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Segundo cuatrimestre
Comportamiento Organizacional
Programa desarrollado
COORDINACIÓN GENERAL
COORDINACIÓN ACADÉMICA
DISEÑO INSTRUCCIONAL
a. Ficha de identificación
Nombre de la Licenciatura o Licenciaturas y Técnico Superior Universitario
Ingeniería: en Mercadotecnia Internacional,
Administración de Empresas
Turísticas, y Gestión y Administración de Pequeñas y
Medianas Empresas (PYME).
Nombre del curso o asignatura Comportamiento Organizacional
Clave de asignatura:
Seriación: Sin seriación
Cuatrimestre: Segundo
Horas contempladas: 72
b. Descripción
Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes y obtener beneficios para sus trabajadores e inversionistas. Uno de
sus principales recursos es el factor humano y la forma como se desempeña dentro de las mismas.
Cabe señalar que el medio ambiente en el que se encuentran las organizaciones influye también
en el éxito o fracaso de las mismas.
Desde que nacen los individuos poseen características, heredadas y propias, que van
desarrollando, cambiando o modificando a lo largo de su vida, de acuerdo a los valores y la
educación que reciben inicialmente de sus padres o tutores y, después, de su familia, medio social
donde se desenvuelven, escuela, amigos y trabajo; los cuales van conformando la personalidad y
forma de actuar de cada uno. Al trabajar, todo esto se refleja de una u otra manera en su
desempeño y en la forma como se desenvuelven en los grupos y equipos de trabajo. Para las
empresas es muy importante canalizar estas características individuales y grupales para lograr sus
objetivos y metas. De ahí la importancia de analizar estos temas.
Administrar los recursos de las organizaciones con el fin de lograr resultados óptimos.
Identificar la forma idónea de actuar como trabajador, cliente o jefe para mejorar el
desempeño de las organizaciones a su cargo o en las cuales presten sus servicios.
Utilizar modelos organizacionales que favorezcan el desarrollo del personal y el beneficio
de los inversionistas.
Desarrollar aptitudes en torno a la motivación, toma de decisiones, comunicación,
liderazgo y trabajo en equipo.
La asignatura de Comportamiento Organizacional guarda relación directa con todas las asignaturas
de administración, gestión y desarrollo del factor humano, ética, dirección, diseño organizacional y
habilidades directivas que forman parte de los mapas curriculares de las carreras mencionadas.
c. Propósito
Competencia general:
Identificar el comportamiento individual y grupal en la organización, para proponer
estrategias que propicien el desarrollo sano de la misma, a través de la solución de
problemas específicos de las organizaciones aplicando los conocimientos, técnicas,
habilidades y criterios estudiados en el marco conceptual del curso.
Competencias específicas:
Identificar los conceptos básicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar
problemas específicos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios
elementos.
Analizar las variables del comportamiento individual para proponer las técnicas de
motivación adecuadas para lograr la satisfacción en el trabajo, a través de la relación de sus
principales componentes.
Identificar las relaciones en la formación, estructura y procesos de grupos y equipos de
trabajo, para el logro de una mayor eficiencia organizacional, a través de la propuesta de
estrategias para la solución de conflictos.
2.2. Personalidad
2.2.1. Concepto
2.2.2. Determinantes de la personalidad
2.2.3. Tipos
2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo
2.3. Aprendizaje
2.3.1. Definición y medios del aprendizaje
2.3.2. Teorías
2.3.3. Proceso de aprendizaje
2.3.4. Aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento
organizacional
2.4. Actitudes
2.4.1. Naturaleza
2.4.2. Efectos
2.5. Valores
2.5.1. Importancias y fuentes
2.5.2. Tipos de valores
2.6. Habilidades
2.6.1. Habilidades intelectuales
2.6.2. Habilidades físicas
2.9. Motivación
2.9.1. Concepto
2.9.2. Teorías motivacionales
2.9.3. Características de las personas motivadas
3.3. Comunicación
3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación
3.3.2. Proceso de comunicación
3.3.3. Tipos de comunicación
3.3.4. Barreras de la comunicación
3.3.5. Técnicas para la toma de decisiones en grupo
Debido a su carácter teórico, para adquirir la competencia de esta asignatura es muy importante
que los conceptos que se presentan sean lo suficientemente claros, para que los estudiantes
identifiquen la aplicación de cada uno de ellos en situaciones específicas dentro del ámbito
laboral.
Al finalizar cada unidad se encontrará una autoevaluación con la que el estudiante podrá valorar si
ha adquirido los conocimientos específicos de cada tema e identificar aquellos puntos que deberá
reforzar antes de continuar con el estudio de la siguiente unidad. Las autoevaluaciones contarán
con una retroalimentación que servirá para fortalecer los temas revisados.
Para realizar la evaluación del curso, se presentarán como evidencias los resultados obtenidos del
estudio de caso desarrollados por cada estudiante de acuerdo con los lineamientos establecidos.
La función del facilitador, además de evaluar el trabajo de los estudiantes otorgándoles una
calificación, deberá ser promover el aprendizaje significativo de los estudiantes mediante la
correcta retroalimentación, ofrecida en tiempo y forma.
V. EVALUACIÓN
Cabe señalar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificación mínima indicada
por la ESAD.
VI. MATERIALES DE APOYO
Bibliografía básica:
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones
(2a. ed.). México: Mc Graw Hill.
Newstrom, J. (2007). Comportamiento humano en el trabajo (12a. ed.). México: Mc Graw Hill.
Bibliografía complementaria:
Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed.). México: Pearson-Prentice Hall.
Dessler, G. (2009). Administración de los Recursos Humanos (11a. ed.). México: Pearson-Prentice
Hall.
Propósitos de la unidad
En esta unidad:
Relacionarás los conceptos y las características del comportamiento organizacional.
Distinguirás las disciplinas que se relacionan con el comportamiento organizacional.
Describirás las características y el modelo básico del comportamiento organizacional.
Ejemplificarás los problemas específicos del factor humano en las organizaciones.
Competencia específica
Identifica los conceptos básicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar problemas
específicos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios elementos.
Presentación
“Los seres humanos, vistos como sistemas de comportamiento, son muy simples. La aparente
complejidad de nuestro comportamiento en el tiempo es en gran medida un reflejo de la
complejidad del entorno en que nos encontramos.”
Herbert Simon
Todas las personas poseemos características que nos hacen diferentes a los demás, las cuales
vamos adquiriendo a lo largo de nuestra vida. En un principio en la familia, en los grupos sociales a
los que pertenecemos, a la educación que recibimos y a la forma en que nos desenvolvemos en
diferentes ámbitos (educativo, religioso, político y social). Cuando los individuos se relacionan
utilizan su intuición para predecir las reacciones o formas de actuar de aquellos con quienes se
vinculan. Por ejemplo, no es raro que cuando alguien va manejando trate de intuir la reacción de
los otros conductores o de la gente que se encuentra, o al iniciar clases en una escuela nueva los
estudiantes interpreten la forma de actuar de sus nuevos compañeros con la presentación de cada
uno de ellos. Así de esta forma creemos conocer las reacciones de quienes nos rodean.
Cuando una persona ingresa a trabajar a una nueva empresa pasa por una serie de filtros y
exámenes que permiten a los responsables de contratación valorar si es una persona apta para
cubrir el puesto vacante. Estos exámenes reflejan, además de los conocimientos sobre el puesto, si
se poseen las características físicas, mentales y actitudinales requeridas para desempeñar
determinadas funciones, así como la facilidad para relacionarse con otras personas y trabajar en
equipo.
Una vez que ha sido aceptada, la persona comienza un curso de integración destinado a mostrarle
la cultura organizacional y la forma de trabajo de la empresa, así como a presentarle a las
personas con quienes trabajará, sus funciones y las áreas con que tendrá relación.
Este procedimiento se realiza con el fin de encontrar a la persona más adecuada para cada puesto
y obtener los resultados esperados a nivel personal y del departamento o área a la cual
pertenezca, para con la suma de ello cumplir con los objetivos de la empresa.
“Una organización es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o
más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto
de metas comunes” (Robbins, 2009, p. 6).
Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes y cumplir con sus objetivos. Al ser sistemas sociales, las organizaciones
se encuentran constituidas por seres humanos que son totalmente impredecibles, ya que dos
personas en una misma situación no reaccionan de igual forma.
Para estudiar y comprender por qué se dan cierto tipo de reacciones en los colaboradores de las
mismas, qué influye para que ellos actúen de una u otra forma y, sobre todo, para saber canalizar
esta información a fin de lograr la eficiencia organizacional (cumplir los objetivos de la empresa al
menor costo).
Existen muchos estudiosos de este tema, para efecto de este curso analizaremos los hallazgos
encontrados por tres de los principales autores de comportamiento organizacional: Stephen P.
Robbins, Idalberto Chiavenato y John W. Newstrom.
El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en
las corporaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la
influencia que éstas ejercen en ellos (Chiavenato, 2009).
Está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como teorías de las
organizaciones, desarrollo organizacional y administración de recursos humanos.
1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional
Ciencias Políticas. Ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto en la teoría
como en la práctica de políticas y la descripción y análisis de sistemas y comportamientos
políticos de la sociedad con el Estado. Su aporte al comportamiento organizacional se
establece en relación a la estructura del conflicto, la asignación de poder y la forma como
la gente manipula éste para buscar su propio interés. Todo ello a nivel del sistema
organizacional.
Antropología. “Es el estudio de la sociedad con objeto de aprender sobre los seres
humanos y sus actividades” (Robbins, 2009, p. 15). Esta ciencia investiga sobre el ser
humano en diversos estratos, pero siempre como parte de la sociedad. La amplitud de su
estudio abarca desde la evolución biológica de la especie, el desarrollo y los modos de vida
de pueblos que han desaparecido, las estructuras sociales de la actualidad y la diversidad
de expresiones culturales y lingüísticas que caracterizan a la humanidad.
Psicología. Es la ciencia que estudia los procesos psíquicos, es decir, los procesos
cognitivos internos de los individuos y los sociocognitivos que se dan en el entorno social,
incluyendo la cultura. Se estudia el comportamiento individual en aspectos como
aprendizaje, personalidad y estudios organizacionales. Inicialmente se enfocó en
problemas de fatiga, aburrimiento o todo aquello que afectara un desempeño eficiente en
los trabajadores, posteriormente se incluyeron estudios sobre percepciones, emociones,
capacitación, eficiencia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivación, satisfacción en
el trabajo, toma de decisiones, evaluación del desempeño, medición de actitudes,
técnicas de selección de personal, diseño de trabajo y estrés laboral.
Psicología Social. Es la ciencia que estudia la conducta interpersonal. Trata de explicar
cómo y por qué los individuos realizan cierta conducta en las actividades de grupo.
Examina la conducta interpersonal y aborda temas como el cambio, medición,
comprensión y cambio de actitudes, patrones de comunicación, construcción de confianza,
comportamiento grupal, poder y el conflicto.
Sociología. Ciencia que estudia el sistema social en que las personas cumplen con sus
roles. Es el estudio del hombre en relación con sus semejantes, es decir, de las sociedades
humanas. Mientras que los psicólogos estudian al individuo, la sociología se encarga del
sistema social y los roles que los individuos desempeñan dentro de este sistema. Analiza el
comportamiento colectivo en la empresas, la dinámica de grupos, procesos de
socialización, cultura organizacional, teoría de la organización formal y estructura,
burocracia, comunicaciones, estatus, prestigio, poder y conflicto.
Elabora un cuadro que muestre las aportaciones de las diferentes disciplinas al comportamiento
organizacional en sus diferentes unidades de análisis (individual, grupal o del sistema de la
organización).
Un modelo es la representación gráfica de una realidad. Sirve para organizar y comunicar de forma
clara los elementos que involucran un todo. Existen diversas formas de construirlos mediante
esquemas, fórmulas, estructuras, etc. Los estudiosos del comportamiento organizacional han
esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias.
Robbins (2009) establece un modelo básico de comportamiento organizacional que llama Etapa I,
en el cual muestra tres niveles de análisis del comportamiento organizacional:
Nivel de sistemas de la organización
Nivel de grupo
Nivel individual
Para la Etapa II, identifica variables dependientes (factor clave que explica o predice y que se ve
afectado por algún otro factor) e independientes (presunta causa de cierto cambio de la variable
dependiente).
