOQ = √ (2* D * S) / H
El gráfico muestra el mejor tamaño
de lote o EOQ. Es obvio que la
EOQ = 5616 reducción en la política actual sobre
Q= 74.94 el tamaño de lote (Q=390), puede
CT = 1124.10 resultar en ahorros significativos.
 Cálculo EOQ
Las políticas de inventarios se basan a veces en el tiempo
transcurrido, entre dos pedidos de reabastecimiento y no en
el número de unidades incluidas en el tamaño del lote.
El Tiempo Entre Pedidos (TBO) (Time between orders),
para un tamaño de lote en particular, es el tiempo promedio
que transcurre entre la recepción (o la solicitud) de dos
pedidos de reabastecimiento constituidos por “Q” unidades.
Expresado como una fracción de año.

TBOEOQ = (EOQ)/D (12 meses/año)

Para el ejemplo anterior: Determine la forma de calcular (TBO)

para años, meses, semanas y días.
¿Con cuanta frecuencia se harán pedidos si se utiliza la EOQ?
Cálculo EOQ
Con los resultados obtenidos anteriormente
Q = 74.94 ≈ Q = 75 unidades
C = (75/2)($15) + (936/75)($45) = $1124
TBOEOQ = EOQ/D = 75/936 = 0.080 año

$1124 < $ 3033

TBOEOQ = EOQ/D = (75/936)*12 meses/año = 0.96 mes

TBOEOQ = EOQ/D = (75/936)*52 = 4.17 semanas
TBOEOQ = EOQ/D = (75/936)*365 = 29.25 días
Cálculo EOQ
 COMPRESION DE EFECTOS DE LOS CAMBIOS
El análisis de sensibilidad, es una técnica para modificar
sistemáticamente los parámetros de importancia crucial a
fin de determinar los efectos del cambio, así:

EOQ = √ (2* D * S) / H
 Un cambio en la tasa de Demanda (D)
Sí D ↑ → EOQ ↑
D ↓ → EOQ ↓
A medida que aumenta la demanda, el tamaño del lote también debe
de aumentar, pero mas lentamente que la demanda real.
Cálculo EOQ
 Un Cambio en los Costos de Preparación.-
Sí S ↑ → EOQ ↑
S ↓ → EOQ ↓

Entonces es posible producir de manera económica, lotes

con tamaños mas pequeños. Esta relación explica por que
se interesan tanto los fabricantes en reducir el tiempo y los
costos de preparación.
Cuando disminuyen las semanas de suministro, las
rotaciones de inventario aumenta. Cuando el costo y el
tiempo de preparación se vuelven triviales, se suprime un
importante impedimento para la producción en lotes
pequeños.
Cálculo EOQ
 Un cambio en los costos de Manejo de Inventario.-
Sí H ↑ → EOQ ↓
H ↓ → EOQ ↑
En este caso, los lotes de tamaño mas grandes se justifican por
que los costos correspondientes al manejo de inventario son mas
bajos
 Errores en la estimación de D, H y S.-
El costo total es poco sensible a los errores, aun en el
caso de que las estimaciones sean erroneas por un
amplio margen. Esto se debe a que tienden a
cancelarse mutuamente y al uso de la raiz cuadrada,
reduce el efecto del error.
Ejm: si utilizamos un error del 100% en H (2H), solo incrementa el costo
en un 6% debido a que EOQ se localiza en una zona bastante amplia,
de tamaños de lote aceptable.
SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS
EOQ y otros métodos para calcular el tamaño del lote,
responden a las siguientes preguntas:
¿Qué cantidad debemos pedir?
¿Cuándo debemos hacer el pedido?
Tipos de inventarios: de acuerdo a la demanda son:
Dependientes o Independientes.
Un inventario de demanda INDEPENDIENTE incluye:
1. Mercancía al mayoreo y al menudeo.
2. El inventario de la Industria de servicio.
3. Inventario para la distribución de artículos finales y partes
sustitución y
4. Suministro para mantenimiento, reparación y operación (MRO),
es decir aquellos elementos que no forman parte del producto o
servicio final.
SISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)
En un sistema de revisión continua (Q), conocido a veces como
Sistema de Punto de Reorden (ROP) (Reorder Point System) o
Sistema de Cantidad de pedido Fija. SE rastrea el inventario
restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo,
para saber si ha llegado, el momento de hacer un nuevo pedido.
En la practica, esas revisiones se realizan con frecuencia (todos
los días) y muchas veces de modo continua (después de cada
retiro), el sistema informático hoy en día a facilitado este trabajo.

