“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA
CONTINUA BAJO LA METODOLOGÍA PHVA EN LA
EMPRESA ARNAO S.A.C.”
AYUNI CAMPOS, Denisse
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf. :( 051) 992346762
Lima-Perú
dnic90@gmail.com
MATHEUS DIAZ, Annie
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf. :(051) 992253372
Lima-Perú
annie.matheusdiaz@gmail.com
Resumen –El proyecto se basa en la
implementación de un sistema de mejora continua
en la empresa ARNAO S.A.C. utilizando la
metodología PHVA, lo cual ha permitido mejorar el
sistema de operaciones y consecuentemente
incrementar la productividad y eficiencia de los
productos.
Mediante las mejoras realizadas luego de la
implementación del proyecto se ha logrado
incrementar la Productividad Multifactorial de los
Enfriadores, Radiadores, Aftercooler, Intercooler y
Condensadores en 69%, 1%, 23%, 52% y 25%
respectivamente. Asimismo se ha logrado un
incremento de la eficiencia del producto enfriador
de aceite tipo tubular de un 76.66% a 90.50%.
Además, la inversión realizada con la implementación del proyecto
asciende a s/. 69,215.38, obteniendo como resultado un VAN de
s/.228,595.37 y un TIR de 69%.
Abstract – The project is based on the implementation of a system
of continuous improvement in the company ARNAO SAC using
PDCA methodology, which has enabled us to improve the operations
system and consequently increase the productivity and efficiency of
the products.
Through the improvements made during the implementation of the
project has been managed to increase the Multifactor productivity of
Coolers, Radiators, Aftercooler, Intercooler and Condensers in 69%,
1%, 23%, 52% and 25% respectively. It has also achieved an
increase in the efficiency of the oil cooler Tubular type of a 76.66%
to 90.50%.
In addition, the investment made in the implementation of the project
is of s/. 69,215.38, resulting in a VNA of s/.228,595.37 and an TIR of
69%.
Palabras Claves- PHVA, productividad, mejora continua, enfriador
de aceite tipo tubular, radiador, aftercooler, intercooler,
condensador, eficiencia de producto, Planeamiento, 5s.
Keywords - PDCA, productivity, continuous improvement, oil cooler
Tubular type, radiator, aftercooler, intercooler, condenser, efficiency
of product, Planning, 5s.
1. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene como objetivo implementar un
sistema de mejora continua en las operaciones de la empresa
ARNAO SAC, con el fin de mejorar el ineficiente sistema de
sus operaciones.
ARNAO S.A.C es una empresa que lleva más de 30 años en el
mercado dedicada a la fabricación y servicio de reparación y
mantenimiento de intercambiadores de calor, tales como:
radiadores, enfriadores, aftercooler, intercooler y
condensadores de todo tipo y tamaño.
El proyecto iniciará evaluando la situación actual de la
empresa, e identificando los problemas presentes y sus causas,
a través de indicadores.
Una vez obtenido el diagnóstico se desarrollará la metodología
PHVA con herramientas de mejora continua, ya que se ajusta a
la problemática de la empresa. La metodología PHVA nos
permitirá solucionar el problema identificado, atacando las
causas que lo originan, y además nos permitirá desarrollar un
sistema de mejora continua orientado a mejorar las
operaciones de la empresa.
2. JUSTIFICACIÓN
La importancia del desarrollo e implementación de este
proyecto de mejora radica en poder colocar a la empresa en
una mejor situación competitiva en el mercado en el cuál
desarrolla sus actividades. Siendo este proyecto de mejora el
medio a través del cual se resolverán los problemas que
aquejan a la empresa y se aprovecharán las oportunidades
obteniendo mayores beneficios.
Se eligió la metodología PHVA por su sencillo planteamiento
