Seminario de inducción

preparatorio a la Certificación
Elementos de Competencias Contextuales

JOSE E. REYES GONZALEZ, PE, IPMA-C

JESUS MARTINEZ ALMELA, PE, IPMA-A,
Asociación Dominicana de Gestión de Proyectos (ADGP)
Santo Domingo, Republica Dominicana Febrero 19-23, 2014

Seminarios introductorios a la Certificación

V2013
Parte I

Ámbitos y elementos de competencia

2
El ojo de la competencia de
IPMA®
ÁMBITOS DE COMPETENCIA

Competencias Técnicas (20)

Competencias de Comportamiento (15)
Competencias Contextuales (11)
46

4
ALGUNOS DATOS PARA LA REFLEXION

para entender el pasado,

para comprender el presente y
para diseñar el futuro ……

… siendo conscientes de la complejidad

cambiante del contexto ( o multicontexto ?)
 ¿ me puede explicar
alguno de Vds que es o
que entienden por

“CONTEXTO” ? ….
Durante el tiempo de esta ppt ...= en 60’ ....

 7 bebés nacerán en Colombia;

 60 bebés en los Estados Unidos de Norteamérica ;

 244 bebés en la China ;

 351 bebés en la India.

¿ Que más en el contexto ?....
• Se estima que un periódico de cobertura internacional
contiene más información de la que podía acceder una
persona en toda su vida en el Siglo XVII…..

• Este año, 2013, una persona con 21 años:

• Visto 20.000 horas de TV;
• Gastado 6.000 horas en juegos electrónicos;
• Hablado 10.000 horas por teléfono;
• Recibido y/enviado 250.000 mensajes (email, sms, ….);
• > 50% usuarios a esta edad han creado contenidos en
internet ……..
 Trabajo
Los diez trabajos de mayor demanda en el
2010...
...no existían en el 2004

Estamos preparando a niños para trabajos

que todavía no existen....

...utilizando tecnologías que todavía no han

sido inventadas
 Competencias
Contextuales

Competencias de Competencias
Comportamiento Técnicas

3. COMPETENCIAS CONTEXTUALES
10
NCB V3.1 - Bases para la competencia en D.P.

Elementos de competencias contextuales

3.01 Orientación a proyectos

3.02 Orientación a programas
3.03 Orientación a carteras
3.04 Implantación de proyectos, programas y carteras (implantación PPC)
3.05 Organizaciones permanentes
3.06 Negocio
3.07 Sistemas, productos y tecnologías
3.08 Dirección de personal
3.09 Seguridad, higiene y medioambiente
3.10 Finanzas
3.11 Legal

11
3.01 – Orientación a proyectos

1. Evaluación de las necesidades de la organización para realizar proyectos.

2. Consideración de la organización y su cultura y procesos en relación con
proyectos.
3. Realización de la evaluación previa del proyecto para implantar la orientación del
proyecto en la organización en oposición a otras iniciativas de mejora empresarial en
competición.
4. Cambio en concordancia de la organización, su cultura y sus procesos.
5. Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada proyecto y aplicación de lo
aprendido en futuros proyectos.

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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C

12
 El enfoque de procesos
•El resultado organizacional (negocio) se alcanza a
través de una red de procesos.
•Es necesario identificar, organizar y administrar la red
de procesos y sus interrelaciones: actividades, tareas,
operaciones.

•Procesos de negocio: son un conjunto de actividades

que se ejecutan coordinadamente para alcanzar un
objetivo.

•Operaciones: los procesos son la base de las

operaciones en la organización, estas se ejecutan por
tareas y el fin de las operaciones es mantener el negocio
(sostenibilidad).
3.01 Orientación a proyectos

Un proyecto es una operación limitada en el tiempo y en los costos para crear un conjunto
de entregables definidos (el alcance para lograr los objetivos de un proyecto) con unos
requisitos y estándares de calidad. La Orientación a proyectos es el término utilizado para
describir la orientación de organizaciones a dirigir por proyectos y el desarrollo de la
competencia para la dirección de proyectos. Es probable que una organización realice su
administración mediante proyectos para ser eficaz, para crecer y para cambiar y poder
competir en su mercado, mientras que las funciones y operaciones en línea normales se
gestionan principalmente bajo criterios de eficiencia.

