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Unidad 2: Caso Práctico

1. Enunciado
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1 Universidades Virtuales Iberoamericanas
 CASO PRACTICO UNIDAD No. 2

INVESTIGACION DE MERCADOS

JEIMMY ROCIO URQUIJO CASALLAS

CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMNISTRACION DE EMPRESAS

2020

Profesor: Nataly Geraldine Vanegas

 Unidad 2: Caso Práctico 2. Enunciado

Enunciado

Investigación de Mercados: La encuesta de Harvard para estudiantes

universitarios graduados

En una fría mañana de otoño, un pequeño equipo de ejecutivos de Harvard y un experto

en diseño de encuestas se reunieron en Harvard Square para establecer las pautas para la
Encuesta de alojamiento de estudiantes graduados de 2005. Esta encuesta fue una nueva
iniciativa de Harvard Real Estate Services (HRES) para evaluar las experiencias y
deseos de vivienda de los estudiantes. La intención del equipo era actualizar, mejorar y
expandir una importante encuesta anterior administrada en 2001. Como directora
comercial de las 2,600 unidades que la Universidad de Harvard suministró para albergar
a sus estudiantes graduados y otros afiliados, la directora de HRES Susan Keller fue
responsable del desarrollo y alquiler de dormitorios habitaciones, estudios y
apartamentos que presentaban un equilibrio optimizado de ubicación, precio y espacio.
Las presiones sobre las decisiones de HRES fueron múltiples, pero todas estaban sujetas
a la consideración primordial de la universidad: ofrecer a sus estudiantes una vida
excepcional y experiencias de aprendizaje. La toma de decisiones de Keller depende de
la comprensión de las condiciones cambiantes del mercado de la vivienda privada, así
como del mosaico fino de la población estudiantil de posgrado. Otra preocupación
constante de Keller fue supervisar las iniciativas de vivienda en otras universidades
líderes que podrían interferir con el reclutamiento exitoso de estudiantes de posgrado en
Harvard. También estuvo presente en la reunión Rena Cheskis-Gold, directora de
Demographic Perspectives, una consultoría con sede en New Haven, Connecticut, que
se especializó en el diseño de encuestas. Conocida por su experiencia de investigación
en el dominio de la educación superior, Cheskis-Gold ya había escrito el cuestionario de
2001. Un desafío particular para la encuesta de 2005 fue generar información útil para
lo que se conoce localmente como la "Iniciativa Allston", un esfuerzo coordinado para
establecer el marco de expansión de las extensas propiedades propiedad de Harvard en
Allston, justo al otro lado del río Charles desde el campus universitario histórico y
adyacente a las instalaciones deportivas y Harvard Business School. La extraña mezcla
de parques de contenedores, almacenes y edificios comerciales que actualmente
ocupaban las propiedades de Allston iba a ser reemplazada en el transcurso de los
próximos 10 a 25 años por lo que algunos se atrevieron a llamar un "segundo Harvard
Square". Aunque las proyecciones de largo alcance Situada la Escuela de Graduados de
Educación y la Escuela de Salud Pública en estas propiedades, el presidente de Harvard
Larry Summers había lanzado una iniciativa destinada a establecer una visión para el
uso de este espacio. Harvard Planning and Real Estate (HPRE), la organización
establecida en el momento de la encuesta de 2001, se había dividido posteriormente en
dos distintas entidades, HRES y Harvard Planning + Allston Initiative. A este último se
le encomendó "planificar de la manera que mejor apoye la misión académica y las
necesidades de crecimiento de Harvard, asegurando que el nuevo campus sea una parte
integral de la comunidad urbana en general". Creer que la vivienda era una parte
importante de esta misión, Keller comentó: "Sería criminal no utilizar la oportunidad de
la encuesta de 2005 para evaluar e informar la visión de la vivienda en Allston". Una
tercera participante, Alexandra Danahy, enlace entre HRES y la Iniciativa Allston, había
visto de primera mano el valor de la Datos de la encuesta de 2001 a las fuerzas de tarea
Allston de primera ronda. Por lo tanto, tenía grandes expectativas para la nueva
encuesta, aunque agregó: Estamos hablando de un tipo de información muy diferente,
no solo de lo que los estudiantes están dispuestos a pagar o qué funciones prefieren
actualmente, estamos buscando información para ayudar a planificar patrimonio que se
desarrollará en 25 años.

Cuestiones

¿Cuáles serían las limitaciones de esta nueva encuesta? ¿Y qué sugerencias aportarías
para cumplir con el objetivo de la investigación de mercados?

Respuesta:

Los objetivos específicos de esta encuesta era evaluar los deseos y las experiencias de
los estudiantes si no también informarse sobre cómo se encuentran los nuevos terrenos
de la universidad, requiere, lo que requiere de dos investigaciones de mercado una que
este enfocada en un grupo de discusión donde se llegue a la conclusión de cómo
mejorar la calidad de vida en los departamentos y zonas de vivienda de los estudiantes y
otra entrevista en profundidad donde se llegue a la mejor conclusión de cuáles son las
mejores zonas para el desarrollo demográfico de la universidad, yo creo que la
limitación radica en que la encuesta va a centrase en la opinión de cada estudiante de
cómo viven y no en que espacios son más propicios para nuevos proyectos de vivienda.
Las muestras deberían ser así: una para poder entregar un análisis más detallado y mejor
estructurado. La encuesta puede ser el catalizador para poder hacer una muestra más
precisa ahí elementos que se podrán abordar y así darles opciones más específicas y
mejor desarrolladas para que las respuestas sean mucho más sinceras y así se logre una
muestro más real.

