1

CURSO “SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN”

1. Control de la Producción

Ing. Mec. Santos Adolfo González

Basado en los Cursos desarrollados por el

Ing. Shigeki Tsuchiya – Experto de JICA
Proyecto de MIC-JICA-UIP
2
Contenido

1. Introducción 3
2. Sistemas de Administración de Producción 14
3. Objetivos del Control de Producción 39
4. Plan de Ruta 55
5. Plan de Carga de Trabajo 72
6. Programación de Operaciones 113
7. Control de Producción 130

3
1. Introducción
Gestión de la Producción / Operaciones

Participación de Mercado
y clientes

Operaciones y
Inputs Transformaciones
Trabajadores
Outputs
Productos
Gerentes 1 2 Servicios
Equipos
Instalaciones 5
Materiales
Terreno
Energía 3 4

Informaciones sobre
desempeño

4
Gestión de la Producción / Operaciones

• La función de Producción y Operaciones es la que transforma

recursos en bienes tangibles e intangibles
• Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan 3
funciones esenciales.
– Marketing/Comercial: que genera la demanda, o por lo
menos capta pedidos
– Producción/Operaciones: que crea efectivamente el producto
– Finanzas/ Contabilidad: que controla el estado de la
sociedad y gestiona los cobros y pagos.

5
 TIPO DE FUNCIONES ESENCIALES
ORGANIZACIÓN MARKETING/ PRODUCCIÓN/ FINANZAS/
COMERCIAL OPERACIONES CONTABILIDAD
Restaurante de  Publicidad en la TV  Hacer  Pagar
comidas rápidas  Dar materiales de hamburguesas y proveedores
(Fast Food) promoción demás  Cobrar en efectivo
 Patrocinar  Mantener las  Pagar empleados
actividades maquinarias en  Pagar préstamos
benéficas infantiles condiciones de uso
 Diseñar nuevas
instalaciones
Universidad o  Diseñar y enviar  Prospecciones de  Pagar profesores
Escuela de información sobre alumnos en y personal
Negocios los cursos y carreras colegios y  Cobrar matriculas
empresas
 Investigar/buscar
nuevas técnicas y
conocimientos
 Explicarlos a los
alumnos
Fabricante de  Publicidad en TV,  Diseñar  Pagar
automóviles periódicos, etc. automóviles proveedores y
 Patrocinar carreras y  Fabricar partes empleados
equipos de  Montar automóviles  Preparar
competición  Tratar con presupuestos
 Promociones proveedores  Pagar dividendos

Iglesias  Dar a conocer sus  Realizar  Contabilizar las

colectas casamientos actuaciones
 Dar una imagen  Realizar funerales  Contabilizar los
adecuada  Realizar misas gastos
 Pagar facturas

6
Organigrama de Algunos Tipos de Empresas (1)

LINEA AEREA

OPERACIONES MARKETING
FINANZAS/CONTABILIDAD
Ingeniería Administración del Tráfico
Contabilidad
•Equipos de apoyo de tierra •Reservas
•Reservas
•Contabilizar pagos
•Nuevos equipos •Programas de vuelos
•Contabilizar cobros
•Tarifas (precios)
•Contabilidad general
Mantenimiento de aviones
Ventas
Finanzas
Operaciones en tierra
•Control de caja
•Mantenimiento de instalaciones Publicidad
•Tipos de cambio internacional
•Catering

Operaciones de vuelo
•Programación de tripulantes
•Vuelos
•Comunicaciones
•Control de vuelos

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Organigrama de Algunos Tipos De Empresas (2)

BANCO
COMERCIAL

MARKETING FINANZAS/CONTABILIDAD

Préstamos Inversiones OPERACIONES

•Comerciales Reservas
•Industriales Inversiones Inmobiliarias Compensación de cheques
•Financieros Cobros
•Personales Proceso de Transacciones
•Hipotecas Diseño de Instalaciones/ layout
Contabilidad Operaciones de Cambio
Mantenimiento
Seguridad
Departamento de Riesgos
Auditoría

8
Organigrama de Algunos Tipos De Empresas (3)

EMPRESA
MANUFACTURERA

PRODUCCIÓN FINANZAS/CONTABILIDAD MARKETING

Instalaciones/ Equipos Pagos/Créditos
•Construcción Promoción de Ventas
•Contabilizar pagos
•Mantenimiento •Contabilizar cobros Ventas
•Contabilidad general
Control de Producción e Inventarios
•Planificación Publicidad
Gestión de Fondos
•Control de Materiales •Bolsa Investigación de Mercados
•Cambios internacionales
Control y Aseguramiento de la Calidad
Necesidades de Capital
Aprovisionamiento •Emisión de Acciones
•Emisión de Bonos
Producción
•Herramientas
•Fabricación
•Montaje

Ingeniería/Diseño
•Desarrollo y Diseño de Productos
•Especificaciones de Productos

Ingeniería Industrial
•Utilización eficiente de máquinas,
espacio y personal

Ingeniería de Procesos
•Desarrolllo e instalación de
herramientas y equipos de producción

9
 Actividad Práctica
Se formarán grupos de trabajo integrado por personas de una
misma empresa:

Deberán preparar un organigrama donde detallan las

funciones esenciales de la empresa donde trabajan,
indicando las actividades de Producción y Operaciones
Indicar los Departamentos que componen el sector de
Producción y Operaciones y cuales son las actividades
básicas desarrolladas
Presentar

10
Gestión de la Producción / Operaciones

• La responsabilidad básica del área de producción es

producir bienes de alta calidad que puedan venderse
a precios competitivos.
• Las nuevas tecnologías de producción y los sistemas
de control afectan la forma en que las empresas
realizan sus actividades.
• El conocimiento de la dirección de producción es
determinante para resolver, con fundamento, los
problemas gerenciales.

11
Gestión de la Producción / Operaciones

• Las empresas, para sobrevivir, deben poseer un profundo

conocimiento de la forma en que elaboran sus productos
• Los conceptos y herramientas de la dirección de
producción se aplican en la dirección de otras funciones
de la empresa
• La dirección de producción es una profesión interesante y
gratificadora. Requiere un amplio conjunto de habilidades
que, de ser dominadas, convierten a una persona en un
atractivo candidato para puestos en diversas
organizaciones

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El Supervisor de Producción/ Operaciones

• Debe estar en capacidad de conducir y administrar

actividades complejas de diseño, planificación y control
• Debe tomar decisiones, lo que requiere habilidad para
pensar estratégicamente y entender por qué y cuándo
hacer algo, no sólo cómo.
• Debe comprender el impacto de las operaciones en la
estrategia y en otros elementos de la cadena de valor y
cómo integrar las operaciones con eficacia y eficiencia en
todos los niveles de la empresa.
• Debe tener control sobre las herramientas y las técnicas
cuantitativas disponibles.
• Los administradores de operaciones, deben comprender
todo lo anterior, porque controlan más de la mitad de los
bienes de capital y del personal de la mayor parte de las
empresas.

