Unidad 3

1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental

Etapas dehumanos
Recursos un plan dey adquisición
comunicación
estratégica

Contenido

1 Introducción a los recursos humanos (RR.HH.)

Palabras clave: calidad, monitoreo de la calidad, herramientas estadísticas para la calidad.

Resumen:
El recurso humano hace referencia a uno de los mayores activos de la organización, esto debido a que
los procesos siempre serán ejecutados por personas.

En este Escenario se aborda el concepto general de cómo se debería establecer un proceso

de contratación integral en una organización, esto desde la óptica de la gerencia del proyecto
informático, atravesando los parámetros propios de la gestión del recurso humano tales como
incentivos, manejo de conflictos, definición de perfiles y etapa de inducción.

En las siguientes líneas se encentra una síntesis de procesos y herramientas necesarias para lograr
consolidar equipos de trabajo con buenas prácticas y que cumplan eficientemente los requerimientos
propios de un proyecto.

1. Introducción a los recursos humanos (RR.HH.)

En toda empresa y en todo proyecto siempre será necesario ejecutar algunos procesos, en algunas
oportunidades automáticos, pero en la mayoría de los casos es necesario que sean ejecutados por
parte de personas, las cuales son consideradas un valioso recurso de la organización e incluso en
ocasiones se concentran en un área o departamento llamado "Recursos Humanos".

Los recursos humanos, también conocidos como el talento humano, generalmente son un área
bastante olvidada en las empresas y por ende también en los proyectos, esto obedece a distintos
motivos; el primero posiblemente corresponda a que las organizaciones no cuentan con un área o
departamento encargado de la administración eficiente del personal. El segundo motivo tal vez haga
referencia a la carencia de planes organizacionales para determinar los roles y los procesos, casos
frecuentes en las PyMES y MiPyMES donde la contratación se hace muchas veces a través del voz a
voz y generalmente ni siquiera se tienen en cuenta los perfiles aptos para el cargo.

En ese orden de ideas, los trabajadores muchas veces presentan altos síntomas de desmotivación,
estrés e incluso enfermedades laborales causadas por desconocimiento de sus funciones, por exceso
de tiempo laborado, por sobrecarga en sus actividades e incluso por el conocido acoso laboral.

Para minimizar este impacto, el cual puede ser catastrófico en el desarrollo de proyectos, PMI sugiere
cuatro etapas, las cuales deberían ser consideradas por el gerente de un proceso informático; dichas
etapas son: planificar la gestión de los recursos humanos, adquirir el equipo del proyecto, desarrollar el
equipo del proyecto y dirigir el equipo del proyecto.

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Para lograr una gestión de recursos humanos exitosa, es necesario empoderar a un líder, el cual no
necesariamente corresponde al perfil del director. Este líder debe tener un perfil definido, casi exacto,
donde las habilidades propias satisfagan las necesidades del equipo de trabajo que va a desarrollar
acciones en el proyecto; es indispensable que este líder posea una serie de cualidades orientadas hacia
el buen manejo de personal, el cual tiene condiciones especiales y bastante particulares. El líder debe
ser un motivador constante, debe tener la capacidad de empoderarse del proyecto de manera general
y entender el rol y el perfil de cada persona, esto para conseguir ofrecer las mejores condiciones a
cada uno de los miembros del equipo de trabajo.

1.1. Necesidades de las personas

En muchas ocasiones las empresas o los proyectos asocian que las personas están cómodas
únicamente recibiendo su remuneración pactada, olvidando que el ser humano tiene otra serie de
necesidades donde, si alguna de estas falla, posiblemente la persona no tenga un buen rendimiento así
cumpla técnicamente con el perfil.

Estas necesidades son conocidas como necesidades del ser humano y son fisiológicas, de logro, de
poder y de afiliación.

Las necesidades fisiológicas son aquellas que toman presencia para garantizar las condiciones básicas
donde no solamente los seres humanos sino todos los seres vivos pueden sobrevivir. Para las personas
se pueden contar como respirar, comer, dormir, descansar y encontrar un sitio donde hacerlo. Si una
de estas necesidades no es satisfecha, es muy probable que el ser humano muera. Todas las personas
cuentan con necesidades fisiológicas.

Las necesidades de logro son las que se dan en algunas personas únicamente. Estas personas
necesitan de manera urgente sentirse valorados y el mejor estímulo para ellos es ver que sus acciones
son reconocidas de forma púbica. Cuando un colaborador del equipo de trabajo consigue desarrollar
una tarea que traiga un suceso exitoso marcado dentro del proyecto, se le hace necesario tener
crédito; uno de los errores comunes que cometen los directores de proyecto con estas personas es
atribuirse un logro como propio cuando realmente ha sido un proceso de algún miembro del equipo.

