IDEO

"Debería haber tomado café con leche", pensó Dennis Boyle mientras tomaba su fuerte expreso en la
cafetería de Peet, a la vuelta de la esquina de su oficina. Muchos diseñadores e ingenieros de su empresa,
IDEO, una de las empresas de desarrollo de productos más grandes y posiblemente más exitosas del mundo, a
menudo se reunían aquí y hablaban. Era a finales del verano en Palo Alto, el corazón del Silicon Valley de
California, y Boyle reunió sus pensamientos para reunirse con David Kelley, director y fundador de IDEO.
Boyle acababa de dirigir a su grupo a través del desarrollo de la computadora de mano Palm V de
3Com, que los diseñadores y gerentes de ambas firmas ya consideraban un producto exitoso con un potencial
comercial muy grande. Ahora, las mismas personas con las que había trabajado anteriormente le pedían que
diseñara el producto Visor de la competencia. El único giro fue que estos clientes ahora trabajaban en
Handspring, una nueva empresa cuyo objetivo era crear una computadora del tamaño de la palma de la mano
totalmente compatible, un poco más pequeña y menos costosa que pudiera agregar funcionalidad fácilmente.
3Com incluso había otorgado la licencia del software operativo a Handspring.
Aunque trabajar en la Palm V desafió las habilidades de ingeniería de IDEO, trabajar con Handspring
prometió desafiar la forma en que operaba. Operó según el principio de lograr que todos los miembros del
equipo "fracasaran a menudo para tener éxito antes", un proceso creativo que a los forasteros les parecía
"ruedas giratorias". El proceso generalmente generaba una fuente de ideas innovadoras pero de apariencia
absurda antes de que la respuesta final y el producto llegaran milagrosamente a través de un proceso de
disciplina y rápida toma de decisiones.
La filosofía IDEO fusionó la iconoclastia californiana con un respeto genuino por las nuevas ideas y la
invención. Durante más de dos décadas, la firma contribuyó al diseño de miles de nuevos productos que van
desde el mouse de la computadora hasta el dispensador de pasta de dientes de pie. En el camino, también se
había convertido en la mayor empresa de diseño galardonada del mundo (ver Anexo 2). IDEO alcanzó
prominencia nacional cuando Nightline de ABC ilustró su proceso de innovación mostrando a sus diseñadores
rediseñar un ícono de décadas, el carrito de compras del supermercado, en solo cinco días.
Ahora Boyle tenía que decidir si debía sugerir a la gerencia de Handspring que agregara más tiempo a
un programa de desarrollo que era menos de la mitad de lo que se necesitaba para diseñar la increíblemente
hermosa e innovadora Palm V. El grupo de Boyle temía que un programa de desarrollo demasiado agresivo
requiriera para evitar muchas de las primeras etapas de desarrollo en las que la empresa era particularmente
buena y, al final, entregar un producto que podría ser mucho mejor si tuvieran más tiempo.