13
El Ciclo PDCA

– En 1950 el Dr. Deming enseñó, en su

primera reunión con los japoneses de
la JUSE (Japan Union of Scientists and
Enginners), la utilización del Ciclo de
Shewarth, que a partir de ese evento
comenzó a llamarse Ciclo de Deming o
Ciclo PDCA.
– Gráficamente describe las etapas que
usamos diariamente para gerenciar
nuestras vidas y nuestros negocios

14
 El Ciclo PDCA
(Rueda de Shewart o de Deming)

Método de gestión, "Act" Planificar

una forma de trabajo, Actuar

¿Cuales son los
"Plan"

objetivos?
que orienta el proceso Incorporar las
mejoras al proceso ¿Cuales son los
de toma de decisión (estandarización) recursos/
medios?

para establecer las ¿Como sabremos

que dio resultado?
metas, los medios y
las acciones ¿Que dio resultado? Proveer capacitación
¿Que salió errado? Ejecutar el plan,
necesarios para ¿Por que?
preferencia
de
pequeña escala
en
Abandonar lo que
ejecutarlas y salió errado
(lecciones
acompañarlas a fin de aprendidas)

garantizar la "Check"
"Do"

supervivencia y el Chequear
Desarrollar

crecimiento de una
empresa
15
 Ciclo PDCA
1. Plan - Planificar
– Establecer metas
– Determinar los métodos para alcanzar las metas
2. Do - Desarrollar
– Ejecutar las tareas exactamente como fueron
previstas en la etapa de planificación y colectar
los datos que serán usados en la etapa de
chequeo.
– En esta etapa son fundamentales la capacitación y
entrenamiento en el trabajo
16
 Ciclo PDCA

3. Check – Chequear/ Verificar

– A partir de los datos colectados en el desarrollo,
comparar el resultado alcanzado con la meta
planificada
4. Act – Acción / Actuar en consecuencia
– Adoptar como estándar el plan propuesto, en el
caso de que la meta haya sido alcanzada.
– Adoptar nueva hipótesis sobre las causas
desarrollando un nuevo Plan de Acción, en el
caso de que la meta no haya sido alcanzada

17
 Problemas en la implementación del Ciclo PDCA

Por más de que la aplicación del Ciclo es un proceso natural, su

implementación efectiva en muchas empresas occidentales se
ha visto limitada por los siguientes factores:
• Desde la época de Frederick Taylor, las funciones de
planificación y evaluación están separadas de los “hacedores”.
• La planificación frecuentemente ha sido relegada a un enfoque
de cuatro paredes, muy teórica o muy detallada. No es vista
como la primer etapa de toda la acción. Ocurre bastante que
los “hacedores” son reconocidos y recompensados mientras los
“planificadores” solo hacen los planes.
• No hay disponibles herramientas que hagan el trabajo de la
planificación simple y a tiempo.
18
 Impacto de la Revolución de la “Calidad Total”

• La revolución de la “Calidad Total” ha permitido sortear estas

dificultades. La filosofía de Deming, el TQC y el TQM focalizan
fuertemente la ruptura de estas barreras organizacionales al
mejoramiento.
• Basadas en estos enfoques, el Taylorismo en muchas empresas
occidentales es una especie en extinción.
• Finalmente las Siete Herramientas Gerenciales y de
Planificación, proveen a los gerentes lo que necesitan para
hacer de la planificación un proceso eficaz y satisfactorio.
• Además permiten romper las barreras típicas del Taylorismo,
mejorando las habilidades de las personas para que contribuyan
en la etapa de planificación.
19
Aplicación del Ciclo PDCA

A P
Gestión Ítem de
Politica
diaria control
C D
A P
Ges.
A
A P política
Ítem de C D
Gestión Mantener y mejorar
control diaria
C H
D

Mantener y mejorar

20
 ¿Qué es Gestión?

Toda actividad necesaria para lograr objetivos continua y

efectivamente

Cuatro funciones de gestión:

P) Planificar

D) Desarrollar el plan
C) Comprobar o controlar

A) Actuar en consecuencia

21
 Ciclo PDCA (PHCA)

A P
Nivel de
C H
gestión
A P

C H

Tiempo

22
Producción

¿Qué es producción?
-Un conjunto de componentes para convertir un conjunto
de insumos en un producto por medio de un proceso de
transformación
-Un componente puede ser una máquina, una persona,
una herramienta o un sistema de dirección
-Un insumo puede ser una materia prima, una persona o
un producto terminado de otro sistema

Proceso de
Insumos Producto
Transformación

23
Procesos de transformación

Algunos de los procesos de transformación son:

Físicos: como en la manufactura
De ubicación, como en el transporte
De intercambio, como en la venta al detalle
De almacenamiento, como en los depósitos
Fisiológicos, como en el cuidado de la salud
Informativos, como en las telecomunicaciones

24
Producción y fabricación

Producción Salida = Producto (Tangible)

Servicio (Intangible)

Fabricación Salida = Producto (Tangible)

Fábrica, Planta Un lugar donde los productos

tangibles son fabricados.
Lugar de Un lugar en la fábrica donde los
Producción productos tangibles son realmente
fabricados por obreros y máquinas

25
 Eficacia y Eficiencia

Eficacia
-Es la obtención de los resultados deseados, y puede ser
un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos
-Es hacer las cosas correctas
Eficiencia
-Es obtener un resultado deseado con el mínimo de
insumos
-Es hacer las cosas correctamente

26
¿Qué es la Productividad?
• Productividad es una manera común de medir cómo un país,
una industria o una unidad de negocio está utilizando sus
recursos.
• Estos recursos pueden ser: tierra, trabajo, maquinarias o
equipos, energía, materiales
• “Productividad es la relación entre la producción de un
determinado producto, medida en volumen, y uno o más
factores correspondientes usados, también medidos en
volumen”. (Bureau of Labor Statistics, Division of Productivity,
USA)
Volumen físico producido
• Productividad = ----------------------------------------
Nº de horas de trabajo directo e indirecto

27
Productividad

Salida
Productividad = Entrada

Cantidad de producción
• Productividad laboral =
No. de empleados

Cantidad de producción
• Productividad del material =
Cantidad de materiales

Cantidad de producción
• Productividad de máquinas =
No. de máquinas

28
Concepto Amplio de Productividad

Hacer las cosas

Hacer ciertas las
ciertas
cosas

Eficiencia Eficacia

Productividad = Eficiencia + Eficacia

29
 Importancia de la productividad

Eficiente uso Superioridad Desarrollo Realización

Alta económico y del bienestar
de los en el
productividad crecimiento humano
recursos mercado

Antieconómico Inferioridad
Baja Decrecimiento Inestabilidad
uso de en el
productividad económico social
recursos mercado

30
 Competitividad

La competitividad de un país es el nivel en que éste puede,

en condiciones de mercado libres y justas, producir
bienes y servicios que cumplan con las exigencias
del mercado internacional, y que mantengan y
amplíen los ingresos reales de sus ciudadanos

31
Calidad, Productividad, Competitividad y
Supervivencia

S
u
pe
rv
i
ven
c
ia

C
o
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ert
o

32
 Entradas y Salidas

MEDICIÓN MATERIALES MÁQUINAS

PRODUCTO

MEDIO MÉTODOS PERSONAS

AMBIENTE

33
Entradas y salidas en la producción

Entrada Salida
Cantidad de producción (P)
Material
Calidad (Q)
Personal
Costos (C)

Máquina Entrega (E)

Seguridad (S)
Método
Moral (M)

34
Dirección de la producción

Es la actividad de Gestión para hacer productos o servicios:

• En la cantidad de producción necesaria (P)

• Con buena calidad (Q) Pre-requisitos

Externos
• Con el costo más bajo (C)

• En el tiempo de entrega exigido (E)

• Con seguridad para los trabajadores (S) Pre-requisitos

Internos
• Con buena moral de los trabajadores (M)

35
La Dirección de la Producción hoy

P, Q, C, E, S, M más

• Ética en los negocios (E)

Reglas o principios de comportamiento que hacen a una
organización negociar honesta y justamente con la sociedad

• Protección ambiental (A)

Producción sin dañar el ambiente

• Responsabilidad del producto (RP)

El fabricante de un producto es responsable por cualquier
daño o perjuicio causado.