Es en este tipo de situaciones que se requieren excelentes facultades de liderazgo. No es lo mismo

felicitar al colaborador en privado donde se establece una comunicación entre el supervisor inmediato
y él a tener un evento donde se dé el mérito a la persona que ha trabajado y ha conseguido el
resultado. Este evento puede ser en compañía de todos los integrantes del equipo del proyecto
e incluso ante las personas que jerárquicamente pueden estar por encima del equipo (dueños del
proceso, de la empresa o clientes del proyecto).

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Existen también las necesidades de poder, las cuales representan un índice de afección en una
"comunidad" de acuerdo a las decisiones que se tomen por parte de la persona que demande
satisfacer esta necesidad. Convencionalmente, este tipo de necesidades se asocian de manera
directa a perfiles directivos o políticos, los cuales impactan de forma directa a todos los individuos que
pertenecen al equipo de trabajo o a una sociedad. Las decisiones generan un impacto por adaptación
y/o temor infundado en las personas por las consecuencias generadas por este tipo de situaciones.

Finalmente, se tienen las necesidades de afiliación. Toda persona necesita sentirse aceptado en
comunidad, tener y sentir apoyo, respaldo y la presencia de sentimientos positivos hacia él. Muchas
personas buscan este refugio en un entorno familiar, otros lo hacen en una pareja, hay quienes
lo buscan en cambio en un círculo de amigos donde compartan aficiones afines y puedan realizar
actividades de esparcimiento juntos y, finalmente, existen los que encuentran este refugio en los
compañeros de trabajo. Normalmente este último perfil de personas busca pasar mucho tiempo en el
trabajo y desean que todo el equipo esté presente físicamente el mismo tiempo que ellos están.

El líder del proyecto debe tener en cuenta a cada uno de los integrantes del equipo de trabajo e
identificar las necesidades que tiene basadas en los cuatro grupos descritos, esto permite potencializar
el rendimiento individual, el cual, bien administrado, redundará en un excelente resultado de equipo.

Figura 1. Necesidades del ser humano

Fuente: elaboración propia

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 1.2. Proceso de contratación de personal para un proyecto

PMI establece cuatro etapas básicas dentro del proceso de contratación del personal para un
proyecto informático, las cuales cuentan con las acostumbradas entradas, técnicas y herramientas y
salidas.

• Planificar la gestión de los recursos humanos: en esta etapa se identifican los roles y las
responsabilidades en el interior del proyecto.

• Adquirir el equipo del proyecto: se verifica que el recurso humano existente (ya contratado)
cumpla con el perfil demandado; en caso contrario se procede a realizar un proceso de
convocatoria.

• Desarrollar el equipo del proyecto: se deben mejorar las habilidades de los integrantes del
equipo buscando mejorar los resultados y rendimientos.

• Dirigir el equipo del proyecto: monitorear de manera constante la labor desarrollada de forma
individual (cada individuo vinculado), buscando ofrecer una retroalimentación, solucionar
problemas o conflictos y gestionar cambios, esto con el objetivo siempre de establecer procesos
de mejoramiento continuo.

Las etapas sugeridas por el PMI se pueden describir de manera más simple en la Figura 2:

Figura 2. Proceso de contratación de personal

Fuente: elaboración propia

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La contratación de una persona debe estar acompañada con un proceso integral que le permita
desempeñar de manera acertada las labores encomendadas. Para este efecto se debe tener un
proceso integral que garantice el trabajador idóneo y que satisfaga las expectativas de la organización.

1.2.1 Detectar necesidad: después de tener el listado detallado de actividades y el documento

de requerimientos, así como de haber establecido el presupuesto y la duración del proyecto,
se detecta la necesidad de personal, esto de acuerdo a lo planificado dentro de la gestión del
alcance. Es importante tener total claridad en los objetivos del proyecto y del producto para no
equivocar la definición de perfiles a ser contratados.

1.2.2 Definir perfiles: al contar con las necesidades del proyecto, estas deben ser distribuidas en
grupos afines, esto con el fin de establecer las tareas similares que lleven a un fin determinado.
El objetivo de este proceso es detectar el perfil de una persona que pueda desarrollar este
conjunto de actividades y determinar la meta de cada uno de estos conjuntos, la cual se
convierte en la responsabilidad del colaborador. Se hace necesario establecer parámetros tales
como el nivel de capacitación necesario para el trabajador, la remuneración que se ofrecerá
al trabajador que asuma el rol determinado y el tiempo por el cual se va a contratar a dicho
colaborador.

