TAREAS DEL GERENTE COOPERATIVO

A medida que, día a día, se acentúa la competencia (tanto para una entidad
cooperativa como para cualquier clase de empresa), adquiere cada vez más
relevancia la función gerencial.

En las Cooperativas -si bien no se debe perder de vista su sentido social-, los
objetivos económicos deben ser perseguidos con la mayor eficiencia. Y para ello
puede ser muy importante saber distinguir claramente las diferencias con otros
tipos de organizaciones jurídicas.

En las cooperativas, atento a la mayor o menor atomización y a que ninguno es “el

dueño”, generalmente se delega en el gerente decisiones fundamentales (e
incluso se debilita el control sobre la marcha de la gestión), lo cual en-marca la
importancia que tiene el saber seleccionar a la persona adecuada.

Además, es razonable, entendible, -aunque no siempre justificable- que los

miembros del Consejo de Administración deban atender prioritariamente sus
tareas personales, que son ni más ni menos que la razón de ser de su vinculo
asociativo, relegando a segundo plano el tiempo que pueden dedicar a su
cooperativa.
Incluso, de acuerdo al objeto social de la entidad, el cual muchas veces estará́
fundamentado en la actividad de sus asociados (muy probablemente serán
expertos o “profesionales” en su labor), cabe reflexionar en que realmente puede
ser muy distinta la responsabilidad y funciones que deben afrontar dichos
asociados en la administración de su cooperativa respecto de la que afrontan en
su explotación o actividad principal.

De lo expuesto surge que un gerente, bien elegido por los administradores, debe
tener, entre otros, conocimientos sobre administración, comercialización,
relaciones publicas, finanzas, etc., y de ser posible, experiencia en actividades
similares a las que se le confiaran. De la solidez y actualización de dichos
conocimientos; de la dedicación, intuición, perspicacia que lo caractericen y,
además, ligado plenamente a la constante planificación que tenga como norma
operativa, dependerá́ la actividad progresista de la institución.

Y en función de ello es muy importante la tarea de delegar tareas y

responsabilidades en subordinados, de manera que el gerente se ocupe de
atender solo información por excepción (aquella que se desvié de los parámetros
esperados) y temas de importancia significativa, disponiendo de tiempo libre para
informarse del entorno en que le toca desenvolverse a la cooperativa -local,
nacional e internacional- además de capacitarse en forma continua y sistemática
(ya sea mediante la lectura, concurrencia a seminarios, jornadas, etc.).

A tal fin se deberá́ explicitar muy precisamente las distintas áreas y sub-áreas,
dependencias jerárquicas, atribuciones y responsabilidades, surgiendo todo ello
de organigramas, manuales de tareas, etc.
Obviamente que no se desentenderá́ de la actividad diaria por el simple motivo de
haber puesto en acción el sistema. Por el contrario, el gerente debe seguir de
cerca el funcionamiento de modo que su tarea de “administrador” le permita
detectar desvíos y encarar su corrección (un buen gerente irá creciendo en
planificación científica y dejando de lado la intuición).
Cuanto más claros sean los conocimientos del gerente en cuanto a “cómo se
organiza la compleja actividad del Ente”, “delegue todas las tareas que sea
recomendable” y se “dedique a coordinar todos los aspectos funcionales”, más
cerca se estará́ de poder cumplir adecuadamente con la labor gerencial.

Esta es una de las principales claves del éxito en su labor, pues al crearse una
situación de armonía entre todas las actividades, se estará́ en el camino de
aproximarse a las metas propuestas.
Un error bastante común es que el gerente (generalmente por sus conocimientos y
experiencias en anteriores gestiones) se identifique con alguna tarea en particular,
dedicando a ella mayor dedicación que a otras. Consecuencia de ello será́ que no
se cumpla con la tarea clave de coordinar todas las actividades hacia el logro de
los objetivos.

Luego de satisfacer dicha tarea clave, deberá́ analizar cuales de las funciones de
administración u operativas habrá́ de delegar, aprovechando la creatividad de los
colaboradores.
La coordinación, necesariamente se ejercerá́ sobre el sistema implementado,
previo a lo cual habrá́ de ponerse de manifiesto la necesaria planificación en pos
de los objetivos perseguidos.

Muy común es escuchar reflexiones como la siguiente: “planificando se pierde el

tiempo que se necesita para la actividad diaria”. Respecto a esta expresión, se
puede concluir que es un indicio de que el gerente no tiene tiempo, muy
posiblemente por no delegar en los términos ya tratados.
Y se debe planificar LO MAXIMO POSIBLE.

Para arribar a una buena planificación el gerente deberá́ cumplir una serie de
etapas, pero la primera es tener bien definido cual es el fin perseguido, a dónde se
debe llegar, etc. Cuando más nítido sea este conocimiento más cerca estaremos
de aproximarnos a su logro, pues muy difícilmente se logre el 100% de lo
planificado.
En una etapa posterior se encarará cómo se optimizará el servicio que la
cooperativa desea otorgar a sus asociados. En base a la vastedad de los mismos
se recomienda dividir los objetivos en etapas, atendiendo primero el logro de
aquellos que son de necesidad inmediata y encarando sucesivamente los que no
fueron caracterizados en tal forma por quienes deciden (este aspecto no sólo
depende del gerente sino de los consejeros y de ser posible de la opinión de todos
los asociados, conocedores acabados de sus necesidades y las urgencias de las
mismas).
Sí será́ tarea clave del gerente (una vez definidos los objetivos y prioridades), la
elaboración del instrumental, para lo cual se muñirá de toda la información
necesaria: del ente, mercado vinculado, finanzas, estructuras patrimoniales,
sociales, etc.
La planificación deberá́ ser efectuada con la suficiente flexibilidad de modo de ir
adaptándola a los cambios producidos en los elementos ya citados (exógenos y
endógenos) en un proceso de retroalimentación que enriquezca la misma.

Todo el caudal de información que alimenta nuestra planificación, tendiendo a un

objetivo prefijado, como asimismo con el fin de adelantarse a los hechos por venir,
requieren la utilización de herramientas especificas como ser: presupuestación
tanto económicas como financiera, sistemas de costos, etc.

Actualmente los gerentes deben atender innumerables aspectos como ser: la

registración de las operaciones diarias, persiguen proteger el patrimonio del ente,
estar continuamente al tanto de la marcha de la gestión y lograr la eficiencia que
les permita afrontar el mercado de libre competencia que les toca enfrentar en el
año.

El instrumental que se requiere incluye lo que habitualmente se identifica como

contabilidad operativa o gerencial, la cual procura la optimización en el empleo de
los medios materiales y humanos. Pero si una característica la identifica es la de
brindar rápida y correcta información para la eficiente toma de decisiones
empresarias.

Y la utilización de esta información en un contexto con claras muestras de

creciente competencia, permitirá́ evitar el perder posiciones en el mercado de
actuación. Consejeros, funcionarios y gerentes, al enfrentarse con decisiones
importantes, tendrán un margen de seguridad notablemente mayor si cuentan con
información caracterizada por los conceptos antes mencionados.

Expuesta queda, de esta manera, la intención de estas reflexiones formuladas con

la idea de despertar en los encargados de la administración (consejeros) y los
encargados de llevar adelante la gestión (funcionarios, gerentes) la inquietud por
elevar la eficiencia de su actividad, acudiendo al empleo de los medios más
idóneos para acceder plenamente a tal cometido.