UA7 DISEÑO DE LA CAPACIDAD

DE PRODUCCIÓN
IND-226 SISTEMAS DE PRODUCCION I
Docente: Renán Laguna Vargas
CONCEPTO DE CAPACIDAD
 Potencial de una máquina, un trabajador, un centro de
trabajo, un proceso, una planta o una organización para
generar productos o servicios por unidad de tiempo.

 La capacidad de una instalación productiva se refiere a la

cantidad de producto que puede obtener por unidad de
tiempo con los recursos o activos disponibles y en
condiciones de funcionamiento normales.

 “Volumen de producción (throughput)” o número de

unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir
una instalación en un periodo específico de tiempo.
CONCEPTO DE CAPACIDAD
 Algunos criterios al referirse y analizar capacidad:

 Referencia temporal
 Operaciones con distinta capacidad
 Definición de las condiciones normales de
funcionamiento
 Influencia de las decisiones de la dirección de la
empresa
 Unidad de medida
LA ESTRATEGIA Y LA CAPACIDAD
 Las utilidades sostenidas provienen de la
construcción de una ventaja competitiva.

 Las decisiones sobre la capacidad deben estar

integradas en la misión y la estrategia de la
organización.

 Las inversiones no deben realizarse como gastos

aislados, sino como parte de un plan coordinado
para colocar a la empresa en una posición
ventajosa.
CONSIDERACIONES IMPORTANTES
 1. Pronosticar la demanda con exactitud
 Se deben determinar las perspectivas y el ciclo de
vida de los productos existentes. Se debe saber
cuáles productos se están sumando y cuáles
descontinuando, así como sus volúmenes.
 2. Entender la tecnología y los incrementos en la
capacidad
 Las decisiones sobre tecnología deben apoyarse en
el análisis de costo, los recursos humanos
necesarios, la calidad y la confiabilidad.
CONSIDERACIONES IMPORTANTES
 3. Encontrar el nivel de operación óptimo
(volumen)
 La tecnología y los incrementos en la capacidad
suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación.

 4. Construir para el cambio

 Prever la flexibilidad en las instalaciones y el equipo
 Adaptarse a cambios futuros en el producto, la
mezcla de productos y los procesos.
 Capacidad eficiente/teórica/de
diseño/proyectada
Es aquel volumen de producción por periodo que
permite el costo medio mínimo
Se calcula para condiciones normales de
funcionamiento.
 CAPACIDAD DE DISEÑO:
También se la nombra escala mínima eficiente o
escala óptima de producción
(Días de trabajo en la semana)∗(horas de trabajo en el día)∗(semanas trabajadas en el año)
horas de proceso del producto
 Capacidad efectiva
Es la mayor EFECTIVA:
CAPACIDAD tasa de producción razonable que
se puede alcanzar en la práctica
 Para calcularla debe descontarse las horas de
[(Días de trabajo
mantenimiento en la semana)*(horas
y preparación de máquinas de
trabajo en el día)*(semanas trabajadas en el
año)-(horas de mtto. y setup en el año)] /
[horas de proceso del producto]
 Capacidad Real/Producción
Esperada/Producción Real
 CAPACIDAD REAL:
 Es la cantidad real obtenida por periodo de tiempo

[(Días de trabajo en la semana)*(horas de trabajo

 Es la capacidad que se intenta ajustar a la demanda
en el día)*(semanas trabajadas en el año)-(horas de
actual de los productos.
mtto. y setup en el año)- (horas absentismo y
paradas no prog. en el año)] / [horas de proceso
del Para calcularla debe descontarse además de las
producto]
horas de mantenimiento y preparación de
máquinas, aquellas que se originan por
absentismo, parada de máquinas no programadas
por dañoCapacidad
y hechos similares.
Efectiva* Eficiencia
Capacidad Pico

 Es la capacidad máxima de operación, considerando la

aplicación de recursos adicionales, como horas extras,
turnos extra, trabajadores eventuales o políticas
especiales para obtener mayor producción.

 Esta capacidad se trabaja coyunturalmente algunas

horas del día, algunos días por mes, etc.

 Generalmente es necesaria por razones estratégicas.

Mejor Nivel operativo
 Se puede calcular una capacidad, de un día, de un
mes, la capacidad pico, promedio, etc.

 ¿Cuál utilizamos?
 Se utiliza el mejor nivel operativo

 Es el nivel de capacidad para el cual se ha diseñado el

proceso y representa el costo mínimo de la unidad promedio.

