Profesor:

Integrantes:

2020
Aguilar Ing. Santos Jiménez, Nestor.
Elaboración Estudio
Huaranga, Nick
y
S.
Candiotti Quispe, Silvana evaluación de
14170083
19170187

Pérez Bueno, Jeremy de proyectos

Mamani Larico, Diana 18170265

viabilidad de la
15170156
Quispe Solano, Maria B, 15170161
Santillá n Ramos, Jhampol N. 12170137

juguería Waliki
 Contenido

Resumen ejecutivo.................................................................................................................3

1. Estudio de mercado.......................................................................................................4

2. Aspectos técnicos..........................................................................................................27

3. Organización y marco legal........................................................................................38

4. Inversión y financiamiento..........................................................................................46

5. Proyecciones económicas y financieras......................................................................53

6. Rentabilidad y riesgo...................................................................................................58

7. Responsabilidad Social Empresarial (RSE)..............................................................60

9. Bibliografía......................................................................................................................66

ANEXOS..............................................................................................................................67
 Resumen ejecutivo

El presente informe consiste en el desarrollo del plan de negocio y la viabilidad de la

juguería Waliki.

El objetivo principal es determinar la rentabilidad de la implementación de la juguería en

el distrito de San Juan de Lurigancho.

De esta manera se pretende orientar las decisiones del inversionista en el proceso de

producción, con entregas de estrategias de posicionamiento a lo largo del periodo

mencionado.

Primero, se elaboró el estudio de mercado para determinar las barreras de entrada, precio,

aplicación estratégias comerciales, entre otros.

Segundo, se evaluó los aspectos técnicos como datos de crecimiento poblacional,

localización y estacionalidad para determinar el mercado objetivo. Adicionalmente se

determina los factores organizacionales como personal, sueldos y funciones.

Tercero, se determina la inversión y financiamiento para elaborar el calendario de pago,

proyecciones económico - financieros.

Finalmente, se analiza la rentabilidad y riesgo del modelo de negocio para tomar las

decisiones más adecuadas en la inversión. De esta manera se evidencia que la propuesta

de negocio de la juguería Waliki es rentable.

1. Estudio de mercado

1.1. Análisis Externo

1.1.1. Análisis Social

Se indica que la zona de Lima Centro es la zona más tradicional y la más

densamente poblada de la ciudad de Lima Metropolitana, en la cual

encuentra mayor presencia de los niveles socioeconómicos B y C con un

76.30% Según APEGA (2013), del total del gasto en alimentos que

realizaron los peruanos en el 2014 el 33,2% se realiza fuera del hogar. Este

comportamiento evidencia que en la actualidad comer fuera del hogar se ha

convertido en un hecho cotidiano para la población e incluso es una de las

actividades preferidas que hacen en su tiempo libre (ver Figura 1)

Figura 1. Más peruanos comen fuera en su tiempo libre. Tomado de “APEGA. El boom de la gastronomía
peruana,” por la Sociedad Peruana de Gastronomía (APEGA), 2013. Recuperado de www.apega.pe/el-
boom-de-la-gastronomia-peruana.pdf

Según el estudio de la consultora Opino publicado en el diario El Comercio

(2014), hoy en día un 84% de limeños desayunan, almuerzan o cenan en

alguna cafetería o restaurante los días de semana.

Como indica Arellano (2015), el consumidor peruano prefiere calidad y

seguridad en productos y servicio El peruano también se ha convertido más

exigente con los productos y servicios que consume, pues su ingreso se ha

duplicado en los últimos 20 años y hoy representa aproximadamente S/1,200

al mes, de los cuales destina el 47% en necesidades superfluas.

Un impacto positivo para el Plan de Negocios, es que la juguería temática

contará con una alternativa distinta en este rubro, incrementando la

asistencia de clientes, puesto que ofrecerá una opción adicional a las

tradicionales. Sin embargo, los constantes cambios de comportamiento del

consumidor y diversidad de marcas crean un reto para la fidelización de los

clientes y la recompra.

De acuerdo a (2019) el distrito de San Juan de Lurigancho tiene la mayor

concentración población de Lima Metropolitana con un 11% en lo que

respecto a la NSE según a APEIM(2019) la clase media con un 21.5% en el

nivel NSE B, un 44.6% en el nivel NSE C y un 25.3% en el nivel NSE D, a

su vez se tiene una gran movilización de personas que consumen producto

fuera de casa además que el distrito se encuentra cerca a nuestro

proveedores.
1.1.2. Análisis Político

Según Ferrero (2015), en las últimas dos décadas, el Perú ha tenido una

estabilidad democrática y económica, que ha permitido que se expanden los

horizontes comerciales, a través de 17 Tratados de Libre Comercio. El

último de ellos con Honduras, firmado el 29 de mayo de 2015.

Los factores políticos que pueden afectar al proyecto, son las medidas

macroeconómicas que se tomarán desde el primero julio de 2016 con el

nuevo gobierno. Según el plan de gobierno de Kuczynski (2016), la

desaceleración que ocurre a escala global, como la caída de los precios de

las materias primas y el enfriamiento de la economía china, es un poderoso

factor adverso para el desempeño económico del país. Sin embargo, el

nuevo gobierno establece dentro de sus propuestas, dar un estímulo fiscal,

impulsar la reforma tributaria y aumentar la formalidad con beneficios

regulatorios y fiscales.
Por otro lado, las Municipalidades tienen autonomía política, administrativa

y económica, lo que conlleva a que tengan la capacidad de emitir

ordenanzas. La Municipalidad del distrito de San Juan de Lurigancho,

siguiendo sus propios lineamientos otorga licencias de funcionamiento para

diversos locales comerciales, lo cual facilita y permite la puesta en marcha

de la juguería temática.

Para abrir una juguería se deben cumplir con ciertas normas de actividad en

el sector, así como de sanidad. El primero de ellos es el Reglamento de

Restaurantes, según el Decreto Supremo Nº 025-2004-MINCETUR,

establece las disposiciones para la categorización, calificación,

funcionamiento y supervisión de los mismos. La otra es la Norma Sanitaria

para el Funcionamiento de Restaurantes y Servicios afines según la

Resolución Ministerial Nº 363- 2005/Minsa, que es la autoridad encargada

de fiscalizar el buen manejo e higiene de los alimentos.

Además se debe cumplir con las normas de bioseguridad para restaurantes

debido a la situación actual debió a la pandemia del COVID-19,según el

Resolución Ministerial N° 239-2020-MINSA donde nos dirán los protocolos

de bioseguridad para el trabajador y el cliente ya que es importante ver que

el cliente se sienta seguro con nuestro servicio además de dar una protección

a los trabajadores y/o al público en general.

Las medidas que se dispongan para regular este rubro gastronómico afectan

también a negocios como juguerías, sandwicherías, cafeterías y otros que

manipulen alimentos y bebidas.

Dentro de este contexto político, las oportunidades a tener en cuenta son la

reforma tributaria, las bajas tasas impositivas, el aliento al consumo; el

aumento de la formalidad ofreciendo a las pequeñas y medianas empresas

beneficios regulatorios y fiscales. Dentro de las debilidades, la recaudación

del Producto Bruto Interno en un escenario negativo, que podría traer como

consecuencia la reducción de la evasión tributaria, la informalización laboral

y el aumento de las tasas impositivas

Un impacto positivo para el Plan de Negocios, es que al contar con un

reglamento Municipal para la obtención de Licencias y las bajas tasas

impositivas reducen la informalidad de futuros competidores en el rubro de

juguerías. Asimismo, se cumplirá con la Norma Sanitaria para el

Funcionamiento de Restaurantes y Servicios para evitar sanciones o multas

por cada inspección realizada.

1.1.3. Análisis Económico

En lo que va del presente siglo, la economía peruana ha presentado dos fases

diferenciadas de crecimiento económico. Entre 2002 y 2013, el Perú se

distinguió como uno de los países de mayor dinamismo en América Latina,

con una tasa de crecimiento promedio del PBI de 6.1% anual. La adopción

de políticas macroeconómicas prudentes y reformas estructurales de amplio

alcance, en un entorno externo favorable, crearon un escenario de alto

crecimiento y baja inflación.

El firme crecimiento del empleo y los ingresos redujo considerablemente las

tasas de pobreza. La pobreza (porcentaje de la población que vive con

menos de US $5.5 al día) cayó de 52.2% en 2005 a 26.1% en 2013, lo que

equivale a decir que 6.4 millones de personas dejaron de ser pobres durante

ese periodo. La pobreza extrema (aquellos que viven con menos de USD 3.2

al día) disminuyó de 30.9% a 11.4% en ese mismo lapso.

Entre 2014 y 2019, la expansión de la economía se desaceleró a un promedio

de 3.1% anual, sobre todo como consecuencia de la corrección en el precio

internacional de las materias primas, entre ellas el cobre, principal producto

de exportación peruano. Esto generó una caída temporal de la inversión

privada, menores ingresos fiscales y una desaceleración del consumo. Dos

factores atenuaron el efecto de este choque externo sobre el producto,

permitiendo que -aunque más lentamente- el PBI siguiera aumentando.

