Está en la página 1de 7

UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

CURSO: EVALUACION Y PROYECTOS DE INGENIERÍA

TEMA:
DOCENTE : ING. Hamilton, Wilson Huamanchumo
CICLO Y GRUPO : X “A”
TURNO : Tarde
ALUMNA :
Cahua Angulo, Rosa Angela
Fajardo Orellana, Carla Stesy Pierina
De la Cruz Cavero, Yanilé
Jallorana Marcatinco, Bryan
Leon Mitac, Luis Alberto
Monserrate Magallanes, Juan

ICA-PERÚ
2020
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Antes de emprender cualquier evaluación,


se debe ser capaz de responder las
mismas preguntas: ¿dónde estamos?,
¿hacia dónde queremos ir?, y ¿cómo
vamos a llegar? Solo de esta forma se
tendrá claridad respecto de qué se va a
evaluar.

¿Dónde ¿Hacia dónde ¿Cómo vamos


estamos? vamos? a llegar?

Para proyectos
emplazados en bienes
Definición del modelo de negocio nacionales de uso
público, existe el modelo
de negocio DBOMF

La estrategia de implementación

El proceso de innovación DBOM por sus siglas en


inglés: Design, Build,
Operate and Maintenance, es
decir, diseñar, construir,
operar y mantener, es un
Resumen esquema menos privatizado

1) 5) TESTEO
2) DEFINIR 3) IDEAR 4)
EMPATIZAR
PROTOTIPO
DE
INSPIRACIO
N
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

El objetivo de este capítulo es establecer una metodología que permita identificar y


definir la idea de proyecto que pretende evaluarse. Por lo tanto, la definición de la idea
de proyecto puede constituir parte del proceso de formulación y preparación del
mismo.

Antes de emprender cualquier evaluación, se debe ser capaz de responder las mismas
preguntas: ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde queremos ir?, y ¿cómo vamos a llegar?
Solo de esta forma se tendrá claridad respecto de qué se va a evaluar.

2.1 ¿Dónde estamos?

Diagnosticar adecuadamente dónde estamos insertos constituye el punto de partida


del proceso de identificación de oportunidades de inversión. Debe tenerse en
consideración la transversalidad del diagnóstico, es decir, entender y contextualizar el
entorno mundial y local de un país, comprender y diagnosticar los diferentes grupos
afectados, el comportamiento de los distintos agentes del mercado y contextualizar la
situación actual de la empresa en todas sus áreas y ámbitos, donde también cabe el
análisis de las fortalezas y debilidades de quienes pretenden efectuar el
emprendimiento. Por lo tanto, el análisis parte de lo macro hacia lo micro, pero
siempre teniendo en consideración la integración de las variables y las relaciones
causa-efecto que hay en cada una de ellas.

El contexto internacional ayuda a entender las fuerzas que mueven el mundo.


Actualmente, los procesos globales son de una magnitud sin precedentes. Hoy no
puede mirarse un país y menos una ciudad como un mercado aislado. El desarrollo de
las telecomunicaciones y la integración mundial hacen que los proyectos no puedan
ser analizados considerando únicamente el contexto local.

El contexto económico constituye otro de los pilares en la determinación de


oportunidades. La política económica fiscal y monetaria, y su consecuente efecto en el
nivel de empleo, crecimiento económico, PIB per cápita, nivel de inflación, tasas de
interés, tipo de cambio, etcétera, permiten entender hacia dónde va un país y, por
consiguiente, sus necesidades futuras en educación, vivienda, conectividad,
productos, servicios, recreación y energía, por mencionar algunos de los aspectos
relevantes.
La identificación de oportunidades internas nace a partir del análisis de las actividades
primarias de la propia empresa, como la creación física del producto o servicio, el
diseño del mismo, la fabricación, el proceso de comercialización, el servicio de pre y
posventa, el control de calidad y la logística interna, las operaciones de recepción,
almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y
materiales. La logística externa también desempeña un rol importante en las
actividades de almacenamiento y recepción de los productos, y de distribución del
producto al consumidor o cliente. En cada una de estas actividades puede innovarse y
mejorarse, dando origen a los proyectos de modernización y optimización.

