2.1.2.1.14 Unidad XIV.

(Culturas organizacionales y diversidad

cultural)

2.1.2.1.14.1 Objetivos de aprendizaje

1. Describir los elementos centrales de una cultura.

2. Comparar y contrastar cuatro tipos de cultura organizacional.
3. Explicar por qué existen subculturas en las organizaciones.
4. Describir varias actividades para administrar con éxito la diversidad.

2.1.2.1.14.2 Elementos de la cultura

Cultura. Se refiere al patrón único de los supuestos, los valores y las normas
compartidas que dan forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las
practicas de un grupo de personas. Las culturas organizacionales son importantes
porque influyen en la satisfacción y el desempeño de los miembros de la organización.

Premisas compartidas. Son las ideas y sentimientos subyacentes que los miembros
de una cultura dan por sentados y que consideran ciertos.

Valores. Son las creencias básicas que alcanzan las personas en cuanto a cosas que
son importantes, que tienen sentido y que son estables a lo largo del tiempo.

Normas. Son reglas que regulan las conductas de los miembros de un grupo. Cuando
una norma es ampliamente compartida en toda la organización, ésta se convierte en un
elemento de su cultura. La función principal de las normas en las organizaciones es
regular y estandarizar la conducta.

Socialización. Es un proceso que sirve para introducir a los nuevos miembros a una
cultura. El camino más seguro para hacerlo es que otros miembros de la cultura
modelen roles, enseñen, sean coaches y observen las normas de forma consistente.
En el ámbito social, la socialización ocurre al interior de la familia, en las escuelas y las
organizaciones religiosas y a través de los medios.

Símbolos. Un símbolo es cualquier objeto visible que se utilice para representar un

valor abstracto compartido o algo que tiene un significado especial. Los símbolos son la
forma de expresión cultural observable más sencilla y básica. Pueden tener forma de
logotipos, arquitectura, uniformes, premios y muchas otras expresiones tangibles. En el
caso de algunas empresas, una canción o himno es un símbolo importante.

Lenguaje. Es un sistema de sonidos vocales, signos escritos y gestos compartidos que

los miembros de una cultura utilizan para transmitir significados especiales.

Relatos. Refieren casos, hazañas, leyendas y mitos únicos de una cultura. Con
frecuencia, éstos describen las creencias y los logros singulares de los líderes,
obtenidos a lo largo del tiempo, en términos heroicos románticos. El relato básico
podría estar fundado en un hecho histórico, pero cuando el caso es contado una y otra
vez, la ficción va embelleciendo algunos de los hechos.

Practicas. Las prácticas compartidas son el elemento cultural mas complejo y visible e
incluyen los tabúes y las ceremonias. Los tabúes son conductas que la cultura prohíbe.
Las ceremonias son actividades formales elaboradas que tienen por objeto generar
sentimientos muy fuertes. Por lo general se llevan a cabo en eventos especiales. En
casi todas las sociedades, las ceremonias conmemoran el nacimiento, el matrimonio y
la muerte de los miembros de una sociedad. Muchas organizaciones las utilizan para
brindar reconocimientos por logros especiales y para honrar a un empleado que se
retira.

2.1.2.1.14.3 Modalidades básicas de culturas organizacionales

La figura 53 presenta una clasificación muy útil. El eje vertical refleja la relativa
orientación hacia un control formal, que va desde estable hasta flexible.
 Figura 53. Tipos de cultura organizacional

Flexible Cultura de Cultura

Clan Em prendedora
Orientación hacia el control formal

Cultura
Cultura de
Burocrática
Mercado
Estable
Interno Externo
Enfoque de atención

Fuente: Elaboración propia, Miguel Rolando Zaparolli Ruano

El eje horizontal refleja la dirección relativa del enfoque de atención, el cual va del
funcionamiento interno al externo. Los cuatro cuadrantes representan cuatro tipos
puros de cultura organizacional: la burocrática, la de clan, la emprendedora y la de
mercado.
Cultura burocrática

En una cultura burocrática, las reglas formales y los procedimientos de operación

estándar regulan la conducta de los empleados y la coordinación se logra por medio de
las relaciones jerárquicas de dependencia. Los intereses de la burocracia a largo plazo
son la previsión, la eficiencia y la estabilidad. El foco de atención está en las
operaciones internas de la organización. A efecto de garantizar la estabilidad, las
tareas, las obligaciones y las facultades de todos los empleados están definidas con
claridad.