Primero, la prudencia con la que se ha venido manejando tanto la política

fiscal, como la política monetaria y cambiaria, especialmente durante los

años de auge. De esta forma se posibilitó, por un lado, sobrellevar la caída

de los ingresos fiscales sin ajustes drásticos en el gasto, y por el otro, contar

con las reservas internacionales para facilitar una gestión ordenada del tipo

de cambio. Segundo, el aumento de la producción minera, debido a la

maduración de los proyectos gestados durante los años previos, lo que

impulsó las exportaciones y contrarrestó la desaceleración de la demanda

interna.

En este contexto, el déficit en cuenta corriente disminuyó de 4.8% del PBI

en 2015 a 1.5% en 2019. Este déficit externo ha venido siendo financiado

principalmente con el ingreso de capitales de largo plazo. Por su lado, las

reservas internacionales netas se han mantenido estables y, hacia marzo de

2020, ascendieron a 30% del PBI.

Como parte del ajuste, el déficit fiscal se incrementó temporalmente y

alcanzó un pico de 3.0% del PBI en 2017. Este mayor déficit fue resultado

de una disminución en los ingresos debido a los menores precios de

exportación y la desaceleración económica, y un incremento en los gastos

recurrentes, especialmente en el caso de bienes y servicios y salarios. En los

dos años siguientes hubo un importante rebote de los ingresos fiscales lo que

permitió que el déficit fiscal finalizara en 1.6% del PIB en 2019.

Debido al impacto de la pandemia de COVID-19 se espera que la economía

esté en recesión en 2020, lo que provocará un aumento de la pobreza y la

desigualdad. La profundidad de estos impactos dependerá de la duración de

la crisis y la respuesta del Gobierno. Un menor crecimiento en China y una

probable recesión en las economías del G7 provocarán una fuerte

disminución de la demanda de commodities, lo que disminuirá los

volúmenes de exportación y también la inversión privada. Además, las

medidas sin precedentes para frenar la propagación del virus, que incluyeron

el cierre temporal de las fronteras y una cuarentena en todo el país,

conducirán a una disminución significativa del consumo privado,

especialmente en servicios como restaurantes, transporte y comercio. Esto a

su vez conducirá a una abrupta caída de los ingresos de los trabajadores; en

particular los independientes e informales. El déficit de gasto privado se

compensará sólo parcialmente con un aumento del gasto público. El

Gobierno ha ensamblado un programa integral de alivio y contención

económica para proteger a la población vulnerable y apoyar a las empresas

que comprende medidas de apoyo a los ingresos, pago de impuestos

diferidos y garantías de crédito para el sector privado. Dada la naturaleza

temporal esperada del choque se proyecta que la economía se recupere

fuertemente en 2021, lo que conduciría a una reanudación en la reducción de

la pobreza.

Hacia adelante, se espera que la economía vuelva a estabilizarse a tasas

cercanas a las que se observaron en el período previo a la crisis. El reto para

la economía peruana es imprimir mayor velocidad a la evolución del

producto y promover con ello la prosperidad compartida. Para lograrlo, será

necesario promover la mejora de la infraestructura conectiva, de la provisión

de servicios públicos y del capital humano, así como reducir la rigidez en los

mercados de productos y factores.

1.1.4. Análisis Tecnológico

Es evidente que el surgimiento de los celulares inteligentes, los Smartphone,

han ayudado al crecimiento del internet. Según una encuesta Ipsos Apoyo

publicada en el RPP (2015), 7 de cada 10 peruanos consideran que el celular

es una herramienta vital para su trabajo y vida cotidiana, en especial en el

segmento de personas de 15 a 39 años. Hoy en día, es poco común encontrar

a alguien que no use la tecnología para comunicarse o entretenerse Como

indica el Centro Nacional de Planeamiento estratégico (2010), el 72.3% de

los peruanos prefieren tener un celular que un teléfono fijo en casa o señal

de televisión por cable, como se puede apreciar en la Figura 2.

Figuro 2. Porcentaje de hogares en Perú con telefonía fija, celular y tv por cable
Tomado de “Perú en Cifras: Indicadores Sociales y de Medio Ambiente,” por el Centro Nacional de
Planeamiento estratégico (CEPLAN), 2010. Recuperado de
ww.ceplan.gob.pe/sites/default/files/Documentos/indicadoresdemograficos_ysocioeconomico s.pdf

Por este motivo, como oportunidad se debe tener en cuenta que las empresas

que quieran sobrevivir en esta era digital tienen que tener presencia en línea,

para interactuar con su público. Puede ser a través de una página web o una

red social, que es la última tendencia para comunicarse y crear una imagen

de marca. Como amenaza se encuentra la insatisfacción del consumidor, la

cual se puede masificar rápidamente por el uso de redes sociales.

Las empresas que quieran sobrevivir en esta era digital tienen que tener

presencia en línea, para interactuar con su público. Los clientes buscan

información en la página de las empresas y se comunican por redes sociales.

En el caso de las juguerías es importante que las empresas tengan un portal

web en donde indiquen los productos de su carta y sus locales.

1.1.5. Análisis Ambiental

En el Perú, como lo establece el Compendio de la Legislación Ambiental

Peruana elaborado por Ministerio del Ambiente (2005), la Dirección General

de Salud Ambiental – DIGESA, se encarga de fiscalizar el cumplimiento

inmediato o gradual de las disposiciones de ley y sus normas reglamentarias,

a todas las empresas que generan residuos sólidos, como es el caso de

restaurantes o establecimientos afines como las juguerías.

En el rubro gastronómico, existen muchos establecimientos que tienen

procesos establecidos para el procesamiento y eliminación de desperdicios.

Como oportunidad de la juguería temática, se puede apoyar con buenas

prácticas al medio ambiente, utilizando envases biodegradables y reciclaje

de contenedores de basura. Se podría generar una amenaza futura si

DIGESA establece el uso de materiales de vidrio lo cual generaría mayores

costos e incremento en los precios.

Como impacto positivo, la responsabilidad social se utilizará como

herramientas del Plan de Negocios para ganar buena reputación, fortalecer la

marca y minimizar los riesgos de la mala publicidad.

1.1.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos

Mediante la Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) se resumió

y evaluó la información del macro entorno. Se le asignó una ponderación,

según la industria, a cada factor. El rango es entre 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos asignados a los factores

debe sumar 100%. También se calificó en una escala del 1 al 4 a cada uno de

los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las

estrategias presentes del nuevo negocio están respondiendo con eficacia al

factor (ver Tabla 3).

Figura 3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos Nota. El número

1 significa una respuesta mala, el 2 una respuesta media, el 3 una respuesta superior
a la media y el 4 una respuesta superior.

El total ponderado de 3.25 indica que la apertura de una juguería temática

estará por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que

incrementen las oportunidades externas y eviten las amenazas. El peso

ponderado total de las oportunidades es de 2.27 y de las amenazas es 0.98, lo

cual establece que el entorno es favorable para el negocio.

Los pesos se determinaron de acuerdo a la importancia que tiene cada factor

para la industria, mientras que la calificación otorgada se basó en la juguería

temática. Por ello, se consideraron como principales oportunidades el

crecimiento en la tendencia por el consumo de frutas y el mayor gasto que

 realiza el peruano en comer fuera de casa, por eso obtuvieron un peso de

0.13 y una calificación de 4 y 3 respectivamente.

De la misma manera, se identificó como principal amenaza que el comercio

mundial está estancado por desaceleración económica, afectando a la

empresa debido a que las personas son más cautas en el consumo de

productos que no sean básicos, por lo tanto se le asignó un peso de 0.10 y

una calificación de 3. La amenaza con mayor calificación, es decir, 4 es el

alza de la inflación en los precios de los alimentos, puesto que afectaría

directamente a los costos de producción.

1.2. Análisis Interno

1.2.1. Las 5 Fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico para analizar la

competencia, y luego elaborar una estrategia a fin de enfrentarla y vencerla.

Lo que se busca principalmente, por medio de este sistema es maximizar los

recursos que tiene la empresa, y así superar a la competencia, es la esencia

de este modelo.

A continuación, se presen las Cinco Fuerzas de Porter (1,979), aplicados al

negocio que implementaremos:

a) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

Consideramos que la fuerza negociadora de los clientes es baja

debido a que:

La cantidad de clientes en las zonas donde nos ubicamos es

numerosa, además de la afluencia de personas que transitan por las

mismas, esto debido a que nos ubicamos en la zona estratégica de

San Juan de Lurigancho.

Por otra parte, podemos mencionar que el número de sustitutos

puede ser alto, en el sentido que éstos son comercializados

en supermercados, sin embargo, la propuesta de valor que ofrecemos

sobrepasa la necesidad básica de satisfacer la necesidad de una

bebida o un alimento complementario, ya que nuestra propuesta

presenta la innovación de frutas y sabores, cuyo aporte nutricional

será muy bien aceptado por el público.

b) Poder para negociar con los Proveedores

En Perú, la oferta disponible para la materia prima principal (frutas),

los demás productos que se comercialicen (ensaladas, bocadillos,

etc.) y los materiales necesarios para ofrecer el producto (envases,

sorbetes, etc.) es muy amplia y el precio es similar, siendo el poder

de estos proveedores relativamente bajo.