y aplicación, adecuándose mejor a las necesidades de la
empresa y a fin de alcanzar la mejora continua.
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Definiciones
3.1.1. Mejora Continua
“El proceso de mejora continua permite la renovación, el
desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las
necesidades cambiantes del entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.”
3.1.2. Productividad
“Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.”
3.1.3. Eficiencia
“Consiste en la medición de los esfuerzos que se requieren
para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso
adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la
calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la
eficiencia.”
3.1.4. Eficacia
“Es la capacidad o proporción para obtener el efecto esperado
tras la realización de una actividad.”
3.1.5. PHVA
La metodología P.H.V.A es un ciclo dinámico que puede
desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el
sistema de procesos como un todo. Está íntimamente asociado
a la planificación, implementación, control y mejora continua.
El ciclo Deming o P.H.V.A. dinamiza la relación entre el
hombre y los procesos y busca su control con base a su
establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares. El
control se define como todas las actividades necesarias para
alcanzar eficiente y económicamente todos los objetivos a
largo plazo.
La metodología PHVA, consiste en la aplicación de un
proceso estructurado en 4 fases:
- Planear: Es establecer los objetivos y procesos necesarios
para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización.
- Hacer: Es la fase donde se realiza todo lo que se ha
planeado, donde se implementa la mejora.
- Verificar: Realizar el seguimiento y medir los procesos y los
productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos del
producto. Es la fase donde se analiza si se han obtenido los
resultados deseados y analizar que queda aún por mejorar.
- Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el
desempeño de los procesos. Institucionalizar la mejora sino
volver al paso hacer.
3.2. Herramientas de mejora continua.
3.1.1. Diagrama Pareto
“También llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.”
Figura 1. Diagrama Pareto
Fuente: Las Claves Prácticas de Seis Sigma.
3.1.2. Análisis Causa – Efecto
“Es un gráfico que muestra las relaciones entre una
característica y sus factores o causas.”
Figura 2. Análisis Causa- Efecto
Fuente: Las Claves Prácticas de Seis Sigma.
3.1.3. Tormenta de ideas
La Tormenta de Ideas o “Brainstorming” es una técnica De
grupo utilizada para la obtención de un gran número de ideas
sobre un determinado tema de estudio.
3.1.4. Hoja de Verificación
Es un instrumento para vigilar el cumplimiento de los
estándares establecidos para una etapa dentro de un proceso de
cualquier tipo. Las hojas de verificación hacen posible tener
información precisa sobre la operación de los diferentes
procesos derivados de los proyectos de mejora.
3.1.5. Metodología 5S
La metodología de las 5s es un proceso de mejora continua
para mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio,
seguro, y agradable que facilite el trabajo diario ya sea en una
empresa industrial o de servicios.
El proceso de la implementación de las 5s es fácilmente
aplicable y mantener la disciplina necesaria para realizar un
buen trabajo y así evitar descomposturas, horas de búsqueda,
errores, tiempo perdido y un mal uso de espacios de trabajo.
El proceso de la metodología tiene las siguientes fases:
• SEIRI: Seleccionar
Eliminar todo aquello objeto que no necesitamos o no
pertenece al área de que se trate.
• SEITON: Orden
Tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, tener un