1.2.3 Verificar la existencia de perfiles en el equipo: se debe conocer la formación, las habilidades
y las capacidades así como los logros obtenidos por cada uno de los integrantes del equipo de
trabajo existente, esto se sugiere para que, en caso de que alguno de los miembros del equipo
cumpla con un perfil que le represente un eventual ascenso, este sea promovido con la respectiva
mejora salarial y con las nuevas condiciones, que implicaría una nueva contratación; este proceso
genera motivación, compromiso y una sana competencia entre los integrantes del equipo.
Siempre se debe mirar al interior del grupo antes de buscar una contratación externa de una nueva
persona, esto debido a que la adaptación se hace mucho más rápida pues el nuevo rol ocupado por
un antiguo trabajador no necesitará una inducción profunda pues ya debería conocer el concepto
general del proyecto y parte de las funciones, incluso algunas de su nuevo rol.

1.2.4 Convocar: cuando se ha identificado un perfil necesario, se ha explorado en los integrantes

del equipo y no se ha logrado cubrir la plaza vacante, se hace necesario realizar un proceso
de convocatoria externo. Al contemplar el término externo se procede con la divulgación del
perfil requerido mediante distintos caminos de comunicación tales como publicaciones al
interior de toda la organización (red interna o diario propio). En el momento de descartar esta
alternativa por la falta de candidatos, se desarrolla un proceso ajeno a la empresa, el cual inicia
con la convocatoria a través de medios directos (voz a voz difundida por los colaboradores ya

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 contratados en su círculo social) y también se realiza mediante comunicados a través de portales
de empleo especializados y prensa, esto para buscar la postulación de más y mejores candidatos
de los cuales se pueda seleccionar una muestra suficiente.

1.2.5 Seleccionar: un adecuado proceso de selección debería basarse en la equidad para todos los
aspirantes. Este proceso debe iniciar con el estudio de los perfiles de los candidatos a través de
la hoja de vida y los soportes adjuntos, los cuales permitirán comprobar la idoneidad para el cargo
y la experiencia requerida. Posteriormente, se deben realizar las pruebas acordes a la vacante,
las cuales generalmente incorporan una prueba de conocimientos o aptitudes, una entrevista
personal en la que se recordará al aspirante la asignación o remuneración a percibir, el tiempo
de duración de la labor y las funciones específicas a desarrollar. En algunas ocasiones este
proceso se complementa con una visita domiciliaria que permita analizar la estabilidad emocional
y el nivel de responsabilidad del aspirante. El proceso de selección debe hacerse con puntaje
(métrica) para cada uno de los indicadores, los cuales, al ser totalizados, arrojarán un resultado
individual para cada candidato, permitiendo tener un listado descendente de opciones para la
contratación. Normalmente, la tendencia es hacia el primer lugar y en caso de no llegar a un
acuerdo continuar con el segundo clasificado o con el tercero hasta acordar un momento de
firma y de inicio con quien finalmente ocupará la vacante.

1.2.6 Contratar: cuando se cuenta con el listado de clasificación de los aspirantes después de haber
superado las pruebas, se procede a llamar al seleccionado (únicamente al primero en lista),
sin dar aviso a los siguientes, esto para que, en caso de no lograr la vinculación del ganador, se
cuente con la posibilidad de llamar a los siguientes en el respectivo orden de la clasificación. El
motivo principal por el cual no se llega a un acuerdo es que el aspirante haya firmado una mejor
opción para él, para eso es necesario no cerrar la posibilidad con los demás participantes en el
proceso. Cuando se firma el contrato es muy recomendable establecer una comunicación con
los demás interesados para dar conocimiento formal que el proceso de contratación ha cerrado
y que no han sido tenidos en cuenta.

1.2.7 Capacitar: uno de los mayores errores que se comete en este tipo de procesos es no ofrecer
una coherente inducción a las personas que se contratan. Cuando alguien no conoce su rol o
labor tiende a caer en fallos dentro de su ejercicio, lo cual retrasa los tiempos del proceso. Es
mucho mejor definir un plan de capacitación basado en las funciones a desarrollar que corregir
errores cometidos por omisión del entrenamiento. En paralelo a la capacitación, se debe realizar
un control que permita conocer si las tareas están siendo ejecutadas de manera correcta o si hay
fallos que puedan ser mejorados.

