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ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL DEL

PROYECTO
I.- GENERALIDADES:

1.- ¿Qué es?

ESTUDIO ADMINISTRATIVO:

introduccion

Representa uno de los aspectos má s importantes dentro de un plan de negocios, ya


que si la estructura administrativa es efectiva las probabilidades de éxito son
mayores.

El estudio administrativo consistirá en determinar la organización que la empresa deberá


considerar para su establecimiento. Así tendrá presente la planificación estratégica, estructura
organizacional, legalidad, fiscalidad, aspectos laborales, fuentes y métodos de reclutamiento,
etc. Se trata de realizar un análisis para la obtención de la información pertinente para
determinar los aspectos organizacionales del proyecto, procedimientos administrativos,
laborales, aspectos legales, ecológicos, fiscales.

El presente estudio administrartivo de la empresa de cosecha de verduras hapy healthy


s.a.s incluye aspectos importantes como la planeación estratégica que define el rumbo de
las acciones a realizar a alcanzar objetivos de la empresa, y por otra parte se definen las
herramientas como el organigrama y la planeación de recursos humanos con la finalidad
de proponer un perfil adecuado y seguir la alineación del logro de las metas empresariales,
finalmente se muestra el aspecto legal, fiscal, laboral y ecológico que se debe tomar en
cuenta en toda la organización para iniciar sus operaciones.

Tipo de producto/servicio : cosecha de verduras

Características: se realizara la cosechya de verduras en el corregimiento de santa elena, y


su venta se realizara por medios electrónicos, redes sociales y paginas web, también se
tendrá en cuenta el abastecimiento de los gimnasios principales de la ciudad de medellin y
sus alrededores.

Necesidad que satisface: brindar productos totalmente naturales sin conservante alguno,
abastecer a las personas y negocios que lo requieran.
Justificación de la empresa: happy healthy s.a.s debe existir ya que es una empresa que
suple la necesidad que se ha ido incrementado cada vez mas, las personas de hoy en dia
quieren cuidarsen mas de todo los productos transgénicos que hay en el mercado llenos
de conservantes que son dañinos para todo aquel quien lo cunsuma la empresa happy
healthy quieren brindar a sus futuros clientes la tranquilidad de saber que están
consumiendo en sus ensaladas, jugos o demás preparaciones verduras totalmente
naturales libres de químicos que alteran su naturalidad.

Propuesta de valor:

Ofrecemos un producto de calidad a nuestros clientes, utilizando la mejor selección de


semillas para que nuestras verduras crezcan sanas y sin anormalidades, somos amigables
con el medio ambiente para ayudar a poner de manifiesto las mejores cualidades de
nuestra empresa permitiéndonos alcanzar mejores logros, ir aplicando mejoras continuas,
mantener una ventaja competitiva y encontrar caminos de éxito.

 Se aplicaran practicas que no dañen el medio ambiente, y que no altere el sabor de


las verduras.
 Le colaboraremos a nuestro clientes con nuestras plataformas digitales a la hora
de comprar
 Somos una entienda la cual ofrece productos totalmente naturales, ya que el
consumo de las verduras es amplio
 Tendremos aplicaciones tecnológicas de rastreo y seguimiento del pedido a la hora
de que nuestros clientes hagan su pedido

Nombre de la empresa
Happy healthy s.a.s
Seleccionamos este nombre ya que happy significa feliz y healthy saludable esto
quiere decir que si estoy saludable estoy feliz.

Descripción de la empresa
happy healthy s.a.s es una empresa con capital 100% colombiano, dedicada a la
cosecha de verduras como cebolla, zucchini, tomate, espinaca, acelga, lechuga,
cilantro, aguacate y también productos complementarios como lo son las
aromáticas menta, laurel, tomillo, manzanilla, hierva buena, oregano, romero,
toronjil.

Tipo de sociedad: sociedad por acciones simplificada

Análisis foda

ESTUDIO LEGAL:

Busca determinar la viabilidad de un proyecto a la luz de las normas en cuanto a


localizació n de productos, subproductos y patentes. También toma en cuenta la
legislació n laboral y su impacto a nivel de sistemas de contratació n, prestaciones
sociales y demá s obligaciones laborales.

2.- Elementos

Los elementos que encontramos en un estudio administrativo para el desarrollo en


un proyecto de inversió n son: 

 Planeación estratégica. Debe identificar hacia dó nde va la empresa, su


crecimiento, segú n las tendencias del mercado, economía y sociedad. Debe
tener una misión que identifique propó sitos organizacionales con la
exigencia social y que sirva de fundamento para tomar decisiones.

 La visión de la empresa debe identificar las metas, con lo que le dará


certidumbre al negocio y por tanto sus líderes podrá n establecer nuevos
retos. El empresario debe establecer objetivos, guías cualitativas que lo
lleven a lograr los resultados.

 Las políticas definirá n el á rea de trabajo para la toma de decisiones,


aunque no dan la decisió n en sí, sino lineamientos. La política la establece el
dueñ o de la empresa y pueden ser, segú n Anzola, 2002: originadas,
internas, externas y jerá rquicas.
 Las estrategias, segú n Rodríguez, 2000, dan el programa general de acció n,
definició n de la meta, los esfuerzos y recursos encaminados hacia el logro
de unos objetivos generales y ejecutar así la misió n de la organizació n.

 Los valores, segú n Rodríguez, 2000, van a representar las convicciones


filosó ficas de los gestores administradores que llevan a la empresa hacia los
objetivos para el éxito.

 El análisis es una herramienta para ver pasos y acciones en un futuro. Se


logra mediante el estudio del trabajo desempeñ ado en el presente, interior
de la empresa, marcando posibles evoluciones para el éxito y permite que la
gerencia reflexione y tenga mejor conocimiento de la organizació n.

 Organigramas. Son recuadros que representan los puestos de la


organizació n y sus niveles jerá rquicos, líneas, autoridad y responsabilidad.
Deben tener claridad y procurar no anotar nombre de quienes ocupan los
puestos, no deben ser extensos ni complicados.

 Planificación de los recursos humanos. Una vez realizado el organigrama


se deben definir los puestos, lo que dará claridad a la administració n del
proyecto, son las personas quienes ejecutará n el trabajo para lograr lo que
la empresa tenga marcado como objetivos empresariales.

 Marco legal y fiscal. Atiende a la personalidad jurídica de la empresa segú n


lo cual articulará su legislació n y fiscalidad, en base al Có digo Civil y la Ley
General de Sociedades N° 26887, ademá s de la legislació n tributaria
competente. 

 Aspecto laboral. Atiende al contrato de trabajo y al reglamento de régimen


interior.
 Aspecto ecológico. Considerar el compromiso ecoló gico que la empresa
deben adquirir en su actividad.

