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Pontificia Universidad Católica del Perú Agosto de 2020

Contenido (I).
1. Necesidad del Planeamiento Estratégico.
Planeamiento Estratégico en 2. Procesos empresariales.
Informática. 3. Informática, tecnología y empresa.
4. Planeamiento estratégico empresarial.
5. Planeamiento estratégico de Informática.
Luis E. Ríos Alejos 6. Visión futura del S.I. y Plan de Acción.
Agosto de 2020 7. Gestión del portafolio.
8. Gestión de proyectos.
1 2

Contenido (II). Contenido (III)


6. 11.
Visión futura Organización
9. Documentación. 4.
Planeamiento
del S.I. y
Plan de Acción
Estratégica
y recursos
Estratégico
10. Estrategias de ejecución . 2.
Empresarial
9.
Procesos
Documentación
11. Organización estratégica y recursos. 1.
Empresariales
12. 14.
7.
Necesidad del Dirección Trascendencia
12. Dirección estratégica y condiciones Planeamiento
Estratégico
Gestión de
Portafolios
Estratégica
y Condic. Req.
y Tendencias
Futuras
3.
requeridas. Informática
Tecnología
10.
Estrategias
de Ejecución
13. Control estratégico y evaluación de resultados. y Empresa 5.
Planeamiento
Estratégico 13.
14. Trascendencia y tendencias futuras. de Informática 8.
Gestión de
Control
Estratégico
Proyectos
y Eval. Result.
3 4

Agenda
• ¿Qué? 1.
• ¿Quién? Necesidad del
• ¿Cómo? Planeamiento Estratégico.
• ¿Cuándo?
• ¿Dónde?

5 6

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 1
Pontificia Universidad Católica del Perú Agosto de 2020

Gustavo Magnel
Profesor de Ingeniería - Universidad de Ghent Planeamiento & Estrategia.
“Gentlemen, you have now been with this University for 2 • Planeamiento:
years. You must, by now, be excellent mathematicians. But do
not expect me to fill this large blackboard with all kinds of – Elaboración de un Plan.
complicated formulas and their derivations. It is true that I – Trazar el plan de una obra.
would look like a very learned man but that is not why I am – Proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
here. I must make engineers out of you - in less than 2 years - so apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
that you can design and analyze structures rapidly and as
acción.
accurately as possible, not mathematicians who will need 6
months to solve a problem based on assumptions.. which are • Estrategia:
inaccurate anyway. By that time the building would have been – Arte de dirigir las operaciones.
constructed by someone else.”
– Habilidad para dirigir un asunto.

7 8

Informática Rol de la Información


Datos Información Decisión Resultados
• Conjunto de disciplinas relacionadas con el Procesamiento Metodología Acción
proceso automático de la información. de Datos Conocimientos
• Proviene de la conjunción de las palabras:
Información Automática.
• Por ello, para entender este concepto, se debe
averiguar el significado de: Información,
Automática, Proceso, entre otros. Evaluación de
Alternativas
9 10

Sistema de Información Sistemas de Información (II)


Metodología
• Conjunto interrelacionado de procesos e informaciones
necesarios para regular el funcionamiento de una • Los objetivos, características, componentes,
empresa y encaminarla al logro de sus objetivos. alcances, magnitud, naturaleza y trascendencia
de un Sistema de Información, exigen que su
• Atributos de la Información: implementación deba ser considerado como un
– Correcta: estar sin error.
– Oportuna: estar a tiempo. Proyecto.
– Disponible: ser accesible.
– Concisa: tamaño o longitud limitado.
• Se emplean técnicas de Gestión de Proyectos
– Relevante: destacar lo esencial, descartar lo superfluo. – Planificación, Organización, Dirección, Control
– Completa: posibilidad de ampliar, de complementar o de poder hacer – Etapas, Plazos, Recursos, Costos
trazabilidad.
11 12

Planeamiento Estratégico en Informática


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Sistemas de Información (III) Tecnologías & Soluciones


No hay nada más difícil de planear, más dudoso • Conjunto de los conocimientos propios de las ciencias
de éxito, ni más peligroso de manejar que la y artes. Tratado de los términos técnicos.
creación de un nuevo sistema. • La Tecnología en sí misma no es estratégica; lo que
El iniciador tendrá la enemistad de todos aquellos puede ser estratégico es su integración en aplicaciones
a quienes les convenía el antiguo orden y sólo que representan una ventaja competitiva para nuestros
pálidos defensores en aquellos que serán negocios.
favorecidos por el nuevo sistema. • Hay que preocuparse más de cómo se puede APLICAR
una Tecnología, que de la tecnología misma.
Maquiavelo, Nicolás 1515 • Hay que esforzarse por “descubrir” aplicaciones
13 estratégicas. 14

Empresa Empresa: Rol.


SOCIEDAD. EMPRESA.
• Sistema o Conjunto organizado e integrado de
personas, infraestructura, dinero y otros
componentes, que tienen como propósito el Respetando
logro de determinados objetivos pero con el uso Principios y
Necesidades Valores Satisfacciones
limitado de recursos. ETICOS.
– Eficaz: alcanza logros
– Eficiente: forma o condiciones en que se obtienen
los logros
15 16

Procesos. Entorno actual


• Un proceso es un conjunto de acciones y actividades Cambios importantes a nivel mundial:
interrelacionadas realizadas para obtener un producto,
resultado o servicio predefinido. • Globalización – surgimiento de una economía global.
• Cada proceso se caracteriza por: • Transformación de las economías industriales.
– sus Entradas (documentos, planes, diseños, etc.), • Transformación de la empresa.
– por las Herramientas y Técnicas que puedan aplicarse • Surgimiento de la empresa digital.
(mecanismos aplicados a las entradas) y,
– por las Salidas que se obtienen (documentos, productos,
etc.).

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Cambio de paradigmas Análisis competitivo


Riesgo de
• Nuevo orden geopolítico nuevos
– Abierto, volátil, mundo multipolar. ingresantes
• Nuevo entorno de negocios
– Abierto, competitivo, mercado dinámico. Poder de Rivalidad Poder de
• Nuevo organización empresarial negociación de entre firmas negociación de
– Abierto, enlazada, organización basada en información. proveedores establecidas compradores

• Nueva tecnología
– Abierto, enlazada, orientado al usuario, nuevos retos. Amenaza de
productos
19 Porter, Michael (1985) substitutos 20

Realidades y tendencias en negocios. Empresa y negocios.


• Si el Objetivo es hacer negocios una sola vez:
Competitividad
– Se puede hacerlo de cualquier manera.
Mejor calidad.
Bienes
y • Si el Objetivo es hacer negocios de forma
Servicios
continua y permanente:
Menores precios.
Tecnologías Competitividad – Se tiene que hacerlo respetando los valores y
principios éticos.

21 22

Empresa e información. Planeamiento, Estrategias e Informática.


• La revolución de la información está transformando la
economía. Ninguna empresa puede escapar a sus efectos. La
dramática reducción en los costos de obtener, procesar y
transmitir información están cambiando la manera de hacer
negocios.
• La revolución de la información está afectando la competencia
¿Por qué?
en tres formas:
– Cambia la estructura de la industria.
– Otorga una ventaja competitiva.
– Ofrece nuevas oportunidades de negocios.
• Michael Porter.
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Planeamiento estratégico empresarial.

Objetivos
Planeamiento, Estrategias e Informática.
Situación
deseada
(Futuro)

¿Para qué?
Estrategia
75 % de las Estrategias mueren,
no por Diseño, sino por Ejecución.

Entorno
Empresa Situación
Oportunidades
Fortalezas inicial
Amenazas
Debilidades (Actual)

25 26
Elaborado por: AITIL

Planeamiento estratégico empresarial.


Planeamiento, Estrategias e Informática.
Expresión
Nuevo!

¿Cómo?
Sistema de
Negocio
Información

Tecnologías de
Información
27 28

Planeación? Planeamiento: Objetivos.


Alicia: ¿Qué camino debo tomar? • Ejecutar un proyecto en forma óptima, eficaz y
Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas. eficiente.
• Definir las actividades a realizar, para evaluar
Alicia: ¡No sé para dónde voy! alternativas.
Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas • Debe responder a:
tomar! – Hacia dónde va usted?
Lewis Carroll, 1872 – Cuál es el entorno?
A través del espejo – Cómo lograrlo?

29 30

Planeamiento Estratégico en Informática


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Planeamiento: Características. Planeamiento Estratégico.


• Etapa previa a la ejecución de algo. • Proceso por el cual los miembros guía de una
• Sirve para conocer en detalle lo que hay que organización prevén su futuro y desarrollan los
hacer. procedimientos y operaciones necesarias para
• Requiere conocimientos y experiencia. alcanzarlo.
• Es la referencia para ejecutar algo.
• Debe actualizarse dinámicamente durante el
desarrollo de la obra.
31 32

Enfoques (Ackoff, 1981) Planeamiento, Estrategias e Informática.

1. Reactiva o planeación a través del espejo


retrovisor.
2. Inactiva o que va contra la corriente.
3. Preactiva o que se prepara para el futuro. ¿Con qué?
4. Proactiva o que diseña el futuro y hace que
éste suceda.

33 34

Tecnología Tecnologías & Soluciones


• Conjunto de los conocimientos propios de las • La Tecnología misma no es estratégica, lo que puede
ciencias y artes. ser estratégico es su integración en aplicaciones que
representan una ventaja competitiva para nuestros
• Tratado de los términos técnicos. negocios.
• Hay que preocuparse más de cómo se puede APLICAR
una Tecnología, que de la tecnología misma.
• Hay que esforzarse por “descubrir” aplicaciones
estratégicas.

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Planeamiento Estratégico en Informática


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Técnicas & Herramientas Planeamiento, Estrategias e Informática.


• Técnica: Conjunto de procedimientos de un arte o
ciencia. Pericia para usar estos procedimientos.

¿Haciendo Qué?
• Herramienta: Conjunto de objetos, utensilios o
instrumentos que sirve al hombre en el trabajo de
algún arte u oficio.

37 38

Gerencia Gerencia
Definiciones Definiciones (II)
• Certo (1985): Es el proceso de alcanzar los • Pringle, Jennings & Longnecker (1988): Es el
objetivos organizacionales trabajando con las proceso de adquirir y combinar recursos
personas y los demás recursos organizacionales. financieros, físicos y de información para lograr
• Griffin (1987): Es el proceso de planificar y el objetivo principal de producir un producto o
tomar decisiones, organizar, liderar y controlar servicio deseado por algún segmento de la
los recursos humanos, financieros, físicos y de sociedad.
información en una organización, de la forma
más efectiva y eficiente.
39 40

Funciones gerenciales: Henri Fayol Niveles organizacionales


(Talcott Parsons)
• Planificar: examinar el futuro y diseñar planes de acción.
• Organizar: construir la estructura dual material y humana.
• Dirigir: guiar, orientar, mantener actividad entre el personal.
Superior: Estratégico
• Coordinar: uniformizar y armonizar todas las actividades y
esfuerzos.
• Controlar: hacer que todo ocurra en conformidad con las reglas
establecidas y las directivas formuladas. Medio: Táctico

“Administration Industrielle et Générale” , 1916.


“La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los Inferior: Operativo
órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus relaciones estructurales. De allí el
énfasis en la anatomía (estructura) y en la neuroanatomía (funcionamiento) de la organización”.
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Funcionamiento de las organizaciones Rol Gerencial: Campo de Fuerzas


Mintberg – Mc Gill situación :: reacción
Cumbre Estilos Expectativas

Estratégica
Superior
Personal de Tecno Estilos
Línea estructura
apoyo Organización
media
Colaboradores Gerente
Tecnología
Expectativas
Subordinados
Núcleo Operativo
Estilos Expectativas
43 44

Gerencia Taller 1:
Evolución Necesidad del Planeamiento Estratégico.
1. Identificar un ejemplo de empresa que elabore Bienes (Grupos
impares) o que brinde Servicios (Grupos pares).
a. Grupo 1: Petróleo y derivados.
• Tomador de decisiones b. Grupo 2: Transportes de carga y pasajeros.
c. Grupo 3: Fábrica de fideos y harinas.

• Facilitador de decisiones d. Grupo 4: Banca y servicios financieros.


2. Describir cuál es el Negocio de la empresa.
a. ¿Qué hacen? Describir el producto que elabora o servicio que brinda.
b. ¿Dónde lo hacen? Describir el lugar donde hacen sus labores.
c. ¿Para Quién lo hacen? Describir el perfil del cliente.
3. Describir cómo han evolucionado dichas empresas, a lo largo
del tiempo (desde antes de la aparición del computador hasta la
actualidad), en los siguientes aspectos:
a. ¿Cómo lo hacen? Describir los Procesos, antes y ahora.
b. ¿Con qué lo hacen? Describir la Tecnología utilizada, antes y ahora.
c. ¿ Qué pasó en su entorno? Describir el entorno, antes y ahora.
45 46

Negocios.
• Ocupación, empleo o trabajo.
2. • Utilidad, interés o provecho que se obtiene en
Procesos empresariales. un asunto.
• Fuente de ingreso económico.
• Negociar: Tratar o conducir algún asunto,
procurando su resolución más favorable.

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Estrategias de Negocios. Empresa


• Objetivos: • Sistema o Conjunto organizado e integrado de
– Aplicación de conocimientos y capacidades. personas, infraestructura, dinero y otros
– Aprovechamiento de oportunidades: nichos. componentes, que tienen como propósito el
• Consecuencias: logro de determinados objetivos pero con el uso
– Utilidades percibidas.
limitado de recursos.
– Eficaz: alcanza logros
– Eficiente: forma o condiciones en que se obtienen
los logros
49 50

Empresa: Rol. Empresa y negocios.


SOCIEDAD. EMPRESA.
• Si el Objetivo es hacer negocios una sola vez:
– Se puede hacerlo de cualquier manera.
Respetando
Principios y
Necesidades Valores Satisfacciones • Si el Objetivo es hacer negocios de forma
ETICOS. continua y permanente:
– Se tiene que hacerlo respetando los valores y
principios éticos.

51 52

Entorno (I)

Cambios importantes a nivel mundial:


Entorno actual
• Globalización – surgimiento de una economía global.
• Transformación de las economías industriales.
• Transformación de la empresa.
• Surgimiento de la empresa digital.

53 54

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Entorno (II) Entorno (III)


Transformación de la economía:
Globalización:
• Era de la Producción • 1800: Sociedad de la
• Administración y control en un mercado global. Agricultura
• Competencias en mercados globales. • Era de las Ventas
• 1900: Sociedad de la
• Grupos de trabajos globales. • Era de las Finanzas Industria
• Sistemas de Información a escala global. • Era de la Informática • 2000: Sociedad de la
• Era de la Genética Información
• Era del Conocimiento • HOY: Sociedad del
Conocimiento

55 56

Entorno (IV) Entorno (V)

Transformación de la empresa: Surgimiento de la empresa digital:

• Nuevos modelos organizacionales (aplanamiento). • Relaciones con clientes, proveedores y empleados a través de medios
• Descentralización. digitales.
• Flexibilidad, independencia de ubicación. • Procesos fundamentales de negocios realizados a través de medios
digitales.
• Trabajo en equipo y colaborativo.

57 58

Análisis de la Industria
(Cinco Fuerzas de Porter)
Cambio de paradigmas Competidores
potenciales

Amenaza de nuevas
• Nuevo orden geopolítico entrantes

• Abierto, volátil, mundo multipolar. Poder


negociador de
COMPETIDORES EN
• Nuevo entorno de negocios los
proveedores EL SECTOR
INDUSTRIAL
• Abierto, competitivo, mercado dinámico.
Proveedores Clientes
• Nueva organización empresarial
Poder
• Abierta, enlazada, organización basada en información. Rivalidad entre los negociador
competidores de los
• Nueva tecnología clientes

• Abierta, enlazada, orientado al usuario, nuevos retos. Amenaza de productos o


servicios sustitutos

Productos / servicios
sustitutos
59 60

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Cadena del Valor


(Michael Porter, Estrategia Competitiva)
Realidades y tendencias en negocios.
La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en cada
Competitividad una de sus partes, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades que generan valor.
Mejor calidad.
Bienes La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
y integra cada una de las actividades que conforman su cadena de
Servicios valor a un menor costo y con una mayor diferenciación a la de la
competencia.
Menores precios.
Tecnologías Competitividad
Las actividades pueden ser:
• Actividades Primarias, o de línea.
• Actividades de Apoyo, o de soporte.
61 62

Cadena del Valor


(Michael Porter, Estrategia Competitiva)
Procesos y Procedimientos
Infraestructura • Proceso:
Personal • Conjunto de actividades o tareas que sirven para hacer algo,
Primarias Apoyo

para lograr un objetivo trazado.


Actividades

Investigación y

Suministros • Un proceso es una secuencia de tareas que se llevan a cabo


Aprovisionamiento Operación Distribución Marketing Servicio
una detrás de la otra.
Post

• Procedimiento:
• Un procedimiento es una descripción detallada de cómo se
debe llevar a cabo un proceso.
• Método o modo de tramitar o ejecutar una cosa.
63 64

Procesos. Procesos empresariales

• Un proceso es un conjunto de acciones y actividades • Los procesos actuales o vigentes se podrán modificar.
interrelacionadas realizadas para obtener un producto, • Actual: Porque así son; siempre se han hecho así.
resultado o servicio predefinido. • Nuevo: ¿Por qué son así? ¿Cómo deberían ser?
• Cada proceso se caracteriza por:
– sus Entradas (documentos, planes, diseños, etc.),
– por las Herramientas y Técnicas que puedan aplicarse
(mecanismos aplicados a las entradas) y,
– por las Salidas que se obtienen (documentos, productos,
etc.).

