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Contenido (I).
1. Necesidad del Planeamiento Estratégico.
Planeamiento Estratégico en 2. Procesos empresariales.
Informática. 3. Informática, tecnología y empresa.
4. Planeamiento estratégico empresarial.
5. Planeamiento estratégico de Informática.
Luis E. Ríos Alejos 6. Visión futura del S.I. y Plan de Acción.
Agosto de 2020 7. Gestión del portafolio.
8. Gestión de proyectos.
1 2
Agenda
• ¿Qué? 1.
• ¿Quién? Necesidad del
• ¿Cómo? Planeamiento Estratégico.
• ¿Cuándo?
• ¿Dónde?
5 6
Gustavo Magnel
Profesor de Ingeniería - Universidad de Ghent Planeamiento & Estrategia.
“Gentlemen, you have now been with this University for 2 • Planeamiento:
years. You must, by now, be excellent mathematicians. But do
not expect me to fill this large blackboard with all kinds of – Elaboración de un Plan.
complicated formulas and their derivations. It is true that I – Trazar el plan de una obra.
would look like a very learned man but that is not why I am – Proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
here. I must make engineers out of you - in less than 2 years - so apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
that you can design and analyze structures rapidly and as
acción.
accurately as possible, not mathematicians who will need 6
months to solve a problem based on assumptions.. which are • Estrategia:
inaccurate anyway. By that time the building would have been – Arte de dirigir las operaciones.
constructed by someone else.”
– Habilidad para dirigir un asunto.
7 8
17 18
• Nueva tecnología
– Abierto, enlazada, orientado al usuario, nuevos retos. Amenaza de
productos
19 Porter, Michael (1985) substitutos 20
21 22
Objetivos
Planeamiento, Estrategias e Informática.
Situación
deseada
(Futuro)
¿Para qué?
Estrategia
75 % de las Estrategias mueren,
no por Diseño, sino por Ejecución.
Entorno
Empresa Situación
Oportunidades
Fortalezas inicial
Amenazas
Debilidades (Actual)
25 26
Elaborado por: AITIL
¿Cómo?
Sistema de
Negocio
Información
Tecnologías de
Información
27 28
29 30
33 34
35 36
¿Haciendo Qué?
• Herramienta: Conjunto de objetos, utensilios o
instrumentos que sirve al hombre en el trabajo de
algún arte u oficio.
37 38
Gerencia Gerencia
Definiciones Definiciones (II)
• Certo (1985): Es el proceso de alcanzar los • Pringle, Jennings & Longnecker (1988): Es el
objetivos organizacionales trabajando con las proceso de adquirir y combinar recursos
personas y los demás recursos organizacionales. financieros, físicos y de información para lograr
• Griffin (1987): Es el proceso de planificar y el objetivo principal de producir un producto o
tomar decisiones, organizar, liderar y controlar servicio deseado por algún segmento de la
los recursos humanos, financieros, físicos y de sociedad.
información en una organización, de la forma
más efectiva y eficiente.
39 40
Estratégica
Superior
Personal de Tecno Estilos
Línea estructura
apoyo Organización
media
Colaboradores Gerente
Tecnología
Expectativas
Subordinados
Núcleo Operativo
Estilos Expectativas
43 44
Gerencia Taller 1:
Evolución Necesidad del Planeamiento Estratégico.
1. Identificar un ejemplo de empresa que elabore Bienes (Grupos
impares) o que brinde Servicios (Grupos pares).
a. Grupo 1: Petróleo y derivados.
• Tomador de decisiones b. Grupo 2: Transportes de carga y pasajeros.
c. Grupo 3: Fábrica de fideos y harinas.
Negocios.
• Ocupación, empleo o trabajo.
2. • Utilidad, interés o provecho que se obtiene en
Procesos empresariales. un asunto.
• Fuente de ingreso económico.
• Negociar: Tratar o conducir algún asunto,
procurando su resolución más favorable.
47 48
51 52
Entorno (I)
53 54
55 56
• Nuevos modelos organizacionales (aplanamiento). • Relaciones con clientes, proveedores y empleados a través de medios
• Descentralización. digitales.
• Flexibilidad, independencia de ubicación. • Procesos fundamentales de negocios realizados a través de medios
digitales.
• Trabajo en equipo y colaborativo.
57 58
Análisis de la Industria
(Cinco Fuerzas de Porter)
Cambio de paradigmas Competidores
potenciales
Amenaza de nuevas
• Nuevo orden geopolítico entrantes
Productos / servicios
sustitutos
59 60
Investigación y
• Procedimiento:
• Un procedimiento es una descripción detallada de cómo se
debe llevar a cabo un proceso.
• Método o modo de tramitar o ejecutar una cosa.
63 64
• Un proceso es un conjunto de acciones y actividades • Los procesos actuales o vigentes se podrán modificar.
interrelacionadas realizadas para obtener un producto, • Actual: Porque así son; siempre se han hecho así.
resultado o servicio predefinido. • Nuevo: ¿Por qué son así? ¿Cómo deberían ser?
• Cada proceso se caracteriza por:
– sus Entradas (documentos, planes, diseños, etc.),
– por las Herramientas y Técnicas que puedan aplicarse
(mecanismos aplicados a las entradas) y,
– por las Salidas que se obtienen (documentos, productos,
etc.).
65 66
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI
67 68
Rediseño de procesos
Reingeniería de procesos
Retroingeniería No hacer
Buena “La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el
Reestructurar nada
Calidad rediseño radical de los procesos del negocio para lograr
funcional mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
(¿qué?) contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad,
Mala Proingeniería Reingeniería servicio y rapidez".
D: Cambio de paradigmas
D
C Tecnología Personas
B
A
Estructuras
Beneficios 71 72
Engranajes
A
Business Process Management (BPM)
73 74
Taller 2:
Procesos empresariales.