 Se utiliza también:

Tasa o índice de Utilización de la Capacidad = Capacidad

Utilizada/Mejor Nivel operativo
Utilización y eficiencia

Capacidad real promedio

Utilización =
Capacidad eficiente o de diseño

Capacidad real promedio

Eficiencia =
Capacidad Efectiva

Colchón de capacidad =1- Tasa de utilización

La capacidad real promedio también es la

producción real
Colchones de capacidad
 Los colchones de capacidad o capacidad
excedente son planificados para compensar
absentismo no planificado, vacaciones no
planificadas, enfermedades y contingencias.

 Cuando la demanda es cambiante en cuanto a

cantidad y composición, compensa tener un
colchón de capacidad elevado. De la misma
manera cuando existe incertidumbre de la oferta.
Ejemplo:
 Empresa que produce pupitres que requieren 20
horas de trabajo.
 Trabaja 5 días por semana, en un turno de 8 hr/día
y toma 4 semanas de vacación al año.
 El mantenimiento preventivo, y la provisión de
materiales toman 5 horas por semana.
 El mantenimiento correctivo, enfermedades que
provocan absentismo de los operarios, reprocesos
y otros similares representan cerca de 200 horas
por año.
 Calcular la capacidad: de diseño, efectiva, real, la
utilización y la eficiencia.
 PLANIFICACION DE LA DEMANDA

LaLa
planificación de la capacidad
decisión sobre la capacidadse es
da
en cuatro etapas:
estratégica ya que implica inversiones que
en muchos casos se recuperan en
bastante tiempo.
 A: Previsión de la demanda
 B: Análisis de la capacidad del sector
Se debe responder a :
 C:Análisis
¿Cuanta decapacidad
la capacidad interna debe
industrial
 D: Evaluación
proporcionarse?de las alternativas y
 ¿Cuando?
ejecución
A: Previsión de la demanda
 Es clave, entonces debe ser bien calculada.

 Los requisitos principales son:

 Tomar por lo menos cinco años
 Expresar en unidades físicas y no en monetarias
 Reflejar cambios demográficos futuros
 Considerar cambios de estrategia de producción. Ejemplo
planta focalizada en producto a proceso)
 Tener en cuenta cambios tecnológicos en la medida de lo
posible
B: Análisis de la capacidad del
sector
 La curva de coste medio en el tiempo

 Los costos decrecientes

 Expansión del sector
 Primeras etapas del ciclo de vida del producto
 El volumen crece año a año
 Se amplían las plantas y se montan nuevas
 Se pretende tener instalaciones grandes para explotar la
economía de escala
 Se apoya en métodos de proyección simples
Curva de costo medio (ver lectura)
La curva del costo medio de producción.

 Nos permite ver donde se sitúa la capacidad

 En casos de incremento o reducción de

capacidad brindará limites o será referencia de
los nuevos
Curva de costo medio
B: Análisis de la capacidad del sector
 La curva de coste medio en el tiempo

 Los costos crecientes

 Reflejan un exceso de capacidad del sector
 Las empresas fabrican por debajo de su capacidad eficiente
 Se construyen fábricas pequeñas
 Renovación de instalaciones
 Compiten con base en servicio y calidad, se diferencian
 No se utiliza tecnología intensiva en capital
 Los métodos de proyección son más analíticos y sofisticados
 La sobrecapacidad se incrementa cuando se reducen clientes
potenciales y cuando el producto entra en la etapa de madurez.
 En el mercado de productos genéricos se puede presentar
sobrecapacidad por falta de diferenciación y ciclos de demanda.
C: Análisis de la capacidad interna
 Se debe cotejar la capacidad actual de la
empresa y compararla con la demanda prevista.

 El cálculo de la capacidad en condiciones

normales de funcionamiento debe ser lo más
exacto posible

 Los resultados de este análisis son:

 No se necesita ampliar la capacidad
 Se debe reducir la capacidad
 Se debe ampliar la capacidad
D: Evaluación de las alternativas y
ejecución
 Se debe analizar si la alteración de la demanda es
coyuntural o estructural.