Proyectos
•Son empeños caracterizados principalmente por un conjunto único de parámetros, como
objetivos, entregables claros, tiempo y coste, organización específica para el proyecto y por su
diferenciación de otras actividades operativas.

•Son trabajos en los que se organizan los recursos humanos y materiales de una forma
novedosa, para emprender un ámbito único de trabajo, con unas especificaciones
determinadas, dentro de unas limitaciones de coste y tiempo, siguiendo un ciclo de vida
estándar, para conseguir un cambio beneficioso definido por objetivos cuantitativos y
cualitativos.

•Son conjuntos únicos de actividades coordinadas, emprendidas por una organización para
cumplir objetivos específicos, con parámetros definidos para los entregables.

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3.02 – Orientación a programas

1. Relación y priorización de iniciativas de mejora empresarial.

2. Confirmación de que existe un plan de negocio para aplicar la dirección de programas.
3. Introducción de un sistema de puntuación para cuantificar programas esenciales
(claves) y sus beneficios.
4. Adecuación de los programas esenciales y beneficios a las metas estratégicas de la
organización utilizando el sistema de puntuación.
5. Revisión de los resultados con el nivel de dirección apropiado; toma de decisiones y su
comunicación.
6. Cambio en concordancia de la organización, su cultura y sus procesos.
7. Iniciación de programas relevantes.
8. Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada programa y aplicación de lo
aprendido a futuros programas.

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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C

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3.03 – Orientación a carteras (portfolios)

1. Relación y priorización de programas y proyectos de acuerdo con las

estrategias/metas de la organización.
2. Asignación de recursos a la cartera. Equilibrio de suministro y demanda.
3. Definición de procesos, herramientas y planes de informes normalizados que se
utilizarán en todos los programas/proyectos de la cartera y establecimiento de
funciones de apoyo.
4. Seguimiento y control continuado de los programas/proyectos de la cartera. Inicio de
acciones correctoras.
5. Eliminación de programas/proyectos de la cartera cuando ya no sean relevantes o haya
cambiado la estrategia empresarial, y aseguramiento de que existe un mecanismo
de retroalimentación para las lecciones aprendidas.
6. Selección e inclusión de nuevos proyectos/programas en la cartera (vuelta a 1).

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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C

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 ITEM Proyecto Programa Portfolio
El objetivo de Proyecto es producir Programa es portfolio es coordinar,
un/a entregables alcanzar un cambio optimizar y alinear con
estratégico la estrategia
Visión y estrategia se relacionan a se materializan se alinean y son
través del evaluación mediante un controladas en el
previa de un programa portfolio
anteproyecto.
Beneficios están excluidos en están incluidos en están excluidos en gran
empresariales gran medida de un gran medida en un medida de un portfolio
proyecto programa
Cambio a menudo se excluye habitualmente se se excluye del portfolio
organizativo de un proyecto incluye en un
programa
Tiempo, costos se definen en la se definen están basados en las
evaluación previa del someramente dentro prioridades y objetivos
proyecto y se deben de la estrategia; se estratégicos del
gestionar en el desglosan en portfolio
proyecto proyectos
individuales dentro
del programa

20
Relación: Estrategia – Portafolio - Proyectos - Operaciones

Dirección General Plan Objetivos

(ejecutiva) Visión Misión Estratégico Estratégicos

Dirección de Identificación Evaluación Priorización Autorización

la Cartera
Categorización Selección Balance de la
Cartera

Dirección de Dirección de Proyecto y/o

Proyectos y Proyecto Métricas de Programa
► Proyecto y ►
Programas Autorizado Rendimiento Completado
Programa