II.- PROCESO ADMINISTRATIVO:

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las


organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades
lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organizació n
realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz gestió n, es
mucho má s probable que la organizació n alcance sus metas; por lo tanto, se puede
decir que el desempeñ o de los gerentes o administradores se puede medir de
acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo. 

2.1. Origen

El paradigma del proceso administrativo y de las á reas funcionales fue


desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la
administració n es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva
funcionalista se afirma que la funció n bá sica de la administració n, como prá ctica,
es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organizació n hacia su logro.
Lo anterior implica definir la administració n como un proceso que, como tal,
requiere de la ejecució n de una serie de funciones. Fayol describió las actividades
administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar

2.2. Fases

Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecá nica y otra


diná mica.

En la primera, fase mecá nica, se busca establecer qué hacer y se prepara la


estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeació n y
organizació n.

La segunda, fase diná mica, se refiere a có mo se maneja ese organismo social que se
ha estructurado y comprende las actividades de direcció n y control.

2.3. Actividades que lo componen

Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o


funciones bá sicas: planeación, organización, dirección y control. A
continuació n, una breve introducció n a cada una.

A. Planeación

Consiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cuá l va a ser la direcció n que se
va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera má s eficiente. ¿Qué se desea
conseguir (objetivos)? ¿Qué se va a hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuá ndo lo va a
hacer? ¿Có mo lo va a hacer (recursos)? La planeación trata de crear un futuro
deseado.

Robbins y De Cenzo  afirman que planificar abarca la definició n de las metas de la


organizació n, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas
metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y
coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo
que se hará y para que los miembros de la organizació n fijen su atenció n en las
cosas má s importantes.
B. Organización

La organización es un sistema que permite una utilizació n equilibrada de los


recursos cuyo fin es establecer una relació n entre el trabajo y el personal que lo
debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina qué es lo que debe hacerse
para lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las
actividades y suministrando los recursos.

Robbins explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las metas de la
organizació n. Organizar incluye determinar qué tareas hay que hacer, quién las
hace, có mo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dó nde se toman las
decisiones.

C. Dirección

La dirección es la funció n que trata, a través de la influencia interpersonal, de


lograr que todos los involucrados en la organizació n contribuyan al logro de sus
objetivos. Se ejerce a través de tres subfunciones: el liderazgo, la motivació n y la
comunicació n.

Finch, Freeman y Gilbert dicen que la direcció n es el proceso para dirigir e influir en
las actividades de los miembros de un grupo o una organizació n entera, con
respecto a una tarea. La direcció n llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos.

D. Control

El control es la funció n que efectú a la medició n de los resultados obtenidos


compará ndolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora
continua.

Alegre, Berné y Galve sostienen que el control es la actividad de seguimiento


encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos.
El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparació n regular y
sistemá tica de las previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoració n de
las desviaciones habidas respecto de los objetivos. El control, pues, contrasta lo
planeado y lo conseguido para desencadenar las acciones correctores, que
mantengan el sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por
diversos autores, entre ellas se tienen:

E. Integración

Integrar, con qué y quiénes se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los


recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como
necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la
integració n agrupa la comunicació n y la reunió n armó nica de los elementos
humanos y materiales, selecció n entrenamiento y compensació n del personal.

F. Previsión

Prever, qué se puede hacer, consiste en el diagnó stico de la informació n y los datos
disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipació n o construcció n del
contexto en el que la organizació n se encontrará .

III.- ESTUDIO ADMINISTRATIVO DE LOS PROYECTOS DE


INVERSION:

El estudio administrativo en un proyecto de inversió n proporciona las


herramientas que sirven de guía para los que en su caso tendrá n que administrar
dicho proyecto. Este estudio muestra los elementos administrativos tales como la
planeació n estratégica que defina el rumbo y las acciones a realizar para alcanzar
los objetivos de la empresa, por otra parte, se definen otras herramientas como el
organigrama y la planeació n de los recursos humanos con la finalidad de proponer
un perfil adecuado y seguir en la alineació n del logro de las metas empresariales.
Finalmente se muestra el aspecto legal, fiscal, laboral y ecoló gico que debe tomar
en cuenta toda organizació n para iniciar sus operaciones o bien para reorganizar
las actividades ya definidas.

Uno de los aspectos que poco se tiene en cuenta en el estudio de un proyecto es


aquel que se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su
administració n: organizació n, procedimientos administrativos, aspectos legales y
reglamentos ambientales, por lo que el Estudio Administrativo consiste en
determinar los aspectos organizativos que deberá considerar una nueva empresa
para su establecimiento tales como su planeació n estratégica, su estructura
organizacional, sus aspectos legales, fiscales, laborales, el establecimiento de las
fuentes y métodos de reclutamiento, el proceso de selecció n y la inducció n que se
dará a los nuevos empleados necesarios para su habilitació n.

Su objetivo es realizar un aná lisis que permita obtener la informació n pertinente


para la determinació n de los aspectos organizacionales de un proyecto, los
procedimientos administrativos, aspectos legales, laborales, fiscales y ecoló gicos.

ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL ESTUDIO ADMINISTRATIVO PARA EL


DESARROLLO DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN:

3.1.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

La planeació n estratégica debe identificar hacia dó nde desea la empresa


desplazarse en su crecimiento, tomando en cuenta las tendencias tanto del
mercado, como las econó micas y sociales. Una vez definida la planeació n
estratégica es necesario conocer de qué manera alcanzará esa visió n por lo que
deberá preguntarse y responderse ¿quién lo hará ?, ¿cuá ndo se llevará a cabo?,
¿có mo se realizará ?, ¿dó nde se implementará ?, y para lograr esto se recomienda
aplicar los componentes de la planeació n como son:

 Misió n: Que identifique el propó sito de la organizació n má s la exigencia


social. Una clara Misió n sirve de fundamento a la toma de decisiones.
 Visió n: La empresa debe identificar hacia dó nde va y con ello le da
certidumbre al negocio y sus líderes para establecer los nuevos retos.
 Objetivos: Una vez identificada la visió n y misió n, el empresario debe
establecer guías cualitativas que lleven al logro de los resultados.
 Políticas: Definen el á rea de trabajo para tomar decisiones, pero no dan la
decisió n; dan lineamientos. Generalmente toda política es establecida por el
dueñ o de cada empresa. Puedan ser internas, externas, originadas y
jerá rquicas. (Anzola, 2002)
 Estrategias: Las estrategias denotan un programa general de acció n y un
despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de objetivos generales. Es
el plan bá sico que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y
ejecutar así su misió n. (Rodríguez, 2000)
 Valores: Los valores representan las convicciones filosó ficas de los
administradores que dirigen a la empresa hacia objetivos y planes para
lograr el éxito. (Rodríguez, 2000).
 Aná lisis FODA: Es una herramienta ú til para ver los pasos y acciones futuras
de una empresa. Esta se logra, mediante el estudio del desempeñ o presente,
del interior de la empresa y del entorno empresarial, marca posibles
evoluciones exitosas de la organizació n y permite que el nivel gerencia de la
empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organizació n a la que
pertenece.

