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TECNOLÓGICO NACIONAL DE

MÉXICO
Instituto Tecnológico Superior de Coatzacoalcos

Instituto Tecnológico Superior de


Coatzacoalcos
División de Ingeniería Industrial

AGOSTO –DICIEMBRE 2019

Nombre de los Alumnos: Alfonso Torres Ana Beatriz


De Los Santos Yunis Alma Laura
Francisco Marcos Nicte-Ha
López Velázquez Arturo
Millán Rodríguez Jonathan Enrique
Rodríguez Marín Ronal
Apellido Paterno Apellido Materno Nombre(s)

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE PROYECTOS.


TRABAJO DE INVESTIGACION
Nombre del Docente: González Leyva Angelica
Apellido Paterno Apellido Materno Nombre(s)

Semestre: 5° Grupo: “B” Carrera: Ing. Industrial

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Lugar y Fecha: Coatzacoalcos, Veracruz a 12 de
diciembre del 2019.

Índice

Introducción......................................................................................................................................3

Desarrollo.........................................................................................................................................4

Unidad 3: Optimización de redes de actividades..........................................................................4

3.1 Relaciones tiempo-costo.....................................................................................................4

3.1.1 Conceptos de costo contra tiempo....................................................................................4

3.1.2Método de Aproximación de Siemens (SAM)..................................................................9

Unidad 4: Control de Proyecto...................................................................................................17

4.1 Métodos de Control (gráfica de avance y gráfica de rendimiento)...................................17

4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación)..........................................................26

Conclusiones...................................................................................................................................30

Referencias.....................................................................................................................................33

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Introducción

El actual trabajo sujeta información indispensable relaciones métodos tiempo costo, y Siemens

(SAM), organización, asignación y balanceo de los recursos y métodos de control (grafica de

avance y grafica de rendimiento).

En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen variabilidades en las

diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que las diferentes medidas

pueden ser más apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que la

administración del proyecto se debe enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto Genéricas y

Críticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el

trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realización

Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del

proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos en términos de erogaciones

parciales, y algunas veces en términos de las expediciones acumuladas totales o en otro caso en

ambas.

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Desarrollo

UNIDAD 3: Optimización de redes de actividades

3.1 Relaciones tiempo-costo.

Cualquier proyecto deconstrucción se divide con facilidad en un número de procesos u

operaciones, cada uno de los cuales pueden realizarse mediante diferentes combinaciones de los

métodos de construcción, del equipo, de los tamaños de las cuadrillas de trabajadores, y las horas

de trabajo. Los factores más importantes que denominan la selección de la mejor combinación

pueden ser el costo, el tiempo o ambas. Las mejores estimaciones de combinaciones

generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal

experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realización.[ CITATION Fer19 \l 2058 ]

3.1.1 Conceptos de costo contra tiempo.

 Tiempo: Se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado

en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser

empleados al llevar a cabo el trabajo.

 Costos: Se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas.

Existen tres tipos de costos:

1. COSTO DIRECTO

Se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se

necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporta etc.

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2. COSTO INDIRECTO

Son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene

vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a

todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión.

3. COSTOS CIRCUNSTANCIALES.

Corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no

se termine en el plazo fijado, la expresión más clara y simple de este costo son las multas.

EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO

La primera impresión es que el costo directo de cada operación debe predominar, en especial

con el sistema por contrato, con el fin de que las tareas puedan terminarse con el costo total más

bajo; pero el costo total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y los gastos generales

asociados con la ejecución completa de los trabajos, y estos son proporcionales al tiempo. El

problema tiempo-costo tiene un número infinito de soluciones. Si el tiempo careciera de

importancia, cada operación se realizaría de forma que el costo directo fuese el más bajo. Si el

costo no tuviese importancia, cada proceso podría acelerarse con el fin de terminarlo en el menor

tiempo. Entre estos dos limites se encuentra la mejor respuesta; pero para encontrar dicha

respuesta se requieren consideraciones de una colección compleja de operaciones concurrentes

interrelacionada y sobrepuestas. [CITATION Fer19 \p 120 \l 2058 ]

El acelerar un proceso puede aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir

el tiempo total del proyecto a menos que la operación acelerada sea crítica en la larga cadena de

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actividades que abarcan las tareas. Por lo tanto, es necesario

encontrar la combinación correcta de

operaciones que deberán acelerarse, con la finalidad de producir la reducción más económica del

proyecto, sin dejar la determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios:

 Históricos

 Pre-calculados[CITATION Fer19 \p 4 \l 2058 ]

Costos estándar

 Ventajas de los costos estándares -Medir y vigilar la eficiencia en las ACTIVIDADES del

proyecto, debido a que nos revela las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual

permite fijar responsabilidades.

