Caso de Estudio COIL UCU - CENTRUM PDF

S KS - 10 4
REV. JUNE 18, 2010
ROSA AMELIA GONZÁLEZ
HORACIO VIANA
Cruzsalud: Medicina para sectores de bajos ingresos
Esa mañana del 15 marzo de 2007, Jean Paul Rivas, Presidente de Cruzsalud se preparaba para
una reunión con la Junta Directiva de la empresa. Recientemente dos directores principalesque
también eran accionistas de Cruzsaludhabían expresado preocupación por los resultados
financieros. Aunque los estados auditados mostraban ganancias operativas, la rentabilidad sobre la
inversión no llenaba sus expectativas.
Cruzsalud era una empresa de servicios de salud prepagados, dirigidos a los sectores de bajos
ingresos (SBI) de Petare, zona situada en el extremo este de la ciudad de Caracas, Venezuela, donde
viven alrededor de ochocientas mil personas de bajos recursos. Junto a Juan Carlos Pocaterraa
quien había conocido cuando ambos trabajaban en una compañía de segurosy otros dos socios,
Rivas fundó la empresa en noviembre de 2004, convencido de que existía una oportunidad de
mercado para proveedores de seguros de salud que apuntaran a los SBI siempre y cuando se
entendieran las necesidades y la economía de esa población.
A diciembre de 2006, Cruzsalud contaba con poco más de diez mil afiliados y ofrecía planes que
iban desde 9 mil hasta 40 mil bolívares mensuales (entre unos 4 y 19 dólares), que incluían un centro
de atención integral por vía telefónica las 24 horas, atención médica domiciliaria, ambulancias para
emergencias vitales, emergencias odontológicas, consultas médicas especializadas, exámenes de
laboratorio y todos los insumos necesarios para ser atendido de emergencia o ser intervenido
quirúrgicamente en un hospital público (desde la bata del médico, pasando por el algodón y la gasa,
hasta el bisturí).
Con esta oferta de servicios, Cruzsalud estaba brindando a una población desasistida acceso a la
salud. La atención médica domiciliaria y las ambulancias para emergencias vitales reducían
significativamente la pérdida de tiempo de trabajo por razones de salud, algo que era muy valorado
por una población que mayormente trabaja por día o en la economía informal. Como el mismo Jean
Paul afirmaba:
________________________________________________________________________________________________________________
Este caso fue escrito por los Profesores Rosa Amelia González y Horacio Viana, ambos del Instituto de Estudios Superiores de Administración
(IESA), como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un
ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación
administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.
Copyright © 2007 Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para
reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono
(llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet
(http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de
cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso
de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.
A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad
del Pacífico.
This document is authorized for use only in Marcos Soto's MBA 2020 - Contabilidad y Finanzas de Gestion - at Universidad Católica del Uruguay (UCU) from Apr 2020 to Oct 2020.
SKS-104 Cruzsalud: Medicina para sectores de bajos ingresos
Queremos generar calidad de vida y bienestar para las clases populares…Si no gastamos el
dinero en mármol, en cosas superfluas, le podemos dar mucha más salud a más gente y de
acuerdo a sus necesidades reales. Por ejemplo, hemos descubierto que podemos prestar un
servicio de laboratorio propio y rentable, a un costo mucho menor que los otros laboratorios
médicos que existen en Caracas.
Rivas sentía que en poco más de dos años de actividades, habían transitado la parte más difícil de
la curva de aprendizaje del negocio y sólo necesitaba un poco más de tiempo para complacer las
exigencias de los accionistas. Según las proyecciones del equipo gerencial, en 2010 habrían superado
los cien mil afiliados y habrían consolidado un modelo susceptible de ser reproducido en otras
ciudades del país e inclusive fuera de Venezuela.
Sin embargo, la oferta de precios más bajos a cambio de un producto de calidad, había
posicionado a Cruzsalud como un proveedor muy atractivo para personas con mayor capacidad de
pago y para empresas de todo tamaño que estaban obligadas por ley a garantizar la atención en salud
a sus trabajadores. Con la aprobación de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (conocida como Lopcymat) en julio de 2005, el gobierno venezolano había
obligado a trabajadores y empleadores a organizarse para garantizar la salud en el trabajo; en
respuesta a ese mandatoy a la voluntad mostrada por las autoridades de hacerlo cumplirhabía
crecido la demanda de servicios de asistencia médica por parte de las empresas.
Rivas se preguntaba si Cruzsalud debía seguir concentrándose en el sector de bajos ingresos o le

convendría sacar partido de sus ventajas de costos para competir en el sector de ingreso medio bajo y
en el mercado de las pólizas colectivas a las empresas. Había pensado incluso en la posibilidad de
atender varios mercados a la vez, pero le preocupaba que ello frenara el proceso de innovación y
mejora continua que la atención al segmento de los SBI les había obligado a desarrollar.
Recordó su última conversación con uno de los accionistas: “Jean Paul, ¡por favor! Es obvio que
debemos aprovechar la coyuntura para firmar contratos con algunas empresas y así aumentar
nuestros ingresos”. Entendía el reclamo de su socio, pero no dejaba de pensar que Cruzsalud no fue
solo una respuesta a una oportunidad de mercado, sino un medio para hacer país. Así lo había
expresado meses atrás en una entrevista concedida a la revista Debates IESA (Vol. XI, No 3, 2006):
“Hacer país es hacer cosas como las que hacemos en Cruzsalud: cuando por unos pocos miles
de bolívares podemos darle una consulta pediátrica a un niño, por ejemplo, y darle sus
medicamentos, y que eso sea un negocio sostenible. Esa es mi manera particular de entender
cómo se hacen los países”.
Al día siguiente debía dar su recomendación final a la Junta Directiva. Pese a sus dudas, se dijo a
sí mismo: “Ya lo solucionaremos, estoy seguro de que tomaremos la mejor decisión”.
La salud en Venezuela
Para los creadores de Cruzsalud, un servicio de salud ideal para los SBI sería aquel que lograra
satisfacer tres condiciones: acceso inmediato a los servicios por parte del paciente, cien por ciento de
cobertura de los servicios demandados y costo cero. En Venezuela, las iniciativas públicas ofrecían
gratuitamente los servicios, pero fallaban en lograr tanto la cobertura como el acceso; aún los
hospitales públicos con la mejor infraestructura, atendidos por médicos calificados, carecían de los
medicamentos, algodón, yeso, tornillos y demás insumos requeridos para atender, por ejemplo, un
paciente con una fractura o los usuarios debían hacer largas esperas para conseguir una cama en los
Cruzsalud: Medicina para sectores de bajos ingresos SKS-104
servicios de hospitalización. Por su parte, las iniciativas privadas ofrecían mayor cobertura y
accesibilidad en la medida en que eran más costosas. El resultado era que la población de menores
ingresos quedaba excluida de aquellos servicios que garantizaban cien por ciento de cobertura y
rápida accesibilidad.
En el país, las compañías de seguros y las clínicas privadas competían ferozmente por atender el
tope de la pirámide de ingresos, que representaba cerca de un veinte por ciento de la población,
mientras el ochenta por ciento restante (más de 19 millones de personas) sólo contaba con un sistema
público sin capacidad suficiente para atender la demanda y algunos planes básicos de atención de
emergencias provistos por unas pocas organizaciones privadas (ver Anexo 1).
Debido al agotamiento del mercado en los estratos de mayores ingresos, a mediados de los años
noventa comenzaron a emerger otros actores que buscaban penetrar nuevos nichos. Así surgieron las
administradoras de fondos de saludtambién conocidas como terceras partes administradoras, las
empresas de medicina prepagada y los planes integrales de salud. A diferencia de las compañías de
seguro, estas empresas no estaban obligadas a constituir reservas legales para garantizar la cobertura
de los siniestros; en consecuencia, podían ofrecer primas más bajas puesto que no trasladaban el
riesgo de siniestralidad al cliente:
Cuando la siniestralidad rebasó cierto índice, 65 por ciento por ejemplo, las aseguradoras
inmediatamente tendieron a aumentar la prima, trasladándole el costo de los siniestros al
cliente” (Testimonio de Emilio Santandreu, Presidente de Sanitas Venezuela publicado en la
revista Producto Online 200, 1999).
No obstante la aparición de tales actores en el mercado del cuidado de la salud, la población

perteneciente a los SBI permanecía desatendida; sólo una pequeña parte de ella se beneficiaba de las
pólizas que contrataban las empresas o instituciones públicas donde trabajaban, en tanto que la
cobertura del seguro social obligatorio apenas alcanzaba el 14 por ciento de la población total.1
Por otro lado, los incentivos para entrar a un mercado no tradicional, como lo sería el de los SBI,
disminuyeron. A raíz del aumento de los precios del petróleo y el crecimiento del gasto público, se
produjo una expansión de la demanda interna y el consumo privado que aceleró mucho la demanda
de pólizas de seguro para vehículos, como también para las pólizas HCM,2 al punto de que entre 2005
y 2007 el sector de seguros creció más de 200 por ciento.
Según Jorge Alcubilla, gerente de comercialización y mercadeo de Seguros Caracas (Especial