HISTORIA DE IDEO
[David Kelley] y la empresa que dirige, IDEO de Palo Alto, han diseñado más cosas que están a nuestro
alcance que prácticamente cualquier otra persona en los últimos 100 años, con la posible excepción de
Thomas Edison. - San Francisco Examiner1
Fue la desesperación causada por los muebles recalcitrantes durante una mudanza universitaria lo que
llevó a David Kelley a ingresar al taller del campus Carnegie-Mellon en busca de una sierra. Las imágenes y los
sonidos del extraño mundo nuevo capturaron la imaginación del estudiante de ingeniería eléctrica de Ohio.
Durante un tiempo, de hecho, consideró cambiar de carrera a bellas artes, pero se quedó con la ingeniería. El
interruptor interno que se encendió, sin embargo, llevaría a Kelley a dejar sus trabajos de ingeniería en Boeing
y NCR para embarcarse en el viaje que, según la revista Fortune, lo convertiría en "una de las personas más
poderosas de Silicon Valley". Pero lo primero que Kelley diseñaría realmente de importancia era un teléfono
que solo pudiera sonar un número: el suyo. Le presentó esto a su novia de la universidad.
En 1975, Kelley se unió al programa de la Universidad de Stanford en diseño de productos. Fueron días
apasionantes en los que Kelley descubrió que “en Silicon Valley todo era nuevo. . . no había nociones
preconcebidas ”. 2 A través de su experiencia en consultoría a tiempo parcial, Kelley descubrió para su
sorpresa que la mayoría de las firmas consultoras estaban formadas por especialistas, y las compañías
tecnológicas carecían de un acceso claro a una firma de desarrollo de productos en general. En 1978, en
 IDEO alcanzó prominencia nacional cuando permitió a ABC televisar un segmento que mostraba a sus
diseñadores enfrentando el desafío de rediseñar el carrito de compras común, un ícono prácticamente sin
cambios en las últimas décadas, a pesar de sus ruedas chirriantes y obstinadas y su canasta a menudo difícil de
manejar. solo cinco días. El diseño de IDEO reemplazó la canasta grande tradicional por un sistema de canastas
que permitía a los consumidores usar el carrito de compras como un “campo base” para comprar. Las nuevas
ruedas innovadoras permitieron una mayor maniobrabilidad en la tienda. Los ganchos en el marco permitirían
que los artículos empaquetados se transportaran al estacionamiento. La falta de una canasta central eliminó
gran parte del incentivo para robar los carritos de compras.
Filosofía y cultura del diseño
Si una imagen vale más que mil palabras, un prototipo vale diez mil.
- Principio de innovación IDEO
Un aspecto central de la filosofía de diseño de IDEO fue el papel de la creación de prototipos. Según
Tom Kelley, gerente general y hermano de David Kelley, "prototipamos más de lo que nuestros clientes
sospechan, y probablemente más que nuestros competidores". La creación frecuente de prototipos fue la
forma más importante para que su empresa se comunicara con clientes, especialistas en marketing, expertos y
usuarios finales. Los prototipos aseguraron que todos imaginaran el mismo diseño durante las discusiones
sobre un producto. Todas las oficinas de IDEO tenían talleres atendidos por maquinistas altamente
capacitados para producir rápidamente prototipos simples y sofisticados. Muy a menudo, según Whitney
Mortimer, un MBA de Harvard que se unió a la firma a finales de los 90, "los verdaderos 'ajá' en el desarrollo
de productos ocurren aquí".
Pero en las primeras etapas, perfeccionar un modelo sofisticado se consideraba una pérdida de
tiempo. "Se aprende tanto de un modelo incorrecto como de uno correcto", según el ingeniero Steve Vassallo.
Por lo tanto, los diseñadores e ingenieros crearon los primeros prototipos a partir de materiales fácilmente
disponibles, como cartón, núcleos de espuma, Legos y juegos de construcción.
La creación rápida de prototipos en IDEO siguió a las tres "R": "¡Áspero, rápido y correcto!" La R final,
"Correcto", se refería a la construcción de varios modelos enfocados en obtener aspectos específicos de un
producto correctamente. Por ejemplo, para diseñar un teléfono, un equipo de IDEO talló docenas de piezas de
espuma y las acunó entre la cabeza y los hombros para encontrar la mejor forma para un teléfono. "No está
tratando de construir un modelo completo del producto que está creando", según Vassallo. "Solo te estás
enfocando en una pequeña sección". 7
La creación de prototipos rápida y sucia permitió un mayor número de iteraciones. “Con nuestro
método”, afirmó David Kelley, “nunca podrías diseñar una grabadora de video que no pudieras programar.
[Los investigadores de empresas más grandes] tienen miedo de quedar mal ante la dirección, por lo que hacen
un prototipo elegante y caro, pero luego se comprometen con él antes de conocer realmente las respuestas.
Tienes que tener las agallas para crear un hombre de paja ". En IDEO, estos hombres de paja fueron
derribados repetidamente, un proceso que dejó a los empleados de IDEO con la piel dura. “El fracaso”, sintió
Kelley, “es parte de la cultura. Lo llamamos ensayo y error ilustrados ”8.
En un proceso aliado, IDEO buscó generar tantas ideas como fuera posible al principio del proceso de
diseño a través de sesiones de lluvia de ideas casi diarias. Una cita parafraseada de Einstein muy utilizada
personificaba la alegría de la etapa inicial: "Si al principio una idea no suena absurda, entonces no hay
esperanza para ella". Todo el proceso se asemejaba a un embudo, con varias ideas en la parte superior, tres o
cuatro en la base, y solo una llegaba hasta el final. En general, la gente no se molestaba si su idea no se
convertía en la solución definitiva, ya que el acto de recortar ideas acercaba a todo el equipo a la solución,
similar al legendario bateador de béisbol Babe Ruth, quien describió su estrategia una vez como: "Cada golpe
que hago se obtiene más cerca de un jonrón ". Además, las ideas descartadas se archivaban y, a veces, se
guardaban para posibles productos futuros.
A veces, en el transcurso de un proyecto, cuando el progreso parecía detenerse, el líder podía pedir lo
que se conoce como un enfoque de Deep Dive . En este proceso, el equipo se concentraría intensamente
facilitaron el movimiento entre cada edificio. Se animó a los diseñadores a hablar entre ellos o incluso a
convocar una sesión de lluvia de ideas a través del correo electrónico.
La gerencia rara vez despedía a los empleados. “Hacemos un mejor trabajo en la gestión de buenos
empleados que en eliminar a los empleados de bajo rendimiento”, admitió David Kelley. "Pero con los
estudios pequeños, literalmente, no hay ningún lugar donde esconderse para los no colaboradores". Los
empleados de alto rendimiento fueron recompensados con proyectos más desafiantes para liderar. Cada
empleado fue evaluado a través de sesiones de revisión por pares, con pares elegidos por el empleado. La
gerencia también buscó recompensar a los de alto desempeño mediante más acciones en la base de capital de
riesgo de sus clientes.
Durante gran parte de la década de 1990, la rotación, inferior al 5% anual, fue sorprendentemente baja
para los estándares de Silicon Valley. Por lo general, la empresa contrata a personas jóvenes a partir de sus
propios programas de pasantías. El reclutamiento fue un proceso largo, que implicaba reunirse con 10
miembros del personal, a menudo durante el almuerzo. Un número desproporcionado de reclutas provino de
la Universidad de Stanford, donde Kelley continuó sirviendo como profesor.
Una persona podría trabajar en un proyecto grande como director o en hasta tres o cuatro proyectos
como contribuyente. IDEO era una organización plana hasta el extremo. Todo el trabajo se realizó en equipos
de proyecto, que se formaron durante la vida de un proyecto y luego se disolvieron. Como resultado, no hubo
asignaciones de trabajo permanentes ni títulos de trabajo. No hubo organigramas o títulos que distraigan la
calidad del trabajo. Los líderes de proyecto a menudo surgieron sobre la base de entusiasmo personal por un
proyecto. La motivación de la presión de los compañeros también incitó a los empleados a dedicar entre 50 y
60 horas a la semana a esfuerzos creativos.12
La falta de jerarquía también evitaba el problema de promover a diseñadores e ingenieros a puestos
administrativos y por su primer amor: crear productos. Pero la “política de no política” podría generar
confusión entre los nuevos reclutas. Incluso los defensores de la cultura IDEO, incluido el veterano Larry
Shubert, admitieron que “La cultura es en parte para sentirse cómodo con la ambigüedad y la confusión. . .
Erramos por el lado de la autonomía. Hay algo de incomodidad, sí ". 13
Pero el crecimiento pareció traer sus propios cambios. Según Jeff Smith, presidente de Lunar Design,
con sede en Palo Alto y admirador de IDEO, “será muy interesante lo bien que pueden seguir siendo creativos
y no volverse burocráticos y politizados. Hay rumores de política y agendas. . . . " Incluso David Kelley admitió
cierto aumento de la burocratización. “La gente habla de ello como si fuera una empresa. "¿Está bien invitar a
mi esposa a esto?" Nadie me había preguntado eso antes ... O, "¿Está bien si voy a casa y corto el césped esta
tarde?" Por supuesto, está bien ".
Sin embargo, a fines de la década de 1990, la rotación se había disparado hasta un 10% cuando la
promesa de una riqueza de alta tecnología sin precedentes en las empresas basadas en Internet atraía a los
empleados. Para contrarrestar la tendencia de aumento del desgaste, IDEO buscó rehacer su estrategia de
compensación, planeando hacer más acuerdos de capital y buscar regalías.