 Para casos de corto plazo se puede plantear

 Subcontratación
 Contratar trabajadores eventuales
 Horas extraordinarias
 Incremento ritmo de trabajo y de uso de equipos, cuidando
calidad, el personal y el estado de la maquinaria.
D: Evaluación de las alternativas y
ejecución
 Para casos de largo plazo plazo se puede plantear
 Analizar la viabilidad de hacer la menores inversiones
posibles- Mejoras en la dirección de la empresa
 Agotado lo anterior se tendrá que invertir, comprar,
fusionar empresas, para el incremento de capacidad.
 Hay una limitación financiera para las inversiones

 En los casos de reducción de capacidad se debe

tomar en cuenta lo que sucede con el personal.
 D: Evaluación de las alternativas y
ejecución

Planeación a Agregar instalaciones

Largo Plazo Agregar equipo con tiempo *
De entrega largo
Planeación a Subcontratar Agregar personal
Mediano Plazo Agregar equipo Generar o utilizar el
(Planeción Agregada) Agregar turnos inventario

Planeación a Programar trabajos

Corto Plazo * Programar Personal
Asignar Maquinaria
(Programación)
*Limited options exist Modificar Capacidad Utilizar Capacidad
Manejo de la demanda
Cuando la demanda excede a la
capacidad la empresa puede:

Reprimir la demanda aumentando

precios
Programar tiempos de entrega más
largos
Desestimular otros negocios redituables
marginalmente.
Manejo de la demanda

Cuando la capacidad excede a la

demanda la empresa puede:
Estimular la demanda reduciendo precio
Mercadotecnia agresiva
Adaptarse al mercado haciendo cambios
en el producto.
En procesos viejos e inflexibles, pueden
ser necesarios despidos y cierres de
planta.
Manejo de la demanda

Ajuste a las demandas

estacionales

Ofrecer productos con patrones de

demanda complementarios es decir,
productos para los que la demanda es
alta para uno cuando es baja para el otro.
Manejo de la demanda
 Ajuste a las demandas estacionales. Productos
complementarios.
Ventas (unidades)

5,000
Total
4,000
Producto 2
3,000
2,000
1,000 Producto 1
0
J M M J S N J M M J S N J
Manejo de la demanda
 Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda

 1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número

de empleados o turnos).
 2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender
o rentar el equipo existente).
 3. Mejora de los procesos para aumentar la producción.
 4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
 5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de
mejor manera las cambiantes preferencias de producto.
 6. Cierre de instalaciones.
Manejo de la demanda y capacidad
en servicios
 En la demanda
 Aplicar citas y reservaciones
 FIFO en servicios primero en llegar-primero en ser atendido.
 Minimizar el tiempo de espera del cliente
 Descuentos y ofertas en horarios no habituales (Ejemplo 2x1 en
cines)

 En la capacidad
 Cambios en el personal de tiempo completo, eventual, o de tiempo
parcial. Éste es el enfoque en muchos servicios.

 Por ejemplo, los hospitales pueden encontrar capacidad limitada

por la falta de radiólogos certificados que quieran cubrir los turnos
difíciles.
ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD

 Estrategia proactiva: mantener la capacidad por

encima de la demanda.

 Se emplea cuando el costo de agotar capacidad es mas

alto que mantener un exceso de la capacidad.
 Minimiza la posibilidad de perder ventas por insuficiencia
de capacidad.
 Genera economías de escala y mayor efecto experiencia,
contribuyendo a reducir costos y competir en precio
 Puede hacer guerra de precios y resulta amenazante para
nuevos competidores.
Estrategias Proactivas
Expected Demand

New Capacity
Demand

Time in Years

Adelantarse a la demanda con una expansión incremental

Estrategias Proactivas
Expected Demand

New Capacity
Demand

Time in Years
Adelantarse a la demanda con una ampliación en un solo paso
ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD

 Estrategia reactiva: mantener una reserva de

capacidad mínima e incluso negativa.
 Se emplea cuando el costo de mantener una capacidad
excesiva es mayor al costo de agotar la capacidad.
 La utilización es alta, pero hay riesgo de perder
participación en el mercado.
 La expansión de capacidad se hace con incrementos
pequeños y frecuentes.
 Sigue a la demanda mediante pronósticos optimistas.
 Riesgos de entrada de competidores y no poder
responder a tiempo subidas de demanda.
Estrategias Reactivas
Expected Demand
New Capacity
Demand

Time in Years
Retrasarse con respecto a la demanda mediante expansión
incremental
Estrategias Reactivas
Expected Demand
New Capacity
Demand