 Un minucioso análisis de las actividades importantes contribuyendo a la reducción de

costos.

 Facilitar la elaboración de los presupuestos.

Costos estimados

Los estimados de costos y tiempos de calidad son el fundamento del control en los proyectos.

La clave para obtener estimados que representen tiempos y costos promedio realistas es una

cultura de la organización que permita errores en los estimados sin estar señalando culpables. Si

los tiempos representan un promedio, se espera que el 50% fuera inferior a lo estimado

y 50% superior. [CITATION Eve19 \p 10 \l 2058 ]

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Método de reducción de costos

En todo proyecto existe una duración óptima de él, es decir, un punto intermedio entre los

costos directos excesivos por demasiado acortamiento del proyecto y el de costos indirectos

excesivos por una duración muy larga del proyecto.

Para comenzar se genera una red preliminar en la cual todas las actividades comienzan en sus

tiempos normales y con recursos normales. Esta sería la red con duración normal. La red podría

ser reducida solamente acelerando una o más de las actividades a un costo adicional. Si este costo

adicional es menor a los ahorros en costos indirectos que resultan al acortar el proyecto entonces

se puede encontrar una red con costo menor. Las mejoras se van haciendo durante varios ciclos;

es decir, se generan nuevas redes hasta que no sea posible reducir alguna actividad con la ventaja

de distribución de los costos totales. En cada ciclo del proceso solo se consideran para reducción

las actividades dentro de la ruta crítica. Se examina el costo de reducción marginal de cada

actividad crítica y se encuentra la del mínimo costo.

Esta sería la actividad que puede ser reducida con un costo de recursos adicionales mínimo.

Si el costo de reducir la actividad un periodo es menor que los ahorros resultantes de reducir el

proyecto un periodo, entonces la actividad se reduce en un tiempo tal que ya no se puede reducir

más o que al reducirlo más ya no trae una disminución en la duración del proyecto, porque alguna

otra actividad se transforma en critica a lo largo de una ruta paralela. Después se revisan las

actividades críticas restantes y se selecciona aquella con el costo de reducción marginal menor. Si

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existen caminos críticos paralelos, entonces se selecciona una

actividad en cada uno de ellos para

reducirse. El proceso se repite hasta que ya no sea posible reducir actividades críticas, o hasta que

los costos de tal reducción excedan los ahorros.[CITATION Fer19 \p 9 \l 2058 ]

El objetivo es encontrar la duración óptima del proyecto, así como también para encontrar la

duración mínima posible al mejor costo.

Para encontrar cual sería la duración mínima del proyecto, sería la máxima de las mínimas

duraciones de las rutas. La duración optima del proyecto, ocurre cuando el costo total del

proyecto es mínimo. En este método es conveniente usar una tabla para proceder a hacer

reducciones de manera sistemática, considerando todos los factores involucrados. El contenido de

las columnas de dicha tabla tiene:

 El ciclo, el cual se refiere al orden de los intentos de reducción de la red.

 Las actividades relevantes, donde se enlistan aquellas actividades que al reducirse

acortarían la duración del proyecto.

 La H.L.’s afectadas, en donde se listan todas las holguras libres que serán afectadas al

reducirse las actividades seleccionadas en las actividades relevantes.

 La reducción a efectuar, donde se escribe cuanto se reducirán las seleccionadas.

 La nueva duración, la cual se refiere a la duración del proyecto una vez efectuada la

reducción del ciclo actual.

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 Los costos directos, donde se calculan los costos directos

del proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reducción

efectuada en el ciclo actual.

 Los costos indirectos, donde se calculan como el producto de la duración del proyecto y el

costo indirecto por día.

 Los costos totales, donde se realizarán los cálculos para el primer ciclo de reducción.

[ CITATION Jos18 \l 2058 ]

3.1.2Método de Aproximación de Siemens (SAM).

¿Qué es y en qué consiste el método SAM para determinar costos?

Se refiere al método aproximado de Siemens para determinar costos contra tiempo y es

herramienta para la toma de decisiones en administración.