 Podemos localizarlos en diversos mercados mayoristas como: El

Gran Mercado Mayorista de Lima, El Mercado Mayorista de Santa

Anita, Mercado Mayorista de Frutas Nº2, Minka, y Makro. Lo más

importante es evaluar la calidad de los productos y asegurar un

continuo abastecimiento.

● Sólo en el caso de las frutas estacionales, el proveedor tendrá

una fuerte influencia en la negociación. Para contrarrestarlo,

se optará por materia prima que abunda en el mercado.

● Las variaciones de los costos de los productos del proveedor

impactan los márgenes de ganancia en la venta final de los

productos. Esto representa el único factor de negociación por

parte de los proveedores.

En cuanto a las maquinarias para realizar el producto, el negocio

necesita extractores de jugo y licuadoras, las cuales son fáciles de

conseguir ya que son ofrecidas por varias empresas con lo cual el

poder de negociación tampoco es alto.

c) Amenazas de nuevos entrantes

BARRERAS DE ENTRADA:

Podemos observar que existen amenazas, debido a que pueden

existir nuevos competidores, ya sean formales o informales. Para

nuestro negocio se identifica que el nivel de Amenaza de

competidores es alto, debido a:

● Requiere de poco capital económico.

● Facilidades legislativas.

● Existen pocas o nulas barreras de entrada, sin

embargo, esta se limitaría a la inversión publicitaria y

la variedad de la carta.

● Con respecto a la diferenciación del producto. Las

juguerías existentes en el mercado limeño ofrecen un

servicio y producto muy parecido. Sin embargo, a

manera de contrarrestar estos efectos Waliki, que

recién ingresará al mercado, contará con atributos que

la diferencien, como la opción de personalizar su jugo

eligiendo entre una y tres frutas a libre elección para

la combinación del jugo, además de contar con un

consejo nutricional ya sea por parte de los

colaboradores o de un especialista.

● Con respecto al acceso a canales de distribución, las

juguerías cuentan con un canal de distribución simple,

es decir, del fabricante de jugos al consumidor final.

Por otro lado, la tecnología necesaria no es

especializada, por lo que su acceso tampoco podría

 considerarse una traba. El reto principal es encontrar

la mejor ubicación para instalar el negocio, donde se

encuentre el mercado objetivo.

● Por último, las leyes limitativas y los trámites

burocráticos que deben considerarse no difieren de

cualquier negocio, por lo que tampoco serían una gran

barrera.

BARRERAS DE SALIDA: no existen para este tipo de negocio

barreras de salida importantes. Habría que considerar en el futuro

qué tan altos son los costos al querer terminar algún acuerdo

establecido.

d) Amenaza de productos sustitutos

Entre los productos sustitutos que encontramos en el mercado y le

pueden hacer frente a “Waliki”, son los establecimientos de juguerías

y jugos envasados (Cifrut, Tampico, Aruba, etc.) también están las

aguas (Cielo, San Luis, etc). Ya que todos estos productos también

sirven como refrescantes, además de productos complementarios

como:

● Sándwiches.

● Empanadas.

● Galletas naturales.

● Ensaladas de verdura.
 ● Ensaladas de fruta

Estos ejercerán una amenaza alta, puesto que:

● Hay disponibilidad de sustitutos al alcance del cliente.

● El costo de cambio de los clientes es elevado,

justificado por la distancia a cualquier producto

sustituto.

● La mayoría de los productos sustitutos ofrecidos en el

mercado de abastos tienen menor precio, pero no

brindan los beneficios de un producto 100% natural.

e) Rivalidad entre los competidores.

Consideramos dos tipos de competencia, a los competidores directos

y a los indirectos, siendo que el nivel de competitividad es alto

debido a los siguientes criterios:

● Competencia Directa:

Las cadenas de juguerías con presencia en el mercado, así como las

juguerías que se encuentran cercanas a nuestra ubicación.

● Competencia Indirecta:
 Consideramos competidores indirectos a las empresas que ofrecen

cafés, y que dentro de su carta también se encuentran alternativas a

estos como lo son los jugos. Entre ellas se encuentran:

Starbucks: quienes ofrecen jugos de naranja, bebidas con frutas y

acompañamientos a base de frutas como sus tortas, así también

galletas integrales a base de frutas, encontramos aquí también los tés

frutados cero calorías que se ofrecen en esta cadena, endulzados con

edulcorantes, cuidando la ingesta de calorías y azúcares en sus

clientes.

1.3. Definición del producto

1.3.1. Diseño Operativo

La juguería "WALIKI" nació bajo la idea de hacer una propuesta innovadora y

moderna en cuanto a juguerías se refiere, dado que muchas de las empresas que

compiten en este rubro sólo cuentan con productos para muchos clientes son

repetitivos y monótonos. La propuesta planteada es la siguiente:

● Marca: “WALIKI”

● Productos:

○ Naturales y de alta calidad

○ Precios accesibles

● Servicio:

○ Atención personalizada

○ Personal capacitado
 ● Público:

○ Clase social media y media baja

○ Estilo de vida saludable

● Ubicación:

○ Punto muy comercial

○ Accesible para todo público

● Logo:

“Waliki” busca generar en sus clientes una sensación de satisfacción justo

después de que estos prueben sus deliciosos y refrescantes jugos. Esperan

brindar, en un futuro, un espacio al cual se pueda frecuentar con la familia o los

amigos, para conversar y pasar un momento agradable consumiendo productos

saludables y de calidad.

1.4. Análisis de la Competencia

Las juguerías en general son un servicio ya consolidado en el mercado

peruano, sin embargo, “Waliki” planea ser una juguería temática la cual

contará con elementos que la diferenciarán de la competencia, entre estos

elementos está la capacitación que se brindará a todos los colaboradores, la

personalización de los productos a ofrecer, entre otros. Estos elementos

forman parte de la innovación que busca y está renovando al mercado actual.

Estos elementos diferenciales serán puntos fuertes y claves para que

“Waliki” pueda competir con las juguerías y los otros establecimientos que

venden jugos ubicados en el distrito de San Juan de Lurigancho.

1.4.1. Competencia Directa

Se considera competencia directa a los establecimientos que venden

productos semejantes a los ofrecidos por nuestro negocio, “Waliki”. Según

nuestro estudio, los principales competidores con los que se tendrá que lidiar

durante nuestro desarrollo en el mercado son los siguientes:

● Fruitland

● La Esquina del Jugo

● Frutix

● Mundo Light

● Las Delicias

Los competidores mencionados son negocios que cuentan con un lugar

establecido en el mercado, por lo que su clientela está fidelizada. Asimismo,

se consideran como competencia los establecimientos que se ubican a los

alrededores de nuestro punto de venta, los cuales ya tienen tiempo

funcionando, estos son:

● Juguería Frutal Fresh

 ● Juguería Giani

● Juguería Carlos

● Juguería Antone

● Juguería DelyBreak

También serán incluidos los competidores potenciales que a raíz del

panorama actual buscan ingresar en este sector. Todo este estudio de

competidores será usado para poder modificar o adecuar nuestras estrategias

en el desarrollo del proyecto.

1.4.2. Competencia Indirecta

Aquí se consideran los establecimientos que venden productos sustitutos a

los jugos ofrecidos por “Waliki”, aquí podemos ubicar algunas cafeterías,

heladerías o restaurantes que están ubicadas cerca al punto de venta o en su

defecto son marcas que cuentan con una clientela que visita sus diferentes

sucursales, estas son:

● Red Head Coffe Shop

● Restaurante Caprichitos

● Café & Frappés

● La Lucha

● Starbucks

Los establecimientos que representan tanto una competencia directa como

indirecta, son puntos claves a tener en cuenta al momento de plantear

 nuestras estrategias, ya que estas nos permitirán desarrollarnos dentro del

contexto que estamos atravesando.

1.5. Ventas Esperadas del proyecto

Según el cuadro mostrado podemos observar que el público objetivo es de 2305

personas en el año 2021, de donde podemos determinar que la venta total al año es

de 19296 vasos de jugo al mes, de las cuales podemos decir que la venta anual al

año es de S/ 96480 para el mismo año. De la misma manera se determinó los

valores para los siguientes años.

1.6. Estrategias de Comercialización

Se utilizará para el análisis de las 4p para la jugueria Waliki. Como toda empresa buscamos

crecer entonces este análisis nos permitirá elegir el momento de crecer corporativamente o

a nivel de producto.

1.6.1. PRODUCTO

● SABOR ÚNICO: Se ofrecerán diferentes clases de jugos de los más simples  a los

más sofisticados con un agradable sabor.

● INSUMOS NATURALES: la tendencia a lo natural lo nutritivo y saludable nos

permitirá ofrecer un producto de calidad.

 ● PREPARACIÓN: Nuestros jugos son preparados con pulpa de fruta de primerísima

calidad, bajas en grasa y sin preservantes ni aditivos.

● ENVASE: Nuestros envases serán ergonómicos y biodegradables para ayudar al

medio ambiente y dar comodidad al cliente.

● MARCA: Elegimos una marca que represente lo nuestro y que sea fácil de

pronunciar “waliki” que en español significa “ESTAR BIEN DE SALUD”.

PRECIO

● Usaremos un precio óptimo y que esté a la altura de nuestra competencia además de

que sea agradable para el consumidor.

PLAZA

● Canal de venta directa e indirecta.