3.2.- ORGANIGRAMAS

Consiste en recuadros que representan los puestos en una organizació n y los


niveles jerá rquicos mediante líneas, canales de autoridad y responsabilidad. Deben
ser claros, procurar no anotar el nombre de las personas que ocupan el puesto y no
deben ser demasiado extensos ni complicados y mostrar solamente la estructura
del cuerpo administrativo de la empresa. Una vez que se tiene un organigrama se
deben definir los puestos ya que ello muestra claridad a la administració n del
proyecto, pues son las personas las que deberá n ejecutar el trabajo para lograr los
objetivos empresariales.

3.3.- PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Una organizació n que no planifica sus recursos humanos puede encontrar que no
está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente.
Esta planificació n apoya al proyecto de inversió n para tener en claro cuá ntas
personas se requieren y con qué habilidades específicas para cada puesto. Tener
un equilibrio en las contrataciones es de suma importancia ya que no se debe
incorporar a empleados de má s o de menos que no puedan desarrollar sus
actividades laborales con satisfacció n. A continuació n, se encuentran dos métodos
que apoyan la planificació n del recurso humano como son:

 Reclutamiento: Este elemento consiste en proveer a la empresa de una


cantidad suficiente de candidatos durante el transcurso de un periodo de
tiempo determinado para depurar entre ellos a los que reú nen los
requisitos necesarios para ocupar el puesto vacante. Los medios de
reclutamiento pudieran ser: el perió dico, la radio, televisió n, volantes, entre
otros.

 Selecció n de personal: Es la elecció n de la persona idó nea para un puesto


determinado y a un costo adecuado. Esta selecció n también debe permitir la
realizació n del trabajador en el desempeñ o de su puesto, así como el
desarrollo de sus habilidades potenciales a fin de hacerlo má s satisfactorio
así mismo y a la comunidad en que se desenvuelve, para contribuir con ello
a los propó sitos de la organizació n. (Mercado, 2001). El proceso de
selecció n incluye los siguientes elementos: Formulació n de solicitud de
empleo, entrevista con el encargado, pruebas psicoló gicas, físicas y de
habilidades, en algunos casos se vuelve a entrevistar con el que sería el jefe
inmediato y finalmente viene la contratació n. Para la elaboració n del
Proyecto de inversió n se debe proponer una estructura adecuada para
seleccionar al recurso humano necesario para llevar a cabo las operaciones
de la empresa.

 Capacitació n y desarrollo: Estos elementos tienen el propó sito de mantener


o mejorar el desempeñ o de los trabajadores presentes o bien de los
empleados futuros, todo ello con la finalidad de que el personal realice sus
actividades de manera eficiente y eficaz.

3.4.- MARCO LEGAL.

En este rubro de la elaboració n de proyectos de inversió n se debe dejar muy claro


el tipo de personalidad jurídica que tiene la empresa, pudiendo ser Persona física o
Persona moral. En caso de ser persona moral será necesario fundamentar el tipo
de sociedad a partir de lo establecido en el có digo civil dentro de la Ley General de
Sociedades.

3.5.- MARCO TRIBUTARIO.

Para cumplir con las leyes, es necesario registrarse ante SUNAT, para dar crédito
de los impuestos correspondientes. Para efectos de la presentació n del proyecto de
inversió n es necesario identificar cada una de las obligaciones tributarias a las que
se hará acreedora el proyecto y mostrar los procesos para la realizació n de los
pagos correspondientes.

3.6.- ASPECTO LABORAL.

Toda empresa bien constituida debe tener en cuenta lo que es el aspecto laboral
para lograr una mejor integració n entre los trabajadores y los patrones. Dentro del
aspecto laboral, se pueden mencionar el contrato de trabajo y el reglamento
interior.

 Contrato de trabajo: El contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma


o nombre, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un
trabajo subordinado, mediante el pago de un salario. En el se destacan al menos los
siguientes puntos: la prestació n de un trabajo o servicio, que el trabajo o servicio
es personal o subordinado y que existe un pago por concepto de sueldos o salarios
por la prestació n del servicio.

 Reglamento de trabajo: Debe ser considerado como un instrumento para


lograr la disciplina de los trabajadores y el adecuado cumplimiento de las
labores para las cuales fue contratado, dando origen a una disciplina
ejemplar y un buen servicio. Este debe contener al menos las horas de
entrada, de salida, el lugar de trabajo, los días y lugar de pago, permisos y
licencias, procedimientos para la aplicació n de la disciplina, formas para
prevenir el riesgo de trabajo, entre otros. En un proyecto de inversió n este
debe contemplar todos los elementos necesarios para que la armonía en el
trabajo se pueda dar con el cumplimiento de lo establecido.

3.7.- ASPECTO ECOLÓGICO

Dentro del estudio administrativo es muy importante también tomar en cuenta la


conciencia y el compromiso ecoló gico que toda empresa debe tener, considerar el
tratamiento que se le dará a los desechos generados por la actividad diaria de tal
forma que no perjudiquen el entorno y ademá s la contribució n adicional que
puede otorgarse a la sociedad mediante campañ as de concientizació n sobre el
cuidado que se debe tener hacia el medio ambiente. El estudio de la organizació n
de la empresa no arroja elementos cuantitativos para la inversió n inicial de
proyecto, sin embargo, su importancia radica al momento de ser aceptado el
proyecto y el desarrollo de la implementació n. Para ello es importante tener una
base que permita a los administradores del proyecto hacer un aná lisis
especializado dependiendo del tamañ o de la empresa. Cuando los recursos
financieros son escasos y lo que má s se necesita es liquidez para el logro de los
objetivos planteados, es importante trabajar esos recursos de una manera eficiente
y solo una buena administració n de los mismos lo pudiera lograr, de ahí la
importancia de prevenir estas actividades administrativas desde la primera etapa
del proyecto y no dejarlo para lo ú ltimo.

*** UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.

A) EL ESTUDIO DEL MERCADO:

El objetivo aquí es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio:


¿Qué es?, ¿Para que sirve?, ¿Cuá l es su "unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, después
se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se
compra en la ciudad, o en le á rea donde esta el "mercado".

Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia ¿De


donde obtiene el mercado ese producto ahora?, ¿Cuá ntas tiendas o talleres hay?,
¿Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimació n de cuanto se oferta. De
la oferta y demanda, definirá cuanto será lo que se oferte, y a que precio, este será
el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyecció n a futuro.