Por otro lado, están las actividades secundarias que apoyan a las primarias, como las
de abastecimiento, almacenaje de mercadería, insumos y materiales, así como la
infraestructura de la organización, como las actividades que prestan apoyo a toda la
empresa: la planificación, la contabilidad y las finanzas; la dirección de recursos
humanos en el alineamiento del personal; la búsqueda y contratación de nuevos
talentos y la motivación del personal; y, por último, están las actividades relacionadas
con el desarrollo de nuevas tecnologías, la investigación y el desarrollo. Todas ellas
son fuentes de constante modernización y optimización.
2.2 ¿Hacia dónde vamos?
Una vez que se tiene claridad respecto de dónde estamos en cada uno de los cinco
niveles, surge entonces la pregunta obvia: ¿cuál es el rumbo que se quiere tomar?
La respuesta a esta interrogante surge del diseño de la propuesta de valor , conocida
también como el diseño de la estrategia competitiva(el conjunto de atributos que
caracteriza la experiencia del usuario al que queremos entregar), la cual
probablemente requerirá de la participación de una multiplicidad de industrias y
negocios que no necesariamente representa parte de nuestro negocio base , pero que
sí conforma parte integral de la propuesta de valor, pues la tendencia hoy en día es
cómo facilitarle la vida al cliente, más allá de condicionarlo a las fronteras naturales del
negocio.

 Conclusión:
Por esta razón la respuesta a tal interrogante surge como consecuencia de la
correlación e interacción entre las oportunidades que brinda el mercado y las ventajas
competitivas que se tengan como empresa, así como también de las personas que
están detrás del emprendimiento.
2.3 COMO VAMOS A LLEGAR?

Una vez que se tiene claridad acerca de dónde estamos y de hacia dónde queremos
ir, entonces surge una interrogante: ¿cómo lo vamos a lograr? Esta pregunta obedece
al diseño de la estrategia competitiva, de la estrategia comercial y del modelo de
negocio con los que se dará viabilidad a la ejecución del proyecto.
El primer paso consiste en identificar los nodos de orquestación. Un nodo representa
una industria o un eslabón que constituirá parte de la propuesta de valor que se
ofrecerá al consumidor.
Por ejemplo, cuando uno compra un libro electrónico, puede hacerlo desde un teléfono
móvil u otro dispositivo electrónico con un solo clic, es decir, de una forma muy
amigable y fácil para el usuario; sin embargo, para que ello ocurra participan
simultáneamente una diversidad de industrias que no tienen patrones comunes, pero
que, en forma coordinada y ordenada, sí permiten darle al usuario una experiencia
única. Para que ello suceda, debe participar el autor de la obra, el editor, el dueño del
portal de internet, el desarrollador del software, la compañía que realizó la transacción
financiera, el banco asociado, la compañía de telecomunicaciones y el fabricante del
dispositivo electrónico, entre otros.
Al comprar el libro, el usuario no tiene conocimiento de la forma en la que cada uno de
estos nodos se relaciona.
Obedece a la forma de llegar al consumidor, de las maneras diferente en que un
producto pueda llegar para la satisfacción del cliente, el mecanismo la dinámica las
formas distintas de satisfacer al cliente.
2.4. Definición del modelo de negocio

La definición de las alternativas de modelo de negocio, es crucial para poder preparar