IP = OH + SR - BO
 Posición de Inventario (IP) (Inventory Position), mide la capacidad para
satisfacer la demanda futura.
 Recepciones Programadas (SR)(Scheduled Receipts), que consiste en los
pedidos que ya se hicieron, pero aun no se han recibido.
 Inventario Disponible (OH) (on-hand inventory)
 Ordenes Atrasadas (BO) (Backorders)
 SISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)
La línea de pendiente descendente es el inventario Disponible (OH), que
se va agotando a ritmo constante, cuando llega al punto de Reorden R
(línea horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El
inventario disponible sigue descendiendo, durante todo el tiempo de
entrega, el inventario disponible aumenta en Q unidades. El nuevo pedido
llega precisamente cuando el inventario desciende a cero

Ejm: la demanda de sopa de

IP IP IP
pollo en un supermercado es
Inventario Disponible

Pedido Pedido de 25 cajas diarias y el tiempo

recibido recibido
de entrega de las mismas es
de cuatro días. Los anaqueles
OH Q OH Q OH Q acaban de ser resurtidos con
sopa de pollo, con lo cual
quedó un inventario disponible
Pedido Pedido
presentado presentado
de solo 10 cajas.
R No hay ordenes atrasadas,
pero sí hay un pedido abierto
por 200 cajas. ¿Será
Tiempo
conveniente hacer un nuevo
L L L
pedido
TBO TBO TBO
SISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)

R = Demanda promedio durante el tiempo de entrega

= (25)(4) = 100 cajas

R = 100 cajas

IP = OH + SR – BO
IP = 10 + 200 – 0 = 210 cajas.

IP = 210 > 100

No conviene hacer un nuevo pedido. El inventario está

casi agotado, pero no es necesario hacer nuevo
pedido, por que la recepción programada está en
camino.
 Selección del Punto de Reorden Cuando la
Demanda es Incierta
En realidad, la demanda y los tiempos. Esta necesidad genera
la necesidad de contar con inventarios de seguridad.
Punto de Reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega
+ Inventario de seguridad

Pedido
Recibido
TBO1 ≠ TBO2 ≠ TBO3
Inventario Disponible

Pedido
Recibido L1 ≠ L2 ≠ L3
Para determinar “R” por
parte de la gerencia, debe
R
de estar basada en el
buen juicio, para luego
Pedido Pedido determinar el nivel de
Presentado Presentado
Tiempo Inventario de Seguridad.
L1 L2 L3
TBO1 TBO2 TBO3
Cálculo del Inventario de Seguridad
 La demanda presenta una distribución normal, durante el tiempo de
entrega. Para un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de
Reorden (R), deberá ser mayor que la demanda promedio durante
en tiempo de entrega.
 Para calcular el nivel de Inventario de seguridad; multiplicaremos el
número de desviaciones estandar, con respecto a la media que se
requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio “z”

Ciclo del nivel

De servicio
Inventario
Seguridad
de
= z σL
Cuanto mas alto es “z”, tanto
Probabilidad mas alto deberá ser el inventario
faltante de seguridad y el ciclo de nivel
de servicio. Si z=0, entonces no
existe inventario de seguridad y
R se presentaran faltantes en el
50% de los ciclos de pedido.
z σL
Cálculo del Inventario de Seguridad
Ejm: Los registros demuestran que la demanda de un cierto
repuesto, para una máquina, tiene una distribución normal, con
un promedio de 250 repuestos y σL = 22
1. ¿Qué inventario de seguridad será necesario tener, para
alcanzar un ciclo de nivel de servicio de 99%?.
2. ¿Y cual tendrá que ser el valor de “R”?
Solución
1. Con la probabilidad del 99%, buscamos en la tabla el valor
de “z”, el mas cercano al valor de 0.99 es 0.9901, que
corresponde a z = 2.33.
Inventario de Seguridad = z * σL = (2.33) (22) = 51.33 = 51 repuestos

2. Punto de reorden = Demanda Promedio durante el tiempo

de entrega + Inventario de seguridad.