Dirección de Operaciones
Operaciones
3.04 – Implantación de proyectos, programas y portfolios

1. Toma de la decisión de adoptar la dirección de proyectos, programas y carteras en la

organización como un proyecto de mejora continua o de gestión de cambios.
2. Determinación del estado de la dirección de proyectos, programas y carteras en la
organización en comparación con los puntos de referencia de la industria (p.ej., Modelo de
Excelencia en DP de IPMA) y con las mejores prácticas.
3. Desarrollo del concepto de dirección de proyectos, programas y carteras en la organización.
4. Demostración de la viabilidad a través de un programa PPC piloto.
5. Evaluación de resultados del programa piloto, y si es satisfactorio, establecimiento de un
programa de implantación PPC completo.
6. Decisión de la velocidad de implantación y pasos a dar durante el camino de madurez en
relación con el desarrollo de competencias, cambios organizativos necesarios y
métodos/técnicas/herramientas a adoptar.
7. Puesta en práctica de los pasos, selección y formación del personal en Dirección de
proyectos, programas y carteras.
8. Mejora continua repitiendo los pasos del proceso y poniendo en práctica las lecciones
aprendidas.

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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C

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3.04 Implantación de proyectos, programas y portfolios
Este elemento de competencia abarca el proceso de establecimiento y mejora continua de la
dirección de proyectos, programas y carteras en organizaciones. En cualquier organización
existe un proceso de mejora continua que implica la dirección de cambios. Esa dirección puede ser
evolutiva y suceder lentamente, o ser más revolucionaria y producirse en un corto espacio de tiempo.

Dependiendo del tipo de organización, la puesta en práctica de la dirección de proyectos, programas

o carteras requiere ser consciente y mejorar las actuales prácticas de dirección de proyectos o implantar
nuevas prácticas y procedimientos con los cambios asociados hacia una organización orientada por
proyectos, programas y carteras. Como base para el cambio se puede adoptar un modelo adecuado de
‘mejor práctica’ (como el Modelo de Excelencia en DP de IPMA).

La implantación de la dirección de proyectos, programas y carteras en una organización

implica la definición de los mejores procesos, métodos, técnicas y herramientas posibles,
cambiar actitudes y aplicar cambios organizativos en un ejercicio continuo de mejora. En tal
cambio, la dirección de proyectos, programas y carteras se debe poner en práctica de una manera
adecuada a la organización.

Los estándares y normativas son una herramienta de trabajo de apoyo para hacer frente a
acontecimientos que ocurren con frecuencia o son únicos en el trabajo diario de los
proyectos, programas y carteras. La estandarización de términos conduce a un entendimiento común
y a una base común para acuerdos contractuales.

Durante el ciclo de vida de un programa PPC, se comprueba, controla y mejora el producto

que se va a desarrollar, así como los procesos de dirección de los proyectos. La organización
modifica sus operaciones para contribuir al éxito de la estrategia de implantación de un programa PPC.
Las implantaciones de la dirección de proyectos, de los programas y de las carteras pueden llevarse a
cabo en paralelo, pero habitualmente a distintas velocidades.

23
3.05 – Organizaciones Permanentes

1. Comprensión de la estructura, objetivos y formas de trabajar de la organización.

2. Consideración de la estructura, objetivos y formas de trabajar de las partes
involucradas.
3. Identificación y desarrollo de puntos de contacto entre las partes permanentes y las
basadas en el proyecto de la organización.
4. Identificación de los puntos comunes y de las diferencias.
5. Consideración de las opciones y consecuencias de cada uno.
6. Discusión, decisión, comunicación, implantación.
7. Seguimiento de los progresos, implantación de ciclo de aprendizaje.