● Servicio de calidad.
● Atención personalizada.
● Personal con vocación de servicio al cliente.
● Alianza estratégica con proveedores.

PROMOCIÓN:

● Publicidad: repartiremos volantes , utilizaremos comunicación visual a través de

afiches y banner con la marca y elaboramos folletos y banner de agrado al
consumidor.
● Equipo de venta: se contará con personal con experiencia en preparación de jugos y
extractos; el personal estará implementado con los protocolos de bioseguridad que
ayudará a ver un negocio seguro para el cliente.
● Promociones de ventas: Se crearán promociones para atraer mayor cantidad de
clientes, creación de combos descuentos y promociones esporádicas
2. Aspectos técnicos

2.1. Capacidad de Producción

2.1.1. Estimación del Mercado Disponible
Para calcular el mercado disponible con el se contará en en

desarrollo de este negocio, tendremos que considerar información

respecto al rango de edad de nuestros clientes y al nivel

socioeconómico al que pertenecen.

Tanto el porcentaje de población que consume jugos como las que

asisten a juguerías, son datos que han sido sacados del INEI, y los

cuales se han mantenido por 3 años, y es por ello que dentro de

nuestra proyección los mantenemos constantes. Si bien, actualmente

el contexto nacional respecto al covid 19 podría influir

negativamente en el mercado disponible, consideramos y esperamos

que para el próximo año todo se normalice.

 2.1.2. Estimación del Mercado Efectivo
El mercado efectivo es una parte del mercado disponible y está

formado por el conjunto de consumidores que tienen la necesidad de

consumir jugos Waliki por sus características medicinales, aún más

específico que el correspondiente al mercado disponible.

Además de la necesidad específica de consumir jugos, tienen la

intención de consumir los jugos medicinales Waliki.

Este mercado se llegó a determinar mediante una pregunta en el

cuestionario de encuesta.

MERCADO DISPONIBLE 32.312,46 32.632,06 32.948,60 33.261,66 33.493,25 33.766,56

PORCENTAJE DE PERSONAS QUE
DEFINITIVAMENTE ASISTIRÁN 60% 60% 60% 60% 60% 60%
MERCADO EFECTIVO 19.387,48 19.579,23 19.769,16 19.956,99 20.095,95 20.259.94

Debemos señalar que esta cantidad de personas (60%) no se

considera como algo absoluto, pero sí un valor que nos da una idea

de la cantidad de personas que con cierta seguridad comprarían

nuestro producto o servicio. Por ello es recomendable reducir con un

%, que podría ser 15% o más, procurando con ello ser más realistas.

Esto quiere decir que si bien el 60% responde que Sí compraría

nuestros productos, cuando el negocio esté funcionando es muy

probable que una cantidad menor compre realmente el producto.

 2.1.3. Estimación del Mercado Objetivo
El mercado objetivo o mercado meta es una parte del mercado

efectivo que la Waliki se fija como meta a ser alcanzada en una

proyección de 5 años. En otras palabras, que con los recursos y

esfuerzos de la empresa se espera captar a esta cantidad de personas.

Por lo tanto, nuestro Mercado Objetivo en números será = Mercado

Efectivo x % Mercado Objetivo.

MERCADO EFECTIVO 19.387,48 19.579,23 19.769,16 19.956,99 20.095,95 20.259.94

% META PROPUESTA A
OCUPAR DEL MERCADO
OBJETIVO 11,0% 11,8% 12,6% 13,5% 14,3% 15,1%
MERCADO OBJETIVO 2.132,62 2.304,48 2.489,71 2.689,30 2.873,72 3.059,25

2.1.4. Frecuencia de Compra

Basándonos en el estudio cuantitativo, se obtiene el cálculo de la

frecuencia de compra del perfil del consumidor utilizando la

pregunta 5 de la encuesta efectuada.

Pregunta 5: ¿Qué tan frecuente consumes jugo de

frutas?
 2.1.5. Cuantificación anual de la Demanda

La demanda se obtiene con la multiplicación de la frecuencia de

consumo con los resultados del mercado objetivo. Para determinar la

demanda específica de los productos se toma como referencia los

datos brindados por el experto del negocio en referencia a la

participación del mercado de sus productos.

2.1.6. Estacionalidad

De acuerdo a la investigación cualitativa realizada al experto del

negocio se obtuvo como datos los siguientes: los meses de mayor

consumo son enero, febrero y marzo con un 10% de incremento de las

ventas por la estación de verano, los siguientes meses de abril, mayo,

junio, julio y agosto baja de un 8% a 6% aquí empieza la estación de

invierno, los meses de septiembre, octubre, noviembre y diciembre se

tiene un incremento de ventas desde un 7% al 10% por inicio de

temporada de primavera y verano.

2.2. Localización
La juguería “WALIKI” se localizará en el distrito de San Juan de

Lurigancho, en el cruce de la Av. Próceres de la Independencia con la Av.

Los Jardines (Paradero Hacienda) lugar que se encuentra próximo al

supermercado Metro.

El negocio dispondrá de un espacio adecuado para la preparación y

comercialización de jugos, el cual será vendido directamente al público

teniendo en cuenta el pedido de cada cliente. Esta ubicación resulta

ventajosa por la gran cantidad de público que circula por la zona, ya que está

situada cerca de un supermercado muy concurrido . Uno de los objetivos

iniciales de “Waliki” es captar a un grupo de clientes que se puedan fidelizar

con la marca, ya sean clientes que buscan mantener una alimentación

saludable o probar algo diferente.

El negocio está principalmente enfocado en un público de nivel

socioeconómico medio y medio bajo. Las presentaciones, sabores y precios

que ofrecerán buscarán competir en un principio con las juglerías (grandes y

pequeñas) que cuenten con sucursales dentro del distrito. La localización de

los futuros locales del negocio se irá dando conforme la marca se haga más

conocida dentro del mercado.

Por otro lado, San Juan de Lurigancho es uno de los distritos con el mayor

consumo anual de jugo per cápita, superando los 13 millones de litros de

jugo al año, esto lo convierte en una ubicación potencial para negocios de

este rubro.

2.3. Proceso Productivo

El plan de operaciones es el proceso técnico que se utilizará en el proyecto

para obtener los bienes y servicios a partir de la transformación de materia

prima e insumos, considerando que la calidad de nuestro producto final será

nuestro objetivo. El conjunto de procesos operaciones a realizar por parte del

personal y la maquinaria para la elaboración del producto final se detalla a

continuación:

a) Compra de frutas e insumos

El mercado proveedor es variado y posee un nivel de oferta

bastante grande para el ámbito local. Entre los proveedores de fruta

se consideró por la cercanía, la diversidad y costos el Gran mercado

mayorista de frutas # 2 (Av. Circunvalación s/n, Av. Nicolás Arriola,

San Luis), mientras que para las verduras y abarrotes se tomó en

consideración La Parada, ya que se tiene proveedores confiables y

que ofrecen productos de buena calidad.

Los insumos que utilizaremos son los siguientes: (a) frutas; (b)

vegetales (betarraga, zanahoria,etc); (c) abarrotes (leche, azúcar, etc);

y (d) aves (pollo carne, etc), entre otros insumos para la preparación

de los jugos y sándwiches.

Para el caso de las frutas, estas serán seleccionadas y tendrán la

condición de sanas y frescas. Nuestro personal responsable de las

compras verificará la calidad de las frutas, considerando los aspectos

sensoriales, de la vista y el olfato, que a continuación presentamos:

● Visual: Se considerará el tamaño, la forma, el brillo, el color

y la ausencia de defectos en las frutas.

● Olfato: El olor de las frutas es un componente muy

importante para determinar la frescura y calidad.

 ● Tacto: Por medio de palpar los productos, podremos saber el

estado de una fruta.

A continuación, se presenta un calendario para identificar la

disponibilidad natural y cantidad de nuestra materia prima (frutas),

de acuerdo a las estaciones, teniendo en cuenta que en nuestro país

las manzanas y zanahorias se pueden obtener en todo el año.

b) Recepción, Control y Almacén de alimentos

Para una adecuada recepción de los insumos y la materia prima, el

responsable de esta área, será entrenado en conservar la debida

higiene que amerita el caso. El responsable registrará todos los

productos que ingresen al negocio, sobre su lugar de origen,

descripción, composición, periodo de caducidad, condiciones de

almacenamiento y conservación. La información escrita deberá estar

a la mano, a fin de ser presentada si es que hubiera inspección del

negocio.
 Los lugares de almacenamiento siempre deberán estar totalmente

limpios, con una debida ventilación y sobre todo protegidos del

ingreso de toda clase de animales, y bichos que atenten en la

conservación de los productos. Asimismo, en el almacenamiento de

los productos se tendrá en consideración la vida útil del producto,

para ello se etiquetaron los empaques con la fecha de ingreso y de

salida, y así aplicar el Principio PEPS (Alimentos que ingresen

primero al almacén, son los que tienen que salir primero).

c) Almacén en las congeladoras

Para un adecuado almacenamiento tendremos en cuenta lo siguiente:

● Las frutas serán guardadas por separado, a fin de evitar la

mezcla de olores y sabores. Las frutas que cuentan con

cáscara serán separadas y almacenadas en otro lugar.