Metodología SAM

Uno de las bases de nuestra existencia es la comunicación, sin ella estaríamos aislados del

mundo que nos rodea, y gracias a ella podemos transmitir nuestros pensamientos, al mismo

tiempo que recibimos análoga respuesta de nuestro entorno.

El método SAM (Scanning Analysis Method) consiste en observar personas, productos y

situaciones de manera específica y según un criterio determinado de antemano. Lo que determina

dicho criterio es una clasificación universal de todos los componentes observables, pero

habitualmente despreciados, de una persona, objeto, o situación. En otras palabras, la observación

y clasificación de lo que nos rodea nos permitirá sintonizar mejor con nuestro entorno al tener

identificados todos los elementos que lo componen.

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La técnica SAM es muy simple y permite a cualquier persona

su aplicación después de haber adquirido un poco de práctica. En síntesis, el SAM consiste en:

 Observar y detectar los detalles de una persona, producto o situación

 Clasificarlos según el criterio SAM

 Interpretar esta clasificación, que nos conduce a…

 Conocer y sentir la situación con el fin

 Adoptar la estrategia más adecuada para adaptarse mejor a ella

En resumen, tanto una persona como un producto/servicio o una situación tienen una sintonía

que establece una compatibilidad entre ellos permitiendo una mejor comunicación y

comprensión.[ CITATION Eve19 \l 2058 ]

Método Aproximado por Siemens para el Cálculo de la Ruta Crítica (SAM) A continuación se

explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la reducción de la duración de un

proyecto. A pesar de no garantizar una solución óptima, da en general soluciones muy buenas

sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando problemas

complejos con diferentes características para determinar su exactitud. El método reduce siempre

la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor, que es una especie de prorrateo

del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se benefician a al reducir una actividad.

[CITATION Fer19 \p 10 \l 2058 ]

Para el desarrollo del meto SIMENS se desarrolla el siguiente algoritmo:

 Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.

 Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de ejecución de cada

una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino crítico.

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 Determine la duración deseada del proyecto. Este es,

típicamente, una variable exógena.

 Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción anterior. La
cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración de la ruta menos el

tiempo deseado de duración del proyecto. Algunas rutas no necesitarán acortarse.

Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), así

como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible

acortamiento).[CITATION Jos18 \p 11 \l 2058 ]

 Construya la matriz de tiempo-costo en donde:


a. Cada renglón es una actividad.

b. Cada columna es una ruta. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten

acortamiento.

c. En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el posible

acortamiento de cada actividad.

d. Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se deben acortar

las rutas para poder acortar la duración del proyecto al tiempo deseado.

e. En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que

representa la columna.

 Determine el “costo de reducción marginal efectivo” para cada actividad, modificando el

costo de reducción marginal actuar registrado en la última columna, de acuerdo al

siguiente procedimiento.

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a. Determine cuáles rutas no han sido acortadas

adecuadamente (Inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz).

b. Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el número de

rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad. Esto

da el “costo de reducción marginal efectivo”.

c. Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.

d. Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisión está en el punto 7 b.

 Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento mayor.

Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original. Si la demanda mayor es

común a más de una ruta, discrimine a favor de la ruta que contenga la actividad con

CRM efectivo menor. En esta columna, seleccione la actividad con el CRM efectivo

menor, limitando la selección a aquellas actividades que aún tienen disponible tiempo

para acortamiento. Si este CRM efectivo es común a más de una actividad en la columna

elegida (ruta), debe usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad:

a) Discrimine a favor de la actividad que es común al mayor número de rutas aún no

acortadas adecuadamente.

b) Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la actividad que permita la

mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede acortar una actividad en un

paso determinado está limitada por: (i) la cantidad de tiempo que queda disponible para

acortar la actividad, después de haberla acortado en pasos anteriores, así como (ii) la

cantidad mínima por acortar de las rutas donde intervenga la actividad.

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c) Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única, discrimine a favor

de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es común al mayor número de

rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente).

 La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al siguiente

procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en el

paso No. 8, sujeto a:

a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga la

actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. Puede suceder

ocasionalmente que una ruta resulte acortada más de lo necesario.

b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el posible

acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya hecho).

c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se acortará la

actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es asignar tanto tiempo

como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin exceder la

demanda solicitada por la actividad.

 Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten, tache la columna.

Al tacharlas, se les elimina del análisis posterior.