PROCESO DE INNOVACIÓN DE IDEO

Es inconcebible que el jefe de cualquier organización sepa todas las respuestas.
- David Kelley, fundador de IDEO
Si la creación de prototipos fue fundamental para el proceso de diseño de IDEO, la lluvia de ideas fue
fundamental para su metodología. Los dos procesos, en realidad, fueron de la mano, con sesiones de lluvia de
ideas que condujeron a la creación rápida de prototipos o viceversa. El objetivo era crear rápidamente un
torbellino de actividades e ideas, con las ideas más prometedoras desarrolladas en prototipos en solo unos
días. La firma siguió varios principios de lluvia de ideas: manténgase enfocado en el tema; fomentar las ideas
locas; diferir el juicio para evitar interrumpir el flujo de ideas; construir sobre las ideas de los demás (ya que
generalmente era más productivo que buscar la gloria por las propias ideas); mantenga solo una conversación
a la vez para asegurarse de que los introvertidos también tengan voz; opte por la cantidad (una lluvia de ideas
escritura, a veces lento e inexacto, que estaba destinado a reemplazar la tiranía del engorroso teclado. Los
usuarios también encontraron el sistema grande e inconveniente. Pasaron hasta marzo de 1996 antes de que
alguien pudiera introducir con éxito otro dispositivo informático portátil de uso general. Este honor perteneció
al ingeniero visionario con sede en California Jeff Hawkins, cuyo "Palm Pilot" obtuvo una aceptación casi
inmediata por parte del consumidor. La clave del éxito de Hawkins fue el desarrollo de tecnologías críticas,
incluido el llamado programa Graffiti para el reconocimiento y la "sincronización" de la escritura, la capacidad
de sincronizar datos entre una computadora de mano y una computadora doméstica.
Hawkins poseía un enfoque maníaco en la simplicidad del producto. Esto lo llevó a perfeccionar su
visión llevando un prototipo de madera cruda del tamaño de una baraja de cartas en su bolsillo mientras
imaginaba cómo los clientes típicos podrían usar el producto a lo largo de un día. A veces se sentaba en
reuniones de personal garabateando notas imaginarias en la pantalla de madera inerte del prototipo. El
resultado final demostró ser un producto destinado a competir con el papel en lugar de con las computadoras
más grandes. Aunque solo podía almacenar direcciones, números de teléfono, un calendario y una lista de
tareas, lo hizo de manera rápida y conveniente.
A pesar de su aparente simplicidad, Palm Pilot se convirtió en el producto informático más vendido de
la historia.17 Hawkins y su personal lograron su hazaña de diseño e ingeniería mientras trabajaban durante un
período de agitación corporativa que vio a su empresa matriz cambiar de Palm Company a US Robotics a
3Com. Es comprensible que la historia de éxito de Palm Pilot atrajo a otras empresas emergentes y
participantes al nuevo campo, lo que llevó a dispositivos de mano que promocionan características como
alarmas vibratorias, grabación de voz, mayor memoria, etc. Un anuncio para la computadora del tamaño de la
palma de la mano Everex Freestyle de la competencia, después de enumerar varias características nuevas,
advirtió: "¡Cuidado con Palm Pilot!" 18 Se esperaba que Microsoft entrara al campo con un nuevo producto
que superaría a los productos actuales al ofrecer ocho megabytes de memoria.
En la división Palm, mientras muchos ingenieros reflexionaban sobre nuevas formas de retener la
participación de mercado, Hawkins recordó haber pensado: “¿A quién le importa? No necesito ocho
megabytes; Ni siquiera puedo llenar dos. Demostremos al mundo que esto no se trata de velocidades y feeds.
. . . Se trata de simplicidad ”19. Para evitar verse atrapados en la batalla por las nuevas características y
minucias, la división Palm bajo el liderazgo de Hawkins buscó un enfoque completamente nuevo, uno que
también, con suerte, atraería a más usuarias a un mercado de hombres de negocios predominantemente .
Palm finalmente recurrió a IDEO para cumplir la visión de Hawkins. Dentro de IDEO, la elección del líder
del proyecto recayó naturalmente en Dennis Boyle, un líder senior de proyectos y gerente de estudio que
había dejado su huella en la empresa con una serie de productos exitosos y la institución de Tech Box, una
consecuencia natural de sus tendencias desde infancia (para disgusto de esta madre) para recolectar
artefactos de todo tipo en cajas de zapatos. Para Boyle, el ajuste fue natural: en el mismo momento en que vio
por primera vez la Palm Pilot, supo que “esto marcaría una gran diferencia” y procedió a usarla, agregarla a su
colección y discutirla en las reuniones del personal. Palm iba a seguir siendo el principal cliente de Boyle
durante la duración del proyecto, con la mayor parte de su tiempo facturable dedicado allí.
Para los equipos de Hawkins y Boyle, la inspiración vino del elegante teléfono móvil Motorola StarTac
