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Este artículo puede considerarse como la ampliación del artículo anterior "Administración
101: Introducción al Desarrollo Organizacional" escrito por el mismo autor. En ese post se
explicaba lo que era el Desarrollo Organizacional.
Resumen
Desde la década de los años treinta se viene estudiando cómo planificar cambios que sitúen
a las organizaciones empresariales en mejores condiciones de ofrecer resultados acordes con
las metas prefijadas. En general, y en lo que respecta a la vertiente formativa de estos
intentos, se puede englobar esta tendencia en lo que se denomina desarrollo organizacional
(DO).
La realidad socio-cultural actual dinámica, compleja, implica cambios profundos y rápidos para
las organizaciones que pretendan mantener su nivel de competencia en un entorno que se
torna muy retador. Resulta evidente que la organización necesita desarrollarse.
No obstante el tiempo transcurrido y la necesidad cada vez más imperiosa de lograr el DO,
aún es válido cuestionarse qué se necesita para lograrlo. En el presente trabajo se exponen
reflexiones producto de la experiencia de sus autores en cuanto a aspectos claves para lograr
este objetivo.
Introducción
Las características del entorno cambiante exigen a las organizaciones empresariales una
adaptación continua al cambio; así, la tradicional estrategia de las organizaciones centrada en
los productos y las exigencias externas y en la actuación de pocas personas queda afectada
por la capacidad de todos los miembros, sean o no directivos, para orientarse a las
exigencias cambiantes (Gairín Sallán ,1997).
Dentro de este contexto, la lógica de la formación ha de participar del diseño y desarrollo que
se haga de la gestión estratégica de los recursos humanos, como base imprescindible para el
carácter proactivo que debe tener la relación de la organización con el medio externo.
También ha de considerarse la vinculación que la formación ha de mantener con la cultura
organizacional, asumiendo sus planteamientos y reforzando, a través de su acción, la
implicación de las personas en su fortalecimiento y desarrollo.
Por otra parte, cabe también precisar las competencias por desarrollar, considerando la
necesaria interrelación entre: saber, saber hacer, saber ser, al mismo tiempo que saber
aprender (capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones transfiriendo los conocimientos
y habilidades) y hacer saber (actitud positiva hacia la reflexión y análisis sobre lo que se está
haciendo); esto es, combinar adecuadamente "aprender a aprender, aprender a ser y
aprender a emprender".
Joaquín Gairín (1997) refiere que la concepción de las organizaciones como sistemas
formativos permite pasar de procesos de educación informal a una formalización de las
instituciones como lugares de aprendizajes y de desarrollo humano. Pero para ello la
superación de los límites espacio temporales que habitualmente tenía la formación y la
ampliación de los actores y los roles implicados deberán ser las consecuencias más
inmediatas; también se exige la reelaboración de los supuestos teóricos-prácticos sobre los
que se conceptualiza y aplica, la formación caracterizada por miles de acciones muy prácticas,
pero carentes de fundamento teórico y donde impera un gran eclecticismo en sus
planteamientos pedagógicos.
Desde la década de los años treinta se viene estudiando cómo planificar cambios que sitúen
a las organizaciones empresariales en mejores condiciones de ofrecer resultados acordes con
las metas prefijadas. En general, y en lo que respecta a la vertiente formativa de estos intentos
se puede englobar esta tendencia en lo que se denomina desarrollo organizacional.
W. Bennis (1969) lo definió como una completa estrategia educacional que pretende cambiar
las creencias, estructura, actitudes, valores y estrategias de las organizaciones empresariales,
de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos y al
vertiginoso ritmo del cambio mismo. Inicialmente, no obstante los esfuerzos en investigación y
los desarrollos educacionales subsiguientes, los estudios sobre formación se orientaron más
hacia el entrenamiento para lograr eficacia en los cometidos propios de las organizaciones;
esta línea investigativa evolucionó hacia el estudio de la formación de equipos de trabajo y se
completó posteriormente con la incorporación de las técnicas de retroalimentación mediante
encuestas como instrumento de desarrollo de las organizaciones.
En la actualidad comienza a alcanzar cada vez más relevancia la denominada dirección por
valores (DpV) como el modo global para rediseñar continuamente la cultura de la empresa de
forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Es una
herramienta conceptual idónea para relacionar e integrar la dirección con la gestión de
recursos humanos, es procurar por parte de los directivos el alto rendimiento de sus
colaboradores para lo cual deberá manejar los valores (M. González, 2000) y complementa,
por tanto, la dirección estratégica y por objetivos. De ahí la relevancia de la educación en
valores para este tipo de dirección.