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 Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean

acortadas adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas

resultan más cortas de lo que se necesita,

debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una actividad

simultáneamente se reduce la longitud de las rutas.

La aplicación de los pasos anteriores lleva a una solución óptima o muy cercana a la óptima.

Este algoritmo puede parecer difícil, pero en la práctica es muy fácil de ejecutar y puede

asimilarse fácilmente.[ CITATION Rob19 \l 2058 ]

Balanceo de recursos

La Organización De Los Recursos Tecnológicos

La integración curricular de los medios tecnológicos (informáticos, telemáticos, audiovisuales

y de la comunicación social en general) y el aprovechamiento de las ventajas didácticas no resulta

una tarea sencilla. El profesorado requiere determinadas habilidades y conocimientos técnicos, ha

de estar informado sobre los materiales disponibles y sobre cómo usarlos didácticamente, y

necesita unos recursos y una infraestructura para desarrollar las actividades educativas con los

alumnos. También es necesario tiempo para preparar todas estas cosas, para planificar, para

evaluar su uso.

Ante la problemática que supone la aplicación de los recursos informáticos y audiovisuales en

los procesos de enseñanza y aprendizaje, los centros educativos que quieren potenciar su

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utilización por parte del profesorado han de procurar una buena

organización de estos recursos. Esta organización generalmente supone el montaje de unas aulas

de recursos que faciliten la utilización, el control y el almacenamiento de estos materiales.

Las aulas de recursos son aulas de los centros docentes, especialmente acondicionadas para

facilitar la utilización de los recursos educativos (buena disposición de los aparatos, iluminación

adecuada, audición correcta...) y para conservarlos bien ordenados. Podemos distinguir:

- Aulas de informática. Aulas donde se disponen los ordenadores y sus periféricos

(impresoras, CD-ROM...) de manera que puedan trabajar simultáneamente un grupo de alumnos.

Normalmente hay unos 10 ordenadores, de manera que pueden trabajar unos 20 alumnos

agrupados de dos en dos.

Actualmente se tiende a comunicar los ordenadores entre ellos en forma de red, de manera que

puedan compartir determinados periféricos: impresora láser, disco duro de alta capacidad,

conexión a Internet.

Aulas de pizarra digital. En tanto no se generalice a todas las aulas de clase la disponibilidad

de una "pizarra digital", muchos centros se están dotando de un aula específica donde ubican uno

de estos sistemas tecnológicos.

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Aulas de audiovisuales. Aulas donde pueden usarse los

recursos audio-visuales (proyectores de diapositivas, vídeo, videodisco, TV...) en condiciones

idóneas de visibilidad, iluminación, sonoridad, etc.

En algunos casos incluyen también otros espacios complementarios como una cabina de

proyección, un locutorio o una sala de edición video-gráfica.

Las bibliotecas escolares en cierta medida también pueden considerarse un aula de recursos

(libros, revistas) que cada vez se convierte más en una mediateca que compagina los libros con

todo tipo de recursos tecnológicos: CD-ROM multimedia, vídeos, conexiones a Internet.

Las aulas de recursos también requieren la elaboración de una normativa y la designación de

unos coordinadores responsables de gestionar el uso y el mantenimiento de los recursos.

Desde una perspectiva sistémica, la organización de los recursos audio-visuales e informáticos

de un centro supone ordenar las relaciones que se pueden dar entre todos los elementos que

intervienen cuando se pretende la aplicación didáctica de estos recursos. Podemos distinguir tres

tipos de elementos:

● Los elementos materiales: infraestructura física, aparatos tecnológicos, materiales

curriculares.

● Los elementos personales: profesores, alumnos, dirección, coordinadores.

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Los elementos funcionales: horarios, normativa de uso,

sistemas de

UNIDAD 4: Control de Proyecto

4.1 Métodos de Control (gráfica de avance y gráfica de rendimiento).

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre

concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, del contrario, será necesario que se hagan

los ajustes o correcciones necesarios. El control dentro de un proyecto se encarga de, determinar

con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto

total.

Formas efectivas de control es utilizar gráficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de

las actividades. Ejemplos:

 Gráfica de Avance.

 Gráfica de Rendimiento

La Gráfica de Avance

La Gráfica de Avance (figura 1) contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que

muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para

cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

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Figura 1. Ejemplo de un diagrama de avance[CITATION ROM19 \p 26 \l 2058 ]

La Gráfica de Rendimiento

La gráfica de rendimiento (figura 2) que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de

trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del

tiempo.