R = 250 + 51 = 301 repuestos

Cálculo del Inventario de Seguridad
En la practica para encontrar el punto de reorden y el inventario de
seguridad, apropiados es necesario estimar la distribución de la
demanda durante el tiempo de entrega, a veces la demanda promedio
en el tiempo de entrega y la desviación estandar, durante el tiempo de
entrega, σL, no pueden obtenerse directamente y es necesario
calcularlos combinando la información referente a la tasa de demanda
con la que corresponde al tiempo de entrega. Dos razones justifican
este cálculo adicional:
1. Puede ser mas sencillo elaborar las estimaciones sobre la demanda
y después las correspondientes al tiempo de entrega. La
información acerca de la demanda se obtiene del cliente y el tiempo
de entrega del proveedor.
2. Es probable que no se tengan registros para un intervalo de tiempo,
que sea exactamente igual al tiempo de entrega. Se puede usar el
mismo sistema de control de inventario, para administrar miles de
artículos diferentes, cada uno con un tiempo de entrega distinto.
Cálculo del Inventario de Seguridad
Hagamos:
 Demanda promedio “d” es conocida
 Desviación estandar σt (sobre algún intervalo de tiempo “t”, el cual
no es igual al tiempo de entrega.
Supongamos que las distribuciones de probabilidad de la demanda,
para cada intervalo de tiempo “t” son iguales e independientes unas
de otras. Sea “L” el tiempo de entrega constante, expresado como
múltiplo o fracción de “t”.

Si “t” = 1 semana La varianza de las “L” distribuciones de

L = Tiempo de entrega = 3 semanas demanda idéntica e independiente
entre sí es:
Demanda Promedio, durante el (σt)2 + (σt)2 + (σt)2 + ……. = (σt)2 L
tiempo de entrega será la suma de
los promedios correspondientes a
cada una de las “L” σL = √ (σt)2 L
d + d + d + …….. = dL
Cálculo del Inventario de Seguridad

 Demanda promedio “d” = 75

 Desviación estandar σt = 15
 L = 3 semana.
La semana promedio durante el tiempo e entrega = (75)(3) = 225
σL = 15 (√3) = 25.98 o sea 26

σL= 26
σL = √ (σt)2 L
σt = 15 σt = 15 σt = 15

+ + =

75 75 75 225

Demanda para Demanda para Demanda para Demanda para el tempo de

la semana 1 la semana 2 la semana 3 entrega de tres semanas
 Cálculo del Inventario de Seguridad
Supongamos que la demanda promedio es e 18 unidades por
semana, con una desviación estandar de 5 unidades. El tiempo de
entrega es constante, equivalente a dos semanas.
a. Determine el Inventario de seguridad y
b. El punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un ciclo del
nivel de servicio de 90%
Solución
t = 1 semana; d = 18; L = 2. Por lo que: σL = √ (σt)2 L
σL = 5√ 2 = 7.1.
En la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo el nivel de servicio
de 90%, El número mas cercano es 0.8997, que corresponde a z= 1.28
Inventario de seguridad = z σL = (1.28)(7.1) = 9.1 = 9 unidades.
Punto de reorden = d L + Inventario seguridad = 18(2) + 9 = 45 unidades.
Por lo tanto, el sistema Q, funcionará de la siguiente forma:
Cada vez que la posición de inventario llega a 45 unidades, será necesario hacer
un pedido por 75 unidades-
Sistema de Revisión Periódica (P)
 Es un sistema alternativo conocido a veces como
sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de
reorden periódico, en el cual la posición de inventario de
un articulo se revisa periódicamente y no en forma
continua.
 Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada
revisión y el tiempo entre pedidos (TBO), tienen un valor
fijo P.
 La demanda es una variable aleatoria, para lo cual la
demanda total entre revisiones es variable, pero el
tiempo entre pedidos es fijo-
 T nivel objetivo de inventario
 Sistema de Revisión Periódica (P)

IP = OH + SR - BO
Inventario
Disponible
Pedido Pedido Pedido
recibido recibido recibido

T
IP IP IP
Q1
OH
Q2 Q3
IP1 OH OH
IP3 Pedido
presentado

IP2
Pedido Pedido
presentado
presentado Tiempo
L L L
P P
Intervalo de protección
Sistema de Revisión Periódica (P)
 El intervalo de tiempo, para el cual deberá estar
planeado el inventario, cuando se haga cada nuevo
pedido es = (P+L)

T = d(P + L) + (Inventario de seguridad,

para el intervalo de protección)

Calculo de Inventario de Seguridad.- Para lo cual tendrá que

cubrir la incertidumbre de la demanda, por un periodo de tiempo
mas largo

Inventario de Seguridad = z σ (P+L)

