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Caso

The Swatch Group: En Tiempos de Internet


y Anexos

bm
CATE DAVIS

CARIN – ISABEL KNOOP

PROFESOR LUC WATHIEU

The Swatch Group: En Tiempos de Internet

¡Swatch Internet Time es una idea genial! Estamos viviendo en un mundo globalizado, por lo tanto,
deberíamos usar un mismo huso horario... Sólo me pregunto ¿cuándo va a ser nuestra hora oficial?¡Darn, voy
a tener que comprarme un nuevo reloj!

Realmente me gustaría usar Internet Time en mi homepage, pero no puedo tener banners por todo mi sitio
diciendo “Swatch” y haciéndome volver a su sitio. Saquen los banners. Está bien, fue su idea. ¿Y qué? Si
ustedes quieren que esta idea revolucionaria sea puesta realmente en marcha, no puede estar relacionada con
una empresa.

Comentarios de los visitantes al sitio Swatch

Swatch es un triunfo de la ingeniería, pero sobre todo es un triunfo de la imaginación y de la fantasía. Si


se combina el poder tecnológico con la fantasía se pueden hacer milagros. El secreto está en conservar la
creatividad, los sueños y la imaginación de un niño. Mi esposa me transporta a la edad de seis años con la
experiencia de un hombre de 66.

Nicolas G. Hayek, Chairman y CEO, The Swatch Group

En noviembre de 1998, 90 niños procedentes de 54 países asistieron al Junnior Summit del


Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT). Otros 3.000 participaron en forma on line. El
propósito de la cumbre fue fomentar el diálogo entre los niños de todo el mundo sobre los avances
de la tecnología. La concurrencia de la cumbre de 1998 fue la primera en probar una nueva unidad
de medida universal denominada Swatch Internet Time (SIT). Su programa a lo largo de la semana
fue dirigido por SIT y se le entregó a cada participante un Swatch Beat, el nuevo modelo de reloj de
Swatch que contiene las dos horas, la de Internet y la local, y también posee un contador de días, el
cual va descontando los días que faltan para el nuevo milenio (ver Anexo 1).

Realizado por The Swatch Group, los fabricantes del reloj Swatch, SIT divide cada día en 1000
“beats” equivalentes a 86,4 segundos cada uno. Cada día comenzaba a las @000 (@ era la
abreviatura de beats) y el mediodía era a las @500. Un nuevo día en Tokio, por ejemplo, comenzaba
las @667 BMT. Se creó una nueva línea del meridiano que pasaba por sobre la casa central de
Swatch, en Biel Suiza, construyendo Biel Mean Time (BMT) la referencia oficial del tiempo de
Internet. “El tiempo de Internet es absoluto, único para todo el mundo”, explicó Nicholas
La investigadora asociada Cate Reavis preparó este caso bajo la supervisión de Carin-Isabel Knoop, directora de Investigación y Desarrollo del
Departamento de Educación Ejecutiva, y el profesor Luc Wathier como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada..
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Negroponte, fundador y director del Media Laboratory de MIT y uno de los proponedores de SIT.
“Ahora es ahora, y el mismo tiempo para todas las personas y los lugares. Después es el mismo
1
período subsiguiente para todos. Los números son los mismos para todos”.

SIT fue el último movimiento empresarial realizado por The Swatch Group, manejado por el
Chairman y CEO Nicholas G. Hayek. “La gente de Greenwich nos dijo que esto es una blasfemia”,
relataba Edgar Geiser, CFO de Swatch. “Ellos preguntaron: “¿cómo es que esto es científico?”. Les
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dijimos que no lo era, pero seguimos adelante de cualquier manera . “Desde que, básicamente, re-
inventamos el concepto del tiempo con Swatch a principios de los ochenta”, agregó Yann Gamard,
presidente de Swatch de USA, “es totalmente natural que Swatch aparezca con un concepto de
tiempo que se ubica en el ciberespacio, en la era digital. Desde que se lo puede descargar en forma
gratuita, no representa un ingreso directo en dólares, pero en términos de levantar y concientizar la
marca es beneficioso”.

No obstante, muchos cuestionaron el motivo detrás de SIT. En 1991, la empresa comenzó una
serie fusiones (JV) en la industria de las telecomunicaciones, y un auto ecológico se estaba
concibiendo en 1994. Ninguna de estas aventuras tuvieron expectativas. Algunos creyeron que el
lanzamiento de SIT era meramente una forma de reenergizar la marca Swatch en mercados tales
como los Estados Unidos, donde las ventas y la imagen de Swatch estaban decayendo. Otros
cuestionaban si se tomaría el concepto de SIT.

“Caos controlado” 3
En 1998, The Swatch Group era la empresa de relojes más grande del mundo. Con una
producción total de 119 millones de relojes y de componentes de relojes, se estimaba, en términos
de valor, que se encontraba entre un 20% a un 25% de la venta mundial de relojes (y en un 37% de
la venta total en Suiza). En Europa se encontraba en un 35% de las ventas, seguido por Asia con un
32%, Norteamérica con un 25%, y el otro 8% correspondía al resto del mundo. En términos de
volumen, la participación en el mercado mundial del grupo Swatch era de un 14% (ver Anexo 2).
Sumándose a la producción de relojes, las actividades de la empresa incluían microelectrónica (67%
de los ingresos provenía de la producción de un chip de 1,5 voltios que se utilizaba para una
industria ajena a la de los relojes)4, de servicios de producción, de automóviles, R&D, de
telecomunicaciones, y de JV (ver Anexo 3). En 1998, los ingresos totales de la empresa eran de $2,2
billones (un 9% de aumento en la moneda local) con ingresos de $230 millones (ver Anexo 4). En el
ranking mundial de la Business Week de 1998, de 1000 ranqueados según el valor de mercado de la
empresa, The Swatch Group obtuvo el puesto 713 ($5,82 billones).

Además de la marca Swatch, número 30 en un ranking mundial como marca más conocida y en
sexto lugar como marca de moda, la empresa era dueña de marcas de lujo como Blancpain, Omega,
Rado y Longines; y de marcas de segundo orden y low end como Tissot, Certina, Mido, Pierre
Balmain, Calvin Klein, Hamilton, Flik Flak, Lanco y Endura (ver Anexo 5 para brakedown de

1 Mark Gibbs, “Internet time: Old wine, new bottles”, Network World (November 16, 1998).

2 Para que SIT sea aceptado como medida oficial de tiempo, Swatch necesitaba respaldo del cuerpo de mundial de
estándares coordinados por el Bureau International des Poids et Mesures de Francia.
3 Los antecedentes de esta sección fueron extraídos de Nicholas G. Hayeck, HBS, caso No.495-005.

4 “Swatch Cash is what you make of it”, Dresdner Kleinwort Benson (22 de febrero de 1999).