En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días de duración del

proyecto más la tolerancia calculada.

En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de

eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.

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Figura 2. Ejemplo de grafica de rendimiento [CITATION ROM19 \p 27 \l 2058 ]

El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado con sus

objetivos. En este capítulo analizaremos el método del valor ganado o valor de trabajo realizado

(EV, Earned Value) utilizado para el control de costes, plazos, y alcance de proyecto.

Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera concurrente, integrando

costes, plazo, alcance y calidad en el método de control utilizado. De poco serviría un producto

que cumpliera con los objetivos de costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la calidad

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especificada, o un producto con la calidad adecuada, pero con

un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.[CITATION ROM19 \p 8 \l 2058 ]

Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparación entre valores

planificados e incurridos:

 Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante de la vida del proyecto.

 Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de finalización del
proyecto (método del valor ganado).

Cuando trata de analizarse el estado del proyecto en un instante de control dado, es preciso

determinar las desviaciones en costes y plazos producidas. Si junto a la curva de línea de base de

coste de referencia (coste presupuestado acumulado – tiempo) se representase la curva de costes

reales o incurridos (costes reales acumulados – tiempo), cabría plantear las preguntas siguientes:

¿Puede obtenerse la desviación en coste mediante la comparación directa o diferencia los

valores de coste de ambas curvas?

¿Cómo se obtiene la desviación en plazos producida? Para contestar estas preguntas vamos a

analizar las dos situaciones que pueden presentarse:

1. Si el trabajo realizado o grado de avance coincidiera con el programado en el instante de

control, podríamos comparar de manera directa los valores presupuestados de coste con

los incurridos o reales, ya que la base de comparación (el trabajo realizado igual al trabajo

presupuestado) es la misma. Lógicamente, en este caso la desviación en plazos sería nula.

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2. Si no coincide, como ocurre casi siempre, ¿tiene sentido

comparar el coste presupuestado, referido al trabajo presupuestado o previsto para ese

instante, con el real, referido al trabajo real o efectivamente realizado, cuando ambos

están referidos a trabajos diferentes? La respuesta es obviamente negativa. En este caso,

además, la desviación en plazos ya no será nula, al no coincidir los trabajos programados

y realizados en el instante de control.

El método del valor ganado pretende salvar este inconveniente mediante la introducción de un

tercer valor denominado valor ganado que, basado en el presupuesto y en el trabajo efectivamente

realizado, permite establecer comparaciones entre los valores de coste para obtener las

desviaciones en costes y plazos. Los valores de coste empleados en este método son:

 CPTP: Coste Presupuestado para el Trabajo Programado. Es el valor de coste

presupuestado para el trabajo que se debería haber completado según el plan de proyecto

en el instante de control. Este valor viene representado gráficamente en la curva del

presupuesto de proyecto. En inglés también se utilizan las siguientes abreviaciones:

BCWS “Budget Cost of Work Scheduled” y PV “Planed Value”.

 CRTR: Coste Real para el Trabajo Realizado. Es el coste real en el que se ha incurrido

correspondiente al trabajo real o efectivamente realizado en el instante de control. Este

valor se representa en la curva de costes reales del proyecto. En inglés también se utilizan

las siguientes abreviaciones: ACWP “Actual Cost of Work Performed” y AC “Actual

Cost”.

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 CPTR: Es el valor ganado o Coste Presupuestado para el


Trabajo Realizado. Es el coste presupuestado correspondiente al progreso o trabajo real.

Es lo que debería haber costado el trabajo que se ha realizado según el presupuesto hasta

el instante de control. En inglés también se utilizan las siguientes abreviaciones: BCWP

“Budget Cost of Work Performed” y EV “Earned Value”.[CITATION ROM19 \p 15 \l 2058 ]

Determinación del valor ganado En la determinación del valor ganado o coste presupuestado

del trabajo realizado de las actividades del proyecto en un instante cualquiera de control, pueden

presentarse las tres situaciones siguientes:

1. Actividades que no han comenzado en T: su valor ganado es cero, como se deduce

directamente de la definición de valor ganado.

2. Actividades que han terminado en T: su valor ganado coincidirá con el valor de coste

presupuestado para esa actividad.

3. Actividades en curso: en este caso es donde aparece la dificultad de determinación del

valor, utilizándose distintos métodos de estimación en función de la naturaleza de la

actividad cuyo valor ganado se quiera determinar.