36
 PDCA en la Dirección de Producción

Planear (P): 1. Basado en la demanda de clientes y el plan de ventas

2. Control de la capacidad de producción

3. Hacer plan de producción

4. Comprar los materiales

5. Cumplir los estándares de calidad, costo y entrega

Hacer (D): 6. Implementación de la producción

Controlar (C): 7. Controlar la diferencia entre el plan y los resultados

Actuar (A): 8. Tomar las acciones necesarias para el logro de los objetivos

37
 Modelo del sistema de producción

Producción Ventas
Investigación I&D Adquisición
Plan de del Personal
de mercado Diseño Producción Máquina Producto
Material
Método Servicio

Evaluación
Cantidad de Prod. (P)
Calidad (Q)
Costo (C)
Entrega (E)

38
Campos de la Dirección de la Producción

• Control de la Producción

Mejoramiento del lugar de

• Gestión de la Calidad

• Gestión de Costos

producción
• Gestión del Trabajo (Ing. Ind)

• Gestión de las Máquinas/Equipos

• Gestión de Materiales

39
 Matriz de Producción

Entrada Gestión por

Personal Máquina Material Método Condición
Salida función
Control de
Cantidad Prod.
Producción
Gestión de
Calidad
Calidad
Gestión de
Costos
Costos
Control de la
Entrega
Producción
Control de la
Seguridad
seguridad
Control de la
Moral
motivación
Gestión por Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión
elemento de RRHH Maquinas Materiales Trabajo Condición

40
Dos tipos de tecnología en la Gestión de Producción

Tecnología para formular ó

diseñar productos

Tecnología (Auto, TV, Motor, etc..)

de ingeniería

Tecnología para la fabricación

Tecnología
(Corte, soldadura, etc.)

Tecnología de Tecnología para mejoramiento

administración y lograr más eficiencia

(TPM, JIT, TQM, etc.)

41
 Tecnología de administración

Tecnología de administración
Tecnología para hacer mejor uso de los equipos
existentes, la fuerza de trabajo, los materiales, las partes,
etc. para lograr un buen P/Q/C/E/S/M.

Resultados = Tecnología de × (1 ±
Tecnología de
ingeniería administración)

42
 Tecnologías de administración

Administración de producción

•5S
•IE Ingeniería industrial
•QCC Círculos de control de calidad
•SS Sistema de sugerencias
•TPM Mantenimiento Productivo
Total
•JIT Justo a Tiempo
•TQM Gestión de Calidad Total
•ISO 9000

43
Tecnologías de administración

•Mercadeo

•Administración de recursos humanos

•Organización

•Finanzas / Contabilidad

•Sistemas de información, etc.

44
Actividades de Gestión de Producción/ Operaciones
DEPARTAMENTO
Investigación y Desarrollo (I&D)
Ingeniería de Productos
Ingeniería de Procesos
Planificación de instalaciones,
construcciones
Compras
Ingeniería Industrial
Métodos y Procedimientos
Planificación de la producción y
control de inventarios
Investigación operativa
Gestión de la calidad
Mantenimiento
ACTIVIDAD
Orientar la investigación sobre productos; desarrollar
productos
Diseño detallado de productos orientado a
incrementar la eficiencia productiva
Seleccionar o diseñar y desarrollar herramientas de
producción, equipos y procesos
Planificar, construir y reparar instalaciones
Determinar los mejores proveedores en función de las
especificaciones, plazos de entrega y precios
Determinar la forma más eficiente de utilizar las
máquinas, el espacio y el personal. Medición de
trabajo
Dirigir los esfuerzos hacia la mejora de los procesos
en el puesto de trabajo
Planificar el proceso de producción; gestionar el
inventario
Aplicar los métodos, modelos y procedimientos
matemáticos o los sistemas de información a la
gestión de producción
Revisar diseños, productos y procesos para asegurar
el cumplimiento de los objetivos de la calidad
Centrado en diseñar sistemas y procedimientos que
permitan crear y mantener un sistema fiable
45
Las Estrategias y el Ciclo de Vida del Producto
Introducción Crecim iento Madurez Declive

Estrategia de empresa /Conceptos

El mejor periodo para Práctico para aumentar la Mala época para aumentar la Control de costes crítico
aumentar la cuota de los imagen de precio o calidad cuota de mercado o cambiar
mercados la imagen, precio, o calidad

Márketing crítico Monitores de color

I&D son críticos
3 1/2" Disquetes
Nichos potenciales para la El coste competitivo es
empresa crítico
Fax

Teléfonos
Ventas Defensa de la posición en el
celulares
mercado vía nuevas
Fotocopiadoras promociones y distribución
5 1/4"
de color
Disquetes
CD-ROM

El diseño y desarrollo del Previsiones críticas Estandarización Poca diferenciación del

producto son críticos producto
Fiabilidad de producto y Cambios de producto menos
Frecuentes cambios en el proceso rápidos - menos cambios Minimización de costes
diseño del producto y el anuales de modelo
Estrategia de POM/Conceptos

proceso Mejoras y opciones para Sobrecapacidad en la

aumentar la competitividad Capacidad óptima industria
Sobrecapacidad del producto
Estabilidad creciente del Eliminación de productos que
Lotes de producción Aumento de la capacidad proceso de producción no proporcionan un margen
pequeños aceptable
Giro aumentado al producto Mano de obra poco
Mano de obra altamente cualificada Reducción de capacidad
cualificada Importancia de la
distribución Grandes lotes de producción
Altos costes de producción
Atención a la mejora del
Limitado número de modelos producto y a la reducción de
costes
Gran atención a la calidad
Reexamen del diseño
Rápida eliminación de
defectos en el diseño
46
Gestión de GPO de Clase Mundial
ESTRATEGIA/TÁCTICA
Estrategia de Calidad
Estrategia de Producto
Estrategia de Proceso
Estrategia de Localización
Estrategia de Layout
Estrategia de Recursos Forma
Humanos
Estrategia de Compras
Tácticas de Inventarios
Tácticas de Planificación
Tácticas de Mantenimiento
DECISION
Mejora de los sistemas a través de personal capacitado.
Reduce costos y gana pedidos a través de la calidad
Produce uno o solo unos pocos productos
Desarrolla únicamente equipos y procesos eficientes
Genera cifras de ventas con pocas necesidades de capital
con relación a la competencia
Encuentra localizaciones que proporcionan ventajas en
costos, ingresos, servicio al cliente y penetración de
mercados
Busca oportunidades internacionalmente
Usa células de trabajo e instalaciones flexibles
Suaviza el movimiento de materiales para aumentar la
eficiencia y el valor
a los empleados para realizar tareas
multifuncionales
Alienta la confianza mutua y el respeto, resultando un alto
nivel de moral
Evalúa y forma proveedores entre las empresas de clase
mundial
Integra a los proveedores en el sistema de producción
Minimizan inversiones en inventario
Usa técnicas de JIT para controlar los inventarios y
asegurar una calidad consistente
Planifica eficazmente para conseguir una alta utilización
Consigue órdenes con el cumplimiento de las entregas
prometidas
Aumenta la utilización de las instalaciones mediante una
eficaz planificación
Realiza un eficaz mantenimiento preventivo, reduciendo la
variabilidad de los procesos
Adiestra al personal para efectuar las inspecciones de
equipos y el mantenimiento preventivo
47
Actividad Práctica: ¿Cuales son las estrategias
de su empresa?