Desarrollo
En la actualidad existe un consenso relativo para entender las organizaciones como sistemas
sociales basados en interés mutuo, por lo cual las actividades que éstas comprenden están
regidas por leyes sociales y psicológicas; al igual que las personas, tienen necesidades
psicológicas, desempeñan papeles sociales y guardan una posición particular. Definiendo dos
dimensiones básicas en su concepción:
- Organización formal: Es la estructura intencional que guía la forma en que deben realizarse
las actividades. Es el conjunto de relaciones planificadas, conscientes y voluntariamente
fijadas que persiguen el cumplimiento de los fines de la organización. Se preestablece una
jerarquización de la autoridad y la responsabilidad en la organización, siendo clave aquí el
subsistema de administración.
- Organización informal: Conjunto de relaciones espontáneas que surgen entre los miembros
de la organización formal. Esto contribuye a formar entre ellos sentimientos de pertenencia,
implicación con la organización formal, satisfacción personal, respeto propio y cohesión
grupal.
Se destaca este último como el subsistema clave para la gestión del desarrollo organizacional,
aceptando la tesis de que los cambios realmente estratégicos en la organización deben tener
su esencia en la Cultura Organizacional.
La Cultura Organizacional
2. Nivel de los valores que gobiernan el comportamiento de las personas: este nivel está
representado por los principios sociales, filosóficos, por las metas y estándares con valor
intrínseco para la organización.
3. Nivel de las presunciones subyacentes básicas: este nivel hace referencia a aquellas
presunciones que determinan cómo los miembros de la organización perciben, piensan y
sienten.
Algunas de las principales variables en las que se puede centrar el trabajo de consultoría en la
organización son:
La comunicación
Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la
transmisión de mensajes simbólicos. Esta definición incluye tres puntos esenciales. Las
personas y, por ello, para entender la comunicación se necesita tratar de comprender cómo se
relacionan las personas entre sí (lo que conlleva a compartir significados), lo cual quiere decir:
aceptar las definiciones de las palabras que están usando. La comunicación es simbólica: los
sonidos, gestos, letras, números y palabras sólo representan o son una aproximación de las
ideas que se pretenden transmitir.
El hecho de que existan interferencias que limiten la comprensión del mensaje emitido
(barreras) incide negativamente en el acto comunicativo. Las barreras se clasifican en:
personales, físicas y semánticas, y la influencia de cualquiera incide negativamente en el flujo
de la comunicación en la organización.
Ascendente: cuando la información fluye de niveles auxiliares y operativos hacia los niveles
jerárquicos, esto es, de los niveles inferiores a los superiores.
La motivación laboral
La motivación es el interés o la fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que
el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección
particular. Se acepta que ésta no sólo energiza la acción, sino que determina su orientación
hacia la obtención de determinados objetivos a partir de la acción de un conjunto de variables
interrelacionadas entre sí de forma muy íntima y compleja, que a su vez determinan la actitud
ante las tareas, su comprensión y su disposición a seguir actuando en determinado sentido, a
pesar de la presencia de contingencias que dificulten esa líneas de acción.
internas, en las que actúan al menos tres categorías de variables: las fisiológicas (de orden
biológico, por ejemplo, necesidad de alimentación, descanso, abrigo, sexo, entre otras),
psicológicas (necesidad de autoestima, de seguridad, de autorrealización, entre otras),
psicosociales (reconocimiento, afecto, estima, entre otras);
las externas, en la que están presentes fundamentalmente dos categorías de variables los
eventos externos (condiciones de la organización y del puesto de trabajo, salario, contenido de
trabajo entre otras); agentes o personas que influyen en la motivación (los jefes y sus
características, el colectivo laboral, entre otras); las condiciones de relación entre las internas
y las externas: en las que decide cómo las personas perciben la acción de uno u otro tipo de
variable (internas y externas) y las posibilidades de satisfacerla en el marco de la organización
en que trabaja y con el trabajo que realiza.
Satisfacción laboral
El hombre percibe de forma valorativa la realidad en que se desempeña, particularmente en lo
referido a su situación laboral, por cuanto el trabajo constituye su principal actividad, lo que da
lugar a que se forme un reflejo valorativo de esta realidad. Según responda a sus
expectativas, intereses, deseos y necesidades, este reflejo adquiere valor positivo,
satisfacción laboral, o negativo, insatisfacción laboral.
La satisfacción o insatisfacción laboral puede ser una actitud general o cubrir sólo una parte
de la actividad laboral. Por tanto, el evaluarla en una organización y situación laboral en
específico debe hacerse teniendo en cuenta aquellas variables que más inciden en la misma.
La satisfacción laboral forma parte de la satisfacción por la vida, por lo que el medio externo
en general, incluso aquellos aspectos de menor relación con la vida laboral, influye sobre ella,
a su vez la satisfacción laboral es parte importante de la satisfacción por la vida.