Seguros, Revista Gerente, mayo 2007): a la hora de ver el crecimiento experimentado en 2006 y
desglosarlo por ramo, también influía lo ocurrido con las pólizas de responsabilidad patronal y
empresarial, que se incrementaron en más de 100 por ciento al entrar en vigencia la Lopcymat (ver
Anexo 2).
Características del mercado en Caracas

En 2004, la ciudad de Caracas contaba con unos 3,2 millones de habitantes en los cinco municipios
del valle y unos 4,6 millones si se tomaba en cuenta la Gran Caracasque incluye las zonas
circundantes de la ciudad. De acuerdo con las firmas especializadas en investigaciones de mercado en
Venezuela, la sociedad caraqueña estaba estratificada en cuatro clases sociales (ver Anexo 3). La
1 Según cifras del Ministerio del Poder Popular para la Planificación correspondientes al año 2005.
2 Pólizas de Hospitalización, Cirugía y Maternidad.
población de los segmentos C, D y E (que representaban hasta un 95 por ciento del total) no estaba
asegurada o contaba apenas con un seguro básico y sólo el 15 por ciento de la población tenía acceso
a alguno de los planes de salud que se ofrecían en el mercado.
Para obtener mayor información sobre el mercado de los sectores de bajos ingresos, Rivas y
Pocaterra contrataron los servicios de Datanálisis, una empresa especializada en estudios de opinión
pública e investigación de mercados. Los hallazgos más importantes del estudio fueron los siguientes
(ver Anexo 4):3
• Los gastos de alimentación, vivienda, servicios públicos (incluyendo el teléfono celular) y

transporte absorbían el 76 por ciento de los ingresos
• Los gastos en salud representaban el 7 por ciento de los ingresos
• 88 por ciento de los entrevistados dijo no tener a quien recurrir en caso de una emergencia o
enfermedad y 89 por ciento sólo se atendía en los establecimientos públicos
• 97 por ciento dijo no conocer ningún servicio privado orientado a ellos
• Los principales obstáculos para recibir atención médica en los hospitales eran: la falta de
insumos (67 por ciento); la falta de camas (21 por ciento); la falta de médicos (9 por ciento)
• Los principales atributos a la hora de escoger un hospital público eran: la existencia de
insumos (25 por ciento) y la cercanía (23 por ciento)
• 95 por ciento de los encuestados dijo que estaría dispuesto a pagar alrededor de 18 mil
bolívares mensuales por un servicio que respondiera a sus necesidades básicas de salud.
Con los resultados del estudio de Datanálisis en la mano, Rivas le comentó a Pocaterra: “Ahora
podemos salir a convencer a otros que tiene sentido comercial invertir en este proyecto”.
Cruzsalud
Cruzsalud era una empresa mediana, creada con el propósito de ofrecer a la población de escasos
recursos los mejores productos de salud al menor precio posible. Estaba estructurada en cuatro
gerencias: Gerencia Comercial, Gerencia Médica, Gerencia de Operaciones y Tecnología y Gerencia
de Administración y Finanzas, que reportaban a la Gerencia General. La máxima autoridad era la
Junta Directiva, compuesta por cinco directores principalessocios de la empresay cinco suplentes
externos. El Gerente General se elegía entre los directores principales (ver organigrama de la empresa
en el Anexo 5). En 2007 Cruzsalud contaba con 74 empleados, discriminados como se indica a
continuación:
Personal gerencial: 4
Personal Contabilidad, tesorería, RRHH, facturación y asistente administrativo de 5
administrativo: laboratorio
Personal médico: Laboratorio, paramédicos, enfermería, médicos de planta, médicos 31
domiciliarios
Personal comercial: Líderes de ventas y ejecutivos de cuentas corporativas 14
Personal operaciones Call Center, representantes de cobranzas, logística, bases de datos, sistemas, 20
y tecnología: organización y métodos
TOTAL 74
3 El estudio cubrió las clases sociales C y E+, con un margen de error de 6,7 por ciento.
Además del personal fijo, Cruzsalud trabajaba con el apoyo de una fuerza de ventas remunerada
por comisión, compuesto por: 15 “Representantes Independientes Cruzsalud (RICS)”, encargados de
las ventas a personas y 3 ejecutivos de cuentas corporativas, responsables de atender a las empresas.
También trabajaba conjuntamente con una organización de microfinanzas, que incorporaba los
planes de salud Cruzsalud a la oferta de servicios que brindaba a sus clientes.
La organización contaba con otros 70 médicos asociados, pertenecientes a distintas especialidades,

y 15 instituciones adscritas (clínicas, centros de diagnóstico, laboratorios) que prestaban servicios a
sus afiliados. Los servicios de mantenimiento y seguridad estaban subcontratados a una empresa
independiente y ocupaban a 5 personas.
Al cierre de 2006 Cruzsalud obtuvo unos 2.065 millones de bolívares en ingresospoco más de
960 mil dólares4 (ver Anexo 6).
El alcance se sus operaciones era local, concentrándose en los sectores populares de la Parroquia
Petare (extremo este de la ciudad de Caracas). La sede principal estaba ubicada en la Urbanización
Lebrún (el área industrial próxima a Petare) y contaba con un Módulo de Asistencia Primaria en la
Calle La Línea (Sector Baloa); en mayo de 2007 estaba prevista la apertura de dos módulos de
atención en los barrios José Félix Ribas y Campo Rico, con el propósito de prestar servicios a los
miembros de las cooperativas de salud comunitaria constituidas en esas barriadas.
La oferta de Cruzsalud
Rivas estaba convencido de que la mayoría de las compañías de seguros y medicina prepagada se
aproximaban al mercado con un producto cuyo precio era fijado de acuerdo con la estrategia de
mercadeo, apuntando a un segmento de cierto poder adquisitivo. Para él, esa estrategia de “que lo
compre quién lo pueda pagar” no era la más adecuada para abordar a los SBI y decidió probar un
modelo diferente. Por ello comenzó preguntándole a su posible consumidor cuánto estaría dispuesto
a pagar por un servicio de salud. Con base en la respuesta, tendría que evaluar qué tipo de producto
o servicio se podría ofrecer por ese monto y luego determinar qué volumen de ventas habría que
lograr para que el negocio fuera rentable.
Por otra parte, para las empresas aseguradoras tradicionales, zonas populares como Petare eran
percibidas como un conglomerado homogéneo de población de los estratos D y E. Rivas y Pocaterra,
en cambio, entendían que al interior de esos sectores existía toda una sub-estratificación; así como
había población que apenas podía subsistir y debía ser necesariamente asistida por el gobierno
mediante programas como Barrio Adentroun sistema de puestos de atención de salud primaria en
los barrios populares introducido en 2003 por el gobierno del Presidente Chávez (Anexo 7), había
otros pobladores que contaban con cierto poder adquisitivo, necesidades insatisfechas y por lo tanto,
disposición a pagar por algunos servicios de salud.
Sin embargo, además de satisfacer las necesidades de la demanda, sabían que un factor clave para
asegurar el éxito de la iniciativa era mantener un control estricto de los costos. Siendo la variable
precio determinante en la decisión de compra de los consumidores de bajos ingresos, monitorear y
controlar los costos se convertía en una prioridad en un negocio de márgenes de ganancia estrechos.
En eso Rivas y su socio Pocaterra estaban plenamente de acuerdo:
4 A la tasa de cambio oficial de 2150 Bs/$.
“La clave está en manejar de una manera muy eficiente grandes volúmenes de clientes que
permitan generar la escala necesaria para garantizar la rentabilidad de la empresa”
Portafolio de productos y servicios