σ (P+L) = σt (√ ( P + L )
Tabla Distribución Normal
normal 0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09

0 0.5 0.50399 0.50798 0.51197 0.51595 0.51994 0.52392 0.5279 0.53188 0.53586
0.1 0.53983 0.5438 0.54776 0.55172 0.55567 0.55962 0.56356 0.56749 0.57142 0.57535
0.2 0.57926 0.58317 0.58706 0.59095 0.59483 0.59871 0.60257 0.60642 0.61026 0.61409
0.3 0.61791 0.62172 0.62552 0.6293 0.63307 0.63683 0.64058 0.64431 0.64803 0.65173

0.4 0.65542 0.6591 0.66276 0.6664 0.67003 0.67364 0.67724 0.68082 0.68439 0.68793

0.5 0.69146 0.69497 0.69847 0.70194 0.7054 0.70884 0.71226 0.71566 0.71904 0.7224
0.6 0.72575 0.72907 0.73237 0.73565 0.73891 0.74215 0.74537 0.74857 0.75175 0.7549

0.7 0.75804 0.76115 0.76424 0.7673 0.77035 0.77337 0.77637 0.77935 0.7823 0.78524
0.8 0.78814 0.79103 0.79389 0.79673 0.79955 0.80234 0.80511 0.80785 0.81057 0.81327
0.9 0.81594 0.81859 0.82121 0.82381 0.82639 0.82894 0.83147 0.83398 0.83646 0.83891
1 0.84134 0.84375 0.84614 0.84849 0.85083 0.85314 0.85543 0.85769 0.85993 0.86214

1.1 0.86433 0.8665 0.86864 0.87076 0.87286 0.87493 0.87698 0.879 0.881 0.88298

1.2 0.88493 0.88686 0.88877 0.89065 0.89251 0.89435 0.89617 0.89796 0.89973 0.90147
1.3 0.9032 0.9049 0.90658 0.90824 0.90988 0.91149 0.91308 0.91466 0.91621 0.91774

1.4 0.91924 0.92073 0.9222 0.92364 0.92507 0.92647 0.92785 0.92922 0.93056 0.93189

1.5 0.93319 0.93448 0.93574 0.93699 0.93822 0.93943 0.94062 0.94179 0.94295 0.94408

1.6 0.9452 0.9463 0.94738 0.94845 0.9495 0.95053 0.95154 0.95254 0.95352 0.95449

1.7 0.95543 0.95637 0.95728 0.95818 0.95907 0.95994 0.9608 0.96164 0.96246 0.96327

1.8 0.96407 0.96485 0.96562 0.96638 0.96712 0.96784 0.96856 0.96926 0.96995 0.97062
1.9 0.97128 0.97193 0.97257 0.9732 0.97381 0.97441 0.975 0.97558 0.97615 0.9767
2 0.97725 0.97778 0.97831 0.97882 0.97932 0.97982 0.9803 0.98077 0.98124 0.98169
Tabla Distribución Normal
normal 0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09

2.1 0.98214 0.98257 0.983 0.98341 0.98382 0.98422 0.98461 0.985 0.98537 0.98574
2.2 0.9861 0.98645 0.98679 0.98713 0.98745 0.98778 0.98809 0.9884 0.9887 0.98899
2.3 0.98928 0.98956 0.98983 0.9901 0.99036 0.99061 0.99086 0.99111 0.99134 0.99158

2.4 0.9918 0.99202 0.99224 0.99245 0.99266 0.99286 0.99305 0.99324 0.99343 0.99361

2.5 0.99379 0.99396 0.99413 0.9943 0.99446 0.99461 0.99477 0.99492 0.99506 0.9952
2.6 0.99534 0.99547 0.9956 0.99573 0.99585 0.99598 0.99609 0.99621 0.99632 0.99643
2.7 0.99653 0.99664 0.99674 0.99683 0.99693 0.99702 0.99711 0.9972 0.99728 0.99736
2.8 0.99744 0.99752 0.9976 0.99767 0.99774 0.99781 0.99788 0.99795 0.99801 0.99807

2.9 0.99813 0.99819 0.99825 0.99831 0.99836 0.99841 0.99846 0.99851 0.99856 0.99861