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ventas por marca). Todas las marcas eran manejadas en forma separada, y eran responsables de su
propio diseño, marketing, comunicación y distribución. Hayek explicó que cada marca de reloj era
promocionada con su propio eslogan: “No estamos simplemente ofreciendo a la gente un estilo.
Les estamos ofreciendo un mensaje que le dice a la gente quién es y por qué hace lo que hace.
Finalmente, no estamos ofreciendo simplemente relojes. Estamos ofreciendo nuestra cultura
personal”5. Por ejemplo, de acuerdo con Hayek, los relojes Omega eran para “personas que eran
alguien porque hicieron de ellos que fueran alguien, no porque su abuelo les dejó una fortuna o
porque hicieron dinero en una empresa familiar”6. En el caso de Swatch, el mensaje era de alta
calidad, bajo costo, alegría de vivir y de sociedad desafiante.

Junto con el Swatch estándar que se vendía al público a $40 (el mismo precio desde 1983), el
Swatch Chrono (a $70 de plástico y a $110 de metal); el Swatch Beep, el primer pager de reloj de
muñeca que estuvo a la venta con un precio de venta al público de $99; el Swatch Access, un reloj
de $50 que incluía un microchip integrado que permitía usarlo para entrar en conciertos, museos, o
medios de transporte de ski, para ordenar comidas en un restaurante, o para andar en transporte
público; el Swatch Skin, el reloj de plástico más delgado del mundo, cuyo precio de venta al público
era de $70; el Swatch Talk, un teléfono celular/ reloj pulsera cuyo precio de venta al público era de
$3507; y finalmente, el Swatch Beat de $80, el cual junto con sus rasgos utilitarios también incluía
una de las tres escenas animadas diseñadas por creadores de dibujos animados de renombre
mundial: el suizo Gerald Poisson, J. Otto de Estados Unidos y KM 7 de Japón. Una de las escenas
animadas representa un perro saltando alrededor del dial, jugando con un hueso hasta que se
cansa, concluyendo su rutina cuando se toma de un poste de luz de la calle. La empresa también
desarrolló los modelos Irony Beat y Skin Beat. La empresa predijo que para el 2001, el 10% de los
ingresos provendrían del Swatch Beat.

Cultura
“Impaciente”, “convincente”, “confrontador” y “dedicado” fueron algunos de los adjetivos que
utilizaron colegas de Hayek para referirse a él. El top management lo vio como un jefe exigente y al
que le gustaban los desafíos. “Hayek tiene ideas y luego los empleados deben implementarlas”,
Geiser detalló:

A veces necesita que se le recuerde que “es una excelente idea, pero...”. Es
un maestro de una destreza única y especial. Siempre mira las cosas desde diferentes
ángulos. No ha cambiado para nada, quizás mejoró con los años. Sus puntos flojos son
que es muy impaciente, y siempre está tres escalones más adelante, mientras la
empresa trata de seguirlo. No puede entender que el acorazado, que es la empresa, no
puede moverse tan rápido como él.

Nació en 1928 en Beirut, de madre libanesa y padre americano, Hayeck estudió Química,
Matemáticas y Física en Francia, en la Universidad de Lyon. Luego trabajó como actuario, y más
tarde como profesor de Matemáticas. Después de un breve paso dirigiendo la fundición de su

5 William Taylor, “An interview with Swatch titan Nicholas Hayek”, Harvard Business Review (marzo/abril de 1993).

6 Ibíd.

7 El Swatch Talk no estaba disponible en Estados Unidos hasta después del milenio debido a la incompatibilidad de la
frecuencia telefónica.

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suegro en Suiza, trabajó como consultor en Zurich en 1957, y en 1963 fundó la Hayek Engineering
AG8, una consultora que se encargaba de desarrollar estrategias de producto y marketing.

A través de su experiencia como consultor, Hayek fomentó una filosofía de management


alrededor de la cual finalmente creó The Swatch Group. “Aprendí que nunca debes pensar que la
gente no puede cambiar, porque siempre hay una chance para superarse”, declaró. “Tampoco
nunca se debe pensar que las cosas son imposibles. Mantengan sus mentes abiertas”.

Hayek atribuyó su éxito como entrepreneur y manager a:

Un entrepreneur es como un compositor: él construye y crea cosas. Escucha y ve


cosas que las otras personas no escuchan ni ven. Un manager es como un conductor: él
ejecuta e implementa la música. Puede hacer que una fantasía se haga realidad. Es muy
difícil encontrar una persona que realice las dos cosas en forma exitosa. Las personas,
generalmente, se destacan en alguno de los dos aspectos.

Como consultor, yo vi que la cultura del management y el liderazgo eran


extremadamente importantes. Un target positivo y un mensaje fácil de entender atrae a
la gente a su empresa o hacia adentro de sus tiendas. Anteriormente, las empresas
exitosas dejaron de ser exitosas porque olvidaron que una empresa debe tener un
mensaje emotivo. Si las metas ambiciosas son seguidas en forma persistente, así como
con el corazón y las emociones, usted motiva a la gente.

Estar ordenados fiscalmente también era importante. “Se dice que nuestro management está
obsesionado con la producción”, declaró Hayek. “No estamos obsesionados. Pero mantenemos
nuestros ojos en nuestro asunto. No gastamos un centavo que no tengamos que gastar. Mi madre
odiaba las deudas, y yo me prometí a mí mismo nunca contraer una. Y ésta es exactamente la
manera en que he manejado mi empresa hasta ahora, sin deudas”.

Hayek creía que para que la creatividad y la innovación tengan éxito la organización jerárquica
de la empresa debe ser plana. “Las empresas multijerárquicas no garantizan innovación; la
asfixian”, declaró. “Miren cualquier empresa jerárquica: Cada vez que la idea tiene que subir un
escalón en la jerarquía de la empresa, hay muchas chances de que no avance o de que avance en
una versión reducida. Esto quita dinamismo, innovación y velocidad de cambio”. The Swatch
Group comprendía 211 profit centers, 450 managers y una junta de 21 managements (dos de los
cuales eran mujeres), para 18.000 empleados de todo el mundo. La mayoría eran suizos.

Finalmente, Hayek buscó contratar gente ingeniosa. Generalmente, les preguntaba a los
candidatos qué harían si él les pidiera que buscaran un libro en un barrio de la ciudad, pero su auto
se rompiera en el camino. “Si el candidato contesta, ‘Me voy a casa y pruebo mañana”, Hayek
explicaba: “no obtienen el trabajo”.

Si ellos contestan: “¿Qué debería hacer?”, y examinan las opciones, entonces,


posiblemente, fueran individuos con buenas ideas pero tampoco los tomaría. Si la

8 Hayek Engineering prestó sus servicios a un gran número de empresas tales como: U.S. Steel y Dow Chemical, Krupp,
Siemens, los gobiernos de China y de Suiza, Olivetti, Nestlé, BMW y Daimler-Benz.