Con base en los hallazgos del estudio de mercado, Cruzsalud inició sus actividades con tres planes
de salud: Cruzsalud Kit, Cruzsalud Cuídame y Cruzsalud Total. Cada uno de esos planes ofrecía una
combinación distinta de los siguientes servicios (ver Anexo 8):
• Centro de Atención Integral las 24 horas: En el momento en que un afiliado a Cruzsalud

presentaba algún malestar de salud o duda en general sobre los servicios, debía llamar al 0-
800-CRUZSALUD desde un teléfono fijo o al *MISALUD desde un teléfono celular. Un
médico le atendería y le orientaría según el caso. El Centro de Atención Integral funcionaba
las 24 horas de los 365 días del año para indicarle al afiliado qué hacer en cualquier situación.
• Atención Médica Domiciliaria: Aseguraba la atención de consultas médicas en el hogar, oficina u
otro lugar que indicara el afiliado. En caso de malestar leve o casos donde el afiliado no sabía
cómo actuar, podía comunicarse con el Centro de Atención Integral y allí se coordinaría que
un médico lo visitara sin necesidad de trasladarse a ningún sitio. Una vez realizada la
atención, este médico le indicaría el tratamiento a seguir.
• Ambulancias para Emergencias Vitales: Durante 24 horas los 365 días del año, con sólo llamar al
Centro de Atención Integral, los afiliados contaban con servicio de ambulancia para atención y
traslados en caso de emergencias.
• Kit de Insumos para Atención Médica: Aseguraba el suministro de insumos de material médico-
quirúrgico requerido en la atención de emergencias médicas y de cirugías quirúrgicas, desde
la más sencilla hasta las más complejas, así como para tratamientos diversos. Todo aquel
material médico-quirúrgico requerido para garantizar la óptima atención en los hospitales
(desde las sábanas hasta las inyectadoras, gasas, suturas, etc.).
• Emergencias Odontológicas: Garantizaba atención de emergencias odontológicas por trauma o
dolor las 24 horas los 365 días al año.
• Exámenes: Cubría todos los exámenes y pruebas de diagnóstico indicados por un médico
asociado, tales como rayos X, tomografías, ecografías, resonancias magnéticas, ultrasonido,
etc., así como los exámenes de laboratorio (como sangre, orina, etc.) y exámenes especiales.
• Consultas Médicas en todas las especialidades: Cruzsalud contaba con más de 80 médicos y
profesionales de la salud en todas las especialidades, quienes atendían a los afiliados en sus
respectivos consultorios.
Tras el lanzamiento de estos planes, los gerentes de la empresa se percataron de que aunque el
estudio de mercado arrojó que 95 por ciento de los encuestados decían estar dispuestos a comprar un
producto de Bs. 18 mil mensuales que cumpliera con “sus requerimientos básicos en salud”, la
realidad era otra. Pocaterra recordaba:
“…cuando llegamos a los barrios nos encontramos con otra cosa. Nos tocó ver la realidad de
esa gente: aunque tenían la capacidad de comprar un producto por 18 mil bolívares, le daban
prioridad a otras cosas. Entonces se rompió el supuesto inicial que el 95 por ciento nos
compraría, mentira…”
Para Rivas se hizo evidente la necesidad de profundizar el conocimiento del mercado,

involucrándose en la vida real de los consumidores de bajos ingresos, para entender cómo tomaban
decisiones. Anotaba:
También descubrimoscosa que no nos dijo ningún estudioque la competencia es muy

fuerte con otras empresas, en otros sectores, por los últimos bolívares del bolsillo de los
consumidores de bajos ingresos. Por ejemplo, hoy en día, las grandes empresas de
telecomunicaciones, empiezan a sacar tarjetas prepago por dos mil bolívares, sin mencionar a
las agencias de loterías… todo el mundo tiene estudios de pobreza, pero nadie tiene estudios
del consumo del pobre desde el punto de vista de su vida diaria.
A diferencia de lo indicado en el estudio de mercado inicial, comprobaron que en el caso de los

SBI no se podía hablar de una distribución estable del gasto mensual (Anexo 4), puesto que
prácticamente la única previsión presupuestaria era la reservada para los gastos en comida. El resto
del gasto podía variar significativamente de un mes a otrodependiendo de las necesidades o
preferencias coyunturales, de modo que para vender los productos de Cruzsalud había que competir
con todos los otros posibles destinos del limitado ingreso disponible de los SBI.
La constatación de esa fuerte competencia supuso un abordaje distinto del mercado y demandó la
presencia constante de los gerentes y representantes de la empresa en los barrios para entender los
patrones de consumo de los SBI, sus necesidades y percepciones. Jean Paul evocaba sus primeras
visitas al Módulo de Asistencia Primaria, en la Calle La Línea. La idea de haber creado ese módulo en
uno de los sectores más transitados de Petare fue ganar experiencia, comprender mejor a sus
clientescómo pensaban, en qué gastaban su dinero, qué los motivabapara así asegurar el éxito de
la iniciativa. Allí comprendió que la gente pobre no estaba acostumbrada a pagar por un servicio
como la salud a menos que lo requirieran y cómo la competencia era férrea por la captura del escaso
presupuesto disponible. Recordaba la típica conversación entre un representante de ventas y un
cliente potencial:
Vendedor: Señora, le ofrecemos un servicio de salud que le va a dar la tranquilidad familiar que
usted necesita. Son sólo 18 mil bolívares…
Cliente: Muchas gracias mijo, pero con esa plata me compro la tarjeta del celular y con lo que
me sobra puedo comprar un cigarrito, una zanahoria, dos papas, y una medida de aceite…
Poco a poco, la experiencia del módulo de La Línea fue rindiendo frutos. Comprendieron mejor el
patrón de consumo de la población en la zona de Petare y la gente comenzó a afiliarse en el propio
módulo, al tener una experiencia tangible del servicio. La gente agradecía mucho el hecho de que
“fueran al barrio” y todos decían que debía haber más módulos como ese en la ciudad. Al reflexionar
a partir de este aprendizaje, Rivas comentó a sus colegas de la Junta Directiva: “En este mercado los
negocios exitosos no se construyen sólo con servicios, se construyen con experiencias. Tenemos que
crear la Experiencia Cruzsalud”.
La mejor comprensión de la competencia en el mercado, los llevó a concebir un cuarto plan de

salud, conocido como Plan Familia, cuyo costo era Bs. 9.000,00 ($ 4,19) mensuales. Este plan incluía
los siguientes servicios:
• Centro de Atención Integral las 24 horas

• Atención médica domiciliaria
• Ambulancias para emergencias vitales
• Consultas médicas en las instalaciones de Cruzsalud
Además de los planes de medicina prepagada Cruzsalud introdujo en 2007 tres nuevos productos
que surgieron del conocimiento generado gracias al contacto sostenido con los clientes y el análisis de
los registros médicos; estos productos eran:
• Plan Diabetes:5 cubría el tratamiento del paciente por espacio de un año; incluía:
medicamentos, 6-7 consultas médicas y 3 sesiones de exámenes de laboratorio. Su costo era de
950 mil bolívares (unos 442 dólares) y se pagaba en cuotas mensuales de 79 mil bolívares ($36)
• Plan de Financiamiento de Intervenciones Quirúrgicas: ofrecía hasta seis meses de
financiamiento del costo total de operaciones quirúrgicas realizadas en clínicas privadas
• Plan Dulce Espera: incluía todas las consultas médicas de obstetricia del embarazo, las
ecografías, la atención médica del parto y la afiliación del bebé (para atención pediátrica) por
un año. Su costo era de 3 millones de bolívares (1.395 dólares).
La oferta de productos y servicios de Cruzsalud buscaba adecuarse a la capacidad de pago de los

diferentes sub-segmentos en los cuales se dividía el estrato E de la población. Por ejemplo, en Petare
los dos planes más vendidos eran el Plan Familia y el Plan Totalel más económico y el más costoso
de los productos de medicina prepagada. Así, la segmentación de los consumidores de SBI que
atendía la empresa se fue afinando sobre la marcha.
El mecanismo de pago
Para disfrutar de los servicios de Cruzsalud, las personas debían llenar una solicitud y adquirir
una tarjeta de afiliación (una por cada persona incluida en el contrato familiar). Estas tarjetas eran el
comprobante de pago de la cuota de afiliación y el primer mes de servicios.
Para mantener activo el servicio, los afiliados debían pagar puntualmente sus cuotas fijas
mensuales (los primeros siete días del mes), abonando las correspondientes tarjetas (una por cada
persona incluida en el contrato familiar). Tales tarjetas podían adquirirse en las oficinas de
Cruzsalud, a través de los representantes de venta o en cualquier distribuidor autorizado, que incluía
una red de farmacias en toda la ciudad (ver diseño de las tarjetas en el Anexo 9).
Con la excepción del Centro de Atención Integral 24 horas, para disfrutar de los servicios que
ofrecía Cruzsalud, además de estar solvente con la cuota mensual, el afiliado debía entregar un
Ticketsalud. Los primeros Ticketsalud de cualquier contrato individual o familiar eran entregados
gratuitamente como parte del paquete de afiliación. Una vez consumidos éstos, los nuevos tickets
podían adquirirse en los mismos sitios donde se vendían las mencionadas tarjetas prepago. En
situaciones de emergencia, si el afiliado no disponía del Ticketsalud, podía comprarlo en el momento
al prestador del servicio; cada uno tenía un valor de 5 mil bolívares ($ 2,33).
Rivas hacía un símil con la telefonía celular:
En el caso de los celulares, con cada tarjeta prepago los suscriptores tienen derecho a una renta
fijaque supone un número determinado de minutosy luego tienen que pagar una renta
5 Esta enfermedad tiene cierta incidencia en los sectores de bajos ingresos, debido a una nutrición deficiente. Según los
expertos, este problema no sólo es atribuible al bajo ingreso de las familiasque limita sus posibilidades de adquirir ciertos
productos, sino que se relaciona con su falta de conocimiento nutricional; sostienen que con el mismo ingreso, podrían
proporcionarse una dieta más equilibrada.
variable, que depende del consumo adicional. Nuestro caso es similar. Si nuestros afiliados
están solventes con las mensualidades, tienen acceso ilimitado al Centro de Atención Integral
24 horasque equivaldría a la renta fijay por cada servicio adicional, deben pagar un
ticketsaludque sería la renta variable.
En Cruzsalud estaban concientes de que un sistema de medicina prepagada exigía la continuidad