Time in Years
Intentar tener una capacidad promedio que se iguale a la
demanda con ampliación incremental
ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD
 Estrategia de valor esperado, es intermedia y supone
mantener la capacidad lo mas cerca posible de la demanda.
 Para elegir las opciones se calcula el ratio de capacidad

Ratio de capacidad RC = (Cs-Ce)/ Cs

 Donde Cs es el costo de agotamiento por unidad

 Ce es el costo de exceso de capacidad por unidad
 Entre -0,5 y 0,5 se aplica valor esperado de la capacidad
 Menor a -0,5 enfoque reactivo
 Mayor 0,5 enfoque proactivo
 Es una regla muy simple pero con la dificultad de estimar bien
los costos
CONCEPTOS RELACIONADOS A
LA CAPACIDAD
 Economías de escala
 Costos fijos que se absorben
 Procesos interrelacionados
 Especialización
 Economías estocásticas en inventarios
 Mejor coordinación
 Alternativas tecnológicas: capital vs mano de obra
 Control de Mercados con integración vertical

 Las economías de escala se clasifican en dos:

 Reales: cuando se reducen los inputs
 Pecuniarias: cuando se obtienen descuentos
CONCEPTOS RELACIONADOS A
LA CAPACIDAD
 Des-economías de escala
 Incremento de costo de algún factor
 Declive de eficiencia de un factor de producción
 Mayores costos de transporte cuando hay centralización
 Mal ambiente en la fábrica que reduce productividad
 Los sueldos de trabajadores son más altos en empresas
grandes
 Complejidad en la gestión
 Asimilación de la cultura de la empresa
 Aumento de rigidez en la empresa
 Crecer en el mismo lugar posterga las decisiones
OTROS CONCEPTOS
RELACIONADOS A LA CAPACIDAD
 Economías y des-economías de alcance o de la
variedad.
 Cuando es más económico fabricar dos productos en
una misma fábrica que en dos separadas
 Diversificar la producción con la planta que se
dispone
 Muchos productos pueden generar des-economías
de alcance
 Efecto experiencia
 Curva de aprendizaje
APLICACIÓN DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
 Medio para encontrar el punto, en dinero y
unidades, donde los costos son iguales a los
ingresos.

 Costos fijos: están presentes y continúan igual

incluso cuando no se producen unidades.

 Costos variables: varían con el volumen de

unidades producidas. Sólo cuando la contribución
total exceda al costo fijo total se tendrán utilidades.
APLICACIÓN DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

 Contribución es diferencia entre precio de venta y

costo variable.

 Función de ingreso es la que se incrementa con

el precio de venta de cada unidad.
 APLICACIÓN DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
Línea de ingreso total
Punto de Breakeven Ganancia
Coste en dólares

El coste total = ingreso total

Línea de coste total

Costo variable

Pérdida
Costo fijo

Volumen (unidades / período)

APLICACIÓN DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
Supuestos

 Los costos y el ingreso

se presentan como
líneas rectas.

 Incremento o pendiente
lineal es decir, en
proporción directa con el
volumen de unidades
producidas.
APLICACIÓN DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
 Enfoque gráfico
 Definir los costos que son fijos y sumarlos. Los CF se
trazan como una línea horizontal que comienza sobre el
eje vertical.

 Se estiman los CV mediante el análisis de los costos

por mano de obra, materiales y otros relacionados con
la producción de cada unidad.

 Los CV se muestran como un costo creciente

incremental, cuyo origen está en la intersección de los
CF con el eje vertical y que aumenta con cada cambio
suscitado en el volumen hacia la derecha.
APLICACIÓN DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
 Enfoque gráfico
APLICACIÓN DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO. Enfoque Algebraico
PEq = punto de equilibrio en unidades IT = ingreso total = pQ
PE$ = punto de equilibrio en dólares CF = costos fijos
p = precio por unidad Cv = costos variables por unidad
(después de descuentos)
Q = número de unidades producidas CT = costos totales = CF + CvQ

 El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales.