● Los equipos de refrigeración mantendrán una circulación del

aire frío de forma estándar, que circule por todo el ambiente.

● Los alimentos se distribuirán separados, unos de otros, a fin

de que la refrigeración alcance a los productos que se

encuentran en el centro de la congeladora.

● Los productos en lo posible deberán ser almacenados en sus

envases originales, debidamente etiquetados para su real

identificación.

d) Preparación, venta y entrega del Producto

 Antes de la preparación, se desinfectaron los productos, los cuales

deberán ser aprobados por el Ministerio de Salud, siguiendo además

las prevenciones del fabricante, luego serán enjuagados con agua

potable. Las herramientas, como tablas y cuchillos deberán ser de

exclusividad para el pelado y el corte, los cuales se mantendrán en

buen estado, guardando asimismo la higiene del caso.

El servicio de ventas se inicia cuando el cliente ordena su pedido de

jugos, luego se cobra el precio de venta y se le solicita el nombre del

jugo. Posteriormente se le comunica a la persona encargada para que

realice la preparación de la misma, una vez terminado el producto se

menciona el nombre del cliente y se le entrega el jugo. Para una

adecuada preparación es indispensable la higiene personal, como el

lavado de manos y el uso correcto y lavado de los utensilios. Una

vez preparado el jugo, el barrista servirá el producto en envases

propios que están sellados, con el logo de la empresa. Los demás

accesorios que el cliente solicite serán de material desechable.

2.4. Plan de mitigación Ambiental

2.4.1. Impacto Ambiental

Waliki, se preocupa por el medio ambiente es por ello que se

garantizará el cuidado y protección del medio ambiente, a través del

uso responsable de los desechos, ya que se optará por el reciclado de

todos los desperdicios. Con ello se busca reducir la emisión de gases

de efecto invernadero como el metano que es el doble de dañino que

el dióxido de carbono. Asimismo, usaremos el gas natural para poder

transportarnos, ya que nuestro medio de transporte será de un carrito.

2.4.2. Con los trabajadores

Nuestros colaboradores son considerados como la parte más

importante de la empresa, haremos que se haga efectivo el respeto de

los derechos de los trabajadores, ajustándose a los beneficios que

determina la ley, siendo una de estas, las ocho (8) horas de trabajo

que determina el reglamento del trabajador en el Perú. Como

segundo punto, tendremos en cuenta un sueldo digno para cada uno

de ellos, los cuales estén alineados con los del mercado.

Waliki, apoyará constantemente el desarrollo intelectual de su

personal, capacitándose en talleres teóricos prácticos que contribuyan

en su desarrollo personal y profesional, sobre todo orientados hacia

la atención al cliente y a la capacitación en nutrición básica,

generando un valor agregado muy importante para la empresa pero

también para ellos, ya que contribuiremos a desarrollar las

competencias laborales óptimas para su desarrollo.

2.4.3. Con la comunidad

Los contaminantes de mayor presencia son los residuos no utilizables

de las frutas. Todos ellos serán reciclados y reutilizados como abono

para mejorar la fertilidad de las tierras. Para el caso de otros

 materiales se contará con un sistema adecuado de recolección,

reciclado y almacenamiento de basura.

Por otro lado, se creará un programa para incentivar y fomentar el

sembrado de árboles y frutos. Por ello, nosotros nos sumaremos a

esta iniciativa plantando semillas de frutas en macetas que luego

serán entregadas a nuestros clientes para que puedan plantarlas en

sus jardines y buscar que más familias se sumen a nuestra iniciativa.

3. Organización y marco legal

3.1. Aspecto Organizacional

3.1.1. Estructura Organizacional

Es importante tener definida una estructura organizacional que cuente con el

personal adecuado para ejecutar correctamente sus funciones dentro de la

juguería. De esta manera, se elegirá a un equipo reducido de personas

efectivas con puestos clave que impulsen a la organización en lograr los

objetivos establecidos.

A continuación se presenta el organigrama.

 3.1.2. Funciones del Personal

Dentro de las funciones principales del personal operativo se tiene la

siguiente descripción:

Puesto Funciones principales

● Supervisar y controlar el cierre de las operaciones para

garantizar el cumplimiento de los procesos.
● Supervisar y controlar los procesos de pago a proveedores,
costos, presupuestos y recursos humanos (planillas,
contratación) garantizando el cumplimiento de buenas
políticas laborales.
Administrador ● Planificar la logística de insumos.
● Elaborar y gestionar el presupuesto de la empresa.
● Establecer y manejar las relaciones comerciales de la
empresa, con los proveedores (insumos ,productos
tercerizados, transporte)
● Trabajar conjuntamente con el contador externo.
● Definir, planificar y aplicar las campañas de publicidad.
● Realizar la recepción de pedidos de jugos, cobro de los
mismos
● Verificación de moneda
Cajeros
● Cuadre de caja chica
● Generar informes quincenales de ventas

● Realizar las diferentes funciones asignadas dentro del área de

producción (lavado, pelado, cortado) necesarios para elaborar
los jugos.
● Cumplir con los pedidos diarios requeridos en los tiempos
Jugueros asignados
● Mantener el área de trabajo despejada, limpia , evitando la
contaminación cruzada
● Realizar el producto final de acuerdo a los estándares
establecidos (peso, presentación) teniendo el mise en place
hecho.
3.1.3. Costo del Personal

Debido a nuestro estudio realizado y considerando el potencial de

ventas,espacio del lugar a atender, establecemos la siguiente lista de

personal requerido.

Waliki contará con 1 administrador, 3 colaboradores como personal estable;

adicionalmente se tendrá 1 contador y 1 abogado cuyas prestaciones de

servicios serán eventualmente y de acuerdo al requerimiento de la empresa.

Según el Régimen Laboral de la Actividad Privada regida por la Ley de

Fomento del Empleo, los empleados deberán ser contratados según las

siguientes especificaciones:

Los contratos de trabajo para los colaboradores de Waliki deberán constar

por escrito y por triplicado, debiendo consignarse su duración, causas,

período de prueba y demás condiciones como:

● Remuneración Mínima Vital mínimo de S/ 930.00 soles

● Seguro Social de Salud

● Seguro de Vida Ley

● Régimen pensionario

● Compensación por tiempo de servicio

● Gratificación de Julio y Diciembre

● Utilidades

● Vacaciones
 ● Asignación Familiar

Cuadro de asignación de personal para una MYPE, amparada en el Régimen

Especial Laboral. Cabe aclarar que los siguientes montos puestos como la

remuneración al personal son elaboración propia en base a las

remuneraciones que se hacen en empresas similares en el mercado, tomando

en cuenta la fuerza laboral a utilizar: así como, la profesión y el aporte a la

empresa.

MANO DE OBRA DIRECTA

JUGUEROS 930 3 PERSONA
MANO DE OBRA INDIRECTA
ADMINISTRADOR 1500 1 PERSONA

Debido a que el abogado o contador trabajan eventualmente el tipo de pago

es por honorarios para los siguientes trabajadores por lo que ponemos su

remuneración en un

cuadro aparte.

3.2. Aspecto Legal

3.2.1. Marco Legal

Para la apertura y funcionamiento de la juguería Waliki, se deben proceder

con ciertos trámites administrativos.

Licencia Municipal de Funcionamiento - Municipalidad Distrital de San

Juan de Lurigancho: Es la autorización que otorga la Municipalidad con el

fin de desarrollar cualquier actividad comercial como empresa.

● Número de RUC y, tratándose de personas jurídicas y archivo

empresarial o naturales, según corresponda.

 ● Número de DNI del representante legal, en caso de persona jurídica.

● Copia simple de la vigencia de poder de representante legal en caso

de personas jurídicas u entes colectivos. Tratándose de

representación de personas naturales, se requiere Carta poder simple

con firma legalizada.

● Indicación del número de comprobante de pago por derecho de

trámite.

● Presentar la Declaración Jurada de Observancia de Condiciones de

Seguridad.

Vigencia de poder del representante legal de la empresa

● Declaración Jurada de observancia de condiciones de seguridad hasta

los 100 m2 de Defensa Civil.

● Pago de derecho a trámite de S/. 45.15 en el año 2020 de acuerdo a

lo especificado en el TUPA que es el 1.05% de una UIT que equivale

a S/ 4300.00.

Asimismo, se debe tener en cuenta que la obtención de la Licencia de

Funcionamiento se encuentra ligada al cumplimiento de las condiciones

técnicas de seguridad establecidas por INDECI (Instituto Nacional de

Defensa Civil), la cual tiene una vigencia del Certificado de Defensa Civil

por dos años.

El Plan de Negocios de la juguería Waliki, deberá seguir la Norma Sanitaria

para el Funcionamiento de Restaurantes y Servicios Afines, Resolución

Ministerial nº 363-2005/MINSA. La verificación del cumplimiento de la

norma sanitaria, estará a cargo de la Autoridad Sanitaria Municipal con el

fin:

● Asegurar que el establecimiento cuente con la calidad sanitaria e

inocuidad de los alimentos y bebidas para el consumo.

● Establecer y verificar los requisitos sanitarios operativos y las buenas

prácticas de manipulación que deben cumplir los manipuladores de

alimentos que laboran en la juguería Waliki.

● Verificar las condiciones higiénicas sanitarias y de infraestructura

mínimas que deben cumplir el establecimiento.