3 0.99865 0.99869 0.99874 0.99878 0.99882 0.99886 0.99889 0.99893 0.99896 0.999
3.1 0.99903 0.99906 0.9991 0.99913 0.99916 0.99918 0.99921 0.99924 0.99926 0.99929
3.2 0.99931 0.99934 0.99936 0.99938 0.9994 0.99942 0.99944 0.99946 0.99948 0.9995

3.3 0.99952 0.99953 0.99955 0.99957 0.99958 0.9996 0.99961 0.99962 0.99964 0.99965
3.4 0.99966 0.99968 0.99969 0.9997 0.99971 0.99972 0.99973 0.99974 0.99975 0.99976
3.5 0.99977 0.99978 0.99978 0.99979 0.9998 0.99981 0.99981 0.99982 0.99983 0.99983
3.6 0.99984 0.99985 0.99985 0.99986 0.99986 0.99987 0.99987 0.99988 0.99988 0.99989

3.7 0.99989 0.9999 0.9999 0.9999 0.99991 0.99991 0.99992 0.99992 0.99992 0.99992
3.8 0.99993 0.99993 0.99993 0.99994 0.99994 0.99994 0.99994 0.99995 0.99995 0.99995
3.9 0.99995 0.99995 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99997 0.99997
4 0.99997 0.99997 0.99997 0.99997 0.99997 0.99997 0.99998 0.99998 0.99998 0.99998
Sistemas Justo a Tiempo

Objetivos
 Identificar las características que hacen posible la
implementación de la filosofía Justo a Tiempo
 Describir cómo el JIT puede facilitar el
mejoramiento continuo de las operaciones
 Discutir acerca de las ventajas estratégicas y la
problemática de la implementación
Filosofía Justo a Tiempo

 “Eliminar el desperdicio mediante la reducción

del inventario innecesario y la supresión de los
retrasos en las operaciones”

 Consiste en
 organizar los recursos,
 los flujos de información,
 y las reglas de decisión
para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT
Otras denominaciones

 Cero Inventario
 Manufactura sincronizada
 Lean manufacturing
 Producción sin inventario (H-P)
 Materiales según se necesiten (Harley Davidson)
 Manufactura de flujo continuo (IBM)
Método de Empuje
 El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente
 El producto se produce antes de que el cliente lo
solicite
 En cada parte del proceso el resultado se pone a
disposición de la siguiente estación para que inicie
su elemento de trabajo
Método de arrastre
 La demanda del cliente pone en marcha la producción
del elemento
 Se controlan los niveles de inventario y cerca del
agotamiento se gestiona la reposición
 La coordinación entre operaciones mantiene el inventario
bajo
Condiciones de aplicación JIT

 Procesos de manufactura altamente repetitivos

 Flujos de materiales bien definidos
Beneficios
 Control preciso

 niveles de stocks

 producción en las estaciones de trabajo

Calidad consistentemente alta
 Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la
uniformidad del flujo de materiales
 Control de Calidad desde el origen
 Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el
proceso
 Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos
(andon)
 Necesidad de capacitación y sentido de la responsabilidad
Lotes de tamaño pequeño
 Ventajas
 reducción del inventario del ciclo
 reducción del tiempo de elaboración

 menor necesidad de espacio

 reducción tiempos de entrega

 reducción del inventario en tránsito

 reducción de los tiempos de espera

 ayuda a mantener una carga de trabajo

uniforme
 mayor intercambiabilidad
 programación más simple
 Desventaja del incremento de reajustes de
preparación
Tamaños de lote

100 Q
Inventario disponible

50

Inventario
Promedio

Eje de tiempo
Tiempo entre pedidos
Tiempos de preparación de un solo dígito (< 10minutos)

 Trabajo conjunto
 Dirección

 Ingeniería

 Operadores

 Requiere desarrollo
 Sistemas de movimiento

 Transportes

 Ajustes utilizando microcomputadoras

 Preparación del siguiente ajuste durante

el procesamiento
Cargas uniformes en las estaciones de trabajo

 Ensambles diarios del mismo

tipo y cantidad
 Elaboración del Programa
Maestro de Producción
 Balance de línea
 Restricciones de
capacidad
 Ensamble de modelos
mixtos
Estandarización de componentes

 Uso de partes en común

 Modularidad
 Repetitividad
 productividad
 inventarios bajos
Vínculos estrechos con los proveedores
 frecuencia de embarque alta
 tiempos de entrega cortos
 puntualidad en la entrega
 alta calidad
 pocos proveedores
 participación en el diseño
 trabajo en conjunto con vendedores para establecer
flujos de inventario JIT en todos los puntos de la
cadena de suministro
Otras condiciones

 fuerza de trabajo flexible

 estrategia de flujo de línea
 producción automatizada
 mantenimiento preventivo
 Sistema Kanban - Funcionamiento