IT = CT o pQe = CF + CvQe

𝐶𝐹
 Entonces: 𝑄𝑒 = 𝑃𝐸𝑞 =
𝑝−𝐶𝑣

𝐶𝐹
 En dinero: 𝑝𝑄𝑒 = 𝑃𝐸$ =
1−𝐶𝑣/𝑝
APLICACIÓN DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO. Enfoque Algebraico
 La utilidad será:

Utilidad = IT – CT = pQ – (CF + CvQ) = (p - Cv)Q - CF

 Resumiendo:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜−𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑛𝑒𝑟𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒
1−
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜
APLICACIÓN DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO. Enfoque Algebraico
Para varios productos:

𝐶𝐹
𝑃𝐸$ =
𝐶𝑣𝑖
∑[ 1 − 𝑝 ∗ 𝑤𝑖 ]
𝑖

 Cvi = Costo Variable por unidad

 pi = Precio por unidad
 CF = Costo Fijos
 wi = Porcentaje de cada producto respecto a las ventas totales en dinero
 APLICACIÓN DE ARBOLES DE
DECISIÓN
 Una empresa manufacturera que entrega ropa de hospital desea
evaluar las alternativas de no hacer nada, construir una planta
pequeña, una mediana, o una grande.
 La nueva instalación produciría un nuevo tipo de mandil de médico
cuyo potencial de comercialización se desconoce.

 Si se construye una planta grande y existe un mercado favorable,

podría obtenerse una utilidad de $100,000. Un mercado desfavorable
produciría una pérdida de $90,000. Sin embargo, con una planta
mediana y un mercado favorable las utilidades llegarían a $60,000. El
resultado de un mercado desfavorable sería una pérdida de $10,000.
Por otra parte, con una planta pequeña se tendrían utilidades por
$40,000 con condiciones de mercado favorables y se perderían sólo
$5,000 en un mercado desfavorable. Por supuesto, siempre está la
alternativa de no hacer nada.
APLICACIÓN DE ARBOLES DE
DECISIÓN
 Una investigación de mercado reciente indica que
existe una probabilidad de 0.4 de tener un
mercado favorable, lo cual significa que también
existe una probabilidad de 0.6 de que el mercado
sea desfavorable.
 Con esta información se selecciona la alternativa
que dará como resultado el mayor valor monetario
esperado (VME).
 Prepare un árbol de decisión, calcule el VME y
sugiera la mejor alternativa.
APLICACIÓN DE ARBOLES DE
DECISIÓN
-$14,000 Mercado favorable (0.4)
$100,000
Mercado desfavorable (0.6)
-$90,000
$18,000 Mercado favorable (0.4)
$60,000
Mercado desfavorable (0.6)
-10,000
$13,000 Mercado favorable (0.4)
$40,000
Mercado desfavorable (0.6) -5,000

$0
 APLICACIÓN DE ARBOLES DE
DECISIÓN
 En uno de los centros de trabajo de una importante fábrica de muebles de
oficina, se ha detectado un cuello de botella, que ha hecho que la
capacidad descienda hasta 1000 unidades mensuales. El director de
operaciones tratará de resolver el problema iniciando un programa de
capacitación para los operarios que supondrá que el costo medio unitario
pase de 175 a 150 Sus y que elevaría la producción a 1500 unidades.
 Sin embargo debe decidir si implantarlo ahora o esperar. La probabilidad de
que la demanda alcance 860 unidades se estima en 0.25; que sea de 1620
unidades 0.45 y de 0.30 que alcance 1150 unidades. Cuando la demanda
exceda la capacidad se podrá acudir a la subcontratación con un coste
adicional estimado de 20 Sus por unidad, o a las horas extras en la misma
fabrica, en cuyo caso el costo adicional será de 10 Sus por unidad. El costo
de mantener recursos ociosos asciende a 200 Sus. Si se subcontratara
parte de la producción, la posibilidad de que se generen defectos de
calidad, con un costo estimado unitario de 16 Sus, es del 62%.
APLICACIÓN DE ANALISIS DE
INVERSIÓN
 Luego de considerar la estrategia para las
inversiones, es necesario realizar un análisis
tradicional de la inversión.

 Lo usual es considerar:

 Inversión, costo variable y flujo de efectivo

 Valor presente Neto
Inversión, costo variable y efectivo
 Seleccionar inversiones como parte de un plan estratégico
coordinado