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persona dijera, “dejo mi auto en la calle, tomo el tren, consigo el libro y regreso”, ésa es la
persona que necesito. Pero hay muy pocas personas como ésa.

“De cuatro personas que contratamos, dos entienden nuestra cultura, dos no lo hacen”, agregó
Gamard. “A una de las dos personas que entendieron nuestra cultura no le gustará, y una de las
dos personas a las que no les gustó, se quedará. Fuera de los dos que se fueron, luego de tres o
cuatro años, uno usará la experiencia y se irá a algún otro lado. Con el éxito viene el cambio”.
Gamard continuó:

Nuestra cultura empresarial es “caos controlado”. Estamos en un ámbito de continuo


cambio que nos fuerza a desafiarnos a nosotros mismos cada seis meses. En Swatch, el
ritmo de la colección es el mismo que existe en la industria de la moda y cada vez que
presentamos una nueva colección de la nada nos sentimos de rodillas. El espíritu de la
gente tiene que ser el mismo: “Toujours se remettre en question” (poniéndonos a prueba
continuamente a nosotros mismos). Por eso es que Swatch es una marca muy joven por
más que tenga 16 años. Una empresa a la cual siempre tenemos que mantener joven.

El nacimiento de Swatch
The Swatch Group fue fundado en el medio de la crisis de la industria relojera suiza. A fines de
la década del setenta, los fabricantes de Japón y Hong Kong, con acceso a mano de obra barata, a
producción masificada, y a tecnología de cuarzo (descubierta, pero no utilizada en Suiza),
penetraron en el mercado mundial del reloj con relojes de bajo costo que corroyeron la
participación de mercado de los relojes suizos.

Hacia fines de los setenta, los suizos no tenían presencia en el segmento de mercado de low
end/high volume donde el precio de los relojes eran hasta los $75 y comprendían el 90% de las
ventas mundiales. La industria suiza tomó sólo el 3% del segmento del mercado medio con precios
comprendidos entre $75 y $400, relojes que comprendían un 8,5% de las ventas mundiales. Sólo en
el mercado de los relojes lujosos, de más de $400, la industria suiza retuvo el 97% de la parti-
cipación de mercado, sólo el 1,5% de las ventas mundiales.

A pesar del rápido crecimiento del mercado, las exportaciones de Suiza se derrumbaron de 91
millones de relojes y mecanismos en 1974, a 43 millones en 1983 (de una participación de mercado
del 43% a menos del 15%). Esta pobre performance fue atribuida a una inhabilidad para adaptarse a
las condiciones cambiantes del mercado, a un rechazo para enfocar la fabricación hacia nuevos
productos innovadores y más competitivos, tanto como una pobre R&D y management de marca.
Las empresas relojeras trataron de recomponer su productividad subiendo los precios, haciendo
reestructuras y reduciendo personal. En 1970, casi 1000 de las 1600 empresas de relojes suizas
cerraron, y el mercado relojero se contrajo dos tercios.

Diagnóstico de Hayek
En 1981, tres importante bancos suizos –Swiss Bank Corporation, Union Bank of Switzerland y
el Credit Suisse– contrataron a Hayek Engineering para realizar un estudio del mercado mundial y
de la psicología del consumidor de la industria relojera. En ese momento, los bancos estaban listos a
saldar sus pérdidas a través de una venta de todos sus activos de SSIH (Société Suisse de
L’Industrie Horlogere), y de ASUAG (Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG), dos de las

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fábricas suizas de relojes más prestigiosas. Una empresa japonesa ofreció CHF 400 millones para
comprar Omega a SSIH, que también tenía las marcas Tissot y Hamilton. Una cantidad de
managers de Omega creyó que la marca, que ya tenía más de 2000 modelos diferentes, debía bajar
el perfil para competir con las marcas japonesas Seiko y Citizen. Hayek creyó que había otra res-
puesta.

Su estudio llegó a dos propuestas. Una era fusionar SSIH con ASUAG, la dueña de Rado,
Longines y Evacues (ETA), una fábrica de engranajes y mecanismos. La unión fue aprobada en
1984 con la condición de que Hayek comprara la mayoría de las acciones. Hayek convenció a una
cantidad reducida de inversores suizos para que se unieran a él en el llamado Hayek Pool, y juntos
compraron el 51% de las acciones de la nueva empresa. La nueva empresa se llamó SMH (Swiss
Corporation of Microelectronics and Watchmaking Industries, Ltd.), en 19869. Antes de juntar sus
esfuerzos, las dos empresas combinaron los ingresos por CHF de 1,5 billones y las pérdidas por
CHF, 173 millones10.

La otra propuesta fue desarrollar una marca de relojes de plástico de bajo costo y alta
calidad. El estudio de Hayek reveló que el mismo modelo de reloj se vendería más si dijera “hecho
en Suiza”; esto determinó que entre el 75% y el 95% de los consumidores europeos y que entre el
51% y el 75% de los consumidores de los Estados Unidos estaban dispuestos a pagar una diferencia
de entre el 7% y el 10% más por un reloj suizo comparado con uno proveniente de Japón, y un 20%
más por uno suizo comparado con uno de Hong Kong. La mayoría de los consumidores japoneses
preferían relojes japoneses a relojes suizos. Hayek concluyó que Suiza se encontraba posicionada
solamente para recuperar el mercado de bajo margen y alto volumen. Creía que un reloj de plástico,
de bajo costo y alta calidad sería la respuesta. “Había cuatro razones para creer en ello”:

Primero, si se venden grandes volúmenes, se puede automatizar y mejorar la


productividad. Segundo, la gente joven, los futuros consumidores, es más probable que
compren relojes de bajo precio. Tercero, el mayor comunicador de una marca es el
consumidor mismo, y una marca masificada puede lograrlo. Y por último, si se ocupa
una gran parte del lower end (segmento de bajos recursos), puede mantenerse a los
competidores peleando allí en lugar de trasladarlos a segmentos más altos. En los
productos emocionales, tales como los relojes, el lower end es muy importante11.

Ya existía un prototipo de ese reloj. En el otoño de 1979, el grupo de ejecutivos de ASUAG le


había otorgado un permiso a los ingenieros de ETA para desarrollar un reloj de bajo costo y de un
material sintético. Esta vez ninguna empresa pensó fabricar o vender este reloj como marca propia.
En una carrera con los japoneses por diseñar el reloj analógico más delgado, a fines de 1970, los
ingenieros suizos logran reducir el grosor de 4mm a 0,98 mm. También descubrieron que colocando
parte de la maquinaria dentro de la parte de abajo de la caja del reloj podían diseñar un reloj con 51
partes, en comparación con los relojes tradicionales que tenían 151.