1. Plantear dos (2) ejemplos de cada una de las fuerzas del
entorno, según el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
2. Identificar tres (3) ejemplos de procesos del negocio que
formen parte de sus actividades primarias, según el Modelo de
Cadena de Valor de Porter. Los procesos deben corresponder a
las actividades de Compra (de insumos requeridos para el Bien
o Servicio), Producción (del Bien o Servicio) y Venta (del Bien
o Servicio), respectivamente.
3. Describir cómo han evolucionado dichas fuerzas del entorno,
así como dichos procesos del negocio, en el tiempo, incluyendo
la tecnología empleada (desde antes de la aparición del
computador hasta la actualidad) explicando los problemas
Fuente: ibm.com/bpm
79 resueltos o los beneficios logrados. 80
Informática
• Conjunto de disciplinas relacionadas con el
Rol de la información. proceso automático de la información.
• Proviene de la conjunción de las palabras:
Información Automática.
• Por ello, para entender este concepto, se debe
averiguar el significado de: Información,
Automática, Proceso, entre otros.
83 84
Dato Información
• Descripción objetiva de un hecho o • Descripción subjetiva de un hecho o acontecimiento
acontecimiento • No tiene valor absoluto en sí mismo, es relativo,
depende de quién lo usa
• No es susceptible de interpretación individual
• Sirve para reducir el grado de incertidumbre sobre algo
• Proviene del latín datum, lo que se da, tal cual
• Usualmente es el resultado del procesamiento de datos
se da
• Ejemplo: sensación de calor en una habitación,
• Ejemplo: temperatura en una habitación, cotización del café en la bolsa de valores
cantidad de asistentes a un espectáculo
85 86
Proceso Automática
• Conjunto de actividades que tienen como propósito la • Sin intervención manual.
obtención de un producto específico.
• Se suele partir inicialmente con Insumos a los cuales se • Se emplean máquinas, que reemplazan el
realizan sucesivas transformaciones hasta alcanzar el esfuerzo del Hombre.
producto deseado
• Se cumple: Insumos + Proceso = Producto
– Ejemplos de procesos: mezclado, fusión, colado, etc.
• Se cumple: Datos + Proceso = Información
– Ejemplos de procesos: ordenamiento, clasificación,
selección, depuración, etc.
87 88
99 100
103 104
105 106
109 110
111 112
Cantidad
113 114
115 116
Sistemas de Información Tipo MIS (II) Sistemas de Información Tipo MIS (III)
117 118
• Clase de Sistemas que soportan el proceso de • El computador debe soportar al Gerente pero no reemplazar su
juzgamiento. No le da “el resultado” ni le impone un criterio.
toma de decisiones
• Está orientado a “problemas semi-estructurados” en la que
• Énfasis en soportar, no en automatizar partes están sistematizadas en el computador, pero que se
decisiones requiere del juicio del gerente para controlar el proceso.
• Debe ser un proceso interactivo entre el Gerente y el Sistema,
• Permite manipular datos y probar soluciones analizando la información e incorporando la experiencia y
alternativas durante el proceso de solución de comprensión del Gerente.
un problema • WHAT IF QUESTIONS
119 120
121 122
127 128
129 130
Sistemas estratégicos
135 136
Uso de datos
Esquema típico
Programa
Resultados
Datos
137 138
139 140
141 142
D A T O S
143 144
USUARIO Cualquiera
• Redundancia de datos.
• Inconsistencia de datos.
D B M S Fácil empleo • Dificultad para el acceso de datos.
Orientado a Usuarios
• Aislamiento de datos.
• Múltiples usuarios.
BD Todos los datos
• Problemas de seguridad.
Objetivo:
Proveer un ambiente que sea conveniente y eficiente
• Problemas de integridad.
para almacenar datos y extraer información. 145 146
149 150
• SMARTPHONES
159 160
Integración
• Integro: Que tiene todas sus partes.
Integración de Informática y Negocios. • Integrado: Que está unido, en todas sus partes.
• Integridad: Calidad de íntegro, entero o cabal.
Implica Control de Integridad.
• Integral: Dícese de las diferentes partes que
entran en la composición de un todo. Implica
referirse al alcance.
161 162
163 164
165 166
Capas o Niveles de
Sistemas de Información
169 170
Sinergia A1 A2 A3 .. .. .. .. .. .. ..
Información
P1 X X X X
Procesos
P2 X X
Maximizar
P3 X X X
Productividad del personal y utilización de la información .. X
.. X X X
Mejor Valor de .. X
Retorno de Inversión
171 172
Tecnologías de Información:
Alcances Objetivo.
• Todas las Áreas de una Empresa.
• Todas las Etapas de los Procesos de una
Fuentes de Datos y Herramientas
Empresa. Disponibles.
• Matriz:
Áreas
Procesos
173 174
175 176
Aplicación de Herramientas en
Formatos de Información
Fuentes de Datos
• Proceso Manual • Documentos escritos, • Formas o maneras empleadas para mostrar y
• Lenguajes de programación fuentes orales y otros presentar la información requerida por la
• Software de productividad medios Gerencia. Pueden ser:
• Software específico, ad-hoc • Archivos convencionales
• Business Intelligence, Data
– Cuadros y tablas
• Bases de Datos
Mining, etc. (Paquetes de alto – Gráficos
nivel) • Data Warehouse
– Diagramas
– Otros medios o formatos
177 178
Diagrama de Ishikawa
Material de lectura
(Fishbone Diagram)
• Management Decision Maker OR Decision Facilitator:
– www.paradigmpilgrim.com/cell1p14.htm
• Fishbone Diagram:
– www.tqp.com/tools/fishbone.htm
– www.pema.state.pa.us/PA_Exec/Lieutenant_Governor/prime
/fish.html
• Business Intelligence
– www.bockinfo.com/businessinformation/bi.htm
181 182
183 184
185 186
SCM
Taller 3:
Informática, tecnología y empresa.