Determinación de desviaciones e índices de rendimiento

Las desviaciones en costes (DC o CV, Cost Variance) y plazos (DP o SV, Schedule Variance) en

el instante de control se definen a partir de los valores anteriores de la manera siguiente:

Desviación en Costes (DC): EV – AC Desviación en cronograma o trabajo (DT): EV – PV

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Del análisis de las curvas puede verse de manera inmediata

cómo existe una desviación negativa de coste para el trabajo que se ha realizado. También hay

una desviación negativa en plazos, al haberse realizado menos trabajo del planificado. La

desviación en plazos mide los retrasos o adelantos respecto al plan en términos de coste. La

desviación en costes suele expresarse más frecuentemente en forma de cociente, que en forma de

diferencia de valores. Este ratio o índice recibe el nombre de índice de rendimiento en costes y

viene dado por la expresión: [CITATION ROM19 \p 25 \l 2058 ]

Índice de Actuación en Costes (IAC, en inglés CPI “Cost Performance Index”): EV/AC

Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a la estimación realizada. O,

dicho con otras palabras, se están gastando más recursos de los esperados para realizar el trabajo

realizado en el instante de control. Si la estimación de valor planificado es correcta, indica

ineficiencia en el empleo de recursos, ya que el grado de avance o trabajo realizado (TR), se ha

logrado con un consumo de recursos mayor del esperado. Un valor igual a 1 indica que el grado

de avance o progreso real coincide con el presupuestado. Un valor superior a 1 indica un

infracoste o coste inferior a la estimación realizada para el trabajo realizado. Si esa estimación de

coste es correcta, indica eficiencia en el empleo de los recursos, ya que el grado de avance o

trabajo realizado (TR), se ha logrado con un consumo de recursos menor que el esperado. Un

índice basado en el anterior y utilizado para predecir el coste final del proyecto (ver apartado

siguiente) es el índice de rendimiento de costes acumulado (IRCA). Se obtiene como el cociente

entre la suma de

los valores ganados de los diferentes periodos anteriores al instante de control y la suma de los

costes reales correspondientes a los mismos períodos.

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Índice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o

CPIA): EVA/ACA

De manera análoga al índice de costes puede definirse un índice de rendimiento en plazos como

cociente entre el valor ganado y el valor planificado. Este índice es también utilizado en

ocasiones para predecir valores fin de proyecto (ver apartado siguiente).

Índice de Actuación en Cronograma o trabajo (IAP, en inglés SPI “Schedule Performance

Index”): EV/PV

Índice de Rendimiento en Cronograma o Trabajo (IRT o SPI): EV/PV (SPI: Schedule

Performance Index)[CITATION ROM19 \l 2058 ]

ESTIMACIÓN DE VALORES FIN DE PROYECTO

La predicción de valores de fin de proyecto se basa en el rendimiento obtenido en el instante

de control en que se hace la predicción y en ciertas hipotesis realizadas sobre el rendimiento

futuro. Tiene por objeto el proporcionar información para la toma de decisiones. Existen varias

formas de predecir el valor final del coste del proyecto, que a continuación pasamos a analizar:

Determinación del coste final del proyecto (CFE, Coste Final Estimado; en inglés EAC,

Estimate At Completion) basada en una nueva estimación. Se basa en suponer que el presupuesto

inicial era incorrecto, por lo que es preciso elaborar una nueva estimación. En este caso, el coste

final estimado será la suma del valor de coste incurrido en le instante de control (CRTRA) más la

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estimación del Coste Para Terminar (CPT: Coste Para Terminar;

en inglés ETC, Estimate To Complete) del trabajo remanente. De manera que:

CFE = CRTRA + CPT

Determinación del coste final del proyecto basada en el método del valor ganado. Aunque este

método no es tan preciso como el anterior, suele dar un valor aceptable del valor final -si la

estimación original era adecuada- de manera rápida y automática. Para la aplicación de este

método vamos a definir un índice de rendimiento análogo a CPIA, pero correspondiente a la

actuación futura (desde el instante de control hasta la finalización de proyecto). Lo llamaremos

índice de rendimiento de costes futuro, viniendo dado por la expresión siguiente:

BAC - EVA

CPIf = _________

EAC – ACA

Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre el coste real de ese mismo

trabajo remanente. El denominador, diferencia entre la estimación de coste final EAC y coste

incurrido en el instante de control, es lógicamente el coste para terminar el proyecto (CPT o ETC,

Estimate Complete), siendo este parámetro decisivo para determinar la continuidad del mismo. A

partir de este índice de rendimiento futuro, para estimar el valor de coste final del proyecto,

deberemos hacer determinadas hipótesis acerca del índice.