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Existen otros procesos que deben ser tenidos en cuenta por parte del líder del equipo, tales como
la solución o gestión de conflictos. Es comprensible que los conflictos resulten inevitables en toda
comunidad conformada por seres humanos y más cuando hay un entorno laboral, esto muchas
veces provocado por egoísmo, envidia o ego de cada trabajador. Para ofrecer una solución a este
evento, se hace necesario como medida preventiva, comunicar a todos los integrantes del equipo las
normas básicas de convivencia, el manual de funciones, el reglamento laboral y los planes resultantes
de la gestión del proyecto a través de todas las áreas de conocimiento. Es fundamental que cada
colaborador tenga conocimiento y claridad sobre conceptos como el clima laboral, la cultura
organizacional y las políticas empresariales para el manejo de estas situaciones.

Muchas empresas también fomentan algunas jornadas de integración y desarrollan capacitaciones

para que existan oportunidades de cooperación y de compartir por parte de los integrantes del equipo
de trabajo.

De acuerdo con PMI (2013) existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos:

“Retirarse/eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el problema para
estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros.

Suavizar/adaptarse. Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias; ceder en la
postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armonía y las relaciones.

Consensuar/conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las partes a fin
de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.

Forzar/dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo únicamente soluciones
de tipo ganar-perder y, generalmente, hacerlas cumplir mediante uso de una posición de poder para
resolver una emergencia.

Colaborar/resolver el problema. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes

perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que normalmente conduce al
consenso y al compromiso.” (p. 283).

Hay que resaltar que todas las prácticas sugeridas en la gestión de recursos humanos deberían estar
documentadas como plan de proyecto y como parte del plan de gestión del recurso humano, esto
para hacer de público conocimiento el proceso de contratación al interior de la organización.

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 1.3. Gestión de las adquisiciones del proyecto

Hablar de proyectos informáticos siempre es sinónimo de uso de equipos, insumos de oficina y en

ocasiones máquinas especiales, los cuales se deben adquirir mediante un protocolo establecido.
Normalmente las adquisiciones están asociadas con compras, pero también hay que valorar la
posibilidad de alquiler o de recepción de donaciones, de acuerdo a la tipificación del proyecto.

La gestión de las adquisiciones del proyecto es otra área de conocimiento propuesta por PMI para
su metodología, por tal motivo, cuenta con una serie de procesos que entre sí son lineales (siguen un
orden estricto) y que interactúan de manera directa con otras áreas de conocimiento, ya sea por la
recepción de insumos (entradas) o porque se complementan para lograr resultados positivos.

PMI (2013) propone algunos procesos en esta área de conocimiento, los cuales son:

“Planificar la Gestión de las Adquisiciones: el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del
proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales.

Efectuar las Adquisiciones: el proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y

adjudicarles un contrato.

Controlar las Adquisiciones: el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la

ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda.

Cerrar las Adquisiciones: el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.” (p. 355)

En el proceso de planificar la gestión de las adquisiciones, se debe tener muy en cuenta el criterio de
los expertos en el negocio, quienes son los principales conocedores de las necesidades demandadas
por una organización; esto en combinación con el cronograma y el presupuesto debe generar un
listado determinado sobre los componentes que deben ser adquiridos en el proyecto.

Cada fase del proyecto debe ser valorada como una división independiente del proyecto para los
materiales o insumos mínimos, por ende, en cada una de las fases en mención se debe ejecutar el
proceso de adquisiciones, lo cual no indica que se desarrolle periódicamente, pudiendo desarrollarlo
en su totalidad en un único momento o también por adquisiciones parciales, esto dependiendo del
capital existente y de las necesidades identificadas. Lo realmente importante es determinar dentro de
la distribución presupuestal cuál va a ser el valor asignado para las adquisiciones, teniendo en cuenta
que el dinero debe alcanzar para la totalidad del proyecto (gestión de costos del proyecto).

Dentro de la fase de planificación de las adquisiciones, hay dos herramientas que no se deben
ignorar y que son fundamentales en este proceso, el análisis de hacer o comprar y la investigación de

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mercado. Cuando se analiza si se hace o se compra, se debe tener en cuenta que el proceso de hacer
muchas veces demanda tiempo y costos, por tal motivo, en ocasiones la decisión pesa con base en
el afán que se tenga y en el nivel de experticia para subsanar esta inquietud. Un ejemplo clásico en
un proyecto informático sería un módulo de pago en línea. Existe este software ya desarrollado que
acepta múltiples recursos para cancelar un valor de manera digital, el cual tiene un costo y puede
ser acondicionado a un proyecto determinado, sin embargo, en algunos casos los interesados en el
proyecto pueden determinar que es mejor desarrollar su propia unidad de pago partiendo de cero,
lo que es válido, pero tarda tiempo y requiere la presencia de uno o dos programadores dedicados a
dicha labor.