Tarjeta Kanban Producto 1 Almacenamiento

Tarjeta Kanban Producto 2

Contenedores vacíos

Célula
de
Fabricación

Contenedores llenos
Reglas de operación Kanban

 En cada contenedor debe haber una sola tarjeta

 La línea de ensamble retira siempre los materiales de la célula
de producción
 Los contenedores de partes no deben ser retirados de un área
de almacenamiento sin haber colocado un kanban
 Los contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin
defectos
 La producción no debe superar la cantidad autorizada en los
kanbanes
Determinación del número de contenedores
 Nro de contenedores autorizados

Demanda promedio durante el tiempo de entrega más stock seguridad

k=
Número de unidades por contenedor
_ _
d ( w  p)(1   )
k 
Siendo c
K = Nº de contenedores dedicado a una parte
d = demanda diaria esperada, para la parte, en unidades.
W= tiempo promedio de espera durante el proceso de producción mas el
tiempo manejo de materiales por contenedor, en fracciones de día
P = tiempo de procesamiento promedio por contenedor en fracciones de día
c = cantidad en un contenedor estándar de las partes.
α = Una variable de política que refleja la eficiencia de las estaciones de
trabajo que producen y utilizan la parte (Toyota aplica un valor no mas
del 10%)
Otras señales del sistema Kanban
 Sistema con contenedores
 contenedor vacío indica necesidad de llenarlo

 aplicado a elementos de bajo valor en Unisys

 diseño según elemento específico

 Sistemas sin contenedores

 cuadrículas pintadas en el piso

 nro de cuadrados según balance

 cuadrado vacío indica reposición

Sistema JIT II

 El proveedor participa en forma activa en la oficina de

Compras del Cliente
 Representante en Planta: responsabilidades
 emite sus propias órdenes de compra

 desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso

 administra programas de producción para:

 proveedores

 contratistas

 subcontratistas

 El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al

planificador
 Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT
son muy estrictas
JIT II – Beneficios para el Cliente

 El personal de Compras puede concentrar sus esfuerzos

en mejorar la eficiencia y los procesos a su cargo
 Mejora la comunicación y presentación de órdenes
 Se producen ahorros de costos
 Se proporciona una base eficaz para:
 intercambio electrónico datos
 manejo eficaz de documentos
 ahorros administrativos
JIT II – Beneficios para el proveedor

 Elimina el esfuerzo de Ventas

 Se favorece el crecimiento del volumen del negocio
 Se obtienen contratos a largo plazo
 Comunicación directa con Ingeniería para venderle
materiales
 La facturación y la administración de pagos son
eficientes
Sistema justo a tiempo en los servicios

 Calidad consistentemente alta

 Cargas de trabajo uniforme
 Métodos de trabajo estandarizado
 Vínculos estrechos con proveedores
 Fuerza de trabajo flexible
 Automatización
 Mantenimiento preventivo
 Método de arrastre
 Estrategia de Flujo de Línea
Implicaciones estratégicas del JIT

 Prioridades competitivas
 bajos costos
 calidad consistente
 Estrategias de Flujo
 Alto volumen y bajo Costo
 Ventajas operativas
 menor requerimiento de espacio
 menor necesidad de inversión en inventarios
 reducción tiempos de entrega
 mejora en la productividad
Implicaciones estratégicas del JIT

 Ventajas operativas
 incremento en la utilización del equipo
 reducción del papeleo
 simplificación de la programación
 alienta la participación
 incremento de la calidad del producto
Cuestiones de implementación

 Consideraciones sobre organización

 Costos humanos de los sistemas JIT
 sentimiento pérdida de autonomía
 presión en el trabajo
 Cooperación y confianza
 asumir responsabilidades de niveles superiores
 situaciones antagónicas históricas
 Sistemas de recompensas y clasificaciones de la
mano de obra
 negociación con gremios
Cuestiones de implementación

 Consideraciones sobre procesos

 cambio de distribución física
 cambio de flujos de trabajo
 adecuación de equipamiento de recepción

 Inventario y Programación
 Estabilidad del Plan Maestro
 Operaciones de preparación
 Compras y Logística