En 1982, luego de tres años de investigación, ETA presentó un reloj waterproof, resistente a los
golpes, de material sintético, que se podía producir en masa a bajo costo, en una gama atractiva de
colores. Lo llamaron Swatch. La cuestión era dónde podía haber una demanda de relojes suizos de
plástico. Además, varios en la industria se cuestionaron si se podía hacer una producción a bajo

9 SMH se la llamó luego The Swatch Group, en 1998.

10 Tipo de cambio en 1993: US$ 1,00 = CHF1,50.

11 Iqbal Singh, “A time to Sawtch”, The Strategist (6 abril de 1999).

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costo en Europa Occidental, y si este nuevo reloj no perjudicaría las ventas de high end de los
relojes suizos. Sin embargo, Hayek nunca se dio por vencido, siguió hacia adelante para llevar a
cabo su plan de recuperación.

Hayek recomendó ajustarse a su plan maestro para el lanzamiento del reloj, sugirió que se
testeara el mercado del nuevo reloj, primeramente en Estados Unidos debido a su mercado
potencial. El JV con un hombre de negocios de Texas, no obstante, no generó demanda alguna. En
el otoño de 1982, SSIH/ASUAG estaba listo para cancelar el proyecto, y vender todo a potenciales
compradores en los Estados Unidos (Timex, Duracell y Armitron). De todas maneras, decidieron
testear el nuevo reloj en forma doméstica.

Introduciendo el Swatch
El 1 de marzo de 1983, el Swatch era presentado al público en Suiza en una conferencia de
prensa. Hayek fue inexorable desde el principio en cuanto al mensaje al consumidor; éste sería de
“alta calidad, bajo costo, alegría de vivir, y sociedad desafiante”. En el lanzamiento del Swatch, la
empresa confió en una estrategia de marketing no convencional que se hizo eco de su mensaje.
Cuando el Swatch fue lanzado en Alemania, la empresa no confió en la publicidad televisiva para
su promoción. En cambio, un cartel de 500 pies de alto fue colgado del rascacielos más alto de
Frankfurt con las palabras SWATCH, SWISS, DM60 (para indicar su precio). La misma estrategia se
siguió en Tokio, mientras que en Estados Unidos la marca fue promocionada a través de las
grandes tiendas y publicidad.

Swatch incluyó el reloj dentro de la moda. Cuando un periodista preguntó cuántos relojes
Swatch puede poseer una persona, y si el mercado pondría pronto un límite a las ventas de la
empresa, un manager de Swatch contestó: “¿Cuántas corbatas cuelgan de su placard? ¿Usted deja
de comprarlas porque ya tiene 100?”. Había modelos de Swatch para diferentes ocasiones y
personalidades: para la playa y para la oficina, para los atletas y para los músicos, para las elegantes
fiestas de noche y para las exhibiciones de Arte Pop. Había relojes rayados y hasta con olor. Ade-
más, a cada Swatch se le dio su nombre tipo “No vengas muy tarde”, “Tutti Fruti”, o “Sueño
Hollywoodense”.

De todas maneras, Hayek creía que Swatch era mucho más que un icono de la moda. “Entendía
que no sólo estábamos vendiendo un producto de consumo, o un producto de marca”, explicó.
“Estábamos vendiendo un producto emocional. Usted usaba un reloj en su muñeca, junto a su piel.
No debería ser un commodity. Supe que si podemos agregar emoción genuina al producto, y atacar
el low end con un mensaje fuerte, podremos tener éxito”12. Hayek dijo:

Toda persona que está usando un Swatch está mostrándolo a por lo menos 5.000 o
7.000 personas al año. Hay una absoluta certeza de que, por lo menos, el 0,2% de estas
6.000 personas dirán: “él es un lindo muchacho, tiene buen gusto y me gusta su Swatch o
su auto, y me gustaría comprar uno igual”.

Además, la gente joven al principio de sus carreras no quiere pagar un precio muy
alto por un reloj o por un auto. Pero puede comprar un Swatch. Acostumbran a comprar
sus productos; se acostumbran a la buena calidad. Se quedarán con usted cuando se

12 Taylor.

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conviertan en presidentes de grandes compañías, veinte años más tarde, y ahí querrán
comprar un reloj muy caro13.

Aparte de los 20 diseñadores estables en Swatch, los cuales creaban hasta 500 modelos
diferentes cada temporada (de los cuales 140 eran elegidos), nuevos artistas diseñaban ediciones
limitadas de Swatch como para Navidad, Pascuas, el Bicentenario de Estados Unidos y los 700 años
de la independencia de Suiza. Los relojes diseñados por Keith Haring, Kiki Picasso, Sam Francis y
Jean Michel Folon, los cuales Swatch vendió por tiempo limitado, se convirtieron en diseños
buscados por los coleccionistas. El precio más alto que se pagó fue de CHF 68.200 por una edición
limitada de Swatch (140 realizados), diseñado por Kiki Picasso en 1985 y vendido por la casa de
subastas Chistie’s. El precio de venta al público del reloj era de CHF 100.

ETA manejó la producción de toda la empresa The Group Swatch, tanto como de otras
empresas de relojes suizos. La empresa producía, también, relojes en Brasil y China, y estaba
estableciendo operaciones en la India. El montaje de un Swatch duraba 67 segundos, y la planta
automatizada de montaje de ETA ensamblaba un reloj cada 2,5 segundos, produciendo hasta 35.000
relojes por día. Desde la medianoche hasta las 8 a.m., la máquina ensambladora operaba sin
intervención humana. “La meta”, explicó Hayek:

Era estar en condiciones de competir con los países de salario bajo a través de
inversiones de gran capital, las cuales permitieran bajar el costo de mano de obra a menos
del 10% del total de los costos. Si los costos de la mano de obra son menores al 10% de los
costos, no hay nada que nos pare para fabricar cualquier producto en el país más caro del
mundo. El volumen de las ventas es tan importante como el ingreso en dólares.

Manejando la marca
En 1990, la demanda mundial excedía la oferta, y la gente comenzó a traficar, vender y especular
con los Swatch. Se fundó un club de coleccionistas de Swatch que editaba un periódico trimestral
informando sobre los nuevos miembros del club, las ediciones especiales de Swatch, y los eventos
especiales. Cada año, la compañía realizaba un Swatch especial a manera de insignia para los
miembros del club. El precio de la membresía era de $80 más gastos de mantenimiento y envío. A
principios de 1999, el club tenía entre 80.000 y 100.000 miembros. Mientras Swatch confiaba en
programas de tiempo limitado para generar el frenesí del consumidor, la filosofía de la empresa era
producir todos los relojes que el mercado pudiera absorber. “Cada persona debería tener la
oportunidad de comprar un Swatch al precio oficial del mercado”, explicó Hayek.

