TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Unidad IX

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

1. DIAGRAMA DE BARRAS (DIAGRAMA DE GANTT)

Los gráficos de barras han demostrado su utilidad una y otra vez. Son sencillos
de trazar y aún así contienen una gran cantidad de información sobre el plan del
proyecto. Dan una visión general muy útil y constituyen una herramienta ágil
para supervisar el progreso del proyecto. Son igualmente útiles para los
contingentes de trabajo.

Un gráfico de barras tiene tres partes básicas:

• Una línea de tiempo.

• Un listado de actividades.
• Una barra para cada actividad (cuya longitud representa el tiempo estimado
para desarrollarlas).

En la parte superior se enuncia la meta. Los gráficos de barras ofrecen un

representación visual de las actividades, eventos y puntos de control de fácil
lectura (la línea final de cada barra anuncia la culminación de una actividad). La
longitud de barras es proporcional al tiempo estimado para la ejecución de cada
actividad.

El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades: aquellas

que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse
simultáneamente.

El dicho popular según el cual “Una imagen vale más que mil palabras” es
definitivamente cierto en el caso de gráficos de barras. Este tipo de gráfico
trasmite rápidamente una cantidad considerable de información respecto del
proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una sola hoja de
manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lista de

205
Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

actividades. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse, también

podrá verse en forma gráfica la meta del proyecto.

Un gráfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades y sólo

muestra los eventos e hitos de mayor importancia. Con el fin de dar una visión
más detallada, se elabora un gráfico de barras por cada objetivo, lo que permite
definir las tareas de los diversos grupos o individuos que integran el equipo de
un proyecto o de un contingente de trabajo. Un gráfico de barras le ayudará a
saber qué hacer y cuándo hacerlo. Estos gráficos ayudan a coordinar los
esfuerzos de diferentes personas o grupos que trabajan en los diversos objetivos.
Estos empiecen a aparecer los puntos importantes de intersección.
También puede utilizarse el grafico de barras para analizar las situaciones de
“¿qué sucedería si...?” y determinar cuál es el mejor plan para el proyecto. Es
fácil mover las barras por todo el gráfico y jugar con diferentes opciones o
elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que “algo pueda salir mal”.

Además puede trazarse un gráfico de barras para superar el avance del proyecto
y tener una fuente importante de retroalimentación para los miembros del grupo.
Una forma común de hacerlo es coloreando las barras de una manera que refleje
el porcentaje de la actividad que ha sido ejecutado.

También puede elaborarse un gráfico de barras para representar el presupuesto

del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la asignación
de otros recursos. En lugar de escribir los nombres de personas, de los
departamentos o de los elementos de maquinaria o los equipos. Utilizar así el
gráfico de barras le evitará sobredimensionar el personal o los equipos en el
momento de la planeación. El gráfico de barras puede emplearse para seguir de
cerca la ejecución real del presupuesto o de cualquier otro recurso utilizado y
compararlo con lo que se había planeado. Debe tenerse en cuenta que lo
deseable es que se desarrolle el proyecto dentro del tiempo y con las normas
establecidas, pero manteniéndose dentro del presupuesto.

Mantener actualizado el gráfico de barras durante el avance del proyecto y

examinar las preguntas de. “¿Qué sucedería si...?” puede convertirse en algo
tedioso si en cada oportunidad hay que rediseñar el gráfico. Afortunadamente,
para resolver este problema se han desarrollado muchos programas de
computador. Una vez esté disponible el listado de actividades, sus relaciones y
estimativos de tiempo, se da la información al computador y éste se encarga de
hacer el gráfico de barras. Para actualizar el gráfico, simplemente se digita la
nueva información. Pero no debe anteponerse el trabajo en el computador en
perjuicio del proyecto.

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1.1. CONSTRUCCIÓN DEL GRÁFICO

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que

se indica:

1.1.1. EN EL EJE HORIZONTAL

Un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la

unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc.

1.1.2. EN EL EJE VERTICAL

Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada

actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya
longitud es proporcional a su duración en la cual la medición
efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal
conforme se ilustra.

ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 5
.
.
.
ACTIVIDAD n
Período 1 2 3 4 5 6 7 8

Figura 9.1

1.2. UTILIZACIÓN

El gráfico de Gantt se presta para la programación de actividades de la

más grandes especie, desde la decoración de una casa hasta la
construcción de una nave. Desde su creación ha sido un instrumento
sumamente adaptable y de uso universal, dad su fácil construcción.