ESTRATEGIA/TÁCTICA DECISION

Estrategia de Calidad

Estrategia de Producto

Estrategia de Proceso

Estrategia de Localización

Estrategia de Layout

Estrategia de Recursos
Humanos
Estrategia de Compras

Tácticas de Inventarios

Tácticas de Planificación

Tácticas de Mantenimiento

48
2. Sistemas de Administración de la
Producción

Son sistemas para apoyar a la toma de decisión,

táctica y operativa, referente a:

•Que producir y que comprar

•Cuanto producir y comprar
•Con que recursos producir,

para que sean logrados los objetivos estratégicos

de la organización

49
2.1 Importancia Estratégica del Sistema de
Administración de la Producción (1)

Lo que se espera es:

•Planificar las necesidades futuras de capacidad productiva.

•Planificar los materiales comprados.
•Planificar los niveles adecuados de stock de materias primas,
productos semi terminados y productos finales, en los puntos
ciertos.
•Programar actividades de producción para garantizar que los
recursos productivos involucrados estén siendo utilizados, en
cada momento, en las cosas ciertas y prioritarias.

50
2.1 Importancia Estratégica del Sistema de Administración
de la Producción (2)

Lo que se espera es…:

• Ser capaz de saber y de informar correctamente respecto de la

situación corriente de los recursos (personas, equipos,
instalaciones, materiales) y de las ordenes de compra y producción.
•Ser capaz de prometer los menores plazos posibles a los clientes y
luego hacerlos cumplir.
•Ser capaz de reaccionar eficazmente.

51
2.1 Importancia Estratégica del Sistema de
Administración de la Producción
Producción y Competitividad (1)

Ser competitivo es ser capaz de superar a la

competencia en aquellos aspectos de desempeño que los
nichos de mercado objetivo más valorizan

52
Producción y Competitividad (2)

Los posibles aspectos de desempeño más valorizados son:

•Costo percibido por el cliente

•Velocidad de entrega
•Confiabilidad de entrega
•Flexibilidad de las salidas
•Calidad de los productos
•Servicios prestados al cliente

53
 Relación entre Funciones del Sistema de Planificación, Programación y Control de la Producción y los
Aspectos Competitivos
Costo Velocidad Confia Flexibili Calidad Servicios
percibido por de bilidad dad de de los prestado
el cliente entrega de las product s al
entreg salidas os Cliente
a

Planificar las necesidades futuras de capacidad

productiva de la organización   

Planificar los materiales comprados


Planificar los niveles adecuados de stock de materia
prima, productos semi-terminados y terminados, en los    
puntos correctos

Programar actividades de producción para garantizar

que los recursos productivos involucrados sean
utilizados en cada momento, en las cosas correctas y   
prioritarias

Ser capaz de saber y de informar correctamente a

respecto de la situación corriente de los recursos
(personas, equipos, instalaciones, materiales) y de las   
ordenes de compra y de producción

Ser capaz de prometer los menores plazos posibles a

los clientes y después hacerlos cumplir  

Ser capaz de reaccionar eficazmente

 

54
2.2 Concepto de Planificación

•Planificar es entender como la consideración conjunta de la

situación presente y la visión del futuro influye en las
decisiones tomadas en el presente para que se alcancen
determinados objetivos en el futuro.
•Planificar es proyectar un futuro que es diferente del
pasado, por causas sobre las cuales se tiene control.

55
2.2 Concepto de Planificación
Dinámica del Proceso de Planificación (1)

•El proceso de planificación debe ser continuo.

•En cada momento, debemos tener la noción de la situación
presente, la visión de futuro, los objetivos pretendidos (que
pueden cambiar a lo largo del tiempo) y el entendimiento
de cómo esos elementos afectan las decisiones que se
deben tomar en el presente.
•A medida que el tiempo pasa, el “planificador” debe,
periódicamente extender su visión de futuro, de manera
que el horizonte de tiempo futuro sobre el cual se desarrolle
su “visión“ permanezca constante

56
Dinámica del Proceso de Planificación (2)

En términos prácticos, la dinámica se da de la siguiente forma:

Paso 1: levantamiento de la situación presente. El sistema de
planificación debe “fotografiar” la situación en que se encuentran
las actividades y los recursos para que esta esté presente en el
proceso de planificación.
Paso 2: desarrollo y reconocimiento de la “visión” de futuro, con
o sin nuestra intervención. El sistema debe considerar la visión de
futuro para que esta puedar influir en el proceso decisorio – de
forma que las inercias decisorias sean respetadas.

57
Dinámica del Proceso de Planificación (3)

Paso 3: tratamiento conjunto de la situación presente y la

visión de futuro por alguna lógica que transforme los datos
colectados sobre presente y futuro en informaciones que
pasan a estar disponibles en una forma útil para la toma de
decisión gerencial logística.
Paso 4: toma de la decisión gerencial. Con base en las
informaciones disponibles del sistema, los tomadores de
decisión efectivamente toman decisiones logísticas sobre
que, cuanto y cuando producir y comprar y con que
recursos producir.

58
Dinámica del Proceso de Planificación (4)

Paso 5: ejecución del plan. Transcurre un tiempo en que

efectivamente las diversas decisiones van haciendo efecto.
Como el mundo no es perfecto, algunas cosas no suceden
exactamente de la manera como se planificó. El tiempo
transcurre hasta que llega un determinado momento en que
es más prudente tomar otra “fotografía” de la situación
presente y redisparar el proceso. Este es el momento de
volver cíclicamente al Paso 1.

59
Dinámica del Proceso de Planificación (5)
hoy
horizonte de planificación
tiempo
observación previsiones

ESTADO PREVISIONES DE VENTAS

ACTUAL Y OTROS PARAMETROS

DECISIÓN
mañana
horizonte de planificación

observación previsiones tiempo

periodo de
replanificación

NUEVA
DECISIÓN

60
Horizonte de Planificación (1)

El tamaño del tiempo futuro sobre el cual se tenga interés en

desarrollar una visión es llamado “horizonte de planificación”.
Como una buena regla práctica, podemos considerar aquel punto
en el futuro que deje de tener influencia relevante en las
decisiones tomadas en el presente.
Por ejemplo, considere una pequeña gráfica comercial: ¿su
horizonte de planificación deber ser de 10 años? Probablemente
no.
Si hacemos este ejercicio con 8 años, 5 años, 4 años, 3 años y así
sucesivamente, llegaremos a un punto que pasa a valer la pena la
consideración de aquel punto en el futuro.