Tabla 1
VARIABLES DEPENDIENTES VARIABLES INDEPENDIENTES
A NIVEL DEL INDIVIDUO
- Características biográficas
(edad, género y
- PRODUCTIVIDAD estado civil)
- Personalidad
- AUSENTISMO - Aprendizaje individual
- Actitudes
- ROTACIÓN - Valores
- Habilidades
- SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO - Percepción y toma de decisiones
- Emociones
- CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS A NIVEL DE GRUPO
- Comunicación
NORMAS DE COMPORTAMIENTO EN EL - Liderazgo
- Poder y política
TRABAJO - Conflicto y negociación
A NIVEL DEL SISTEMA DE LA
- RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIÓN
- Cultura organizacional
- Estructura y diseño de la
organización
- Políticas y prácticas de recursos
humanos
VARIABLES DE
CONTINGENCIA
Variables dependientes
Productividad. Una empresa es productiva si alcanza sus metas, traduciendo sus insumos en
productos a un costo menor. La productividad implica interés por la eficiencia y eficacia.
Elia y Liza son dos secretarias en una empresa editorial, ambas tienen como meta transcribir 250
páginas en una semana. El día miércoles, Liza entregó su trabajo terminado y sólo repitió 10 hojas
por equivocaciones. Al finalizar la semana, Elia terminó su trabajo después de tener que repetir 75
hojas por equivocaciones. ¿Quién de las dos es más productiva? Ambas cumplieron con la meta
establecida, sin embargo, Elia fue eficaz y Liza eficiente.
Es decir, la eficacia es lograr las metas al costo que sea y eficiencia es cumplir las metas al costo
más bajo. En el caso del ejemplo, Liza ahorro tiempo y recursos; en cambio, Elia cumplió con la
meta, pero utilizó más tiempo y recursos.
Ausentismo. Cuando los trabajadores no concurren frecuentemente al trabajo a cumplir sus
obligaciones, de acuerdo a lo pautado contractualmente, por razones diferentes a motivos de
salud.
Las siguientes variables dependientes que se describen a continuación son las que han recibido
mayor investigación recientemente:
Conducta que se aparta de las normas de comportamiento de trabajo. “Aquella que de manera
voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar
de la organización o el de sus miembros” (Robbins, 2009, p. 29).
Variables independientes
Nivel individual. En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y cultural
muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educación, conocimientos y formas de
relacionarse. Estas características se reflejan en la forma como realizan su trabajo y su desempeño
en el mismo. Además son factores que muy difícilmente se podrán modificar en su
comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador. Las variables que deben
estudiarse son: características biográficas como edad, género y estado civil, personalidad, forma
de aprender, actitudes, valores, habilidades, emociones, percepción y forma de tomar decisiones.
Nivel del grupo. Los colaboradores, además de trabajar en forma individual y relacionarse entre
sí, también forman parte de grupos y equipos de trabajo, que a su vez guardan ciertas relaciones y
en donde su comportamiento es diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual
aumenta la complejidad en el modelo de Robbins. Así, el comportamiento organizacional estudia
cómo las formas de comunicación, liderazgo, poder y política, negociación y conflicto influyen en
el comportamiento de los grupos.
Nivel del sistema de la organización. Se refiere a la forma como los grupos se relacionan entre sí.
La suma de de grupos constituye la organización y ésta, a su vez, se relaciona y comunica con otras
organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo así más complejo el modelo de
comportamiento organizacional. Es necesario estudiar la cultura organizacional, la estructura y el
diseño de la organización, así como las políticas y prácticas de recursos humanos (procesos de
selección, programas de capacitación y desarrollo, además de métodos de evaluación del
desempeño), para comprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variables
dependientes.
Variables de contingencia
Al tratarse del estudio de seres humanos es poco predecible que el comportamiento sea siempre
igual. Por eso, Robbins incluye dentro de su modelo las variables de contingencia, que explican la
relación entre las variables dependientes e independientes. Diferentes situaciones requieren
prácticas distintas de conducta para una mayor eficacia.
Tabla 2
Nivel grupal. Son aquellas que se observan en el comportamiento del grupo, cuando las personas
trabajan en equipos. Demuestran cómo el comportamiento grupal es diferente al de las personas
que trabajan individualmente. Estudia aspectos como equipos y facultamiento en la toma de
decisiones (empowerment) y dinámica grupal e intergrupal.
Nivel individual. Son aquellas que se derivan de las características de las personas que trabajan en
la organización, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las competencias,
valores, actitudes, percepción, toma de decisiones individual, aprendizaje y motivación.
Variables dependientes
Desempeño. Es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones.
Compromiso. Implica la reducción del ausentismo. Mientras más compromiso tenga el trabajador
con la organización menos faltas tendrá en el trabajo, lo cual repercutirá en los costos y resultados
de las organizaciones.
Satisfacción en el trabajo. Constituye una actitud de las personas más que un comportamiento.
Sin embargo, las empresas buscan sitios que ofrezcan satisfacción en el trabajo a los individuos
para lograr los objetivos organizacionales de la forma más conveniente.
Ciudadanía organizacional. “Ciudadanía significa el grado en que una persona goza de un conjunto
de derechos civiles y políticos dentro de una comunidad política o social determinada. La
ciudadanía organizacional expresa un comportamiento individual que va más allá de los deberes y
las exigencias diarios requeridos por la organización, lo cual permite mejorar sustancialmente la
eficacia de ésta” (Chiavenato, 2009, pp. 13-15).
Variables intermedias (Chiavenato, 2009)
Productividad. Una organización es productiva cuando alcanza sus objetivos al transformar sus
insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo más bajo posible.
Calidad. La calidad de vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal.
Satisfacción del cliente. Es la capacidad de la organización para cumplir con las expectativas y
aspiraciones del cliente (sea interno o externo), al ofrecerle una atención esmerada y confiable.
Realización de los objetivos de la organización. Una organización que logra exitosamente las
variables intermedias puede lograr sus objetivos organizacionales.
Crecimiento. Es cuando el valor económico agregado permite que la organización aumente sus
competencias y sus recursos (tamaño o mayor participación en el mercado).
Modelo de comportamiento organizacional según John W. Newstrom
Figura 1
Y cuatro fuerzas clave relacionadas para entender el estudio del comportamiento organizacional:
Gente: El sistema social interno de la organización está conformado por individuos y grupos.
Estructura: Define la relación y uso formal de la gente en las organizaciones, a través de los
puestos y sus relaciones.
Tecnología: Proporciona los recursos con los que la gente trabaja y afecta las tareas que realiza
(maquinaria, hardware y software de computadora).
Newstrom (2007) sostiene también que las organizaciones tienen un sistema de comportamiento,
cuyos propósitos primarios son identificar y ayudar a manipular las grandes variables humanas y
organizacionales que afectan los resultados.
El sistema se basa en la filosofía organizacional. La filosofía alimenta las premisas de valor que
representan la visión de ciertas metas y actividades deseadas, lo que ayuda a moldear, a su vez, la
visión, que representa lo que la organización y sus miembros pueden ser, en un futuro posible o
deseable. La misión identifica de qué se trata el negocio, los nichos de mercado que desea cubrir,
el tipo de consumidores meta y las razones de su existencia. Mientras que las metas señalan los
objetivos para alcanzar esa misión.
La filosofía, los valores, la visión, la misión y las metas existen en una jerarquía de creciente
especificidad, siendo la filosofía la más general y las metas, las más específicas. De manera
conjunta, todos estos elementos ayudan a crear una cultura organizacional reconocible con sus
políticas, estructuras y procedimientos formales, dentro del ambiente existente (global) social y
cultural. Los administradores deben considerar también la organización informal y trabajar con sus
miembros para crear normas positivas. En unión la organización formal y la informal integran los
diversos elementos de la institución para construir un equipo de trabajo eficaz.
Se espera que los administradores pongan en práctica acciones de liderazgo, habilidades de
comunicación y su conocimiento de las dinámicas interpersonales y de grupo, para crear una vida
laboral de calidad para sus empleados, lo cual se refleje en motivación para lograr las metas
organizacionales.
Estas teorías son tema de otra asignatura, por lo que no se describirán en este curso.
Actividad 3. Esquema de andamiaje
Completa el cuadro “Andamio cognitivo: Modelo básico del comportamiento organizacional” con
base en las variables que maneja el modelo de comportamiento organizacional de Robbins,
Chiavenato y Newstrom. Además, elabora un esquema del modelo expuesto.
Publica el archivo en la sección de Tareas.
Autoevaluación
Newstrom, J. (2007) Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 1-43). México: Mc Graw
Hill.
Robbins, S. y Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 2-41). México:
Pearson-Prentice Hall.
Robbins, S. (1987) Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 1-45). México: Pearson-Prentice
Hall.
Propósitos
En esta unidad:
Identificarás las características que integran el comportamiento individual.
Distinguirás los procesos de motivación para lograr la satisfacción en el trabajo.
Diferenciarás las teorías de motivación.
Propondrás aplicaciones de las teorías motivacionales para lograr la satisfacción en el
trabajo.
Competencia específica
Analiza las variables del comportamiento individual, para proponer las teorías motivacionales
adecuadas para lograr la satisfacción en el trabajo, a través de la relación de sus principales
componentes.
Presentación
“Cómo es que cuando quiero un par de manos también me traen un ser humano.”
Henry Ford.
Las organizaciones surgen, trabajan y logran el éxito o el fracaso a través del trabajo de sus
empleados.
Los trabajadores son seres humanos con características, personalidad, actitudes, valores,
habilidades y emociones propias y únicas, que lo diferencian de los demás y los hacen pensar,
actuar y sentir diferente.
Si todas las personas fueran iguales la administración sería muy sencilla, como piezas de una
máquina sería muy fácil mantener y controlar su funcionamiento. Sin embargo, esto no es así y el
reto de los administradores es capitalizar estas diferencias en beneficio de la organización y de los
mismos trabajadores.
El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusión en la
productividad, ausentismo, rotación y satisfacción en el trabajo. Se han realizado muchos estudios
que involucran las características biográficas como factores determinantes de la eficiencia en el
trabajo. Las características biográficas se refieren a las características personales que son objetivas
y se pueden obtener a través de los expedientes del personal.
¿Los jóvenes tienen mayor rendimiento que la gente mayor?, ¿las mujeres pueden o no realizar el
trabajo de los hombres?, ¿son los hombres casados más responsables que los solteros? y ¿las
personas con mucha antigüedad en el trabajo pueden caer en actitudes negativas para éste, o son
las que demuestran mayor compromiso con la empresa?
2.1.1. Edad
En relación a esta característica, se considera que entre más edad tenga el empleado habrá menos
probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrará fácilmente otro con el mismo
sueldo y prestaciones que seguramente habrá adquirido durante su trayectoria laboral,
disminuyendo así la rotación de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades
de la gente mayor, como su experiencia, el juicio, su ética profesional y su compromiso con la
calidad.
En la relación edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento,
sin embargo, esto depende del tipo de trabajo que se desempeñe. Si se requiere rapidez,
coordinación motora o fuerza quizá el rendimiento de las personas mayores sea menor que el de
las jóvenes, pero en otras áreas pueden tener mayor productividad.
2.1.2. Género
Existen muchos debates acerca de las diferencias entre el rendimiento de hombres y mujeres en el
trabajo, aun cuando se han identificado aspectos en los que no existen, como las habilidades para
solucionar problemas, motivación, sociabilidad, habilidades analíticas, impulso competitivo,
liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco existen evidencias de distinción en relación a la
satisfacción en el trabajo. En estudios psicológicos se ha encontrado que las mujeres son más
predispuestas a acatar la autoridad, mientras los hombres son más audaces y poseen más
expectativas de éxito.
En la relación género-ausentismo las cosas cambian. Por tradición, la mujer es quien se hace cargo
de la casa y los niños. Por eso, cuando existe algún problema de salud con los hijos o algún
percance en el hogar es la mujer la que regularmente falta a su trabajo para solucionar el
problema. Sin embargo, es importante recalcar que los tiempos han cambiado y las tareas dentro
y fuera del hogar ahora son más compartidas entre hombres y mujeres.
2.1.3. Estado civil
No se dispone de estudios suficientes sobre esta característica. Se cree que los trabajadores que
son casados faltan menos y conservan su empleo, debido a las responsabilidades que representa
su estado civil. Asimismo, se considera que se encuentran más satisfechos con su trabajo en
comparación con los empleados que son solteros. Si bien aún no se han hecho estudios sobre
otros estados, como el de los divorciados o los que viven en unión libre, es real que aspectos,
como estar pasando por un divorcio, pueden afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo.
2.1.4. Antigüedad
La relación antigüedad-ausentismo se considera negativa, al igual que con la rotación. Los estudios
demuestran que la antigüedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la
rotación futura del mismo.
2.2. Personalidad
“Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa con ellos”
(Robbins, 1987, p. 54).