A principios de los noventa, la creciente demanda requirió una expansión de los canales de
distribución de Swatch. La empresa negociaba con organizaciones de venta mayorista (divisiones
de Swatch dentro de The Swatch Group en el mundo) en todos los países que estaban catalogados
en una matriz según su producto bruto interno. Cada división de managers locales reportaba a los
managers de país, los cuales eran responsables de las pérdidas y ganancias totales de su país, y a la
vez responsables de la marca ante la casa central de Suiza. Las estrategias de distribución eran
desarrolladas de acuerdo con el equipo encargado de la marca en la casa central y con el manager
de marca de país en el país en cuestión.

Inicialmente vendido por medio de locales especiales y en grandes tiendas de departamentos,


Swatch se introdujo en los locales comunes de relojes entre mediados y fines de 1980 (depende de

13 Ídem.

8
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cada país). Durante la última parte de la década de los ochenta y a principio de los noventa varios
inversores particulares y entrepreneurs comenzaron a abrir locales de Swatch que vendían nada
más que productos de Swatch. En 1999, había 250 locales de Swatch en el mundo, 20 en los Estados
Unidos. La compañía planeaba tener 500 locales minoristas, 50 flagships, y por lo menos 2.000
kioscos operando para el 2000. Mientras la website de Swatch mostraba todos los modelos de
Swatch, solamente los Swatch Beat podían ser adquiridos a través de Internet; solamente tres relojes
Beat estaban disponibles para la venta.

Mientras que al principio el mensaje de Swatch parecía que capturaba la atención


mundial, a mediados de 1990 las ventas en Estados Unidos se tambalearon (ver Anexo 6). Una
cantidad de tiendas de departamentos dejó de tener la marca Swatch. “Swatch salió con más
productos de los que el mercado podía soportar, y parecía que los consumidores se echaron atrás”,
dijo un vendedor de relojes de Estados Unidos. “Supongo que si quiere usar la palabra “moda”
14
para algo, ésta es para Swatch” . Gamard tomó una posición diferente: “Es menos conocido en
Estados Unidos que en Europa, que Swatch tiene una línea de 21 productos. En los Estados Unidos,
la gente todavía piensa en Swatch como un reloj de plástico de diferentes colores para gente joven.
Nuestro marketing está ahora comunicando que tenemos relojes Chrono, Skin, Access y Beat”.

Hayek creyó que las operaciones de Swatch en Estados Unidos, manejadas al principio por
managers y marketers suizos, no comunicaron claramente el mensaje de Swatch al consumidor
americano. “Seríamos estúpidos si dejáramos a las grandes tiendas seguir vendiendo el producto
sólo como un ítem de moda. Nos olvidamos de promocionar al Swatch no solamente como un
producto emocional, sino además como un producto de tecnología de avanzada”15. Timex poseía el
30,6% del mercado relojero de Estados Unidos en 1998, comparado con el 1,6% de Swatch. Otras
marcas del Swatch Group poseían menos del 1% -Hamilton (0,7%), Tissot (0,7%), Omega (0,5%),
Rado (0,2%). De acuerdo con Gamard, la calidad era menos importante para los consumidores de
Estado Unidos que para los europeos:

Los americanos eligen la funcionalidad más que la calidad en un reloj. Mientras que el
precio sea barato, los americanos eligen lo que está de moda, aunque la calidad no sea
buena. Eligen primero por precio, luego por la moda y por último, la calidad.

El Swatch Group pagó $40 millones para ser el marcador de tiempo oficial de los Juegos Olím-
picos de Atlanta en 1996, y fue elegido para ser el marcador de tiempo oficial para los Juegos
Olímpicos de Sydney en 2000.

Más allá de los relojes


Hayek siempre creyó que The Swatch Group se trataría de algo más que de relojes. Sin embargo,
la empresa se movió con cuidado. Él explicó durante un discurso en 1994:

Gracias a nuestros principales competidores, que son de primer nivel en la fabricación


de relojes, es que el Swatch Group hará solamente productos a los que pueda agregarle

14 Keith Flamer, “Can Swatch bring back the good times?”, Jeweler’s Circular Keystone (diciembre de 1998).

15 Joshua Levine, Swatch out! (A new marketing strategy of Swatch USA)”, Forbes (15 de junio de 1995).

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un valor significativo. Es debido a esta experiencia que somos también fuertes en micro-
tecnología, micromecánica, y microelectrónica. Tuvimos muchos pedidos de licencias de
marca (franchaising). Pero tenemos ganas de hacer cosas que sean visibles. La masa trae a
la masa. El consumidor es el mejor publicista. Queremos usar nuestra marca para
productos de consumo emocional.

Además del know how tecnológico, The Swatch Group parecía confiar en la reputación de
su marca para ayudar al éxito de arriesgarse a la fabricación de objetos que no fueran relojes.
“Cuando usted le habla a alguna persona de Swatch inmediatamente tienen una definición”,
explicó Gamard. “Va a ser algo innovador, de alta tecnología, alta calidad, y muy, muy diferente.
Cualquiera sea el objeto en el que nos involucremos, tiene que ser muy íntimo para la persona”.

Telecomunicaciones
A fines de los ochenta, The Swatch Group vislumbró en los teléfonos análogos una oportunidad
de negocio. Geiser explicó que las telecomunicaciones no requerían mucho capital inicial y era una
nueva manera de darle valor a la marca Swatch. Agregó, además, que el concepto es muy cercano a
lo que ellos entendían que era el producto micromecánico. Hayek creía que la industria de teleco-
municaciones necesitaba nuevas marcas y un nuevo concepto de marketing: “¿Cuántas marcas en el
mundo se pueden nombrar en el rubro de las telecomunicaciones que sean vendidas directamente
al consumidor final?”. Empresas como Alcatel o Siemens tienen el know how para vender sus
productos al Gobierno o a las grandes empresas. Nosotros entendemos cómo venderle a la gente”16.

En 1991, poco después de que fijasen las negociaciones de un JV entre The Swatch Group y
Nokia con base en Finlandia, se realizó un JV con la Siemens Alemania para fabricar teléfonos
análogos inalámbricos. Siemens proveía la tecnología mientras que Swatch contribuía con su
experiencia en la fabricación de “objetos que son pequeños”, además de aportar el respaldo fuerte
de su marca. El diseño de producto y las comunicaciones fueron decididos de común acuerdo con
el equipo de marketing del Swatch Group de Suiza.

Esta nueva aventura en telecomunicaciones era todo un reto. Según Hayek la compañía no
terminaba de comprender los canales de distribución de los productos de telecomunicaciones.
Además subestimó las trabas regulatorias para obtener las licencias y los distintos permisos de los
productos de telecomunicaciones en los diferentes países. Afloraron, también, algunas diferencias
de criterios entre los miembros del JV, “tenemos una controversia sobre el concepto multicolor que
queremos adoptar”, dijo Geiser. La compañía quiere fabricar teléfonos de colores inusuales para
hacer una clara diferenciación de sus artículos. Al final, las presiones de mercado terminaron con la
sociedad. “Una guerra de precio-producto se inició entre Philips y Siemens”, declaró Gamard,
quien agregó:

Philips atacó fuertemente a Siemens en su país de origen con productos de bajo


precio. Teniendo que defenderse, Siemens no pudo explotar ni las sinergias ni los
efectos multiplicadores de marketing que le brindaba la marca Swatch. Pensamos que
estamos perdiendo una gran oportunidad acá. Swatch no se involucra en guerras de
precios o productos, nos retiramos en buenos términos.