1.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere

un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan
que ha de representarse en forma de gráfico. La técnica descrita de este

207
Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

capítulo representa y al mismo tiempo ayuda a la elaboración del plan de

trabajo.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la
actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico
tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación
gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo
general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa
deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros
magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en
las actualizaciones.

Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante

grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta
complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de
opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es
fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite,
tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el
número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el

gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema
simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones
son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron
como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas.
Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a
los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-
cronogramas”.

Siguiendo con el ejemplo anterior:

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Persona Asignación de actividades y

Actividad Responsable estimaciones de tiempo

Asignación Predecesores Tiempo en semanas

inmediatos

Identificar consumidores María A Ninguna 2

Elaborar borrador María B A 5

Cuestionario para aprueba María C B 10

Terminar cuestionario María D C 2

Imprimir cuestionario Luis E D 5

Preparar las etiquetas Luis F D 1

Enviar por correo el cuestionario Luis G E, F 15

Desarrollar el programa de cómputo para Andrés H D 4

analizar datos

Desarrollar el programa de computación María I D 2

para comprobación

Programa de computación para pruebas Andrés J G, H 3

Capturar los datos de las respuestas Juan K I, J 3

Analizar los resultados Juan L K 5

Preparar el informe Juan M L 4

Figura 9.2

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Desarrollo del Gráfico de Gantt:

Persona Unidad de tiempo

Actividad Responsable 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Identificar consumidores María

Elaborar borrador María

Cuestionario para aprueba María

Terminar cuestionario María

Imprimir cuestionario Luis

Preparar las etiquetas Luis

Enviar por correo el cuestionario Luis

Desarrollar el programa de computo para Andrés

analizar datos

Desarrollar el programa de computación para María

comprobación

Programa de computación para pruebas Andrés

Capturar los datos de las respuestas Juan

Analizar los resultados Juan

Preparar el informe Juan

Figura 9.3

2. DIAGRAMAS DE HITOS

Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo identifican el
inicio o la finalización programada de los productos entregables más importantes
y las interfaces externas clave. El siguiente gráfico muestra la utilización de
ambas diagramas explicados.

3. DIAGRAMAS DE RED

Otro método gráfico para el programa de trabajo de un proyecto es el Diagrama

de Red, también llamado CPM ( Critical Path Metod o Método de la Ruta Crítica)
o PERT (Program Evaluation and Review Technique o Técnica para Evaluación y
Revisión del Programa). En el pasado existieron diferencias en las metodologías
que se podían distinguir entre PETRT y CPM. Sin embargo, en la actualidad,
cuando la mayoría de las personas se refieren a un diagrama CPM o una gráfica
PERT se refiere a un diagrama de red específico.

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Los Diagramas de Red se desarrollaron a comienzos de la década de los años

cincuenta. Son un poco más complejos de elaborar que los Diagramas de Barras.
No son tan claros para explicar el proyecto global y la ubicación actual; pero si
son extremadamente útiles para identificar y administrar el flujo secuencial de
actividades críticas de un proyecto.

Figura 9.4 Cronograma del Proyecto: ejemplos gráficos

Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera
Edición.

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3.1. MÉTODOS PERT Y CPM

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica de

evaluación y revisión de programas) es un instrumento utilizado para la
planificación, ejecución y control de proyectos. A lo largo de un proyecto,
deben ejecutarse multitud de actividades distintas, claramente
diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelación entre
ellas (esto es, algunas de ellas deben haber sido concluidas como
condición preliminar para que puedan llevarse a cabo otras). Esta técnica
se emplea para proporcionar información sobre la base de la cual se
pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el proyecto en el
período de tiempo más corto o minimizando los costes de ejecución.

La técnica PERT surgió como consecuencia del esfuerzo tecnológico

realizado durante la guerra fría con el objetivo de terminar lo antes
posible la construcción de los primeros submarinos nucleares (serie
Polaris). El empleo de este método, creado en colaboración entre la
marina norteamericana, la empresa aeronáutica Lockheed y la firma de
consultores Booz-Allen & Hamí/ton, permitió reducir en dos años el
período estimado de terminación de los submarinos. Paralelamente,
aunque de un modo independiente, la multinacional del sector químico
Dupont de Nemours creo un método análogo, denominado C.P.M. (Critical
Path Method, método del camino crítico). El método C.P.M. fue mejorado
posteriormente, introduciendo la relación existente entre la duración de
las actividades que forman el proyecto y su coste. De ese modo, se
consiguió programar proyectos a un coste mínimo.

Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos

iniciales:

1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.

2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es
decir, señalar cuales de ellas deben preceder a las otras.

Los grafos PERT están formados por dos elementos. Los nadas o vértices
representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a
medida que se van completando las diversas actividades. Los vértices se
unen unos a otros mediante flechas o aristas, que representan cada una
de las actividades que integran el proyecto. Los dos vértices unidos por
una arista representan los estados del proyecto antes y después de la
realización de la actividad correspondiente.

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El primer vértice (más a la izquierda) representa el estado inicial del

proyecto. De él partirán una serie de aristas, representando a las diversas
actividades que no se ven precedidas por ninguna otra. El último vértice
(más a la derecha), simboliza la culminación del proyecto, y le alcanzan
todas las aristas que representan actividades que no preceden a ninguna
otra.

Cada arista ha de tener un vértice de origen y otro de destino. El de

origen representa la situación en la que han sido completadas todas las
actividades que la preceden. El de destino representa la finalización de la
actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las que tiene
precedencia.

Para representar un grato PERT suele ser útil partir del diseño de los
gratos parciales, que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen
cuatro tipos básicos de prelaciones:

• Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad

solo es necesario que se haya llevado a cabo previamente una única
actividad.
• Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una
actividad es preciso que previamente se hayan completado dos o más.
• Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola
actividad para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras.
• Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se
concluya un conjunto de actividades para que pueda comenzar otro
conjunto de ellas.

Una vez que se han construido los gratos parciales, todos ellos deben ser
unidos para formar el grato PERT. Además, deberán de numerarse los
vértices. Para este propósito, deben respetarse los siguientes principios:

• Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los

números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que
han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a
parar a ellos.
• Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la
existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación
de inicio y otra de terminación del proyecto.
• Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que
tengan los mismos nadas de origen y de destino. Normalmente, se
nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma

denominación.

En la mayoría de los proyectos, se dan relaciones de prelación tan

complicadas que es imposible representarlas coherentemente mediante
los principios que acabamos de exponer. En los casos en los que se
presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o
divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son
precedidas por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez
preceden todas a una o varias actividades), se recurre al' empleo de
actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces lógicos que nos
permiten representar formalmente las relaciones de prelación existentes
en un proyecto. Un grafo PERT estará tanto mejor diseñado cuantas
menos actividades ficticias contenga.

Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su

duración. Las duraciones se representan junto a cada una de las aristas
del grafo. Se denomina tiempo early de un vértice al número mínimo de
unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en alcanzar ese vértice.
Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la suma
de los tiempos earfy de los nadas de los que parten aristas hacia ese
vértice y de la duración de la actividad que los vincula. Un camino es un
conjunto de actividades sucesivas. El tiempo early no es más que la
duración del camino más largo que une el nodo inicial con aquel que
estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda a
derecha, según el orden directo de los números que hemos asignado a
los nadas.

El tiempo last de un vértice se define como el momento más tardío en el

que es admisible alcanzar la situación que representa el nodo, sin que
todo el proyecto incurra en un retraso. Los tiempos las se calculan en
sentido inverso a los early. Se parte del nodo final para ir retrocediendo.
El tiempo last del último vértice ha de ser igual al early. El tiempo last de
cada vértice se calcula como la diferencia entre el tiempo last del último
nodo y la duración del camino más largo que conduce, en orden inverso,
desde el nodo final al que estamos considerando.

Si un vértice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe
un cierto margen entre el momento más temprano en que es posible
alcanzar esa situación, y el más tardío en que puede lograrse sin que el
proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilación de un nodo como la
diferencia entre su tiempo last y early. Cuando la oscilación de un nodo

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TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

vale 0 ello implica que esa situación debe alcanzarse sin el menor retraso.
Cualquier retraso en alcanzar esa situación se traduciría inmediatamente
en un retraso global del proyecto. Las actividades que relacionan los
nadas con oscilación 0 reciben el nombre de criticas, porque cualquier
retraso que se produzca en ellas implica un retraso en todo el proyecto.
Por esta razón, será preciso dedicarles especial atención durante la
realización del proyecto. A este conjunto de actividades se le denomina
camino crítico, y es el de mayor duración que conduce desde el vértice
inicial al final.