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Experiencia A B C

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3.05 Organizaciones permanentes

Este elemento de competencia abarca la relación entre Organización del proyecto o

programas, que son provisionales, y las entidades permanentes organizadas jerárquicamente
que contribuyen o se relacionan con el trabajo del proyecto. Los proyectos no se pueden llevar a cabo de
forma adecuada sin la implicación de recursos aportados por las unidades permanentes de una
organización, mientras que el producto/resultado del proyecto se utilizará y será mantenido por la
organización permanente.

Las organizaciones permanentes tienen un propósito a largo plazo. Los proyectos, programas
y carteras se utilizan para realizar y gestionar cambios o para ejecutar el negocio principal de
una organización orientada hacia proyectos. Los proyectos se pueden llevar a cabo bien dentro de
una organización permanente o utilizar los recursos/instalaciones/productos proporcionados por la
organización permanente.

Es crítico conseguir el apoyo al proyecto y superar toda resistencia interna de la organización

permanente. Los resultados del proyecto (productos, instalaciones, sistemas de información,
documentación) influyen en las operaciones de la organización permanente. Para el proyecto es
importante saber cómo están definidas las políticas y los resultados de las operaciones de la organización
permanente, cómo se controlan y cuáles son sus riesgos asociados.

Una oficina de dirección de proyectos (OPM-PMO) a menudo forma parte de una organización
permanente y proporciona continuidad de información y metodologías de dirección en beneficio de los
proyectos.

La dirección (administración) por proyectos es un concepto para organizaciones permanentes

de dirección, especialmente en una organización orientada hacia proyectos. Amplía la flexibilidad
y dinámica de la organización, descentraliza las responsabilidades de la administración operativa, mejora el
aprendizaje de la organización y facilita un cambio organizativo.
27
Portfolios y
Programas

28
 Project Owner,
propietario
del proyecto

Propietario de la VISION del proyecto

Representa al CLIENTE, interno/externo
picture by Official Star Wars Blog
Project Owner,
propietario del
proyecto
Define especificaciones (de acuerdo con la
Vision )
Prioriza especificaciones (de acuerdo con ROI
)
Determina el calendario

Provee retroalimentación
Maneja los stakeholders
Acepta o rechaza resultados
project
manager,
director Lider al servicio
Protege al equipo
del Solucionador de
proyecto conflictos

picture by Orange Beard

 Dirigiendo Proyectos – Qué hacer y qué no
Qué hacer Qué no hacer
• Conseguir que • Sobrecargar a la gente;
todas las partes • Aceptar una fecha de
interesadas entrega irrazonable sin
suscriban el cuestionarla;
proyecto; • Asumir que los otros
• Buscar ayuda si lo tienen las mismas
necesita; prioridades que usted;
• Dedicar tiempo al • Usar herramientas y
trabajo inicial procedimientos que no
(lanzamiento). necesita.
El director de
proyectos ...
Elimina impedimentos
Previene interrupciones
Facilitador del Equipo
Ayuda en los procesos
Dirige la gestión
The Project Team.
El Equipo de Proyecto
Define y ejecuta tareas
Administra esfuerzos
Desarrolla el entregable
Asegura la calidad
Mejora los procesos
3.06 – Negocio

1. Configuración de la organización en línea y de la organización para proyectos,

programas o carteras.
2. Determinación de estándares y directrices estratégicos (p.ej., legales, financieros y
económicos, recursos humanos, ventas y marketing, TIC).
3. Iniciación de procesos para el establecimiento de estándares y directrices apropiados en
la organización y evaluación de proyectos y programas en comparación con estos
estándares y directrices.
4. Implantación de la estrategia de cambios en el negocio, informes a la Dirección
y requisitos de la evaluación previa del proyecto.
5. Facilitar retroalimentación sobre las lecciones aprendidas y aplicación en la organización
permanente o en la organización de la cartera/programa/proyecto como proceda.

