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Planeamiento

estratégico

Expositor: Ing. Luis Espinoza Farías


1
1. ¿Qué es la planificación estratégica?
2. Modelo general del planeamiento
3. Visión, misión y valores
4. Análisis interno y externo
5. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
6. Diagnóstico, pronósticos, creación de escenarios
7. Estrategias integrales
8. Factores críticos del éxito
9. Planes de Contingencia
10. Organización de los recursos
11. Concepto de indicadores de desempeño
12. Para qué se utilizan los indicadores
13. Tipos de indicadores de desempeño
14. Ejemplos de medición compleja Indice
15. Lecciones aprendidas acerca del uso de los indicadores
2
¿ Qué es planificación estratégica?

Es una herramienta de gestión


que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones
en torno a:
• El quehacer actual y
• Al camino que deben recorrer
en el futuro
para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el
entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia, calidad en los
bienes y servicios que se proveen
Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL
A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis
de brechas institucionales), la Planificación Estratégica establece
cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro
deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definición de los Objetivos


Estratégicos, los indicadores y
las metas, permiten establecer
el marco para la elaboración de
la Programación Anual
Operativa que es la base para la
formulación del proyecto de
presupuesto.
Modelo general de planeamiento

Entorno
externo
(oportunidades
y amenazas) Fuente: Kotler, 2006

Formulación Formulación Retroaliment


Formulación
Misión Visión de de Ejecución ación y
de objetivos
estrategias programas control

Entorno
interno
(fortalezas y
debilidades)
Visión, misión y valores

• Misión
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos y para • Visión
quienes? • Marco normativo
¿Dónde estamos? (incluye principios
y valores)
Visión, misión y valores

Misión

Es una “declaración concisa (de un párrafo o


dos cuando mucho) que explica la razón de
ser de la organización.”
(Ferrell, Hartline y Lucas, 2002, Estrategia de Marketing p.4)

La misión tiene la finalidad responder las


preguntas:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Quiénes son nuestros consumidores?
• ¿Cuál es la razón de ser?
Visión, misión y valores

Misión
Una correcta definición de la Misión debe contener:
• Cuál es el propósito de la Organización
• Qué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes y
servicios que entrega).
• Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a
quiénes van dirigidos los productos finales (bienes y servicios)
• Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la
población objetivo a la que se dirige su accionar, a través de los
productos provistos. El quehacer de la organización que genera
el valor público de la entidad y el plazo en que se espera proveer.
Visión, misión y valores

Misión

Ejemplos:
• UPC:
“Formar líderes íntegros e innovadores con visión global para
que transformen el Perú”.
• CCL:
“Promover el desarrollo de la libre empresa haciendo respetar
sus legítimos derechos, facilitando oportunidades de negocio,
brindándole asistencia y servicios e impulsando su
competitividad”.
Visión, misión y valores

Misión

Ejemplos:
• Alicorp:
“Transformamos mercados a través de nuestras marcas líderes,
generando experiencias extraordinarias en nuestros
consumidores. Buscamos innovar constantemente para generar
valor y bienestar a la sociedad”.
Visión, misión y valores

Misión

Antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misión


institucional es clave que sus máximas autoridades estén
involucradas, liderando el proceso y validando los
compromisos que surjan. Si no es posible contar con este
liderazgo es mejor no seguir
Visión, misión y valores

Misión

¿En qué casos es necesario establecer una nueva misión?


• Si no ha habido antes un proceso de revisión o de identificación
de Misión.
• Si la organización ha sufrido redefiniciones importantes en los
ámbitos de su competencia (el producto de la organización difiere
al descrito en la misión por ejemplo).
Visión, misión y valores

Visión
La diferencia esencial entre la misión y la
visión es que esta última define hacia dónde
quiere llegar la organización.

Responde a la preguntas:
• ¿En qué queremos convertirnos?
• ¿A dónde queremos llegar?