La restricción presupuestal y en ocasiones la capacidad de almacenamiento o bodegaje, influyen

de manera directa en la decisión si hacer o comprar, incluso arrendar; cuando el proyecto es corto
y el costo de arrendamiento de equipos es muy inferior con relación al valor de compra se toma
una determinación orientada hacia el resultado final del proyecto. Hay que tener presente que
normalmente, en los procesos de cierre de un proyecto, se deben liquidar todos los activos del
mismo, por ende, no se puede garantizar que los equipos comprados continúen siendo propiedad de
la organización, unión temporal o dueños del proyecto. A veces, estos procesos de cierre incluyen la
venta o la donación de equipos, lo que puede representar pérdidas al final del ejercicio.

El estudio de mercado permite determinar la tendencia del consumidor hacia el producto que se
desea adquirir, es fácil encontrar en línea reseñas, opiniones y calificaciones hacia los productos,
lo cual permite establecer un paralelo comparativo entre las diferentes alternativas para tener
conocimiento total sobre lo que se piensa adquirir para el proyecto.

Es potestad del equipo de trabajo determinar el tipo de producto o servicio que se busca adquirir
en cada una de las fases del proyecto, esto generalmente en los procesos de planeación, no en la
ejecución, aunque hay contadas excepciones donde se presentan necesidades en el momento de
avanzar en la línea de base.

En los procesos correspondientes con la fase denominada efectuar las adquisiciones, se hace
necesaria la presencia de un plan de gestión de adquisiciones, en el que se debe describir el proceso
estandarizado para realizar este tipo de acciones.

Para todo tipo de proceso de adquisición se requiere tener una serie de proveedores, los cuales
deben suministrar la información básica de contacto, las capacidades de entrega y manipulación
de los productos o servicios, el valor del producto y el tiempo de entrega. Es necesario tener un
amplio listado de proveedores por si surge una situación difícil con el principal (cierre de la empresa
proveedora, no consecución del producto necesario) o simplemente para poder establecer
comparativos y tomar la mejor alternativa tanto por precio, tiempo y garantía (servicio post venta).

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Cada fase del proyecto debe tener claridad sobre la descripción de los elementos que se busca
adquirir, PMI (2013) propone un listado conocido como “enunciados del trabajo”, que incluye las
siguientes características para cada proceso de adquisición:
“Especificaciones,

Cantidad deseada,

Niveles de calidad,

Datos de desempeño,

El período de ejecución,

Lugar de trabajo, y

Otros requisitos.” (p. 374).

Como salida principal se cuenta con el denominado “acuerdo”, el cual simplemente es el contrato que
incluye los términos y condiciones para aclarar las características que deberán tener los elementos
a adquirir. El equipo de dirección del proyecto será el responsable de garantizar que las necesidades
específicas sean cubiertas con el acuerdo desarrollado en conjunto con el proveedor.

Mediante el control de las adquisiciones, se monitorea la ejecución de contratos y se efectúan los

cambios de acuerdo a la correcta evolución del proceso. Mediante el monitoreo de las adquisiciones
se busca que tanto el vendedor como el comprador satisfagan sus necesidades de acuerdo a lo
pactado en el acuerdo legal.

El cierre de adquisiciones garantiza el final de cada proceso de compra, alquiler o donativo que
aparezca en el proyecto. Se debe contar con soportes de cada transacción comercial, tanto de inicio,
abonos parciales o totales, entrega de producto y cancelación del saldo.

Este proceso también afecta algunas actividades administrativas como cerrar las reclamaciones
(garantías) y archivar las pruebas mencionadas para cada proceso. La finalización previa a un contrato
puede ser manejada como común acuerdo, para no generar afección a alguna de las partes. En los
procesos de adquisiciones grandes, se debe adquirir una póliza de seguro de cumplimiento, la cual
cubra las posibles pérdidas de alguna de las partes por incumplimiento del contrato.

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Referencias
Project Management Insitute (PMI). (2013). Guía de los fundamentes para la dirección de proyectos
(guía del PMBOK). EE.UU.: Project Management Insitute, Inc.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia de Proyectos Informáticos

Unidad 3: Personas y comunicaciones
Escenario 5: Manejo del recurso humano y proceso de
adquisición

Autor: Héctor Augusto Enríquez López

Asesor Pedagógico: Juan Pablo Sierra Penagos

Diseñador Gráfico: Jully Guzmán Rodríguez
Asistente: Ginna Paola Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red
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