● Además deberá cumplirse con los protocolos del MINCETUR para

la apertura y funcionamiento del servicio presencial y delivery. De lo

contrario las sanciones van desde una amonestación hasta el cierre

definitivo del negocio dependiendo la gravedad de la infracción.

3.2.2. Ordenamiento Jurídico de la Empresa

Dentro de los diversos tipos de sociedades, “WALIKI” se constituirá como

una Sociedad Anónima Cerrada la cual se denominará Waliki S.A.C.

La sociedad anónima cerrada se conformará por 6 personas naturales y

tendrán las mismas participaciones en acciones.

La juguería Waliki tendrá la formación de una persona Jurídica. Una de las

principales ventajas es que no existen límites para negociar con otras

empresas, la responsabilidad de obligaciones con terceros sólo es respondida

con el patrimonio de la empresa y no se incluye al patrimonio personal.

Trámites a seguir para la conformación de la empresa y verificación de la

marca:

● Registro de Marca

En los registros de la Superintendencia Nacional de los Registros

Públicos (SUNARP), se procederá a verificar el Título de reserva de

Preferencia Registral. Es decir, se tendrá que reservar el nombre de

la empresa y llenar un formulario. Se pagan dos conceptos, S/ 4.00

por la búsqueda del nombre y S/ 18.00 para reservar el nombre por

30 días, el trámite demora 24 horas.

● Descripción de la Actividad Económica

Se describirá la actividad a la que se dedicará la empresa y se

presentará en una hoja suelta redactada y firmada por los socios.

● Capital de la Empresa

Son los aportes de los socios en dinero (se abrirá una cuenta bancaria

a nombre de la empresa) o con aportes de capital como máquinas,

equipos, muebles o enseres, éstos deberán ser detallados en una

declaración simple.

● Minuta de Constitución de la Empresa

 En la notaría elegida por las socias se realizará la elaboración de la

Minuta de Constitución de la Empresa en la cual el notario transcribe

en una Escritura Pública. Este trámite concluye con la firma de la

Escritura Pública.

● Elevación a registros públicos

El notario levantará la Escritura Pública en el Registro de Personas

Jurídicas de la SUNARP. Se deberá abonar un monto de 1.08% de

una UIT más el capital social.

● Inscripción de la empresa en la SUNAT

Antes de iniciar las operaciones de la empresa se debe sacar el

número de 11 dígitos llamado RUC (Registro Único de

Contribuyentes) en la SUNAT. El trámite es gratuito y se deben

llevar los siguientes documentos para su trámite:

➢ Original y copia de DNI titular o representante legal.

➢ Original y copia de alguno de los siguientes documentos:

recibo de luz, agua, telefonía fija, contrato de alquiler.

➢ Original y copia de la partida electrónica con la fecha de

inscripción de la persona jurídica, emitida por la SUNARP.

El Plan de Negocios de la juguetería Waliki se acogerá al Régimen

General del Impuesto a la Renta, por lo cual requiere contar con

libros contables, caja y bancos, registro de compras, ventas, ingresos,

inventario y balances. De la misma manera, la empresa está obligada

 a la declaración mensual, declaración anual del Impuesto a la Renta y

a efectuar las retenciones correspondientes a las rentas de cuarta,

quinta categoría y aportes a la AFP.

4. Inversión y financiamiento

En los capítulos anteriores, hemos identificado nuestro producto: Producción de

jugos naturales, con potencial de ser comprado por un grupo importante de

consumidores. Se ha establecido que si es posible producir el producto y que

tenemos los colaboradores idóneos, pero aún no se ha podido demostrar si su

producción y comercialización le permitirá, tanto al accionista, como al

inversionista recibir una retribución económica a cambio del dinero invertido, es

decir, si el plan resultará económica y financieramente viable.

En el siguiente plan financiero de nuestra empresa WALIKI se integrarán todos los planes

ya trabajados previamente, establecidos en el plan de negocios, que a su vez reflejará todo

lo avanzado hasta la fecha. Es así que para nuestro plan económico financiero, por ser un

negocio que recién iniciará sus acciones, comenzará identificando los datos, supuestos y

políticas que guiarán las proyecciones económicas y financieras del nuevo emprendimiento.

Ante tal situación, presentamos nuestro estudio sobre la inversión y el financiamiento de

nuestro negocio.

4.1. Inversión Total

4.1.1. Activo Fijo

 En este rubro, se considerará los valores monetarios para la adquisición de bienes

intangibles, así como de los tangibles, lo clasificaremos de la siguiente manera:

4.1.1.1. Activos Intangibles

Son los elementos que no se ven, pero que agregan valor al negocio, y

comprenden los gastos no físicos y pre operativos, que requerimos para

iniciar el negocio. En nuestro caso, son cuatro los elementos que hemos

considerado para dar inicio a nuestras operaciones.

VALOR UNITARIO COSTO TOTAL

RUBRO CANT. UNID.
(S/) (S/)

LIC. DE
FUNCIONAMIENTO 105.7 1 documento 105.7
REVISIÓN TÉCNICA 120 1 documento 120
SOAT 600 1 documento 600
CONSTITUCIÓN DE
EMPRESA (Not, Reg Pub) 550 1 documento 550
TOTAL INTANGIBLES 1375.7

El monto total del activo intangible que estamos considerando para dar

inicio a nuestro negocio es la suma de S/. 1,375.70 soles.

4.1.1.2. Activos Tangibles

Son los elementos que se ven, que comprenden los activos fijos. Para

nuestro caso en particular, hemos considerado dos elementos; las

maquinarias y equipos, y los muebles y enseres, como se aprecia en

la siguiente tabla.
 VALOR UNITARIO COSTO TOTAL
RUBRO CANT. UNID.
(S/) (S/)

A. TANGIBLES
Maquinaria y/o Equipos 28730
Notebook 1300 1 Unidad 1300
Impresora 450 1 Unidad 450
Combi juguera 23400 1 Unidad 23400
Licuadora Oster 250 3 Unidad 750
Extractora Oster 300 2 Unidad 600
Cafetera 130 1 Unidad 130
Refrigeradora Indurama 700 1 unidad 700
Caja Resgistradora 200 1 unidad 200
Equipo sonido 200 1 unidad 200
Microondas 250 1 unidad 250
Generador panther 8500 e 750 1 unidad 750
Muebles y enseres 330

Set de cuchillos inoxidables 80 1 Unidad 80

Banquetas altas de fierros 30 3 Unidad 90
Estante de vidrio 160 1 Unidad 160
otros 495
Extintor 150 1 Unidad 150
Botiquín 50 1 Unidad 50
Gata 45 1 Unidad 45
caja herramientas 250 1 Unidad 250
TOTAL TANGIBLES 29555

4.1.2. Capital de Trabajo

En esta sección, nos referimos a la disponibilidad que contará el negocio

para afrontar las múltiples necesidades ordinarias pre operatorio. Estamos

considerando el cálculo del capital de trabajo para un mes de operaciones, y

así respaldar el negocio en sus inicios.

 VALOR VALOR TOTAL
II. CAPITAL DE TRABAJO UNITARIO (S/) CANTIDAD UNIDAD (S/)
SERVICIOS 75480
COMBUSTIBLES 14 10 GALÓN 140
AGUA 0.5 12300 GALÓN 6150
MANO DE OBRA DIRECTA 33480
JUGUEROS 930 3 PERSONA 2790
MATERIAL DIRECTO 12167.8
NARANJA 1.5 25 KILO 37.5
PAPAYA 2.7 40 KILO 108
FRESA 2.5 50 KILO 125
PLÁTANO 2 50 KILO 100
PIÑA 1.5 50 KILO 75
MANZANA 2.5 35 KILO 87.5
BETERRAGA 4 15 KILO 60
APIO 3 10 KILO 30
ALCACHOFA 2 10 KILO 20
ZANAHORIA 2.5 10 KILO 25
ALMENDRA 35 1 KILO 35
PECANAS 25 1 KILO 25
MIEL DE ABEJAS 40 2 KILO 80
HUEVOS 5.5 5 KILO 27.5
STEVIA 22 1 FRASCO 7.333333333
SAL 1.2 2 KILO 2.4
LECHE CONDENSADA 3.5 3 KILO 10.5
LECHE 3 48 KILO 144
ALGARROBINA 25 0.25 KILO 6.25
VAINILLA 4 2 KILO 8
MATERIAL INDIRECTO 34824
VASOS DE PLÁSTICO 38 50 CIENTO 1900
SORBETES 3 124 CIENTO 372
SERVILLETAS 3.3 100 CIENTO 330
CUCHARAS DE PLÁSTICO 5 60 CIENTO 300
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 155951.8

En este rubro, capital de trabajo se necesitará la suma de S/ 155951.8 para iniciar las operaciones
del negocio, teniendo en cuenta que se está calculando con un año de proyección.
Como resumen general de nuestra inversión anual, presentamos la Tabla, que refleja la síntesis del
presupuesto de inversión requerida antes de iniciar nuestras operaciones.

4.2. Cronograma de inversiones

 Para este proyecto necesitamos un total de activos fijos de S/.30930.7 y un capital de
trabajo de un valor de S/. 155951.8 por lo cual necesitaremos de una inversión total de
S/186882.5 y anualmente se requerirá una inversión de S/. 1000 soles en los activos fijos
para el mantenimiento además de un incremento en el aumento del capital de trabajo como
muestra en la tabla.