La visión es el enfoque a futuro que la


empresa tiene como objetivo a cumplir,
siendo una visualización de lo que se
pretende lograr.”
Visión, misión y valores

Visión
¿Cómo se redacta?
• Puede ser más amplia que la Misión.
• Debe contener aspectos que permitan a los usuarios identificar
que pueden esperar de la organización en cuanto a valores,
creación de oportunidades, proyección, etc.
• Se debe evitar repetir los productos que caracterizan la definición
de la misión.
¿Qué no debe faltar?
• Los valores de la organización.
• Cómo quiere ser vista o percibida la organización en el futuro.
Visión, misión y valores

Visión

Ejemplos:
• UPC:
“Ser líder en la educación superior por su excelencia académica
y su capacidad de innovación”.
• CCL:
“Ser el gremio empresarial líder del país, respetado por la
sociedad y referente de la opinión empresarial”.
Visión, misión y valores

Visión

Ejemplos:
• Alicorp:
“Ser líderes en los mercados en los que competimos”.

La visión compromete públicamente las


aspiraciones organizacionales, dando un
efecto de cohesión a la organización.
Visión, misión y valores

Valores estratégicos

Representan las
convicciones o filosofía
de la Alta Dirección
respecto a qué nos
conducirá al éxito,
considerando tanto el
presente como el
futuro.
Visión, misión y valores

Valores estratégicos

• Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva


consistente podría traducirse en un valor estratégico de la
empresa.
• Ayudarán a establecer las prioridades significativas de la
organización, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia
respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas y cómo
comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo
administrar.
Morrisey, G. L.: Pensamiento Estratégico. Construyendo los Cimientos de
la Planeación
Visión, misión y valores

Los valores plasmados en el


código ético o de conducta de la
organización (modos de conducta
deseados que vienen a moldear la
cultura empresarial) no
necesariamente son valores
estratégicos.
Objetivos estratégicos

Responden la pregunta: • ¿A dónde queremos ir?


• ¿Qué resultados esperamos lograr?

Los objetivos
Objetivos
estratégicos son los Visión Misión
estratégicos
logros que la
organización espera
concretar en un plazo
determinado, para el
cumplimiento de su Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo
misión de forma 10 – 15 años 05 - 06 años 02 - 03 años
eficiente y eficaz.
Visión

Fortalezas y Oportunidades
¿Dónde estamos?

Debilidades y Amenazas
Misión

¿Dónde queremos ir? Objetivos estratégicos

¿Cómo llegaremos? Estrategias

¿Cómo mediremos el
Indicadores de desempeño
desempeño logrado?
Cadena básica de Planificación
Estratégica

Análisis ¿Donde y como ¿Dónde queremos estar


situacional estamos? y donde debemos estar?

Análisis de problemas Objetivos y estrategias


Análisis FODA
Metas
Programa
Indicadores
Los Objetivos se formulan a partir
del Análisis FODA, y el propósito
es:
• Cumplir con la Misión y Visión
institucional.
• Aprovechar las Oportunidades.
• Consolidar las Fortalezas.
• Compensar las Debilidades.
• Neutralizar las Debilidades
Estrategias

• Son las directrices que


ayudan a elegir las
acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la
organización.
• Permiten la definición de
las metas, los Programas
y planes de acción y la
base para las prioridades
en la asignación de
recursos
OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIA

Mejorar los tiempos de respuesta Impulsar cambio tecnológico y


de tramitación de la entrega de capacitación funcionaria en todo
pensiones el país.

Alcanzar estándares ISO/9000 de Establecimiento de convenios


Supervisión de las entidades internacionales para la
prestadoras de salud estandarización de los procesos.