65 66
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI

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(V.11) 11
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Etapas Rediseño de procesos (I)


• Retroingeniería: no modifica funcionalidad, tiende a un mejor
• Definición sistema.
• Uniformización (Homogeneización) • Reestructuración: transformación de un sistema a otra forma
• Normalización sin cambiar funcionalidad.
• Estandarización • Reingeniería: rediseño total del sistema para cambiar su
• Certificación funcionalidad.

• Re-ingeniería • Proingeniería: ingeniería hacia adelante a partir de la


retroingeniería.

67 68

Rediseño de procesos
Reingeniería de procesos

Retroingeniería No hacer
Buena “La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el
Reestructurar nada
Calidad rediseño radical de los procesos del negocio para lograr
funcional mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
(¿qué?) contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad,
Mala Proingeniería Reingeniería servicio y rapidez".

Mala Buena (Hammer 1994)

Calidad técnica (¿cómo?)


Sharon, David (1991)
69 70

Impacto de evolución tecnológica Componentes organizacionales


Harold J. Leavitt (1965)
A: Automatización
B: Racionalización de procesos
C: Reingeniería de procesos Tareas
Riesgos

D: Cambio de paradigmas

D
C Tecnología Personas
B

A
Estructuras
Beneficios 71 72

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 12
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Engranajes

A
Business Process Management (BPM)

73 74

Business Process Management


Situación común
• Pobre o inexistente gestión de los procesos de negocios
resultando en ineficiencia. “Solución que permita integrar los procesos de negocio en los
• Mensajes errados, órdenes de compra equivocadas o diferentes mercados en los que operemos y en los diferentes
ingresados a sistemas incorrectamente.
escenarios en que nos desenvolvemos, pero que a la vez
• Cuando el cliente llama para averiguar el status de su orden y
permita optimizar el desempeño de las operaciones de
la respuesta es: “no tenemos registro de su pedido …”
negocios impulsadas por esos mismos procesos”.
• Las condiciones cambiaron pero el sistema no está listo para
ello aún …

Fuente: ibm.com/bpm Fuente: ibm.com/bpm


75 76
76

Una eficiente integración de BPM debe … Características


• Las soluciones de BPM quita el control de los procesos de
• Permitir la aplicación de nuevas aplicaciones de negocios. negocio de TI y lo lleva hacia los usuarios de negocios.
• Permitir a las compañías diferenciarse por hacer que las • Esta transferencia significa que los gerentes de línea podrán
transacciones de sus clientes sean más sencillas que las de su
competencia. cambiar los procesos de negocios y adaptarlos rápidamente a
• Integrar todos los recursos que soportan los procesos de las cambiantes condiciones económicas.
negocios. • De igual manera debe proveer información de negocios
• Automatizar las transacciones entre los recursos participantes. actualizada permitiéndoles tomar mejores decisiones
• Monitorear los procesos de negocios mientras éstos suceden. rápidamente.
• Hacer que lo que sucede en la compañía sea visible, auditable
y medible.

Fuente: ibm.com/bpm Fuente: ibm.com/bpm


77 78

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 13
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Taller 2:
Procesos empresariales.
1. Plantear dos (2) ejemplos de cada una de las fuerzas del
entorno, según el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
2. Identificar tres (3) ejemplos de procesos del negocio que
formen parte de sus actividades primarias, según el Modelo de
Cadena de Valor de Porter. Los procesos deben corresponder a
las actividades de Compra (de insumos requeridos para el Bien
o Servicio), Producción (del Bien o Servicio) y Venta (del Bien
o Servicio), respectivamente.
3. Describir cómo han evolucionado dichas fuerzas del entorno,
así como dichos procesos del negocio, en el tiempo, incluyendo
la tecnología empleada (desde antes de la aparición del
computador hasta la actualidad) explicando los problemas
Fuente: ibm.com/bpm
79 resueltos o los beneficios logrados. 80

Informática, tecnología y empresa.


Consideraciones pertinentes.
a. Rol de la información.
3. b. Tecnologías y soluciones.
Informática, tecnología y empresa. c. Sistemas de información.
d. Bases de datos.
e. Plataformas de Tecnologías de Información.
f. Integración de Informática y Negocios.
g. Evolución de disciplinas de negocios.
81 82

Informática
• Conjunto de disciplinas relacionadas con el
Rol de la información. proceso automático de la información.
• Proviene de la conjunción de las palabras:
Información Automática.
• Por ello, para entender este concepto, se debe
averiguar el significado de: Información,
Automática, Proceso, entre otros.

83 84

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 14
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Dato Información
• Descripción objetiva de un hecho o • Descripción subjetiva de un hecho o acontecimiento
acontecimiento • No tiene valor absoluto en sí mismo, es relativo,
depende de quién lo usa
• No es susceptible de interpretación individual
• Sirve para reducir el grado de incertidumbre sobre algo
• Proviene del latín datum, lo que se da, tal cual
• Usualmente es el resultado del procesamiento de datos
se da
• Ejemplo: sensación de calor en una habitación,
• Ejemplo: temperatura en una habitación, cotización del café en la bolsa de valores
cantidad de asistentes a un espectáculo

85 86

Proceso Automática
• Conjunto de actividades que tienen como propósito la • Sin intervención manual.
obtención de un producto específico.
• Se suele partir inicialmente con Insumos a los cuales se • Se emplean máquinas, que reemplazan el
realizan sucesivas transformaciones hasta alcanzar el esfuerzo del Hombre.
producto deseado
• Se cumple: Insumos + Proceso = Producto
– Ejemplos de procesos: mezclado, fusión, colado, etc.
• Se cumple: Datos + Proceso = Información
– Ejemplos de procesos: ordenamiento, clasificación,
selección, depuración, etc.
87 88

Rol de la Información Rol de la Información (II)


Datos Información Decisión Resultados

Procesamiento Metodología • Regla: 80 - 20


Acción
de Datos Conocimientos – Políticas
– Tecnología
• Regla: C & C
– Conocimientos
– Comportamiento
Evaluación de
Alternativas
89 90

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 15
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Rol de la Información (III) Atributos de la Información


Estratégico Inteligencia f (Datos) • Correcta: estar sin error
• Oportuna: estar a tiempo
• Disponible: ser accesible
Táctico Información  (Datos) • Concisa: tamaño o longitud limitado
• Relevante: destacar lo esencial, descartar lo superfluo
• Completa: posibilidad de ampliar, de complementar o
Datos
de poder hacer trazabilidad
Operacional (Datos)
91 92

Datos & Información Sabiduría


• Si los Datos No son procesados, es sólo
almacenamiento. Dónde está la sabiduría?
Perdida en el conocimiento!
• Si la Información No es interpretada, no sirve.
Dónde está el conocimiento?
Perdido en la información!
Dónde está la información?
Perdida en los Datos!

93 TS Eliot, IBM (1999) 94

Ciclo de Actividades del Hombre


Hombre Hombre
Tecnologías y soluciones. tiene benefician

busca Resolver brinda


Necesidades Satisfacciones
Problemas

….. Métodos y Herramientas …..


….. …..
….. diversas…….
(grados)…..
…..
…..
COMPUTADOR …..
….. …..
95 96

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 16
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Problemas y Soluciones Resolución de problemas


Elementos del Problema
• Problema: Cuestión o proposición dudosa, que Sistema conceptual
se trata de aclarar o resolver. Proposición
Estado Soluciones
encaminada a averiguar el modo de obtener un Estándares deseado alternativas
Resolvedor
resultado cuando se conocen ciertos datos. de problemas
• Solución: Explicación, satisfacción a una duda, (gerente)
Información Estado Restricciones
razón con que se disuelve la dificultad de un actual
argumento. Alternativa.
Solución
97 McLeod, Raymond (2000) 98

Problemas & Soluciones Técnicas & Herramientas


• Un Gerente prefiere vivir con un Problema que • Técnica: Conjunto de procedimientos de un arte o
no puede resolver, antes que experimentar con ciencia. Pericia para usar estos procedimientos.
una Solución que no entiende. • Herramienta: Conjunto de objetos, utensilios o
instrumentos que sirve al hombre en el trabajo de
algún arte u oficio.

99 100

Tecnologías & Soluciones


• Conjunto de los conocimientos propios de las ciencias
y artes. Tratado de los términos técnicos.
• La Tecnología en sí misma no es estratégica; lo que
Sistemas de información.
puede ser estratégico es su integración en aplicaciones
que representan una ventaja competitiva para nuestros
negocios.
• Hay que preocuparse más de cómo se puede APLICAR
una Tecnología, que de la tecnología misma.
• Hay que esforzarse por “descubrir” aplicaciones
estratégicas. 101 102

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 17
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Sistema Sistema de Información


• Conjunto de cosas, elementos o componentes, • Conjunto interrelacionado de procesos e
lógicamente interrelacionados entre sí, informaciones necesarios para regular el
diseñados para lograr un objetivo. funcionamiento de una empresa y encaminarla
• No es igual a la suma de sus partes, no es al logro de sus objetivos.
separable, basta que un componente falle para
que todo el sistema deje de existir.
• Ejemplos: Sistema circulatorio del cuerpo
humano; Sistema métrico decimal.

103 104

Sistemas de Información (II) Sistemas de Información (III)


Evolución
• Componentes: Disponibilidad Costos Organización Requerimiento Sistemas de
Empresarial de Información Información
– Hardware
– Software DSS (1980)
– Comunicaciones Estratégico
Decision Support Systems
– Métodos
– Procedimientos MIS (1970)
Táctico
Management Information Systems
– Datos
– Información EDP (1960)
Operativo
– Organización Electronic Data Processing

105 106

Sistemas de Información (IV) Sistemas de Información (V)


Alternativas de Obtención Metodología
• Desarrollo propio: • Los objetivos, características, componentes,
– Modelo de ciclo de vida, Prototipos, etc. alcances, magnitud, naturaleza y trascendencia
• Implementación de paquetes: de un Sistema de Información, exigen que su
– Elaboración del modelo funcional del negocio, implementación deba ser considerado como un
Selección y evaluación, etc. Proyecto.
• Mixto: • Se emplean técnicas de Gestión de Proyectos
– Módulos, Interfaces, etc. – Planificación, Organización, Dirección, Control
– Etapas, Plazos, Recursos, Costos
107 108

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 18
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Sistemas de Información (VI) Conocimientos & Informática


Conocimientos Nivel Conocimientos
No hay nada más difícil de planear, más dudoso
de éxito, ni más peligroso de manejar que la del Negocio Organizacional Técnicos
creación de un nuevo sistema.
El iniciador tendrá la enemistad de todos aquellos
a quienes les convenía el antiguo orden y sólo
pálidos defensores en aquellos que serán
favorecidos por el nuevo sistema.
Maquiavelo, Nicolás 1515

109 110

Abstracción y Cantidad Tipos de Sistemas de Información


• Orientado a niveles organizacionales:
– EDP
Abstracción – MIS
Conocimiento – DSS
• Características específicas de componentes y procesos:
Información – Datos, Procesos, Resultados.
– Usuarios.
– Tendencias, Implementación y Beneficios.
Datos

111 112
Cantidad

Sistemas de Información Tipo EDP Sistemas de Información Tipo EDP (II)

• Contiene el Registro de todas las transacciones • Procesamiento:


de nivel operativo – Ordenamiento.
• Permite elaborar Resúmenes de Información del – Clasificación.
nivel operativo – Agrupamiento.
• Fuente o punto de partida para cualquier tipo de – Selección.
decisión – Otras formas.

113 114

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(V.11) 19
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Sistemas de Información Tipo EDP (III) Sistemas de Información Tipo MIS

• Ejemplos: • Satisfacen Requerimientos Gerenciales debidas a:


– Planillas. – Funciones.
– Roles.
– Facturación.
– Fuerzas interactuantes.
– Kárdex de almacenes.
– Contabilidad.

115 116

Sistemas de Información Tipo MIS (II) Sistemas de Información Tipo MIS (III)

• Enfasis en soporte a la función gerencial • Ejemplos:


• Contiene Indicadores o Ratios de Gestión – Indicadores de gestión:
• Producción, Comercialización y Logística.
• Advierten situaciones excepcionales o que
• Finanzas, Personal e Informática.
ameritan control especial y oportuno
– Reportes de excepción.
• Mayores montos.
• Movimientos, o no, extraordinarios.

117 118

Sistemas de Información Tipo DSS Sistemas de Información Tipo DSS (II)

• Clase de Sistemas que soportan el proceso de • El computador debe soportar al Gerente pero no reemplazar su
juzgamiento. No le da “el resultado” ni le impone un criterio.
toma de decisiones
• Está orientado a “problemas semi-estructurados” en la que
• Énfasis en soportar, no en automatizar partes están sistematizadas en el computador, pero que se
decisiones requiere del juicio del gerente para controlar el proceso.
• Debe ser un proceso interactivo entre el Gerente y el Sistema,
• Permite manipular datos y probar soluciones analizando la información e incorporando la experiencia y
alternativas durante el proceso de solución de comprensión del Gerente.
un problema • WHAT IF QUESTIONS

119 120

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Sistemas de Información Tipo DSS (III)


Sistemas de Información.
Ejemplo de aplicación
• Ejemplos: • Caso: Fábrica de pinturas, con variedad de:
– Modelos de Simulación Empresarial. – colores
• Estudio de factibilidad. – materiales o superficie en donde aplicar
• Proyección de estado de ganancias y pérdidas. – calidades
– Sistemas Expertos. – presentación
• Minería, Seguros, Medicina.
• Marketing.

121 122

Sistemas de Información. Sistemas de Información.


Ejemplo de aplicación de EDP Ejemplo de aplicación de MIS
• Mantenimiento: Emitir orden de mantenimiento • Mantenimiento: costo real de orden de máquina
indicando: mantenida, indicando:
– máquina, repuesto o material, monto – período de garantía, horas de rendimiento, costo
• Producción: Emitir liquidación de orden de proyectado (no de cada orden)
producción, por producto terminado, indicando: • Producción: control real de producto terminado:
– salidas de almacén para consumo, fórmula estándar – comprobación del costo estándar
– pruebas de calidad para cumplir normas
internacionales
123 124

Sistemas de Información. Sistemas de Información.


Ejemplo de aplicación de DSS Características de Datos
• Simulación de: • EDP
– plan de ventas, plan de producción, plan de – Transacciones, cada una de pocos datos ya definidos
compras, PCI • MIS
– requiere interacción e integración entre áreas – Gran volumen de datos, que debieran existir, aplican
en casos estructurados
• Decisiones no estructuradas (requiere
información externa): • DSS
– Parámetros, pocos, deben identificarse, internos y
– insumos ecológicos, colores y materiales no externos, aplican en casos semi o poco estructurados
tradicionales, robótica, diseño de colores
125 126

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Sistemas de Información. Sistemas de Información.


Características de Resultados Características de Procesos
• EDP • EDP
– Específicos, concretos, propios de cada transacción. – Reglas, algoritmos, totalmente estructurado.
• MIS • MIS
– Resúmenes, reportes de excepción, eventuales,
– Clasificación, sumarización, selección.
estructurados y previsibles
• DSS • DSS
– Reportes especiales, no previsibles de antemano, – Simulación, interactiva, implica análisis y luego
implican análisis para toma de decisiones proyección o inferencia.

127 128

Sistemas de Información. Sistemas de Información.


Características de Usuarios Características de Tendencias
• EDP • EDP
– Personal operativo, bajo nivel de conocimientos, – Bases de datos, integración, paquetes.
registra datos, piedra angular con efecto vertical. • MIS
• MIS – Sistemas tipo ERP, otras herramientas. Riesgo de
– Gerentes, Supervisores, Jefes, Personal de PYC de personas con conocimientos del negocio.
todas las áreas, alto nivel de conocimientos. • DSS
• DSS – Modelos, Sistemas expertos, Data mining. Riesgo
– Alto nivel decisional, requiere otros conocimientos. de condiciones y entorno del negocio.

129 130

Tipos de Sistemas de Información


Sistemas de Información.
Implementación y Beneficios
Clientes Proveedores
Sistemas Sistemas
• EDP Sistemas de
apoyo a las
– Común y frecuente; dependen del giro de negocio. decisiones
estratégicos estratégicos
• MIS (Nivel gerencial y
altos ejecutivos)
– Necesario pero poco explotado; brinda
productividad al negocio. Sistemas Transaccionales
(Nivel Operativo)
• DSS
– Recomendable pero usado sólo en algunos casos; Sistemas estratégicos
permite proyecciones de resultados.
Competencia
131 132

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(V.11) 22
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Sistemas Transaccionales Sistemas de apoyo a las decisiones


• Se logran ahorros significativos de mano de obra. • Se introducen luego de implantar los sistemas transaccionales
• Primer tipo de sistema de información que se implantan en • Información que generan sirven a los mandos medios y a la alta
las compañías. administración.
• Muestran una intensa entrada y salida de información. • Intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas.
• Son recolectores de información. • No ahorran mano de obra.
• Sus beneficios son visibles y palpables. • Son interactivos y amigables.
• Son de fácil adaptación. • Los sistemas de apoyo a las decisiones se clasifican en:
•DSS (decision support systems)
• Ejemplos: sistemas de facturación, nóminas, cuentas por
cobrar,etc. •GDSS (group decision support systems)
•EIS (executive information systems)

133 •EDSS (expert decision support systems) 134

Sistemas estratégicos

• Se desarrollan in house, no son fácilmente adaptables.