que se introdujo en 1996 a un precio de 1.000 dólares, en un momento en que muchos fabricantes de
teléfonos móviles empezaron a regalar sus productos a cambio de tarifas de suscripción de usuario. Hawkins
recordó que “El StarTac fue un cambio radical. Se veía diferente, hermoso. También tenía precios
escandalosos. Queríamos hacer lo mismo ”. 20 Otros productos que inspiraron al equipo de IDEO, y que Boyle
guardó en su maletín, incluían una minicámara Canon de metal, lentes para ópera Pentax y un par de anteojos
telescópicos en un estuche delgado de metal que se usaba como emergencia. anteojos de respaldo.
Cada uno de estos pequeños y elegantes productos hizo que la línea existente de Palm Pilots pareciera
pesada en comparación. Esto no fue sorprendente dado que el mundo de la informática generalmente había
ignorado el diseño en favor de campanas y silbidos técnicos que se adaptaban a los hombres. Los hombres,
después de todo, constituían la mayoría de los usuarios de dispositivos computacionales en ese momento.
Esta mentalidad fue desafiada con éxito por Apple Computer, que fiel a sus campañas publicitarias "Think
fabricantes asiáticos y, al mismo tiempo, utilizar aluminio anodizado para crear superficies delgadas y
complejas técnicamente difíciles.
En mayo de 1997, la conceptualización y realización del proyecto Palm V dio paso a la Fase II
(evaluación y perfeccionamiento). Esta etapa involucró ingeniería de diseño asistido por computadora (CAD)
para ayudar a crear modelos industriales precisos que se parezcan al producto final propuesto. En esta fase,
los diseñadores e ingenieros incorporaron patrones de uso observados para permitir a los usuarios recargar la
Palm durante breves períodos de tiempo sin acortar la vida útil de la batería. El equipo avanzó hacia un
modelo final, eligiendo soluciones, proveedores y fuentes. Cada parte del modelo mecánico se mecanizó lo
más cerca posible de las piezas finales producidas en serie. Al final de la Fase II, se habían creado unos 20-25
prototipos (ver Anexo 6).
En el otoño de 1997, comenzó la Fase III, implementación (ingeniería de detalle). Cada componente fue
diseñado para ser funcional en términos de electrónica y software. Se crearon entre tres y cinco prototipos de
producción. Varios de cada uno de estos prototipos se construyeron para pruebas de caída para desarrollar la
electrónica más resistente posible. También se realizaron pruebas para cumplir con las regulaciones
gubernamentales. Al final de la Fase III, los modelos prototipo podrían superar los 30.000 dólares cada uno. El
equipo siguió perfeccionando esos modelos hasta que solo quedaron uno o dos concursantes finales. Al
mismo tiempo, el equipo de Palm creció a pasos agigantados, especialmente en el ámbito de la producción y
la promoción de productos. A través de reuniones periódicas de tamaños cada vez mayores, y a través de una
ráfaga de intercambios de correo electrónico, las responsabilidades gradualmente se alejaron de IDEO.
Uno de los problemas más molestos a los que se enfrentó el equipo consistió en unir la compleja
unidad de 11 mm de ancho sin un solo tornillo (los diseñadores de IDEO consideran que los tornillos son
estética y mecánicamente indeseables). En última instancia, el equipo se comprometió a utilizar un dispositivo
de encuadernación nunca antes utilizado para computadoras de mano: pegamento industrial. Sin embargo, en
el momento más inoportuno, las modernas encoladoras de tarjetas de 3Com, el único personal disponible con
experiencia en el uso de pegamento industrial, abandonaron la empresa. El equipo restante terminó
experimentando mediante prueba y error con varios adhesivos y parámetros de unión diferentes antes de
llegar a una solución satisfactoria (ver Anexo 6).
Al final de la Fase IV, implementación (enlace de fabricación), "Razor" se lanzaría a producción. La
división Palm planeaba retener algo del personal de IDEO durante otros seis meses, la cantidad de tiempo
proyectada para prepararse para el lanzamiento al mercado en febrero de 1999. Durante este período, la
producción piloto trabajaría en procesos de suavizado en la línea de producción para finalmente permitir la
fabricación. a 5.000 unidades al día. Esto era crucial: la pérdida diaria de la producción de una línea de
producción le costaría a la empresa unos cientos de miles de dólares. Aún quedaban muchos problemas por
resolver para los fabricantes de Palm, incluidas las grietas en la pantalla, la carga electrostática, los problemas
de acoplamiento, las imperfecciones de la cubierta, la adquisición de suministros y el cambio de componentes.
Un programa agresivo agravaría problemas que de otro modo se considerarían rutinarios para productos de
esta complejidad. Se esperaba que cientos de personas participaran en los sitios de fabricación en Utah, Japón
y Singapur, así como en docenas de sitios de proveedores en Hong Kong, Taiwán, California, Texas y Singapur.