La parte de Siemens en el JV fue tomada por Swatch en 1996. Hayek reflexionaba,


“Mirando hacia atrás creo que deberíamos haber tomado el tiempo necesario para encontrar a la

16 Taylor.

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gente correcta para haberlo hecho y no habernos precipitado tanto”. En 1999, The Swatch Group
comercializó productos de telecomunicación propios entregando el mismo mensaje que con sus
relojes. El teléfono Twin, un teléfono de marcadas características duales que permitía a dos
personas responder llamados juntos o conversar en conferencia, venía en colores luna azul,
amarillo y los colores del ocaso, su precio de venta era de US$ 40. El teléfono inalámbrico de Swatch
venía como Toxic Rosella, Frozen Kakadoo, y Loro Azul y se comercializaba solamente en Europa
con un valor de 279 marcos alemanes. El inalámbrico digital, un teléfono con contestador
automático, era vendido a 349 marcos alemanes y solamente se conseguía en Europa. La empresa
también comercializaba teléfonos celulares y pagers. Según uno de los ejecutivos de Swatch, los
productos de telecomunicaciones que eran comercializados en el mundo tenían como mercados
prioritarios a Europa y Estados Unidos.

Automóviles
En 1994 The Swatch Group anunció la formación de MCC, un JV con la fabricante de autos
Mercedes Benz, para diseñar y fabricar un auto para la ciudad que tuviera dos asientos y fuese
ecológico. A este auto, más adelante se lo llamó Smart car (auto inteligente). Usando su
conocimiento en microelectrónica, Swatch manejó el diseño del auto y la estrategia de marketing,
mientras Mercedes se encargaba de la parte mecánica, el confort, la seguridad y la calidad. Geiser
detalló el contexto original de las negociaciones con Mercedes Benz17:

Para Mercedes era fantástico ver nuestros logros alcanzados en tecnología y


organización. Ellos decían: “Nosotros tenemos la forma del auto, pero ustedes tienen el
contenido, entonces juntemos fuerzas. Necesitamos consumidores jóvenes y no los
podemos conseguir a través de la marca Mercedes. Necesitamos a alguien desde afuera
que nos acerque a una nueva cultura, manera de pensar y proyectos”. Quién sino Mr.
Hayek para unirse a nosotros y traernos esas ideas. Teníamos mucho entusiasmo y un
montón de ideas. Estábamos totalmente entusiasmados.

Cuando los críticos cuestionaron la sensibilidad del auto Smart y el JV con el Mercedes Benz, la
respuesta de Hayek fue la siguiente:

A la gente le gusta subestimar a otra gente, por eso no me sorprende que me critiquen
por mi automóvil. La gente cree sólo en lo que ve, y hasta tanto no vean el auto ni su
éxito en el mercado, no van a creerme y me van a seguir reprobando.

El 18 de diciembre de 1997, el directorio del JV se encontró para discutir el comienzo de la


producción. El proyecto había tardado mucho tiempo en estar terminado y tenía un presupuesto
muy alto. “Todos coincidían en que el producto era espectacular, pero no podían verlo puesto en el
mercado”, decía Geiser. “Se necesitaban cambios tecnológicos aunque eran costosos, pero en el
análisis final lo que terminaba era totalmente otro producto”. En noviembre de 1998, sólo semanas
después de que se lanzara SIT, The Swatch Group vendió su 19% de participación en el JV con
18
Mercedes . No obstante, Swatch mostró el Smart Car de $10.000 en la Swatch Exhibition en Malasia

17 El Swatch Group y Volkswagen tuvieron negociaciones, pero cuando el nuevo CEO de Volkswagen asumió su cargo las
dejó de lado.
18 Originalmente Daimler-Benz poseía el 51% y The Swatch Group, el 49% de MCC. Una infusión de capital en 1997,
financiado únicamente por Daimler-Benz, incrementó la participación del conglomerado alemán en MCC al 81%.

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a principios de 1999. Entre octubre de 1998, cuando el Smart fue lanzado, y fines de marzo de 1999,
DaimlerChrysler vendió 30.000 autos Smart en Europa; la compañía estimaba que se venderían
80.000 unidades para fines de 1999. Nicholas Hayek Jr., presidente de Swatch International,
subrayó que “el sector automotor de nuestro grupo queda encargado de encontrar en el futuro
19
soluciones para el problema de la movilidad” . La compañía estaba todavía interesada en
encontrar un socio para desarrollar el híbrido del Swatchmobile eléctrico.

Geiser sintió que el equipo de management aprendió varias lecciones de la telecomunicación y


del JV del auto:

Primero, debemos estar preparados para pilotear la aventura. Segundo, porque somos
pobres necesitamos controlar hasta los mínimos detalles, estar enterados de lo que sucede
cada día y trabajar contra reloj. No podemos sobrevivir a presupuestos excedidos o a
pérdidas masivas de la misma manera que los grandes jugadores. No queremos
asociarnos con alguien que pide dinero en forma continua debido a las pérdidas. Tercero,
queremos tener poder de decisión y acción en ciertas áreas; necesitamos la habilidad de
cambiar el management si pensamos que no funciona o que no soluciona los problemas
rápidamente. Por último, necesitamos controlar lo que se está haciendo y controlar los
dos lados de la producción y de la distribución, tanto como el marketing.

El tiempo de internet de Swatch


SIT fue promocionada a través de una variedad de medios, incluidos eventos de prensa,
conexiones internacionales, publicidad gráfica tradicional e Internet. “Todas estas actividades”,
declaró un ejecutivo, “estaban coordinadas y llevadas a cabo a un nivel internacional. El
lanzamiento y la promoción de SIT siempre fue “mano a mano” con el producto. Por consiguiente,
la comunicación tenía “doble enfoque”: Dar a conocer y explicar el SIT y la promoción del
Swatch.beat.

El 23 de octubre de 1998, los “tres Nicks” (Hayek, Hayek Jr. y Negroponte) lanzaron
oficialmente SIT a la prensa internacional. Un mes después, Swatch comenzó a ofrecer el software
del tiempo de Internet en forma gratuita para PC, lo hizo por medio de su website
(www.swatch.com). Uno de los sitios hyperlink llamado Dog Award decía lo siguiente:

Si tienes buena visión para innovaciones cool, unite a Dog Award y ganá un
Swatch.beat cada 7.000 beats. Sólo tienes que colocar la hora Swatch en tu página de
Internet. Cada semana, un jurado especializado elegirá la página más cool. El ganador
recibirá el Dog Award para mostrar en su propia página y un Swatch .beat para mostrar
en su muñeca. Habrá, también, un “Hall de la Fama” con posters y links de todos los
participantes del Dog Award.