Mejorar la posición financiera de Impulsar política de recuperación


las entidades de salud de cobranzas y disminución de
Supervisadas. subsidios cruzados.
Planes de acción

• Se realizan una vez que tenemos claro cuales serán las


estrategias que permitirán “cerrar las brechas” entre lo que
deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la
organización actual y el entorno.
• Son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de
las unidades o áreas de negocios, centros de responsabilidad
que tienen a cargo la generación de un producto final.
• Establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos
y financieros que permiten posteriormente la formulación del
presupuesto.
Análisis interno y externo

Análisis externo
• Estudio de aquellos factores que
indirecta o potencialmente
condicionan el comportamiento
de la organización, e influyen
sobre el desarrollo de sus
actividades.
• Tiene como fin relacionar a la
organización con su entorno,
identificando:
o Oportunidades
o Amenazas
Análisis interno y externo

Análisis externo
• Se analizarán el entorno indirecto internacional y nacional y el
entorno directo.
• El primero está conformado por
variables de orden económico,
sociocultural, político-legal,
tecnológico; y el segundo esta
conformado por variables que
afectan más directamente a la
organización, como los usuarios,
proveedores, política sectorial,
competencia y tecnología
apropiada.
Análisis interno y externo

Análisis interno (u organizacional)


• Consiste en evaluar la situación presente de la organización para
identificar:
o Fortalezas (aspectos que contribuyen positivamente a la
gestión)
o Debilidades (aspectos negativos que obstaculizan el
adecuado desempeño de la organización).
• Los factores a analizar serán la visión, misión, objetivos y
estrategias de la organización; asimismo aspectos tales como los
recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos económicos,
infraestructura y equipos, productos y servicios, procesos, cultura
organizacional, etc.
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

• Fortalezas:
Actividades y atributos internos de una organización que
contribuyen al logro de sus objetivos.
Ejemplos:
o Personal especializado.
o Equipos de ultima generación.
o Red de distribución a nivel nacional.
o Costos de producción.
o Marca posicionada.
o Producto de vanguardia.
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

• Debilidades:
Factor que hace vulnerable a la organización o simplemente
una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que
la coloca en una situación débil.
• Ejemplos:
o Costos altos de producción.
o Productos no atractivos.
o Sistema de producción no eficiente.
o Inexistencia de un área de diseño y desarrollo.
o Instalaciones obsoletas.
o Falta de capacidad financiera.
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

• Oportunidades:
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de
carácter externo no controlables por la organización, pero que
representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.
• Ejemplos:
o Segmento del mercado que desea
el producto.
o Posibilidad de ingreso a nuevos
mercados.
o Diversificación del portafolio de
productos.
o Crecimiento de la capacidad
adquisitiva de los consumidores.
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

• Amenazas:
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que inhiben, limitan o dificultan su crecimiento.
Ejemplos:
o Nuevos competidores
o Productos sustitutos.
o Decaimiento de la economía en los mercados destino de
nuestros productos.
o Nuevas leyes mas exigentes que aplican a los procesos y/o
producto.
o Mayor poder de negociación de los clientes.
Matriz FODA

Fuente: Thompson, A.y Strikland,


K.F.C. (1998). Dirección y
administración estratégicas.
Conceptos, casos y lecturas. México:
MacGraw-Hill Interamericana
Diagnóstico, pronósticos, creación de escenarios

• Identificados las
fortalezas,
oportunidades,
debilidades y amenazas,
ahora se deben analizar.
• La matriz FODA
constituye la base o el
punto de partida para la
formulación o
elaboración de
estrategias; de dicha
matriz se pueden realizar
nuevas matrices.
Marco analítico para formular estrategias

Fuente: David, F. (1997). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice-Hall Hispanoamericana


Matriz MEFI

2.20

2.60

Fuente: David, F. (1997). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice-Hall Hispanoamericana

• Peso: varia de 0 a1 (del menos al mas importante).


• Calificación: varia de 1 a 4 (1= irrelevante, 4 = muy importante)
• Peso ponderado: Peso x Capacitación
Matriz MEFE

1.19

1.25

Fuente: David, F. (1997). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice-Hall Hispanoamericana


Matriz de perfil competitivo (MPC)

Fuente: David, F. (1997). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice-Hall Hispanoamericana

Donde C: 1=debilidad; 2=menor debilidad; 3=menor fuerza, y 4= mayor fuerza.