• Su forma de desarrollo se basa en incrementos y a
través de la evolución.
Bases de datos.
• Su función es lograr ventajas que los competidores no
poseen, mas estas no son eternas.
• Apoyan el proceso de innovación de productos y
procesos dentro de la empresa.

135 136

Uso de datos
Esquema típico

Bases de datos corporativas. Datos Datos

Programa

Resultados
Datos
137 138

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(V.11) 23
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Uso de Datos (II) Uso de Datos (III)


Enfoque Tradicional: Disjunto; efecto vertical
• Causas:
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos – Computador mono-usuario
– Capacidad limitada de memoria en disco
– Visión parcial. limitada o preliminar de soluciones
Programa 1 Programa 2 Programa 3
.... Programa n • Efectos:
– Redundancia de datos
– Problemas de integridad de datos
Resultados Datos Resultados Datos Resultados Datos Resultados Datos
– Aislamiento de datos, Islas de poder

139 140

Uso de Datos (IV) Uso de Datos (V)


Enfoque actual: Integración; efecto horizontal
• Causas:
Datos Datos
Datos
Datos Datos
– Reducir tiempo de ingreso de datos
– Minimizar errores de transcripción de datos
– Intentos de compartir datos
Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 • Efectos:
– Mejorar la calidad de los datos
– Solución a problemas de múltiples usuarios
Resultados Resultados Resultados Resultados
– Datos son Finitos, Aplicaciones son Infinitas

141 142

Bases de Datos Bases de Datos (II)


Niveles Organizacionales
• Conjunto integrado de datos organizados de
forma tal que se evita la duplicidad innecesaria
de los mismos, y que está disponible a las INFORMACIÓN
diversas aplicaciones.

D A T O S
143 144

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Bases de Datos (III) Desventajas de:


Esquema de Uso Sistemas con procesamiento de archivos

USUARIO Cualquiera
• Redundancia de datos.
• Inconsistencia de datos.
D B M S Fácil empleo • Dificultad para el acceso de datos.
Orientado a Usuarios
• Aislamiento de datos.
• Múltiples usuarios.
BD Todos los datos
• Problemas de seguridad.
Objetivo:
Proveer un ambiente que sea conveniente y eficiente
• Problemas de integridad.
para almacenar datos y extraer información. 145 146

Evolución Conceptual del Uso de Datos


Conversión de datos
Richard L. Nolan
Estado Nombre Organización Aplicaciones Importante
• Pasar del momento actual al nuevo sistema.
1 Inicialización Gente aprende
tecnología
Procesos
operativos
Computador
• Es un proyecto en sí: identificar fuentes, elaborar
2 Generalización Nivel bajo de Más Computador rutinas, conciliación, depuración, etc.
administración aplicaciones
3 Control Nivel Reestructurar Computador • Se debe advertir y prevenir al usuario.
intermedio de aplicaciones
administración
4 Administración Grupos de Rehacer Datos
Errores

de Base de trabajo aplicaciones con


Datos BD
5 Administración Administrador Integración de Datos
de Datos de Datos aplicaciones
6 Madurez Planes Imagen flujo de Datos
Tiempo
estratégicos información
147 148

Pltaforma de T.I.: Componentes.


• Hardware.
Plataformas de Tecnologías de Información. • Software.
• Comunicaciones.

149 150

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Elementos del DP Hardware


Usuarios
• Ware: Línea o grupo. Ejemplos: Tupperware,
Interfase Renaware, Basaware, Orgware, Groupware,
Usuario Final Firmware, etc.
Aplicaciones
Interfase
Programación de • Hardware: Conjunto de máquinas y
Software Aplicaciones dispositivos, electrónicos o mecánicos, que
Interfase forman el computador y sus componentes.
Nivel de
Arquitectura Máquina
Hardware
151 152

Software Tipos de Software


Conjunto de programas, rutinas, reglas, • Los criterios de clasificación de los distintos tipos de
procedimientos, documentación y otras software son, básica y esencialmente, la orientación o
actividades relativas al uso del computador. el propósito que cumplen, es decir, para qué sirve.
• Los tipos de software son:
– Base
– Desarrollo
– Productividad
– Aplicaciones
153 154

Modelo de Comunicaciones Aspectos claves de Comunicaciones


• Fuente • Utilización del sistema • Detección y corrección
• Genera datos a transmitir. de transmisión. de errores.
• Transmisor
• Interfases. • Direccionamiento y
• Convierte datos a señales transmisibles.
• Sistema de Transmisión • Generación de señal. enrutamiento.
• Porta los datos. • Sincronización. • Recuperación.
• Receptor • Administración del • Formateo de mensaje.
• Convierte la señal recibida en datos.
intercambio. • Seguridad.
• Destino
• Toma los datos entrantes. • Administración de red.
155 156

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REALIDADES Y TENDENCIAS EN TICs REALIDADES Y TENDENCIAS EN TICs


HARDWARE SOFTWARE

• SERVIDORES (con tecnología laser)


– Tecnología fotónica de silicio.
• SISTEMAS OPERATIVOS
– Urban Operating System
• ESTACIONES DE TRABAJO • APP
– Ultrabooks convertibles. – Sound QR
– Reconocimiento facial y de movimientos.
• DISPOSITIVOS DE ENTRADA – Office Mobile f/ iOS & Android
– Google Glass. • BASE DE DATOS-
– New Generations: Analytical databaseservers,
NoSQL databaseservers, Streaming Database
• DISPOSITIVOS DE SALIDA Servers , database appliances, graph
– Monitores 4K (resolución de 4096×2160)! databaseservers, Hadoop, and MapReduce
157 158

REALIDADES Y TENDENCIAS EN TICs


COMUNICACIONES
Conclusión
• La telefonía en modo cloud,
– La telefonía ya está hoy lista para soportar arquitecturas SaaS. En cinco “El procesador es increíblemente veloz, preciso
años la telefonía en modo cloud representará entre un 10 y un 30% del
total del mercado. y estúpido. El hombre es extraordinariamente
• La oficina virtual “nómada”. lento, impreciso y creativo. La unión de los dos
– acceso a los directorios de empresa, a los mensajes de voz o texto y a las
prestaciones telefónicas profesionales (transferencia, reenvío, constituye una fuerza incalculable”.
conferencia…) desde cualquier lugar y dispositivo.

• Integración de los tablets en la vida laboral


– Actualmente 48% utilizan el tablet como soporte para las aplicaciones Cherne, Leo
profesionales de videoconferencia

• SMARTPHONES

159 160

Integración
• Integro: Que tiene todas sus partes.
Integración de Informática y Negocios. • Integrado: Que está unido, en todas sus partes.
• Integridad: Calidad de íntegro, entero o cabal.
Implica Control de Integridad.
• Integral: Dícese de las diferentes partes que
entran en la composición de un todo. Implica
referirse al alcance.

161 162

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(V.11) 27
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Integración horizontal. Integración vertical.


• Cubrir todas las áreas y procesos del negocio de • Cubre todos los niveles organizacionales de una
una empresa. empresa.

163 164

Integración interna. Integración externa.


• Cubre todos los usuarios internos de una • Cubre todos los usuarios internos de una
empresa. empresa, así como a usuarios terceros (que no
pertenecen a la empresa), de una manera
controlada.

165 166

Empresa & Sistema de Información


Automatización e Integración.
Nivel de Alta Dirección.
Esquema de Integración

Capas o Niveles de
Sistemas de Información

Objetivo: Diseñar así, todos los procesos empresariales


Nivel de automatización industrial. 167 168

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Empresa & Sistema de Información (II)


Empresa & Sistema de Información(III)
Esquema de Integración
• Los sistemas de información no son independientes de
la organización, existen para soportar los procesos de
una organización y el cumplimiento de sus objetivos
Almacén
Ventas • Soportan funciones de la organización tales como:
– Soporte a Proceso de transacciones
Producción – Soporte de oficina
– Soporte de Operaciones
Logística – Soporte de Control gerencial
– Soporte de Decisiones
Finanzas – Soporte de Planeamiento Estratégico

169 170

Empresa & Sistema de Información (IV) Tecnologías de Información:


Empresa actual Alcances Actuales.
Áreas.
Personal

Sinergia A1 A2 A3 .. .. .. .. .. .. ..
Información
P1 X X X X
Procesos

P2 X X
Maximizar
P3 X X X
Productividad del personal y utilización de la información .. X
.. X X X
Mejor Valor de .. X
Retorno de Inversión
171 172

Tecnologías de Información:
Alcances Objetivo.
• Todas las Áreas de una Empresa.
• Todas las Etapas de los Procesos de una
Fuentes de Datos y Herramientas
Empresa. Disponibles.
• Matriz:
Áreas
Procesos

173 174

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(V.11) 29
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Fuentes de Datos Herramientas


• Lugar en dónde están los datos que sirven para • Técnicas o programas disponibles que sirven
generar la información requerida por la para recuperar datos de sus fuentes, o que
Gerencia. Pueden ser: facilitan dicha labor. Pueden ser:
– Proceso Manual
– Documentos escritos, fuentes orales y otros medios
– Lenguajes de programación
– Archivos convencionales
– Software de productividad
– Bases de Datos
– Software específico, ad-hoc
– Data Warehouse – Business Intelligence, Data mining, etc. (paquetes de alto
nivel)

175 176

Aplicación de Herramientas en
Formatos de Información
Fuentes de Datos
• Proceso Manual • Documentos escritos, • Formas o maneras empleadas para mostrar y
• Lenguajes de programación fuentes orales y otros presentar la información requerida por la
• Software de productividad medios Gerencia. Pueden ser:
• Software específico, ad-hoc • Archivos convencionales
• Business Intelligence, Data
– Cuadros y tablas
• Bases de Datos
Mining, etc. (Paquetes de alto – Gráficos
nivel) • Data Warehouse
– Diagramas
– Otros medios o formatos

177 178

Aplicación de Herramientas en Condiciones o Factores de los


Formatos de Información Formatos de Información
• Proceso Manual • Cuadros y tablas • Los Formatos de Información pueden ser más o
• Lenguajes de programación • Gráficos menos útiles, en función a diversas condiciones
• Software de productividad
• Diagramas o factores, tales como:
• Software específico, ad-hoc
• Business Intelligence, Data
• Otros medios o formatos – Periodicidad, regular o eventual
Mining, etc. (Paquetes de alto – Contenido, resumido con posibilidad de ampliar
nivel)
detalle, a pedido
– Marcas o colores que resalten lo esencial
– Diversas características especiales del negocio
179 180

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 30
Pontificia Universidad Católica del Perú Agosto de 2020

Diagrama de Ishikawa
Material de lectura
(Fishbone Diagram)
• Management Decision Maker OR Decision Facilitator:
– www.paradigmpilgrim.com/cell1p14.htm
• Fishbone Diagram:
– www.tqp.com/tools/fishbone.htm
– www.pema.state.pa.us/PA_Exec/Lieutenant_Governor/prime
/fish.html
• Business Intelligence
– www.bockinfo.com/businessinformation/bi.htm

181 182

Evolución de disciplinas de negocios. Trascendencia de la informática.

183 184

Trascendencia Explotación de la Información


Evolución de Disciplinas
• Significa “más allá de” • SCI: Statistical Control Inventory
• Y luego qué? • MRP I: Material Requirement Planning
• MRP II: Manufacturing Resource Planning
• ERP: Enterprise Resource Planning

185 186

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 31
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Explotación de la Información (II) Evolución del modelo FUTURO: HACIA LA


SOLUCIÓN ÓPTIMA

SCM

• Evolución de Sistemas de Información.


CTC
ABC
CRP
ECR

• Oportunidad para mejores estrategias: WCM


ERP
BRP

– CRM: Customer Relationship Management JIT


TQM
Kaisen

– APS: Advanced Planning and Scheduling SPC


TPM
SMED

– SCM: Supply Chain Management CIM


MRP II
DNC / CNC

• Soporte para Gestión del Conocimiento!


Finite Schedulling
Close loop MRP
MPS
BOMP

• Y LUEGO QUE? MRP


Standard costing
BOM
1950 2001
187 188

Taller 3:
Informática, tecnología y empresa.
1. Describir cinco (5) ejemplos de Sistemas de Información que sirvan para afrontar en
forma eficaz y eficiente, las fuerzas del entorno del Taller 2, describiendo la
tecnología de la plataforma correspondiente (en donde están instalados los sistemas).
4.
Cada ejemplo de sistema de información debe corresponder a una fuerza del entono
distinta. Planeamiento Estratégico
2. Describir tres (3) ejemplos de Sistemas de Información que sirvan de soporte a la
ejecución, eficaz y eficiente, de los procesos de negocios del Taller 2, describiendo
la tecnología de la plataforma correspondiente (en donde están instalados los
sistemas). Cada ejemplo de sistema de información debe corresponder a un proceso
Empresarial.
de negocio distinto.
3. Plantear y justificar tres (3) ejemplos de módulos o aplicaciones (no basta el título),
que formen parte de dichos Sistemas de Información, tales que correspondan a los
siguientes tipos de sistemas: EDP, MIS y DSS. Cada módulo debe corresponder a un
tipo de sistema distinto y deberá explicarse a cuál proceso de negocio aplica.
4. Describir cómo han evolucionado, en el tiempo, dichos sistemas de información,
especificando los cambios en la plataforma tecnológica correspondiente, así como
las características de su disponibilidad de uso, integración con otros sistemas, etc.

189 190

Planeación? Planeamiento & Estrategia.


Alicia: ¿Qué camino debo tomar? • Planeamiento:
– Elaboración de un Plan.
Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
– Trazar el plan de una obra.
Alicia: ¡No sé para dónde voy! – Proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
acción.
tomar!
• Estrategia:
Lewis Carroll, 1872 – Arte de dirigir las operaciones.
A través del espejo – Habilidad para dirigir un asunto.

191 192

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 32
Pontificia Universidad Católica del Perú Agosto de 2020

Planeamiento: Objetivos. Planeamiento: Características.


• Ejecutar un proyecto en forma óptima, eficaz y • Etapa previa a la ejecución de algo.
eficiente. • Sirva para conocer en detalle lo que hay que
• Definir las actividades a realizar, para evaluar hacer.
alternativas. • Requiere conocimientos y experiencia.
• Comprobar el avance y tomar acciones • Es la referencia para ejecutar algo.
correctivas oportunas. • Debe actualizarse dinámicamente durante el
desarrollo de la obra.
193 194

Planeamiento Estratégico. Planeamiento Estratégico (II).


• Proceso por el cual los miembros guía de una • Debe responder a:
organización prevén su futuro y desarrollan los – ¿Hacia dónde va usted?
procedimientos y operaciones necesarias para – ¿Cuál es el entorno?
alcanzarlo. – ¿Cómo lograrlo?

195 196

Planeamiento Estratégico:
Enfoques (Ackoff, 1981)
Antecedentes históricos.
1. Reactiva o planeación a través del espejo • El Arte de la Guerra; Sun Tzu.
retrovisor. • La Batalla de Salamina; Temístocles.
2. Inactiva o que va contra la corriente. • El Príncipe; Nicolás Maquiavelo.
• Publicaciones; Henry Mintzberg.
3. Preactiva o que se prepara para el futuro. • Publicaciones; Michael Porter.
4. Proactiva o que diseña el futuro y hace que • The World Is Flat; Thomas Friedman.
éste suceda. • …….