1. Describir cinco (5) ejemplos de Sistemas de Información que sirvan para afrontar en
forma eficaz y eficiente, las fuerzas del entorno del Taller 2, describiendo la
tecnología de la plataforma correspondiente (en donde están instalados los sistemas).
4.
Cada ejemplo de sistema de información debe corresponder a una fuerza del entono
distinta. Planeamiento Estratégico
2. Describir tres (3) ejemplos de Sistemas de Información que sirvan de soporte a la
ejecución, eficaz y eficiente, de los procesos de negocios del Taller 2, describiendo
la tecnología de la plataforma correspondiente (en donde están instalados los
sistemas). Cada ejemplo de sistema de información debe corresponder a un proceso
Empresarial.
de negocio distinto.
3. Plantear y justificar tres (3) ejemplos de módulos o aplicaciones (no basta el título),
que formen parte de dichos Sistemas de Información, tales que correspondan a los
siguientes tipos de sistemas: EDP, MIS y DSS. Cada módulo debe corresponder a un
tipo de sistema distinto y deberá explicarse a cuál proceso de negocio aplica.
4. Describir cómo han evolucionado, en el tiempo, dichos sistemas de información,
especificando los cambios en la plataforma tecnológica correspondiente, así como
las características de su disponibilidad de uso, integración con otros sistemas, etc.
189 190
191 192
195 196
Planeamiento Estratégico:
Enfoques (Ackoff, 1981)
Antecedentes históricos.
1. Reactiva o planeación a través del espejo • El Arte de la Guerra; Sun Tzu.
retrovisor. • La Batalla de Salamina; Temístocles.
2. Inactiva o que va contra la corriente. • El Príncipe; Nicolás Maquiavelo.
• Publicaciones; Henry Mintzberg.
3. Preactiva o que se prepara para el futuro. • Publicaciones; Michael Porter.
4. Proactiva o que diseña el futuro y hace que • The World Is Flat; Thomas Friedman.
éste suceda. • …….
197 198
199 200
201 202
Publicaciones; Publicaciones;
Henry Mintzberg (2). Henry Mintzberg (3).
• 2004. Managers not MBAs • 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning. Identifica tres
• En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el premisas falsas o falacias de la planificación.
estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes
sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión – La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible
de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la predecir el comportamiento de los competidores.
experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen – - La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del
manager. proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la
• Según Mintzberg, los buenos manager tienen 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia. Al información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un
centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. Él también sugiere que un nuevo
proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
programa de maestría, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes
con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente. – - La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica
(Ver http://www.impm.org/. son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las
• El profesor Mintzberg señala a prestigiosas escuelas de graduados en administración tales como organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje
Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como juntando el pensamiento y la acción.
ejemplos de como la obsesión con los números y una tentativa entusiasta en hacer la gestión de
compañías sólo una ciencia puede de hecho dañar la disciplina de la gestión. – Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran
dimensiones completamente diferentes.
• http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg • http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
203 204
Publicaciones; Publicaciones;
Henry Mintzberg (4). Michael Porter.
• 1993 El Proceso Estratégico. • 1979 "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, marzo/abril 1979.
– En el libro define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia • 1980 Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y • 1985 Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
la formación de estrategias y concluye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, • 1987 "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review,
May/June 1987, pp 43-59.
Microsoft, IBM y otros.
• 1996 "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
• http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
• 1998 On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998.
• 1990, 1998 "The Competitive Advantage of Nations", Free Press
• 2001 "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.
• 2001 "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42,
No. 4, pp. 28-36.
• 2006 "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social
Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
• 2006 "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard
Business School Press
• http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
205 206
Planeamiento Estratégico:
El plan (II)
Herramientas.
Y el director se dirigió al vicepresidente y dijo: • Matriz FODA.
“Contiene lo que ayuda a crecer las plantas y es muy poderoso”. • Matriz EFI y EFE.
• Matriz PEYEA.
Y el vicepresidente se dirigió al vicepresidente senior y dijo: • Matriz BCG.
“Estimula el crecimiento y es poderoso”. • Matriz IE.
Y el vicepresidente senior buscó al presidente y le dijo: • Matriz GE.
“Este nuevo y poderoso plan promoverá en forma activa el crecimiento y la • Matriz de Decisión.
eficiencia de la compañía y los negocios en general”. • Matriz CPE.
Y el presidente consideró el plan y vio que era bueno, • Matriz Rumelt.
• Matriz de Ética.
Y EL PLAN SE CONVIRTIÓ EN POLÍTICA DE LA EMPRESA. • Estrategias retenidas y de contingencia.
• Matriz de Estrategias vs. OLP.
Anónimo. • Matriz de posibilidad de los competidores.
209 210
Planeamiento Estratégico:
Objetivos Vs. Requerimientos
Modelo del proceso.
1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar • Los objetivos y alcances de un proyecto son
las oportunidades y las amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar
más estables, mientras los requerimientos varían
las fortalezas y las debilidades con que se cuenta. con la tecnología y recursos disponibles.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y
corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y
detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con • Lo importante es tener claros los objetivos y
la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser
congruentes y constituir un modelo de negocio viable. alcances de un proyecto.
5. Implantar las estrategias.
• Esto implica ponerles un límite, que incluso
Hill, Charles puede ser arbitrario.
211 212
Misión Visión
(Preguntas claves) (Preguntas claves)
213 214
ANÁLISIS FODA
215 216
Matriz EFI:
Matriz EFI: Ejemplo.
Evaluación de los Factores Internos.