Cada participante que se contactó estuvo de acuerdo con que se descargara el SIT en su
sitio de Internet. Los ganadores serían seleccionados por Swatch (a los empleados de la empresa no
les estaba permitido participar), y serían informados por e-mail si habían ganado. Hacia fines de
abril de 1999, SIT había sido bajado a 480.000 Internet home pages, 350.000 desktops y a 10.000
asistentes digitales personales.

19 Lam Seng Fatt, “Staying ahead of time”, New Straits Time (Malasia),, 12 de febrero de 1999.

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La compañía, también, obtuvo permiso para desplayar SIT en el canal nuevo de CNN, CNN’s
website, en los juegos de computadora de Sony, y en las computadoras de Apple’sMac (ver
Anexo 7). Ni a Sony ni a Apple Swatch les pagó para que usaran SIT. CNN, sin embargo, tuvo un
largo contrato de publicidad con la empresa20. De acuerdo con un ejecutivo de Swatch, el aval de
CNN, “creó una gran ola de cobertura en todos los medios de comunicación”. El uso de una cadena
internacional siempre llega a diferentes zonas horarias proveyendo un medio ideal para una rápida
expansión por el mundo de SIT, y también de un soporte y confiabilidad al concepto”.

La compañía utilizó los usuarios que concurrían a su website para promocionar SIT al gran
público. A los visitantes de la website se les pidió que escribieran frases que incluyeran la palabra
“beat”. Swatch guardó todos los mensajes en la memoria de una réplica del satélite Sputnik (Rusia)
que se lo llamó Beatnik, éste fue lanzado de la base espacial Mir durante una caminata espacial, el
16 de abril de 199921.

El 23 de abril de 1999, a las @375 BMT, Swatch presentó una transmisión en vivo desde su
website de un cosmonauta ruso leyendo los mensajes guardados. La empresa originalmente había
planeado usar la banda de radio ham, destinada al uso de radioaficionados solamente, para
mensajes de transmisión por una de las frecuencias de ham. Un grupo de personas, de todas
maneras, protestó por el plan de la compañía de usar tiempo de aire para propósitos comerciales.

Desde el lanzamiento de Swatch de SIT y de su nueva línea de relojes Beat, las visitas a la página
de Swatch han aumentado de 13 millones por mes en octubre de 1998 a 50 millones en abril de 1999.
Hayek creía que el tiempo de Internet era la “perfecta varilla de medición para la era”. “Internet ha
hecho que la humanidad se vuelva más consciente de estar en un pequeño planeta donde somos
realmente todos iguales”, explicó Hayek. Pero la opinión pública sobre la última aventura de
Sawtch varió. Comentarios en la website de Swatch incluían:

.beat es el modo correcto de medición para el nuevo milenio. El mundo se va a reducir a un


pueblo. Internet y e-commerce van a expandirse de manera importante. .beat es la respuesta
correcta en el momento justo. Es una revolución.

• Perdón por estar en contra de todos los comentarios a favor que tienen sobre la idea del
tiempo de Internet. Supongo que ustedes lo inventaron para aumentar sus ventas. Una
medida de tiempo independiente de márgenes y lugares fue inventada mucho tiempo atrás.
Se utiliza todos los días en la aviación (militar y civil), y en el negocio naval en todo el
mundo. Se llama UTC (Universal Time Coordinated). Sean serios, por favor.

• Acabo de instalar el reloj de Swatch Internet en mi PC. Cuando acá, en Melbourne, son las
21.19 h el reloj de Swatch muestra las @513. Esto es una hora más de la hora actual. ¿Esto se
debe a que Suiza tiene cambio de hora estacional por ahorro de energía? Si vuelvo mi reloj
de la PC 1 hora, entonces mi Swatch .beat muestra @471. ¿Quizás Swatch olvidó el uso del
cambio estacional de hora?

20 “Swatch Group”, un informe de Auerbach Grayson (5 de marzo de 1999).

21 El Beatnik proveyó soporte de emergencia al equipo de comunicaciones de la MIR y fue usado para medir movimientos
de balística por el programa espacial ruso y por la Nasa.

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• El tiempo que está bailando hacia un nuevo “Beat”....idea aterradora. El tiempo de Internet
es absolutamente ingenioso. También me gustan los diseños a la moda de estos nuevos
relojes Swatch. Acabo de comprar el reloj del tiempo de Internet y realmente lo amo.

• Buena idea, su netbeat. Pero pienso que es ridículo llamarlo “Biel Mediam Time”. Llámenlo
simplemente “Central European Time”. Perdón, pero nunca usaré la expresión “bmt”...
suena muy tonto.

Otros cuestionaron la lógica. Un periodista escribió:

La idea es que pueda arreglar para hablar con alguien al otro lado del mundo
diciendo: “Te llamo a las 500 swatch beats”. Cualquiera sea la hora de la zona en la que se
encuentre, el tiempo de Internet es el mismo en todo el mundo. Lo que Swatch “olvidó”
decir es que usted debe hacer todavía el mismo cálculo para el tiempo de Internet
(veamos, es 237 beats ahora, por lo tanto 500 beats será en ...), como cuando descuenta 11
horas de diferencia cuando llama a Australia. Tengo el presentimiento de que no habían
caído en la cuenta.22

¿Qué es Swatch?
“Uno de los problemas es que Swatch no tiene mirada global de la marca”, dijo un diseñador de
relojes del Reino Unido:

Las tiendas diferentes, los variados materiales, colores y terminaciones, no dan un


mensaje coherente. En los inicios Swatch puso la hora en relojes de plástico y era algo
novedoso, pero otras fábricas se pusieron al día. Nadie entiende en realidad qué es
Swatch. Alguna de sus ideas son grandiosas, ¿y qué? No creo que la gente se adhiera a
estos nichos de ideas23.

Hayek Jr. le contestó:

Swatch es una marca de alta tecnología. Un producto desarrollado por Swatch


continuamente introduce interesantes innovaciones, y tecnología state of the art. El auto
Smart y los productos de telefonía de Swatch (teléfonos sin cable y pagers) son buenos
ejemplos de esto, pero no son, de ninguna manera, los únicos. Nuestro negocio principal
fue y será el “tiempo” en todas sus formas, topándose con las demandas de los tiempos.

“La gente se olvida de que Swatch es sinónimo de tiempo”, Gamard dijo:

El tiempo está en nuestra sangre. Nosotros encontramos nuevas formas creativas de


medir el tiempo. El punto es ilustrar la relatividad del tiempo y no sólo el camino
científico. Espero que lo tomen. De todas maneras, es un concepto gracioso. Cualquiera
sea lo que hacemos que dure más de dos semanas va a ser un éxito. No sabemos dónde
Swatch puede llegar mañana.