nombre codificado para cosa.
• SEISO: Limpieza
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurar un ambiente digno de trabajo ya que el trabajador se
siente a gusto en su sitio de trabajo.
• SEITKESU: Estandarizar
Consiste en aplicar normas sencillas para mantener la calidad
ambiental en el trabajo.
• SHITSUKE: Disciplina
Consiste en orden, rutina y constante perfeccionamiento con
las normas establecidas.
Figura 3. 5S
Fuente: Metodología 5S
3.1.6. AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
Es una técnica de trabajo en grupo muy estricta para evaluar
un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto a
las formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, se
hace una estimación de su efecto. Se hace una revisión de las
medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad
de fallo, o minimizar su repercusión.
La razón principal del AMFE es detectar las posibles causas
de fallo antes de que ocurra.
3.1.7. QFD
El QFD es una herramienta para el diseño de productos y
servicios que nos muestra donde enfocar nuestros esfuerzos
para satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes
(voz del cliente) y traduce estas necesidades a requisitos de
calidad internos de la organización. Su objetivo es la
obtención de una Calidad de Diseño excelente mediante la
transformación de las necesidades del cliente en características
de calidad del producto o servicio.
3.1.8. Plan de Mantenimiento Autónomo
El Mantenimiento Autónomo se basa en la participación de los
operadores que realizan funciones básicas de mantenimiento e
inspección en sus propios equipos como limpieza y
lubricación, ajuste, regulación e inspección dirigidas a evitar
averías y las consecuencias de estas en la producción.
. desordenadamente durante los últimos 30 años, tanto físico
3.1.9. Disposición de Planta
Richard Muther, en su obra “Distribución en Planta” la define
como: “El proceso de ordenación física de los elementos
industriales de modo que constituyan un sistema productivo
capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más
adecuada y eficiente posible“.
Se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y el
equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo
tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los
empleados. Lo que requiere para lograr esto es: un
conocimiento ordenado de los diversos elementos o
implicadas en una distribución y un conocimiento de los
procedimientos y técnicas de cómo debe ser realizada una
distribución para integrar cada uno de estos elementos.
Es por lo tanto, necesario conocer la totalidad de los factores
implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los
mismos. Estos factores se dividen en ocho grupos: Materiales,
Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio
y Cambio, a los cuales se les analizaran diversas
características y consideraciones, de manera que se establezca
un medio sistemático y ordenado, sin descuidar detalles
importantes que pueden afectar el proceso de Distribución en
planta
4. METODOLOGIA
4.1 Metodología PHVA.
4.1.1 PLANEAR.
4.1.1.1 DIAGNOSTICO
En esta etapa se define el problema central, los objetivos del
proyecto, las causas que originan la situación problemática,
además se identifican las necesidades de los clientes.
4.1.1.1.1 Situación problemática
El problema central se determina utilizando una lluvia de ideas
en una reunión con los participantes del proyecto, y
posteriormente se realiza el Árbol de Problemas, en el cual se
determina lo siguiente
ARNAO S.A.C es una empresa que ha crecido
como organizativamente. A pesar de esto, ha logrado mantener
un buen posicionamiento en el mercado, pero descuidando
notablemente el control de su procesos internos, llegando a