B) EL ESTUDIO TECNICO.

El objetivo de aquí es diseñ ar como se producirá aquello que venderá s. Si se elige


una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o
porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio técnico se define:

 Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.

 Donde obtener los materiales o materia prima.

 Que maquinas y procesos usar.

 Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.


En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto,
que se necesita para producir y vender. Estos será n los presupuestos de inversió n
y de gastos.

C) EL ESTUDIO FINANCIERO.

Aquí se demuestra lo importante: ¿La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen tres
presupuestos: ventas, inversió n, gastos. Que salieron de los estudios anteriores.
Con esto se decidirá si el proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por
ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o gastar menos.

Hay que recordar que cualquier "cambio" en los presupuestos debe ser realista y
alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los
cambios y opciones posibles entonces el proyecto será "no viable" y es necesario
encontrar otra idea de inversió n.

Así, después de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es viable,


entonces, se pasara al ú ltimo estudio.

D) EL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN.

Este estudio consiste en definir como se hará la empresa, o que cambios hay que
hacer si la empresa ya esta formada.

 Que régimen fiscal es le mas conveniente.

 Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.

 Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operació n.

*** TIPOS DE PROYECTO:

A) PROYECTO DE INVERSIÓN PRIVADO.

Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los


beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de
los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto.

B) PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA O SOCIAL.


Busca cumplir con objetivos sociales a través de metas gubernamentales o
alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los terminas evolutivos estará n
referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances poblacionales.

*** CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.

A) PREINVERSION.

Es la fase preliminar para la ejecució n de un proyecto que permite, mediante


elaboració n de estudios, demostrar las bondades técnicas, econó micas-financieras,
institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la etapa de
preparació n y evaluació n de un proyecto, o etapa de aná lisis de pre inversió n, se
deben realizar estudios de mercado, técnicos, econó micos y financieros. Conviene
abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la cantidad y la calidad de
la informació n disponible, por la profundidad del aná lisis realizado, y por el grado
de confianza de los estudios mencionados.

B) FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.

La selecció n de los mejores proyectos de inversió n, es decir, los de mayor bondad
relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos
disponibles constituyen un proceso por fases.

Se entiende así las siguientes:

1. Generació n y aná lisis de la idea del proyecto.

2. Estudio del nivel de perfil.

3. Estudio de factibilidad.

De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por resolver.


En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo de adquirir
certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.

Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se
destine un mínimo de recursos. Esto es así porque, si una etapa se llega a la
conclusió n de que el proyecto no es viable técnica y econó micamente, carece de
sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos innecesarios

1. GENERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.


La generació n de una idea de proyecto de inversió n surge como consecuencia de
las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros proyectos en
estudios o en ejecució n, se requiere complementació n mediante acciones en
campos distintos, de políticas de acció n institucional, de inventario de recursos
naturales.

En el planteamiento y aná lisis del problema corresponde definir la necesidad que


se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a
quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad
del país). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia
del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informació n utilizada.
De tal aná lisis surgirá la especificació n precisa del bien que desea o el servicio que
se pretende dar.

Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bá sicas de


solució n del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a
la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas
decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este.

2. ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.

En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan formar
juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico –econó mico de llevar a cabo
la idea del proyecto. En la evaluació n se deben determinar y explicitar los
beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir previa y
precisamente la situació n "sin proyecto", es decir, prever que sucederá en le
horizonte de evaluació n si no se ejecuta el proyecto.

El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad técnica de las alternativas


propuestas, descartando las que no son factibles técnicamente. En esta fase
corresponde ademá s evaluar las alternativas técnicamente factibles. En los
proyectos que involucran inversiones pequeñ as y cuyo perfil muestra la
conveniencia de su implementació n, cabe avanzar directamente
al diseñ o o anteproyecto de ingeniería de detalle.

En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes decisiones:
 Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran. Para
facilitar esta profundizació n conviene formular claramente los términos de
referencia.

 Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase, o sin


ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre
respecto a la conveniencia de materializarlo.

 Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella.

 Postergar la ejecució n del proyecto.

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversió n, se


bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Ademá s de profundizar el aná lisis
el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la variació n
esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la participació n de
especialistas, ademá s de disponer de informació n confiable.

Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y


que han sido incluidas en los términos e referencia para el estudio de factibilidad,
se deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como localizació n, tamañ o,
tecnología, calendario de ejecució n y fecha de puesta en marcha. El estudio de
factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa
que se ha considerado viable en la etapa anterior. Ademá s, debe afinar todos
aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus
objetivos, sean sociables o de rentabilidad.

Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados.
Por optimizació n se entiende la inclusió n de todos los aspectos relacionados con la
obra física, el programa de desembolsos de inversió n, la organizació n por crear,
puesta en marcha y operació n del proyecto. El analizas de la organizació n por
crear para la implementació n del proyecto debe considerar el tamañ o de la obra
física, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel técnico y
administrativo que su operació n requiere las fuentes y los plazos para
el financiamiento.
Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la
formulació n y preparació n de proyectos, proceso en el cual tiene importancia
significativa la secuencia de afinamiento y aná lisis de la informació n. El informe de
factibilidad es la culminació n de la formulació n de un proyecto, y constituye la base
de la decisió n respecto de su ejecució n. Sirve a quienes promueven el proyecto, a
las instituciones financieras, a los responsables de la implementació n econó mica
global, regional y sectorial.

*** ETAPAS DE INVERSIÓN

Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la
puesta en marcha. Sus fases son:

A) FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trá mites y


demá s actividades destinadas a la obtenció n de los fondos
necesarios para financiar a la inversió n, en forma o proporció n
definida en el estudio de pre-inversió n correspondiente. Por lo
general se refiere a la obtenció n de préstamos.
B) ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado también estudio de ingeniería,
es el conjunto de estudios detallados para la construcció n, montaje y
puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseñ o de
ingeniería que se concretan en los planos de estructuras, planos de
instalaciones eléctricas, planos de instalaciones sanitarias,
etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles,
eléctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de
construcció n. Dichos estudios se realizan después de la fase de pre-
inversió n, en razó n de su elevado costo y a que podrían resultar
inservibles en caso de que el estudio salga factible, otra es que deben
ser lo mas actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La
etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos técnicos del
proyecto sino también actividades financieras, jurídicas y
administrativas.
C) EJECUCIÓ N Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para
la implementació n de la nueva unidad de producció n, tales como
compra del terreno, la construcció n física en si, compra e instalació n
de maquinaria y equipos, instalaciones varias, contratació n del
personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecució n o a la realidad
el proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran planteamientos
teó ricos.
D) PUESTA EN MARCHA: Denominada también "Etapa De
Prueba" consiste en el conjunto de actividades necesarias para
determinar las deficiencias, defectos e imperfecciones de la
instalació n de la instalació n de la infraestructura de producció n, a fin
de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la empresa,
para el inicio de su producció n normal.