61
Horizonte de Planificación (2)

La figura ilustra el concepto de horizonte deseable de

planificación

Horizonte de planificación

Plazo de Un periodo de Horizonte de

efectivización de replanificación de informaciones
las decisiones las decisiones útiles

62
Periodo de Replanificación

Consideraciones a tener en cuenta para determinar el

periodo de replanificación.

Periodo de
Corto Largo
replanificación
Ambientes dinámicos Ambientes estables
 lead time cortos  lead time largos
 demanda inestable  demanda estable
 proceso poco  proceso confiable
confiable  proveedores
 proveedores poco confiables
confiables

63
Sub-horizontes en el horizonte de
planificación
Horizontes de planificación
Hoy

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

A - Efecto B - Efecto C - Efecto

Decisiones
A

Decisiones diferentes tienen diferentes inercia; por lo tanto, es necesario considerar

varios horizontes

64
Incertidumbres en la Previsión

Las incertidumbres de las

previsiones aumentan con el
horizonte

Previsión

Tiempo

65
Ej: Incertidumbres en la Previsión (1)

Previsión de las ventas de hamburguesas

Hamburguesas Previsión para el mes pasado (hecha

hace año y medio)

Cuarteron con queso 2.500

Big Mac 6.000

Hamburguesa 4.500

Cheeseburguer 3.000

Filet de pescado 1.200

MacChicken 1.800

Total 18.000

66
Ej: Incertidumbres en la Previsión (2)

Ventas efectivas de hamburguesas y errores porcentuales de la previsión

Hamburguesa Ventas efectivas % de error en la

del mes pasado previsión

Cuarteron con 1930 22,8% Promedio

queso de error en
las
Big Mac 7269 21,5% previsione
s por
Hamburguesa 4980 10,6%
hamburgu
Cheeseburguer 2730 9,0% esa 20,8%

Filet de pescado 1429 19,0%

MacChicken 1050 41,6%

Total 18.443 2,4%

67
Efecto de la Agregación de Datos

franja de incertidumbre c/
agregación cresciente en el
tiempo

Previsión

Franja de
incertidumbre c/
datos detallados

Tiempo

Detallado Agregado

68
Jerarquía de Decisiones de Planificación

mes 1 mes 2 mes 3 mes 12

Largo Plazo
Familias

Mediano sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 12

Plazo
Productos

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

Corto Plazo
Componentes

Lun Mar Mie Jue Vie Sab

Cortísimo
plazo Operaciones

Desagregación

69
 ACTIVIDADES DE PLANI FICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN/ OPERACIONES

PLANIFICACIÓN
PRONÓSTICOS DE LOS
ESTRATÉGICA
NEGOCIOS
CORPORATIVA

PLANIFICACIÓN
FINANCIERA
LARGO PLAZO

PLANIFICACIÓN DE
PRODUCTOS Y
M ERCADOS

PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS (CAPACIDAD)

PLANIFICACIÓN
AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN

M EDIO PLAZO

PLANIFICACIÓN
PROGRAM A MAESTRO
PRONÓSTICOS DE APROXIM ADA DE LA
DE PRODUCCIÓN
ARTICULOS CAPACIDAD
(MPS)
(RCP)

PLANIFICACIÓN DE
PROGRAM ACIÓN DEL PLANIFICACIÓN DE
NECESIDADES DE
M ONTAJE FINAL M ATERIALES
CAPACIDAD
(FAS) (MRP)
(CRP)

CORTO PLAZO

CONTROL DE
PLANIFICACIÓN Y
ACTIVIDADES DE
CONTROL DE COM PRAS
PRODUCCIÓN

70
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS
71
72
Preguntas para discusión en grupos

• Discuta los posibles motivos por los que las

empresas en el Paraguay tienen mucha dificultad de
conseguir buen desempeño en el aspecto
“cumplimiento de plazos”
•¿Porqué los Clientes que se encuentran en un
ambiente turbulento e imprevisible tienden a
valorizar más a proveedores con entregas más
rápidas?

73
3. Control de Producción
Tecnología del sistema de producción
Plan Negocios

Plan Marketing Planif. Planta I&D

Control Producción

Gest. Material Plan Produc. Diseño Proceso Diseño Prod.

Control Produc. Gest. Máquina

Material Sistema Fabricación Producto

Gest.Prod.

Gest. Calidad Gest. Trabajo Gest.Costo Ing. Prod

74
Resumen del Control de Producción
Programación L. Plazo

Plan de Ruta
Planificación de Utilajes
Plan. Material

Plan Carga de Trabajo

Prog. Standard de Fabricación Plan de Producción
Programación M. Plazo

Programación C. Plazo

Despacho Control de Producción

Control Operación

Ctrl.Progreso Ctrl Carga Ctrl Cantidad

Control Información

75
Función del control de producción

Diseño producto Adquisición

Gestión prod. Producto
Diseño proceso Distribución
en el piso

Información del Control de Producción

pedido
Plan Producción Control Producc.
Plan de ruta Ctrl de carga
Plan hs-hombre Ctrl del progreso
Inventario Ctrl del material
Plan de material Ctrl de datos
Plan facilitación

76
Objetivos del Control de Producción

•Asegurar la cantidad necesaria de producto

•Controlar el tiempo de entrega
• Reducir el tiempo de entrega de producción (lead
time de producción)
• Reducir el inventario
• Mantener la carga apropiada de operación

77
Controlar el tiempo de entrega

Controlar la fecha de entrega, es una condición absoluta de la

transacción del negocio tanto como la calidad o el costo.
Esto permite:

• Recibir un pedido con tiempo de entrega apropiado

→ Decidir el lead time y recibir una orden con el

tiempo de entrega basado en ello.

• Realizar un plan de producción preciso.

78
Lead Time (Tiempo requerido, LT)

Lead Time (C) el tiempo que toma

preparar, hacer o entregar algo:
Toma un largo tiempo proyectar y
construir nuevas plantas
nucleares.

79
Lead Time (LT)

En gestión de producción lead time significa:

“El tiempo que toma desde la emisión de la orden de trabajo
a la terminación del mismo, tales como lead time de
requisición de materiales, lead time de producción, etc. “

80
Total lead time

Recepción Requisición Produc- Distri-

de pedido Materiales ción bución

LT Recepción

LT Requisición Mt

LT Producción

LT Distribución

LT Total

81
Reducción del tiempo de producción

1Lote = 10 piezas Tiempo estándar = 10 hs + 10 hs = 20

hs Máquina A Máquina B
Trabajo en
Proceso

1Lote = 5 piezas Tiempo estándar = 5 hs + 5 hs = 10

hs Máquina A
Máquina B

Trabajo en
Proceso

82
¿Porqué es importante reducir el LT?

La reducción del LT lleva a

• Recibir una orden con un tiempo de entrega corto.
• Mejorar el flujo de capital
• Reducción del trabajo-en-proceso (Work-in-Process
WIP)
• Reducción del costo operativo
• Se hace fácil controlar el tiempo de entrega

83
Trabajo en Proceso (WIP)

84
Trabajo en Proceso (WIP)

Máquina Máquina
A B
Esperando el
procesamiento

Esperando
terminación
de las piezas
INVENTARIO

Esperando el transporte

85
Trabajo en Proceso (WIP)

WIP son partes semi-terminadas o producto estacionado en el

proceso. Demasiado WIP causa las siguientes pérdidas:
1. WIP es una transformación de materia prima, mano de obra,
etc.
WIP significa tener recursos estancados.
2. WIP disminuye el espacio en el trabajo, lo cual disminuye la
eficiencia del trabajo.
3. Una montaña de WIP imposibilita tener una visión clara
dentro de la fábrica.