BIBLIOGRAFIA

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/investigacion_mercados/unidad2_pdf2.pdf
Durante sus visitas a la tienda, Johnson probó aplicaciones informáticas, escuchó a un
empleado de la tienda hacer una presentación frente a la pantalla de 10 pies en la parte
trasera de la tienda en "el teatro" y respetuosamente presentó a sus invitados al "genio"
local. el título oficial de un empleado muy conocedor que estaba detrás de una "barra"
(con taburetes y botellas de agua) y ayudó a resolver los problemas del consumidor.
Cada detalle de la experiencia de la tienda había sido cuidadosamente diseñado, y por
mucho que Johnson disfrutara de cada recorrido, también estaba verificando que todos
los elementos de la tienda estuvieran perfectamente bajo control. "La experiencia de la
tienda tiene que ser la misma todos los días, cada hora, en cada tienda. Nos
preocupamos apasionadamente por eso ", dijo a menudo. Las tiendas se estaban
expandiendo a nuevos territorios, principalmente en centros comerciales de alto tráfico,
con el propósito explícito de "enriquecer la vida de las personas" y convertir nuevos
clientes en productos de Apple. Para completar esa misión con éxito, el enfoque de
Johnson fue elegir las ubicaciones correctas, seleccionar y capacitar a empleados
expertos y dedicados, y definir la utilización más efectiva de los elementos innovadores
de la tienda, como el teatro y la barra de genios. En cada uno de estos tres frentes,
Johnson se sintió afortunado de haber recibido regalos únicos: un concepto de tienda
que los propietarios de centros comerciales encontraron muy atractivo; una gran base de
usuarios leales de Apple que encontraron que trabajar en una tienda de Apple era un
sueño; y almacenar elementos que podrían provocar la participación del consumidor.
Sin embargo, usar estos obsequios diligentemente, sin desperdiciarlos, requería una
reflexión constante sobre de qué se trataban las tiendas. Un segundo desafío importante
para Johnson fue determinar las mejores formas de evaluar el éxito de las tiendas. El
tráfico fue alto (un total de 800,000 visitantes en todas las tiendas en diciembre de
2001), y las ventas estaban ganando impulso ($ 48 millones en ventas totales durante el
trimestre que finalizó en diciembre de 2001). Sin embargo, el tráfico de la tienda y las
ventas fueron solo indicadores superficiales de los efectos previstos de las tiendas. Una
comprensión más profunda del impacto dinámico de las tiendas en el comportamiento
del consumidor ayudaría a Johnson y su equipo a monitorear el progreso de manera más
adecuada.

Pregunta ¿Qué lecciones puedes extraer de la idea de las tiendas Apple que podrían ser
útiles para otros contextos?
Respuesta: Pienso que es un buen contexto, ay productos incluso los mismos Apples
que su forma de manejo es un poco complejo o no tan fácil para las personas que llevan
un mismo estilo de vida, Apple hoy en día es una empresa empoderada con unos
productos de grandes diseños y gran competencia para diseñadores y productores de
video. La forma de innovar y de buscar cada día mas es ideal para todo tipo de
productos o empresas que quieren un buen crecimiento y las ideas de Johnson siempre
fue de buscar un crecimiento. Muchas de las empresas se dedican a buscar un personal
para sus productos pero a veces sin conocerlos o sin estar debidamente capacitados para
darlo a conocer a los consumidores. Apple ha sido y seguirá siendo una compañía con
un constante evoluciona miento y un gran enfoque.
Entre otras lecciones:

 Enfócate en lo que sabes hacer bien y busca una manera de hacerlo que
te diferencie claramente de tus competidores.

 Evita depender en exceso de unos pocos proveedores o partners en aspectos

clave de tu producto.

 Ten en cuenta tanto lo que se ve (el producto) como lo que no se ve (el servicio
o la experiencia) y crea una combinación de ambos que marque la diferencia.

 Presta atención a cómo evolucionan la tecnología y los hábitos de las personas

en otros mercados. Es posible que puedas sacar partido de esos cambios.

 Si crees que puedes mejorar un producto o servicio existente basándote en tus

fortalezas actuales, inténtalo. No te cierres a explorar nuevas vías de negocio.

 Si percibes que en tu sector se está produciendo un cambio de este tipo, súmate a

él, porque de lo contrario te quedarás atrás. Y si no se está produciendo, impúlsalo
tú, aunque sea de forma modesta. Como mínimo, esta actitud te diferenciará de la
competencia.

 Debemos apoyarnos en los aspectos de nuestras marcas o productos que te

diferencian y que pueden aportar valor en los nuevos mercados.
 BIBLIOGRAFIA

centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/investigacion_mercados/unidad1_pdf2