Tabla 4
La herencia fija los parámetros o límites externos, pero el potencial pleno del sujeto será
determinado por su grado de adaptación a las exigencias y requerimientos del ambiente, y cambia
en diferentes situaciones.
2.2.3. Tipos
Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad se centran en identificar y clasificar las
características permanentes que describen el comportamiento; siendo las más conocidas la
agresividad, sumisión, pereza, ambición, fidelidad o timidez. Cuando estas características se
repiten en diferentes situaciones se denominan rasgos de la personalidad.
Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los rasgos principales que se relacionan con el
comportamiento obteniendo muy diversos resultados. Por ejemplo, listas de casi 20,000 rasgos
individuales, las cuales no auxilian a quienes toman las decisiones organizacionales.
Para efecto de esta asignatura se revisan el indicador de tipos de Myers-Briggs y el modelo de los
cinco grandes.
Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede clasificada en uno y
otro tipo, no acepta términos medios. Es una herramienta que sirve para incrementar el
autoconocimiento y de guía para la carrera. Pero sus resultados tienden a no relacionarse con el
desempeño del trabajo, por lo que no es recomendable como prueba de selección entre
candidatos a un puesto.
El modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que abarca cinco dimensiones
básicas:
Tabla 6
Extroversión Dimensión de la personalidad que describe a alguien
sociable,
gregario y asertivo. Los introvertidos son tímidos y callados.
Adaptabilidad Describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado. La
gente con baja calificación en adaptabilidad es fría, inconforme
y antagonista.
Meticulosidad Describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y
organizado. Los de baja calificación se distraen con facilidad,
son desorganizados y poco confiables.
Estabilidad Caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en sí
emocional mismo, seguro (positivo) versus nervioso, deprimido e
inseguro
(negativo).
Apertura a Caracteriza a alguien en términos de su capacidad de
imaginación, sensibilidad y curiosidad. Los contrarios son
las
convencionales y se sienten cómodos con lo que les resulta
experiencia familiar.
s
Robbins (2009) maneja el modelo de la influencia de los cinco grandes en los criterios del
comportamiento organizacional.
Tabla 7
Característi
cas de los ¿Por qué es relevante? ¿Qué es lo que afecta?
cinco
grandes
Pensamiento Mayor satisfacción
Estabilid menos negativo y con el trabajo y la
ad pocas emociones vida
emocion negativas Niveles de tensión
Menos hipervigilante más
al bajos
Mejores
aptitudes Mejor desempeño *
interpersonales Liderazgo mejorado
Extroversión
Más dominante en Mayor satisfacción
lo social con el trabajo y la
Más expresivo vida
emocionalmente
Rendimiento en
Mayor aprendizaje la capacitación
Apertura Más creativo Liderazgo mejorado
Más flexible y Más adaptable
autónomo al cambio
Más agradable Mejor desempeño*
Adaptabilidad Más Menores niveles
cumplido y de conducta
conforme desviada
Mayor
esfuerzo y Mejor desempeño
Meticulosidad persistencia Liderazgo mejorado
Más impulso y Más longevidad
disciplina
Más
organizado y
planeador
*En trabajos que requieren mucha formación de equipos o interacciones interpersonales frecuentes.
Automonitoreo: Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para ajustar
su comportamiento a factores situacionales externos.
John Holland propuso la teoría de adecuación entre personalidad y trabajo. Presentó seis tipos de
personalidad y luego estableció que la satisfacción y la propensión a dejar un trabajo dependen
del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional
congruente con ella.
Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio: Tabla 8
Tipo Ocupaciones
1. Realista: Incluye conducta Silvicultura, agricultura y arquitectura
agresiva, actividades físicas
que requieren destreza,
fuerza y coordinación.
2. Intelectual: Incluye actividades que Biología, matemáticas y física
requieren reflexión, organización y
comprensión más que sentimientos o
emoción.
3. Social: Incluye actividades más Diplomacia, trabajo social, psicología clínica
bien
interpersonales que intelectuales o físicas.
4. Convencional: Incluye actividades regidas Contabilidad, finanzas y administración de
por normas y sublimación de empresas
las
que influyen en los demás, a fin de lograr de empresas pequeñas
poder y estatus.
6. Artístico: Incluye la autoexpresión, Arte, música y literatura
la
creación artística o las
actividades emocionales.
Holland ideó un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 títulos de ocupaciones,
con los cuales se hacen perfiles de personalidad.
“La teoría establece que la satisfacción es máxima y la rotación de personal mínima cuando la
personalidad y la ocupación concuerdan.
3) Los que se hayan en ambientes laborales coherentes con su tipo de personalidad estarán
más satisfechos y menos dispuestos a renunciar voluntariamente de los que desempeñan
trabajos incongruentes” (Robbins, 1987, p. 63).
2.3. Aprendizaje
Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo que para poder entender el comportamiento
es necesario identificar cómo aprende la gente. En este tema se desarrollará la definición, las
teorías, el proceso y aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional.
2.3.1. Definición y medios de aprendizaje
Se analizarán tres teorías para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los patrones
conductuales:
1. Condicionamiento clásico
2. Condicionamiento operante
3. Aprendizaje social
El condicionamiento clásico se originó por unos experimentos que realizó el psicólogo ruso Iván
Pavlov, cuando buscaba medir con precisión la saliva secretada por un perro. Él observó que
cuando mostraba carne al perro, éste salivaba abundantemente, mientras que cuando tocaba una
campana no sucedía nada. Pavlov comenzó a tocar la campana antes de darle la carne al perro y
con el tiempo el perro empezó a salivar con sólo escuchar la campana, aun cuando no se le diera la
carne. El animal había aprendido a responder ante la campana.
En este experimento, la carne es el estímulo incondicionado, la reacción que emitía cuando ocurría
el estímulo se nombró respuesta incondicionada; la campana era un estímulo artificial que se
denominó estímulo condicionado. Al principio no pasaba nada cuando la sonaba, pero
posteriormente se convirtió en una respuesta condicionada. En el condicionamiento clásico el
aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vínculo entre un
estímulo condicionado y un estímulo incondicionado.
La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duración de sus efectos dependerán del tiempo de
reforzamiento. Existen dos tipos de programas de reforzamiento: el continuo y el intermitente.
En general los programas variables tienden a favorecer un desempeño mejor que los programas
fijos.
El Dr. Pere Marquès Graells (2001), en su artículo “El aprendizaje: requisitos y factores.
Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes”, menciona que el proceso de aprendizaje se
esquematiza como:
Tabla 9
Proceso de aprendizaje
Producto
Proceso de la Aplicación del
Acceso a obtenido
información conocimiento/evaluaci
la (concepciones
(operaciones ón (operaciones
informaci del
cognitivas) cognitivas)
ón aprendizaj
e)
- memorizació
n
- entorno - captación y análisis
(*conceptos,
físico, otras - interacción y
hechos,
personas experimentaci - en situaciones
procedimient
- materiales ón conocidas (repetición)
os, normas)
didácticos: - comunicación con - en nuevas situaciones
- habilidad-
convencional otros y negociación (procesos de
rutina/mot
es de significados comunicación,
riz
- entorno - elaboración, transferencia)
- comprensi
massmediáti reestructuració
ón (id.*)
co n y síntesis
- conocimient
- Internet
o
(ciberespaci
+
o)
estrategia
s
cognitivas
Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para conseguir el
logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una actividad individual, aunque se
desarrolla en un contexto social y cultural, que se produce a través de un proceso de
interiorización en el que cada estudiante concilia los nuevos conocimientos en sus estructuras
cognitivas previas (debe implicarse activamente reconciliando lo que sabe y cree con la nueva
información). La construcción del conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal
y otra social.
Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los estudiantes en
estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje como una adquisición de
respuestas automáticas (adiestramiento) o adquisición y reproducción de datos informativos
(transmitidos por un profesor) a ser entendido como una construcción o representación mental
(personal y a la vez colectiva, negociada socialmente) de significados (el estudiante es un
procesador activo de la información con la que genera conocimientos que le permiten conocer y
transformar la realidad además de desarrollar sus capacidades). En cualquier caso hoy en día
aprender es más complejo que el mero recuerdo, no significa ya solamente memorizar la
información, es necesario también:
Conocer la información disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance: libros,
TV, prensa, Internet, etc.) en función de las necesidades del momento.
Analizarla y organizarla; interpretarla y comprenderla.
Sintetizar los nuevos conocimientos e integrarlos con los saberes previos para lograr su
"apropiación" e integración en los esquemas de conocimiento de cada uno.
Aplicarla. Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones. En
algunos casos valorarla, evaluarla.
Una retención a largo plazo de esta información y de los conocimientos asociados que se
hayan elaborado.
La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su concurso las
preguntas y problemas que se plateen.
Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores básicos:
Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para
aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las
capacidades cognitivas necesarias para ello (atención, proceso, etc.) y de los
conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes.
También es necesario poder acceder a la información necesaria.
Motivación (querer aprender): para que una persona realice un determinado aprendizaje
es necesario que movilice y dirija en una dirección determinada energía para que las
neuronas realicen nuevas conexiones entre ellas.
Además, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son más capaces de definir
sus objetivos formativos, organizar sus actividades de aprendizaje y evaluar sus resultados
de aprendizaje. Se apasionan más por resolver problemas (transfieren el conocimiento de
manera creativa) y en comprender y avanzar autónomamente en los aprendizajes durante
toda la vida.
Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir de los
aprendizajes anteriores y requieren ciertos hábitos y la utilización de determinados
instrumentos y técnicas de estudio:
Las diferencias entre los estudiantes son múltiples: de tipo cultural, intelectual o afectivo. Cada
estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros factores, podemos identificar:
Marquès (2001) explica que, de acuerdo a Catalina Alonso y Domingo Gallego, podemos definir
estilo de aprendizaje como "los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como
indicadores relativamente estables de cómo los discentes perciben, interaccionan y responden a
sus ambientes de aprendizaje".
De acuerdo con Catalina Alonso y Domingo Gallego citados por Marques (2001), el proceso de
aprendizaje es un proceso cíclico que implica los cuatro estilos aprendizaje básicos:
"Primeramente se toma información, se capta (estilo activo). A continuación se analiza (estilo
reflexivo). Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar y asociarla a conocimientos anteriores
(estilo teórico). Luego se lleva a la práctica, se aplica, se experimenta (estilo pragmático)". Según
su estilo de aprendizaje ("rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como indicadores
relativamente estables de cómo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus
ambientes de aprendizaje", unos estudiantes harán de manera más eficaz o eficiente alguna/s de
estas fases.
Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje (según las actividades de
aprendizaje)
Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan múltiples
operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus estructuras mentales y de sus
esquemas de conocimiento.
Las actividades de aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores y los
recursos que facilitan la retención de la información y la construcción conjunta del conocimiento.
Suponen realizar operaciones con una determinada información.
A partir de la consideración de los tres tipos de actividades de aprendizaje que apunta L. Alonso
(2000), destacamos las siguientes operaciones mentales:
Receptivas:
- Percibir / Observar
- Leer / Identificar
- Escuchar
Retentivas:
- Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definición, un
hecho, un poema, un texto, etc.
- Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una efemérides, etc.
- Identificar elementos en un conjunto, señalar un río en un mapa, etc.
- Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecánicamente fórmulas y reglas para la
resolución de problemas típicos.
Expresivas prácticas:
- Aplicar
- Usar herramientas
Metacognitivas:
- Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje.
“En el aprendizaje también están implicadas las habilidades emocionales: Control de las
emociones, empatía, tolerancia a la frustración y persistencia en la actividad, flexibilidad ante los
cambios...” (Marquès, 2001).
La teoría del aprendizaje es de gran utilidad para los administradores, puede contribuir a:
Reducir el ausentismo: a través del uso de loterías, donde los empleados que llegan a
tiempo toman una carta y al terminar la semana el que tenga mejor juego recibe una
cantidad de dinero.
Sustituir el pago por enfermedad con un buen sueldo: cubriendo el pago de los días que no
considera el seguro y a través del pago de bonos por no faltar en un periodo determinado
de tiempo; con lo cual la empresa puede ahorrar, reducir el ausentismo, incrementar la
productividad y mejorar la satisfacción en el trabajo.
Desarrollar buenos programas de entrenamiento para los empleados, con los cuales los
trabajadores tendrán modelos a seguir. Se capta su atención, los motiva, ayuda a asimilar
los conocimientos adquiridos y permite su aplicación en su trabajo, les ofrece premios
positivos por los logros obtenidos.
Actividad 3. Foro. Aprendizaje
2.4. Actitudes
Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes negativas pueden ser un síntoma
de problemas ocultos, así como una causa que puede general dificultades posteriores a la
empresa. Actitudes de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y
rotación de personal; puede haber quejas, bajo desempeño, producción de baja calidad, servicio
deficiente al cliente, robo de los empleados y problemas disciplinarios; y finalmente reducir la
competitividad de la organización.
El reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados de forma tal que
generen actitudes favorables que beneficien a la organización.
2.4.1. Naturaleza
“Las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la
forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y,
en última instancia, se conducen” (Newstrom, 2007, p. 203).
Cuando ingresan nuevos empleados éstos tienen predisposiciones personales que pueden ser:
Afectividad positiva: Son optimistas, animadas, alegres y corteses.
Afectividad negativa: Son pesimistas, derrotistas, irritables y aun ásperas.
Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de los
nuevos empleados.
Es importante considerar los elementos de la satisfacción laboral: aquellos que están directamente
relacionados con el trabajo (la naturaleza del trabajo) y aquellos que forman parte del contexto
laboral (el jefe, los compañeros y la empresa).
La satisfacción en el trabajo es dinámica por lo que los administradores deben poner atención
todo el tiempo.
Además de la satisfacción en el trabajo existen otras tres actitudes relacionadas con el empleado:
“El involucramiento con el puesto es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo,
le dedica tiempo y energía, y lo considera como parte central en su vida” (Newstrom, 200, p. 206).
“El compromiso con la organización, o lealtad del empleado, es la medida en la que el empleado
se identifica con la organización y desea continuar participando activamente en ella” (Newstrom,
200, p. 207).
La gente comprometida no falta al trabajo, cumplen con los lineamientos y políticas de la empresa
y presentan una muy baja deserción.
Los estados de ánimo en el trabajo son los sentimientos variables que tienen las personas. Se
puede describir como fluctuante: de negativo a positivo y de frágil a fuerte e intenso. Para los
administradores es importante que estos estados de ánimos sean positivos porque significa que
habrá un buen servicio al cliente, bajo ausentismo, aumento de creatividad y mayor cooperación
interpersonal.
“Un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un administrador debe
considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a producir las cuatro actitudes
claves del empleado: satisfacción en el trabajo, involucramiento con el trabajo, compromiso con la
organización y estado de ánimo positivo” (Newstrom, 2007, p. 208).
2.4.2. Efectos
Los estudios sobre la satisfacción e insatisfacción destacan sus resultados en las áreas de
desempeño, rotación del personal, ausencia, retrasos, robos, violencia y otras conductas
reportando las siguientes relaciones:
1. El alto desempeño contribuye a una alta satisfacción en el trabajo.
2. En el ciclo de desempeño-satisfacción-esfuerzo que opera continuamente, la
administración debe dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeño del empleado, lo que
probablemente arroje como subproductos satisfacción y compromiso.
3. Una mayor satisfacción en el trabajo se asocia con una rotación de personal más baja.
4. Ausentismo y retardos. A menor satisfacción, mayor ausentismo. Un empleado retrasado
es alguien que llega a trabajar, pero se presenta después de la hora designada para el
inicio de actividades.
5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema ético mucho más amplio en
las empresas, que incluye la evasión de reglas. Es más probable que los empleados
insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad.
6. Una consecuencia de la insatisfacción laboral es la violencia o diversas formas de agresión
física o verbal en el trabajo.
7. Conductas de ciudadanía organizacional son acciones discrecionales por encima y más allá
de las exigencias del deber, que promueven el éxito de la empresa.
2.5. Valores
Los valores representan convicciones básicas de que “un modo específico de conducta o estado
final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o
inverso de comportamiento o estado final de existencia” (Robbins, 1987, pp. 94-95). “Los valores
contienen un elemento de juicio, ya que incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto,
bueno o deseable. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican
que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican
su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en función de su
intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarquía de
valores que constituye nuestro sistema de valores. Éste se identifica por la importancia relativa
que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia,
igualdad, etc.” (Robbins, 1987, pp. 94-95).
2.5.1. Importancia y fuentes
Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base
para comprender las actitudes y la motivación, además de que influyen en la percepción. Cuando
las personas ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada
uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la
persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la racionalidad.
La paz, cooperación, armonía, equidad y democracia son valores sociales que se estiman
convenientes en el mundo moderno. Esos valores no están fijos, pero cuando cambian lo
hacen con extrema lentitud.
Los valores a que nos adherimos están esencialmente establecidos en los primeros años de
vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras
primeras ideas de lo que es bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de
puntos de vista expresados por nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con otros
sistemas de valores, quizá habremos modificado varios de los valores (p. 95).
Los valores son bastante estables y permanentes, lo cual se explica por la forma en que los hemos
adquirido, desde niños nos enseñan que determinado comportamiento es conveniente o
inconveniente. No hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que asegura más o menos su
estabilidad y permanencia.
2.5.2. Tipos de valores
Tabla 10
Valor Descripción
1 Teóricos En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad
. mediante un enfoque crítico y racional.
2 Económicos Ponen de relieve lo útil y lo práctico.
.
3 Estéticos En ellos se atribuye el máximo valor a la forma y la armonía.
.
4 Sociales Conceden el máximo valor al amor entre las personas.
.
5 Políticos Ponen en relieve la adquisición del poder e influencia.
.
6 Religiosos Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del
. cosmos
como un todo.
A través de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este
sistema se ha descubierto que las personas, según su ocupación, conceden distinta importancia a
los seis tipos de valores.
2.6. Habilidades
Este tipo de habilidad se necesita para realizar las actividades mentales, comprende aptitudes
aritméticas, comprensión verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo.
Comportamiento Organizacional
Los trabajos difieren en cuanto a las habilidades intelectuales que se requieren, los empleos
rutinarios requieren de menos habilidades intelectuales a diferencia de los puestos de mayor
jerarquía organizacional. La medición se hace a través de tests psicológicos.
Las habilidades físicas cobran importancia en la realización adecuada de las tareas más calificadas
y estandarizadas en la parte inferior de la organización. Los puestos donde se requiere energía,
destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren que la gerencia identifique
las capacidades físicas del empleado.
Factores de flexibilidad
5. Flexibilidad de extensión: Capacidad de mover los músculos del tronco y del dorso en toda
su extensión.
6. Flexibilidad dinámica: Capacidad de hacer movimientos de flexión rápidos y repetidos.
Otros factores
7. Coordinación corporal: Capacidad de coordinar las acciones simultáneas de diversas partes
del cuerpo.
8. Equilibrio: Capacidad de conservar el equilibrio pese a las fuerzas que tienden a hacer que
se pierda.
9. Vigor: Capacidad de continuar el máximo esfuerzo que requiere un esfuerzo prologado.
Cuando dos personas ven a un mismo objeto o persona la percepción de cada uno puede variar,
aun cuando lo estén viendo al mismo tiempo. Esto se debe a que cada ser humano tiene una
percepción diferente de su entorno.
De igual forma, para entender el proceso de toma de decisiones es necesario entender los errores
que cometen las personas al hacerlo.
2.7.1. Concepto e importancia de la percepción
“La percepción es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de
sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno” (Robbins, 2009, p. 139).
Actitudes
Motivos
Factores en el receptor Intereses
Experien
cia
Expectati
va
Novedad
Movimie
Percepción nto
Factores en el objeto Sonidos
Tamaño
Entorno
Proximid
ad
Similitud
Tiempo
Factores en la situación Atmósfera
laboral
Atmósfera
social
Figura 2
Estos factores radican en el receptor, en el objeto percibido y en el contexto de la situación donde
tiene lugar la percepción.
Cuando alguien ve un objeto, la percepción que tiene del mismo se ve influenciada por las
características personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes, personalidad,
motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas.
Adicionalmente las características del objeto también influyen en la percepción, así como la
relación del objeto con su entorno, y la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares.
También es importante el entorno en el que se observan los objetos o eventos, los factores
situacionales, ubicación, iluminación, etc.
“La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un análisis y elegir entre varias
opciones un curso de acción” (Chiavenato, 2009, p. 227).
7. Implementación de la opción
escogida.
El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el campo del comportamiento organizacional.
Las emociones favorecen la toma de decisiones y la creatividad. Las emociones son parte natural
de los individuos por lo que no deben ser ignoradas por los administradores.
2.8.1. Definición
Las emociones son sentimientos intensos que están dirigidos hacia alguien o algo. Se caracterizan
porque:
Las ocasiona un evento específico.
Tienen un duración muy breve (segundos o minutos).
Son numerosas y de naturaleza específica (hay muchas emociones específicas, como ira,
miedo, tristeza, felicidad, disgusto, sorpresa, etc.).
Por lo general van acompañadas de distintas expresiones faciales.
De naturaleza orientada a la acción.
2.8.2. Función
Existe una relación inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo, algunas
investigaciones demuestran que las emociones en realidad son críticas para el pensamiento
racional.
2.8.3. Fuentes
En muchas ocasiones no sabemos por qué nos suceden las cosas o por qué actuamos de una u
otra forma, por qué sentimos que nos va bien o mal. Por eso, es importante estudiar de dónde
vienen los estados de ánimo y las emociones.
Las fuentes de las emociones son:
La personalidad
Día de la semana y hora del día
El clima
Estrés
Actividades sociales
Sueño
Ejercicio
Edad
Género
Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 2. Segunda parte”.
Guarda el documento.
2.9. Motivación
Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus
inversionistas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra.
Para lograrlo, cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no
necesariamente están relacionados con los de la organización. Por eso, el reto de los
administradores es identificar estas necesidades y canalizarlas hacia las metas organizacionales.
Mientras que para los administradores el trabajo de los empleados es un fin, para ellos puede ser
sólo un medio, de ahí la importancia de que los jefes se esfuercen por identificar las necesidades
de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo.
2.9.1. Concepto
“La motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un
empleado elija un curso de acción y se conduzca en ciertas maneras” (Newstrom, 2007, p. 101).
“La motivación es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los
esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo” (Chiavenato, 2009, pp. 236-237).
“La motivación consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar
determinados objetivos organizacionales, lo cual dependerá de que éstos también permitan lograr
objetivos individuales” (Chiavenato, 2009, p. 266).
“Se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo” (Robbins, 2009, p. 175).
Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden mientras que Robbins le da prioridad a la
intensidad sobre la dirección.
Es importante señalar que cada individuo es diferente en cuanto a los resultados sobre cada uno
de estos elementos, por lo que es difícil hacer generalizaciones.
La motivación es un proceso que inicia con una necesidad, cuando ésta es insatisfecha crea
tensión que estimula impulsos en el individuo, los cuales provocan un comportamiento de
búsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad
se termina la tensión hasta que surge una nueva necesidad. En caso contrario, si por algún
obstáculo no se logra la satisfacción, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrés; lo que puede
provocar un desempeño deficiente. La reacción de las personas ante estas situaciones es diferente
dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que rodean a cada individuo.
Las variables de la organización: diseño de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo,
afiliación a un grupo y la tecnología también influyen en la motivación y el desempeño de las
personas.
La función de los administradores será lograr que las metas individuales concuerden con las
organizacionales.
Figura 4. Modelo integral para explicar el proceso de motivación (Chiavenato, 2009, p. 241).
Existen diferentes teorías que tratan de explicar qué motiva a las personas a comportarse de una u
otra forma en su trabajo.
AUTORREA
-LIZACIÓN
ESTIMA
AMOR
SEGURID
AD
FISIOLÓGICAS
Figura 5
Teoría X Teoría Y
Tabla 12
FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVACIONALES
Su existencia evita la insatisfacción en el trabajo Su existencia aumenta la satisfacción en el
trabajo
Política y administración de la compañía Logro
Supervisió Reconocimiento
n
Relación con el supervisor Trabajo
Condiciones de trabajo Responsabilidad
Sueldo Progreso
Relación con compañeros Crecimiento
Vida
personal
Relación con subordinados
Estatus
Seguridad
Nombre de la Teoría Teoría ERG
Autor Clayton Alderfer
Desarrollo
Se basa en la pirámide Maslow, resumida en tres grupos de necesidades: de existencia, de
relaciones y de crecimiento.
1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las exigencias
materiales básicas de la existencia, comprende las necesidades que Maslow consideró
como necesidades fisiológicas y de seguridad.
2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener importantes
relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interacción con
otras personas para quedar satisfechos, y corresponde a la necesidad de amor y al
componente
externo de la clasificación de estima propuesta por Maslow.
3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo
personal, comprende las categorías de estima y autorrealización de Maslow.
Alderfer establece que las tres categorías de necesidades pueden operar al mismo tiempo. Esta
teoría contiene una dimensión de frustración-regresión; cuando queda frustrada una necesidad
de orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior.