*** ETAPAS DE OPERACIÓN.

Es la etapa en que el proyecto entra en producció n, iniciá ndose la corriente


de ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las operaciones,
los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario
incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento
en que termine la vida ú til del proyecto, periodo en el que se hará el aná lisis
evaluació n de los resultados obtenidos.

La determinació n de la vida ú til de un proyecto puede determinarse por el periodo


de obsolescencia del activo fijo má s importante (ejemplo: maquinarias y equipo de
procesamiento). Para efecto de evaluació n econó mica y financiera, el horizonte o
vida ú til del proyecto mas utilizado es la de 10 añ os de operario, en casos
excepcionales 15 añ os.

*** ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

El proyecto es la acció n o respuesta a un problema, es necesario verificar después


de un tiempo razonable de su operació n, que efectivamente el problema ha sido
solucionado por la intervenció n del proyecto. De no ser así, se requiere introducir
las medidas correctivas pertinentes. La evaluació n de resultados cierra el ciclo,
preguntá ndose por los efectos de la ú ltima etapa a la luz de lo que inicio el proceso.
La evaluació n de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:
1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralizació n),
ya entrando en operació n, para sugerir las acciones correctivas que se
estimen convenientes.

2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y


capacidad para mejorar los proyectos futuros.

IV.- DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:

4.1. La organización en la etapa del diseño del proyecto de inversión

La organizació n es só lo un instrumento para lograr los fines del proyecto; por lo


tanto, es preciso adaptar el instrumento a la sustancia del proyecto y es
precisamente en la etapa de diseñ o que se deberá llevar a cabo la programació n en
detalle de la organizació n. La organizació n deberá tener suficiente flexibilidad para
que pueda ser reajustada a lo largo de la marcha del proyecto.

4.2. Organización de las unidades operativas

Segú n sea la naturaleza del proyecto y la organizació n elegida, se organizará el


trabajo por especialidad funcional, por producto, por disciplina, por clientela u
otro.

4.3. Organización de las unidades auxiliares

La organizació n para la ejecució n e implantació n del proyecto necesita contar con


una serie de unidades, unas logísticas que le apoyen y otras que procuren y
organicen los insumos requeridos para la operació n de las unidades de línea.

4.4. Organización de las unidades de equilibrio

Sus funciones son el control de la marcha del proyecto, del presupuesto y del
mantenimiento de los mecanismos de comunicació n de la informació n a través de
la organizació n. Estas unidades deben regular permanentemente las relaciones
entre unidades proveedoras de insumos y unidades de línea o de producto, y aú n
entre ellas, para la consecució n de los objetivos del proyecto.

4.5. El sistema de dirección y su relación con el sistema externo


Alrededor del sistema de direcció n se mueven las unidades de la organizació n. El
sistema de- direcció n debe constar de una unidad jerá rquica superior que asuma la
responsabilidad global del proyecto -un comité o junta directiva integrada por los
directivos de las unidades funcionales participantes-. Segú n el cará cter del
proyecto podrá designarse un coordinador o jefe ejecutivo responsable ante la
entidad o junta directiva. El sistema de direcció n tendrá la responsabilidad
principal en el establecimiento y mantenimiento de relaciones adecuadas con el
entorno de la organizació n. En la etapa de diseñ o se identificará n las entidades y
grupos sociales con quienes han de establecerse relaciones para determinar los
mecanismos de conexió n má s idó neos.

4.6. Programación del funcionamiento de la organización

Al inicio de la implantació n del proyecto será preciso elaborar detalladamente el


modus operandi de la organizació n: definir conductas, funciones y procedimientos
bá sicos, así como las relaciones internas, realizar el cá lculo de los recursos y la
elaboració n de documentos finales.

4.7. Conductas

Se refiere a los patrones de comportamiento y actividades esperadas de los


individuos dentro de la organizació n. Es conveniente indicar a cada persona cuá l es
su posició n en la organizació n y qué se espera de él. Funciones Definen qué es lo
que hay que hacer en cada nivel, unidad y posició n de la organizació n con relació n
a su finalidad y objetivo.

4.8. Procedimientos

Describen có mo se tienen que hacer las cosas en la organizació n, es decir, las


modalidades y estilo de acció n que adoptará la organizació n para la implantació n
del proyecto.

4.9 Relaciones en la Organización del Proyecto de Inversión

 Relaciones de mando - subordinació n. Cada persona debe saber ante quién


responde y a quién informa y quién responde ante él y quién le informa.
 Relaciones entre centros de decisió n. Es conveniente para prever
superposiciones y conflictos.
 Relaciones de asesoría y apoyo técnico. Son el cará cter y la modalidad que
adoptará el personal de apoyo y el de línea; no se incluye una relació n de
mando - subordinació n.
 Relaciones programá ticas. Son relaciones que tendrá n lugar entre diversas
unidades para la programació n, realimentació n y reprogramació n del
trabajo.
 Relaciones de control. A diversos niveles de la organizació n se
determinará n los centros de control de los cursos de acció n y sus
interrelaciones.
 Relaciones de comunicació n. Es la definició n de canales y flujos de
comunicació n que se han de establecer en sentido vertical y horizontal
dentro de la organizació n. Las relaciones programá ticas y de control tienen
como comú n denominador las relaciones de informació n.

4.10. Cálculo de Recursos

Para el cá lculo de los recursos, en primera instancia, se requiere hacer un


inventario de los recursos actuales y, luego, determinar los que la organizació n
necesitará para hacer viable el proyecto. Los recursos a considerarse son:

 Recursos legales. Son las facultades legales adquiridas o por adquirir a fin
de que la organizació n pueda desempeñ arse en el logro de los objetivos del
proyecto.
 Recursos humanos: Las actividades, conductas y funciones definidas
permitirá n establecer los requerimientos de personal profesional, técnico,
administrativo, auxiliar y obrero de la organizació n para su operació n, así
como sus cualidades y características.
 Recursos físicos. Es el conjunto de bienes muebles e inmuebles requeridos
para la organizació n.
 Recursos financieros. Son las fuentes de ingresos descritas mediante una
relació n.

4.11. Documento final

Es conveniente concluir el trabajo con un documento que contenga los siguientes


puntos: (1) reglamento de la organizació n; (2) organigrama general de la
organizació n con un diagrama de flujo del funcionamiento de los procesos, y; (3)
cronograma de implantació n del proyecto.

V.- EFECTOS ECONOMICOS DE LAS VARIABLES


ORGANIZACIONALES:

Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de


realizar una inversió n, muchas veces no se justificará una exactitud exagerada en
la determinació n de la estructura y sus costos. Sin embargo, deberá n tomarse en
consideració n algunos elementos bá sicos que faciliten la aproximació n de los
resultados a los niveles que el proyecto justifique.