197 198

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 33
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El Arte de la Guerra Batalla de Salamina


Sun Tzu Temístocles
El Arte de la Guerra, escrito por Sun Tzu, está considerado como el mejor libro de La batalla de Salamina fue un combate naval que tuvo lugar el 29 de septiembre del año 480 a. C. y que
estrategia de todos los tiempos. Inspiró a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung, forma parte de lo que se conoce como la Segunda Guerra Médica entre los persas y los griegos. Tuvo
lugar en el golfo Sarónico, precisamente en el fondo del golfo donde la isla de Salamina deja dos
Liddell Hart y muchas más figuras históricas. Este libro, de dos mil quinientos años estrechos canales que dan acceso a la bahía de Eleusis. La flota griega se ubicó en el canal oriental,
de antigüedad, es uno de los más importantes clásicos textos chinos, en el que, a pesar canal que en su acceso sur está obstruido por la pequeña isla de Psitalea que deja dos pequeños pasos.
del tiempo transcurrido, ninguna de sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un En la madrugada del 28 de septiembre se registró un terremoto en la zona del mar Egeo, que los griegos
solo consejo que hoy no sea útil. tomaron como un buen augurio.[3] En la medianoche entre el 28 y el 29 las naves persas comenzaron a
Pero, la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar, sino es un entrar en el canal, los fenicios a la derecha y los jonios a la izquierda. Apenas iniciado este movimiento
debido al gran número de naves persas, las columnas comenzaron a deshacerse. Pero la debacle
tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de comenzó por la tarde del 29 cuando al subir la marea, la corriente que entraba por el oeste del estrecho,
la naturaleza humana en los momentos de confrontación. No es, por tanto, un libro dio impulso a las naves griegas y en cambio, hizo virar y entrechocar a las líneas persas, sorprendidas
sobre la guerra; es una obra para comprender las raíces de un conflicto y buscar una de frente, lo que hizo a muchas de ellas fáciles presas para los griegos. Los persas se retiraron en medio
solución. “La mejor victoria es vencer sin combatir”, nos dice Sun Tzu, “y ésa es la de una gran confusión, y Jerjes tuvo que abandonar precipitadamente el trono que se había preparado.
distinción entre el hombre prudente y el ignorante”. La batalla duró entre siete y ocho horas. Los griegos no persiguieron a los persas. Arístides acabó con
las tropas persas que habían ocupado la isla de Psitalia, las naves persas regresaron a Falero y los
El Arte de la Guerra sorprende por su vigencia y por la claridad de sus explicaciones, griegos a Salamina. Temístocles fue considerado por toda Grecia el héroe de la jornada. La propia
comprensibles para cualquier lector. Esparta le discernió, como recompensa, una corona de olivo.
Tomado de: http://perso.wanadoo.es/ddragon/ http://es.wikipedia.org/wiki/Batalla_de_Salamina

199 200

El Príncipe (1532) Publicaciones;


Nicolás Maquiavelo (1469-1527) Henry Mintzberg (1).
Representar a un pueblo, proveerlos de justicia y tranquilidad, mantener contenta a la aristocracia y • 2009. Managing
una segura independencia frente a otros reinos, son algunos de los deberes de quien se encuentra • 2007. Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation
al frente de un estado. El Príncipe es el tratado más completo –y más influyente- que sobre el • 2005. Strategy Bites back
poder y su ejercicio se ha escrito. Los líderes más poderosos del mundo lo consultan y todo • 2004. Managers not MBAs
aquel que de la política hace su vida, se topa con el escrito tarde que temprano. ¿Por qué de su • 1998a. Strategy Safari, con Bruce Ahlstrand & Joe Lampel
vigencia en estos tiempos en que la política y sus protagonistas no inspiran confianza o respeto • 1998b. The Strategy Process, con James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal
alguno? La ética de la política se ha vendido al mejor postor. Los políticos de ahora, no son sin • 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning.
duda como en aquellos tiempo; ahí radica la importancia de resaltar el pensamiento de • 1993 El Proceso Estratégico.
Maquiavelo. • 1989. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations
El Príncipe fue dedicado a Lorenzo el Magnifico quien fuera hijo de Pedro de Médicis, su poderío en • 1984. Organizations: A Quantum View, por Danny Miller & Peter Friesen.
la Italia del siglo XVI se encontraba en un esplendor en crisis, las referencias históricas citadas • 1983. Power in and Around Organizations
continuamente son muestra de ello. Habremos de reiterar que el término maquiavélico tiene su • 1979. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research
origen, precisamente en el nombre de tan ilustre italiano, pues la astucia y la inteligencia a usar • 1977. Clues to Executive Time Control: The Manager - Puppet or Conductor?
para llegar y conservar un reino son características que se atribuyen a alguien que consigue lo • 1975. Impediments to the Use of Management Information
que quiere a base de profundas reflexiones que preceden a sus actos. Lastima que los políticos • 1975. The Structure of Strategic Decision Processes, con Raisinghani & Theoret
de hoy den menos tiempo a la reflexión y demasiado a la acción. • 1973. The Nature of Managerial Work
http://www.elvagoescolar.com/resumenesdelibros/p/principeel.php • http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg

201 202

Publicaciones; Publicaciones;
Henry Mintzberg (2). Henry Mintzberg (3).
• 2004. Managers not MBAs • 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning. Identifica tres
• En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el premisas falsas o falacias de la planificación.
estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes
sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión – La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible
de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la predecir el comportamiento de los competidores.
experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen – - La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del
manager. proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la
• Según Mintzberg, los buenos manager tienen 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia. Al información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un
centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. Él también sugiere que un nuevo
proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
programa de maestría, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes
con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente. – - La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica
(Ver http://www.impm.org/. son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las
• El profesor Mintzberg señala a prestigiosas escuelas de graduados en administración tales como organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje
Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como juntando el pensamiento y la acción.
ejemplos de como la obsesión con los números y una tentativa entusiasta en hacer la gestión de
compañías sólo una ciencia puede de hecho dañar la disciplina de la gestión. – Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran
dimensiones completamente diferentes.
• http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg • http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg

203 204

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 34
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Publicaciones; Publicaciones;
Henry Mintzberg (4). Michael Porter.
• 1993 El Proceso Estratégico. • 1979 "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, marzo/abril 1979.
– En el libro define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia • 1980 Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y • 1985 Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
la formación de estrategias y concluye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, • 1987 "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review,
May/June 1987, pp 43-59.
Microsoft, IBM y otros.
• 1996 "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
• http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
• 1998 On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998.
• 1990, 1998 "The Competitive Advantage of Nations", Free Press
• 2001 "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.
• 2001 "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42,
No. 4, pp. 28-36.
• 2006 "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social
Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
• 2006 "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard
Business School Press
• http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

205 206

The World Is Flat (2005-2006);


El plan (I)
Thomas L. Friedman.
• Era Globalization 1.0 Al principio fue el plan.
– 1492 – 1800
Luego aparecieron las presunciones.
Y las presunciones no tenían forma.
– Size large – Size medium.
Y el plan no tenía esencia.
– Dynamic force: countries globalizing. Y la oscuridad cayó sobre el rostro de los trabajadores.
• Era Globalization 2.0 Entonces, ellos se dirigieron a su gerente de marketing y le dijeron:
– 1800 – 2000 “Es vasija llena de estiércol y huele mal”.
– Size medium – Size small. Y el gerente de marketing se dirigió a los estrategas y dijo:
– Dynamic force: companies globalizing. “Es un montón de excrementos, y nadie soporta su olor”
• Era Globalization 3.0 Y los estrategas se dirigieron a los gerentes de negocios y dijeron:
– 2000 - ? “Es un recipiente lleno de guano, y el olor es tan fuerte que nadie se lo
– Size small – Size tiny. aguanta”.
– Dynamic force: power for individuals to collaborate and compete globally. Y los gerentes de marketing fueron a la oficina del director y le dijeron:
“Es una vasija con un abono tan fuerte que nadie lo resiste”.
207 208

Planeamiento Estratégico:
El plan (II)
Herramientas.
Y el director se dirigió al vicepresidente y dijo: • Matriz FODA.
“Contiene lo que ayuda a crecer las plantas y es muy poderoso”. • Matriz EFI y EFE.
• Matriz PEYEA.
Y el vicepresidente se dirigió al vicepresidente senior y dijo: • Matriz BCG.
“Estimula el crecimiento y es poderoso”. • Matriz IE.
Y el vicepresidente senior buscó al presidente y le dijo: • Matriz GE.
“Este nuevo y poderoso plan promoverá en forma activa el crecimiento y la • Matriz de Decisión.
eficiencia de la compañía y los negocios en general”. • Matriz CPE.
Y el presidente consideró el plan y vio que era bueno, • Matriz Rumelt.
• Matriz de Ética.
Y EL PLAN SE CONVIRTIÓ EN POLÍTICA DE LA EMPRESA. • Estrategias retenidas y de contingencia.
• Matriz de Estrategias vs. OLP.
Anónimo. • Matriz de posibilidad de los competidores.

209 210

Planeamiento Estratégico en Informática


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Planeamiento Estratégico:
Objetivos Vs. Requerimientos
Modelo del proceso.
1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar • Los objetivos y alcances de un proyecto son
las oportunidades y las amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar
más estables, mientras los requerimientos varían
las fortalezas y las debilidades con que se cuenta. con la tecnología y recursos disponibles.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y
corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y
detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con • Lo importante es tener claros los objetivos y
la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser
congruentes y constituir un modelo de negocio viable. alcances de un proyecto.
5. Implantar las estrategias.
• Esto implica ponerles un límite, que incluso
Hill, Charles puede ser arbitrario.

211 212

Misión Visión
(Preguntas claves) (Preguntas claves)

LA MISIÓN: PREGUNTAS CLAVES VISIÓN: PREGUNTAS CLAVES

¿Quiénes somos? Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a


¿Cuál es la imagen deseada? ¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? Es
nuestra acción.
decir, cuál es la situación futura deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios.
¿Qué buscamos? Las funciones principales de la organización. Cambios
fundamentales que deseamos lograr en el medio en el ¿Cómo seremos en el futuro? ¿Cómo nos vemos en el futuro? Es decir, cuál será la
cual trabajamos. Razón de ser de la organización. posición futura de nuestra organización en relación a
¿Por qué lo hacemos? Valores, principios y motivaciones de orden moral, otras organizaciones.
religioso, político, social y cultural.
¿Qué haremos en el futuro? ¿Qué queremos hacer en el futuro? Cuáles son las
¿Para quiénes trabajamos? Sectores sociales hacia los cuales se orientan contribuciones distintivas que queremos hacer en el
principalmente nuestros esfuerzos. futuro y/o cuáles son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar.

213 214

Análisis FODA Análisis FODA


(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

ANÁLISIS FODA

Es una herramienta estructurada que permite elaborar un F Fortalezas O Oportunidades


diagnostico concreto de la realidad interna de una organización y su • Capacidades distintivas • Cambios en el entorno social,
relación con el medio externo en el cual se desenvuelve. • Ventajas naturales económico, político, tecnológico.
• Recursos superiores • Nuevas tecnologías y procesos
Los objetivos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la productivos.
organización y en la superación de sus debilidades, con el fin de • Necesidades insatisfechas de los
aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas. usuarios
D Debilidades A Amenazas
• “Talones de Aquiles” • Resistencia la cambio
• Desventajas • Falta de interés o motivación de la
• Recursos y capacidades escasas población.
• Altos riesgos y grandes obstáculos

215 216

Planeamiento Estratégico en Informática


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Matriz EFI:
Matriz EFI: Ejemplo.
Evaluación de los Factores Internos.
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total
ponderado
Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas específico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas. Fuerzas

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los 1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24

factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para 2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza
o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño 3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72

dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor 5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una
Debilidades
fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se
refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 1. demandas legales sin resolver .05 2 .10

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
calificación ponderada para cada variable. 3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organización entera. 4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .06 1 .06

Total 1.00 2.80

217 218

Matriz EFE:
Matriz EFE: ejemplo.
Evaluación de los Factores Externos.
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria Factores determinantes del Éxito Peso Calificación
Peso
Ponderado
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea Oportunidades

lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canadá está fomentando el crecimiento
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades 2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12

suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son 3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los 4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un empaques biodegradables
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar
si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta Amenazas
superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos .10 2 .20
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en productos de Estados Unidos
la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la 4. El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26
organización disminuyendo

5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10

Total 1.00 2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

219 220

Ejemplo: Matriz FODA / Opciones de acciones. Matriz PEYEA: Matriz de la


Posición Estratégica Y la Evaluación de la Acción.
N° OPORTUNIDADES N° AMENAZAS

• Calificación de factores determinantes de la


Competencia de Empresas que copian el producto y a menor
1 Nuevos canales de ventas 1 precio.
Incremento del comercio internacional por acuerdos
2 comerciales 2 Incremento de precios de materias primas para el alimento.

MATRIZ FODA / OPCIONES 3 Tendencia creciente de las ventas a servicios de alimentación.


Exigencia del consumidor de productos con mayor valor
La política Ambiental y de Seguridad Alimentaria va a ser más
3 exigente. estabilidad de entorno (EE).
4 agregado 4 Brote de nuevas enfermedades avícolas
Tendencia de los consumidores por alimentos de rápida y fácil
5 preparación
6 Apertura de nuevos mercados
5 Incremento en el nivel de calidad de los competidores
6 Significantes diferencias culturales entre USA y Asia
• Calificación de factores determinantes de la
N° FORTALEZAS

1 Liderazgo de la empresa y posicionamiento de marca


2 Manejo adecuado de recursos y residuos
Incrementar los ingresos provenientes de las ventas nacionales
(F1,O5)
Incrementar las ventas internacionales (F2, F3, F5, O2)
fortaleza de la industria (FI).
• Calificación de factores determinantes de la
3 Permanente Investigación y desarrollo Invertir más en Investigación y Desarrollo (F1, A1, A5)
Posicionar las nuevas marcas y productos en el mercado Capacitar al personal de Marketing sobre la fidelización de
4 Personal capacitado e identificado (F6,O1, O4) clientes (F3,F4, A1,A2)

ventaja competitiva (VC).


5 Calidad en productos y estandarización de procesos Generar confianza y fidelizar clientes (F5, O6)
Implementar sistema IT para el proceso de llegar a nuevos
6 Comunicación eficaz por Sistema de Información Integrada Captar nuevos clientes (F6,O1) clientes (O6, A6)
N° DEBILIDADES

• Calificación de factores determinantes de la


Ser fuente de contaminación ambiental por residuos propios de Implementar SG de Inocuidad y SG Ambiental (D1, D4, A3,
1 la crianza de pollos y manufactura. A4)
Establecer alianzas comerciales con socios estratégicos Capacitar al personal de Marketing sobre la fidelización de
2 No cuenta con una política de retención de cliente (sólo capta) (D2,O1, O3, O5) clientes (D2, A5)
3 Logística deficiente para la exportación
4 Productos perecibles
No se tienen pronósticos certeros sobre la tendencia de
Mejorar procedimientos de logística (D3, O2) Capacitar en SGC y en SGA al personal (D1, D4, A3, A4)
fortaleza financiera (FF).
5 consumo Cubrir la demanda de productos avícolas procesados (D5, O5)
Capacitar al personal en el Sistema de la Información (D5, D6,
6 Poca experiencia en servicios de alimentación A6)

221 222

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Matrix BCG (Boston Consulting Group)


Matriz BCG:
Matriz de Boston Consulting Group.

• Estrellas.
• Vacas lecheras.
• Perros.
• ?

223 224

Balanced Scorecard
• Metodología de Gestión que facilita la
implementación de la estrategia del
Balanced Scorecard negocio.
• Convierte la estrategia de la compañía en
un conjunto coherente de objetivos y
medidas de performance.
• Establece relaciones de causa-efecto entre
los Objetivos claves del negocio.
225 226

Perspectivas del BSC Perspectivas del BSC (II)


Finanzas Finanzas
Procesos Resultados Procesos
Objetivos y para los
Internos Objetivos y Internos
Medidas de Cliente Cliente accionistas
Medidas de / socios
comportamiento Clientes,
comportamiento Procesos
de la organización mercado,
internos que
de la segmentos de
a través de cuatro mercado, diferencian
organización a propuesta de al negocio
perspectivas valor
través de cuatro Infra-
perspectivas estructura,
gente,
Aprendizaje y Aprendizaje y sistemas,
Crecimiento 227
Crecimiento 228

Planeamiento Estratégico en Informática


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VISIÓN
Esquema de la
metodología BSC BSC: un modelo de gestión estratégico.
MISIÓN
VALORES
Traducción de
la visión en
Objetivos Globales términos operativos
P
R
Perspectivas: Relación E
Financiera: Causa Efecto S
de Objetivos Alinear U Comunicación y Balanced Feedback y
Clientes: específicos Iniciativas P
Vinculación Scorecard Aprendizaje
Procesos: Acciones U
Mapa E
Aprendizaje y ST
Estratégico
Crecimiento: O
Planificación del
Negocio
Proyectos / 229 230
Inversiones

INPUT BASICO PARA BSC :


Fases del modelo BSC
VISIO N

AJUSTE MAPA ALINEAMIENTO


PREPARACION MAPA ESTRATEGICO
ESTRATEGICO FINAL
M IS ION
FILTRAR LOS DEFINIR DEFINIR DEFINIR METAS
1 OBJETIVOS 2 PERSPECTIVAS
5 INDICADORES 8 PARA
GLOBALES Y PARA CADA INDICADORES,
ESPECIFICOS PRIORIZAR LOS OBJETIVO COSTEAR
3 OBJETIVOS ESPECIFICO INICIATIVAS Y
DEL P.E.
GLOBALES PRIORIZARLAS
DOCUMENTAR MAPA
ELABORAR MAPA 6 ESTRATEGICO DE INTEGRAR O BJETIV OS G E NERALE S OBJE TIVO S ESP ECIFICOS INDICADO RES
INDICADORES E
4 9
INICIATIVAS ESTRATEGICO INDICADORES SISTEMA DE
INICIAL DE INCENTIVOS
OBJETIVOS VALIDAR LAS
ESPECIFICOS RELACIONES DISEÑAR
7 CAUSA-EFECTO Y 10 PROGRAMA DE
ALINEAR COMUNICACION
INICIATIVAS

231 232

Definición de las Perspectivas del BSC Visión y Estrategias


A que Objetivos
Componentes de Propuesta de Valor Secuencia
perspectiva Globales
la Misión Cómo contribuyen a la Visión Prioridad
corresponde Causalidad

233 234

Planeamiento Estratégico en Informática


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MAPA ESTRATEGICO BASICO


OBJETIVO GLOBAL QUE
CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
OBJETIVOS ESPECIFICOS
FINANCIERA Mejorar la estabilidad al ampliar Mejorar la eficiencia de las
las fuentes de ingreso procedentes operaciones trasladando los clientes a
de los clientes actuales canales más rentables
Mejorar el
FINANCIERA
Ampliar la ROE Reducir la
diversidad de estructura de
los ingresos costos
CLIENTE
CONJUNTO DE OBJETIVOS
CONSTITUYEN EL Aumentar la confianza Aumentar la
CLIENTE del cliente en nuestro satisfacción
COMO SE LOGRA asesoramiento técnico post - venta
EL OBJETIVO GLOBAL

Mejorar Crear Productos Pasar clientes Reducir al Proporcionar


INTERNA de venta
INTERNA Proceso productos a canales mínimo proble- una respuesta
Serv. Cliente innovadores cruzada más rentables mas operativos rápida

Aumentar la
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE productividad de los empleados
Y Y
CRECIMIENTO CRECIMIENTO
235 Desarrollar las Proporcionar Información Alinear objetivos 236
habilidades estratégicas estratégica personales

Taller 4:
Planeamiento estratégico empresarial.
1. Elaborar un Modelo de Planeamiento Estratégico Empresarial describiendo
la misión, visión, dos (2) objetivos estratégicos y valores institucionales. 5.
2. Identificar y describir al menos dos (2) ejemplos de cada una de las fuerzas

3.
definidas por el Modelo de Fuerzas de Porter.
Elaborar la matriz FODA de la empresa, tal que incluya al menos dos (2)
Planeamiento Estratégico de
4.
factores de cada uno de los componentes (Fortaleza, Oportunidad, etc.).
Para uno (1) de los objetivos estratégicos realizar lo siguiente: Informática.
a. Marcar con un signo “+” o un signo “-” cada una de las fuerzas de Porter, así como cada
uno de los factores de la matriz FODA, si es que serán aspectos que contribuirán (o no) al
logro de dicho objetivo, respectivamente. Es decir si facilitarán o perturbarán.
b. Identificar al menos cuatro (4) indicadores que sirvan para medir su logro. Los
indicadores deberán corresponder a distintas perspectivas, según el BSC (precisando a
cuál) y deberán estar relacionados entre sí (causa-efecto).