“En síntesis la teoría ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfacción de las
necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es
posible que varias necesidades están actuando como motivadores al mismo tiempo, y la
frustración al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresión a
una
de orden inferior” (Robbins, 1987 p. 131).
AUTORREA-
LIZACIÓN
CRECIMIENTO
ESTIMA
RELACIONES
AMOR
SEGURIDAD
EXISTENCIA
FISIOLÓGICAS
MASLOW ALDERFER
Figura 6
Nombre de la Teoría Teoría de tres necesidades / Teoría de las necesidades de McClelland
Autor David McClelland
Desarrollo
Plantea tres necesidades para explicar la motivación.
1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relación con
un conjunto de estándares, de luchar por tener éxito. Estos individuos se distinguen por
hacer mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad,
solucionar problemas y recibir retroalimentación inmediata sobre su rendimiento,
prefieren las situaciones donde perciben una probabilidad de éxito de 50-50.
2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta que
lo
contrario no habrían observado. Estos individuos gustan de ser jefes, prefieren
situaciones competitivas y orientadas al estatus.
3. Necesidad de afiliación (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales
amistosas y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptación y aprecio de la gente,
luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de
competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensión mutua.
Las tres necesidades se miden a través de test proyectivos, donde se pide describir y hacer
historias sobre una imagen determinada.
PODER
LOGRO
AFILIACIÓN
Nombre de la Teoría Teoría de la evaluación cognoscitiva
Autor S/D
Desarrollo
Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrínsecas con la actividad que
realiza, se le dan premios extrínsecos merma su motivación por la actividad realizada. Lo cual se
explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la
motivación intrínseca.
Los especialistas de la remuneración afirman que para que los premios extrínsecos sean
motivadores, deben subordinarse al desempeño. En cambio los teóricos de la evaluación
cognoscitiva afirmarán que ello sólo tiende a mermar la satisfacción interna que le procura al
individuo la ejecución de un trabajo. Por eso, conviene hacer que la remuneración del individuo
no dependa del desempeño a fin de que no disminuya la motivación intrínseca.
Esta teoría ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las organizaciones
porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrínsecamente satisfactorios para
favorecer el interés intrínseco y porque muchas posiciones gerenciales y profesionales ofrecen
premios intrínsecos. Esta teoría puede ser relevante para los trabajos organizacionales que se
hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos ni muy interesantes.
Lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir, que cualquier
consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.
Aunque esta teoría no es propiamente sobre motivación sí permite un análisis sobre lo que
controla el comportamiento.
La comparación se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma u otras organizaciones. Esta
comparación incluye cuatro variables: sexo, antigüedad en el empleo, nivel jerárquico dentro de
la organización e historial profesional o académico.
Chiavenato (2009) señala que ente una situación de inequidad, existen seis opciones:
1. Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo.
2. Modificar los resultados (recompensas recibidas): Se mantiene la cantidad de
producción, pero se reduce la calidad del trabajo.
3. Distorsión de la propia imagen: La persona percibe que trabaja más o menos que otras.
4. Distorsión de la imagen de otros: La persona percibe que el trabajo de otros no es una
buena referencia para hacer comparaciones.
5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio: Se hacen
comparaciones con personas que ganan más o menos, de tal forma que la situación
parezca mejor.
6. Abandonar la situación: Se deja el empleo o la organización.
Es decir, los trabajadores se esforzarán cuando crean que esto les dará una evaluación del
desempeño satisfactoria por lo que recibirán algún premio (bono, aumento de salario, ascenso)
el cual cubrirá sus metas personales.
Una posible fuente de la baja motivación del empleado es la convicción de que no importa lo
fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluación es baja.
Los intentos por validar esta teoría se han visto complicados por problemas metodológicos, de
criterio y medición, por lo que algunos críticos sugieren que es de uso limitado y tiende a ser un
ideal.
1 2 3 Metas personales
Esfuerzo Desempeñ Recompensas
individua o organizacionale
l individual s
1 Relación esfuerzo-
desempeño
2
3
Relación desempeño-recompensa
Relación recompensa-metas personales
Ninguna de estas teorías es excluyente con relación de las demás, aunque algunas de ellas sean
totalmente empíricas. Existe una coexistencia que permite estudiar de una forma más completa a
la motivación en el trabajo.
Los estudios que se han hecho de la motivación cada vez la relacionan más con posibles cambios
en la forma en que está estructurado el trabajo.
El diseño del trabajo es la forma en que están organizados los elementos del trabajo.
Robbins (2009) señala que J. Richard Hackman y Greg Oldham diseñaron el modelo de las
características del trabajo describiéndolo en cinco dimensiones fundamentales:
1. Variedad de aptitudes: Grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades
diferentes.
2. Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminación de un elemento de
trabajo identificable y completo.
3. Significancia de la tarea: Grado en que el puesto tiene efecto sustancial en las vidas o
trabajos de otras personas.
4. Autonomía: Grado en el que le trabajo proporciona libertad y discreción sustancial al
individuo para que programe su trabajo y para determinar los procedimientos que usará
para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentación: Grado en el que la ejecución de las actividades de trabajo requeridas
por el puesto dan como resultado que el individuo obtenga información directa y clara
sobre la eficacia de su desempeño.
Con este modelo se sientan las bases para identificar las tres principales formas en que pueden
rediseñarse los trabajos:
1. Rotación de puestos: Cambio periódico que hace un empleado de una tarea a otra.
2. Diversificación del puesto: Incrementar el número y la variedad de tareas que un
individuo desarrolla en puestos con más diversidad.
3. Enriquecimiento del puesto: Expansión vertical de los puestos, con el aumento del grado
en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo.
Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados:
1. Horario flexible: Horas de trabajo flexibles dentro de ciertos límites. Este se puede ver
limitado dependiendo del puesto que se trate, aquellos que se refieren a la atención del
cliente no es posible considerarlos en este punto.
2. Puestos compartidos: Acuerdo que permite que dos o más individuos compartan un
puesto tradicional de 40 horas a la semana. El problema de esta alternativa es que se
requiere encontrar parejas compatibles que se coordinen con éxito para resolver los
detalles de un puesto.
3. Teletrabajo: Se refiere a los empleados que hacen el trabajo en su casa al menos dos días
de la semana, mediante una computadora conectada con su oficina.
O, bien, medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los
trabajadores:
1. Administración participativa: Proceso en el que los subordinados comparten un grado
significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato.
2. Participación representativa: Los trabajadores participan en la toma de decisiones
organizacionales a través de un grupo pequeño de empleados representativos.
3. Círculos de calidad: Grupo de trabajo constituido por empleados que se reúnen en forma
regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar
soluciones y emprender acciones correctivas.
2.9.3. Características de las personas motivadas
Es importante destacar que las motivaciones varían de acuerdo a las realidades y los países, de
acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales y económicas, así como
de otros factores que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que
algo que puede ser muy motivante para un trabajador, puede no serlo para otro.
Actualmente muchas organizaciones consideran al factor humano como el recurso más valioso
para la empresa. Para lo cual son necesarias varias condiciones:
Debe existir una cultura lo más explícita posible.
La organización y las relaciones internas de la empresa deben configurarse de tal modo
que ofrezcan a las personas retos excitantes, en los cuales pueden comprometerse
libremente y desarrollar lo mejor de sí mismas.
Cada persona debe percibir con claridad un interés explicito y especifico por ella
como sujeto diferenciado no como simple recurso.
Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto, o por la actividad en
sí misma. Entonces distinguiremos las siguientes características:
Tabla 13
Orientado a la meta u objetivo Orientado por la actividad
Orientado a una Orientado a la
meta sensación Espontáneo
Comprometido Orientado al presente
Orientado al futuro Preferencia por actividades sin
Planificado importancia Interesado en prologar las
Preferencia por actividades actividades Buena voluntad para
importantes Interesado en acabar sus cooperar
tareas Deseo de armonía y unidad
Buena voluntad para acabar sus Focalizado en la ternura y
actividades Deseo de control sensibilidad Comprometido con los
Focalizado en la resistencia y en la fuerza demás
o vigor Deseo de consecución
Comprometidos con ellos mismos Perder no se siente como algo desagradable
Con deseo de ganar Identificación con los
Perder se siente como algo desagradable demás Altruista
No se identifica con los demás Focalizado en los sentimientos de los demás
Focalizado en sus propios
sentimientos
Maslow presenta una serie de características de las personas autorrealizadas, que obtuvo de sus
estudios empíricos. Las cuales son:
Una percepción más eficiente de la realidad
Aceptación de sí mismos y de los demás
Espontaneidad
Autonomía
Continuad novedad en la apreciación
Interés social
Relaciones interpersonales profundas pero esporádicas
Gran creatividad, originalidad e inventiva
Como se vio en la teoría de las necesidades de McClelland, de acuerdo a las necesidades que los
empleados desean satisfacer, poseen características diferentes:
Tabla 14
Necesidades de logro Necesidades de poder Necesidades de afiliación
Necesitan hacer las Distinguen el poder Su deseo es
cosas cada vez mejor. personal entablar
Fijan metas elevadas. (autoritarismo, relaciones
Planifican por adelantado. despotismo, etc.) positivas.
Eligen a expertos en vez Poder dirigido al bien de Buscan la aprobación de
de amigos para la empresa. los demás y el
compañeros de trabajo. Suelen influir en los reconocimiento público.
Disfrutan con demás. Buscan a amigos y
la Prefieren resultados no a expertos como
responsabilid efectivos a agradar a compañeros.
ad. la gente. Desean relaciones
Dan mucha importancia Buscan cargos donde amistosas y ayudan a
al éxito ante sí mismos, ejercer poder, la gente en lo que
sin buscar el influencia y control. pueden.
reconocimiento Su objetivo para llegar a Su objetivo para llegar a
público. la satisfacción es la la satisfacción es la
Su objetivo para llegar a influencia. amistad.
la satisfacción es el
éxito.
La mayoría de las personas comparten parte de estas tres motivaciones y, por consiguiente, de sus
características, pero nunca en la misma intensidad.
Autoevaluación
Resuelve el cuestionario Autoevaluación, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta.
Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 2. Tercera parte”.
Guarda el documento y envíalo al portafolio de evidencias con las respuestas del archivo “Caso
unidad 2. Segunda parte Motivación laboral”.
Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 100-129, 202-225).
México: Mc Graw Hill.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 42-281) México:
Pearson-Prentice Hall.
Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 47-167). México: Pearson-
Prentice Hall.
Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 1-37, 169-187) México: Pearson-Prentice Hall.
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (13a. ed., pp. 551-594) México: Pearson-
Prentice Hall.
Propósitos de la unidad
En esta unidad:
Diferenciarás las características de grupos y equipos de trabajo.
Distinguirás las características y el proceso de comunicación en los grupos y equipos de
trabajo.
Identificarás la relación entre liderazgo, conflicto y negociación en los grupos y equipos de
trabajo.
Propondrás estrategias para la solución de conflictos manteniendo la eficiencia
organizacional.
Competencia específica
Presentación
En esta unidad estudiaremos los temas relacionados con los grupos o equipos de trabajo y se
mencionarán los elementos del tercer nivel del comportamiento organizacional: el sistema
organizacional.
Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos
Participa en la sección Taller. Elaborando conceptos. Continúa integrando términos considerando
la unidad 3.
Esta actividad se desarrolla durante toda la unidad.
Se dice que dos cabezas piensan mejor que una, aunque cada empleado conoce las funciones de
su puesto, también tiene que trabajar con otros individuos de su misma área o de otras diferentes,
por lo que debe participar en grupos y equipos de trabajo que la organización conforma para
cumplir con las metas y objetivos organizacionales.
“Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se unen e interactúan
para alcanzar determinados objetivos” (Chiavenato, 2009, p. 272).
“Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se
reúnen para lograr objetivos particulares” (Robbins, 2009, p. 284).
El grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que
cumplen una función, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relación entre sus
miembros y que regulan la función del grupo y de cada uno de éstos" (McDavid, citado por López,
2009).
El grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante un lapso de tiempo y cuyo
número es suficientemente pequeño como para que cada persona sea capaz de comunicarse con
todos los demás, sin necesidad de intermediarios (Homans, citado por López, 2009).
Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar
un fin común. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar
posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados. (López, 2009)
Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los
miembros y prever el comportamiento individual y el desempeño grupal.
5. El estatus: Es la posición social que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de
éste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos y rituales que lo
diferencian de los demás.
6. El tamaño: Influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeños realizan mejor las
tareas y los grandes son mejores para la solución de problemas y el descubrimiento de datos.