Durante la preparació n del proyecto, el estudio de las variables organizacionales


manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su
implementació n y operació n está asociada con egresos de inversió n y costos de
operació n tales que pueden determinar la rentabilidad o no rentabilidad de la
inversió n. El diseñ o de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la
definició n de la naturaleza y el contenido de cada puesto de la organizació n. Al
caracterizar así cada cargo de ella, podrá estimarse el costo en remuneraciones
administrativas del proyecto. Para hacerlo será preciso diseñ ar las características
del trabajo y las habilidades necesarias para asumir los deberes y las
responsabilidades que le corresponden.

La organizació n que asuma el proyecto tiene una doble influencia econó mica en su
evaluació n: un efecto directo en las inversiones y en los costos asociados en un
tamañ o específico de operació n, y un efecto indirecto en los costos de operació n
derivados de los procedimientos administrativos asociados con tamañ o, tecnología
y complejidad de la estructura organizativa diseñ ada.

El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de


una infraestructura física (oficinas, salas de espera, estacionamientos, etcétera),
adecuada a los requerimientos del proyecto, como del equipamiento para su
operació n. La operatividad de la estructura, a su vez, implica la utilizació n de una
serie de recursos como mano de obra, materiales y otros. Todo esto también
dependerá de las mú ltiples decisiones que se tomen en la etapa de preparació n del
estudio, que guardan relació n con el cará cter permanente o transitorio del
proyecto, por ejemplo, o con el tipo de recursos, propios o externos, para su
implementació n.

El efecto indirecto se deriva de los costos de funcionamiento ocasionados por los


procedimientos administrativos diseñ ados en funció n de la estructura organizativa
previamente definida.

En cuanto al estudio de mercado, las conclusiones respecto de canales de


distribució n, fuerza de ventas o sucursales, entre otras, dará n base a definiciones
de cará cter administrativo. Lo mismo sucede con las decisiones tomadas respecto
de la localizació n del tamañ o e incluso del costo de los procedimientos
administrativos. Para buscar el grado ó ptimo, todas estas decisiones han debido
considerar el efecto del costo de administració n y, a su vez, las decisiones de
cará cter organizacional deben tomar como dato los resultados de los estudios de
localizació n, de tamañ o, de procedimiento administrativo, etcétera. Má s que una
relació n secuencial, en la mayoría de los proyectos se presenta una relació n de
simultaneidad en las decisiones. Só lo así podrá optimizarse el resultado global de
la proyecció n.

Aparentemente, cuanto mayor sea la envergadura del proyecto, mayor será el


tamañ o de la estructura organizativa. Sin embargo, también aquí es posible
apreciar la existencia de economías de escala, puesto que el nú mero de personas
encargadas de la administració n crece en menor proporció n que la organizació n.

El aná lisis organizacional deberá considerar la posibilidad de su estructura


diferente a la de operació n definitiva para la implementació n del proyecto. Al tener
características disímiles, requerirá n costos también distintos.

VI. EL ORDENAMIENTO JURIDICO DE LOS PROYECTOS:

El ordenamiento jurídico de cada país, fijado por su constitució n política, sus leyes,
reglamentos, decretos y costumbres, entre otros, determina diversas condiciones
que se traducen en normas permisivas o prohibitivas que pueden afectar directa o
indirectamente el flujo de caja que se elabora para el proyecto que se evalú a. El
aná lisis de los aspectos legales en la etapa de estudio de su viabilidad econó - mica
no debe confundirse con la viabilidad legal. Mientras la viabilidad legal busca
principalmente determinar la existencia de alguna restricció n legal a la realizació n
de una inversió n en un proyecto como el que se evalú a, el estudio de los aspectos
legales en la viabilidad econó mica pretende determinar có mo la normatividad
vigente afecta la cuantía de los beneficios y costos de un proyecto que ya demostró
su viabilidad legal.

6.1. La importancia del Marco Legal

La actividad empresarial y los proyectos que de ella se derivan se encuentran


incorporados a un determinado ordenamiento jurídico que regula el marco legal
en el cual los agentes econó micos se desenvolverá n.

El estudio de viabilidad de un proyecto de inversió n debe asignar especial


importancia al aná lisis y conocimiento del cuerpo normativo que regirá la acció n
del proyecto, tanto en su etapa de origen como en la de su implementació n y
posterior operació n. Ningú n proyecto, por muy rentable que sea, podrá llevarse a
cabo si no se encuadra en el marco legal de referencia en el que se encuentran
incorporadas las disposiciones particulares que establecen lo que legalmente está
aceptado por la sociedad, es decir, lo que se manda, prohíbe o permite a su
respecto.

Só lo un aná lisis acabado del marco legal particular de cada proyecto que se evalú a
posibilitará calificarlo correctamente para lograr, en su formulació n, la optimació n
de los resultados de una inversió n. Al implementarse el proyecto, ademá s de
insertarse como una organizació n social y econó mica má s del país, se constituye en
un ente jurídico en el que se entrelazan contactos laborales, comerciales y otros
que, al concurrir simultá nea y sucesivamente, generan las relaciones econó micas
que producen las pérdidas y utilidades de un negocio. De ahí que en la empresa y
en todo proyecto se observe un amplio universo legal de derechos y obligaciones
provenientes tanto de la ley como de los contratos que suscriban.

El conocimiento de la legislació n aplicable a la actividad econó mica y comercial


resulta fundamental para la preparació n eficaz de los proyectos, no só lo por las
inferencias econó micas que pueden derivarse del aná lisis jurídico, sino también
por la necesidad de conocer las disposiciones legales para incorporar los
elementos administrativos, con sus correspondientes costos, y para que posibiliten
que el desarrollo del proyecto se desenvuelva fluida y oportunamente.

6.2. Principales consideraciones económicas del estudio legal

A estas alturas de la preparació n del proyecto se ha podido definir una


multiplicidad de hechos que pueden tener incidencia en los flujos de caja. Por
ejemplo, si se ha optado por una determinada alternativa tecnoló gica que requiere
un contrato a pedido para su confecció n, ese contrato conlleva un estudio legal y,
por tanto, desembolsos monetarios que será necesario cuantificar. Por ejemplo,
una empresa productora de energía a base de carbó n, estima conveniente generar
dicha energía mediante gas natural que debe trasladar a lo largo de 400
kiló metros, por medio de un gasoducto construido por una empresa externa. Los
contratos, con seguridad, representará n un costo que es necesario incluir para
asegurar una correcta coordinació n entre la empresa que vende el gas con la que lo
traslada y con la generadora de electricidad. Cualquier descoordinació n entre ellas
puede significar que, habiéndose efectuado cuantiosas inversiones, los equipos no
lleguen a operar en el tiempo previsto debido a fallas o incumplimientos de
terceros.