de los pagos por parte de los afiliados. Para lograrlo, las empresas que operaban en este sector solían
castigar la morosidad con la suspensión de los servicios; sin embargo, en el caso de los SBI podía no
ser la mejor estrategia.
Era un hecho que los SBI estaban en peores condiciones que otros segmentos del mercado para
honrar el compromiso de un pago fijo: sus ingresos provenían principalmente de la economía
informal, carecían de cuenta bancaria y no disponían de bienes que pudiesen colocar en garantía. En
consecuencia, no tenían costumbre de adquirir compromisos recurrentes y menos al no mediar la
entrega inmediata de un bien o servicio.
Al inicio encontraron que un 61,4 por ciento de las personas afiliadas en La Línea sólo pagó el
valor de la tarjeta de nueva afiliación y luego no compró ninguna tarjeta mensual. Esto los llevó a
preguntarse hasta qué punto el no usar el servicio hacía que no tuviesen interés en pagar. En
promedio, el número de días que tardaban los clientes de La Línea en acudir a cualquier servicio
luego de su afiliación era de 24 días y más del 70 por ciento de los afiliados no usaba los servicios.
El número de días que mediaban entre la fecha del último servicio recibido y la fecha de pago era
3,34 días. Parecía entonces que la gente que pagaba era aquella que tenía necesidad de usar el
servicio. Aunque esto podía perjudicar a la empresa desde el punto de vista financiero, la directiva de
Cruzsalud pensaba que era sólo cuestión de crear estrategias que lograran revertir este tipo de
situaciones: cómo crear mecanismos de cobranza efectivos para el segmento de consumidores SBI que
tomaran en cuenta tanto las limitaciones logísticas como culturales. En palabras de Jean Paul Rivas:
Hemos hecho el trabajo de meterle la tarjeta a la gente en la cartera; sin embargo, se nos ha
hecho más difícil hacerlos concientes de la importancia de tener un plan de salud para cuando
lo necesiten. La gente definitivamente no quiere pagar por algo que no usa. Tenemos que
encontrar la fórmula para que la gente quiera pagar sus cuotas porque siente que deja de
disfrutar de algo, y esto para los afiliados sanos, que son los que no usan el servicio, es difícil
de entender.
La falta de continuidad de los pagos era un desafío para el éxito de Cruzsalud. Estaban
convencidos de que la vía más importante para lograr la fidelidad de los clientes era la calidad del
servicio, por lo que se propusieron ensayar nuevos mecanismos para disminuir la morosidad:
Creemos que lo principal es la calidad del servicio, ofrecerle al cliente un servicio que quiera
volver a usar; sin embargo, necesitamos mecanismos que le hagan la vida más fácil al afiliado
desde el punto de vista del pago. Ahora, además de las tarjetas prepago, lo estamos visitando y
haciendo la cobranza directa. Incluso, ofrecemos la posibilidad de pagar las cuotas mediante
mensajes de texto del teléfono celular, con cargo al saldo del mismo.
Cruzsalud suscribió un convenio con Movilnet, una de las empresas de telefonía móvil de
Venezuela, para utilizar el servicio de mensajería de texto (SMS) como medio para hacer llegar a sus
clientes las notificaciones de cobro y permitirles pagar las cuotas de afiliación. El cliente que recibía el
aviso de cobro, podía responder con un mensaje de texto autorizando que se descontara del saldo de
su cuenta con Movilnet el monto correspondiente a su cuota de afiliación con Cruzsalud. Pese a ser
un mecanismo efectivo, Cruzsalud suspendió su uso por ser un mecanismo muy costoso debido a la
comisión cobrada por la empresa de telecomunicaciones sobre cada transacción.
Consecuentes con su filosofía de que un servicio de calidad era el mejor instrumento para ganar la
fidelidad, los directivos de Cruzsalud decidieron actuar con flexibilidad y no suspender el servicio a
los deudores, permitiéndoles cancelar sus compromisos después de ser atendidos.
Por lo demás, en el caso de los nuevos clientes, se incluyó una consulta de chequeo general en el
paquete de los servicios de afiliación. La idea era que así los nuevos afiliados tendrían la oportunidad
de tener una experiencia tangible de los servicios que ofrecía Cruzsalud y ello redundaría en su
disposición a mantenerse solventes con sus cuotas.
Modelo de gestión
El modelo de negocios de Cruzsalud estaba basado en el concepto de “capitation”, es decir, la tarifa
cobrada por el servicio se establecía como un monto fijo mensual con base en los costos fijos y una
masa crítica de suscriptores. Si se aceptaba que los mercados de SBI representaban una gran
oportunidad en volumen, el modelo de “capitation” permitiría diseñar servicios con tarifas
económicas para dichos mercados.
El éxito de este tipo de modelo depende fundamentalmente del control de los costos, sobre todo
durante las etapas iniciales en las que no se ha alcanzado la masa crítica. Es por eso que Jean Paul
Rivas decidió utilizar desde el principio un sistema ERP6 Clase Mundial (una plataforma tecnológica
que permite representar y operar todos los procesos de la empresa) que le garantizara al menos las
funcionalidades de:
• Profitability análisis (análisis de rentabilidad), para el manejo detallado de los centros de

costos y beneficios
• “Activity-Based Costing (ABC)”, para monitoreo detallado de costos operativos
• “CRM” (Customer Relationship Management), para obtener información de los servicios que
estén demandando los clientes
• Business Intelligence (inteligencia del negocio), para hacer datamining (exploración de datos) y
determinar los patrones de patología, lo cual permitía un mejor manejo del inventario, los
médicos y la infraestructura requerida, así como diseñar campañas de medicina preventiva.
En términos generales las ventajas de un ERP eran la reducción de costos en la medida que se
incrementaran las ventas, se conociera mejor al mercado y los clientes, y se integrara la empresa con
la cadena de distribuidores y proveedores. Sin embargo, no más del 10 por ciento de las empresas
venezolanas disponían de una solución de ERP para manejar adecuadamente su negocio y poder
competir. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas tenían presupuestos reducidos para
Tecnologías de Información y flujos de caja sumamente comprometidos, lo que les dificultaba
acometer las grandes inversiones que representa implantar un ERP Clase Mundialsin contar que
esa tarea podría tomar años, llegar a costar cinco o seis veces la inversión en el software y demandaría
personal interno especializado en el sistema ERP.
6 Enterprise Resource Planning System, es decir, un sistema integrado de planificación de la empresa.
10
Luego de indagar en el mercado de los ERP Clase Mundial, Rivas optó por comprar la licencia de
SAP.7 Consiguió una empresa llamada SoFos que le ofreció implementar el SAP aprovechando los
beneficios de la tercerización (outsourcing) para reducir los riesgos, evitar los costos ocultos y no
sacrificar el capital inicial requerido para inversiones productivas de la empresa.
El modelo de negocios de SoFos también era un modelo de “capitation”. Este modelo se