tener problemas de que abarcan casi todas las áreas de la
organización, que imposibilitan su mejora y crecimiento.
4.1.1.1.2. Definición del Problema
Se definió como problema un “ineficiente sistema de
operaciones”
4.1.1.1.3. Objetivos
Objetivo general
• Propuesta de un Sistema de mejora continua en las
operaciones de la empresa ARNAO SAC.
Objetivos específicos
• Diagnosticar la situación actual de la empresa
ARNAO S.A.C, Identificando los problemas
presentes y sus causas, a través de indicadores de
gestión.
• Realizar un planeamiento estratégico para trazar los
objetivos a alcanzar y establecer planes de acción
para el logro de los mismos.
• Implementación de los planes de acción y sus
actividades.
• Verificar y evaluar los resultados obtenidos con la
realización del proyecto, a través de indicadores
finales.
• Tomar las acciones correctivas necesarias a fin de
alinear los indicadores hacia el cumplimiento de los
objetivos.
• Determinar la viabilidad del proyecto a través de un
análisis económico y financiero.
4.1.1.2 Análisis de la Situación actual 5M / 5W-1H
Después de definir el problema central, se deberán obtener las
causas principales entre estas para saber cuáles deben ser
resueltas con mayor prioridad, es por esto que se realizaron los
diagramas 5M por cada causa principal para luego identificar
la causa raíz.
-Diagrama Causa Efecto
Figura 5: Ishikawa de inadecuado desempeño de operarios
Fuente: Elaboración Propia
Ya identificado el problema central y sus causas, se proceden a
evaluar las causas raíz a través de un diagrama de Pareto y
trazándose luego un plan para la mejora 5W-1H
-Matriz 5w-1h
Figura 6: Matriz 5W-1H
Fuente: Elaboración Propia
4.1.1.3 Planeamiento estratégico
ARNAO S.A.C. no contaba con una planificación estratégica,
es por eso que conjuntamente con la gerencia y ya concluido
el análisis de la situación actual se procedió mediante el uso
del modelo de V&B CONSULTORES a desarrollar el
planeamiento estratégico, Quedando establecidos los
siguientes objetivos estratégicos:
• Implementación de una mejora continua
• Mejorar la comunicación interna en la empresa
• Optimización de plazos de entrega
• Reducir el tiempo de respuesta en la búsqueda de
información
• Comprometidos a identificar las necesidades de nuestros
clientes y asegurar su satisfacción
• Crecimiento sostenido
• Fidelización de clientes
• Implementar y asegurar cumplimiento del programa de
mantenimiento de equipos
• Impulsar las acciones de mejora en nuestros procesos
• Incentivar el desempeño y motivación de los recursos
humanos
• Mejorar condiciones del lugar de trabajo
• Mejorar la infraestructura
Se procede con el desarrollo de las acciones a realizar para
llevar a cabo la implantación y logro de los objetivos, en los
que se especifican las tareas a realizar, de igual modo, se
establecerán la meta a alcanzar y los indicadores para su
cuantificación, el proceso donde aplica y responsables.
4.1.1.3 Función Despliegue de la Calidad QFD
QFD (Primera casa de la calidad)
 4.1.1.6 Programa de seguridad y salud en el trabajo
Representa la principal herramienta de gestión anual en lo que
se refiere a la seguridad y salud, se ha elaborado teniendo
como base el Análisis de Riesgos en el trabajo (Matriz IPER).
ACTIVIDADES
• Charlas 5 minutos de seguridad
• Charlas 5 minutos de salud en el trabajo
• Prácticas contra incendios
• Inspección de seguridad industrial
• Inspección de duchas de emergencia y lava ojos
• Curso primeros auxilios
Figura 7: Primera casa de la calidad • Curso teórico de uso de EPP's
Fuente: Elaboración Propia • Charla de manipulación de productos peligrosos
• Inspección de uso de equipos de protección personal
QFD (Segunda casa de despliegue de las partes) • Charla Médica - Salud integral