86
Trabajo en Proceso (WIP)

4. Demasiado WIP hace que el LT sea largo.

5. Se podrían producir muchos productos defectuosos si existe
un problema en el proceso.
6. Se realizan transportes innecesarios y las partes de los
productos podrían dañarse.
7. La sobre-producción podría conducir a productos obsoletos
que no podrían venderse.

87
Trabajo en Proceso (WIP)

8. Es difícil cuantificar el stock.

9. Los empleados se disgustan con demasiado WIP y baja la
moral.
10. La prioridad para el empleado es pasar el trabajo al
siguiente proceso y esto se pierde; así como la devoción
del obrero en su propio proceso. Como resultado es difícil
sincronizar el proceso, lo que conlleva a más WIP.

88
Programación

Item Objeto Periodo Unidad Contenido

Anual Toda la fábrica 6 meses Mes Plan de facilitación

-1 año Plan de personal
Compra de material
Sub-contratación
Mensual Todo el 1-3 Semana Carga horas-hombre
Departamento meses - Día Capacidad disponible
Plan de inventario
Diario Cada máquina 1-7 días Día - Plan diario horas-hombre
Cada operario Hora Plan diario horas-máquina
Capacidad diaria disponible

89
Ejemplo de programación anual (Gantt chart)

Item Abril Mayo Junio Julio Agosto

Plan de producción

Preparación del
material
Fabricación de
partes
Ensamblaje de
partes
Total ensamblado

Prueba de
funcionamiento

90
Programación （Ejemplo)

Realice la programación para la siguiente producción (Gantt chart)

1. El producto Z está hecho por el ensamblado de E, W e Y.

2. W está hecho por el ensamblado de A y X.
3. X está hecho por el ensamblado de B, C y D.
4. Y está hecho por el ensamblado de F, G y H.
5. El tiempo estándar (días) para el ensamblado de cada
parte es:
A=5 B=5 C=17 D=10 E=5 F=12
G=5 H=5 W=8 X=8 Y=7 Z (Producto)=5

91
Programación tradicional

01020304050607080910111213141516171819202122232425262728293031323
33435363738

92
Programación sincronizada

38373635343332313029282726252423222120191817161514131211100908070
60504030201

93
Control del progreso

Item Abril Mayo Junio Julio Agosto

Fabricación Plan
Parte A
Fabricación
Parte B
Actual
Fabricación
Parte C
Fabricación
Parte D

Ensamblado

94
Control de Producción (1)

• El control de progreso controla que cada trabajo se

complete en el tiempo establecido.

• El Control de carga cuantifica el trabajo existente y lo

completa utilizando la capacidad de las máquinas y los
obreros.

95
Control de Producción (2)

• El Control de cantidad capta la cantidad y ubicación de las

cosas actuales para unirlas al control del progreso.

• El Control de información mantiene el registro diario del

resultado de la producción y consigue la información
necesaria para el futuro.

96
4. Plan de Ruta

• Decisión del método de proceso y ensamblado

• Cálculo de las horas necesarias

• Desición de máquinas y equipos a ser utilizados

97
Plan de Ruta

• El método de producción, orden de producción, tiempo y

máquinas necesarias se deciden a través del Plan de Ruta.

• Las horas-hombre necesarias y horas-máquina son

calculadas, comparadas con la capacidad, y ajustadas.

• La programación decide las secuencias de trabajo y ubica

cada máquina y cada obrero.

98
Items del Plan de Ruta

• Orden y descripción de procesos.

• Orden del trabajo de ensamblaje y partes a ser adheridas.
• Máquinas y plantillas para posicionar necesarias.
• Número de personas necesarias de acuerdo a su habilidad.
• Tamaño estándar del lote.
• Condición de operación de las máquinas.
• Tiempo estándar.

99
Hoja de Ruta

Un plan de ruta debería adecuarse a una hoja de ruta.

La hoja de ruta contiene ítems tales como, nombre y número
de partes, número del proceso y orden del proceso, máquina y
plantilla para posicionar, tiempo estándar, materiales, tamaño
y peso de materiales, número de piezas por lote, número de
lote, etc.

100
5.Planificación de necesidades de material

Planificación de las necesidades de material (Material

requirements planning, MRP) es un método elaborado que
indica la cantidad y tipos de materiales necesarios, tiempo de
entrega, y tiempo requerido para la producción.

101
 Perspectiva General de las Entradas para un Programa de Planificación de Necesidades
MRP

Plan Agregado
de Productos
Pronósticos
Pedidos
de la
Fijos de
Demanda de
Clientes
Clientes
conocidos
Aleatorios

Programa
Maestro de
Producción Transaccion
Cambios de (MPS) es de
Diseño de Inventario
Ingeniería

Archivo de Planificación de Archivo de

Lista de Materiales Registros de
Materiales (MRP) Inventario

Informes Principales Informes Secundarios

Informes por excepción

Programa de pedidos
Informes de planificación
planificados para control de
Informes para control del
inventarios y producción
rendimiento

102
Planificación de necesidades de material
La determinación del número de artículos necesarios es
básicamente un proceso de multiplicación bastante sencillo.
Si la pieza A utiliza cinco piezas B, entonces cinco piezas A
requieren 25 piezas B.
La pieza A es un artículo independiente. Pero, la pieza B es
una pieza dependiente y su uso depende de la pieza A
El número de B que se necesita es simplemente el número de
A multiplicado por cinco.
Como resultado de este tipo de multiplicación, las necesidades
de otros artículos de demanda dependiente tienden a
agruparse cada vez más.

103
Planificación de material
B/M (Bill of Materials, Lista de materiales)
Tipo: Estructura en forma sumaria

Producto X

Partes

A B C a b c d e f g w z
(1) (1) (1) (2) (1) (1) (2) (1) (2) (2) (2) (2)

104
Estructura en forma sumaria B/M

Se indica solo el nombre y la cantidad de partes que

corresponden a un producto.
Generalmente utilizado en pequeñas y simples estructuras.
El punto débil es que hace referencia a una excesiva
cantidad, más de la realmente necesaria.

105
Planificación de materiales
Tipo: Estructura en forma de árbol

Producto X
Partes

1 1 1

A B C
2 1 1 2 1 2 2
a b c d e f g
1 1
w z

106
 El “Árbol” del producto
Item PADRE = demanda
K10 - Producto independiente
Final
Item HIJO= demanda
dependiente

K101 -Cuerpo K102 -Tapa K103 -

Embalaje

k101.1-tubo
k102.1-manija f103.1-caja

k101.2-chapa
k101.3-tornillo f103.2-separad.
Item NIETO= demanda
k101.3-tornillo. dependiente
k102.2-chapa B f103.3-manual
k101.4-buje

107
Estructura de División del Producto
Automóvil

Propulsión Dirección Carroceria

motor control Capot

cambio sist. transm. Puertas

Transmisión ruedas Tapas

frenos

108
Estructura en forma de árbol B/M

No solo el nombre y la cantidad de cada parte, sino también

la relación entre cada parte es indicado.
Generalmente utilizado para partes grandes y complicadas y
calculados por computadora.