237 238

Planeamiento Estratégico de Informática: Planeamiento Estratégico de Informática:


Problemas? Objetivos.
• ¿Los S.I. actuales soportan realmente al negocio? • Negocio (dirección, requerimientos, etc.) debe
• ¿Se obtienen beneficios por las inversiones efectuadas? conducir los S.I. (dirección, arquitectura,
• ¿Los proyectos de S.I. están en el camino correcto? tecnología, etc.).
• ¿Los S.I. actuales soportarán los nuevos • Competitividad del Negocio! adicional a:
requerimientos del negocio? – Reducción de costos operativos.
• ¿Se aprovechan las ventajas de nuevas tecnologías? – Productividad.
• ¿Qué plan debe hacerse para que el S.I. esté alineado – Soporte a toma de decisiones.
con los planes del negocio?
239 240

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 40
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Metodología Metodología (II)


Métodos formales
• Métodos formales • Ventajas:
• Consiste en la ejecución de las actividades o pasos • Ya están establecidos, no se improvisa.
indicados en una lista, tipo receta. • Existen diversos métodos disponibles.
• Métodos intuitivos, no formales • Se aplican de manera uniforme.
• Consiste en la ejecución de actividades o pasos que • Limitaciones:
se definen en el momento o caso en cuestión. • La observancia rigurosa del método puede descuidar el
• Métodos mixtos objetivo; se debe hacer prevalecer el Fondo, no la Forma.
• No reconoce grado de conocimiento o experiencia del
• Consiste en el empleo alternado de otros métodos.
negocio.

241 242

Metodología (III) Metodología (IV)


Métodos Intuitivos, No formales Proyecto
• Ventajas: • Los objetivos, características, componentes,
• Es particular al caso, no es genérica con actividades o pasos
innecesarios.
alcances, magnitud, naturaleza y trascendencia
• Es flexible para introducir cambios o modificaciones. del Planeamiento de un Sistema de Información,
• Limitaciones: exigen que su implementación deba ser
• Depende del Conocimiento, Experiencia, Habilidad y considerado como un Proyecto.
Criterio de la persona responsable.
• Conocimientos y experiencia se adquieren; Habilidad y
criterio son innatas.
• Se aplica de manera distinta, cada vez.

243 244

Evolución de Metodologías. Evolución (II)


Rol del S.I.
• Orientado al uso del computador. en la empresa.

• Orientado al uso de una aplicación.


Relación con
• Orientado al uso de los datos de la empresa. otras áreas del negocio

• Orientado al giro del negocio de la empresa. Gestión del Gestión de la


Computador Información
Gestión del
Área de S.I./T.I.

Gestión de las
actividades de S.I./T.I.
245 246

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 41
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Modelo de Planeación Estratégica: Goodstein, et al


Planeación Modelo de Planeación Estratégica: Ward, et al
para planear

Búsqueda Estrategia del Negocio:


Monitoreo de valores Consideraciones Dónde va el negocio
•Decisiones del negocio.
Del entorno para su aplicación y Por qué?
•Objetivos y dirección.
Formulación •Cambios.
de la misión
Dirección
Soporte de
Diseño de la para el negocio.
Negocios.
Estrategia del negocio
Estrategia del S.I.:
•Basado en el negocio. Qué se
Auditoría Análisis
del desempeño de brechas •Orientado a la demanda. requiere?
•Focalizado a aplicaciones.
Integración de los
Planes de acción Necesidades y
Infraestructura
y servicios. prioridades.
Planeación Estrategia de las T.I.:
de contingencias •Basado en actividades. Cómo se puede
•Orientado a suministros. entregar?
Implementación
•Focalizado en tecnologías.
247 248

Modelo de Planeación Estratégica: Galliers, et al Modelo de planeación estratégica: Boar.


Entorno El Negocio Evaluación El Negocio Estrategia
Entorno de
externo Actual Futuro
la empresa. Directivas y
al negocio. Suposiciones
Estrategia
del negocio. Análisis
Posición
Planeamiento Situacional
de S.I.
Movimientos Posición
Conclusiones Objetivos
Estratégicos Futura
Estrategia
de S.I.

Plan de Plan de gestión


Logros y Metas
compromisos de cambios

Modificaciones
Programas de
No Implementación

Seguimiento Sí Proyectos
249 250
Conforme? Ejecución

Planeamiento Estratégico de
Proceso de Planeamiento Estratégico.
Sistemas de Información
• “Behold the turtle. He makes progress only • Componentes.
when he sticks his neck out”. • Desarrollo.
• Fases.
• James Bryant Conant (1893 - 1978) • Contenido.
American chemist, diplomat, and educator. • Anita Cassidy

251 252
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

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Componentes Desarrollo
Visión de operación
Análisis de la Análisis de la futura del negocio
Situación actual brecha existente
S.I.:
Misión, Objetivos
Formulación de la
Estimación de validez
Estrategia del Sistema actual
S.I.:
Estrategias

Implementación
de la Estrategia T.I.:
Arquitectura
253 254
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

Fases
Fases NIVEL CONCEPTUAL
• Establecer el proceso de planeamiento. • Documentar la situación actual, interna
• Documentar la dirección del negocio a y externa de los SI.
alto nivel. • Determinar la dirección de los SI.
1. Visión: Nivel conceptual del negocio.
2. Análisis: Análisis detallado del negocio.
3. Dirección: Nivel conceptual del Plan y Visión
del S.I.
4. Recomendación: Análisis detallado y
recomendaciones del S.I.
• Documentar la dirección del negocio • Determinar el gap entre el presente y el
detalladamente. futuro.
255 NIVEL DETALLADO • Emitir recomendaciones. 256
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

Fase 1: Visión. Fase 1: Componentes


• “If you don’t know where you are going, you • Initiate and manage the project.
might wind up someplace else”. • Understand the business situation and vision.
• Document and confirm the business analysis.
• Yogi Berra (B. 1925)
American baseball player.

257 258
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

Planeamiento Estratégico en Informática


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Fase 1: Componentes y detalles. Fase 2: Análisis.


• “What’s the use of running if you’re not on the
right road?”.

• German proverb

259 260
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

Fase 2: Componentes Fase 2: Componentes y detalles.


• Understanding the current IS situation.
• Analyzing the current IS situation.
• Developing recommendations and solution
alternatives.

261 262
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

Fase 3: Dirección. Fase 3: Componentes


• “The great thing in this world is not so much • Developing the IS vision and direction.
where we stand, as in what direction we are • Developing the IS plan.
moving”. • Identifying IS projects.

• Oliver Wendell Holmes Sr. (1809–1894)


American physician, professor.

263 264
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

Planeamiento Estratégico en Informática


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Fase 3: Componentes y detalles. Fase 4: Recomendaciones.


• “People are afraid of the future, of the unknown. If a
man faces up to it, and takes the dare of the future, he
can have some control over his destiny. That’s an
exciting idea to me. Better than waiting with
everybody else to see what’s going to happen”.

• John H. Glenn Jr . (B. 1921)


American astronaut, U.S. Senator

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Fase 4: Componentes Fase 4: Componentes y detalles.


• Develop a road map.
• Develop a business case.
• Communicate the plan.

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Contenido Pasos siguientes


1. Resumen ejecutivo. • Marketing.
2. Objetivos del Plan de acción. • Executing.
3. Visión futura del negocio. • Managing.
4. Situación actual del S.I. • Measuring.
5. Visión futura del S.I.
6. Análisis de la brecha.
7. Recomendaciones.
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Planeamiento Estratégico en Informática


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Taller 5:
Planeamiento estratégico de Informática.
1. Identificar ejemplos del impacto que tendrá la Visión futura del
negocio en la Visión futura de los Sistemas de información,
6.
que servirán de soporte para el logro del Modelo de
Planeamiento Estratégico Empresarial elaborado. De manera
Visión futura del S.I. y
específica, identificar y describir ejemplos del impacto que
tendrán los siguientes aspectos de dicho Modelo de
Plan de acción.
Planeamiento Estratégico Empresarial elaborado:
a. Misión.
b. Visión.
c. Objetivos estratégicos.
d. Valores institucionales.

271 272

Fase 3: Componentes Fase 3: Componentes y detalles.


• Developing the IS vision and direction.
• Developing the IS plan.
• Identifying IS projects.

273 274
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Fase 3: Componentes
Fase 3: Componentes Developing the IS vision and direction.
Developing the IS vision and direction. Develop IS vision.
• A vision is a concise statement on where you want to go and what you aspire to be.
• Develop IS vision, mission. Develop this by looking at the company’s vision statement and objectives and
identifying how IS can assist the company. Following are tips in developing a vision:
• Develop IS goals, strategies. –

A vision identifies where the group is going and what it is going to become.
A vision communicates hopes and dreams, and provides a picture of the desired future.
– A vision is an inspiration to get there; it touches hearts and spirits; it moves people.
• Determine IS balanced scorecard metrics. – A vision helps all employees see how they can contribute and provides guidelines for daily
decisions.
– Focus on what the group wants to create, not what you want to get rid of.
– Focus on the end result, not the process for getting there.
– An impossible vision discourages people; an ambitious vision motivates people.
– There is a thin line between a vision and a hallucination, so make sure the vision is ground
in reality.
– A vision should stand the test of time and not require updating every year.

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Planeamiento Estratégico en Informática


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Fase 3: Componentes Fase 3: Componentes


Developing the IS vision and direction. Developing the IS vision and direction.
Develop IS mission. Develop IS goals.
• A mission statement for IS is a concise statement of what the group does. It
includes a statement of why the IS group exists, what business it is in, and • Goals state how you are going to achieve the
what purpose and function it provides for the company. Look at the company
mission for ideas or themes for the IS mission. Here are some tips in vision and mission.
developing a mission for IS:
– A mission is a statement of the group’s purpose, i.e., the reason for the group’s
existence.
– A mission answers the question “why” rather than just explaining what the group
does.
– A mission clarifies what business the group is in from the customers’ viewpoint.
– A mission should be clear, concise, informative, compelling, interesting, and
inspiring.
– Address what the group does, what customers are served, what service is
provided, and what sets you apart from other groups.
– A mission should stand the test of time and not require updating every year.

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Fase 3: Componentes Fase 3: Componentes


Developing the IS vision and direction. Developing the IS vision and direction.
Develop IS strategies. Determine IS balanced scorecard metrics.
• As you describe how you will achieve your goals and • The balanced scorecard emphasizes that no
mission, strategies are detailed directional statements.
Clearly state the strategies in the strategic plan; it can
single measure provides a clear picture of how
save the IS group from many emotional arguments and an organization functions but that a set of key
political battles throughout the year. Strategies are an indicators is required. This allows an
area of the strategic plan worth devoting more time to, organization to focus on what is important to
because the strategies should be statements that guide
future selections and directions. In fact, some define the success of the organization over time.
companies use the strategies as a scorecard to rate
alternatives when evaluating packages or options.
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Fase 3: Componentes
Fase 3: Componentes Developing the IS plan.
Developing the IS plan. Develop business application direction.
• Develop business application direction. • Next, identify the specific direction for the
• Develop e-business direction. business application area. Begin by identifying
principles that will guide the business
• Develop technical infrastructure direction. application area. Principles are a reflection of
• Develop organizational direction. the general culture and values. They provide
• Develop IS process direction. guidance for IS decisions and investments in the
future. There should be similar themes reflected
• Develop prioritization process. through the IS mission, vision, strategies, and
principles.
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Planeamiento Estratégico en Informática


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Fase 3: Componentes Fase 3: Componentes


Developing the IS plan. Developing the IS plan.
Develop e-business direction. Develop technical infrastructure direction.
• An important aspect to address in both the application direction • For a complex environment with many different components
as well as the technical infrastructure direction is the e-business working together, it is necessary to have a common computing
direction. To be effective, e-business applications must be architecture. As the IS environment is expanded in the future,
designed from the external requirements of the organization, not the additions must conform to the computing architecture to
internally. Review the information assembled in the first phase
of planning. During the first phase, you identified the customers ensure that all components will continue to function together.
and all the stakeholders, their requirements, and their process of Update this architecture on an ongoing basis with technology
doing business with the company. You also identified the advances and changes. Start with the business operating vision
company vision and mission, and the value proposition. Next, in building the computing architecture rather than just focusing
identify the following to outline the e-business direction: on technology itself. Have a business requirement or problem to
– E-business strategy; solve before deploying technology. Looking at the IS mission
– E-business opportunities; and objectives developed earlier, determine what technical
– Group the various e-business opportunities into phases. requirements are necessary to meet the business objectives.
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Fase 3: Componentes Fase 3: Componentes


Developing the IS plan. Developing the IS plan.
Develop organizational direction. Develop IS process direction.
• Service architecture is the blueprint that specifies which IS • Begin by identifying the principles for the IS process
processes and what kinds of people are required to support the direction.
business systems and computing architecture. The people side of • Next, review each IS process and identify it as high,
the equation and direction cannot be overlooked; without the medium, or low priority to the organization. For each
proper skilled people, a company cannot reach even the best- process, assign a person within the IS group to be
planned direction. The service architecture includes: responsible for the process.
– Processes: Major functions of the management IS organization.
– People: Hiring, development, and compensation practices. • Next, identify the specific projects that must be
– Organization: Internal structure of the management IS organization. accomplished in the areas of processes. This could
– Culture: Values held within the management IS organization. include general items to instill a process improvement
– Technology: Characteristics of implemented technology. culture within IS, specific process improvements, or
– Metrics: Methods of providing and ensuring quality. tools that must be implemented.
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Fase 3: Componentes
Developing the IS plan. Fase 3: Componentes
Develop prioritization process. Identifying IS projects.
• IS projects must be aligned with the business • Identify IS projects (business applications,
objectives through the prioritization process. infrastructure, organization, & process).
• Following are three processes to prioritize projects.
• Estimate IS costs.
Utilize whatever process best fits the environment,
culture, and evolution of the IS steering committee. • Identify business benefits.
The processes are: • Prioritize IS projects.
– 1. Prioritizing by business objective
– 2. Prioritizing by forced ranking
– 3. Prioritizing by business criteria
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Fase 3: Componentes Fase 3: Componentes


Identifying IS projects. Identifying IS projects.
Identify IS projects Estimate IS costs.
• Once the general plan is approved, next identify • For each project, estimate the costs. Depending
specific projects. Although you can identify on the company culture and the maturity of the
projects in the areas of business applications, planning process, this cost estimation can vary
infrastructure, organization, and process, they in detail and rigor. Some companies merely
should all end up on one list because they often
utilize common resources. Review the plan and assign high, medium, or low cost ranges.
direction, and identify the projects. You may Cultures that are more cost conscious must plan
combine several projects together, or split large the costs in detail because funds cannot be
projects. increased after the budget is established.
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Fase 3: Componentes Fase 3: Componentes


Identifying IS projects. Identifying IS projects.
Identify business benefits. Prioritize IS projects.
• Just as with costs, different companies go to a different • Next prioritize the projects with the assistance
level of detail in identifying the business benefits. It of the IS steering committee using the
could be a simple estimate of high, medium, or low prioritization method determined earlier.
range, or it could be all the exact business benefits
quantified. Keep in mind that actual benefits should be
reviewed after project implementation in the postaudit
process to ensure that the projected benefits are
realized. Some benefits may be quantifiable, and some
may not be easily quantified.
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Fase 4: Componentes Fase 4: Componentes y detalles.


• Develop a road map.
• Develop a business case.
• Communicate the plan.

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Pasos Siguientes. Next Steps.


• “What’s the use of running if you’re not on the • After completion of the IS strategic plan, there are four
very important ongoing activities:
right road?”.
– Marketing.
– Executing.
• German proverb – Managing.
– Measuring.

• Cassidy

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Next Steps;
Next Steps;
Executing.
Marketing.
• An important role of a CIO is the continual marketing • After having a solid plan in place, execution is
of IS to the rest of the organization. Many times, everything. The plan may have identified a
members of the IS group do a poor job of marketing; large project or an area of the business
they work hard and diligently, but their work goes
unnoticed and unappreciated. However, this can be
applications that require new software, or a new
their own fault as IS employees may not take the time ERP system.
to communicate their activities and impact to the
organization in terms the business can appreciate.