22 David Phelan, “Object lesson: Swatch beat watch”, The Independent, 17 de enero de 1999.

23 Paul Edwards, “Can Swatch keep up with the changing times?” Marketing Week, 15 de julio de 1999.

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ANEXO 1 Publicidad de Swatch Beat

Fuente: Swatch.

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ANEXO 2 Participación en el mercado mundial de relojes del grupo Swatch en 1998 (en volumen)

Otros

Fuente: Swatch

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ANEXO 3 Descripción de The Swatch Group

Relojes Fabricación de Relojes Sistemas electrónicos Servicios generales


y componentes
Lujo: Eta EM Marin R&D
Blancpain Piguet Micro Crystal SMH automobile
Omega Habillage Oscilloquartz Swiss timing
Rado SMH Assembly Renata Finanzas
Longines Comadur Lasag Inmobiliaria
Nivarox-Far
Rango Medio: Omega Electronics
Tissot
Certina
Mido
Pierre Balmain
Calvin Klein

Rango Básico:
Swatch
Flik Flak
Lanco

Millones de Relojes Fabricación de Sistemas Servicios Ajustes Total


CHF1998 relojes y Electrónicos Generales
componentes
Total de ventas 2.261 1.228 312 14 (762) 3.053
brutas 292 32 84 (7) 7 408
beneficio operativas
en tanto por ciento 12,9% 2,6% 26,9% -- -- 13,4%

Cash flow operativo 307 176 105 1 7 596


en tanto por ciento
13,6% 14,3% 33,7% 7,1% -- 19,5%
Total de activos
1.585 1.054 127 1.006 (139) 3.633
Pasivo
1.158 926 104 689 (64) 2.813

Fuente: Dresdner Kleinwort Benson

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ANEXO 4 Información Financiera

Informe de ingresos (en millones de CHF) 1996 1997 1998 1999 E 2000 E
Ventas (CHFmio) 2.770 3.053 3.241 3.445 3.705
EBDITA (CHFmio) 616 596 605 663 745
Margen (porcentaje) 22,2 19,5 18,7 19,2 20,1
Operating profit (CHFmio) 267 408 415 463 527
Margen (porcentaje) 9,6 13,4 12,8 13,4 14,2
Pretax profit (CHFmio) 346 395 413 463 533
Recurrent net profit (CHFmio) 280 329 341 380 437

Tax rate (porcentaje) 17,1 15,9 17,5 18,0 18,0


Net profit (CHFmio) 280 329 341 380 437
Margen (porcentaje) 10,1 10,8 10,5 11,0 11,8
Dividendos (CHFmio) 60 66 66 72 77

Key Ratios 1996 1997 1998 1999 E 2000 E


Net debt/equity (porcentaje) -28,5 -24,5 -13,7 -18,0 -22,5
Equity/total assets (porcentaje) 66,5 77,2 76,0 77,5 78,6
Interest cover (x) n/a n/a n/a n/a n/a
Dividend (x) n/a 5,0 5,3 5,6 6,0

ROE (porcentaje) 25,1 12,3 12,3 13,1 13,5


ROCE (porcentaje) 29,7 18,7 17,0 17,9 19,2
Sales/employee (CHFmio) 18,9 17,7 18,7 19,7 21,2
OPPft/employee (CHFmio) 3,4 2,4 2,5 2,7 3,1
WCR/sales (porcentaje) 31,8 43,1 43,4 43,7 43,7
Cash flow/capex (x) 3,4 2,8 2,8 2,4 2,6

EV/Sales (x) 2,2 1,7 1,9 1,7 1,5


EV/EBDITA (x) 10,0 8,6 9,8 8,7 7,4
EV/Operating profit (x) 16,5 12,5 14,3 12,4 10,5

Fuente: Dresdner Kleinwort Benson

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ANEXO 5 Ventas de relojes de The Swatch Group

A diciembre en CHFmio 1995 1996 1997 1998E 1999E 2000E


Ventas
Marcas A: 826 909 1.005 1.061 1.125 1.202
Blancpain 40 45 50 56 63 72
Omega 336 420 525 593 638 689
Rado 260 260 250 238 242 247
Longines 190 184 180 175 182 194

Marcas B: 290 290 290 356 372 392


Tissot 90 90 95 114 121 126
CK Watch 0 0 15 70 88 105
Certina 70 70 65 63 59 57
Mido 70 70 60 58 56 55
Hamilton 40 40 40 38 36 35
Pierre Balmain 20 20 15 13 13 13

Marcas C: 880 833 966 1.024 1.070 1.137


Swatch 770 703 808 861 899 958
Flik Flak 60 70 88 90 93 98
Lanco/Private label 50 60 70 74 77 81

Maquinarias y componentes 453 523 540 486 486 486


Sistemas electrónicos 185 220 248 310 388 484
Servicio general 4 4 4 4 4 4
Ajustes 0 0 0 0 0 0

Ventas totales 2.638 2.779 3.052 3.241 3.445 3.705

En tanto por ciento de ventas


Marcas A: 31 33 33 33 33 32
Blancpain 2 2 2 2 2 2
Omega 13 15 17 18 19 19
Rado 10 9 8 7 7 7
Longines 7 7 6 5 5 5

Marcas B: 11 10 9 11 11 11
Tissot 3 3 3 4 4 3
CK watch 0 0 0 2 3 3
Certina 3 3 2 2 2 2
Mido 3 3 2 2 2 1
Hamilton 2 1 1 1 1 1
Pierre Balmain 1 1 0 0 0 0

Marcas C: 33 30 32 32 31 31
Swatch 29 25 26 27 26 26
Flik Flak 2 3 3 3 3 3
Lanco 2 2 2 2 2 2

Reloj y componentes 17 19 18 15 14 13
Sistemas electrónicos 7 8 8 10 11 13
Servicio general 0 0 0 0 0 0
Ajustes 0 0 0 0 0 0

Total ventas 100 100 100 100 100 100


Fuente: Dresdner Kleinwort Benson

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K - C - 0180 - HBS - 00 - S

ANEXO 6 Mercado de relojes en Estados Unidos y la participación de mercado de Swatch

Unidades Porcentaje Valor PorcentajeParticipación de


mercado de Swatch
Masa (debajo de $50) 124.653 78% 2.056 34% 9%
Mercado medio ($50-$299) 31.840 20% 2.219 37% 4%
Lujo ($300+) 2.705 2% 1.771 29% 21%

Total 159.198 100% 6.046 100% 11%

Fuente: Dresdner Kleinwort Benson

ANEXO 7 Página web de Apple promocionando la PowerBook G3 y SIT

Fuente: Swatch. Swatch Internet Time

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