CRONOGRAMA DE INVERSIONES
AÑOS
DETALLES
0 1 2 3 4 5
ACTIVOS FIJOS
Tangibles (S/) 29555 1000 1000 1000 1000 1000
Intangibles (S/) 1375.7
Total de activos
30930.7 1000 1000 1000 1000 1000
fijos (S/)
Capital de Trabajo
155951.8 163749.39 171936.8595 180533.7025 189560.3876 199038.407
(S/)
Total de inversiones
186882.5 164749.39 172936.8595 181533.7025 190560.3876 200038.407
(S/)

4.3. Financiamiento (Deuda y Capital propio)

Respecto a la inversión total, contamos con un capital propio que cubrirá el 28.57%

de dicha inversión, asimismo se contará con el apoyo de un inversionista, el cual

cubrirá un 28.57% más, mientras que el 52.86% restante será financiado mediante

un crédito en el Banco Interbank.

Las condiciones de dicho financiamientos serán las siguientes:

Si bien la TEA es bastante elevada, es una de las mejores en comparación a otras

entidades, asimismo el tiempo acordado se adecua a lo que estábamos buscando y

los cargos y/o comisiones adicionales son muy bajos.

4.4. Calendario de Pago de la deuda

Con la información brindada por la entidad financiera, se pudo proyectar y plasmar el

calendario de pagos que se tendrá por los próximos 24 meses. A manera de resumir esta

información se muestra el progreso de los primeros y últimos 5 meses, la cuota total

acordada es de S/ 938.65 la cual cubrirá la cuota (amortización e interés) y la comisión

adicional.
 En el siguiente cuadro se mostrará cómo avanzará el proceso de amortización de la

deuda, ya que todo el pago realizado no cubrirá íntegramente el préstamo solicitado.

Para este caso se agrupó las amortizaciones de forma trimestral.

El préstamo solicitado para cubrir el monto restante de nuestra inversión total es de

S/ 15000.00, pero el hecho de solicitar este préstamo generará que realicemos un

gasto de S/ 7527.65 fuera del pago íntegro de la deuda.

5. Proyecciones económicas y financieras

. 5.1. Estado de Resultados

En base a la demanda proyectada ya estudiadas, tendremos nuestras ventas anuales.

Así como, el cálculo de nuestro costo de producción. Se toma un periodo de 6 años de vida

útil de todos nuestros activos fijos. Así calculamos la depreciación

2020 2021 2022 2023 2024 2025

MANO DE OBRA (S/) 33480 33480 33480 33480 33480 33480
CIF(S/.) 110304 110304 110304 110304 110304 110304
MATERIA PRIMA (S/) 12167.8 12776.19 13415.00 14085.75 14790.04 15529.54
DEPRECIACIÓN (S/) 6911 6911 6911 6911 6911 6911
COSTO DE
PRODUCCIÓN (S/) 149040.8 149649.19 150288.00 150958.75 151663.04 152402.54
DEMANDA
PROYECTADA (S/) 23160 23160 24318 25533.90 26810.60 28151.12
VENTAS (S/) 0 192960 208440 225240.00 240600.00 256200.00

Gasto de Ventas:

Inicialmente no se contará con la distribución de nuestros productos a otras zonas,

es así que obtenemos los siguientes montos:

2020 2021 2022 2023 2024 2025

PUBLICIDAD 1500 1500 1500 1500 1500 1500
TOTAL GASTO DE
VENTAS 1500 1500 1500 1500 1500 1500

Gastos administrativos:

SUELDO PERSONAL.
ADMINISTRATIVO 35800 35800 35800 35800 35800 35800

Gastos financieros:

Como está mencionado líneas arriba, se solicita un préstamo de 30000 soles, el cual

será pagado en dos años.

 Préstamo S/ 15,000.00
TEA 51.03%
TEM 3.50%
Años 2
Cuotas 24
Cargos y Comisiones S/ 4.99
Cuota S/ 933.66

Por tanto, se pagaría 22407.84 soles anual por dos años. Consideramos una

Participación Laboral de 10% y un Impuesto a la Renta, correspondiente a una

MYPE, de 29.5%

2020 2021 2022 2023 2024 2025

Ventas 192960.00 208440.00 225240.00 240600.00 256200.00
Costo de ventas 149649.19 150288.00 150958.75 151663.04 152402.54
Utilidad Bruta 43310.81 58152.00 74281.25 88936.96 103797.46
Gasto de Ventas 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00
Gastos
administrativos 35800.00 35800.00 35800.00 35800.00 35800.00
Utilidad operativa 6010.81 20852.00 36981.25 51636.96 66497.46
Gastos financieros 60000.00 11203.92 11203.92
Ingresos
financieros
Utilidad antes de
impuestos -5193.11 9648.08 36981.25 51636.96 66497.46
PL -519.31 964.81 3698.13 5163.70 6649.75
IR -1378.77 2561.57 9818.52 13709.61 17655.08
Utilidad neta -60000.00 -3295.03 6121.71 23464.60 32763.65 42192.64

5.2. Flujo de Efectivo o de Caja

Luego de realizar el estado de resultados, se procede a realizar el análisis de flujo neto

teniendo como costo de oportunidad 12% . De esta manera se determina la rentabilidad del

negocio teniendo en cuenta los costos obtenidos anteriormente y las proyecciones de

ventas.
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS
VENTAS 192960.00 208440.00 225240.00 240600.00 256200.00
TOTAL INGRESOS 0.00 192960.00 208440.00 225240.00 240600.00 256200.00
EGRESOS
TOTAL INVERSIÓN S/ 35,000.00
MANO DE OBRA 33480.00 33480.00 33480.00 33480.00 33480.00
CIF 110304.00 110304.00 110304.00 110304.00 110304.00
MATERIA PRIMA 12167.80 12776.19 13415.00 14085.75 14790.04
GASTO DE VENTAS 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00
GASTOS ADMIN. 35800.00 35800.00 35800.00 35800.00 35800.00
TOTAL EGRESOS 35,000.00 193251.80 193860.19 194499.00 195169.75 195874.04
FLUJO NETO (I-E) -35000.00 -291.80 14579.81 30741.00 45430.25 60325.96

Costo de
VPN 61,345.55 12.00%
oportunidad
TIR 47%

De acuerdo al resultado obtenido en el flujo de caja se tiene un VPN de 61345.55

soles y un 47% de TIR esto refleja que la inversión realizada es rentable en una

proyección de 5 años .

5.3. Estado de Situación Financiera

El estado de la situación financiera está elaborado con una proyección de 5 años,

tomando como base el año 2020. Elaborado con flujos anuales al 1 de enero de

cada período analizado. Se observa que la cuenta principal de los activos está

conformada por los activos no corrientes, se observa que en el primer año hay una

gran inversión en maquinaria y equipo que requiere el proyecto. Asimismo, el

 efectivo del FCF del año anterior se asume como capital de trabajo del siguiente

período. En el caso del préstamo, se optó por pagarlas por completo en solo 2 años.

Después del periodo de 5 años se planea obtener más préstamos con compromisos

de pago mayor a 4 años. El patrimonio total está conformado por capital social y los

resultados acumulados.

ACTIVO Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

Activo Corriente
Caja -S/.15,000.00 -S/.291.80 S/.14,579.81 S/.30,741.00 S/.45,430.25 S/.60,325.96
Capital de Trabajo S/.155,951.8 S/.155,951.80 S/.155,951.80 S/.155,951.8 S/.155,951.80 S/.155,951.8
Total Activo Corriente S/.140,951.8 S/.155,660.00 S/.170,531.61 S/.186,692.8 S/.201,382.05 S/.216,277.7
Activo no Corriente
Inmueble, maquinaria y
equipo S/.28,730.00 S/.8,300.00 S/.8,300.00 S/.8,300.00 S/.8,300.00 S/.8,300.00
Muebles y enseres S/.330.00 S/.330.00 S/.330.00 S/.330.00 S/.330.00 S/.330.00
Dep. y amortización
acumulada S/.450.00 S/.450.00 S/.450.00 S/.450.00 S/.450.00
Intangible S/.1,375.70 S/.1,270.00 S/.1,164.30 S/.1,058.60 S/.952.90 S/.847.20
Total activo no corriente S/.30,930.70 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00
Total Activo S/.173,258.2 S/.157,480.00 S/.172,245.91 S/.188,301.4 S/.202,884.95 S/.217,674.9
PASIVO Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
Pasivo Corriente
IR por pagar S/.3,400.00 S/.3,650.00 S/.4,050.00 S/.4,320.00 S/.4,670.00 S/.5,020.00
Participaciones por pagar S/.12,167.80 S/.12,167.80 S/.12,167.80 S/.12,167.80 S/.12,167.80 S/.12,167.80
Total Pasivo Corriente S/.15,567.80 S/.15,817.80 S/.16,217.80 S/.16,487.80 S/.16,837.80 S/.17,187.80
Pasivo No Corriente
Deuda S/.15,000.00 S/.9,621.94 S/.902.13
Total Pasivo no corriente S/.15,000.00 S/.9,621.94 S/.902.13
Total Pasivo S/.30,567.80 S/.25,439.74 S/.17,119.93 S/.16,487.80 S/.16,837.80 S/.17,187.80
PATRIMONIO Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
Capital Social S/.10,000.00 S/.10,000.00 S/.10,000.00 S/.10,000.00 S/.10,000.00 S/.10,000.00
Utilidades retenidas -S/.3,333.02 S/.2,750.69 S/.26,215.29 S/.58,978.95 S/.101,171.5
Total Patrimonio S/.10,000.00 S/.6,666.98 S/.12,750.69 S/.36,215.29 S/.68,978.95 S/.111,171.5
Total Pasivo y Patrimonio S/.40,567.80 S/.32,106.72 S/.29,870.62 S/.52,703.09 S/.85,816.75 S/.128,359.3