Cultura de clan
 Una cultura de clan también se caracteriza por su enfoque interno. Sin embargo, en
comparación con la cultura de clan, el control de la conducta es más sutil. Existen
pocas reglas y procedimientos formales. En cambio, en una cultura de clan, la tradición,
la lealtad, el compromiso personal, la amplia socialización y la autoadministracion dan
forma a las conductas de los empleados. Los miembros de la organización reconocen
que tienen una obligación que va más allá del simple intercambio del trabajo por un
sueldo. Comprenden que las contribuciones a la organización (por ejemplo, horas
laboradas por semana) podrían exceder a los establecidos en los contratos.

Cultura emprendedora

En una cultura emprendedora, el enfoque externo y la flexibilidad crean un entorno

que fomenta que las personas asuman riesgos y también el dinamismo y la creatividad.
Asimismo, hay un compromiso con la experimentación, la innovación y en ser siempre
de vanguardia. Una cultura emprendedora es adecuada para la fase de arranque de
una nueva empresa. También es adecuada para las demandas que afrontan los
empleados que están tratando de crear y desarrollar nuevos productos.

Cultura de mercado

En una cultura de mercado, los valores y las normas reflejan la importancia que
tiene cumplir metas mensurables y demandantes, sobre todo las que tienen base
financiera y en el mercado (por ejemplo, crecimiento en ventas, rentabilidad y
participación de mercado). Una competitividad muy fuerte y una orientación hacia las
utilidades prevalecen en toda la organización.
Una cultura de mercado no ejerce mucha presión social informal en los miembros
de la organización. Las interacciones de los superiores con los subordinados consisten
en gran parte en negociar acuerdos para recompensar el desempeño y la evaluación
de solicitudes para recibir asignaciones de recursos.
Implicaciones para las organizaciones

La cultura organizacional tiene potencial para mejorar el desempeño de la

organización, la satisfacción de los individuos, el sentido de certidumbre respecto a la
forma de manejar los problemas y otros aspectos de la vida laboral.

Cómo construir una cultura fuerte. Se dice que una organización tiene cultura fuerte
cuando los elementos culturales más visibles proyectan un solo mensaje consistente.
En estas organizaciones, los administradores y los empleados comparten un mismo
estilo de conducta. Utilizan el mismo enfoque básico para resolver problemas, cumplir
metas y tratar a los clientes, proveedores y otros grupos de interés importantes.
Comparten normas que regulan la manera en que se relacionan entre sí. Los
resultados son medidos de la misma manera en toda la organización. Un conjunto
común de reglas regula el uso de recompensas y sanciones.

Cómo transformar una cultura organizacional. No todas las organizaciones tienen

una cultura fuerte y muchas de ellas tienen varias subculturas. Estas organizaciones
podrían sufrir un cambio cultural a efecto de fusionar las diferentes subculturas. Una
razón que explica el cambio es la intención de crear una cultura organizacional más
fuerte y consistente. Otra razón por la cual las organizaciones querrían modificar su
cultura es que el entorno externo ha cambiado.
Para que una organización pueda cambiar o mejorar su cultura general primero
debe comprender la cultura que existe en la organización. Cuando la organización se
concentra en comprender su cultura es probable que descubra que no tiene una sola
cultura organizacional, sino que es probable que tenga varias subculturas.

2.1.2.1.14.4 Subculturas organizacionales

Subcultura organizacional. Se presenta cuando las premisas, los valores y las

normas son compartidos por algunos miembros de la organización, pero no por todos
ellos. Las subculturas organizacionales se presentan por diversas razones. A
continuación se explican cuatro razones que explican por qué muchas organizaciones
tienen subculturas:
 La organización fue creada como resultado de una fusión o adquisición.
 Los departamentos de la organización tienen normas y valores propios.
 Las operaciones y las instalaciones están ubicadas en diversas zonas
geográficas.
 Una fuerza de trabajo diversa crea las subculturas.
Subculturas derivadas de fusiones y adquisiciones

Cuando una empresa adquiere a otra, o cuando dos empresas se fusionan, es

probable que las dos tengan culturas diferentes. De hecho, la incompatibilidad de
culturas es el motivo citado con más frecuencia para explicar por qué fracasan las
fusiones y las adquisiciones. Cuando las culturas organizacionales de las empresas
fusionadas son similares, las probabilidades de éxito aumentan. Asimismo, el éxito de
las empresas conjuntas o joint ventures y de toras alianzas estratégicas es mayor
cuando las empresas involucradas tienen culturas organizacionales similares.