 Escoger inversiones que producen una ventaja competitiva

 Considerar los ciclos de vida del producto

 Incluir la variedad de factores operativos en el análisis de

retorno financiero

 Evaluar inversiones teniendo en cuenta algunas

proyecciones de ingreso
Valor Actual Neto

F = valor futuro
F
P = valor presente P
(i  1)
N
I = tasa de interés
N = número de años
Valor Actual Neto (forma facilitada)
Año/Tasa 5% 6% 7% 8%
1 0.952 0.943 0.935 0.857
F 2 0.907 0.890 0.873 0.857
P
(i  1)
N
3 0.864 0.840 0.816 0.794
4 0.823 0.792 0.763 0.735
P  FX
5 0.784 0.747 0.713 0.681
1
donde X  6 0.746 0.705 0.666 0.630
(i  1 )N
7 0.711 0.665 0.623 0.583
8 0.677 0.627 0.582 0.540
9 0.645 0.592 0.544 0.500
Valor Actual Neto de Anualidades
Año/tasa 5% 6% 7% 8%
 XA = factor de la tabla
1 0.952 0.943 0.935 0.926
 S = valor presente de
2 1.859 1.833 1.808 1.783
una serie de ingresos
anuales uniformes 3 2.723 2.673 2.624 2.577

 R = ingresos cada año 4 3.546 3.465 3.387 3.312

durante la vida del 5 4.329 4.212 4.100 3.993
proyecto ( inversión) 6 5.076 4.917 4.766 4.623
7 5.786 5.582 5.389 5.206
S  R * XA 8 6.843 6.210 5.971 5.747
9 7.108 6.802 7.024 6.247
Valor Actual Neto de Anualidades
 Inversiones con el mismo valor presente pueden
tener vidas de proyecto significativamente diferentes
y valores de rescate diferentes

 Inversiones con los mismos valores actuales netos

pueden tener flujos de fondos diferentes

 Suponemos que conocemos las futuras tasas de

interés – las mismas no las conocemos

 Suponemos que los pagos son hechos al final del

período - que no es siempre el caso que se presenta
 Valor Actual Neto de Anualidades
 A Starbucks SC- Bolivia, necesita comprar hornos y después de investigar
con los proveedores y de recibir las especificaciones, le aseguran que los
hornos tienen los atributos y costos que se presentan en la tabla
siguiente. Resulta apropiado considerar los siguientes supuestos:
 1) La vida útil de cada horno es de 5 años. 2) La compañía considera que
sabe cómo ganar un 14% en inversiones menos riesgosas que ésta.
 Determine, mediante el método del valor presente, qué decirle a su jefe
acerca de la máquina que debe comprar.

Concepto Tres hornos pequeños Dos hornos grandes

Precio
Costo de la mano de obra (en
función del tamaño del horno)
Limpieza y mantenimiento
Valor de recuperación
$1,250 cada uno a $2,500 cada uno
$750 (total) $450(total)
$750 ($250 cada uno) $400 ($200 cada uno)
$750 ($250 cada uno) $1000 ($500 cada uno)
ANALISIS DE REQUERIMIENTOS
DE CAPACIDAD
 Se refiere a determinar las necesidades de
capacidad tanto de personas como de equipo.

 Ejemplo: La compañía Steward produce dos sabores de

aderezo para ensaladas: Paul´s y Newman´s. Cada uno de
ellos se encuentra disponible en frascos y en bolsas de
plástico
 El departamento de mercadeo, que está llevando a cabo una
campaña promocional para el aderezo Newman´s suministró
los siguientes valores de demanda prevista (en miles) para
los próximos cinco años. Se espera que la campaña
continúe durante los siguientes dos años
ANALISIS DE REQUERIMIENTOS
DE CAPACIDAD
1 2 3 4 5
Paul´s Frascos 60 100 150 200 250
Bolsas 100 200 300 400 500
Newman´s Frascos 75 85 95 97 98
Bolsas 200 400 600 650 680

 Actualmente hay tres máquinas disponibles que pueden

empacar hasta 150000 frascos por año, cada una. Cada
máquina requiere dos operadores y puede producir frascos de
ambos aderezos.
 Hay seis operadores de máquinas de frascos disponibles.
También están disponibles cinco máquinas que pueden
empacar hasta 250000 bolsas de plástico por año, cada una.
Se requieren tres operadores para cada máquina, que pueden
producir bolsas de plástico para ambos aderezos. Actualmente,
están disponibles veinte operadores de máquinas de bolsas
plásticas.
 La gerencia de operaciones quiere determinar los
requerimientos de equipo y mano de obra para los próximos
cinco años.
COMO ADMINISTRAR LA
CAPACIDAD

Administrar la demanda Administrar la capacidad

 Cambio de precios  Ajustar el personal
 Cambio de promoción  Cambios en los equipos
y procesos
 Cambio de tiempos
 Métodos de Cambio
de espera
 Rediseñar el producto
 Ofrecer productos para facilitar el
complementarios procesamiento