4.1.1.7 Disposición de Planta.

Para detectar los síntomas del problema se utilizó una
metodología de análisis de factores, propuesta por Richard
Muther:
Si un tercio de estos apartados requieren una respuesta
afirmativa, existen muchas posibilidades de obtener de obtener
beneficios mejorando la distribución.
Resultados obtenidos:

Se observo que casi 2/3 de las respuestas son afirmativas,

entonces existen muchas posibilidades de obtener beneficios
mejorando la distribución del taller.
Figura 8: Segunda casa de la calidad
Fuente: Elaboración Propia Seguidamente, se construyó un plano mostrando las
Determinadas las características necesarias y los factores disposiciones detalladas de los equipos y espacios de trabajo.
críticos a mejorar, se procede al diseño de los planes de acción
los cuales al ser implementados contribuirán con el logro de
los objetivos trazados para la empresa.

4.1.1.4 Plan de estandarización de los procesos

Buscando una estandarizar de los procesos principales de la
empresa, a fin de lograr un comportamiento estable, se crean
documentos necesarios para las operaciones, los cuales:
• Contienen información legible y precisa.
• Están en formato adecuado para su uso.

4.1.1.5 Plan de mejora de la comunicación interna

A) Aumentar el nivel de información proporcionada
al trabajador en relación al personal y de objetivos de
la empresa.
B) Mejora de la estructura comunicativa en aquellos
sectores que presentan un perfil deficitario
(preferentemente personal laboral).
C) Potenciación de los canales virtuales como medio
Figura 9: Plano detallado de ARNAO SAC
normal de comunicación.
Fuente: Elaboración propia
D) Dinamización de los canales informales.
 4.1.1.8 Plan de mantenimiento autónomo
Realización de un plan de mantenimiento de los equipos de la
empresa, según sus condiciones, para evitar pérdidas por
improductividad de equipos, fallas y retrasos, se ha elaborado
teniendo como base el Análisis Modal de Fallos y efectos
(AMFE)
Figura 10: Chequeo del Mant. Autónomo.
Fuente: Elaboración Propia
4.1.1.9 Plan de Implementación de las 5S
El modelo para la implementación exitosa del programa cinco
eses (5S's) en todas las áreas y funciones claves de la
organización incluye en sus actividades los puntos siguientes:
• Evaluación de la situación actual de la organización
• Educación Gerencial de la importancia y alcance del
programa 5S's
• Formación del equipo de personas responsable de
implementar las 5S's (Comité 5S)
• Designación del coordinador 5S
• Definición de funciones del Comité 5S y coordinador
5S
• Diseño del Plan/Programa de Implementación
• Elaboración de los instrumentos de evaluación 5S's
• Seguimiento durante la fase de evaluación y
consolidación de 5S's
• Elaboración de procedimientos para la
estandarización de 5S's
4.1.2 HACER.
4.1.2.1 Implementación de los planes de mejora
• Se realizaron capacitación y charlas informativas,
motivacionales, de seguridad y salud en el área de
trabajo; talleres dinámicos sobre comunicación.
• Se adquirieron los equipos de protección personal,
los cuáles fueron entregados a todos los operarios.
Capacitándolos en la importancia del uso de los
EPP’s, en cumplimiento con el PAAS 2013. También
se les impartió uniformes de trabajo con el logo de la
empresa.
• A los vendedores se les proporcionó chalecos con el
logo e información de la empresa, como una
estrategia de marketing.
• Implementación de pizarra para la programación de
las actividades de la fuerza de ventas y los procesos a
realizarse.
• Se adquirieron nuevas computadoras para los
miembros del personal administrativo que se contrató
(secretaria y asistente de gerencia). Encargadas de la
generación, recopilación, distribución y
almacenamiento de la información.
4.1.2.2 Realización sistemática de la distribución de
planta
La distribución de planta se realiza en función al sistema de
producción que posees, en este caso, ARNAO presenta un
sistema de producción en talleres, caracterizado por fabricar
productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad
y pocas unidades de cada producto.
4.1.2.2.1. Capacidad de diseño o capacidad
instalada
Es el resultado de la definición del tamaño de planta, que
resulta del diseño del proceso y está limitada por la capacidad
de la tecnología implementada.
El cálculo de la máxima capacidad instalada se hace tomando
en cuenta la capacidad de la maquinaria y los equipos y su
utilización en los turnos de trabajo.
La capacidad entonces se dará por el cuello de botella, o aquél
proceso que genere menor número de unidades al mes:
4.1.2.2.2. Análisis producto-cantidad
Para este punto se analizó la demanda de los próximos años
con información recopilada en capítulos anteriores
Figura 11: Demanda por trimestres Periodo 2009-2012
Fuente: Elaboración propia
4.1.2.2.3. Factor Máquina:
Para la demanda promedio se calcularon las horas necesarias
por máquina y luego las horas de cada máquina por mes para
obtener las maquinas necesarias. Donde se observó que se
requerirá un esmeril y un taladro de columna adicional a partir
del segundo trimestre del 2014.
4.1.2.2.4. Factor Hombre:
Al analizar la mano de obra se considera la seguridad de los
empleados, junto con otros factores, tales como luminosidad,
ventilación, temperatura, ruidos, etc.
Para el caso del número de operarios requeridos también se
calculó en función al tiempo total manual obtenido del
diagrama Hombre-Máquina.