109
 Un Ejemplo Sencillo

Suponga que se fabricará el producto T, compuesto por dos

piezas U y tres piezas V.
La pieza U está formada por una pieza W y dos piezas X.
La pieza V se fabrica con dos piezas W y dos piezas Y. El
cuadro presenta el árbol de estructura del producto T.

110
 Un Ejemplo Sencillo

Se calcula fácilmente que, si se necesitan 100 unidades del

producto T:
Pieza U: 2 x número de T = 2 x 100 = 200
Pieza V: 3 x número de T = 3 x 100 = 300
Pieza W: 1 x númerodeU= 1 x 200+
+2 x número de V = 2 x 300 = 800
Pieza X: 2 x número de U = 2 x 200 = 400
Pieza Y: 2 x número de V = 2 x 300 = 600

Suponga ahora que se necesita una semana para fabricar T;

dos semanas para U;
dos semanas para V;
tres semanas para W; una semana para X;
una semana para Y.

111
Un Ejemplo Sencillo

Si se sabe cuándo se necesita el producto T, puede

crearse un diagrama de tiempos que especifique cuándo
hay que pedir y recibir los materiales para satisfacer la
demanda de T
Plan de Necesidades de Materiales para Completar 100 unidades del Producto T
Semana
1 2 3 4 5 6 7
T Fecha de necesidad 100 Tiempo de entrega para
Emisión de pedidos 100 T=1 semana
U Fecha de necesidad 200 Tiempo de entrega para
Emisión de pedidos 200 U=2 semanas
V Fecha de necesidad 300 Tiempo de entrega para
Emisión de pedidos 300 V=2 semana
W Fecha de necesidad 800 Tiempo de entrega para
Emisión de pedidos 800 W=3 semanas
X Fecha de necesidad 400 Tiempo de entrega para
Emisión de pedidos 400 X=1 semana
Y Fecha de necesidad 600 Tiempo de entrega para
Emisión de pedidos 600 Y=1 semana

112
Ejercicio

Se formarán grupos de trabajo para realizar la Planificación de

las Necesidades de Materiales para el “Bacalao Noruego”

A) Conclusiones

B) Presentación

113
Ejercicio

Utilizando el B/M arriba mencionado, complete la tabla.

Estruc forma sumaria B/M Estructura forma árbol B/M

Producto
Cant. Cant. Cant. Cant.
Parte Stock Stock
Total Neta Total Neta
X 200 0 200 0
A 50 50
a 80 80
w 30 30

114
Respuesta al ejercicio

Estruc forma sumaria B/M Estructura forma árbol B/M

Producto
Cant. Cant. Cant. Cant.
Parte Stock Stock
Total Neta Total Neta
X
A
a
w

115
 Ejercicio

• Estructura del Producto

Producto A
Nivel 0 Producto A Producto Final
Nivel 0

Parte a x 3 Parte b x 2 Nivel 1 Nivel 1 Parte a x3 Comprado

Parte b x2 Procesado
internamente
Parte c x 1 Parte d x 2 Nivel 2
Nivel 2 Parte c x1 Comprado
Parte d x2 Comprado

116
Ejercicio
Producto A: Procesado
Tiempo de entrega de la
compra 1 semana

Parte a : Comprado Parte c : Comprado

Volumen de Pedido Unitario 200 100

Volumen de Pedido Unitario
Inventario Inicial 200 Inventario inicial 150
Tiempo de entrega de la Tiempo de entrega de la
compra 2 semanas compra 1 semana

Parte b : Procesado
Internamente Parte d : Comprado

Tamaño del lote 100 Volumen de Pedido Unitario 100

Inventario Inicial 200 Inventario inicial 200
Tiempo de entrega de
Tiempo de entrega del la compra 2 semanas
Proceso 2 semanas
117
 Resultado del Ejercicio

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Condi
Producto A ción 50 100 40 40

Necesidad Ax3
Parte Inventario 200
a
Pedido 200
Necesidad Ax2
Parte Inventario 200
b
Pedido 100
Necesidad bX1
Parte Inventario 150
c
Pedido 100
Necesidad bx2
Parte Inventario 200
d
Pedido 100

118
6. Plan de Carga de Trabajo

En el plan de carga de trabajo, la carga de la producción en

un cierto periodo (generalmente un mes) es calculado y
comparado con la capacidad existente.
La capacidad de producción por lo general es una cantidad
finita y el objetivo del programador maestro es tratar de
distribuir la carga de trabajo, de manera que esté dentro de
la capacidad disponible.
La carga se ajusta, de manera que la diferencia sea mínima.
Generalmente, las unidades de medida utilizadas son horas-
hombre y horas-máquina.

119
Plan horas-hombre

• Control de las hs-hombre necesarias para producir la cantidad

de productos planeados en un cierto período (Carga hs-hombre)

× 20 horas
100 hs-hombre
× 10 horas

• Control de la capacidad productiva en el mismo periodo

• Ajustar la diferencia entre los dos (Capacidad disponible)

120
Cálculo de horas-hombre

Horas-hombre = (Tiempo estándar/pieza) ×(Cantidad de

producción) + (No. de prepar.)×(Tiempo promedio prepar.)

Producto A B C

Tiempo estand/pz Tiempo preparación

Tiempo preparación

Hs-hombre

121
Cálculo de horas-hombre

Tiempo estándar = (Tiempo neto de operación)×(1 +

% Margen de seguridad )

Tiempo neto de Margen de

operación seguridad

Tiempo Estándar

122
Tiempo de operación

Hs de trabajo

Tiempo no Tiempo operativo

operativo

Cortes planificados
Encuentros, Reuniones
Almuerzo, Descanso para tomar tereré/café
Limpieza
Falla de máquina

123
Lead Time de producción

Lead Time de Producción

Espera p/ Procesam. Espera por Inspección Espera por

procesam. inspección transporte

Transporte

Procesam. e Inspección Tiempo muerto

20 – 40% 60 – 80&

124
Métodos para reducir el LT de producción

1. Trabajar con pequeños lotes de producción

Tamaño del lote: 1/n Lead time: 1/n

2. Utilizar flujo continuo de producción (flujo de una

pieza)

3. Reducción de tiempo muerto (60-80 % del LT de

producción)

125
 Métodos para reducir el LT de producción
4. Reducción del tiempo de set-up (preparación de máquina):
Trabajo interno pasarlo a trabajo externo.
Buena preparación de herramientas y plantillas.
Capacitación de los hombres que realzan set-up.

5. Transporte frecuente de pequeños lotes:

Use un carrito fácil de utilizar y girar en los alrededores
Asigne una persona a cargo solo del transporte.
Automatice el transporte.

126
 Métodos para reducir el LT de producción
6. Mejoramiento de la programación
Sincronización
Programación retrasada
Elaboración diaria de la programación y despacho

7. Control del Progreso

Programación flexible

127
Lote

Un lote es una cantidad de productos agrupados para mantener

la homogeneidad desde el punto de vista de la producción con
la misma condición.

La cantidad de productos en el lote se llama tamaño de lote

(lot size).

