Maestría en Gestión de

Tecnologías de la
Información
 Lección 08
Marco de Referencia del Analisis
Estrategico en el Nivel de Negocio

ASIGNATURA
Dirección Estratégica del Sistema de Información

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 LECCIÓN 08

ANÁLISIS DEL NIVEL COMPETITIVO

Después de reconocer las unidades estratégicas que integran la organización,

y una vez que en cada una se ha realizado la visión del futuro, deberá
evaluarse cómo afectan los indicadores del entorno, con qué cuenta la unidad
estratégica para salir adelante y cómo se encuentra comparativamente
respecto a sus competidores más importantes. El análisis estratégico de cada
negocio tiene como propósito facilitar el qué hacer respecto a los indicadores
clave de éxito.

Hecho el análisis estratégico, la fase siguiente será realizar el análisis

estratégico corporativo, en el cual se describe el estado de la organización en
su conjunto, en función de los indicadores comunes a todas las unidades
estratégicas e incluyendo la situación de aquellas áreas que apoyan o
asesoran a las unidades estratégicas y que dependen directamente del
directivo de mayor jerarquía de la organización estudiada.

La exactitud de los indicadores está supeditada a la eficacia en la ponderación

de la incidencia de cada indicador externo o interno. De allí que las
metodologías que explicamos en el presente capítulo y en el siguiente
privilegian la utilización de criterios que ayudan a filtrar los indicadores que
afectan a la unidad estratégica y al mismo tiempo incluyen el uso de técnicas
que facilitan el análisis y el impacto de cada uno de ellos.

La certeza descubriendo ventajas y desventajas será consecuencia de cuánto

la observación y discusión se realiza sobre indicadores. Un indicador es un
“marcador mensurable útil para conocer el estado y el comportamiento de un
objeto que se desea interpretar. El objeto puede ser una organización, una

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unidad estratégica, una unidad orgánica, un proceso, un sector, un país, una
región, un ambiente externo, una persona, un animal o una cosa” (Villajuana
1997: 344). Esto quiere decir que debe evitarse la utilización de frases
genéricas superficiales. Es así que los indicadores serán clasificados en dos
tipos: externos e internos. Los primeros son exógenos, es decir, la
organización influye en ellos pero no determina su comportamiento; y los
segundos son endógenos, y por tanto son controlados directamente por la
organización.

 ¿Qué podría hacer? Sugiere que deben conocerse los frenos e

impulsos que tienen efectos sobre los propósitos particulares de la
unidad estratégica o tienen trascendencia interna. Comprende los
acontecimientos político-legales, económicos, tecnológicos y
competitivos del sector donde actúa un negocio.

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  ¿Qué debería hacer? Se refiere a la necesidad de considerar las
expectativas de la sociedad en el ámbito del respeto a los valores
morales, a los derechos sociales y a la preservación del medio
ambiente. Su consideración por la unidad estratégica conlleva la
búsqueda de la verdadera trascendencia, es decir, aquella que en
términos de tiempo y espacio traspasa los intereses organizacionales
internos.

 ¿Qué deseo hacer? Lleva al estudio de las capacidades emocionales

y espirituales de las personas que van más allá de su potencial racional.
En concreto, alcanza la deducción de fortalezas y debilidades en los
campos relacionados con la motivación, la confianza, el compromiso y
el desarrollo de valores.

 ¿Qué puedo hacer? Esta pregunta conduce a la exploración de las

fortalezas y debilidades asociadas a las capacidades racionales de los
recursos de la unidad estratégica. Por lo general, estas capacidades
son mensurables y tangibles.

Las dos primeras preguntas forman parte del análisis externo y tendrán como
resultado la identificación de los indicadores externos clave. Las dos siguientes
son partes del diagnóstico interno y se sintetizan mediante la generación de
los indicadores internos clave.

Una vez que se han detectado los indicadores externos e internos clave, estos
conforman los indicadores clave de éxito y son utilizados para deducir el
estado de la unidad estratégica con relación a los competidores más
peligrosos.