Otro tanto puede ocurrir con la orden de pedido que se efectuó a la empresa
ganadora de la propuesta para la construcció n de las nuevas unidades de ciclo
combinado a gas. Los contratos que deberá n suscribirse entre las empresas
participantes resultan ser extremadamente complejos y laboriosos. En ellos las
multas por atrasos o incumplimientos estará n vinculados con los dañ os
econó micos que generaría tal situació n en los flujos. Estos montos deberá n
calcularse acuciosamente con el fin de entregar a los expertos legales elementos de
juicio econó mico que permitan contemplar estos hechos en los contratos.
Obviamente, tanto las dificultades que pueden generarse, como las complejidades
que conlleva la negociació n de esta envergadura, obligan a considerar desembolsos
que deberá n incorporarse a los flujos, hacia las oficinas de los abogados
participantes.

De esta manera, deberá n analizarse los diversos aspectos que puedan significar
desembolsos como consecuencia de la necesaria participació n de expertos legales
en la confecció n de contratos, escrituras, gastos notariales y otros costos
pertinentes vinculados con los aspectos legales.

Son muchos los efectos econó micos que tendrá el estudio legal sobre el flujo de caja. Desde
la primera actividad que tendrá que realizarse si el proyecto es aprobado, la constitució n
legal de la empresa, hasta su implementació n y posterior operació n, el proyecto enfrentará
un marco legal particular a la actividad que desarrollará la empresa, el cual influirá
directamente sobre la proyecció n de sus costos y beneficios.

Por ejemplo, respecto del estudio de mercado es posible identificar costos asociados con
permisos de viabilidad y sanitarios para el transporte del producto, así como costos
especiales asociados con el transporte de algunos productos que pueden exhibir
exigencias particulares para un embalaje de seguridad, o tratamientos fitosanitarios
especiales exigidos en algunos países para el transporte de productos alimenticios.

Otro caso, el de muchos proyectos inmobiliarios, es la elaboració n de un nú mero


importante de contratos, cuyo costo debe incorporarse en la formulació n. En proyectos
con operaciones de compra o venta con el extranjero deberá n estudiarse las disposiciones
que regulan las operaciones de comercio exterior.

En los estudios de localizació n, por ejemplo, los costos má s frecuentes asociados con los
legales son la contratació n de los aná lisis de posesió n y vigencia de los títulos de dominio
de los bienes raíces que podrían adquirirse, los gravá menes que pudieran afectar los
terrenos (impuesto predial), los pagos de contribució n territorial y las exenciones que
podrían favorecerle, las inversiones para reducir la contaminació n ambiental en zonas
urbanas donde se regule la emisió n de partículas contaminantes y el gasto en reposició n
de vehículos de transporte colectivo donde se regule su antigü edad.

También puede incurrirse en gastos notariales, de transferencia e inscripció n en el


Conservador de Bienes Raíces, o en el pago de estudios de situació n de los terrenos
adyacentes para establecer la posible existencia de derechos que puedan tener los
propietarios vecinos y que puedan afectar los costos del proyecto, como por ejemplo, los
relacionados con la demarcació n de límites o con los derechos de agua. En proyectos de
construcció n de represas para centrales hidroeléctricas será necesario cuantificar, entre
otros, los costos de creació n de servidumbres de terrenos vecinos; la inversió n en
movimientos de tierra y construcció n de caminos que deben pasar por terrenos privados,
así como los de mantenció n para su uso; los desembolsos para la compensació n por
inundació n de terrenos y los pagos contractuales por el uso de aguas sobre las cuales
podrían existir derechos de terceros.
Por otra parte, en el estudio técnico es posible distinguir algunos costos que se derivan de
los aspectos legales y que se asocian, por ejemplo, con la compra de marcas, licencias o
patentes; el pago de los aranceles y los permisos para la importació n de maquinaria, los
gastos derivados de los contratos de trabajo y finiquitos laborales; la inversió n en
implementos para la seguridad industrial que posibiliten dar cumplimiento a las normas
fijadas para tales efectos, etcétera.

Quizá los efectos econó micos de los aspectos legales que má s frecuentemente se
consideran en la viabilidad de un proyecto son los que tienen relació n con el tema
tributario, como los impuestos a la renta y al patrimonio, los gastos previsionales y de
salud o el impuesto al valor agregado, IVA, situació n que ya se analizó en el capítulo 6 de
este libro.

A lo largo del estudio del proyecto se han podido determinar una serie de circunstancias
que pueden tener efectos econó micos sobre éste. Dichas circunstancias tienen relació n
principalmente con los siguientes aspectos:

• Exigencias ambientales

• Exigencias sanitarias

• Exigencias de seguridad laboral

• Leyes y normas laborales

• Leyes y normas tributarias

Todo proyecto debe cumplir con las exigencias y normativas que conforman el
ordenamiento jurídico y social. El estudio de estas exigencias conlleva necesariamente a
identificar inversiones y costos que podrían afectar el flujo de caja. Hoy día, cada vez con
má s insistencia, la sociedad intenta que los proyectos, ademá s de entregar los bienes y
servicios que ella requiere, éstos se hagan cumpliendo con las exigencias, leyes, normas y
reglamentos que la propia sociedad ha generado con miras a que el desarrollo econó mico
sea sustentable respetando el derecho de los demá s a vivir en armonía con el medio
ambiente y con el resto de la comunidad.

Los tratados de libre comercio, cada vez má s aceptados como instrumentos de promoció n
del desarrollo entre las naciones, han traído aparejado el aná lisis y estudio de normas y
procedimientos que tienden a la uniformidad de ellos, de tal manera que los bienes y
servicios que se transen en los mercados libres de arancel se hayan producido respetando
las exigencias y las normas a que se ha hecho menció n.
Por otra parte, cada vez se hace má s comú n que las empresas se sometan a las normas ISO,
las cuales intentan, precisamente, que los bienes que se transen en los mercados de libre
comercio dispongan de las certificaciones que garanticen el cumplimiento de dichas
exigencias. Las certificaciones son efectuadas por empresas independientes especializadas
en este tema.

El desarrollo de las normas ISO ha sido cada vez má s aceptado universalmente, lo cual se
puede constatar en el hecho de que una gran cantidad de países se incorporan al sistema
para asegurar a los consumidores de todo el mundo que mediante su opció n de compra
está n promoviendo la adquisició n de bienes que respetan el medio ambiente y un
desarrollo econó mico sustentable.

Por cierto, los proyectos deben considerar estas exigencias de tal manera que los
flujos pertinentes incorporen las inversiones y los costos operacionales que les
permiten acceder a los mercados dando cumplimiento a ellas.