EL PROYECTO HANDSPRING
En julio de 1998, tanto Hawkins como su socia comercial Donna Dubinsky, una MBA de Harvard que
había dirigido la parte comercial de Palm, renunciaron a 3Com en términos amistosos para establecerse en
Palo Alto. Parte del motivo de la mudanza fue el deseo de una mayor autonomía. A pesar del éxito de la línea
Palm, a 3Com en su conjunto no le fue lo suficientemente bien como para recompensar al personal con
acciones. El objetivo de la nueva empresa era conseguir un clon totalmente compatible, un poco más pequeño
y menos costoso de las computadoras del tamaño de la palma de la mano. Una motivación técnica detrás de la
nueva empresa fue abordar la incapacidad de Palm para agregar funcionalidad fácilmente.
Hawkins ya se había reducido al trabajo a tiempo parcial en Palm Computing para centrar su atención
en un interés suyo desde hace mucho tiempo: escribir un libro sobre cómo funciona el cerebro. La tentación
siento mal por la ingeniería, pero sí por la tecnología por el bien de la tecnología. . . No digo "Ponga la CPU
más grande y mala aquí". Digo, "Haga que esto funcione bien para el consumidor" ". 26
El proyecto Handspring también requeriría que el equipo de Boyle mantuviera al resto de IDEO, sin
mencionar al resto de Silicon Valley, en la oscuridad sobre el proyecto. Esto generaría momentos incómodos,
especialmente durante las conversaciones informales en el pasillo con colegas, algunos de los cuales todavía
estaban trabajando en el proyecto Palm V.
Sin embargo, lo que le preocupaba mucho más a Boyle era sacrificar el énfasis de IDEO en la innovación
y el diseño para cumplir con los objetivos del cliente. Debido a las presiones de tiempo y precio, la propuesta
de Hawkins implicaría funcionar con tecnología “probada y verdadera”; IDEO no podría disfrutar de las
primeras fases de su legendario proceso de innovación que la diferenciaba de otras empresas de desarrollo de
productos. Visor tendría que sacrificar el estilo y optar por una carcasa de plástico económica y baterías AAA
en lugar de la batería recargable de iones de litio que se encuentra en la Palm V.
Si tuvieran el doble de tiempo, Boyle confiaba en que su equipo podría ayudar a crear un producto
excelente que igualaría al Palm V en excelencia y capacidad de diseño. ¿Deberían él y Kelley intentar persuadir
a Handspring para que posponga el lanzamiento de Visor, lo que permitiría al equipo seguir todos los pasos del
proceso de innovación de IDEO? ¿O deberían simplemente aceptar la solicitud del cliente de un horario muy
agresivo que fuera más corto que la mitad del tiempo que tenían para Palm V? O quizás sería mejor rechazar
la solicitud de Handspring y ayudar a los nuevos clientes en la lista de espera de IDEO. Luchó con estos
pensamientos mientras terminaba su expreso y regresaba al estudio para encontrarse con David Kelley.
 600-143 IDEO