El análisis estratégico en el ámbito de cada unidad estratégica es también

interactivo y procesal. Mejor dicho, es indiferente empezar por el análisis de

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los indicadores externos o por el diagnóstico interno, y en su elaboración
siempre se dará una realimentación entre ambos análisis. Asimismo, implica
orientar el trabajo hacia la detección de las causas que están detrás de los
problemas o que explican el porqué del comportamiento de los indicadores.
En las tres fases debe aplicarse el criterio de filtración y enfoque en los
indicadores que son esenciales.

Previamente al análisis estratégico y dependiendo de la complejidad de la

organización y de sus unidades estratégicas, podría ser necesario especificar
la visión y la misión o la visión-misión de la unidad estratégica, tomando en
cuenta su consistencia con la visión y con la misión o visión-misión fijada para
toda la organización.

Por otra parte, es necesario hacer hincapié en que todo el análisis estratégico
se reduce a la detección de oportunidades para hacer más competitiva a la
organización. Metodológicamente, sugerimos iniciar el proceso con el análisis
de los indicadores externos o exógenos. El análisis externo apunta al
descubrimiento de los indicadores externos clave y el diagnóstico interno se
enfoca en la búsqueda de las competencias clave a explotar o por crear y se
orienta también a la exploración de los indicadores internos nucleares.

1. EL DESARROLLO SOSTENIBLE COMO MARCO DEL

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Particularmente, entendemos como desarrollo sostenible la capacidad para

cerrar brechas o desequilibrios de manera permanente. Afirmamos esto
debido a que vivimos en un contexto de desequilibrios continuos. Es más,
consideramos que el equilibrio y el desequilibrio tienen naturaleza continua.
Por consiguiente, el desafío nace aceptando esta realidad e implica buscar
todo el tiempo qué hacer para cerrar las brechas, porque es difícil que la
tecnología avance al mismo compás que el desarrollo social, políticolegal,

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económico o ecológico. Según lo planteado, conforme se esquematiza en el
siguiente gráfico, el desarrollo sostenible como marco del análisis estratégico
obliga a tomar en cuenta todos los factores desequilibrantes de la sociedad y
pensar y ejecutar decisiones estratégicas frente a todas ellas.

Desde una perspectiva integral, el hecho que una organización cumpla con su
responsabilidad social y oriente sus acciones hacia la búsqueda del desarrollo
sostenible de la sociedad es alentar el desarrollo de sí misma. Previamente a
la demostración de nuestra afirmación, quisiéramos hacer una descripción
sucinta de los principales puntos de vista abordados por Stoner, Freeman y
Gilbert (1996: 106-114) sobre las implicancias de la responsabilidad social de
las organizaciones.

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1.1 Perspectiva externa
Andrew Carnegie propone que este tema se considere desde dos
perspectivas:

a) Responsabilidad social como sinónimo de caridad. Bajo este enfoque,

la empresa debe distribuir parte de sus excedentes a los menos
afortunados.

b) Responsabilidad social como sinónimo de custodia. En este caso, a las

empresas se les considera como cuidadoras del dinero del resto de la
sociedad, y por lo tanto, están facultadas para utilizar estos recursos en
actividades legítimas para la sociedad.

1.2 Perspectiva interna

Para Milton Friedman, la responsabilidad social debe ser entendida como
maximización de utilidades. Según este punto de vista, el mejor beneficio que
una empresa puede dar a una sociedad es cumplir con sus obligaciones
tributarias a través de la maximización de su rentabilidad, siempre y cuando
respete las reglas de juego convenidas y compita lealmente (sin recurrir a
acciones vedadas).

1.3 Perspectiva principista

Por su parte, Archie Carroll considera la responsabilidad social como sinónimo
de desempeño social. Entendida así, la empresa debe actuar respetando
principios económicos (libre empresa), jurídicos (estabilidad de los
trabajadores) y éticos (igualdad de oportunidades para el empleo). En los
últimos años, este punto de vista está tomando cada vez más aceptación en
el sector privado.