Figura 12: Número de operarios requeridos

Fuente: Elaboración Propia

4.1.2.2.5. Factor Edificio:

Figura 14: Diagrama Relacional
Se analizaron las vías de circulación, puertas de acceso y
Fuente: Elaboración Propia
salidas, paredes, techos y señalización de seguridad,
tomándose las medidas necesarias para alcanzar condiciones
optimas de trabajo. -Disposición Práctica
4.1.2.2.6. Factor Movimiento:
Se analizó el factor carga en el proceso de fabricación de
enfriadores de aceite, tomando como base el diagrama de
recorrido elaborado anteriormente
Luego de realizar un análisis a través de matrices esfuerzo,
cantidad y esfuerzo se determinó un esfuerzo total de:

4.1.2.2.7. Distribución detallada

Por último, se realizó la ordenación de los equipos y máquinas
dentro de cada departamento, obteniéndose una distribución
detallada de las instalaciones y todos sus elementos.
Figura 15: Disposición Práctica
-Tabla Relacional: Fuente: Elaboración Propia

Ya teniendo la nueva distribución se analizara nuevamente el

factor carga, con la finalidad de comprobar la disminución del
esfuerzo, obteniéndose el siguiente resultado:

1,29
Esfuerzo total
5 kg-m

4.1.2.3. Implementación del Plan de Mantenimiento

Autónomo
Para la implementación del mantenimiento preventivo se
realizó lo siguiente:
-Codificación de los equipos para inventariar las máquinas.
-Implementación de los formatos de chequeo de los equipos.
Figura 13: Tabla Relacional
Fuente: Elaboración Propia
-Adquisición de un engrasador para a fin de simplificar las
tareas de lubricación programada.
-Diagrama Relacional:

4.1.3 VERIFICAR
4.1.3.1. Verificación de Indicadores del proceso Fuente: Elaboración Propia

-Tiempo de fabricación de enfriadores de aceite 4.1.3.2. Verificación de Indicadores estratégicos

Figura 16: Tiempo fabricación de enfriadores

Fuente: Elaboración Propia

-Capacidad del proceso de fabricación

Figura 17: Capacidad del proceso de fabricación Figura 19: Indicadores de gestión
Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración Propia