Entendidos como las características que tipifican la forma en que los directivos orientan su
labor en la organización, pueden concretarse en diversas alternativas o tipos:
Directivo o Autocrático: es el que establece un estricto control ante todas las tareas y
métodos de actividad de los subordinados. Centraliza la solución de todas las cuestiones,
toma decisiones por sí mismo sin tener en cuenta el criterio de sus subordinados y no soporta
que éstas sean discutidas. Este tipo de dirigente emplea los métodos administrativos y
mantiene relaciones estrictamente de autoridad con sus subordinados.
Más qué decir cuál es el estilo efectivo, lo importante es tener claridad de cuál es el que
funciona en la organización y tratar de que resulte lo más eficiente posible de acuerdo con las
características culturales concretas de la organización en cuestión.
El clima psicológico
El clima socio-psicológico organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone
constituye una fuerza que influye en la conducta del empleado. Es la atmósfera de trabajo de
la organización tal y como es percibida y experimentada por los integrantes de la organización.
Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
características y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores. Es, en definitiva, la
manera cómo la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la
organización.
Estrés laboral
Opciones para las empresas que quieran resolver sus problemas de estrés
Esta categoría ha sido definida como la calidad de las condiciones de vida de una persona,
como la satisfacción experimentada por la persona con dichas condiciones vitales y
esencialmente como la combinación de componentes objetivos y subjetivos, es decir, la
calidad de las condiciones de vida de una persona junto a la satisfacción que ésta
experimenta con ella.
Por último, se toma como la combinación de las condiciones de vida y la satisfacción personal
ponderadas por la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales. Por supuesto, la
organización tiene gran influencia en este elemento y deberá atender a la manera como sus
trabajadores se sienten al respecto y determinar qué acciones pueden promoverse para
mejorar la calidad de vida de sus miembros.
La identidad organizacional
La imagen de la organización
El cambio organizacional
El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervención para el cambio
es una acción planeada y tendiente a modificar las cosas. No obstante, el cambio debe estar
dirigido a lograr efectos específicos y deseados, así como a evitar posibles efectos no
deseados. En otras palabras, es necesario direccionar el cambio.
Las personas que fungen como facilitadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio
reciben el nombre de agentes de cambio. Los agentes del cambio pueden ser directivos o no
directivos, empleados de las organizaciones o asesores externos.
En cambio, cuando los especialistas o gerentes internos hacen las veces de agentes de
cambio suelen ser más cuidadosos (y posiblemente más cautelosos), dado que deben vivir
con las consecuencias de sus acciones. Cualquiera que sea la variante utilizada (agentes
externos, internos, o combinación de ambos) lo que sí es clave es que el cambio transcurra
como proceso direccionado, intencional y que se sustente no solo en lo que se desea lograr
por lo que imponga el medio, sino en las características de la cultura organizacional.
La resistencia al cambio
Este es un proceso que generalmente aparece cuando se trata de cambios que de alguna
manera supongan rupturas significativas para los sujetos implicados. El grado de resistencia al
cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta
resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.
Se ha aceptado una metodología para el cambio que trata de disminuir las posibles
resistencias, desde el direccionamiento y la graduación del proceso, para lo cual se proponen
diferentes etapas:
Esta metodología se caracteriza, además, por las amplias posibilidades que brinda en el uso
de instrumentos que resultan muy útiles para el trabajo en la organización, entre los que
pudieran citarse:
- Entrevista a profundidad.
- Cuestionario abierto.
- Grupos de mejora.
- Grupo sujeto.
- Entrenamiento sociopsicológico.
- Observación participante.
De manera particular es interesante destacar algunos de los elementos que tipifican el trabajo
con el grupo sujeto como propuesta metodológica situada en el análisis institucional, y que no
solo brinda amplias posibilidades para el trabajo de consultoría en las organizaciones, sino
que resulta, además, novedoso, pues su uso se encuentra menos extendido en este tipo de
prácticas:
Para el trabajo con este tipo de grupos y con la metodología en general del análisis
institucional, resulta clave la comprensión y el manejo de lo que se denomina
ANALIZADORES, y que son dispositivos, naturales o construidos, que permiten el
cuestionamiento de la organización a partir de los fenómenos que se revelan en su dinámica
cotidiana. Constituyen puntos de lectura de los fenómenos organizacionales para el
investigador y a través de ellos se intenta provocar en los sujetos que forman parte del
análisis, la reflexión sobre dichos fenómenos.
A manera de conclusión
Bibliografía
- Bennis, W (1969). Organization development: its nature, origins and prospects. Addison-
Wesley Pub.
- French, W Y Bell, C. H (1996). Desarrollo organizacional. México: Prentice Hall
Hispanoamericana.
- Gairin Sallan, Joaquín y Alberto Fernández Arenaz (1997). Planificación y gestión de
instituciones de formación. Barcelona: Editorial Praxis, S. A.
- Mérida González, Ramón Enrique (2001). Dirección por valores. La Habana: Inédito. Material
en soporte magnético.
- Schein, E. (1970). Psicología de la organización. New Jersey: Prentice-Hall Internacional.