y evaluar el proyecto, pues sin estrategia ni modelo no hay trazabilidad de lo que se va
a realizar y, por consiguiente, resulta imposible poder evaluar. En este sentido, es muy
importante para quien lleve a cabo el proyecto analizar y cuestionarse cuán
significativa resulta su participación en la unidad de negocio del cliente, pues al
detectar los beneficios que le genera al otro es más fácil proponer modelos de
negocios que favorezcan su proyecto.
Con cada uno de los nodos se establece una relación comercial diferente: de ahí la
importancia de la innovación en el modelo de negocio , la que se condiciona
fundamentalmente por la posición competitiva; esto explica, por ejemplo, que las
empresas de medios, que antiguamente funcionaban con un modelo de negocio
tradicional, es decir, mediante un pago por la difusión del evento, hoy se han
trasformado en lo que se conoce como media partners, donde incluso no se cobra,
sino que van a riesgo con la productora, pues se pagan con el resultado del evento.
Esto además permite que se logre un aspecto estratégico fundamental: el alineamiento
de objetivos, lo que puede alcanzarse básicamente por el bajo costo marginal que le
significa a la empresa de medios difundir el evento, la consecuente ganancia en
imagen, la fidelización de sus clientes con promociones y regalos, la presencia en el
evento y, por supuesto, la rentabilidad. Se deduce que el preparador y evaluador de
proyectos debe estudiar y analizar las diferentes alternativas de modelo de negocio
existentes, y evaluar económica y estratégicamente la conveniencia de cada una de
ellas, pues generan rentabilidades y riesgos distintos.
Son diversos los modelos de negocio que pueden implementarse, por lo que la
ejecución del proyecto puede tener diferentes formas y matices. En este aspecto
también puede innovarse, pues la innovación no es un calificativo exclusivo de la
creación de nuevos productos y servicios, sino que también está implícita en los
modelos de negocio y en los procesos.
Por ejemplo, para proyectos emplazados en bienes nacionales de uso público, existe
el modelo de negocio DBOMF, que por sus siglas en inglés significa Design, Build,
Operate, Maintenance and Finance, es decir, que el operador diseña el sistema, lo
construye, lo opera, lo mantiene y lo financia por un periodo determinado. Este
financiamiento debe cubrir el costo de operación del sistema, los costos de inversión y
la rentabilidad exigida a esta, pues al terminar el periodo de concesión el operador
deberá transferir las instalaciones al municipio o a la institución pública que se defina.
Un segundo modelo de negocio denominado DBOM por sus siglas en inglés: Design,
Build, Operate and Maintenance, es decir, diseñar, construir, operar y mantener, es un
esquema menos privatizado, pues el operador no está preocupado por generar
ingresos para financiar el sistema o unidad de negocio, pues estos los proporciona un
tercero. Como puede observarse, ambos modelos son radicalmente distintos, pero los
dos apuntan a la consecución del proyecto.
Por cierto, la rentabilidad de uno respecto del otro es diferente, de ahí la importancia
de una definición adecuada. Es importante considerar que todo el proceso antes
señalado es dinámico, cambia día a día, por lo que las interrogantes deben plantearse
en forma permanente; de lo contrario, se cae en la complacencia, principal causante
de la desaparición de empresas y negocios.
2.5. La estrategia de implementación:

El diseño de la estrategia de implementación con sus respectivas etapas de


crecimiento también es un aspecto importante de definir en una evaluación económica.
Si bien es cierto que cada etapa podría percibirse como un nuevo proyecto por evaluar
y, por lo tanto, por condicionar la decisión de crecimiento a su aporte de valor o
rentabilidad específica, no lo es menos que resulta fundamental tener claridad acerca
de qué se evalúa inicialmente. Por consiguiente, las etapas previas y las de
crecimiento posterior en términos de cobertura geográfica, introducción de nuevos
segmentos de consumidores e introducción de nuevos productos y servicios
complementarios constituyen aspectos importantes por definir.
Si no hay claridad de las etapas de desarrollo y crecimiento, no solo en términos
conceptuales, sino también en términos de tiempos, tampoco habrá claridad respecto
de qué se va evaluar.

2.6. El proceso de innovación:

La palabra innovación deriva del sustantivo latino innovatus, que significa renovación o
cambio. Innovar significa sorprender al cliente, no únicamente satisfacerlo; por lo tanto,
la innovación exige realizar algo novedoso, algo no esperado, no existente, alejado de
las soluciones tradicionales, en el entendido de que en el mundo actual el consumidor
busca resolver sus múltiples necesidades en forma cada vez más dinámica.
Una vez que se establecen las ideas, se debe determinar la viabilidad de su
implementación, es decir, se debe establecer si existe algún impedimento o restricción
para su ejecución. Para ello se debe analizar su viabilidad técnica y legal, entre otros
aspectos. Una vez analizado lo anterior se debe comenzar a trabajar en la etapa de
prototipo, es decir, en la generación de artefactos de interacción con el objetivo de
aprender de los errores detectados en las fases iniciales, resolver desacuerdos, probar
distintas posibilidades y crear posibles soluciones a las problemáticas detectadas.

 Etapas del proceso de innovación:

1) EMPATIZAR

2) DEFINIR

3) IDEAR

4) PROTOTIPO DE
INSPIRACION

5) TESTEO