Estos puntos de vista nos llevan a realizar las siguientes reflexiones:

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 a) ¿Una empresa está siendo responsable con la sociedad por el solo
hecho de donar parte de sus excedentes?, ¿no importan las
consecuencias de lo que hace la empresa sobre el futuro de la
sociedad?

b) ¿Una empresa es responsable con la sociedad si actúa como cuidadora

de sus recursos, sin considerar la eficiencia en el manejo de los
recursos escasos y la eficacia en el logro de resultados?

c) ¿Cuáles son las implicancias de la búsqueda de maximización de la

rentabilidad empresarial?, o mejor dicho, ¿cómo maximizar las
utilidades de manera sostenida? En esta perspectiva, ¿acaso el fin
justifica los medios, en la búsqueda de mayores utilidades, acaso no
importa el respeto a determinados principios sociales?

d) Para que una empresa sea responsable socialmente, ¿es suficiente que
respete los principios de libre empresa, estabilidad laboral e igualdad
de oportunidades?, ¿no es necesario además contribuir con las metas
de la sociedad?, ¿no es necesaria también la búsqueda de eficiencia y
eficacia en la gestión empresarial, de manera que contribuya con el
bienestar de las familias de sus trabajadores y con el aporte de recursos
para el desarrollo de la sociedad?

e) Aunque las empresas respeten los principios económicos, jurídicos y

éticos, y maximicen ganancias, ¿será suficiente para alcanzar un
desarrollo sostenible? ¿Es responsabilidad solo de las empresas el
desarrollo sostenible de una sociedad?

A partir de estos cuestionamientos, y considerando que no es nuestro

propósito abordar en profundidad este tema, podemos concluir que los puntos

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de vista propuestos no son incompatibles, sino más bien complementarios, no
obstante ser insuficientes por separado.

Otra conclusión, que nos ayudaría a demostrar que es posible atender este rol
y conducirse bajo la perspectiva de la búsqueda del desarrollo sostenible, es
que responsabilidad social significaría responder por los efectos de lo que
hace una organización sobre el futuro de sí misma y sobre la sociedad. Mejor
dicho, es asumir el pago o rendir cuentas por las consecuencias de lo que hace
una organización sobre sí misma y sobre los demás. Entonces, ser
responsables socialmente tendrá como punto de partida la identificación de las
exigencias de tres agentes: la sociedad, los trabajadores y los accionistas. No
tendrá sentido emprender acciones sin antes haber señalado qué es lo quiere
cada uno de estos elementos.

Por lo tanto, en la medida en que se entiendan y utilicen las relaciones

existentes entre las obligaciones presentes y futuras consigo misma
(rentabilidad sostenida y estabilidad laboral) y las obligaciones presentes y
futuras con la sociedad (nivel de calidad de vida de la población y desarrollo
sostenible de la sociedad), las empresas estarán en la capacidad de
establecer un conjunto de acciones consistentes con su desarrollo. Por
ejemplo, la rentabilidad sostenida garantiza la estabilidad laboral de los
trabajadores, satisface las expectativas de los accionistas, contribuye
mediante el pago de impuestos con la satisfacción de las necesidades de la
población y por ende favorece la búsqueda del incremento del nivel de calidad
de vida de la población y del desarrollo sostenible de la sociedad; por otra
parte, un mayor nivel de calidad de vida de la población otorga ventajas
comparativas en cuanto a calidad de recursos humanos, los mismos que
incrementarían la eficiencia empresarial y por tanto incidirían favorablemente
sobre la rentabilidad empresarial. Sin embargo, la sola compatibilidad descrita
de estos dos elementos no es suficiente para pasar a la acción; el paso

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siguiente es identificar las variables involucradas en cada factor que se tienen
que manejar eficiente y eficazmente.

Además, el pase de la rentabilidad sostenida al cumplimiento de las

obligaciones tributarias y con los trabajadores no es directamente
proporcional. Así por ejemplo, la rentabilidad sostenida dependerá de la
eficiencia en el manejo de recursos y de la eficacia para obtener resultados
tanto en el corto como en el largo plazo. Que una empresa sea rentable no
significa que cumplirá con la ley de estabilidad laboral y con el pago puntual y
exacto de sus obligaciones tributarias; es decir, el nivel de cumplimiento de las
empresas con sus obligaciones tributarias y con los derechos de los
trabajadores depende de los valores y principios practicados por sus
accionistas y ejecutivos clave.