7. La composición: Es la combinación de conocimientos y competencias que los miembros
aportan al grupo. Puede ser homogénea o heterogénea. La diversidad reúne habilidades y
competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar más rápido sus objetivos. Sin
embargo, también promueve el conflicto, que bien administrado estimula la creatividad y
mejora la toma de decisiones.
8. La cohesión: Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos a otros y están
motivados para permanecer en él y así fortalecer sus actividades.
Todo grupo está sujeto a la influencia de condiciones externas como:
1. Estrategia de la organización
2. Estructura de autoridad
3. Reglas formales
4. Asignación de recursos
5. Procesos de selección de personal
6. Sistemas de evaluación del desempeño y de recompensas
7. Cultura de la organización
8. Condiciones físicas del trabajo
Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organización mediante la asignación de
tareas específicas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de la organización y
pueden ser:
1. Grupos de mando: Son los grupos determinados por las relaciones formales de autoridad
y se encuentran definidos en el organigrama de la empresa. Un gerente general y sus
gerentes de área constituyen un grupo de mando.
2. Grupos de tarea: Son definidos por la organización y están conformados por empleados
que realizan determinadas tareas o funciones. Pueden trascender las relaciones de
mando.
3. Grupos temporales con plazos definidos: Son grupos que se forman para realizar alguna
tarea específica de la organización y tienen tiempo de vida definido. Estos grupos tienen
cierta secuencia:
a) La primera reunión es para definir la dirección del grupo. Se establecen las normas de
comportamiento que durarán el tiempo que dure el grupo.
b) Inercia. El grupo tiende a quedarse estático o a seguir un curso de acción fijo.
c) Transición. Se caracteriza por innumerables cambios que destruyen pautas anteriores
y renueva perspectivas.
d) Segunda fase, etapa de equilibrio o inercia. Los miembros del grupo ejecutan los
planes elaborados en el periodo de transición.
e) La última reunión se caracteriza por actividades sumamente rápidas y una nueva
cantidad de tareas para concluir el trabajo.
Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontánea como resultado de las
relaciones entre personas (Chiavenato, 2009).
Es de naturaleza social. Suelen formarse con base en amistades o intereses comunes y pueden ser:
1. Grupos primarios o grupos pequeños: Un grupo pequeño es aquel cuyo tamaño es menor
y un grupo reducido por razones de aceptación se basa en la interacción que permite la
comunicación directa. El grupo primario se caracteriza por la camaradería y la lealtad y
porque sus miembros tiene valores en común.
2. Grupos de interés: Son grupos que se unen para enfrentar problemas similares o alcanzar
un objetivo común para satisfacer sus intereses individuales.
3. Grupos de amistad: Son grupos que van más allá del entorno laboral y que tienen
relaciones sociales. Grupo en el cual los integrantes tienen características comunes entre
sí, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo
también puede considerarse informal, puesto que no tienen la capacidad de ingresar
voluntariamente así como de abandonarlo.
4. Coaliciones: El nivel social puede afectar la formación de alianzas estratégicas en las
organizaciones, a nivel micro son reconocidas como una dimensión importante de la
dinámica grupal. Se caracteriza por:
a) Interacción de un grupo de individuos
b) Unión deliberada de miembros que persiguen un propósito específico
c) Independencia de la estructura formal de la organización
d) Ausencia de una estructura interna formal
e) Percepción recíproca de los miembros
f) Una determinada orientación hacia un asunto para alcanzar objetivos individuales
g) Acción concertada de los miembros que actúan en grupo.
Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los
grupos. La toma de decisiones en grupo consume más tiempo que la individual. Sin embargo,
cuando se habla de cantidad de datos, el individuo tarda más en hacer investigaciones y hablar con
otras personas. En cambio los grupos pueden tener personas de distintas áreas y especialidades, lo
que reduce el tiempo que tardan en reunir información.
Los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones. Por ello, vale la pena
preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se pierde en eficiencia.
Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud. Las
investigaciones revelan que, en general, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los
individuos. Si la eficacia se midiera en términos de rapidez, los individuos serían mejores pero si se
mide en términos de creatividad, los grupos son más eficaces. Además, si se mide el grado de
aceptación de la solución escogida, el grupo también lleva la delantera (Chiavenato, 2009).
3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo
Los puntos fuertes y débiles de la toma de decisiones en grupo son los siguientes:
Tabla 15
Decisión de grupo en la toma de decisiones (Chiavenato, 2009, pp. 282-283).
PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES
Los grupos generan información y Consume más tiempo. El grupo debe discutir
conocimientos más completos, porque hechos, encontrar opciones y buscar
suman los conocimientos y las competencias consenso acerca de la decisión, y eso tarda
de varias personas. La heterogeneidad más.
produce una
mayor riqueza intelectual.
Los grupos ofrecen puntos de vista mucho El grupo presiona para que haya
más diversos. La variedad de las aportaciones conformidad, la cual provoca que los
da más opciones enriquecedoras para la miembros acepten más rápido las decisiones
toma de del grupo.
decisiones.
Los grupos toman decisiones de mejor Una persona o un subgrupo pueden dominar
calidad. El desempeño grupal siempre supera la discusión. En general, una coalición
al individual. dominante suele definir las decisiones de
grupo. No obstante, si el equipo está
compuesto por miembros poco capacitados y
experimentados,
su eficacia se verá bastante afectada.
Los grupos facilitan que la solución sea Las decisiones grupales no definen
aceptada o se reducen los problemas de claramente las responsabilidades. La
comunicación. Apoyan e incentivan a los responsabilidad es general y compartida, y es
demás a aceptarla. imposible atribuirla a un solo miembro.
Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interacción de los grupos tradicionales
son:
1. Lluvia de ideas
2. La técnica del grupo nominal
3. Junta electrónica
Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia,
recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La
administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables ante los
eventos cambiantes que los departamentos tradicionales y otras formas de grupos
permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicar a otra cosa y
desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos (p.
223).
Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en los cuales
se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es
fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta, el acuerdo
básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de
trabajo (López, 2009).
Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:
Tabla 16
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO
Tiene un solo líder muy fuerte. Tiene funciones de liderazgo que
son
compartidas.
Tiene una responsabilidad individualizada. Tiene responsabilidad individual y colectiva.
El propósito del grupo es el mismo que el de Tiene un propósito específico.
la
organización.
Genera productos individualizados. Crea productos colectivos.
Promueve reuniones eficientes. Fomenta reuniones abiertas y constantes
dirigidas a la resolución de problemas.
Mide la eficacia con indicadores indirectos. Mide de manera directa, por medio de la
evaluación de los productos del
trabajo colectivo.
Discute, decide y delega. Discute, decide y hace el trabajo.
De acuerdo con López (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en
equipo son:
Espíritu de equipo: Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de
comportamiento histórico y presente que inciden directamente en los equipos de trabajo
presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto
al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porqué estar escrito o formalizado.
Negociación: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen
en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo
hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes
y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario.
Producción de sinergias: Se puede trabajar en grupo, pero sólo se consigue trabajar en equipo
cuando existe una verdadera producción de sinergias y los participantes y su entorno así lo
perciben. Cada individuo observa cómo el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del
desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados.
Objetivo/meta: Los objetivos y las metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes,
además deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos
objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.
3.2.2. Tipos
De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son:
1. Equipos funcionales cruzados: Están constituidos por miembros de varios departamentos
o de diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos criterios: el del equipo
(interno) y el de la organización (externo). Sirven para unir conocimientos y habilidades de
los individuos procedentes de varias áreas de trabajo para solucionar problemas
relacionados con las operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinámica son:
2. Equipos virtuales. Están constituidos por empleados que hacen uso de la tecnología. Los
miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologías sincronizadas para
interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y con tecnologías asíncronas
(correo electrónico, conversaciones electrónicas, los grupos programados y las páginas de
Internet) se pueden y utilizar para interacciones diferidas.
3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y
asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y
evaluar el desempeño.
4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea
específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.
3.2.3. Empowerment
Chiavenato (2009) señala que para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor,
este proceso consta de cinco elementos:
1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de información acerca de la
compañía.
2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los
objetivos de la organización, que debe capacitar a los individuos para que sean
competentes.
3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones importantes. Las
organizaciones están delegando facultades a las personas para que influyan en los
procedimientos de trabajo por medio de círculos de calidad y equipos autodirigidos.
4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos. Deben
considerar que sus empleos son importantes y significativos, para así tomar mejores
decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.
5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeño de la organización. La
empresa debe concentrarse en los incentivos como base para motivar al personal.
3.2.4. Equipos de alto desempeño
Para formar equipos de alto desempeño, se deben considerar los siguientes aspectos:
Estos equipos de trabajo tienden a ser pequeños.
Los miembros deben poseer habilidades para la solución de problemas, experiencia
técnica y de toma de decisiones.
Se necesita que los miembros sepan escuchar y ofrecer retroalimentación.
Cada persona es diferente y en los equipos se desempeñan disitintos papeles.
El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas.
Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección, las tareas
deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son
suficientes, si no que se debe tomar en cuenta recompensar al grupo.
Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad,
el carácter y la capacidad de cada uno.
Chiavenato (2009) expresa que en general, los equipos que alcanzan un desempeño excelente
tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:
1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e
identificar sus fortalezas y debilidades. (Autoevaluación, autoconocimiento y valores)
2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo. (Análisis de la
situación y evaluación del equipo)
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que pretende
alcanzar en términos de salidas y resultados. (Visión, salidas, resultados y propósitos)
4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña planes
estratégicos de actuación. (Objetivos y planes de acción)
5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por
medio de reglas básicas y así logra confiabilidad. (Reglas básicas, responsabilidades y
confiabilidad)
6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y desarrollo,
y amplía su capacidad de aprendizaje. (Capacitación y desarrollo, y aprendizaje en equipo)
7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y su
habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado
benchmarking o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente los
procesos del grupo. (Marcos de referencia, cuestionamiento, revisión de los procesos del
equipo).
8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de
agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos.
9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo, después de haber
mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.
3.3. Comunicación
Una de las fuerzas que más inhiben un buen desempeño del grupo es la falta de una buena
comunicación. La deficiencia de ésta es la causa más citada de los conflictos interpersonales.
Ningún grupo puede sobrevivir sin comunicarse, sólo mediante la transmisión de significado de
una persona a otra es posible compartir la información de ideas. Sin embargo, no basta sólo con
transmitirla, sino que también debe ser entendida para que realmente se dé un proceso de
comunicación.
El modelo más utilizado proviene del trabajo de los investigadores Shannon y Weaver, y de
Schramm, quienes describieron un modelo general de comunicación que fuese útil para todas las
situaciones.
Para ellos, la comunicación es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas se
presentan cuando hay desviaciones u obstáculos.
El inicio del proceso es un propósito que se convierte en mensaje, que será transmitido y sigue un
flujo de una fuente (el emisor) a un receptor. Para lo cual el mensaje es codificado (convertido a
un formato de símbolos) y transmitido a través de un medio (canal) hasta el receptor, que traduce
(decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.
Los códigos no lingüísticos son aquellos códigos que no necesitan del lenguaje, ni requieren de un
idioma determinado para transmitir el mensaje.
Para que estos códigos sean útiles, tanto el emisor como el receptor deben saber sus significados,
pero no tienen que saber leer ni escribir. Esto se debe a que dichos códigos, no se basan en el
lenguaje escrito, tampoco en el lenguaje hablado, sino que se dividen en código no lingüístico
visual, código no lingüístico gestual y código lingüístico auditivo.
Se transmite a través de la vista. Para captar el mensaje, el receptor debe ver la señal que el
emisor le envía. No debemos confundir ver con leer.
En cuanto a la relación con el código lingüístico escrito, también hay que verlo. Pero no basta con
eso, porque hay que saber leer y conocer el idioma para comprender el mensaje. En cambio,
cuando nos comunicamos con el código no lingüístico visual, sólo basta con ver.
b) Significado: El conductor debe tener cuidado y precaución porque hay hombres trabajando en
la calle cerca del lugar donde está ubicada la señal de tránsito.
b) Significado: El conductor tiene paso libre y puede avanzar su vehículo en el cruce en que se
encuentre mientras el semáforo indique el color verde.
a) Significante: Un hombre escondido detrás de unas piedras levantando una bandera blanca.
NOTA: En cualquier situación comunicativa, hay que cuidar no confundir el emisor con el objeto
que produce el sonido, ya que estos objetos suelen servir simplemente como un medio para que
el verdadero emisor transmita el mensaje. Por ejemplo, en el caso de las campanas de la iglesia, es
el sacerdote y no las campanas, quien desea transmitir a toda la comunidad que la misa va a
comenzar.