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Next Steps; Next Steps;


Managing. Measuring.
• Provide the leadership that is necessary in times of • You cannot improve what you do not measure. Be sure
change. Change can be difficult for the organization, to measure the progress toward the IS strategic plan.
and it is important to help employees through the As part of the planning process, key metrics and a
process. There are four stages of team development: balanced scorecard were identified to measure the
progress of IS. Metrics were selected that tied into the
1. Getting started; IS vision, mission, goals, and strategies, and the
2. Going in circles; metrics were determined to be meaningful to the
3. Getting on course; business. Report these metrics on a regular basis. Make
4. Full speed ahead. the metric visible to business management as well as
the IS organization.
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Taller 6:
Visión futura del S.I. y Plan de Acción.
1. Elaborar un Modelo de la Visión futura del S.I. y el Plan de
acción :
a. Developing the IS vision and direction; Describir al menos uno (1) de
los siguientes componentes: misión, visión, objetivos, estrategias y
7.
b.
métricas del balanced scorecard del S.I.
Developing the IS plan; Describir al menos uno (1) de los siguientes Gestión del portafolio.
componentes: la dirección de las aplicaciones de negocio, del e-
business, de la infraestructura técnica, de la organización, de los
procesos, y del proceso de priorización del S.I.
c. Identifying IS projects; Identificar y describir al menos un (1) ejemplo
de proyecto de S.I., incluyendo estimados de costos, beneficios al
negocio, limitaciones, etc.
2. Explicar y sustentar el alineamiento de todos los componentes
de la Visión futura del S.I. con el Modelo de Planeamiento
Estratégico Empresarial.
301 302

The Internal Context (Sullivan)

Portafolio de Aplicaciones.
• Cartera o lista de Proyectos de S.I. / T.I.
• Contenido es diverso, heterogéneo en fines y
medios.
• Variable en el tiempo.
• Motivado por causales diversos: entorno!
• Genera múltiples alternativas de solución.
• Implica Gestión?
303 304
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

The External Context

Gestión de Portafolios.
• Inicialmente, antes, estuvo orientado a la
relación que habían entre las aplicaciones, y las
tareas que ellas realizaban.
• Hoy, está orientado a la contribución que los
S.I. / T.I. brindan al Negocio, tanto para la
situación Actual como para la visión Futura.
• Empleo de Matrices (planteadas por diversos
autores) facilitan a los usuarios del Negocio.

305 306
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

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Potencia de la Contribución de S.I. / T.I. Al Negocio


Gestión de Portafolios (II). Gestión de Portafolios (III).
ESTRATÉGICO ALTO POTENCIAL ESTRATÉGICO ALTO POTENCIAL
Aplicaciones que son críticas para Aplicaciones que pueden ser Impulsado por: Impulsado por:
soportar futuras Estrategias del importantes para el logro de Oportunidades del Negocio. Oportunidades de las T.I.
Negocio. futuros éxitos.
Impulsado por: Impulsado por:
Aplicaciones en las que la Aplicaciones que son valiosas Productos del Negocio. Productos de las T.I.
empresa depende, actualmente, pero no críticas para el éxito.
para su éxito. CLAVE PARA OPERAR SOPORTE
CLAVE PARA OPERAR SOPORTE
Grado de dependencia del Negocio en S.I. / T.I.

McFarlan.
McFarlan.
307 308

Preguntas clave para el portafolio de aplicaciones

Gestión de Portafolios (IV).


ESTRATÉGICO ALTO POTENCIAL
•Por Qué? •Por Qué?
•Qué? •Qué?
•Cómo? •Cómo?
•Por Qué? •Por Qué?
•Qué? •Qué?
•Cómo? •Cómo?
CLAVE PARA OPERAR SOPORTE

McFarlan.
309 310
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

Application portfolios in different IS/IT environments

311 312
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

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Ejemplo de Portafolio para una empresa manufacturera

Ejemplos de Gestión de Portafolios.


ESTRATÉGICO ALTO POTENCIAL
•Marketing directo. •e-Procurement.
•CRM •Data Warehouse.
•Costos. •Planillas.
•Producción. •Contabilidad.
•Ventas. •Ofimática.
•Base de Datos Corporativa.
CLAVE PARA OPERAR SOPORTE

McFarlan.
313 314
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

Clasificando las Aplicaciones en el Portafolio Clasificando las Aplicaciones en el Portafolio

315 316
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

Clasificando las Aplicaciones en el Portafolio Productos del negocio y el Portafolio de aplicaciones

317 318
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

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Key issues in managing the evolution of an application over time Portfolio management in a multi-business organization

319 320
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

Trascendencia de la Taller 7:
Gestión de Portafolios. Gestión del portafolio.
• No basta con contar con un Portafolio ni con elaborar 1. Elaborar un Modelo de Portafolio de Aplicaciones:
la Matriz de Proyectos de S.I. a. Plantear y justificar un portafolio de aplicaciones conformado por un
mínimo de seis (6) ejemplos de proyectos de S.I. (que no sean
• Las diversas matrices (de distintos enfoques) que se desarrollo de programas) describiendo sus contribuciones o beneficios
pueden y que convienen elaborar, se complementan, al negocio.
mutuamente, nunca son contradictorias. b. Clasificar los ejemplos de proyectos de S.I. conforme a la Matriz de
McFarlan, tal que exista al menos uno (1) por cada cuadrante.
• Permite analizar realidades complejas a fin de evaluar
alternativas de solución. 2. Identificar y describir ejemplos de al menos tres (3) factores
críticos que se deberán tomar en cuenta para la ejecución,
• Facilita su entendimiento, para las personas y eficaz y eficiente, del portafolio de aplicaciones.
contribuye al Negocio.

321 322

Productos y Proyectos.
• Producto: Cosa producida natural o
8. artificialmente, o resultado de un trabajo u
Gestión de proyectos. operación.

• Proyecto: Conjunto detallado de actividades


para la ejecución de una obra, o algo de
importancia. Designio, pensamiento, propósito
de hacer alguna cosa.
323 324

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Proyectos de Proyectos de
Sistemas de Información Sistemas de Información (II)
• Los objetivos, características, componentes, • Se debe distinguir entre el Producto a obtener
alcances, magnitud, naturaleza y trascendencia (el nuevo Sistema de Información) y el Proyecto
a ejecutar (tareas, etapas, recursos, etc.), cada
del Planeamiento de un Sistema de Información, uno de los cuales implica el uso de técnicas y
exigen que su implementación deba ser metodologías adecuadas.
considerado como un Proyecto. • Tradicionalmente se ha puesto mucho más
énfasis en el Producto, y pocas exigencias en el
Proyecto, al punto de cometer muchas
improvisaciones en éste último.

325 326

Proyectos y Gestión Componentes del Proyecto


• Gestión: Arte y Habilidad de Conducir al logro • etapas
• tareas
de un objetivo. • actividades
• costo / beneficio
• Hoy en día, se requiere hacer Gestión de • Resultados detallados
Proyectos. • Responsables
• Involucrados o participantes
• revisiones y seguimiento
• técnicas
• herramientas
327 328

Gestión de Proyectos. Proyecto.


• Técnicas de Gestión de Proyectos incluyen: • Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades
que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es
• Planificación alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un
presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo
• Organización previamente definidos.
• Dirección
• Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo
• Control limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a
• Se requiere definir: una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede
desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el
• Etapas resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos
disponibles.
• Recursos
• Plazos Fuente: Wikipedia.
• Costos
329 330

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Necesidad de
Gestión de Proyectos.
Gestión del Proyecto.
• La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y • Problemas ?
administrar recursos de manera tal que se pueda
culminar todo el trabajo requerido en el proyecto
dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos.
• Otras denominaciones equivalentes: gerencia o • Causas ?
gerenciamiento de proyectos, gestión integral de
proyectos, dirección integrada de proyectos. Ejemplo:
en el sector de la construcción en España, está muy • Consecuencias ?
popularizado el término dirección integrada de
proyectos.
Fuente: Wikipedia. • Recomendaciones ?
331 332

Etapas en la Elaboración de un
Mitos y Realidades.
Proyecto Innovador.
1. Entusiasmo salvaje. • Hay un mito acerca de la ejecución de los
2. Gran desilusión. Proyectos de Sistemas de Información, en que:
3. Caos generalizado. – Demoran el DOBLE del plazo previsto;
– Cuestan el TRIPLE del monto previsto.
4. Búsqueda de culpables.
5. Castigo a inocentes.
6. Premio a los que NO participaron. Anónimo.

333 334

Pero los analistas pueden darle datos


PMI.
concretos:.
• El 70% de lo proyectos no alcanza las metas de plazos, costos y • El Project Management Institute (PMI®) es una
calidad (Gartner)
• El 50% de los proyectos de TI excede su presupuesto (Gartner). organización internacional sin fines de lucro
• En general, el 66% de los proyectos de TI fracasa, el 52% se que asocia a profesionales para la gestión de
cancela, el 82% se entrega fuera del plazo (CHAOS). proyectos.
• Menos del 40% alcanza sus objetivos comerciales un año
después (KPMG).
• Aunque los proyectos se ejecuten con éxito, con frecuencia no
ofrecen beneficios comerciales.

335 336

Planeamiento Estratégico en Informática


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PMBOK. La guía del PMBOK®


• La guía del PMBOK® del PMI® es el documento de referencia
• El PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), creado principal usado por el Project Management Institute (PMI®).
por el PMI (Project Management Institute), es una guía de • Se han elaborado ediciones sucesivas:
prácticas generalmente aceptadas en el área de Administración
de Proyectos. – La primera edición salió en 1996.
– La segunda edición salió el año 2000.
• El PMBOK es una colección de procesos y áreas de
conocimiento generalmente aceptadas como las mejores – La tercera edición salió el año 2004.
prácticas dentro de la gestión de proyectos. – La cuarta edición salió en Diciembre del año 2008.
• El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente – La quinta edición salió en Enero del año 2013.
(IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión – La sexta edición salió en Setiembre del año 2017.
de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, • La guía PMBOK ha sido reconocida:
incluyendo construcción, software, ingeniería, etc. – Como un estándar ANSI.
• Es una “bolsa imaginaria” que contiene dichos – Como un estándar IEEE.
conocimientos. – Como referencia en ISO Technical Report sobre Gestión de Proyectos.
337 338
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI

Finalidad de la guía del PMBOK® ¿Qué es un Proyecto?


• Identificar el subconjunto de fundamentos de la • Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
Gerencia de Proyectos generalmente reconocido como cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
buenas prácticas: • La naturaleza temporal de los proyectos implica que un
– Identificar: proporcionar una descripción general. proyecto tiene un principio y un final definidos. El
– Generalmente reconocido: aplicable a la mayoría de los final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyectos. proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus
– Buenas prácticas: el gerente de proyecto determinará lo objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos,
que es aplicable al proyecto específico.
o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto.
339 340
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI

Principales
¿Qué es Dirección de Proyectos?
Características de un Proyecto
• Es temporal: Tiene un inicio y un fin. • La dirección de proyectos es la aplicación de
• Es único: No hay dos proyectos iguales. conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para
• Su elaboración es gradual: Se hace en pasos. cumplir con los requisitos del mismo.
• Son realizados por personas.
• Están limitados por las restricciones de recursos
de la organización.
• Son planeados, ejecutados y controlados.
341 342
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI

Planeamiento Estratégico en Informática


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Esquema típico de un Proceso


Ejemplos de aplicación
Procesos.
Herramientas
• Un proceso es un conjunto de acciones y actividades Entradas Salidas
y Técnicas
interrelacionadas realizadas para obtener un producto, 1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos. 1. Entregables, aceptados.

resultado o servicio predefinido. proyecto. 2. Identificación de


alternativas.
2. Actualizaciones a los
documentos del
2. Documentación de
• Cada proceso se caracteriza por: requisitos. 3. Otros, específicos. proyecto.
3. Factores ambientales de 3. Otros, específicos.
– sus Entradas (documentos, planes, diseños, etc.), la empresa.

– por las Herramientas y Técnicas que puedan aplicarse 4. Otros, específicos.

(mecanismos aplicados a las entradas) y,


– por las Salidas que se obtienen (documentos, productos,
etc.).

343 344
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI

Grupos de Procesos en Procesos en la Dirección del Proyecto


Dirección de Proyectos

1. Procesos de Iniciación.
2. Procesos de Planificación.
3. Procesos de Ejecución.
4. Procesos de Seguimiento y Control.
5. Procesos de Cierre.

345 346
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI

Áreas de Conocimiento.
1. Integración del Proyecto.
2. Alcance del Proyecto.
3. Cronograma del Proyecto.
4. Costos del Proyecto.
5. Calidad del Proyecto.
6. Recursos del Proyecto.
7. Comunicaciones del Proyecto.
8. Riesgos del Proyecto.
9. Adquisiciones del Proyecto.
10. Interesados del Proyecto.
347
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI
348

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350
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352
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI

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Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI

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355 356
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Gestión de Proyectos: ¿entorno? Proyectos y Actores Principales.


Estilos Expectativas

Integración Recursos
Alcance Contratista
Estilos

Interesados Calidad
Dueño Producto Sinergia
Proyecto
Tiempo Costos
Expectativas
Supervisor
Comunicaciones Adquisiciones Riesgos
Estilos Expectativas
360

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(V.11) 60
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Taller 8:
Gestión de proyectos.
1. Elaborar los tres (3) Documentos Principales para la Gestión de
un Proyecto:
a. Acta de constitución del proyecto (Project Charter): Autoriza el
9.
proyecto.
b. Declaración del alcance del proyecto: Dice el trabajo que debe ser
hecho, incluyendo los entregables que se deben producir, así como la
Documentación.
precisión de lo que no forma parte del proyecto.
c. Plan de Gestión del Proyecto: Dice cómo será realizado el trabajo.
2. Identificar y describir ejemplos de al menos tres (3) factores
críticos que se deberán tomar en cuenta para la Gestión, eficaz
y eficiente, de un proyecto.

361 362

Documento. Documentación.
• Escrito que ilustra acerca de algún hecho. • Acción de documentar; preparar documentos.
• Su existencia facilita las cosas. • No debe considerarse como una etapa!
• Su ausencia perturba a todos. • Existen varios tipos, orientados hacia alguien.
• Contemplar aspectos de Fondo y Forma, ambos.
• Debe ser útil!

363 364

Documentación (II). Documentación: Para Qué?


• No tiene valor per se. • Sirven de referencia: Antes, Durante y Después
• Sirve de soporte para que la empresa pueda de la ejecución de Proyectos.
desarrollar sus S.I., de la forma más eficiente. • Permiten mostrar Realidades y Evidencias de
manera Objetiva, aunque No eviten las causas.
• Facilitan la función de comunicación y difusión,
así como a contribuciones y aportes del resto.

365 366

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 61
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Características de Documentación. Contenido de Documentación.


• Diseñados para mostrar los supuestos iniciales o • Cronogramas; énfasis en Qué y Cuándo?
los avances periódicos (Mediciones) de algún • Presupuestos; énfasis en Qué y Cuánto?
tema o rubro específico. • Específicos y complementarios; énfasis en
• Orientados a distintas audiencias, en forma detalles de Qué, Quién, Cómo, Cuándo, Dónde,
intencional y deliberada. Cuánto? Por qué? Para qué? Para Quién? Etc.
• Existen patrones establecidos, o estándares.
• Pueden ser flexibles a cambios.

367 368

Contenido de Documentación; Contenido de Documentación;


Cronogramas. Presupuestos.
• Identificar tareas. • Identificar partidas o rubros.
• Definir duraciones. • Definir costos o precios unitarios.
• Establecer precedencias. • Establecer tipo de moneda y forma de variación
• Calcular duraciones. de montos.
• Validar y actualizar en forma periódica. • Calcular presupuesto.
• Validar y actualizar en forma periódica.

369 370

Contenido de Documentación; Contenido de Documentación;


Varios. Ejemplos de aplicación.
• SLA (Service Level Agreement):Un acuerdo de • PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.
nivel de servicio o Service Level Agreement, • Project Management Handbook Appendices Version 1.0
también conocido por las siglas ANS o SLA, es de la UNITED STATES DEPARTMENT OF
un contrato escrito entre un proveedor de AGRICULTURE - Office of the Chief Information
Officer (plantillas bajo paradigma PMI/PMBOK)
servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel
• Plantilla de Project Charter, por Karl E. Wiegers.
acordado para la calidad de dicho servicio.
• Documentación para el desarrollo de sistemas de
• Impacto y trascendencia. información en una empresa de servicios.

371 372

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(V.11) 62
Pontificia Universidad Católica del Perú Agosto de 2020

PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.

Gestión de la Integración. Gestión del Alcance.


Documentos: Documentos:
• Acta de Constitución del Proyecto. • Declaración del Alcance.
• Declaración del Alcance Preliminar. • Diccionario del WBS (EDT).
• Plan de Gestión del Alcance.
• Plan de Gestión de Cambios.
• Registro de Control de Cambios.
• Plan del Proyecto.

373 374

PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.

Gestión del Cronograma. Gestión de los Costos.


Documentos: Documentos:
• Requerimiento de Recursos. • Lista de Verificación para Estimación del
• Calendario de Recursos. Costo.
• Plan de Gestión del Cronograma. • Hoja de Seguimiento de Costos.
• Plan de Gestión de Costos.
• Requerimiento de Cambios al Costo.

375 376

PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.

Gestión de la Calidad. Gestión de los Recursos.


Documentos: Documentos:
• Plan de Gestión de la Calidad. • Plan de Gestión de Personal.
• Plan de Aseguramiento de la Calidad. • Matriz de Asignación de Responsabilidades.
• Auditoría de la Calidad. • Histograma de Recursos.
• Diagrama de Pareto.
• Control de Desempeño del Cronograma.
• Análisis de Tendencias.
• Flujo de Procesos.
377 378

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(V.11) 63
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PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.

Gestión de las Comunicaciones. Gestión de los Riesgos.