caracterizaba por: desarrollo de alianzas a largo plazo, montos fijos mensuales, aprovechamiento de
economías de escala y consultoría ilimitada. El clienteen este caso, Cruzsaludinvertía
progresivamente de acuerdo a sus necesidades y posibilidades. No se requería contratar ni formar a
ningún personal en el departamento de sistemas para el manejo del SAP y la infraestructura (licencia
SAP y equipos) pertenecía a Cruzsalud, lo cual garantizaba la confidencialidad de la información.
Cruzsalud suscribió un contrato con SoFos con el propósito específico de implantar las áreas
convencionales de: Finanzas (FI), Costos (CO), Activos Fijos (AM), Manejo de Materiales (MM) y
Control Empresarial (EC). Además firmó otro contrato para particularizar, de acuerdo a los
requerimientos específicos de Cruzsalud, los módulos de ventas y cobranzaslo cual permitiría
manejar todos los esquemas posibles y su actualización, el control de los TicketSalud y la información
médica derivada de servicios prestados por parte de los médicos y las clínicas, así como la
autorización de los servicios médicos. De esta manera Cruzsalud terminaba pagándole a SAP sólo el
uso de la licencia y a Sofos un monto mensual por un mínimo de dos años, para la implantación y
adaptación de un sistema ERP Clase Mundial que de otra forma le hubiera resultado sumamente
oneroso, dados los costos ocultos presentes en la implantación de tales sistemas.
Gracias al uso intensivo de las tecnologías de información mediante la incorporación del sistema
SAP, Cruzsalud podía llevar un control diario de las operaciones. Según Pocaterra:
Hoy a las 6:00 p.m. sabemos cuánto nos costó el día, qué pasó, cuántos exámenes de laboratorio
se hicieron, cuántos clientes se atendieron,… podemos tener todos los datos. Por eso hablo de
un negocio ‘encimático’. Hay que estar encima de todo.
Este sistema también permitía llevar un mejor registro de la historia médica de los afiliados, que
utilizado adecuadamente hacía posible un modelo de atención más eficiente en términos económicos:
De acuerdo a las estadísticas, esperábamos que de cada cien personas afiliadas una y media al
mes solicitaran un servicio; pero en nuestro caso son cuatro de cada cien. Por supuesto, al
principio no había ninguna reducción de costo; por el contrario aumentaba, ya que se
requerían más unidades, más médicos, más gente para atender las llamadas al centro de
atención integral; sin embargo, cuando esos costos se consolidan con la siniestralidad en los
casos de atención médica la cosa cambia. Cuando más gente solicita nuestros servicios es más
fácil identificar el hipertenso a tiempo, el diabético a tiempo; en la medida que se logra más
medicina preventiva, se reducen los costos de tratamientos médicos y los costos de
hospitalización.
Para Rivas y Pocaterra el control de costos era quizás el motor más importante de la gestión de la
empresa, puesto que de ello dependía en última instancia la viabilidad financiera de un negocio que
apostaba a grandes volúmenes con márgenes de ganancia muy estrechos.
Cruzsalud diseñó su modelo de ventas pensando que pudiese operar de manera eficiente dentro
de las realidades de los barrios venezolanos. De esta forma se eligieron dos mecanismos: un esquema
7 La empresa proveedora de sistemas ERP más grande del mundo.
11
de ventas indirectas mediante representantes de ventas y otro de ventas directas con base en un
esquema de ventas “multi-nivel” (utilizado exitosamente en el mercado de SBI por empresas como
Avon y Amway). Cruzsalud esperaba inicialmente captar unos 2.400 representantes de ventas en la
ciudad de Caracas, en un plazo no mayor a 90 días.
El esquema de ventas indirectas, o a través de terceros, se atendería mediante ejecutivos de ventas.

Su tarea sería obtener la afiliación de distintos grupos de afinidad (cooperativas, grupos religiosos,
etc.), quienes participarían en calidad de representantes exclusivos de Cruzsalud, tanto para lograr
ventas como efectuar cobranzas.
Sin embargo, después de dos meses de operaciones la gerencia de Cruzsalud se dio cuenta de que
la estructura multi-nivel, tal y como fue concebida inicialmente, no funcionó. Según Rivas, el fracaso
del sistema se debía al carácter contingente del servicio: “yo te vendo un servicio y te digo dame 9.000
bolívares todos los meses; entonces, cuando te pase algo, yo te presto el servicio. La situación es muy
distinta cuando yo te pido que pagues, pero al final tienes la certeza de que recibirás el producto”.
Surgió entonces el tema de cómo convencer a un consumidor SBI para que pague todos los meses por
algo contingente, y cómo hacer que creyese y fuera fiel al servicio sin haber llegado a consumirlo.
Cruzsalud, optó entonces por un esquema mixto, que combinaba la contratación de vendedores
de nómina, con una estructura tradicional y una fuerza de vendedores independientes por comisión.
De haber logrado apenas 200 afiliados en los primeros dos meses de operación con el esquema multi-
nivel, se pasó a captar en el mismo lapso unos 1.600 afiliados con el esquema mixto. Aunque les
costaba abandonar el modelo de ventas multi-nivel porque pensaban que su disfuncionalidad se
superaría con algunas adaptaciones, lo descartaron al constatar la contundencia de los resultados.
En 2005, con la apertura del Modulo de Asistencia Primaria La Línea, Cruzsalud se dio a conocer
más de cerca a las 50.000 personas que transitaban diariamente por el lugar y los barrios cercanos. El
modulo de La Línea facilitó, también, la identificación de las necesidades reales de la zona; por
ejemplo, saber que la demanda del servicio se concentra en la población infantil (el 75 por ciento de
los afiliados de La Línea eran menores de 12 años de edad).
Desde el punto de vista comercial, los módulos de atención primaria brindaban la oportunidad de
estar dentro del entorno del mercado meta de los SBI, para entenderlo cada día mejor y vivir la
dinámica cambiante de sus vidas; era también una manera de promocionarse con ahorros
importantes frente a lo que significaría el costo de la publicidad tradicional. Existía la expectativa que
estos módulos hasta pudieran convertirse en “aspiradoras” de afiliados.
Jean Paul Rivas afirmaba que el Módulo de La Línea había permitido que la gente sintiera a
Cruzsalud como parte del barrio:
Si analizamos los niveles de aceptación del proyecto que más se asemeja al nuestro (Barrio
Adentroel programa de atención primaria del gobierno nacional), vemos que con el sencillo
hecho de estar ahí solucionando el día a día de la gente podemos también apoderarnos de una
aceptación de 95 por ciento por parte la población. Obviamente esto plantea el reto de
masificar los módulos”
Actores pertenecientes a los SBI tenían además un papel clave en dos posiciones dentro de la
empresa: la fuerza de ventas y las enfermeras. Podía decirse que ello había sido el resultado de un
aprendizaje casi accidental. Se dio el caso de que en el Módulo de Atención Primaria de La Línea, en
un momento dado, habían dos vendedores: uno de ellos vecino de la zona y el otro no; aunque ambos
tenían capacidades y destrezas muy similares para el desempeño de su trabajo, el primero realizaba
12
casi todas las ventas. Eso les mostró que, independientemente del aparato organizacional detrás del
servicio, el cliente tomaba su decisión de compra basado en la confianza que le inspirara el primer
eslabón de contacto con la empresa.
Según Alicia Alvarez, Gerente Médico, ese aprendizaje fue transferido con mucho éxito a las
enfermeras. Dado que ellas eran el primer contacto de la empresa con el paciente, contar una persona
de confianza en esa posición era muy importante para esta población:
Los SBI son muy escépticos, han sido objeto de muchas promesas incumplidas, mucho truco,
mucha trampa; estas personas (vendedores y enfermeras) cumplen el papel de ‘validadores’.
A principios de 2007 Cruzsalud decidió ensayar una nueva modalidad de incorporación de los SBI
en el modelo de negocio, mediante una iniciativa denominada Cooperativas de Salud Comunitarias.
Esta propuesta surgió de la identificación de una oportunidad de vincular las actividades de la
empresa con las acciones desarrolladas por una serie de cooperativas de servicios de salud que se
estaban gestando en los barrios de Petareen respuesta a los estímulos del gobierno nacional a la
conformación de esas organizaciones.
Cruzsalud convocó a un concurso a unos sesenta líderes comunitarios para que presentaran
propuestas para la creación de un módulo de atención de salud en sus comunidades. De esas
propuestas, se eligieron inicialmente dos: una en el barrio José Félix Ribas (Sector 6) y otra en el barrio
Campo Rico.
Los módulos serían administrados por una cooperativa constituida por la comunidad y
Cruzsalud. La primera sería responsable de aportar el local, el mantenimiento del mismo, la
seguridad y la enfermera, mientras Cruzsalud se haría cargo de la organización del servicio, el
médico, los equipos y los insumos.
La apertura de estos módulos estaba prevista para el mes de mayo de 2007 y cada uno de ellos
prestaría atención en salud a los miembros de la cooperativa respectiva.
Retos y oportunidades
Los Estados de Ganancias y Pérdidas correspondientes a enero-diciembre de 2005 y 2006,
indicaban que en ambos períodos Cruzsalud cerró el año generando utilidades antes de intereses,
impuestos, depreciación y amortización (EBITDA), del orden de 43,4 y 73,3 millones de bolívares,
respectivamente. Para Rivas y Pocaterra los indicadores financieros de la iniciativa eran aceptables
para un modelo de negocio todavía en desarrollo, aunque algunos inversionistas tenían sus dudas
(ver el Anexo 6).
Según las proyecciones elaboradas por el equipo gerencial, en 2010 la rentabilidad (EBITDA) de
Cruzsalud superaría los 4 mil millones de bolívares. Sin embargo, les preocupaba que los directores-
socios cuestionaran los supuestos de crecimiento del número de afiliados y reducción del número de
cancelaciones (o desafiliaciones) utilizados en las proyecciones (Anexo 10).
Cruzsalud había logrado reunir un total de diez mil afiliados en dos años y medio de existencia y
uno y medio de operaciones, pero Rivas y Pocaterra estimaban que gracias a su aprendizaje del
mercado podrían crecer a un ritmo mucho más acelerado en los próximos años. La meta era cerrar el
año 2007 con cerca de cuarenta y cinco mil afiliados, lo que representaría un 2,25 por ciento del
mercado potencial de unas dos millones de personas en Caracas.
13
Aunque para muchos esta meta podía lucir muy ambiciosa, los líderes de Cruzsalud pensaban
que era perfectamente factible:
¡Si hace un año y medio no teníamos ninguno y ahora tenemos diez mil! Y sólo en Caracas. Y
en un mercado de millones de personas. Tenemos planes de abrir oficinas en el interior, donde
obviamente el crecimiento va a ser más lento, pero donde también hay un gran mercado. Si la
industria de seguros y de la medicina prepagada tradicional está compitiendo por tres millones
de personas y hay otras veinte millones por las que nadie compite, estamos siendo más bien
conservadores.
Rivas y su equipo gerencial estaban convencidos de que la dedicación de manera exclusiva al