6.3.- Algunos efectos económicos del estudio legal

Muchos son los aspectos de cará cter legal que pueden influir en los flujos del
proyecto y que, por tanto, afectan su rentabilidad. De las investigaciones
efectuadas en los diversos estudios que se han presentado en este texto se
desprenden algunos efectos de cará cter legal a los que se les pueda dar una
expresió n matemá tica. El preparador y evaluador de proyectos deberá poner
atenció n especial a ellos, con el fin de estudiar y cuantificar su impacto econó mico
en los flujos.
Antes de presentar un listado de aquellos aspectos má s relevantes de cará cter legal
que pueden tener incidencia econó mica en los flujos del proyecto, resulta
necesario profundizar acerca de los estudios previos a la realizació n del proyecto,
los cuales es imprescindible llevar a cabo, precisamente por el hecho de que las
disposiciones normativas así lo exigen.

Un ejemplo de la aseveració n anterior lo constituye el estudio de impacto


ambiental.

En efecto, en un proyecto de construcció n de una planta desalinizadora de agua en


el Océano Pacífico, en pleno desierto de Atacama en el norte de Chile, de acuerdo
con las normas legales vigentes, la autoridad marítima exigió que antes de iniciarse
los trabajos respectivos debía entregarse un estudio de impacto ambiental en el
cual se garantizara que el desecho de salmuera que se produciría al separar la sal
del agua y que se botaría en al mar no generaría efectos negativos en la flora y
fauna marítima. Como se sabe, el Mar Muerto, en el Medio Oriente, lleva ese
nombre precisamente por el hecho de que el exceso de sal impide la existencia de
vida en esas aguas.

Cuando conoció esta exigencia, el inversionista señ aló que ese problema estaba
técnicamente resuelto y que en las 117 plantas desalinizadoras que ellos habían
instalado en el mundo entero no se presentó problema alguno en el medio
ambiente, dado que el proceso industrial y la tecnología que se utilizaría en el
proyecto contaba con un emisario que se introducía a una cierta cantidad de
metros en el mar para botar el desecho en pequeñ as dosis a lo largo de una gran
extensió n.

Cuando el inversionista expresó lo anterior, aú n no se había concluido el estudio


del proyecto y, por tanto, no se sabía si la planta desalinizadora resultaría rentable
o no. Lo que sí se sabía era que la legalidad vigente exigía la presentació n de un
estudio de impacto ambiental a la autoridad, en el cual se demostrara que el
proyecto no generaría externalidades negativas. Por tanto, aun cuando el problema
estuviese técnicamente resuelto a juicio del inversionista, el estudio tenía que
efectuarse de todas maneras debido al imperativo legal que así lo exigía.
Lo anterior hizo que el equipo investigador del proyecto indagara acerca del costo
que significaría entregar a la autoridad el estudio de impacto ambiental exigido.
Para determinar dicho valor, consultó con diferentes empresas especializadas,
registradas en un rol bajo la tuició n estatal.

Por tanto, en el flujo del proyecto se consignó el costo del estudio como un
desembolso necesario de ser efectuado en caso de que el proyecto resultara
rentable

Y se llevara a cabo. Por cierto, si el resultado de la investigació n en la preparació n y


evaluació n del proyecto indicara que éste no generaba la rentabilidad deseada, no
sería necesario efectuar el estudio de impacto ambiental.

Un resumen de estos efectos podría concentrarse en los siguientes factores


globales:

• Regulació n de tarifas en proyectos con participació n privada en servicios


pú blicos como transporte, carreteras, agua, electricidad, etcétera.

• Ordenanzas de construcció n

• Planes reguladores

• Honorarios profesionales a oficinas de abogados por las acciones jurídicas


derivadas del proyecto, como contratos por tecnología a pedido y otros

• Renovació n de equipos por antigü edad de acuerdo con las normas legales
vigentes

• Derechos de agua

• Concesiones

• Constitució n de sociedades y sus exigencias

• Auditorías externas de acuerdo con la normativa vigente

• Políticas de depreciació n y amortizaciones de acuerdo con la normativa


tributaria
• Pagos de patentes

• Costos de permisos viales, de construcció n, sanitarios y otros

• Estudio de títulos

• Inscripció n de bienes raíces

• Contratos de subcontratació n

• Contratos de trabajo

• Costos provisionales

• Exigencias de seguridad industrial

• Otras exigencias vinculadas con el factor laboral (guarderías infantiles, permisos,


vacaciones progresivas, indemnizaciones y otros)

• Aranceles

• Impuestos a las empresas y sus opciones tributarias

6.4. El ordenamiento jurídico de la organización social

El ordenamiento jurídico de la organizació n social, expresado mayoritariamente en


la constitució n política de cada país, preceptú a normas que condicionan la
estructura operacional de los proyectos, y que obligan al evaluador a buscar la
optimizació n de la inversió n dentro de restricciones legales que a veces atentan
contra la sola maximizació n de la rentabilidad.

Usualmente dichas normas se referirá n al dominio, uso y goce de ciertos bienes


que, por su naturaleza estratégica, su valor intrínseco, su escasez u otra razó n, se
reservan al Estado. En oportunidades su explotació n se comparte con los
particulares, y a veces só lo con los nacionales del país, de acuerdo con el régimen
de concesió n (calidad que autoriza la operació n en modalidades de permisos y
tolerancias de distinta apertura y responsabilidad). Incluso, algunos proyectos
nacidos de una decisió n gubernamental pueden estar impedidos de
implementarse, por las disposiciones establecidas en la Constitució n.

Por otra parte, la normativa legal de los actos comerciales se regula por có digos de
comercio que incorporan toda la experiencia legal mercantil, y aú n la costumbre
comercial. Así mismo, la situació n laboral que afectará los contratos de los
trabajadores (que puede ser determinante en los costos a considerar en la
construcció n de los flujos de caja del proyecto), se encuentra regida por
disposiciones expresas del régimen del Trabajo.

Sin perjuicio de la existencia de un marco normativo legal de cará cter general,


pueden existir normas y leyes regionales, sectoriales o municipales como las que
establecen regulaciones y franquicias en zonas francas.

Cualquier proyecto que opere en el marco normativo de esas zonas tendrá que
considerar variables distintas a las que se aplicarían en cualquier otra localidad del
país

Al evaluar un proyecto se deben considerar só lo los tributos directos de la empresa


y no los del inversionista, porque en la evaluació n se busca medir la rentabilidad
de la inversió n má s que la rentabilidad del inversionista. Y aunque este ú ltimo
fuese el caso, el aná lisis de la situació n tributaria particular de cada uno de los
socios en el negocio es complejo, má s aú n cuando existen países donde la tasa de
impuestos aumenta por tramos de ingreso de las personas.

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