CPIf = CPIA. Se basa en suponer un rendimiento futuro igual al alcanzado hasta el instante de

control (CPIA). Es decir, las desviaciones en coste producidas hasta el instante de control se

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consideran típicas de lo que pasará en lo que queda de proyecto.

El EAC será igual al valor del coste real en el instante de control (ACA) más el presupuesto

restante modificado por la eficiencia futura prevista (que de acuerdo con esta hipótesis es CPIA).

Esta hipótesis puede ser demasiado pesimista o demasiado optimista en función de que CPIA sea

menor o mayor que la unidad. Por ejemplo, en el caso de que sea CPIA <1, esta hipótesis no tiene

en cuenta posibles mejoras futuras en la actuación derivadas de acciones correctoras encaminadas

a mejorar la actuación y reducir los costes (ya que asigna a CPIf un valor igual al valor incurrido

en el instante de control CPIA). Sin embargo, es realista pensar que el rendimiento y la actuación

futura (desde el instante de control hasta la finalización del proyecto) del jefe de proyecto se

mantendrá constante durante todo el

proyecto, con independencia del valor de CPIA alcanzado en el instante de control. Esta hipótesis

es la más utilizada. [CITATION ROM19 \l 2058 ]

EAC = ACA + ETC = ACA + (BAC - EVA)/ CPIA = BAC/ CPIA

CPIf = 1. Se basa en suponer que el rendimiento futuro va a coincidir con el planificado,

independientemente de lo que haya sucedido hasta el instante de control. Esta hipótesis equivale a

suponer que las desviaciones en coste producidas en el instante de control se consideran atípicas

de lo que sucederá en el resto del proyecto, por lo que el EAC será igual al valor del coste real en

el instante de control (ACA) más el presupuesto restante. Los ahorros o excesos de costes

alcanzados en el instante de control T se mantienen hasta la conclusión del proyecto: [CITATION

ROM19 \l 2058 ]

EAC = ACA + (BAC - EVA) = BAC – CV(T)

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4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación).

El cierre del proyecto es la culminación del proceso

proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal

que se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando finalizan

las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su

fin. En ese momento se actualiza la información intermedia del mismo, técnica y administrativa,

y se procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que

realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista técnico, es preciso que

todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar (correctamente) un

proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garantía, o el Cliente no ha confirmado

que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones. Desde el punto de vista

administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en costes adicionales (facturas

pendientes, material a reponer, etc.), y de que se han facturado todas las cantidades pertinentes al

Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se haya cobrado todavía). Una vez

finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el curso

de los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han

alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.

Incluye:

 Informe Económico.

 Informe de situación final.

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Informe Económico: Resume los datos contables más

significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de

ingresos y gastos).

Ciclos de vida del proyecto

El ciclo de vida de un proyecto incluye por lo general, distintas fases bien definidas que

tendrán diferentes nombres, según el tipo de proyecto, pero que en el fondo son similares para la

mayoría de los diferentes tipos de industria. La fase final de todo proyecto es el cierre y parecería

que es una etapa sencilla, pero desafortunadamente es la etapa más descuidada de todas, por lo

que la mayoría de los proyectos se cierran mal. Es típico ver como el equipo del proyecto con su

gerente al frente, es transferido por necesidad a otro proyecto que se está iniciando, sin haber

cubierto los procedimientos mínimos de cierre. Muchos son los proyectos que terminan sin nunca

alcanzar el 100% de avance. Además de las fases del ciclo de vida de los proyectos, existen fases

o procesos correspondientes a la gestión del proyecto. Los procesos de gestión del proyecto que

corresponden a las nueve áreas de conocimiento se combinan en cinco grupos principales: inicio,

planificación, ejecución, control y cierre. Estos grupos de procesos se pueden repetir y solapar a

lo largo del proyecto, según las circunstancias particulares de la organización y la dinámica y

objetivos del proyecto.

Los procesos de cierre están presentes a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y son

necesarios cada vez que finaliza una etapa o fase.

Informe de Situación Final:

Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo de vida del proyecto, desde la

adjudicación hasta el cierre contable. Debe contener:

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 Datos básicos del proyecto (nombre, responsable,

duración, presupuesto, etc.).