Ejemplos de códigos no lingüísticos auditivos:
b) Significado: Avisa a los demás para que le abran paso porque hay una persona en estado grave
de salud que necesita ser trasladada urgentemente a un hospital.
Comunicación verbal: Utiliza palabras habladas o escritas para compartir información con
otros. El idioma es fundamental para este tipo de comunicación.
Descendente
Vertical
Ascendente
Comunicación
Lateral
Figura 8
Comunicación lateral. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de
trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un mismo nivel o
entre personal horizontalmente equivalente.
Barreras de la comunicación
La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en conjuntos que interactúan
directamente. Estos grupos a menudo se censuran a sí mismos y presionan a sus integrantes para
que haya unanimidad de opinión. La tormenta de ideas, el grupo nominal y la técnica de Delphi
(Delfos) han sido propuestas como medios de aminorar muchos de los problemas propios del
grupo tradicional de interacción. El grupo de interacción es bueno para mejorar la cohesión del
grupo, la tormenta de ideas reduce al mínimo la presión social y la técnica Delphi minimiza el
conflicto interpersonal.
Tormenta (lluvia) de ideas
Es una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad, fue elaborada por Alex F. Osborn.
El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una
multiplicación de ideas.
Reglas a seguir:
1. No criticar ninguna regla.
2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
5. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo
entiendan.
6. Se pide que los integrantes den todas las alternativas para solucionar el problema, la cuales se
anotan para discutirlas y analizarlas más adelante.
Se formula un problema.
Se reúnen los integrantes del grupo y antes de iniciar la discusión todos escriben, en forma
individual, sus ideas sobre el problema.
Después inicia la presentación de una idea por parte de cada miembro. Todos toman su
turno, yendo alrededor de la mesa, se expone una sola idea hasta que todas han sido
expuestas y anotadas, entonces principia la discusión.
El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.
Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La
decisión final se toma a partir de la idea que logre la clasificación global más elevada.
La ventaja de esta técnica es que no limita el pensamiento independiente de los miembros del
grupo.
Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros. Puede emplearse en la toma de
decisiones entre grupos geográficamente dispersos. Su desventaja es su extrema lentitud, por lo
que no se puede aplicar cuando se requieren decisiones rápidas, además de que no permite
aprovechar la riqueza de opciones que se logran con la presencia de los miembros del grupo.
La importancia del estudio del liderazgo radica en que las empresas requieren cada vez más de
personas que dirijan correctamente, para llevarlas al éxito y a la competitividad, a través de la
fuerza, vigor y dirección. El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los
demás y lograr determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones
de otras personas, mientras que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias al
puesto que ocupa dentro de la organización. Cuando el poder se convierte en acción entonces se
está haciendo política.
El liderazgo es el proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para
alcanzar ciertos objetivos (Newstrom, 2007).
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el
establecimiento de metas (Robbins, 2009).
Todos coinciden en que es un proceso, que consiste en la influencia sobre otras personas para
alcanzar determinadas metas u objetivos.
Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en líderes, ya
que el puesto no es sinónimo de liderazgo.
El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que
éste actúe de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).
En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras
personas aun cuando éstas se resistan (Chiavenato, 2009).
Lo importante es que el líder lo capitalice de forma tal que obtenga los resultados que espera la
organización.
3.4.3. Definición e importancia de la política
Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las
interacciones sociales).
Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor eficacia en
otros la respuesta deseada).
Crear redes útiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores útiles).
Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y auténticas en sus interacciones con
los demás de tal manera que éstos confíen en usted).
Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una promoción
bien merecida, vender a la alta dirección los méritos de una propuesta que ampliará los propios
recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom, 2007).
Chiavenato (2009) menciona que Robbins subraya que los comportamientos políticos pueden ser
de varios tipos:
1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a fin de
conservar poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.
4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para proyectar
una imagen de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio recíproco.
6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización.
Robbins (2009) define el comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades
que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o tratan
de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de ésta.
Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las personas,
los grupos y las organizaciones.
Para los administradores y gerentes, es muy importante manejar estos conceptos dentro del
comportamiento organizacional, ya que una de sus habilidades y aptitudes para negociar
dependerá el éxito de la empresa y, por tanto, de sus integrantes.
Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo,
o está por hacerlo, algo a que la primera le preocupa (Robbins, 2009).
El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por lograr o los
métodos que se usarán para lograr esas metas. (Newstrom, 2007).
3.5.2. Concepto de negociación
La negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan
una tasa de intercambio (Chiavenato, 2009).
Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de
acuerdo en la tasa de cambio para cada quien (Robbins, 2009).
La globalización, la competencia y los avances tecnológicos han provocado que la dinámica de las
organizaciones cambie constantemente, obligándolas a tomar medidas internas con las que
puedan responder a estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en el trabajo:
incremento de las cargas de trabajo y las responsabilidades asignadas a las personas.
Todos estos cambios han hecho del estrés un problema que se ha incrementado en las
organizaciones. Los trabajadores se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus
obligaciones desarrollando problemas emocionales o físicos como resultado del estrés, afectando
su comportamiento en el trabajo. Estos problemas pueden ser temporales o permanentes de ahí
la importancia de desarrollar habilidades productivas de manejo del estrés.
3.6.1. Concepto de estrés
El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión, esfuerzo) está estrechamente
relacionado con el cúmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se
presentan en la organización y en el entorno (Chiavenato, 2009).
El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontando con una
oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se
percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).
El estrés es el término general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida
(Newstrom, 2007).
Normalmente se analiza desde un punto de vista negativo. Sin embargo, también puede ser
positivo cuando se canaliza hacia el logro de objetivos personales y/u organizacionales.
Las personas reaccionan de diferentes forma al estrés, lo que para un trabajador es desafiante
para otro produce altos niveles de intensidad.
Mecanismo de adaptación
fisiológica del ser humano
Figura 9
Chiavenato (2009) menciona, siguiendo a Hans Selye, que la reacción del organismo ante el estrés
consta de tres fases:
1. Alarma: Esta fase se presenta cuando la persona percibe una amenaza externa: física o
psicológica. Los cambios fisiológicos comienzan en esta fase.
2. Resistencia: La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial,
aun cuando persiste la causa del estrés, los síntomas fisiológicos desaparecen. Todo esto
debido al aumento de los niveles de hormonas que secreta la glándula pituitaria o las
suprarrenales.
Comportamiento Organizacional
3. Agotamiento: Cuando la causa del estrés persiste por mucho tiempo, la actividad de la
glándula pituitaria y de las suprarrenales disminuye y la persona no logra adaptarse al
estrés continuo, reapareciendo los cambios fisiológicos de la fase de alarma. Y si el estrés
persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, hasta un estado de agotamiento que puede
conducir a un daño físico grave, que incluso puede provocar la muerte por infarto u otro
padecimiento cardiaco.
3.6.2. Causas
1. Los factores extraorganizacionales son los elementos externos y ambientales que afectan a
las organizaciones y a las personas:
Falta de cohesión del grupo. El deseo de pertenencia y las prácticas gregarias cumplen
una función muy importante en el comportamiento de las personas. Cuando el grupo
rechaza a una persona debido a la forma en que están diseñadas sus tareas o porque el
supervisor prohíbe o limita sus relaciones, la falta de cohesión puede producir mucho
estrés.
Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo cohesionado
influye mucho en las personas, porque les permite compartir sus problemas y alegrías y
recibir colaboración o apoyo de los demás. La falta de apoyo social es un factor de estrés.
3.6.3. Síntomas
Cuando la tensión es muy elevada los trabajadores desarrollan diversos síntomas de estrés que
perjudican su desempeño laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para manejar el
ambiente.
Tabla 17
Síntomas del estrés
Una vez que conocemos las causas y los síntomas del estrés es conveniente considerar los posibles
costos organizacionales que pueden provocar la insatisfacción y el estrés. Chiavenato (2009)
menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los siguientes:
Tabla 18
COS DESCRIPCI
TO ÓN
Asistencia médica El estrés tiene repercusiones en la salud de los
trabajadores y en algunas empresas estos costos corren
por cuenta de la misma organización.
Ausentismo y rotación Al provocar problemas de salud el estrés, impide a los
trabajadores realizar sus actividades y asistir a su
empleo, lo cual afecta no sólo al trabajador enfermo,
sino a todos sus compañeros que tienen relación con
él por el trabajo, puede impedirse la realización del
trabajo o retrasar entregas, descontrol de sus
compañeros, etc.
ALTO
*En general el desempeño es mejor con niveles moderados de estrés
D
E
S
E MEDIANO
M *El desempeño disminuye a medida que el estrés
P se intensifica demasiado
E
Ñ
O
BAJO
Figura 10
Tipo de trabajo
Los trabajos difieren tanto que un nivel de estrés afectará positivamente al rendimiento en un
trabajo y negativamente en otro. Los trabajos productores de mucha tensión son aquellos donde
el sujeto tiene poco control sobre su trabajo, están sujetos a terribles presiones de tiempo,
afrontan situaciones físicas peligrosas o implican graves responsabilidades para los recursos
financieros o humanos. Los gerentes caen dentro de esta categoría, lo mismo que las secretarias,
supervisores, meseros, inspectores y técnicos clínicos de laboratorio. En cambio, entre los empleos
donde el estrés es bajo se cuentan al agricultor, la sirvienta, el que negocia acciones y los
profesores universitarios.
Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisión las
variables participantes y correlaciones correspondientes.
Personalidad
Cada día se dispone de más investigaciones que apoyan la hipótesis de que el efecto del estrés
sobre la conducta del empleado depende del tipo de su personalidad. El interés se ha centrado en
lo que se ha dado en llamar personalidad de tipo A y de tipo B.
“La personalidad de tipo A se caracteriza por una sensación constante de urgencias temporal y por
excesivo impulso competitivo. El individuo que la tiene está “en una lucha agresiva, crónica e
incesante por lograr cada vez más en menos tiempo; si es necesario, lucha contra los esfuerzos
contrarios de otras cosas o personas” (Robbins, 1987 p. 394). En la cultura norteamericana, tales
características gozan de aprecio y guardan una correlación positiva con la ambición y con la
obtención de bienes materiales. Los que tienen la personalidad de tipo A:
Por el contrario, la personalidad de tipo B presenta rasgos muy diferentes. Estos individuos “rara
vez sienten el deseo de obtener un número tan creciente de cosas o de participar en una serie
interminable de eventos en un tiempo cada vez menor” (Robbins, 1987 p. 394).
“El ambiente físico del trabajo donde labora el sujeto puede entorpecer la productividad. Una
ambiente mal diseñado o incómodo contribuye a la fatiga y retarda la comunicación. Al empleado
fatigado le será difícil alcanzar altos niveles de desempeño. De modo análogo, un área de trabajo
que no esté bien diseñada puede reducir las interacciones de índole formal e informal.
“El estrés puede ejercer una influencia positiva o negativa en el rendimiento. Su repercusión en la
satisfacción suele ser negativa exclusivamente. Los bajos niveles de estrés intensifican la alerta y la
capacidad de reaccionar. Ello se refleja en un ritmo más intenso y rápido de trabajo. Pero cuando
durante largo tiempo se conservan niveles moderados de estrés o cuando éste es fuerte, lo más
seguro es que se deteriore el desempeño” (Robbins, 1987, p.396).
3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés
Con los que se busca reducir o eliminar los tensores. Algunos empleados escapan buscando un
nuevo empleo o un cambio de puesto, pensionándose o jubilándose. También existen varios
enfoques para enfrentar el estrés, que implican actividades de colaboración entre los empleados y
la administración e incluyen apoyo social (red de actividades, interacciones y relaciones útiles que
satisfacen necesidades importantes de los empleados. Existen cuatro tipos de apoyos:
instrumental (apoyo de tareas), informativo, de evaluación y emocional. Este apoyo puede
provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares), actividades de relajación (implica un
pensamiento interno tranquilo y concentrado para que el cuerpo descanse física y
emocionalmente) y programas de bienestar personal (incluyen centros de detección de
enfermedades, educación para la salud y acondicionamiento físico).
El método más eficaz para manejar el estrés es eliminar o modificar el factor estresante que causa
problemas. Existen sugerencias o alternativas a nivel individual y organizacional:
Individuales:
Implementación de técnicas de administración del tiempo
Practicar ejercicio físico apropiado
Descansar lo suficiente
Alimentarse de manera saludable
Practicar la visualización
Capacitación para relajarse
Aumento de la red social de apoyo
Organizacionales:
Mejor selección de personal y colocación en el trabajo
Capacitación y entrenamiento de habilidades
Planteamiento realista de metas
Rediseño de trabajos
Enriquecimiento del trabajo
Rotación de puestos
Análisis de puestos
Participación en la toma de decisiones
Más involucramiento del empleado
Mejor comunicación organizacional
Oportunidad para hablar sobre el trabajo
Asesoría al trabajador
Asesoría al gerente
Establecimiento de programas de bienestar corporativo
Meditación
Biorrealimentación
“Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las
organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos
de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a
otra” (Chiavenato, 2009, p. 120).