Las actividades que no son críticas tienen un cierto margen u holgura a

la hora de ser realizadas. La magnitud de la holgura dependerá de cuando
se alcance el vértice de origen y de destino de la actividad. Se distinguen
tres tipos de holguras:

3.1.1. HOLGURA TOTAL

Es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vértice de

origen lo más rápidamente posible y el de destino lo más tarde
que es admisible. Si llamamos i al vértice de origen, j al de
destino, E al tiempo early de un vértice y L al tiempo last, y dij
a la duración de la actividad que los vincula, entonces, la
holgura total HT se define como:

HT = Lj – Ei - dy

3.1.2. HOLGURA LIBRE

HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vértice

de origen se llega lo más rápido posible, y que el. de destino se
alcanza también en el menor plazo.

HL = Ei - Ei - dy

3.1.3. HOLGURA INDEPENDIENTE

HI, es el margen que sobra suponiendo que al vértice de origen

se llega lo más tarde que es admisible, y que el de destino se
pretende alcanzar cuanto antes mejor.

HI =Ej -L¡ -dy

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

La holgura libre puede calcularse restando la oscilación del

nudo de destino a la holgura total, y la independiente restando
a la holgura libre la oscilación del nodo de origen. Puesto que
las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de
ser mayor o igual que la libre, y ésta, a su vez, mayor o igual
que la independiente.

H T > H L > HI

Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades

críticas será de 0 para todas ellas, poniendo de manifiesto el
hecho de que no se toleran retrasos en su ejecución.

La solución que proporciona a un problema de programación de

proyectos la técnica PERT no es única. Las formas que puede
adoptar el grafo son diversas, y los vértices pueden tener
diversos nombres, respetando siempre el principio de
designación sucesiva.

Por último, es importante señalar la existencia de una

actualización de la técnica PERT, el PERT-coste, que tiene en
cuenta la relación existente entre la duración de las actividades
y el coste de su ejecución, para establecer proyectos de
duración y coste mínimo. Se distingue entre los costes directos,
relacionados con la duración de cada una de las actividades, e
indirectos, que tienen que ver con la duración del proyecto. A
partir de esos datos, puede determinarse la duración óptima del
proyecto, que es la que minimiza los costes directos e
indirectos.

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TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Ejemplo

ACTIVIDADES ´--> Prec. T

Excav AB 2
Cimientos BC AB 4
Estructura CD BC 12
Cubierta DE CD 5
Mamp. Mur ext EF DE 4
Mamp. Mur int FG EF,EG 5
Instalaciones EG DE 5
Escaleras EK DE 4
- FL EF 0
Enchapes GH EG,FG 6
- GM FG 0
Pintura HI GH 7
Carpintería HJ GH,HI 5
- IJ HI 0
Limpieza final JN HJ,IJ 5
Pañete muros
ext. KL EK,FL 7
Pañete muros int. LM KL,FG 9
Antejardín MN LM,HJ 2
A
Excavación (2)

B
Cimientos (4)

C
Estructura (12)

D
Cubierta (5)
Ins Escaleras (4)
tal E K
aci Mampostería Pañete muros
on muros exteriores (4) exteriores (7)
es F (0) L
(5)
Mampostería Pañete muros
muros interiores (5) interiores (9)
G M
Enchapes (6)

H Antejardín (2)
Carpinterías (5)
Pintura (7)
(0) Limpieza Final (5)
I J N

Figura 9.5

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

El diagrama expuesto en la página anterior obedece a la

construcción “Flecha actividad”, llamado así debido a que cada
actividad es representada en cada fecha y los nodos
simplemente cumplen el objetivo de unión entre actividades. La
ventaja de esta construcción es que facilita ver las holguras, las
mismas que pueden ser usadas por las actividades que no
forman la ruta crítica cuando estas lo necesitaran, claro, nos
referimos que las actividades que no están dentro de la ruta
crítica podrían eventualmente tener retrasos, y estos se
realizarán dentro y únicamente en las holguras.

Otra construcción es el diagrama llamada “Nodo Actividad”. En

este diagrama las actividades son definidas dentro de los nodos
y las flechas tan solo se usan para unir dichas actividades
(filosofía contraria a la anterior construcción). Este diagrama es
el que el MS Project y su ventaja es que puedes colocar dentro
de los nodos fechas de inicio, de término, recursos, etc, para
cada una de las actividades. Es más cómodo para poder realizar
trazabilidad. Para ver ejemplos de esta construcción favor
remitirse al manual de usuario del MS Project.

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