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total
ponderado
Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas específico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas. Fuerzas
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los 1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para 2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza
o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño 3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor 5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una
Debilidades
fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se
refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
calificación ponderada para cada variable. 3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organización entera. 4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
217 218
Matriz EFE:
Matriz EFE: ejemplo.
Evaluación de los Factores Externos.
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria Factores determinantes del Éxito Peso Calificación
Peso
Ponderado
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea Oportunidades
lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canadá está fomentando el crecimiento
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades 2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son 3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los 4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un empaques biodegradables
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar
si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta Amenazas
superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos .10 2 .20
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en productos de Estados Unidos
la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la 4. El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26
organización disminuyendo
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
219 220
221 222
• Estrellas.
• Vacas lecheras.
• Perros.
• ?
223 224
Balanced Scorecard
• Metodología de Gestión que facilita la
implementación de la estrategia del
Balanced Scorecard negocio.
• Convierte la estrategia de la compañía en
un conjunto coherente de objetivos y
medidas de performance.
• Establece relaciones de causa-efecto entre
los Objetivos claves del negocio.
225 226
VISIÓN
Esquema de la
metodología BSC BSC: un modelo de gestión estratégico.
MISIÓN
VALORES
Traducción de
la visión en
Objetivos Globales términos operativos
P
R
Perspectivas: Relación E
Financiera: Causa Efecto S
de Objetivos Alinear U Comunicación y Balanced Feedback y
Clientes: específicos Iniciativas P
Vinculación Scorecard Aprendizaje
Procesos: Acciones U
Mapa E
Aprendizaje y ST
Estratégico
Crecimiento: O
Planificación del
Negocio
Proyectos / 229 230
Inversiones
231 232
233 234
Aumentar la
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE productividad de los empleados
Y Y
CRECIMIENTO CRECIMIENTO
235 Desarrollar las Proporcionar Información Alinear objetivos 236
habilidades estratégicas estratégica personales
Taller 4:
Planeamiento estratégico empresarial.
1. Elaborar un Modelo de Planeamiento Estratégico Empresarial describiendo
la misión, visión, dos (2) objetivos estratégicos y valores institucionales. 5.
2. Identificar y describir al menos dos (2) ejemplos de cada una de las fuerzas
3.
definidas por el Modelo de Fuerzas de Porter.
Elaborar la matriz FODA de la empresa, tal que incluya al menos dos (2)
Planeamiento Estratégico de
4.
factores de cada uno de los componentes (Fortaleza, Oportunidad, etc.).
Para uno (1) de los objetivos estratégicos realizar lo siguiente: Informática.
a. Marcar con un signo “+” o un signo “-” cada una de las fuerzas de Porter, así como cada
uno de los factores de la matriz FODA, si es que serán aspectos que contribuirán (o no) al
logro de dicho objetivo, respectivamente. Es decir si facilitarán o perturbarán.
b. Identificar al menos cuatro (4) indicadores que sirvan para medir su logro. Los
indicadores deberán corresponder a distintas perspectivas, según el BSC (precisando a
cuál) y deberán estar relacionados entre sí (causa-efecto).
237 238
241 242
243 244
Gestión de las
actividades de S.I./T.I.
245 246
Modificaciones
Programas de
No Implementación
Seguimiento Sí Proyectos
249 250
Conforme? Ejecución
Planeamiento Estratégico de
Proceso de Planeamiento Estratégico.
Sistemas de Información
• “Behold the turtle. He makes progress only • Componentes.
when he sticks his neck out”. • Desarrollo.
• Fases.
• James Bryant Conant (1893 - 1978) • Contenido.
American chemist, diplomat, and educator. • Anita Cassidy
251 252
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy
Componentes Desarrollo
Visión de operación
Análisis de la Análisis de la futura del negocio
Situación actual brecha existente
S.I.:
Misión, Objetivos
Formulación de la
Estimación de validez
Estrategia del Sistema actual
S.I.:
Estrategias
Implementación
de la Estrategia T.I.:
Arquitectura
253 254
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy
Fases
Fases NIVEL CONCEPTUAL
• Establecer el proceso de planeamiento. • Documentar la situación actual, interna
• Documentar la dirección del negocio a y externa de los SI.
alto nivel. • Determinar la dirección de los SI.
1. Visión: Nivel conceptual del negocio.
2. Análisis: Análisis detallado del negocio.
3. Dirección: Nivel conceptual del Plan y Visión
del S.I.
4. Recomendación: Análisis detallado y
recomendaciones del S.I.
• Documentar la dirección del negocio • Determinar el gap entre el presente y el
detalladamente. futuro.
255 NIVEL DETALLADO • Emitir recomendaciones. 256
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257 258
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• German proverb
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Taller 5:
Planeamiento estratégico de Informática.
1. Identificar ejemplos del impacto que tendrá la Visión futura del
negocio en la Visión futura de los Sistemas de información,
6.
que servirán de soporte para el logro del Modelo de
Planeamiento Estratégico Empresarial elaborado. De manera
Visión futura del S.I. y
específica, identificar y describir ejemplos del impacto que
tendrán los siguientes aspectos de dicho Modelo de
Plan de acción.
Planeamiento Estratégico Empresarial elaborado:
a. Misión.
b. Visión.
c. Objetivos estratégicos.
d. Valores institucionales.
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Fase 3: Componentes
Fase 3: Componentes Developing the IS vision and direction.
Developing the IS vision and direction. Develop IS vision.
• A vision is a concise statement on where you want to go and what you aspire to be.
• Develop IS vision, mission. Develop this by looking at the company’s vision statement and objectives and
identifying how IS can assist the company. Following are tips in developing a vision:
• Develop IS goals, strategies. –
–
A vision identifies where the group is going and what it is going to become.