-Eficiencia operativa en la línea de enfriadores

4.1.3.3. Verificación de Indicadores finales
-Eficacia de fabricación de enfriadores de aceite tipo
tubular

Figura 20: Eficacia de enfriadores de aceite tipo tubular

Fuente: Elaboración Propia

-Efectividad total de fabricación de enfriadores de aceite

tipo tubular
Figura 18: Eficacia operativa en la línea de enfriadores

Figura 21: Efectividad de enfriadores de aceite tipo tubular
Fuente: Elaboración Propia
4.1.4 ACTUAR
Se ha designado al asistente para preservar la metodología
implementada y así establecerla como una aplicación
continua para obtener resultados beneficiosos para la
empresa. El ámbito directivo es directamente responsable y
sobre él pesa el éxito o fracaso, de llevar a la compañía
hacia la mejora continua. Se debe alentar a cada miembro a
participar en sus lugares de trabajo.
4.2 FINANCIAMIENTO
Se analiza las inversiones necesarias para llevar a cabo el
proyecto, tanto las inversiones tangibles e intangibles; y
analizar la aceptación o rechazo de este proyecto con el flujo
de caja.
4.2.1 Inversión del Proyecto
Tabla 1: Inversión del Proyecto
Fuente: Elaboración Propia
4.2.2Ahorro de costos
Mediante la implementación del proyecto de mejora, se
logró reducir los costos de fabricación. Por lo tanto, esta
reducción ha generado un ahorro para la empresa.
Tabla 2: Ahorro de costos.
Fuente: Elaboración Propia
4.2.3 Análisis financiero
Se tendrá en cuenta los parámetros de VAN, TIR y ratio de
B/C; para la aceptación o rechazo del proyecto. Los análisis se
realizaran en base a los cálculos determinados del Flujo de
caja.
- Escenario normal
Tabla 3: Indicadores en escenario normal
Fuente: Elaboración Propia
- Escenario pesimista
Tabla 4: Indicadores en escenario pesimista
Fuente: Elaboración Propia
Finalmente, se obtiene que en ambos escenarios se considera
que el proyecto de mejora es viable de acuerdo a los
indicadores del análisis económico y financiero.
5. CONCLUSIONES
- Se diagnosticó la situación actual de la empresa ARNAO
SAC, encontrándose que uno de sus principales problemas
son las demoras en los tiempos de entrega, identificándose
que las principales causas se deben a un falta de métodos
adecuados para el desarrollo de la fabricación y a un
notorio desaprovechamiento de los recursos.
- ARNAO S.A.C. no contaba con una planificación
estratégica, en consecuencia, no poseían objetivos
claramente definidos que encaucen un esfuerzo común, por
lo que se procedió a desarrollar un planeamiento
estratégico de la empresa, lo que garantizó la toma de
decisiones.
- Al estimar los indicadores del proceso, se encontró una
baja eficiencia operativa en la fabricación de enfriadores
de aceite, debido a que las líneas de producción estaban
des balanceadas y existía una inadecuada distribución de
los espacios en el taller.
- Al estimar la eficacia del proceso se encontró que la
eficacia total era sólo de un 40%, valor debido a un
incumplimiento de los tiempos de entrega y una baja
calificación por parte de los clientes, lo que demostró que
el proceso presentaba serios problemas para cumplir sus
objetivos.
- Al analizar otros indicadores de gestión se encontró que la
empresa tenía una inadecuada gestión por parte de los
 directivos, ocasionado principalmente por la falta de
planeación, establecimiento de objetivos y mala
comunicación interna, lo que se reflejaba en un mal clima
laboral.
- Con respecto a la implementación de acciones correctivas,
se realizaron charlas de capacitación, se adquirieron
equipos de seguridad y protección personal y se realizó la
implementación de la herramienta 5s en el área de trabajo
y oficinas, con lo que se logró un mejora de 3.9 a 1.6 en el
radar de posición enfocado a las 5S.
- Se realizó la distribución de planta de la empresa, donde se
analizaron los factores de espacio, mano de obra y
maquinaria, encontrándose la necesidad de adquirir
maquinaria adicional y mano de obra para los próximos
periodos. Se realizaron mejoras en la infraestructura y
apariencia general de la planta, y se realizó el
reordenamiento de equipos y aéreas de trabajo, con lo que
se logró una disminución de un 34% en el esfuerzo
realizado en el proceso de fabricación de enfriadores.
- Se verificó que con las acciones implementadas se logró
una disminución de 3.1 horas en el tiempo estándar del
proceso de fabricación de enfriadores, con lo que la
capacidad del proceso aumentó de 21 a 25 unidades por
mes.
- Se verificaron los indicadores de eficacia operativa, de
tiempo y cualitativa, donde se encontró una eficacia total
de 59% en el proceso de fabricación de enfriadores de
aceite para el periodo marzo 2013.
- Se observaron mejoras en los indicadores de productividad
de horas hombres, índice de ausentismo y en los
porcentajes de clientes nuevos, así como en el clima
general de la comunicación y gestión de la información.
- Se implementaron acciones a fin de Mitigar la resistencia
que aún se presenta en parte del personal, fomentándose el
compromiso, motivación y trabajando la resistencia al
cambio continuamente.
- Se comprobó mediante el análisis económico- financiero
que el proyecto de mejora es viable, recuperando la
inversión y además generando beneficios económicos para
la empresa. Con un VAN de S/. 228.595 y un TIR de 69%.
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