Encontramos otro ejemplo con relación a la estabilidad laboral, que tiene que
ver con la capacidad actual y potencial de los recursos humanos, con el éxito
empresarial permanente y con el crecimiento continuo más que con el
mejoramiento continuo. Igualmente, hacer aterrizar el significado de la
obligación de las organizaciones con el nivel de calidad de vida de la población
supone principalmente las siguientes acciones: a) satisfacer las necesidades
y expectativas de los clientes; b) incrementar sostenidamente la productividad,
labor que específicamente comprende la búsqueda de eficiencia y de eficacia
en la gestión empresarial y además exige el cambio del paradigma de ser solo
buenos reducidores del denominador (unidades físicas de recursos) a ser, al
mismo tiempo, excelentes impulsores del numerador de la productividad
(unidades físicas de producto) y c) cumplir con las exigencias de la sociedad
relacionadas con la estabilidad laboral, igualdad de oportunidades y
distribución de la riqueza.

La obligación de las organizaciones con el desarrollo sostenido de la sociedad

básicamente implica: a) considerar los impactos sobre la empresa y los

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impactos de lo que hace la empresa con relación a los macroindicadores,
deducidos no solo de los factores económico, político-legal y tecnológico, sino
además de los factores ecológico y social; b) gestionar los recursos bajo la
premisa que “no puede darse un crecimiento infinito en un planeta finito”; c)
comprometerse con la solución del problema de desequilibrios entre el
crecimiento económico, tecnológico y político-legal, por un lado, frente al
estancamiento social y ecológico, y por otro, d) aprovechar las oportunidades
de la “revolución verde” y del mayor valor que van adquiriendo los activos
relacionados con la flora y la fauna. Por ejemplo, el Perú tiene 84 de las 144
zonas ecológicas del mundo, el 19% de las aves que existen en el mundo e
innumerables plantas medicinales, entre otras ventajas que aún no son
explotadas.

Ambas perspectivas presentan un vacío que para nosotros es el más

importante. La responsabilidad social no se circunscribe a las empresas, sino
que comprende a todas las instituciones hasta llegar a cada individuo. La
responsabilidad social como impulsor del desarrollo sostenible es una cuestión
mental de todas las personas. Desde que un padre encarga la ejecución de
una tarea a su hijo o cuando una familia contrata informalmente los servicios
de una empleada de hogar, se inicia la responsabilidad social. Un niño debe
ser responsable por el destino del material que terminó de utilizar o consumir.
Un joven, un adulto o un anciano deben responder por el incumplimiento de
las normas y de las reglas cívicas. Un pequeño agricultor debe asumir las
consecuencias de botar insecticidas o materiales dañinos al ambiente en las
acequias, ríos o terrenos. Con mayor razón, un gran empresario.

Los directivos y trabajadores de las empresas privadas y de las instituciones

públicas no deben generar conflictos que luego la Policía Nacional tendrá que
“solucionar”. Los profesionales y demás trabajadores del Poder Judicial,
Ministerio Público y de las otras organizaciones complementarias y afines a
sus funciones, tienen la responsabilidad de actuar con justicia, eficiencia y

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conforme a la ley. ¿De qué sirve que la Policía Nacional sea más eficiente y
eficaz, si las instituciones causales de los conflictos, como por ejemplo las
empresas privadas, las municipalidades, los gobiernos regionales, los
ministerios y los trabajadores, mantienen o empeoran su nivel de generación
de problemas? Considerando lo anterior, ¿valdrá la pena contar con un
sistema de administración de justicia sin incluir a las instituciones generadoras
de conflictos?

Por estas razones, planteamos que el trabajo de identificar los indicadores

externos que inciden en el desempeño de las organizaciones o en las unidades
estratégicas se realice tomando en cuenta los factores político-legal,
económico, social, ecológico y tecnológico; así como respecto a las fuerzas
competitivas: clientes, competidores directos (comprende enemigos, rivales o
adversarios), proveedores, competidores indirectos y competidores
potenciales.

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