mercado SBI había sido clave en el progreso logrado hasta la fecha, pero sabían que necesitaban
tiempo para crecer y hacer que los inversionistas sintieran que su apuesta en la empresa había valido
la pena. Además, sentían que más allá del tema de la rentabilidad, Cruzsalud estaba generando
bienestar social al ofrecerle a una población desasistida un servicio de salud de calidad. Por ejemplo,
gracias a las tarjetas prepago y los ticketsalud los consumidores de bajos ingresos que no poseían
cuentas bancarias y se veían amenazados al manejar efectivo debido a la inseguridad imperante,
podían tener acceso a los servicios de salud en el momento que los necesitaran, gracias a la utilización
de nuevas tecnologías.
Cruzsalud también suponía “inclusión” al ofrecer a los SBI el acceso a un servicio de salud
privado, sin congestión y sin racionamiento. Si bien es cierto que Barrio Adentro constituía un aporte
importante a la satisfacción de las necesidades básicas de salud de esta población, también era cierto
que tenía sus limitaciones. El servicio de atención telefónica las 24 horas permitía ser atendido por un
médico para consultas sencillas sin necesidad de desplazarse hasta un centro de salud o
farmaciamejor alternativa disponible para los SBI en la mayoría de los casos, en tanto que las
ambulancias para emergencias médicas y las consultas domiciliarias eran servicios que ningún otro
proveedor público o privado había ofrecido nunca a esta población.
Por otro lado, Rivas y Pocaterra no podían ignorar los argumentos que uno de sus socios había
expuesto en una reunión de la Junta Directiva en días pasados, cuando revisaron las proyecciones del
mercado Lopcymat (ver Anexo 11):
Ustedes entienden mejor que yo que vender los planes Cruzsalud en este mercado es mucho
más fácil que hacerlo persona por persona en los barrios. A eso se suma algo que no recogen
estos datos y es que las empresas son más puntuales en el pago de las cuotas de afiliación de
sus empleados que la mayoría de los clientes de los sectores populares porque, de lo contrario,
corren el riesgo de ser sancionadas por el gobierno. Además, comparen las tasas de cancelación
de contratos en uno y otro mercado.... para mí es obvio que debemos darle prioridad a los
clientes Lopcymat.
Ellos también sabían que el mercado Lopcymat era más estable y fácil de abordar, pero su
potencial de crecimiento no se comparaba con el mercado SBI. Para ello bastaba recordar que
alrededor de la mitad de la población económicamente activa del país se encontraba ocupada en el
sector informal de la economía y que el sector privado formal venía decreciendo como consecuencia
del cierre y la transferencia a manos del Estado de un número importante de empresas (ver anexo 12).
De igual manera, sus socios habían manifestado su parecer respecto a la contribución social de
Cruzsalud. Insistían que al atender el mercado Lopcymat la empresa generaba bienestar a la sociedad
porque suministraba un servicio de salud de bajo costo al sector de microempresas, cooperativas y
14
PYME,8 que en Venezuela representaba cerca del 98 por ciento de las empresas formalmente
constituidas (unas 480 mil) y empleaba a un porcentaje importante de trabajadores de los sectores
populares.9
Con todas las piezas sobre la mesa, Rivas tenía por delante la tarea de preparar su recomendación
a la Junta Directiva.
8 Pequeña y mediana empresa.
9 Según datos del Observatorio PYME, Universidad Central de Venezuela, 2004.
15
Anexo 1
Mercados y proveedores de servicios de salud en Venezuela
Uno de los rasgos característicos del sistema de salud en Venezuela es su segmentación en el

aseguramiento, en la prestación y en el financiamiento (Jaén y otros, 2006). Está conformado por tres
subsectores:
• Subsector Público, representado esencialmente por el Ministerio responsable de la salud y las

gobernaciones de los estados que han asumido competencias en materia de salud tras el proceso
de descentralización y la Misión Barrio Adentro (Anexo 7). Obtiene financiamiento por la vía
fiscal, brinda prestaciones de prevención y saneamiento, y gestiona servicios de salud.
• Subsector de la Seguridad Social, que cubre a los trabajadores y sus dependientes. Está financiado
con fondos contributivos de los patronos, los trabajadores y el fisco nacional. Se puede considerar
que forma parte del subsector público, en razón del peso del financiamiento fiscaldebido al
proceso progresivo de descapitalización que ha sufrido
• Subsector Privado, que comprende todas aquellas instituciones que reciben financiamiento de
fuentes privadas, entre ellas algunos establecimientos no lucrativos administrados por
organizaciones religiosas y de la sociedad civil, así como las empresas de seguros de
hospitalización, cirugía y maternidad (HCM) y medicina prepagada.
En 2002 la red de establecimientos de salud estaba conformada por 294 hospitales y 4.648
ambulatorios pertenecientes al sector público y 350 hospitales del sector privado. Del total de
establecimientos pertenecientes al sector público, 73 por ciento pertenecía al Ministerio de Salud o las
gobernaciones de los estados y el resto a otros organismos del sector público, siendo el más
importante el Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS). Por su parte, el 92 por ciento de los
hospitales privados eran instituciones lucrativas.
El siguiente gráfico ilustra a grandes rasgos la relación entre los proveedores de servicios de salud
y los distintos segmentos socioeconómicos de la población.
100% Acceso Porcentaje de

cobertura inmediato la población
Seguros privados (pólizas individuales y colectivas)

Clínicas privadas
3 – 5%
Seguros privados (pólizas colectivas)
Clínicas privadas
Seguros privados (planes administrados o autoseguros)

15%
Clínicas privadas
Medicina prepagada
Clínicas privadas 30 – 32%
Seguro Social, Hospitales Públicos
Hospitales y Ambulatorios Públicos,

Barrio Adentro 48 – 52%
Costo “Bs. 0”
16
Anexo 2
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (Lopcymat)
El objetivo de la Lopcymat y su Reglamento es garantizar a los trabajadores condiciones de

prevención, seguridad y bienestar en el trabajo. Cualquier organización, sea una sociedad civil
mercantil o de cualquier otra naturaleza, está obligada a cumplir esta ley por cuanto lo que genera
esta obligación es la relación de dependencia laboral entre los trabajadores y su patrono.
Todas las empresas, independientemente de su tamaño, están obligadas a proveer servicios de

seguridad y salud en el trabajo. Cuando la empresa tenga más de 250 trabajadores, el servicio debe
ser propio; si tiene entre 50 y 250 trabajadores, se exige un servicio propio dependiendo de la
actividad económica que se desarrolle; en el resto de los casos, la empresa puede contar con un
servicio mancomunado.
Los servicios de seguridad y salud en el trabajo deben registrarse en el Instituto Nacional de