128
Flujo de una pieza vs. Lote de producción
Ítem Flujo de una pieza Producción en lote
Alta porque es posible eliminar Baja por causa de altos recursos
Productividad
el desperdicio inmovilizados
Lead time Corto Largo por causa de las esperas

WIP Muy pequeño Alto

Baja si es posible suministrarlo
Escasez de Material Alta
justo a tiempo
Productos en stock Bajos Altos

Espacio de trabajo Pequeño Grande

Control del progreso Fácilmente verificado No es fácil

Producción de Posibilidad de producirlos en
Uno
Producto no conforme cantidad.
Pequeñas cantidades, mucha Grandes cantidades, pequeña
Recepción de Ordenes
variedad variedad
KAIZEN
Temas críticos son claros. Temas críticos no son claros.
(Mejoramiento)
129
Tamaño de lote vs. Tiempo requerido
Un lote tiene 3.000piezas 1min/pieza×3.000piezas=3.000min

Montaje=300min
Tiempo requerido/lote = 3.000+300 = 3.300min

Un lote tiene 300piezas 1min/pieza×300 piezas=300min

Montaje=30min
Tiempo requerido/lote = 300+30 = 330min
Tiempo requerido /10 lote = 3,300min

130
Flujo continuo de producción
Eliminar el estancamiento de trabajo entre procesos para
facilitar la producción de una pieza
Producción en lotes grandes vs
Producción en flujo de una pieza

131
Plan de producción detallado
Semana
Producto
1 2 3 4 5 6
Demanda externa 30 30 60 50 30 40

A Producción requerida - - 50 50 50 50
Inventario 50 20 10 10 30 40
Demanda externa 30 50 70 40 40 20

B Producción requerida 60 - 60 60 - 60
Inventario 90 40 30 50 10 50

Capacidad de producción: A=50/semana, B=60/semana

132
Plan de producción antes del ajuste
Semana
Producto
1 2 3 4 5 6
Cantidad de producción - - 50 50 50 50
A
Tiempo necesario - - 40 40 40 40
Cantidad de producción 60 - 60 60 - 60
B
Tiempo necesario 90 - 90 90 - 90

Tiempo total necesario 90 0 130 130 40 130 520

Tiempo disponible 90 90 90 90 90 90 540

Tiempo necesario: A= 0,8h/pieza, B= 1,5 h/pieza

Tiempo disponible: 90 hs por semana.

133
Ejercicio

Ajuste el programa de la producción para que el tiempo total

necesario de cada semana esté dentro del tiempo disponible.

134
Plan de producción después del ajuste

Semana
Producto
1 2 3 4 5 6
Cantidad de producción
A
Tiempo necesario
Cantidad de producción
B
Tiempo necesario

Total de tiempo necesario

Tiempo disponible

135
Restricción de recursos

En la situación real, los recursos disponibles son limitados,

como el número de personas, de máquinas, etc.
Si la carga es mayor a la capacidad de mano de obra
disponible, máquina, etc., es necesario ajustar la carga.
Esto se denomina “Aplanamiento de la carga”.

136
Aplanamiento de la carga

400

300 Capacidad

Carga
C
200

100 B

A
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Día

137
Métodos para aplanamiento de la carga

1. Incrementar la capacidad
Horas extras
Empleado por horas
Asistencia desde otro taller

2. Disminuir la carga
Subcontratación
Dividir los lotes
Cambio de programación

138
Ejemplo: Planificación de las Necesidades de
Capacidad
Carga del centro de trabajo A
Semana Número de Unidades Tiempo de Tiempo de Tiempo Total de la
Trabajo Preparació Ejecución total del semana
n por unidad trabajo
10 145 100 3,5 0,23 26,5
167 160 2,4 0,26 44,0
158 70 1,2 0,13 10,3
193 300 6,0 0,17 57,0 137,8
11 132 80 5,0 0,36 33,8
126 150 3,0 0,22 36,0
180 180 2,5 0,30 56,5
178 120 4,0 0,50 64,0 190,3
12 147 90 3,0 0,18 19,2
156 200 3,5 0,14 31,5
198 250 1,5 0,16 41,5
172 100 2,0 0,12 14,0
139 120 2,2 0,17 22,6 128,8

Cálculo de la capacidad del centro de trabajo

La capacidad disponible en horas normales es de 161.5 horas por semana de cinco días,
que se calcula como (2 máquinas) (2 turnos) (10 horas/turno) (85% de utilización de
máquinas) (95% de eficiencia)

139
Ejemplo: Planificación de las Necesidades
de Capacidad

El cuadro es una representación de las cargas del centro

de trabajo A en las tres semanas. El trabajo programado
excede la capacidad en la semana 11.

140
Ejemplo: Planificación de las Necesidades
de Capacidad

Hay varias opciones disponibles:

•Trabajar tiempo extraordinario.

•Seleccionar otro centro de trabajo que pueda realizar
la tarea.
•Subcontratar un taller externo.
•Tratar de programar parte del trabajo de la semana 2
en la semana 1 y retrasar otra parte a la semana 3.
•Negociar un cambio en la fecha límite y programar de
nuevo.

141
Ej. Carga de máquina por producto
Tiempo
Producto Proceso Carga
Standard
1 Torno 0,47 horas 94horas
2 Fresadora 0,36 72
A 3 Torno 0,27 54
(200 piezas)
4 Taladro 0,23 46
Total 1,33 266
1 Fresadora 0,56 168
B 2 Taladro 0,13 39
(300 piezas) 3 Torno 0,42 126
Total 1,11 333
1 Torno 0,22 88
C 2 Taladro 0,13 52
(400 piezas)
Total 0,35 140

142
Esquema del proceso
Máquina
Torno Fresadora Taladro
Producto

1 2
94 72
A
3 4
54 46

1 168 2
39
B
3
126

C 1 2
88 52

Total 362hs 240hs 137hs

143
Acumulación de carga para la máquina
400 8hs/día x 20días/mes x 0,9
362 =144hs/mes/maquina
Capacidad y carga (en hs)

C1
300 Capacidad 288
240
200 B3

B1 Capacidad 144
A3 137
100 C2
B2
A1
A2 A4
0
TO(2 unid) FR(2 unid.) TA(1 unid.)

144
 Autoevaluación

Describe lo que más te ha llamado la atención:

• Las tres cosas más importantes que has
aprendido en este curso.
• ¿Cómo pondrás en práctica lo aprendido?
• ¿Qué resultados esperas obtener?
• ¿Con quien compartirás estos
conocimientos?

145
Bibliografía
• Shigeki Tsuchiya, Control de Producción/ Curso Control de
Producción, JICA-UIP-MIC, 2003.
•Corrêa, Gianesi, Caon; Planejamento, Programaçao e Controle da
Produçao- MRP II/ERP Conceitos, Uso e Implementaçao, Editora Atlas,
Sao Paulo-Brasil, 1999.
•Heizer y Render; Dirección de la Producción- Decisiones Tácticas;
Prentice Hall; España; 1997.
•Chase, Aquilano y Jacobs; Production and Operations Management –
Manufacturing and Services; Irwin/McGraw-Hill; 1998.
•Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano; Dirección y Administración
de la Producción y de las Operaciones; Irwin Inc.; España; 1994.-

146