A vision communicates hopes and dreams, and provides a picture of the desired future.
– A vision is an inspiration to get there; it touches hearts and spirits; it moves people.
• Determine IS balanced scorecard metrics. – A vision helps all employees see how they can contribute and provides guidelines for daily
decisions.
– Focus on what the group wants to create, not what you want to get rid of.
– Focus on the end result, not the process for getting there.
– An impossible vision discourages people; an ambitious vision motivates people.
– There is a thin line between a vision and a hallucination, so make sure the vision is ground
in reality.
– A vision should stand the test of time and not require updating every year.
275 276
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Fase 3: Componentes
Fase 3: Componentes Developing the IS plan.
Developing the IS plan. Develop business application direction.
• Develop business application direction. • Next, identify the specific direction for the
• Develop e-business direction. business application area. Begin by identifying
principles that will guide the business
• Develop technical infrastructure direction. application area. Principles are a reflection of
• Develop organizational direction. the general culture and values. They provide
• Develop IS process direction. guidance for IS decisions and investments in the
future. There should be similar themes reflected
• Develop prioritization process. through the IS mission, vision, strategies, and
principles.
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Fase 3: Componentes
Developing the IS plan. Fase 3: Componentes
Develop prioritization process. Identifying IS projects.
• IS projects must be aligned with the business • Identify IS projects (business applications,
objectives through the prioritization process. infrastructure, organization, & process).
• Following are three processes to prioritize projects.
• Estimate IS costs.
Utilize whatever process best fits the environment,
culture, and evolution of the IS steering committee. • Identify business benefits.
The processes are: • Prioritize IS projects.
– 1. Prioritizing by business objective
– 2. Prioritizing by forced ranking
– 3. Prioritizing by business criteria
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• Cassidy
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Next Steps;
Next Steps;
Executing.
Marketing.
• An important role of a CIO is the continual marketing • After having a solid plan in place, execution is
of IS to the rest of the organization. Many times, everything. The plan may have identified a
members of the IS group do a poor job of marketing; large project or an area of the business
they work hard and diligently, but their work goes
unnoticed and unappreciated. However, this can be
applications that require new software, or a new
their own fault as IS employees may not take the time ERP system.
to communicate their activities and impact to the
organization in terms the business can appreciate.
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Taller 6:
Visión futura del S.I. y Plan de Acción.
1. Elaborar un Modelo de la Visión futura del S.I. y el Plan de
acción :
a. Developing the IS vision and direction; Describir al menos uno (1) de
los siguientes componentes: misión, visión, objetivos, estrategias y
7.
b.
métricas del balanced scorecard del S.I.
Developing the IS plan; Describir al menos uno (1) de los siguientes Gestión del portafolio.
componentes: la dirección de las aplicaciones de negocio, del e-
business, de la infraestructura técnica, de la organización, de los
procesos, y del proceso de priorización del S.I.
c. Identifying IS projects; Identificar y describir al menos un (1) ejemplo
de proyecto de S.I., incluyendo estimados de costos, beneficios al
negocio, limitaciones, etc.
2. Explicar y sustentar el alineamiento de todos los componentes
de la Visión futura del S.I. con el Modelo de Planeamiento
Estratégico Empresarial.
301 302
Portafolio de Aplicaciones.
• Cartera o lista de Proyectos de S.I. / T.I.
• Contenido es diverso, heterogéneo en fines y
medios.
• Variable en el tiempo.
• Motivado por causales diversos: entorno!
• Genera múltiples alternativas de solución.
• Implica Gestión?
303 304
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard
Gestión de Portafolios.
• Inicialmente, antes, estuvo orientado a la
relación que habían entre las aplicaciones, y las
tareas que ellas realizaban.
• Hoy, está orientado a la contribución que los
S.I. / T.I. brindan al Negocio, tanto para la
situación Actual como para la visión Futura.
• Empleo de Matrices (planteadas por diversos
autores) facilitan a los usuarios del Negocio.
305 306
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McFarlan.
McFarlan.
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McFarlan.
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McFarlan.
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Key issues in managing the evolution of an application over time Portfolio management in a multi-business organization
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Trascendencia de la Taller 7:
Gestión de Portafolios. Gestión del portafolio.
• No basta con contar con un Portafolio ni con elaborar 1. Elaborar un Modelo de Portafolio de Aplicaciones:
la Matriz de Proyectos de S.I. a. Plantear y justificar un portafolio de aplicaciones conformado por un
mínimo de seis (6) ejemplos de proyectos de S.I. (que no sean
• Las diversas matrices (de distintos enfoques) que se desarrollo de programas) describiendo sus contribuciones o beneficios
pueden y que convienen elaborar, se complementan, al negocio.
mutuamente, nunca son contradictorias. b. Clasificar los ejemplos de proyectos de S.I. conforme a la Matriz de
McFarlan, tal que exista al menos uno (1) por cada cuadrante.
• Permite analizar realidades complejas a fin de evaluar
alternativas de solución. 2. Identificar y describir ejemplos de al menos tres (3) factores
críticos que se deberán tomar en cuenta para la ejecución,
• Facilita su entendimiento, para las personas y eficaz y eficiente, del portafolio de aplicaciones.
contribuye al Negocio.
321 322
Productos y Proyectos.
• Producto: Cosa producida natural o
8. artificialmente, o resultado de un trabajo u
Gestión de proyectos. operación.
Proyectos de Proyectos de
Sistemas de Información Sistemas de Información (II)
• Los objetivos, características, componentes, • Se debe distinguir entre el Producto a obtener
alcances, magnitud, naturaleza y trascendencia (el nuevo Sistema de Información) y el Proyecto
a ejecutar (tareas, etapas, recursos, etc.), cada
del Planeamiento de un Sistema de Información, uno de los cuales implica el uso de técnicas y
exigen que su implementación deba ser metodologías adecuadas.
considerado como un Proyecto. • Tradicionalmente se ha puesto mucho más
énfasis en el Producto, y pocas exigencias en el
Proyecto, al punto de cometer muchas
improvisaciones en éste último.