Prevención, Salud y Seguridad Laborales (Inpsasel) y tienen entre sus funciones: mantener un
sistema de vigilancia epidemiológica de accidentes y enfermedades ocupacionales, realizar el
diagnóstico sobre enfermedades ocupacionales y elaborar una propuesta sobre el programa de
seguridad y salud en el trabajo e implementarlo.
La ley establece la periodicidad de los exámenes de salud a los trabajadores: pre-empleo, pre-
vacacional, post-vacacional y de egreso, y los pertinentes a la exposición a factores de riesgo.
El incumplimiento de la ley o su reglamento puede acarrear sanciones administrativas y penales.
Anexo 3
Clases sociales en Caracas, 2004
Variables de A/B/C+ C D E
Estratificación
Distribución 3%-5% 15% 30-32% 48-52%
Ubicación C.Club, El Paraíso, Av. Catia, 23 de Mamera, La
Altamira Alto, Victoria, Chacao, Enero, UD Bombilla,Lídice,
Cafetal, Sabana Grande Caricuao, Jardines La Dolorita
Cumbres del Valle
Ing. Familiar Prom. > Bs. 7,8 Prom. Bs.1.780 mil Prom.Bs.750mil Prom.330mil
Mensual Prom. millones
Tamaño de la 4,3 4,4 5 5
Familia
Nivel de Universitario TSU.Bachillerato Primaria Completa Primaria
Instrucción completo Sec. incompleta Completa/Incomp.
Tipo de Vivienda Apto. Lujo, Apto. Todos los Viviendas interés Ranchos
Urb. Exclusivas servicios social deterioradas
Fuente: Datanálisis, 2004.
17
Anexo 4
Distribución del gasto mensual (Clases D y E+), 2004
4% 1%
7%
8%
Alimentación
Vivienda y Servicios
4%
Transporte
50% Vestido
Educación
9%
Salud
Diversión
Ahorro
17%
Fuente: Plan de negocios Cruzsalud, 2004.
Anexo 5
Organigrama de Cruzsalud
Junta
Directiva
Gerencia
General
Consultoría Control
Jurídica Interno
Gerencia de Gerencia
Gerencia Gerencia
Operaciones de Administración
Médica Comercial
y Tecnología y Finanzas
Sistemas.TI Servicios Médicos

Logística Cuentas Médicas Tesorería Ventas
Seguridad Laboratorio Caja Publicidad & Mercadeo
Call Center Consultorios Contabilidad Atención al Afiliado
Grabación-Cartera-Cobranzas Imágenes Impuesto Cuentas Corporativas
Organización & métodos Unidad Médica Domiciliaria RRHH Agentes Autorizados
Módulos Asistenciales Ambulancias Planificación & Presupuesto
18
Anexo 6
Datos financieros
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

2005 - 2006
Partidas Cierre 2005 Cierre 2006

INGRESOS
Afiliación Planes 140.963.872,77 940.337.502,26
Cuotas Planes 23.634.640,91 154.051.792,04
Consultas Varias 31.954.913,41 208.283.751,49
Ticket Salud 85.305.131,17 556.023.185,41
Otros Ingresos 31.583.926,44 205.865.639,55
TOTAL INGRESOS 313.442.484,70 2.064.561.870,74
COSTOS
Costos de Ventas 101.344.536,18 559.278.639,89
TOTAL COSTOS 101.344.536,18 559.278.639,89
UTILIDAD BRUTA 212.097.948,52 1.505.283.230, 85
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Personal 107.579.989,76 818.486.015,00
Alquileres 0 147.521.762,43
Asesorías y Otros Honorarios 0 78.925.432,16
Publicidad y Propaganda 0 52.566.096,85
Servicios(Teléfonos, Luz y otros) 59.893.412,76 268.290.262,11
Depreciación /Amortización y otros 14.567.440,47 20.294.702,43
Gastos Financieros
Otros Gastos Administrativos 1.148.704,90 66.153.935,75
TOTAL GASTOS 183.189.547,89 1.452.238.206,73
UTILIDAD EN OPERACIONES 28.908.400,63 53.045.024,12
AMORTIZACIONES
Gastos Preoperativos
TOTAL AMORTIZACIÓN GASTOS 14.567.440,47 20.294.702,43
EBITDA 43.475.841,10 73.339.726,55
Variación respecto al año anterior (%) 68,69
Fuente: Cruzsalud, Gerencia de Administración y Finanzas, 2007
19
BALANCE GENERAL
Al 31/12/2006
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
Efectivo en Caja y Bancos 502.195.503,59

Cuentas por cobrar 995.070.240,00
Anticipos Proveedores 25.497.569,00
Inventarios 152.959.558,47
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 1.675.722.871,06
INVERSIONES 388.431.965,79
ACTIVO FIJO 1.631.647.758,13

Menos:
Depreciación -147.053.694,24
TOTAL ACTIVO FIJO 1.484.594.063,89
OTROS ACTIVOS
Cargos Diferidos 3.158.277.767,24
Menos:
Amortización -219.333,36
Crédito Fiscal IVA 358.122.343,97
Otros Activos 5.181.585,90
TOTAL CARGOS DIFERIDOS 3.521.362.363,75
TOTAL ACTIVO 7.070.111.264,49
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Pasivo a Corto Plazo 551.383.262,12
Pasivo a Largo Plazo 3.164.593.187,00
Apartados Beneficios Sociales 360.058.144,16
TOTAL PASIVO 4.076.034.593,28
PATRIMONIO
Acciones Clase A 2.900.100.000,00
Acciones Clase B 99.900.000,00
Capital No Pagado -79.920.000,00
TOTAL CAPITAL 2.920.080.000,00

Superávit Acumulado 28.908.400,63
Resultado del Ejercicio 45.088.270,58
TOTAL PATRIMONIO 2.994.076.671,21
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 7.070.111.264,49
20
GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADAS,

PROYECTADAS, 2007-
2007-2010
Partidas Ppto. 2007 2008 2009 2010
INGRESOS
Afiliación Planes 1.778.009.553,00 1.991.370.699,36 2.170.594.062,30 3.700.862.876,23
Cuotas Planes 2.154.980.700,00 3.847.645.794,46 5.692.650.747,41 7.358.039.041,71
Consultas Varias 357.278.181,82 382.287.654,55 414.782.105,18 454.186.405,17
Ticketsalud 685.788.000,00 733.793.160,00 796.165.578,60 871.801.308,57
Otros Ingresos 287.655.722,00 307.791.622,54 333.953.910,46 365.679.531,95
TOTAL INGRESOS 5.263.712.156,82 7.262.888.930,91 9.408.146.403,95 12.750.569.163,63
COSTOS
Costos de Ventas 724.028.309,85 2.069.923.345,31 2.681.321.725,13 3.633.912.211,63
TOTAL COSTOS 724.028.309,85 2.069.923.345,31 2.681.321.725,13 3.633.912.211,63
UTILIDAD BRUTA 4.539.683.846,97 5.192.965.585,59 6.726.824.678,83 9.116.656.952,00
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Personal 1.727.664.900,00 1.865.878.092,00 2.099.112.853,50 2.298.528.574,58
Alquileres 491.670.762,86 531.004.423,89 597.379.976,87 654.131.074,68
Asesorías y Otros Honorarios 263.048.155,07 284.092.007,47 319.603.508,40 349.965.841,70
Publicidad y Propaganda 175.195.933,90 189.211.608,61 212.863.059,68 233.085.050,35
Servicios(Teléfonos, Luz y otros) 894.176.395,85 965.710.507,52 1.086.424.320,96 1.189.634.631,45
Depreciación /Amortización y otros 67.639.592,03 73.050.759,39 82.182.104,31 89.989.404,22
Gastos Financieros 4.750.000,00 5.130.000,00 5.771.250,00 6.319.518,75
Otros Gastos Administrativos 203.194.369,98 219.449.919,58 246.881.159,53 270.334.869,68
TOTAL GASTOS 3.827.340.109,69 4.133.527.318,46 4.650.218.233,25 5.091.988.965,41
UTILIDAD EN OPERACIONES 712.343.737,29 1.059.438.267,14 2.076.606.445,57 4.024.667.986,57
AMORTIZACIONES
Gastos Pre-operativos
TOTAL AMORTIZACIÓN GASTOS 67.639.592,03 73.050.759,39 82.182.104,31 89.989.404,22
EBITDA 779.983.329,32 1.132.489.026,53 2.158.788.549,88 4.114.657.390,79

Variación respecto al año anterior (%) 963,52 45,19 90,62 90,60
AMORTIZACIÓN PRESTAMOS
Cuotas de Capital Préstamos Bancarios 300.000.000,00
TOTAL AMORTIZACIÓN PRESTAMOS 300.000.000,00
EBIT 479.983.329,32 1.132.489.026,53 2.158.788.549,88 4.114.657.390,79
21
Anexo 7
Misión Barrio Adentro
Es un programa social diseñado por el gobierno nacional, que comenzó sus actividades en 2003, con la
finalidad de atender las deficiencias del sistema nacional de salud. Su foco es la asistencia primaria de la salud,
garantizando su acceso a través de la construcción de módulos de atención y la permanencia de médicos en cada
uno de los barrios y poblaciones rurales a lo largo del país. Las consultas, así como los medicamentos
(aproximadamente 130) se dan de forma gratuita.
El 16 de abril de 2003 arribaron al país los primeros 58 médicos provenientes de Cuba, ubicándose en un
principio en diferentes sectores populares de los municipios Libertador y Sucre de la ciudad de Caracas y
extendiéndose posteriormente a todo el territorio nacional. Para 2005 se encontraban 18.000 médicos y
odontólogos cubanos en Venezuela prestando servicio en Barrio Adentro (El Universal, 2005). Esta misión es
coordinada por el Ministerio de Salud y Desarrollo Social (MSDS) con el apoyo del Fondo Único Social, el
Ministerio de Infraestructura y la red hospitalaria pública.
En 2004, contaba con un aporte de la empresa estatal petrolera, destinada al pago de estipendios, compras de
insumos y gastos sociales de la misión. Hasta mayo de 2005, se habían otorgado Bs. 196.900 millones (US$
91,6 millones). La Misión Barrio Adentro está relacionada con la Misión Milagro (Operaciones de la
vistacataratas, realizadas en Cuba) y la Misión Vuelvan Caras (capacitación de jóvenes y adultos
desempleados en oficios de interés común y en la constitución de cooperativas de producción y de servicios).
A continuación se presentan algunos indicadores de desempeño de la Misión Barrio Adentro en el período