Matriz MAFE de
Hershey Food
Corporation

Fuente: David,
F. (1997).
Conceptos de
administración
estratégica.
México:
Prentice-Hall
Hispanoameric
ana
Recursos

• El pensamiento estratégico trata


del mejor uso posible de lo que
siempre serán recursos escasos
(Hanford, 1983).
• Cuando se llevan adelante este
tipo de procesos y se diseña una
agenda de acciones estratégicas,
está implícito que se tiene que
incluir el tema de los recursos.
• Ningún programa orientado al
cambio podrá aplicarse si no se
asignan los recursos necesarios y
prioritarios para su realización
Planes de Contingencia

Representan la preparación para


realizar una (s) acción (es) especifica
(s) cuando se presenta un hecho en el
cual no se realizó planeación durante el
proceso formal.
George Steiner (1979)

La planeación de contingencias implica


el desarrollo de una(s) acción(es)
específica (s) cuando se presentan
situaciones con poca probabilidad, pero
solo para aquellas que tengan
consecuencias importantes para la
organización
Planes de Contingencia
Fuera de las amenazas
externas “universales” como la
guerra o el colapso económico
y las oportunidades externas
“universales” como el colapso
o la desaparición de un
competidor importante, todos
los tipos de organización están
sujetos, a un conjunto
especifico de contingencias
propias de su naturaleza, para
las cuales se debe realizar una
planeación
Identificación de peligros y riesgos en ISO 14001:2015

• Permite que la organización logre sus resultados ambientales


previstos, previniendo los efectos indeseados y logrando la
mejora contínua.
• Los peligros y riesgos pueden
estar relacionados a:
o Los aspectos
ambientales.
o Los requisitos legales y
otros requisitos.
o Necesidades y
expectativas de las partes
interesadas.
Ejemplo de riesgos:
• Derrames al medio ambiente debido a barreras de idioma o
lectura entre trabajadores (no entienden los procedimientos)
• Incremento de inundaciones por efecto del cambio climático
que pueden afectar las instalaciones de la organización.
• Falta de recursos económicos para mantener el SGA.
• Escases de agua en periodos de sequía, que puede afectar la
capacidad de la organización para operar sus equipos de
control de emisiones.
• Derrames pequeños que contamina fuertemente el agua o
suelo, pero que no ha sido considerado como “significativo”
que puede afectar la imagen de la empresa.
• Incumplimientos legales.
Ejemplo de riesgos:
• Puntos de vista de partes interesadas
en el desempeño ambiental de la
organización, que pueden conducir a
oposiciones mas amplias.
• Situaciones de emergencia:
o La falta de personal capacitado y
recursos (equipos,
procedimientos).
o Magnitudes que pueden alcanzar.
o Situaciones potenciales de
emergencia de instalaciones
cercanas (plantas vecinas,
carreteras, vías férreas).
Ejemplo de oportunidades:
• Nuevas tecnologías que pueden reducir los contaminantes en
las descargas al aire / agua / suelo.
• Optimización en el uso de recursos, Ejemplo: reciclado del
agua.
• Trabajo con partes interesadas para minimizar oposición a
métodos propuestos de disposición de residuos.
Las oportunidades y riesgos
halladas constituyen
elementos de entrada
para:
• Establecer objetivos
ambientales
• Para establecer el control
operacional para prevenir
impactos ambientales
adversos u otros efectos
no deseados.
Identificación de peligros y riesgos en ISO 45001:2018

• Permite que la organización logre sus resultados ambientales


previstos, previniendo los efectos indeseados y logrando la
mejora contínua.
• Los peligros y riesgos pueden
estar relacionados a:
o Los peligros y riesgos del
SGSST.
o Las oportunidades para la
SST y para el SGSST.
o Requisitos legales y otros
requisitos.
¡GRACIAS!

Ing. Luis Espinoza Farías

luisespinozafarias@gmail.com

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