325 326
Necesidad de
Gestión de Proyectos.
Gestión del Proyecto.
• La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y • Problemas ?
administrar recursos de manera tal que se pueda
culminar todo el trabajo requerido en el proyecto
dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos.
• Otras denominaciones equivalentes: gerencia o • Causas ?
gerenciamiento de proyectos, gestión integral de
proyectos, dirección integrada de proyectos. Ejemplo:
en el sector de la construcción en España, está muy • Consecuencias ?
popularizado el término dirección integrada de
proyectos.
Fuente: Wikipedia. • Recomendaciones ?
331 332
Etapas en la Elaboración de un
Mitos y Realidades.
Proyecto Innovador.
1. Entusiasmo salvaje. • Hay un mito acerca de la ejecución de los
2. Gran desilusión. Proyectos de Sistemas de Información, en que:
3. Caos generalizado. – Demoran el DOBLE del plazo previsto;
– Cuestan el TRIPLE del monto previsto.
4. Búsqueda de culpables.
5. Castigo a inocentes.
6. Premio a los que NO participaron. Anónimo.
333 334
335 336
Principales
¿Qué es Dirección de Proyectos?
Características de un Proyecto
• Es temporal: Tiene un inicio y un fin. • La dirección de proyectos es la aplicación de
• Es único: No hay dos proyectos iguales. conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para
• Su elaboración es gradual: Se hace en pasos. cumplir con los requisitos del mismo.
• Son realizados por personas.
• Están limitados por las restricciones de recursos
de la organización.
• Son planeados, ejecutados y controlados.
341 342
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – Sexta Edición 2017 – PMI
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1. Procesos de Iniciación.
2. Procesos de Planificación.
3. Procesos de Ejecución.
4. Procesos de Seguimiento y Control.
5. Procesos de Cierre.
345 346
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Áreas de Conocimiento.
1. Integración del Proyecto.
2. Alcance del Proyecto.
3. Cronograma del Proyecto.
4. Costos del Proyecto.
5. Calidad del Proyecto.
6. Recursos del Proyecto.
7. Comunicaciones del Proyecto.
8. Riesgos del Proyecto.
9. Adquisiciones del Proyecto.
10. Interesados del Proyecto.
347
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Integración Recursos
Alcance Contratista
Estilos
Interesados Calidad
Dueño Producto Sinergia
Proyecto
Tiempo Costos
Expectativas
Supervisor
Comunicaciones Adquisiciones Riesgos
Estilos Expectativas
360
Taller 8:
Gestión de proyectos.
1. Elaborar los tres (3) Documentos Principales para la Gestión de
un Proyecto:
a. Acta de constitución del proyecto (Project Charter): Autoriza el
9.
proyecto.
b. Declaración del alcance del proyecto: Dice el trabajo que debe ser
hecho, incluyendo los entregables que se deben producir, así como la
Documentación.
precisión de lo que no forma parte del proyecto.
c. Plan de Gestión del Proyecto: Dice cómo será realizado el trabajo.
2. Identificar y describir ejemplos de al menos tres (3) factores
críticos que se deberán tomar en cuenta para la Gestión, eficaz
y eficiente, de un proyecto.
361 362
Documento. Documentación.
• Escrito que ilustra acerca de algún hecho. • Acción de documentar; preparar documentos.
• Su existencia facilita las cosas. • No debe considerarse como una etapa!
• Su ausencia perturba a todos. • Existen varios tipos, orientados hacia alguien.
• Contemplar aspectos de Fondo y Forma, ambos.
• Debe ser útil!
363 364
365 366
367 368
369 370
371 372
PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.
373 374
PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.
375 376
PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.
PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.
379 380
PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos. PMI/PMBOK: Documentos por área de conocimientos.
381 382
01 Business Case
DEFINICION
Acta de Firmas del documento de Análisis 1. Para uno (1) de los proyectos del Portafolio de Proyectos de S.I. plantear y
06 Documento de Diseño
Definición Análisis Diseño
justificar el WBS y la Matriz de Asignación de Responsabilidades
DISEÑO
Prototipo
correspondiente.
Arquitectura
07 Plan de Pruebas Desarrollo 2. Para el proyecto de S.I. anteriormente citado, elaborar el Modelo del
08 Matriz/Casos de Pruebas Presupuesto para la ejecución del Portafolio de Aplicaciones:
Acta de Firmas del documento de diseño
09 Informes de Avance
Cierre Pase a
Producción
Pruebas
a. Identificar partidas o rubros.
D
Matriz de Seguridad.
• Actualizar documentación en el
Acta de Firmas del pase a producción
Visual Source Safe.
Manual de Instalación
CIERR
Manual Técnico
E
Estrategias.
• Conjunto integrado de acciones orientadas al
10. logro de los objetivos planteados.
Estrategias de ejecución. • Aplicado a los negocios significará asegurar que
la empresa se fortalezca frente a sus
competidores.
385 386
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Taller 10:
ITSGA Estrategias de ejecución.
• Information Technology Strategic Generic Actions, o 1. Plantear y describir dos (2) Estrategias, distintas entre sí, que correspondan
a las fases 3 o 4 según el modelo de Gluck, que sean las adecuadas para la
Acciones Estratégicas Genéricas Basadas en la ejecución de dos (2) de los proyectos del Portafolio de Proyectos de S.I.
Aplicación de las Tecnologías de la Información). (sólo una estrategia para cada proyecto), tales que:
• Objetivos: conseguir ventajas competitivas sostenibles, a. No impliquen desarrollo propio de software.
a través de acciones “estándar”. b. No impliquen contratación de servicios para modificaciones o
adaptaciones de software.