 Descripción general de los hechos más significativos del mismo (modificaciones,

dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles acciones

futuras).

 Cualquier otra información de interés.

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Conclusiones

Alfonso Torres Ana Beatriz

El cierre de un proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer

balance del mismo. Durante el cierre se advierte cómo de bien o de mal se ha terminado y, en

especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos. Un proyecto ha finalizado

cuando: Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayan finalizado por completo,

o en el peor caso, que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo. Desde el punto de vista

administrativo, que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las

cantidades al cliente (independientemente de que aún no se hayan cobrado).

De Los Santos Yunis Alma Laura

Se puede decir que estas herramientas nos facilitan la información necesaria para la toma de

decisiones una de estas herramientas nos proporciona datos sobre costos y esta es la relación

método tiempo costos, de las diferentes actividades ya sea de algún servicio, proceso productivo

o algún proyecto donde estas se requieran. Existen 3 tipos de costos costo directo, costos

circunstanciales y costo indirecto que proporcionan información sobre como repercuten de

manera contable a las diversas actividades y proyectos. También se aprecian métodos los cuales

nos servirán como herramientas para la reducción de la duración de los proyectos y como

optimizarlos esta herramienta se conoce como método de aproximación por sierras, se estudiaron

y analizaron las cuestiones para la asignación de los recursos y como estos se debe de llevar a

cabo para las actividades a realizar en los diferentes proyectos.

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Francisco Marcos Nicte-Ha

En el presente trabajo se habló sobre lo que conlleva la optimización de redes de actividades

en un proyecto ya que existen variabilidades en las diversas medidas de entrada y de salida de

recursos y las diferentes medidas pueden ser más apropiadas en una etapa del ciclo de vida que en

otra sugiere que la administración del proyecto se debe enfocar sobre ciertas dimensiones del

proyecto que estas pueden ser tanto genéricas y críticas. Las mejores estimaciones que

generalmente se obtienen son de las personas que supervisan el trabajo o quien tiene experiencia

sobre ella. Estas dimensiones son el tiempo que se tomara para poder realizar dicho proyecto, el

costo que toma llevarlo a cabo y realización.

López Velázquez Arturo

En conclusión, se puede decir que cualquier proyecto deconstrucción se divide con facilidad en un

número de procesos u operaciones, cada uno de los cuales pueden realizarse mediante diferentes

combinaciones de los métodos de construcción, del equipo, de los tamaños de las cuadrillas de

trabajadores, y las horas de trabajo. Los factores más importantes que denominan la selección de la mejor

combinación pueden ser el costo, el tiempo o ambas. Las mejores estimaciones de combinaciones

generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia.

Millán Rodríguez Jonathan Enrique

Se puede decir que en las optimización de redes de actividades es una parte de la fase administrativa

de planeación que se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba realizarse con

aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crítico

al sistema total, sino también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la

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terminación del proyecto que no tienen posibilidad de variación en su

tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasara el

proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la secuencia de actividades

que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo.

Rodríguez Marín Ronall

La idea del control del proyecto es muy simple: se ha elaborado el mismo con unos objetivos,

estudiando los recursos disponibles y elaborando una planificación para conseguir llegar a las

metas. El control es lo que asegura el seguimiento de dichos planes, evitando que ningún

miembro del equipo se desvíe de la ruta marcada. Gracias a las labores propias del control, se

asegurará la consecución de objetivos tal y como se había definido en la fase de planificación.

Cuando ya se ha planificado el proyecto, conviene poner en marcha el control del mismo. El

principal requisito para empezar será que el proyecto esté completamente definido y aprobado

por el comité de dirección o la junta de accionistas y, en su caso, por el patrocinador de las

acciones que se van a llevar a cabo.

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Referencias

Alvarez, J. M. (1 de 06 de 2018). Administracion de proyectos . Obtenido de

https://administracion0de0proyectos.wordpress.com/unidad-iii/

Chipuje, A. R. (12 de 05 de 2019). ITM Plataform. Obtenido de

https://www.itmplatform.com/es/blog/la-importancia-del-control-en-un-proyecto/

Contreras, F. C. (11 de 12 de 2019). Amod proyectos. Obtenido de http://files.tecnoadminproy-

com.webnode.mx/200000009-1eaad1fa48/UNIDAD%203%20OPTIMIZACION%20DE

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