Exhibit 4 Sample of Products Developed by IDEO (See www.ideo.com For More Products)

Product: Apple Mouse

Year: 1983
Client: Apple Computers
Function: Input device for the Apple Lisa
and MacIntosh computers

Product: Vertech Alpine/Ski

Year: 1994
Client: Avocet
Function: Sports wristwatch with
altimeter; records total feet of
ascent or descent per session

Product: Oral-B Squish Grips

Year: 1996
Client: Oral-B
Function: Soft-handled kids’
toothbrushes

Product: Heartstream ForeRunner

Year: 1996
Client: Heartstream (now Agilent)
Function: Portable defibrillator for cardiac
arrests

Source: IDEO.

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This document is authorized for use only in Nelson Alfonso Gómez Cruz's Innovación 5-6 at Universidad del Rosario from Sep 2020 to Sep 2020.
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Exhibit 6 “Enlightened Trial and Error” at IDEO: Families of Palm V Prototypes

Early Industrial Design Form Studies Preliminary Modem Concept Prototypes

This document is authorized for use only in Nelson Alfonso Gómez Cruz's Innovación 5-6 at Universidad del Rosario from Sep 2020 to Sep 2020.
Foam, Wood and Mechanical Prototypes of HotSync Cradle Prototypes Used for Button Location and Feel Experiments