• Cada empresa debe esforzarse para analizar las más 2. Para cada proyecto, identificar y justificar las acciones complementarias a
adecuadas. realizar (además del proyecto en sí), a fin de superar la problemática que
• En general son Positivas (fuentes de ventaja) pero pudiese existir y que dificulte el éxito de la ejecución del proyecto.
podrían ser Defensivas (contrarrestar acciones de
terceros).
403 404
Quién?
Hay un cuento sobre cuatro personas cuyos nombres son:
11. TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE.
Había que hacer un trabajo y TODOS fue el encargado de hacerlo.
Organización estratégica y recursos. TODOS estaba seguro que ALGUIEN lo haría. Sin embargo, aunque
CUALQUIERA podría haber hecho el trabajo, NADIE lo hizo.
Esto enojó a ALGUIEN, porque el trabajo correspondía a TODOS.
Pero TODOS habían pensado que CUALQUIERA haría el trabajo. NADIE, se
dio cuenta que TODOS no iba a hacerlo,
De manera que el cuento termina con que TODOS le echa la culpa a ALGUIEN
cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA podría haber hecho.
MORALEJA:
Si TODOS fuesen ALGUIEN, NADIE sería CUALQUIERA.
405 406
407 408
409 410
411 412
413 414
Visión
Trayecto real Forma Requerida
Metodología inapropiada
de la Organización
T.I. inapropiado Visión
Cultura Organizacional
Falta de claridad
Planeamiento de Transformación del negocio
Planeamiento
Visión limitada
Rechazo al cambio Ruta planeada Forma actual Estrategia Estrategia Estrategia
Organizacional Organizacional de S.I. actual de S.I./T.I.
Entendimiento limitado
Políticas
Proceso de Gestión del cambio
Ejecución
Rediseño Iniciativas de Desarrollo de
Forma Actual organizacional RR.HH. S.I. / T.I.
de la Organización
415 416
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard
Justificación
El desarrollo de sistemas de información requiere de
grandes recursos, tanto económicos como humanos.
Tercerización de servicios
Hay empresas en las cuales se justifica tener un
departamento de sistemas interno, que sea el encargado de
realizar todas las tareas internas de sistemas; sin embargo en
otras no es rentable contar con tal departamento debido a
que están muy enfocadas en su actividad básica y no
tienen la experiencia necesaria en el área de sistemas.
417 418
419 420
423 424
427 428
Centro de Información
Comunicaciones
I&D
Gerencia General
• Cada unidad satisface sus propias necesidades
de Sistema de Información de manera
independiente, decidiendo por si sola los G. Ventas G. Finanzas G. Produccion G. TI
431 432
433 434
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard
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Taller 11:
Organización estratégica y recursos.
1. Definir y justificar las estructuras organizacionales temporales 12.
(del proyecto) para la ejecución de dos (2) de los proyectos del
Portafolio de Proyectos de S.I., tales que: Dirección estratégica y
a. No impliquen desarrollo propio de software.
b. No impliquen contratación de servicios para modificaciones o condiciones requeridas.
adaptaciones de software.
2. Identificar y definir los cambios en la estructura organizacional
permanente de la empresa, luego de la ejecución (y puesta en
uso) de dichos dos (2) de los proyectos del Portafolio de
Proyectos de S.I.
439 440
441 442
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy
Dirección Estratégica; Componentes del Plan: Dirección Estratégica; Componentes del Plan:
Objetivos. Alcances.
• Identificarlos de una manera SMART: • Especificar lo que Sí está incluido, así como las
– Specific (específico). áreas o temas que se excluyen (o no incluyen).
– Measurable (medible). • Identificar Etapas.
– Attainable (realizable, obtenible).
– Realistic (realista).
– Trackable (trazable).
447 448
Dirección Estratégica; Componentes del Plan: Dirección Estratégica; Componentes del Plan:
Organización. Organización (II).
Estructura: Nombre Descripción
• Estructura, funciones y responsabilidades.
Comité Directivo Ejecutivos representativos del negocio, que fija
• Etapas de evolución del Equipo de personas. pautas y orientación.
Usuarios Claves del Negocio. Personas conocedoras del Plan Estratégico del
• Mejoramiento del rendimiento del Equipo de negocio.
personas. Especialistas en Sistemas de Información. Personas conocedoras del Plan Estratégico del
Sistema de Información.
Consultores. Personas expertas en Ejecución de Planes de
Negocios o Sistemas de Información.
Otros Usuarios. Personas especialistas requeridas para la
ejecución de algunas actividades específicas.
Personal Asistente y Auxiliar. Personas que sirven de apoyo para la ejecución,
eficaz y eficiente, de las actividades del Plan.
449 450
Dirección Estratégica; Componentes del Plan: Dirección Estratégica; Componentes del Plan:
Organización (III). Organización (IV).
Etapas de evolución: • Mejoramiento del rendimiento del Equipo de
1. Empezar. personas, en las áreas o aspectos de:
– Propósito.
– Proceso.
– Comunicación.
4. Avanzando a todo Ritmo. 2. Avanzando en Círculos.
– Involucramiento.
– Compromiso.
– Confianza.
3. Tomando el Camino.
451 452
453 454
455 456
457 458
Alcances Etapas
• La gestión de los cambios es básica para dotar al
usuario de Estabilidad en el servicio. 1. Petición de cambio
461 462
Desviación
• No efectuar todo a la vez.
• Adoptar métodos flexibles de organización.
• Reconocernos como parte del problema.
• No incrementar personal sólo para nuevos problemas.
• Usar nuevas herramientas
600
• No permitir que la tecnología nos ofusque.