Documentos: Documentos:
• Análisis de involucrados. • Análisis FODA – Identificación de
• Análisis de Requerimientos de
Riesgos.
Comunicaciones. • Evaluación de Riesgos.
• Plan de Comunicaciones. • Categorización de Riesgos.
• Reporte del Proyecto.
• Matriz de Probabilidad Impacto.
• Plan de Gestión de Riesgos.
• Plan de Respuesta al Riesgo.

379 380

PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.

Gestión de las Adquisiciones. Gestión de los Interesados.


Documentos: Documentos:
• Declaración de Trabajo (SOW). • Registro de interesados.
• Plan de Gestión de las Adquisiciones. • Plan de Gestión de los Interesados.
• Hoja de Análisis de hacer o comprar. • Registro de incidentes.
• RFP. • Solicitudes de cambios.
• Sistema de Evaluación.
• Información de desempeño de trabajo.
• Reporte de rendimiento del contrato.
• Actualizaciones a los documentos del Proyecto.
• Sistema de Control de Cambios al Contrato.

381 382

 01 Business Case
DEFINICION

 02 DER Documentación para el


Documentos
 03 Propuesta de Proyecto
desarrollo de sistemas de


Contrato
Resumen de Proyectos (excel)
a Actualizar

información en una Taller 9:




04 Plan de Proyecto
Acta de Firmas del Kick-off
empresa de servicios Documentación.
 05 Documento de Análisis
A

 Acta de Firmas del documento de Análisis 1. Para uno (1) de los proyectos del Portafolio de Proyectos de S.I. plantear y
 06 Documento de Diseño
Definición Análisis Diseño
justificar el WBS y la Matriz de Asignación de Responsabilidades
DISEÑO

 Prototipo
correspondiente.
 Arquitectura
 07 Plan de Pruebas Desarrollo 2. Para el proyecto de S.I. anteriormente citado, elaborar el Modelo del
 08 Matriz/Casos de Pruebas Presupuesto para la ejecución del Portafolio de Aplicaciones:
 Acta de Firmas del documento de diseño
 09 Informes de Avance
Cierre Pase a
Producción
Pruebas
a. Identificar partidas o rubros.
D

 Actas de Reunión b. Establecer tipo de moneda y forma de variación de montos.


 Informe de Pruebas Unitarias e Integrales
P

 Acta de Aceptación de Pruebas Funcionales de Usuario • Actualizar Resumen de Proyectos


 Pase de Aplicaciones a Producción. (excel).
PRO

 Matriz de Seguridad.
• Actualizar documentación en el
 Acta de Firmas del pase a producción
Visual Source Safe.
 Manual de Instalación
CIERR

 Manual Técnico
E

 Solicitudes /Controles de Cambio 383 384


 10 Acta de Firmas de Documentación de Proyecto

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(V.11) 64
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Estrategias.
• Conjunto integrado de acciones orientadas al
10. logro de los objetivos planteados.
Estrategias de ejecución. • Aplicado a los negocios significará asegurar que
la empresa se fortalezca frente a sus
competidores.

385 386

Estrategias (II). Evolución de Estrategias.


• Son medios! • Fase 1: Cumplir el presupuesto.
– Orientado al planeamiento financiero.
• No es el fin!
• Fase 2: Predice el futuro.
– Proyección de resultados; análisis de brecha futuro / actual.
• Fase 3: Piensa estratégicamente.
– Considera el entorno, para evaluarse a sí misma.
• Fase 4: Crea el futuro.
– Guiado por innovación.

387 388
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

A strategic framework (Ward)


Evolución de Estrategias (II).
Aumento de Efectividad

Fase1 Fase 2 Fase 3 Fase 4


389 390
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 65
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Forces that shape strategy Estrategias y Negocios.


(Treacy and Wiersma) Fortalezas (F) Debilidades (D)

Lista de Fuerzas. Lista de Debilidades.

Oportunidades Estrategias- FO Estrategias-DO


(O)
Lista de Usar las Fuerzas para Superar las
Oportunidades. aprovechar las Debilidades
Oportunidades. aprovechando las
Oportunidades.
Amenazas (A) Estrategias-FA Estrategias-DA
Lista de Amenazas. Usar las Fuerzas para Reducir las
evitar las Amenazas. Debilidades y evitar
391
las Amenazas. 392
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

Estrategias y Negocios (II). Implementación de Estrategias.


1. Cambios 2. Nuevas
• Enfocado a: impuestos oportunidades
– Productos;
– Mercado;
Estrategia Implementación Estrategias Estrategia
– Clientes; pretendida planeada emergentes realizada
– Cadena de valor;
– Fuerzas de Porter.
Fuente: Hax y Majluf; 1984 3. Restricciones 4. Fallas en Estrategias
inesperadas implementación falladas

393 394
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

Implementación de Estrategias (II) Estrategia: Técnicas o Metodologías


• Uso de Técnicas y Herramientas disponibles. • Selección de forma o manera, ya establecida,
• Advertencia: Inspiración y Creatividad sin que sea recomendable de realizar o precisión de
relación al Negocio o Situación puede Crear lo se hará, tal que sea adecuado al caso.
Problemas, No Oportunidades! • No garantizan, de por sí, el éxito del proyecto.
• No debe prevalecer la forma, sino el fondo.

395 396

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 66
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Estrategia: Herramientas Estrategias para S.I. / T.I.


• Identificación de lo que sea conveniente a usar, • Si bien la Estrategia es un MEDIO para la
no de todo lo que hay disponible. obtención de los S.I. / T.I., también, es cierto
• No se puede forzar la herramienta a la tarea. que el uso de los S.I. / T.I. es un
FACILITADOR para implantar Nuevas
Estrategias, imposibles sin la aplicación de las
Tecnologías de la Información.

397 398

Estrategias para S.I./T.I. (II)


• Alineadas con las del negocio.
• Genéricas:
– Minimizar costos.
– Establecer diferenciación.
– Explotar “nichos” de mercado.
• Portafolios: Basados en el Producto (ciclo de
vida) y el Mercado (rentabilidad).

399 400
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

401 402
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

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(V.11) 67
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Taller 10:
ITSGA Estrategias de ejecución.
• Information Technology Strategic Generic Actions, o 1. Plantear y describir dos (2) Estrategias, distintas entre sí, que correspondan
a las fases 3 o 4 según el modelo de Gluck, que sean las adecuadas para la
Acciones Estratégicas Genéricas Basadas en la ejecución de dos (2) de los proyectos del Portafolio de Proyectos de S.I.
Aplicación de las Tecnologías de la Información). (sólo una estrategia para cada proyecto), tales que:
• Objetivos: conseguir ventajas competitivas sostenibles, a. No impliquen desarrollo propio de software.
a través de acciones “estándar”. b. No impliquen contratación de servicios para modificaciones o
adaptaciones de software.
• Cada empresa debe esforzarse para analizar las más 2. Para cada proyecto, identificar y justificar las acciones complementarias a
adecuadas. realizar (además del proyecto en sí), a fin de superar la problemática que
• En general son Positivas (fuentes de ventaja) pero pudiese existir y que dificulte el éxito de la ejecución del proyecto.
podrían ser Defensivas (contrarrestar acciones de
terceros).
403 404

Quién?
Hay un cuento sobre cuatro personas cuyos nombres son:
11. TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE.
Había que hacer un trabajo y TODOS fue el encargado de hacerlo.
Organización estratégica y recursos. TODOS estaba seguro que ALGUIEN lo haría. Sin embargo, aunque
CUALQUIERA podría haber hecho el trabajo, NADIE lo hizo.
Esto enojó a ALGUIEN, porque el trabajo correspondía a TODOS.
Pero TODOS habían pensado que CUALQUIERA haría el trabajo. NADIE, se
dio cuenta que TODOS no iba a hacerlo,
De manera que el cuento termina con que TODOS le echa la culpa a ALGUIEN
cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA podría haber hecho.
MORALEJA:
Si TODOS fuesen ALGUIEN, NADIE sería CUALQUIERA.

405 406

Organización. Organización del personal: alcances.


• Disposición u orden de los recursos. • Del Proyecto:
• Organización del personal incluye: – Plan Estratégico Informático (temporal).
– Estructuras. • De la Empresa:
– Requerimientos; Habilidades. – Componentes de la Empresa (permanente).
– Roles, Funciones y Responsabilidades.
– Sistemas; Estilos de gestión.
– Cultura.

407 408

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(V.11) 68
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Organización del Proyecto. Organización Empresarial.


Estructura: Nombre Descripción
• La estructura de organización es la
Comité Directivo Ejecutivos representativos del negocio, que fija
pautas y orientación.
configuración del papel formal de una empresa,
Usuarios Claves del Negocio. Personas conocedoras del Plan Estratégico del sus procedimientos, sus mecanismos de
negocio.
Especialistas en Sistemas de Información. Personas conocedoras del Plan Estratégico del autoridad y control, así como sus procesos de
Consultores.
Sistema de Información.
Personas expertas en Ejecución de Planes de
autoridad y toma de decisiones.
Negocios o Sistemas de Información.
• Hitt; Ireland; Hoskisson.
Otros Usuarios. Personas especialistas requeridas para la
ejecución de algunas actividades específicas.
Personal Asistente y Auxiliar. Personas que sirven de apoyo para la ejecución,
eficaz y eficiente, de las actividades del Plan.

409 410

Organización Empresarial (II). Organización Empresarial (III).


• Aspectos claves: • No existe una única estructura organizacional.
– La visión: • Se debe escoger la apropiada a la Estrategia del
• Dónde queremos estar, en términos de la forma Negocio y a la posición competitiva en que se
organizacional ?
encuentra.
– Análisis de Brecha y Planeamiento:
• Cómo llegaremos allí ?
– Gestión de la Migración:
• Cómo se gestiona el proceso para alcanzar dicho destino ?

411 412

Organización Empresarial: Organización Empresarial:


Evolución Histórica. Nuevas perspectivas.
• Gerente profesional: manejo del negocio, sin ser el • Organización en red.
dueño.
• Grupos orientados a tareas.
• Organización formal: división del trabajo; procesos
funcionales; estructura; ámbito de control (Scott). • Grupos interconectados.
• Tareas estandarizadas y estructuradas (Taylor). • Organizaciones de tipo horizontal.
• Sicología industrial; Teoría social; Escuela del • Organizaciones que aprenden.
comportamiento (Maslow). • Gestión matricial.
• Otros (Mintzberg; Miller; Lawrence; Lorsch).

413 414

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 69
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Organización Empresarial: Organización Empresarial:


Proceso de cambio de Organización. Modelo para cambio organizacional.
Perdido! Visión estratégica
del negocio
Suposiciones tradicionales

Visión
Trayecto real Forma Requerida
Metodología inapropiada
de la Organización
T.I. inapropiado Visión
Cultura Organizacional
Falta de claridad
Planeamiento de Transformación del negocio

Planeamiento
Visión limitada
Rechazo al cambio Ruta planeada Forma actual Estrategia Estrategia Estrategia
Organizacional Organizacional de S.I. actual de S.I./T.I.
Entendimiento limitado
Políticas
Proceso de Gestión del cambio

Ejecución
Rediseño Iniciativas de Desarrollo de
Forma Actual organizacional RR.HH. S.I. / T.I.
de la Organización
415 416
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

Justificación
El desarrollo de sistemas de información requiere de
grandes recursos, tanto económicos como humanos.
Tercerización de servicios
Hay empresas en las cuales se justifica tener un
departamento de sistemas interno, que sea el encargado de
realizar todas las tareas internas de sistemas; sin embargo en
otras no es rentable contar con tal departamento debido a
que están muy enfocadas en su actividad básica y no
tienen la experiencia necesaria en el área de sistemas.
417 418

Ejemplos típicos de servicios que se deciden


Concepto de Outsourcing realizar por medio del Outsourcing:
Contratar en forma externa uno o todos los servicios que • Desarrollo de aplicaciones y su mantenimiento.
proporciona el departamento de sistemas. Se justifica en
• Compra del hardware y su mantenimiento.
dos aspectos:
• Instalación de telecomunicaciones.
1. Una empresa debe concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades
que sabe hacer, y • Entrenamiento de personal.
• Mesa de Ayuda.
2. Una empresa debe utilizar las ventajas de las economías de escala y de
las economías del expertise o experiencia que tienen las empresas que • Soporte Técnico.
se dedican exclusivamente a proporcionar este tipo de servicios.

419 420

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 70
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Estrategia de Outsourcing. Ventajas


ESTRATÉGICO ALTO POTENCIAL • Ahorros en costos por economía de escala
•Disponer de Recursos, tiempo, •Usar paquetes. • Mayor liquidez al deshacerse de computadoras que
dinero. no van a ser necesarias para el desarrollo de
•Outsourcing. •Usar paquetes o Outsourcing.
aplicaciones.
CLAVE PARA OPERAR SOPORTE • Acceso a los avances tecnológicos sin inversión de
capital.
• Personal técnico de primera.
McFarlan.
421 422

Estructura Organizacional de las


Desventajas
áreas de S.I. y de T.I.
• Pérdida de control sobre el proceso dado en • De la Empresa:
Outsourcing. – permanente.
• Cambios organizacionales. • Del Proyecto:
• Pérdida de empleados experimentados. – temporal.

423 424

TI en la empresa Equilibrio necesario


La inestabilidad organizativa ha sido una • Innovación versus control
característica permanente del entorno de • Primacía de TI versus el usuario
TI:
• Cambios tecnológicos: automatización de
oficinas, voz y datos, etc..
• Factores del entorno: recursos humanos,
presión de los usuarios, etc.
425 426

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(V.11) 71
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Gestión Estratégica Tipos


El Director de Sistemas de 1995 1997 1999 • Organización Central
Información rinde cuentas a
Director General 23% 57% 62% • Organización Funcional
Director de Finanzas 24% 13% NA • Mixta
Director de Operaciones 23% 20% NA

Fuente: CIO Magazine 1997, 1999 – Daniel Cohen

427 428

Organización Central Organización Central


Gerencia General

• Administración centralizada G. Ventas G. Tecnología de Información G. Finanzas G. Producción


• Estandarización y compatibilidad de hardware
y software Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

Centro de Información

Comunicaciones

I&D

429 Administracion de BD 430

Organización Funcional Organización Funcional

Gerencia General
• Cada unidad satisface sus propias necesidades
de Sistema de Información de manera
independiente, decidiendo por si sola los G. Ventas G. Finanzas G. Produccion G. TI

sistemas que necesitan.

Director de SI de Ventas Director de SI de Finanzas Director de SI de Produccion

431 432

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 72
Pontificia Universidad Católica del Perú Agosto de 2020

433 434
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

435 436
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

437 438
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

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(V.11) 73
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Taller 11:
Organización estratégica y recursos.
1. Definir y justificar las estructuras organizacionales temporales 12.
(del proyecto) para la ejecución de dos (2) de los proyectos del
Portafolio de Proyectos de S.I., tales que: Dirección estratégica y
a. No impliquen desarrollo propio de software.
b. No impliquen contratación de servicios para modificaciones o condiciones requeridas.
adaptaciones de software.
2. Identificar y definir los cambios en la estructura organizacional
permanente de la empresa, luego de la ejecución (y puesta en
uso) de dichos dos (2) de los proyectos del Portafolio de
Proyectos de S.I.

439 440

Dirección. Dirección Estratégica.


• “Even if you’re on the right track, you’ll get run • Manejo de una organización con base en un
over if you just sit there”. Plan Estratégico explícito.

• Will Rogers (1875 - 1935)


American actor, humorist.

441 442
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

Dirección Estratégica: Dirección Estratégica:


Objetivos. Director o Gerente del Proyecto.
• Ejecución del Plan Estratégico Informático. • Líder.
• Se trata de un Proyecto de la Empresa. • Conocedor de todo el negocio (visión holística).
• No es un Proyecto de Sistemas de Información. • Habilidades para planeamiento.
• Habilidades para excelentes comunicaciones.
• Habilidades para tomar decisiones.
• Contar con el respecto de la organización.
• Opcional: Especialista técnico como Adjunto.
443 444

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 74
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Dirección Estratégica: Dirección Estratégica; Componentes del Plan:


Componentes del Plan Estratégico Informático. Misión.
• Misión. • Establecer y Difundir la Misión del Proyecto.
• Objetivos. • Enfatizar el Negocio, con el desarrollo del
• Alcances. Sistema de Información.
• Organización. • Empezar, con presencia del Comité Ejecutivo,
• Condiciones y Requerimientos de Calidad. con una Sesión de:
• Cronograma de actividades. “Kick-Off del Proyecto”.
• Presupuesto.
445 446

Dirección Estratégica; Componentes del Plan: Dirección Estratégica; Componentes del Plan:
Objetivos. Alcances.
• Identificarlos de una manera SMART: • Especificar lo que Sí está incluido, así como las
– Specific (específico). áreas o temas que se excluyen (o no incluyen).
– Measurable (medible). • Identificar Etapas.
– Attainable (realizable, obtenible).
– Realistic (realista).
– Trackable (trazable).

447 448

Dirección Estratégica; Componentes del Plan: Dirección Estratégica; Componentes del Plan:
Organización. Organización (II).
Estructura: Nombre Descripción
• Estructura, funciones y responsabilidades.
Comité Directivo Ejecutivos representativos del negocio, que fija
• Etapas de evolución del Equipo de personas. pautas y orientación.
Usuarios Claves del Negocio. Personas conocedoras del Plan Estratégico del
• Mejoramiento del rendimiento del Equipo de negocio.

personas. Especialistas en Sistemas de Información. Personas conocedoras del Plan Estratégico del
Sistema de Información.
Consultores. Personas expertas en Ejecución de Planes de
Negocios o Sistemas de Información.
Otros Usuarios. Personas especialistas requeridas para la
ejecución de algunas actividades específicas.
Personal Asistente y Auxiliar. Personas que sirven de apoyo para la ejecución,
eficaz y eficiente, de las actividades del Plan.