Gracias a la educación y la socialización, las personas van interiorizando la cultura, que está
influenciada por factores económicos, políticos y legales.
Con el propósito de analizar las dimensiones culturales de 50 países, Hofstede realizó una
investigación con el fin de observar cómo influyen los valores básicos de cada país en el
comportamiento organizacional. Para ello, empleó cinco dimensiones:
Chiavenato (2009) explica que Trompenaar realizó otra investigación donde identificó cinco
dimensiones culturales:
1. Universalidad contra particularidad: Los universalistas hacen hincapié en las reglas
formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y apego de los trabajadores a las
reglas y reglamentos de la organización) y se guían por ellas. Los particularistas se enfocan
más en las relaciones personales y en una mayor confianza entre las personas.
2. Individualismo contra colectivismo: El individualismo se concentra en las personas como
individuos (remuneración por desempeño personal, toma de decisiones individual y
esquemas tradicionales de trabajo), y el colectivismo las ve como miembros de grupos
sociales (reparto de utilidades, solución grupal de problemas, toma de decisiones en grupo
y grupos autodirigidos).
3. Neutralidad contra afectividad: Se refiere a la orientación emocional de las relaciones. En
la neutralidad el contacto físico se limita a amigos y familiares y las emociones no se
expresan abiertamente ni afecta el trabajo. En la afectividad el contacto físico es más
abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, las emociones se expresan en
forma natural y abierta.
4. Relaciones específicas contra relaciones difusas. En las relaciones específicas las personas
son directas, abiertas y extravertidas; enfrentan las situaciones y separan el trabajo de la
vida privada, se mueven en un amplio espacio público y un espacio privado pequeño que
sólo comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones difusas son indirectas, las
personas son más cerradas e introvertidas, evitan la confrontación abierta y mezclan la
vida privada con la laboral. Los espacios público y privado tienen tamaño similar, las
personas respetan los títulos de la persona, su edad y sus conexiones.
5. Realización personal contra atribución. Se refiere a la legitimación del poder y el estatus.
En una cultura caracterizada por la realización personal, los individuos basan su estatus en
sus propias competencias y logros, así como en su desempeño de las funciones. En una
cultura de atribución el estatus se deriva de quién es la persona, se basa en la edad, el
sexo, la escolaridad o las conexiones sociales, y merece respeto por su edad o su
antigüedad en la empresa.
Ambas investigaciones sugieren que la cultura de cada país influye notablemente en la cultura de
las organizaciones y, por tanto, en el comportamiento organizacional.
Las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas específicas, las cuales son
importantes cuando las personas quieren formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar
en sus actividades y desarrollar una carrera.
Estas características varían de una empresa a otra dependiendo del tipo de organización de la cual
se trate.
Chiavenato (2009,) menciona que Likert definió cuatro perfiles organizacionales, basados en las
variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el
sistema de recompensas y sanciones.
Tabla 20
Sistema de
Perfiles Proceso de Sistema de Relaciones
recompensas y
Variables decisión comunicaciones interpersonales
sanciones
Sistema 1.
Autoritario
coercitivo
Un sistema
administrativo Se consideran
autocrático, fuerte, Precario y perjudiciales para
coercitivo y muy vertical, se el trabajo. No hay Hace hincapié
arbitrario que transmiten organización en las sanciones
Totalmente
controla en forma órdenes de informal. Los y las medidas
centralizado en
muy rígida todo lo arriba hacia puestos están disciplinarias, lo
la cúpula de la
que ocurre dentro de abajo. No se diseñados de que genera un
organización o
la organización. Es el pide a las manera que ambiente de
alta gerencia.
más duro y cerrado. personas que aíslan a las temor y
Se da en industrias generen personas y evitan desconfianza.
con procesos información. que se relacionen
productivos intensos entre sí.
y tecnología
rudimentaria como la
construcción o la
producción masiva.
Sistema 2. Centralizado en Relativamente Tolera que las Hace hincapié
Autoritario la cúpula, precario. personas se en las sanciones
benevolente aunque permite Comunicaciones relacionen en un y las medidas
cierta verticales y clima de relava disciplinarias,
Es una versión delegación descendentes condescendenc pero con
atenuada del en , aunque la ia. menos
sistema decisiones cúpula Hay poca arbitrariedad.
1. Es más de poca también interacción Se ofrecen
condescendiente y importanci puede recibir humana, y algunas
menos rígido que el a y de comunicacion una recompen
anterior. Se da en carácter es que organización sas
empresas rutinario y provengan de informal materiales
industriales que repetitivo, la base. incipiente. y
utilizan tecnología aunque salariales.
más moderna y siempre
mano de requieren
obra especializada. autorización.
Sistema Tipo
3. consultivo y
Existe un alto
Consulti participativo.
grado de
vo Toma en Verticales
confianza en Hace
Se inclina hacia el cuenta la (descendente
las personas hincapié en
lado participativo. opinión de las sy
aunque no las
Se aleja de la personas para ascendentes)
total, ni recompensas
arbitrariedad definir las y Horizontales
definitivo. Se materiales y
organizacional. Se políticas y (entre
crean simbólicas,
da en empresas de directrices de iguales).
condiciones aun cuando
servicios, como la Sistemas
relativamente impone
bancos e organización. internos de
favorables sanciones y
instituciones Ciertas comunicació
para una castigos
financieras, y en decisiones n y facilitan
organización eventualmen
ciertas áreas específicas el flujo de
informal sólida te.
administrativas de son información.
y positiva.
empresas delegadas
industriales para luego
más avanzadas. someterlas a
aprobación.
Sistema 4. Hace hincapié
Participati en las
Totalmente
vo recompensas,
delegado a la Los datos
sobre todo,
base. La fluyen en El trabajo se
Es un sistema simbólicas y
directiva sólo todas realiza en
democrático y sociales, pero
toma direcciones y equipos y en
abierto. Se da en sin omitir las
decisiones en la grupos
agencias de salariales y
situaciones organización espontáneos
publicidad, materiales.
de invierte en para incentivas
despachos de Rara vez
emergencia, sistemas de las relaciones y
consultoría y en existen
pero se información la confianza
negocios que sanciones y
sujeta a la porque son mutua entre
utilizan tecnología los equipos
ratificación básicos para personas.
moderna y tienen involucrados
explícita de su flexibilidad
personal altamente son los que
los grupos y eficiencia.
especializado y deciden
involucrados.
capacitado. imponerl
as.
Likert concluyó que los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administración, es decir el
modelo de interacción de persona a persona con vinculación entre superior y subordinado.
Likert evaluó también el comportamiento humano. Chiavenato (2009) expresa siguiendo a este
autor que:
Existen variables causales, como el estilo de administración, las estrategias, la estructura
organizacional y la tecnología utilizada, que producen estímulos que influye en las personas.
Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las actitudes, la
lealtad, las comunicaciones, la interacción y la toma de decisiones, son las variables
implicadas. Así, las variables causales provocan estímulos que actúan en las personas
(variables implicadas) y provocan respuesta que son las variables de resultados. Las
variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tiene una marcada
influencia en las variables del resultado final. El error común de calcular la eficiencia de la
organización sólo en términos de productividad o de producción física no toma en cuenta
las variables implicadas (p. 129).
Tabla 21
VARIABLES CAUSALES VARIABLES IMPLICADAS VARIABLES RESULTANTES
Diseño organizacional
Políticas de Actitudes
Productividad
la Percepciones
Competitividad
organizació Motivaciones
Rentabilidad
n Compromiso
Éxito de la organización
Cultura organizacional Comportamien
Satisfacción
Estilo de administración to Individual
Calidad
Liderazgo Comportamiento grupal
Estrategia organizacional
Tecnología utilizada
Controles
Características:
Tabla 22
Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 3. Cuarta parte
Comportamiento grupal”.
Guarda el documento y envíalo al portafolio de evidencias.
Inicialmente las organizaciones sólo veían asuntos internos. Posteriormente, empezaron a mirar
hacia su entorno exterior. Actualmente la atención que las organizaciones prestan a la
responsabilidad social va en aumento y cada vez será mayor.
“La responsabilidad social se refiere a las obligaciones que asume una organización para preservar
o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios
intereses” (Chiavenato, 2009, p. 48).
Es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad y
de la organización simultáneamente. Una organización que asume su responsabilidad social es
aquella que cumple las siguientes obligaciones:
Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco supuestos para
aclarar por qué y de qué manera las organizaciones deben asumir la obligación de realizar acciones
que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organización:
1. La responsabilidad social surge del poder social.
2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de doble vía, con recepción abierta
de insumos de la sociedad y realización de operaciones abierta al público.
3. Los costos y los beneficios sociales de una actividad, producto o servicio deben ser
calculados y tomados en cuenta con antelación.
4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio se deben trasladar
al consumidor.
5. Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la solución de
ciertos problemas sociales que están fuera de sus áreas normales de operación.
Chiavenato (2009) expresa que los principales argumentos para realizar actividades de
responsabilidad social son los siguientes:
1. El mayor interés de la organización es promover y mejorar las comunidades donde hace
negocios.
2. Las acciones sociales y las acciones éticas pueden ser rentables.
3. La responsabilidad social mejora la imagen pública de la organización.
4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los negocios existen
porque proporcionan beneficios sociales.
5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes sus propias omisiones, para evitar o
anticiparse a la regulación gubernamental y a otras formas de intervención externa.
6. No pueden definirse leyes para todas las circunstancias. Las organizaciones deben asumir
su responsabilidad para mantener una sociedad ordenada, justa y legal.
7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad social.
8. La responsabilidad social es importante para todos los grupos de interés de la
organización, no sólo para algunos.
9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la oportunidad de resolver problemas
sociales que el gobierno no pueda atender.
10. Como las organizaciones están dotadas de recursos financieros y humanos, son las
instituciones más adecuadas para resolver problemas sociales.
11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Muchas organizaciones se anticipan a ciertos
conflictos antes de que crezcan.
Este creciente interés de las empresas por la responsabilidad social es el resultado de los
movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relación entre las
organizaciones y la sociedad. Así han surgido dos posiciones antagónicas, de las cuales una
favorece a la responsabilidad social.
Asimismo, considera que las empresas deben contribuir a resolver problemas sociales
aunque no tengan relación con los mismos con el fin de obtener un bien común.
3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social
De este segundo enfoque que señala que las organizaciones deben involucrarse en actividades y
obras sociales, se identifican tres grados de participación:
1. El enfoque de la obligación social y legal: Señala que el objetivo principal de las
organizaciones es la obtención de ganancias para beneficio de los accionistas, por lo que
su participación con la sociedad se limita a lo que señala la ley sin realizar esfuerzo
adicional alguno.
2. El enfoque de la responsabilidad social: Expresa que además de la obtención de
ganancias, las empresas tienen ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones
empresariales incluyen el beneficio social, por lo que canalizan recursos de la organización
se destinan a proyectos de bienestar social, sin que se produzca daño económico para la
organización. Así como se busca obtener ganancias también emprender programas de
acción y participación social. Proyectan una imagen políticamente correcta, en general su
adaptación es reactiva, porque actúan para proponer soluciones a problemas que ya
existen.
3. Enfoque de la sensibilidad social: Las organizaciones no sólo tienen metas económicas y
sociales, sino también prevén los problemas de la comunidad y actúan para evitarlos, tiene
una actitud proactiva utilizando el poder que les ha sido otorgado para mejorar la
sociedad y utilizando sus recursos en perjuicio de la maximización de ganancias. Las
organizaciones con sensibilidad social procuran participar en la comunidad y alientan a sus
miembros a hacer lo mismo mediante campañas de concientización social, sobre todo, en
situaciones de emergencia.
Participa en una carrera contra la ignorancia, responde a las preguntas acerca del
Comportamiento organizacional.
Actividad 4. Autoevaluación
Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 44-98, 158-200, 276-
322, 352-378). México: Mc Graw Hill.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 282-409, 448-515,
548-581). México: Pearson-Prentice Hall.
Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 169-331, 437-462). México:
Pearson-Prentice Hall.
Dubrin, A. (2008) Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 38-146, 281-306). México: Pearson-Prentice
Hall.
Jones, G. (2008). Teoría Organizacional (5a. ed., pp. 393-418). México: Pearson-Prentice Hall.
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (11a. ed., pp. 595-636). México: Pearson-
Prentice Hall.