• Tecnología de resultados de esfuerzo de grupos. 400 Límite de
• Recordar que los sistemas involucran gente! Tolerancia
200
• Planear y modificar lo planeado. Tiempo
463
Ciclo de Control 464
1000
800
600
400 Límite de
Tolerancia
200
Tiempo
Ciclo de Control 465 466
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy
467 468
Taller 12:
Dirección estratégica y condiciones requeridas.
1. Plantear y justificar tres (3) acciones a realizar antes de
empezar su labor de Director del Proyecto de ejecución (y 13.
puesta en uso) del Portafolio de Aplicaciones elaborado.
2. Plantear y justificar tres (3) acciones a realizar durante su labor Control estratégico y
de Director del Proyecto de ejecución (y puesta en uso) del
Portafolio de Aplicaciones elaborado. evaluación de resultados.
3. Identificar y describir tres (3) factores que podrían motivar o
perturbar la ejecución, eficaz y eficiente, del Portafolio de
Aplicaciones elaborado, explicando las consecuencias
respectivas.
469 470
473 474
Evaluación de Resultados:
Evaluación de Resultados. Verificación y Validación.
(del proceso de Elaboración del Producto)
• Establecer la importancia que tiene para la
empresa, las inversiones efectuadas en los • Verificar: Consiste en comprobar si se ha
Sistemas de información y en las Tecnologías cumplido con lo indicado en el Diseño.
de la Información. • ¿Se ha hecho correctamente el producto?
• Puede hacerse a través de medios:
– Cuantitativos. • Validar: Consiste en comprobar si se están
– Cualitativos. satisfaciendo los requerimientos del Usuario.
• ¿Se ha hecho el producto correcto?
475 476
477 478
479 480
Evaluación: Evaluación:
Referencia: F. R. David (2005) Referencia: Kaplan y Norton (2001)
• Revisar las bases subyacentes de la estrategia. • Balanced Scorecard es una gran herramienta de control
estratégico.
• Medir el desempeño de la organización. • Plantean cinco (5) Principios con la intención de conseguir que
la estrategia sea implementada exitosamente:
• Tomar medidas correctivas. – Primer principio: Trasladar la estrategia a términos operacionales.
– Segundo principio: Alineamiento de la organización a la estrategia.
– Tercer principio: Hacer la estrategia es trabajo de todos.
– Cuarto principio: Hacer de la estrategia un proceso continuo.
– Quinto principio: Movilizar el cambio mediante el liderazgo ejecutivo.
481 482
483 484
14.
Análisis de impacto.
Trascendencia y tendencias futuras.
485 486
487 488
Prosperidad. Ruina.
(Modelo:
(Resource – driven) Fines Formas Medios
Japonés)
493 494
Liderazgo. Conocimientos
Técnicos.
•Analista funcional.
•Ejecutivo de S.I.
•Especialista en desarrollo.
•Consultor en S.I.
Conocimientos •Especialista en operaciones.
de Negocios.
495 496
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning – Second Edition 2006 – Anita Cassidy
Conocimientos
• Facultad, Noción de Comprender, Entender,
Gestión del conocimiento. Sentir, algo. Sabiduría. Inteligencia.
497 498
499 500
• Crear • Distribuir
• CAD • Soporte de oficinas
• Realidad virtual • Digitalización de documentos
• Terminales de negocios
501 502
Fuente: Wikipedia
• Soluciones
Bajo Alto
colaboración
• Espiral individual.
• Contenido.
• Espiral organizacional.
Conocimiento Dimensión
Tácito. Ontológica.
Internalización Combinación
507 508
Aprendiendo por hacerlo
(Socialización) (Externalización)
Conocimiento
Conocimiento Conocimiento
Tácito
Simpatizado Conceptual
Desde (Internalización) (Combinación) Conocimiento Internalización Dimensión
Conocimiento Tácito. Socialización Ontológica.
Conocimiento Conocimiento
Explícito
Operacional Sistemático
Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional
Nivel del Conocimiento
509 510
511 512
Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard Strategic Planning for Information Systems – Third Edition 2002 – John Ward y Joe Peppard
IS Capability.
• Capacidad, poder del Sistema de Información:
IS Capability. – Capacidad de la Organización para producir Bienes
y Servicios, de alto Valor Negociable, a partir de las
inversiones efectuadas en Sistemas de Información
y Tecnologías de Información, de manera continua.
– Implica un modelo de negocio y un análisis lógico
distinto, para considerarlo como un Componente del
Negocio y no sólo como una consecuencia.
513 514
Nivel
Organizacional Procesos Estructura
Plataformas de T.I.
Procesos de Uso Flexibles
Eficaces y Roles
y Reusables.
Eficientes.
Habilidades, Habilidades,
Actitudes
Nivel de Conocimientos Conocimientos
y
Recursos y Experiencias y Experiencias
Comportamiento
en el Negocio Técnicas
515 516
IS Capability (IV)
Recursos
Trascendencia.
IS Competency 1 IS Competency 2 IS Competency 3
IS Capability
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Taller 14:
Planeamiento Estratégico Informático.
Trascendencia y tendencias futuras.
1. Asumir que se ha completado la ejecución y puesta en marcha
del Portafolio de Aplicaciones (enumerarlo). Garantía,
2. Identificar y describir algunos cambios en los procesos
empresariales, así como su impacto en:
a. Factores internos (cadena de valor, etc.).
que contribuye a innovar la
b. Factores externos (fuerzas de Porter, etc.). Competitividad de la empresa,
3. Identificar y describir algunas consideraciones a tomar en
cuenta para el proceso de mejora continua y en las nuevas
versiones del Plan Estratégico, respecto a:
para mejorar la
a.
b.
Enfoque de estrategias.
IS capability. Calidad de vida del ser humano.
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