Subculturas de departamentos y de divisiones

Suponga que una empresa no ha pasado por fusiones ni adquisiciones, y que no

forma parte de otras formas de alianzas estratégicas. ¿Estas organizaciones tienen
también subculturas? Por lo general si las tienen. Con frecuencia encontramos
diferentes subculturas en los distintos departamentos de una organización, las cuales
reflejarían las especialidades ocupacionales o tal vez han sido creadas por los gerentes
que están a cargo de los departamentos.

Subculturas ocupacionales. Las practicas de la socialización ocupacional son fuertes

muy fuertes de adoctrinamiento cultural, sobre todo en el caso de los profesionales. Los
diseños organizacionales que agrupan a los miembros de una profesión refuerzan y
sostienen las subculturas basadas en las ocupaciones.
Subculturas creadas por los administradores. Las diferencias de personalidad y de
estilos de liderazgo de los administradores son otra razón que explica “por qué” las
unidades de una organización tienen diferentes subculturas. Las culturas positivas son
creadas por administradores que:
 Reconocen las fechas personales importantes, como cumpleaños y aniversarios
de empleo.
 Celebran en público los logros personales.
 Organizan días de campo y fiestas.
 Escuchan a sus empleados y reconocen es esfuerzo que invierten en su trabajo.

Subculturas basadas en la geografía

Numerosas organizaciones tienen instalaciones y operaciones en distintas zonas

geográficas. Si las unidades están en lugares que tienen culturas propias, entonces es
probable que la organización tenga subculturas dependiendo de la plaza, llamadas
también regionales.
Las subculturas regionales son comunes en las organizaciones globales. En cada
plaza, la cultura de la sociedad se combina con la cultura de la organización para crear
una subcultura distintiva. El resultado es que encontramos subculturas diferentes en
cada uno de los países donde la empresa tiene operaciones.

Subculturas debidas a la demografía de la fuerza de trabajo

La demografía de la fuerza de trabajo es otra razón que explica por qué una
organización puede tener varias subculturas. La demografía de la fuerza de trabajo
describe las características de los empleados, como su etnia, edad y género. Sin
embargo, el hecho de que las personas que tienen distintos orígenes demográficos
vivan lado con lado no significa que compartan la misma cultura.
2.1.2.1.14.5 Como manejar la diversidad cultural
Diversidad cultural. Abarca la mezcla completa de culturas y subculturas a las que
pertenecen los miembros de la fuerza de trabajo. Las subculturas con las que se
pueden identificar los empleados incluyen todas las que se han mencionado antes en
esta unidad.

Metas de la organización para la administración de la diversidad cultural y la

inclusión

Tres metas centrales que casi todas las organizaciones luchan por alcanzar son
observar las leyes y los reglamentos, crear una cultura positiva para los empleados y
crear valor económico.

Observación de leyes. La observancia de leyes y reglamentos que prohíben la

discriminación, es el primer paso obligado para cualquier organización estadounidense
que quiera administrar la diversidad con efectividad. En el caso de las empresas
multinacionales, las leyes internacionales y las de los distintos países también entran
en juego. La premisa básica de estas leyes y reglamentos es que las decisiones de
emplear a una persona deben basarse en sus calificaciones relacionadas con el trabajo
y no en el hecho de que pertenezcan a un grupo demográfico.

Crear una cultura positiva. Una cultura organizacional positiva es aquella en la que
todo el mundo siente el mismo grado de integración en la organización mayor. Los
miembros de las subculturas mayoritarias y minoritarias se sienten respetados, todo el
mundo tiene la misma posibilidad de expresar sus opiniones y de influir en las
decisiones, así como un acceso similar a las redes formales e informales que existen
dentro la organización.

Crear valor económico. La tercera razón que explica por qué los administradores
están luchando por fomentar la diversidad es porque piensan que esta creara mayor
valor económico.