(2003-2005):
Consultas Medicina Integral 64.232.036

Personas beneficiadas 17.961.600
Partos realizados 808
Consultas Odontología 4.838.431
Casos solucionados por Optometría 13.710.000
Beneficiados Misión Milagro10 14.578
Consultorios populares 8.513
Clínicas Populares funcionando 5
Fuente: www.misionvenezuela.gov
10 Otro programa social dirigido a solucionar las enfermedades de la vista, especialmente aquellas que requieren intervenciones quirúrgicas.
22
Anexo 8
Planes de salud
Servicios: Cruzsalud Kit Cruzsalud Cuídame Cruzsalud Total

Bs. 18.000 ($ 8,37*) x mes Bs. 28.000 ($ 13,02*) x mes Bs. 40.000 ($ 18.60*) x mes
Bs. 70.000 ($ 32,55*) x mes,
si son mayores de 64 años
Centro de Atención Integral las 24
X X X
horas
Atención Médica Domiciliaria X X X
Ambulancias para Emergencias
X X X
Vitales
Kit de Insumos para Atención
X X
Médica
Emergencias Odontológicas X X X
Exámenes X X
Consultas Médicas en todas las
X X
Especialidades
A la tasa de cambio oficial de 2.150 Bs/$

Fuente: www.cruzsalud.com
Anexo 9
Tarjetas prepago y ticketsalud
23
Anexo 10
Proyecciones del número de afiliados*
NÚMERO DE AFILIADOS
2006 - 2010
Total Nuevos Total Tasa de Total Afiliados Crecimiento
Afiliados Cancelaciones cancelaciones Acumulados Total Afiliados
de contratos (%)
2006 10.727 3.725 4,5 9.870 244,14
2007 40.564 5.783 3,5 46.709 373,24
2008 34.561 15.696 2,5 63.516 42,25
2009 38.505 17.418 2,0 84.603 33,20
2010 50.654 17.657 1,5 117.600 39,00
* Sin tomar en cuenta el mercado Lopcymat
Anexo 11
Proyecciones del número de afiliados del mercado Lopcymat
NÚMERO DE AFILIADOS
AFILIADOS Lopcymat
2006 - 2010
Total Nuevos Total Tasa de Total Afiliados Crecimiento
Afiliados Cancelaciones cancelaciones Acumulados Total Afiliados
de contratos (%)
2006 1.108 199 1,5 909
2007 3.290 592 1,5 3.606 296,93
2008 12.600 1.814 1,2 14.392 299,07
2009 20.000 2.640 1,1 31.752 120,62
2010 32.000 4.224 1,1 59.528 87,48
24
Anexo 12
Evolución del mercado de trabajo en Venezuela
Sector Sector
Año Informales Formales
público privado
1997 47,24% 52,76% 33,32% 66,68%
1998 47,25% 52,75% 32,79% 67,21%
1999 49,39% 50,61% 33,68% 66,32%
2000 36,06% 63,94% 24,80% 75,20%
2001 35,14% 64,86% 23,86% 76,14%
2002 49,84% 50,16% 32,95% 67,05%
2003 52,45% 47,55% 35,68% 64,32%
2004 50,83% 49,17% 35,99% 64,01%
2005 50,69% 49,31% 36,59% 63,41%
2006 48,92% 51,08% 37,02% 62,98%
2007 49,47% 50,53% 41,04% 58,96%
Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE), Encuesta de hogares por muestreo. Cálculos propios
25

Caso de Estudio COIL UCU - CENTRUM PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso de Estudio COIL UCU - CENTRUM PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

S KS - 10 4

REV. JUNE 18, 2010

ROSA AMELIA GONZÁLEZ

Cruzsalud: Medicina para sectores de bajos ingresos

Rivas se preguntaba si Cruzsalud debía seguir concentrándose en el sector de bajos ingresos o le

No obstante la aparición de tales actores en el mercado del cuidado de la salud, la población

Según Jorge Alcubilla, gerente de comercialización y mercadeo de Seguros Caracas (Especial

Características del mercado en Caracas

2 Pólizas de Hospitalización, Cirugía y Maternidad.

• Los gastos de alimentación, vivienda, servicios públicos (incluyendo el teléfono celular) y

La organización contaba con otros 70 médicos asociados, pertenecientes a distintas especialidades,

4 A la tasa de cambio oficial de 2150 Bs/$.

Portafolio de productos y servicios

• Centro de Atención Integral las 24 horas: En el momento en que un afiliado a Cruzsalud

Para Rivas se hizo evidente la necesidad de profundizar el conocimiento del mercado,

También descubrimoscosa que no nos dijo ningún estudioque la competencia es muy

A diferencia de lo indicado en el estudio de mercado inicial, comprobaron que en el caso de los

La mejor comprensión de la competencia en el mercado, los llevó a concebir un cuarto plan de

• Centro de Atención Integral las 24 horas

• Consultas médicas en las instalaciones de Cruzsalud

La oferta de productos y servicios de Cruzsalud buscaba adecuarse a la capacidad de pago de los

Rivas hacía un símil con la telefonía celular:

En Cruzsalud estaban concientes de que un sistema de medicina prepagada exigía la continuidad

• Profitability análisis (análisis de rentabilidad), para el manejo detallado de los centros de

6 Enterprise Resource Planning System, es decir, un sistema integrado de planificación de la empresa.

El modelo de negocios de SoFos también era un modelo de “capitation”. Este modelo se

7 La empresa proveedora de sistemas ERP más grande del mundo.

El esquema de ventas indirectas, o a través de terceros, se atendería mediante ejecutivos de ventas.

Rivas y su equipo gerencial estaban convencidos de que la dedicación de manera exclusiva al

8 Pequeña y mediana empresa.

9 Según datos del Observatorio PYME, Universidad Central de Venezuela, 2004.

Uno de los rasgos característicos del sistema de salud en Venezuela es su segmentación en el

• Subsector Público, representado esencialmente por el Ministerio responsable de la salud y las

100% Acceso Porcentaje de

Seguros privados (pólizas individuales y colectivas)

Seguros privados (planes administrados o autoseguros)

Hospitales y Ambulatorios Públicos,

El objetivo de la Lopcymat y su Reglamento es garantizar a los trabajadores condiciones de

Todas las empresas, independientemente de su tamaño, están obligadas a proveer servicios de

Los servicios de seguridad y salud en el trabajo deben registrarse en el Instituto Nacional de

El incumplimiento de la ley o su reglamento puede acarrear sanciones administrativas y penales.

Fuente: Datanálisis, 2004.

Fuente: Plan de negocios Cruzsalud, 2004.

Sistemas.TI Servicios Médicos

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

Partidas Cierre 2005 Cierre 2006

Fuente: Cruzsalud, Gerencia de Administración y Finanzas, 2007

Efectivo en Caja y Bancos 502.195.503,59

ACTIVO FIJO 1.631.647.758,13

TOTAL ACTIVO 7.070.111.264,49

TOTAL PASIVO 4.076.034.593,28

TOTAL CAPITAL 2.920.080.000,00

TOTAL PATRIMONIO 2.994.076.671,21

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 7.070.111.264,49

Fuente: Cruzsalud, Gerencia de Administración y Finanzas, 2007

GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADAS,

Partidas Ppto. 2007 2008 2009 2010

TOTAL INGRESOS 5.263.712.156,82 7.262.888.930,91 9.408.146.403,95 12.750.569.163,63

TOTAL COSTOS 724.028.309,85 2.069.923.345,31 2.681.321.725,13 3.633.912.211,63

UTILIDAD BRUTA 4.539.683.846,97 5.192.965.585,59 6.726.824.678,83 9.116.656.952,00

TOTAL GASTOS 3.827.340.109,69 4.133.527.318,46 4.650.218.233,25 5.091.988.965,41

UTILIDAD EN OPERACIONES 712.343.737,29 1.059.438.267,14 2.076.606.445,57 4.024.667.986,57

TOTAL AMORTIZACIÓN GASTOS 67.639.592,03 73.050.759,39 82.182.104,31 89.989.404,22