449 450

Planeamiento Estratégico en Informática


(V.11) 75
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Dirección Estratégica; Componentes del Plan: Dirección Estratégica; Componentes del Plan:
Organización (III). Organización (IV).
Etapas de evolución: • Mejoramiento del rendimiento del Equipo de
1. Empezar. personas, en las áreas o aspectos de:
– Propósito.
– Proceso.
– Comunicación.
4. Avanzando a todo Ritmo. 2. Avanzando en Círculos.
– Involucramiento.
– Compromiso.
– Confianza.
3. Tomando el Camino.
451 452

Dirección Estratégica; Componentes del Plan:


Condiciones y Requerimientos de Calidad
Calidad. • Conjunto de cualidades que constituyen la
• Fijar y cumplir: manera de ser de una persona o cosa.
– Pautas internas. • Así, desde el punto de vista objetivo, toda
– Pautas externas. persona o cosa posee calidad, la cual, sin
– Otras condiciones o requerimientos. embargo, varía entre personas o cosas.
• Por ello, se define a la calidad como la
percepción (subjetiva) de que algo es bueno o
malo (relativo).

453 454

Dirección Estratégica; Componentes:


Calidad Cronograma de Actividades.
• Expresión: Calidad = Resultado - Expectativa • Elaborar detalle de actividades:
• IDENTIDAD: CalidadResultadoExpectativa – Duración.
– Precedencias y Sucedencias.
Calidad=R-E – Recursos.
– Responsables.
R
E

455 456

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Dirección Estratégica; Componentes:


Presupuesto. Gestión de Cambios
• Montos. • Definición: Es el proceso de planificar, coordinar e
• Formas de disposición, registro y control. implementar cambios en el sistema de explotación.

• Responsables. • Objetivo: Asegurar que los cambios necesarios,


realizados en el sistema de explotación, sean hechos
con un mínimo de impacto en el nivel de servicio al
usuario final.
• Premisa: Lo único permanente es el cambio!

457 458

Gestión de Cambios (II) Gestión de Cambios (III)


Entorno
• Existe correlación entre el Entorno y la Frecuencia de
Inestabilidad los cambios.
Potencial • Ocurren numerosos cambios que son introducidos
desde diferentes áreas funcionales.
• Existe una creciente interrelación entre cambios.
• Control de cambios manual: tarea intensiva.
• Control de cambios en algunas tareas y no unificado.
• Coordinación: seguimiento, control e implementación
Frecuencia de Cambios de los cambios: no sigue un método predefinido.
459 460

Alcances Etapas
• La gestión de los cambios es básica para dotar al
usuario de Estabilidad en el servicio. 1. Petición de cambio

• No existe cambio pequeño, sólo varían en el tiempo,


siempre se debe hacer Gestión! 2. Asesoramiento técnico 7. Revisión de Dirección

• Todo cambio debe considerarse como un proyecto,


usando técnicas de Gestión de Proyectos:
– Definición de objetivos de lo que se va a hacer 3. Impacto en el negocio 6. Instalación

– Planificación, seguimiento y control, Implantación.


– Documentación!
4. Aprobación / Planificación 5. Prueba

461 462

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Recomendaciones Detección y Corrección de Errores


• Tomar los cambios para incrementar la productividad.

Desviación
• No efectuar todo a la vez.
• Adoptar métodos flexibles de organización.
• Reconocernos como parte del problema.
• No incrementar personal sólo para nuevos problemas.
• Usar nuevas herramientas
600
• No permitir que la tecnología nos ofusque.
• Tecnología de resultados de esfuerzo de grupos. 400 Límite de
• Recordar que los sistemas involucran gente! Tolerancia
200
• Planear y modificar lo planeado. Tiempo
463
Ciclo de Control 464

Detección y Corrección de Errores (II)


Desviación
Acumulada
1200

1000

800

600

400 Límite de
Tolerancia
200
Tiempo
Ciclo de Control 465 466
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

Condiciones requeridas Conclusión


• Factores motivadores. • Los resultados del proyecto brindarán
• Factores perturbadores. Beneficios a la Empresa; lo contrario puede
• Cultura organizacional. afectar a su propia subsistencia.
• El éxito del Proyecto depende de la empresa.
• El cumplimiento del Proyecto es una cuestión
de actitud; existirán miles de explicaciones pero
ninguna justificación.

467 468

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Taller 12:
Dirección estratégica y condiciones requeridas.
1. Plantear y justificar tres (3) acciones a realizar antes de
empezar su labor de Director del Proyecto de ejecución (y 13.
puesta en uso) del Portafolio de Aplicaciones elaborado.
2. Plantear y justificar tres (3) acciones a realizar durante su labor Control estratégico y
de Director del Proyecto de ejecución (y puesta en uso) del
Portafolio de Aplicaciones elaborado. evaluación de resultados.
3. Identificar y describir tres (3) factores que podrían motivar o
perturbar la ejecución, eficaz y eficiente, del Portafolio de
Aplicaciones elaborado, explicando las consecuencias
respectivas.

469 470

Control Control (II).


• Definición: Es el proceso de comprobar, verificar, • Sirve para comprobar el avance de lo planeado,
inspeccionar, examinar, o revisar algo. Dispositivo que a fin de actualizar el Plan.
regula un mecanismo.
• Debe ser periódico y completo.
• Objetivo: Comprobar el avance y tomar las acciones
• Debe ser de forma establecida.
correctivas adecuadas en forma oportuna.
• Deben existir puntos o hitos claramente
• Premisa: El resultado del Control es un nuevo
definidos.
Plan!
• Debe enfatizar el fondo y no la forma.
471 472

Puntos de Control Puntos de Control (II)


Magnitud de
• Cada Proyecto posee Eventos, Importantes o Correcciones
Relevantes al éxito del Proyecto, que deben ser Trascendencia
del Control
Claramente identificados o establecidos.
• La secuencia de los Puntos de Control afecta de
manera directa a las acciones correctivas que se
tengan que realizar, resultado del Control.
• Los Puntos de Control tienen gran trascendencia Puntos de Control
en el Control.
* Análisis * Diseño * Codificación * Pruebas * … * Puesta en Marcha

473 474

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Evaluación de Resultados:
Evaluación de Resultados. Verificación y Validación.
(del proceso de Elaboración del Producto)
• Establecer la importancia que tiene para la
empresa, las inversiones efectuadas en los • Verificar: Consiste en comprobar si se ha
Sistemas de información y en las Tecnologías cumplido con lo indicado en el Diseño.
de la Información. • ¿Se ha hecho correctamente el producto?
• Puede hacerse a través de medios:
– Cuantitativos. • Validar: Consiste en comprobar si se están
– Cualitativos. satisfaciendo los requerimientos del Usuario.
• ¿Se ha hecho el producto correcto?
475 476

Evaluación de Resultados: Evaluación de Resultados:


Aspectos a considerar. Problemas.
• Costos. • Mediciones inapropiadas.
• Beneficios. • Omisión de beneficios intangibles.
• Riesgos. • Minimización de costos trascendentes.
• Valor. • Exageración de costos generales.
• Investigación incompleta de riesgos.
• Tiempo y esfuerzo adecuado para cada activo.

477 478

Evaluación de Resultados: Evaluación:


Metodologías. Referencia: Richard Rumelt (1986)
• Alineamiento con el negocio (Morton, 1991). • Consistencia: no se presenten objetivos y
• Matriz estratégica (McFarlan y McKenney, políticas inconsistentes, o en conflicto.
1983). • Consonancia: debe haber interacción, todos al
• Cadena de valor (Porter y Millar, 1991). mismo “ritmo y compás”, al estilo musical.
• Mapa de inversiones (Peters, 1993). • Factibilidad: posibilidad de poner en marcha
• Múltiple (Earl, 1989). algo por contar con los recursos necesarios.
• Ventaja: debe generar ventajas competitivas.

479 480

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(V.11) 80
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Evaluación: Evaluación:
Referencia: F. R. David (2005) Referencia: Kaplan y Norton (2001)
• Revisar las bases subyacentes de la estrategia. • Balanced Scorecard es una gran herramienta de control
estratégico.
• Medir el desempeño de la organización. • Plantean cinco (5) Principios con la intención de conseguir que
la estrategia sea implementada exitosamente:
• Tomar medidas correctivas. – Primer principio: Trasladar la estrategia a términos operacionales.
– Segundo principio: Alineamiento de la organización a la estrategia.
– Tercer principio: Hacer la estrategia es trabajo de todos.
– Cuarto principio: Hacer de la estrategia un proceso continuo.
– Quinto principio: Movilizar el cambio mediante el liderazgo ejecutivo.

481 482

Alcances del Control estratégico y de la Taller 13:


Evaluación de resultados. Control estratégico y evaluación de resultados.
1. Plantear y justificar tres (3) acciones a realizar antes de
• Plan estratégico. empezar su labor de Control del Proyecto de ejecución (y
puesta en uso) del Portafolio de Aplicaciones elaborado.
• Organización estratégica. 2. Plantear y justificar tres (3) acciones a realizar durante su labor
• Dirección Estratégica. de Control del Proyecto de ejecución (y puesta en uso) del
Portafolio de Aplicaciones elaborado.
3. Identificar y describir tres (3) factores que podrían motivar o
perturbar el control, eficaz y eficiente, de dicho Portafolio de
Aplicaciones, explicando las consecuencias respectivas.

483 484

14.
Análisis de impacto.
Trascendencia y tendencias futuras.

485 486

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(V.11) 81
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Análisis de Impacto. Análisis de Impacto (II)


• Impacto: • Debe ser enfocado al giro del negocio.
– Señal o huella que deja la presencia de algo.
• Análisis de Impacto:
• Debe contemplar:
– Estudio detallado de las consecuencias de algo. – Misión y Visión.
– Existen varios tipos, orientados hacia algún tema o cuestión – Factores Internos (ej. Cadena de valor).
involucrada.
– Factores Externos (ej. Fuerzas del sector).
– Evolucionable, en el tiempo, según el entorno.
• Tipo de Impacto:
– Qué se impacta? Directo o indirecto; Permanente o temporal.

487 488

Análisis de Impacto (III)


• Evaluación de resultados y performance de la
ejecución de diversas ITSGAs relacionadas con:
– Productos.
Tendencias futuras.
– Clientes.
– Canales de Distribución.
– Proveedores.
– Actividades de la Cadena de Valor (de innovación o
reingeniería de procesos)
– Carácter general.
489 490

Desafío perpetuo. Tendencias.


Tiempo y circunstancias cambiantes. • Proceso continuo!
• Aprovechar Oportunidades del Negocio!
Adaptar Políticas
Políticas colisionan
a los tiempos. con los tiempos.

Prosperidad. Ruina.

Fortuna. Desgracia. 491 492

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(V.11) 82
Pontificia Universidad Católica del Perú Agosto de 2020

Modelo de Planeamiento Iterativo. Enfoques de Estrategias.


Objetivos/
Estrategia Fondos Estrategias Recursos
Resultados
•Misión •Capital
•Concepto •Gastos
•Arquitectura •Actividades
(Modelo:
(Target – driven) Fines Formas Medios
Anglo-Americano)

(Modelo:
(Resource – driven) Fines Formas Medios
Japonés)

Ejecución Asignación de recursos


•Medición de performance •Evaluación de habilidades
(Modelo:
•Gestión del Proyecto •Aprovisionamiento (Implementation – driven) Fines Formas Medios
Europeo)
•Búsqueda de Valor •Organización
•Prácticas de RRHH

493 494

Perfil del futuro profesional de S.I.


•Jefe de proyectos.
•Especialista en arquitecturas.

Liderazgo. Conocimientos
Técnicos.

•Analista funcional.
•Ejecutivo de S.I.
•Especialista en desarrollo.
•Consultor en S.I.
Conocimientos •Especialista en operaciones.
de Negocios.
495 496
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy

Conocimientos
• Facultad, Noción de Comprender, Entender,
Gestión del conocimiento. Sentir, algo. Sabiduría. Inteligencia.

497 498

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(V.11) 83
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Conocimientos (II) Conocimientos (III)


• Premisa: • Adquisición:
• Adquisición del conocimiento tiende a facilitarse – Estilo tradicional: enseñar, transmitir
• Factor crítico: – Estilo nuevo: aprender, solicitar
• Aplicación del conocimiento en forma eficaz y • Aplicación:
eficiente – Enfasis en el uso, eficaz y adecuado.
– Símbolo de la era actual

499 500

Etapas del Conocimiento &


Conocimientos (IV)
Sistemas de Información
• Capturar y codificar • Compartir
• Sistemas expertos • Groupware
• Redes neuronales • Intranet
• Lógica difusa
• Algoritmos genéticos

• Crear • Distribuir
• CAD • Soporte de oficinas
• Realidad virtual • Digitalización de documentos
• Terminales de negocios

501 502
Fuente: Wikipedia

Elementos del Conocimiento Factores críticos


• Innovación
• Creatividad; Nuevas ideas
Actitud y espíritu de

• Soluciones
Bajo Alto
colaboración

• Resultados a problemas; Detalles específicos


• Productividad
• Maximizar resultados; Minimizar esfuerzos
Bajo Alto
• Competencia
Nivel de Conocimientos
• Habilidad y experiencia
503 504

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(V.11) 84
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Gestión del Gestión del Conocimiento Organizacional:

Conocimiento Organizacional. Dimensión


Creación.
Epistemológica.
• Creación.
Conocimiento
• Conversión. Explícito.

• Espiral individual.
• Contenido.
• Espiral organizacional.
Conocimiento Dimensión
Tácito. Ontológica.

Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional


Nivel del Conocimiento
505 506

Gestión del Conocimiento Organizacional: Gestión del Conocimiento Organizacional:


Conversión. Espiral Individual.
Diálogo
Hacia
Socialización Externalización
Conocimiento Conocimiento
Tácito Explícito

Conocimiento Creación Conectando


Socialización Externalización del conocimiento
Tácito
Desde Campo explícito
Conocimiento
Internalización Combinación
Explícito

Internalización Combinación
507 508
Aprendiendo por hacerlo

Gestión del Conocimiento Organizacional: Gestión del Conocimiento Organizacional:


Contenido. Dimensión
Espiral Organizacional.
Epistemológica. Externalización
Combinación
Hacia Conocimiento
Explícito.
Conocimiento Conocimiento
Tácito Explícito

(Socialización) (Externalización)
Conocimiento
Conocimiento Conocimiento
Tácito
Simpatizado Conceptual
Desde (Internalización) (Combinación) Conocimiento Internalización Dimensión
Conocimiento Tácito. Socialización Ontológica.
Conocimiento Conocimiento
Explícito
Operacional Sistemático
Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional
Nivel del Conocimiento
509 510

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(V.11) 85
Pontificia Universidad Católica del Perú Agosto de 2020

511 512
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard

IS Capability.
• Capacidad, poder del Sistema de Información:
IS Capability. – Capacidad de la Organización para producir Bienes
y Servicios, de alto Valor Negociable, a partir de las
inversiones efectuadas en Sistemas de Información
y Tecnologías de Información, de manera continua.
– Implica un modelo de negocio y un análisis lógico
distinto, para considerarlo como un Componente del
Negocio y no sólo como una consecuencia.

513 514

IS Capability (II) IS Capability (III)


Nivel del IS Capability
Negocio
Fusión de Estrategia Decisiones de inversión
Conocimientos del Negocio
y
Conocimientos de S.I.
IS Competencies

Nivel
Organizacional Procesos Estructura
Plataformas de T.I.
Procesos de Uso Flexibles
Eficaces y Roles
y Reusables.
Eficientes.
Habilidades, Habilidades,
Actitudes
Nivel de Conocimientos Conocimientos
y
Recursos y Experiencias y Experiencias
Comportamiento
en el Negocio Técnicas
515 516

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(V.11) 86
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IS Capability (IV)
Recursos

Trascendencia.
IS Competency 1 IS Competency 2 IS Competency 3

IS Capability

IS Competency 4 IS Competency 5 ...... IS Competency n

517 518

Inspiración y Guía. Visión de futuro y Acciones


• The good is inspired by loving kindness and • Una visión de futuro, sin acción,
guided by knowledge (Bertrand Russell). es simplemente un sueño.
• “loving kindness” brinda la Motivación. • Una acción, sin visión de futuro,
• “knowledge” brinda los medios. carece de sentido.
• “loving kindness” y “knowledge” son Infinitos, • Una visión de futuro, puesta en práctica,
por lo que los Resultados son inimaginables.
• Estrategia debe ser inspirada por la Visión y puede cambiar el mundo.
guiada por la Razón. • Joel Arthur Barker
519 520

Taller 14:
Planeamiento Estratégico Informático.
Trascendencia y tendencias futuras.
1. Asumir que se ha completado la ejecución y puesta en marcha
del Portafolio de Aplicaciones (enumerarlo). Garantía,
2. Identificar y describir algunos cambios en los procesos
empresariales, así como su impacto en:
a. Factores internos (cadena de valor, etc.).
que contribuye a innovar la
b. Factores externos (fuerzas de Porter, etc.). Competitividad de la empresa,
3. Identificar y describir algunas consideraciones a tomar en
cuenta para el proceso de mejora continua y en las nuevas
versiones del Plan Estratégico, respecto a:
para mejorar la
a.
b.
Enfoque de estrategias.
IS capability. Calidad de vida del ser humano.

521 522

Planeamiento Estratégico en Informática


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