5.4. Análisis del Punto de Equilibrio

Las proyecciones del punto de equilibrio se han realizado considerando el escenario

esperado, que va decreciendo período a período por el efecto del tipo de cambio en los

costos de operación. El detalle se muestra en la siguiente tabla:

Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

Costos fijos 253296.00 253296.00 253296.00 253296.00 253296.00
Costos variables 53644.50 57667.84 61992.93 66642.39 71640.57
Ventas 23160.00 23160.00 24318.00 25533.90 26810.60
Punto equilibrio ($) 94381.60 100913.77 103354.94 105979.71 108808.77
Punto equilibrio (cont.) 18876.32 20182.75 20670.99 21195.94 21761.75

6. Rentabilidad y riesgo

6.1. Rentabilidad

6.1.1. Rendimiento del Patrimonio

El rendimiento sobre el patrimonio (ROE) para nuestro negocio arroja

valores positivos desde el segundo periodo, lo que significa que todo el

patrimonio utilizado para llevar a cabo este negocio está resultando rentable

durante los primeros años. Si bien el valor del primer periodo es negativo,

este cambia favorablemente en los siguientes periodos.

6.1.2. Rendimiento de la Inversión

El rendimiento sobre la inversión (ROA) nos indica, al igual que el caso

anterior, que a partir del segundo periodo estaremos obteniendo beneficios

 sobre la inversión que se está realizando, los cuales irán aumentando

independientemente de las fuentes de financiamiento que estemos usando.

6.2. Liquidez

Tomando en cuenta la relación entre el activo y pasivo corriente, podemos estar

seguros que el negocio tendrá la capacidad de cumplir con las obligaciones de

producción y financieras que se plantearon para cada uno de los periodos. Además

se aprecia un exceso de activos que se podrían emplear para implementar mejor el

negocio o para cubrir la deuda de forma más rápida.

6.3. Solvencia

El ratio de endeudamiento en el periodo uno es alto debido a la inversión inicial que

requiere el negocio, pero conforme pasan los periodos este ratio va descendiendo

debido a la amortización de la deuda que se está pagando.

6.4. Riesgo
 El análisis de riesgo se basa en evaluar los posibles escenarios que la empresa pueda

tener durante el periodo estimado. de esta manera, se plantea realizar el análisis de

sensibilidad por ventas; debido principalmente a que las ventas es un factor vital en

el desempeño de la empresa.

Análisis de sensibilidad por ventas.

Como se muestra en la tabla anterior, se plantearon 4 escenarios posibles donde

existen factores externos e internos que hagan variar estos indicadores. Este método
tiene como objetivo mostrar la variabilidad del VPN y el TIR al incrementar o
disminuir las ventas.

7. Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

7.1 Nombre y Descripción del proyecto

LIVE AID

Nuestra juguería “WALIKI S.A.C” además de buscar una buena rentabilidad con la

venta de sus nuevas combinaciones saludables, se compromete a mantener un

ambiente saludable a través de un proyecto de responsabilidad social, brindando a

sus clientes un lugar para compartir y alimentarse con un entorno higiénico, además

de ello buscamos incentivar a las personas que frecuentan a nuestro local el

reciclaje de residuos orgánicos principalmente de cáscara de frutas y otros insumos

que se utilice. Se podrá lograr dando un buen uso a los desechos y convertir una

tierra fértil, de esta manera obtener más áreas verdes.

● Elaboración del proyecto:

Utilizar un balde de plástico con tapa, y hacer en el fondo una capa gruesa de

unos 6 cm. más o menos de aserrín, y encima de ello, se le va echando todos

los desechos orgánicos, principalmente las cáscaras de frutas; luego se cubre

con otra capa de tierra y se hecha un poco de agua para que le dé humedad, y

se le puede agregar un poco de cal para que se eviten los malos olores. Se

debe esperar de 2 a 4 meses para que ese abono esté listo para usar en las

plantas y tengan las propiedades necesarias en dicha fertilización.

● Lugar de preparación:

Para realizar este proyecto se debe tener en cuenta que la ubicación de

nuestro local está en la avenida y alrededor de ella observamos áreas verdes,

por lo tanto nuestro proyecto lo ubicamos en dicho lugar para mantenerlo

fresco y con un ambiente cálido.

De esta manera no incomodamos a nuestros clientes ni transeúntes del lugar

que a su vez está cerca de nuestro negocio para poder tener facilidad en la

preparación y uso.

7.2 Objetivos del proyecto

● Reducir la cantidad de desperdicios en el local ya que no hay suficiente

espacio en los vertederos autorizados.

● Incentivar a las personas del entorno el reciclaje de desechos orgánicos.

● Mejorar las áreas verdes en el espacio que rodea el local.

● Aprovechar el buen uso de los insumos para nuestros productos.

7.2.1 Stakeholders involucrados:

● La Comunidad.

● El medio ambiente.

7.2.2 Beneficios para la Comunidad

● Lugares con más áreas verdes.

● Mejora la estructura del suelo porque retiene nutrientes y agua de

riego.

● Permite una mayor retención de agua por el suelo.

● Contribuye a la reducción de las basuras que se llevan a los

vertederos.

● Reducir el consumo de abonos químicos que no aseguran el buen

mantenimiento de las plantas.

● Se emiten 5 veces menos gases de efecto invernadero que el

compostaje industrial.

● Fertilizar el suelo de los jardines.

7.2.3 Beneficios para la empresa

 ● Ningún motor ni ningún gasto de mantenimiento.

● Reconocimiento y mejor imagen de nuestra juguería.

● En agua de riego, el ahorro está entre el 30% y el 70% respecto de lo

que tendríamos que gastar para regar nuestras plantas.

● Disminuiría la compra de bolsas de basura porque los desechos

orgánicos se echan directamente en el recipiente, incluyendo los de

la cocina y los del jardín, consiguiendo un ahorro de una bolsa diaria.

● En la compra de abonos porque se obtiene gratuitamente un abono

100% natural, obteniendo 56 kg de compost por cada 100 kg de

restos orgánicos.

● Las plantas cultivadas con este abono natural son más sanas y

padecen menos enfermedades y plagas.

7.3 Presupuesto

● Comprar el aserrín en una carpintería

● La tierra preparada.

● Agua para causar un nivel moderado de humedad.

● El uso de cal para prevenir los malos olores que pueden generar con el

tiempo.

● El resto de materiales es todo reciclado que utilizaremos de la propia

Juguería como son: las cáscaras de frutas, las cáscaras de huevo.

Material Cantidad Precio Total

 Aserrín 1 saco S/. 3.00

Cal Bolsa S/. 10.00

Cilindro 1 cilindro S/. 70.00

7.4 Síntesis Socio Competitiva:

8. Conclusiones y recomendaciones

● La evaluación de un Proyecto de Inversión WALIKI tiene por objeto conocer los

aspectos de análisis más significativos del Estudio de Mercado, del Estudio

Económico y Estudio Financiero, de tal manera que aseguremos la necesidad de

alimentación saludable en forma eficiente, segura y rentable.

● El estudio de precios y comercialización del servicio a ofrecer mostró que los

precios establecidos en el mercado, se han ajustado a las posibilidades de la

demanda potencial y al nivel de precios promedio que cobran otras juguerías.

● Dadas las condiciones de mercado que presenta el proyecto, se concluyó que existe

un mercado potencial bueno que sustenta satisfactoriamente la conveniencia de

crear una jugueria de jugos naturales, desde el punto de vista de viabilidad de

mercado.

● La tendencia sobre la comida saludable es un punto importante para el éxito de

nuestro negocio, ya que apuesta por esta nueva tendencia de vida saludable.
9. Bibliografía

● Municipalidad de San Juan de Lurigancho (2016). Texto único de

procedimientos administrativos (TUPA). Lima, Perú. Recuperado de

http://munisjl.gob.pe/1/download/t.u.p.a./CUADRO-TUPA-FINAL-

diciembre-2016.pdf

● Ministerio de Salud (2005). Resolución Ministerial nº 363-2005/MINSA.

Lima, Perú. Recuperado de https://www.gob.pe/institucion/minsa/normas-

legales/252444-363-2005-minsa

● De acuerdo al resultado obtenido en el flujo de caja se tiene un VPN de

61345.55 soles y un 47% de TIR esto refleja que la inversión realizada es

rentable en una proyección de 5 años.

 ANEXOS

ANEXO A. Encuesta del proyecto “Waliki”

ANEXO B. Resultados de la encuesta