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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C

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Preparación de un Plan de Negocios

 Analizar la Visión de la Organización,

 Estrategia Competitiva de nuestra Organización,
 Identificar nuestra propuesta o propuestas de valor;
 Análisis del pasado de nuestra Organización;
 Especificar los objetivos estratégicos a alcanzar;
 Alinear los procesos de la Organización a esos
objetivos estratégicos;
 Elaborar un plan de gestión del plan de negocios;
 Elaboración de cada uno de los planes específicos de
la Organización.
3.06 Negocio

Un negocio es una operación industrial, comercial o profesional implicada en el

aprovisionamiento de mercancías o servicios. Es de aplicación a organizaciones con y sin ánimo
de lucro. Este elemento de competencia cubre el impacto de las cuestiones de negocio en la
dirección de proyectos, programas y carteras y viceversa

Para ser plenamente eficaz y eficiente, la dirección de proyectos tiene que adaptarse al
entorno del negocio. La dirección de proyectos, programas y carteras está vinculada a la
estrategia de las organizaciones. Su finalidad es posibilitar la ejecución de la estrategia de la
organización. La dirección de proyectos, programas y carteras debe cumplir los estándares y directrices
corporativos.

Se dice que el lanzamiento de un proyecto o programa supone un 30% de su éxito. El

lanzamiento es el momento de finalizar los requisitos y las expectativas que la organización tiene del
proyecto, de determinar los recursos necesarios y de fijar las necesidades que tiene el proyecto de
involucración y apoyo por parte de la organización. El lanzamiento es también el tiempo para motivar y
comprometer a todas las partes interesadas que tienen algún papel en la realización del proyecto o del
programa..

Durante el lanzamiento, los participantes discuten y aceptan la evaluación previa del proyecto,
se desarrolla un primer plan del proyecto y se realiza el primer análisis de riesgos, incluidas las
primeras medidas para mitigar los riesgos. En el lanzamiento se han de incluir también aspectos
legales y normativos, para investigar con las otras partes interesadas qué aspectos legales y normativos
influyen en el proyecto o en sus entregables propuestos, así como en las metas del programa que se hayan
fijado.

40
3.07 – Sistemas, productos y tecnologías

1. Análisis de la estructura, alcance y contexto del sistema.

2. Preparación de un análisis de viabilidad y de la evaluación previa del proyecto.
3. Identificación de los clientes y funcionalidad del sistema.
4. Determinación de los objetivos del sistema, subsistemas y sus componentes.
5. Diseño de la producción del sistema y de la cadena de suministro para su distribución.
6. Asignación de responsabilidades y autorización del diseño y producción de los subsistemas
y componentes.
7. Optimización del sistema global sobre la base de las propuestas relacionadas con su uso,
mantenimiento y rendimiento económico.
8. Ensayo del sistema en una aplicación piloto, identificación de cualquier problema y su
erradicación.
9. Validación del sistema en comparación con los requisitos fijados en la evaluación previa del
proyecto.
10. Prueba de funcionamiento del sistema y entrega a la organización/cliente.
11. Dirección del ciclo de vida del producto.
12. Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

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3.07 Sistemas, productos y tecnologías

Este elemento de competencia abarca el vínculo entre un proyecto/programa y la

organización en relación con sistemas, productos o tecnologías. Se divide en solicitud,
entrega e implantación de sistemas, productos o tecnologías para, desde o a introducir en la
organización.

Los proyectos se pueden utilizar para crear o cambiar la oferta de productos o servicios
o los sistemas. La elección y los cambios en las tecnologías son habitualmente una cuestión
estratégica gestionada a través de proyectos.

Los sistemas (como TCI, infraestructura, procesos industriales, sistemas de marketing y

distribución) están formados por distintos elementos técnicos, naturales o socioeconómicos
(productos, servicios) y subsistemas.

El ciclo de vida de un producto o servicio se gestiona mediante su dirección de productos o

servicios. El ciclo de vida de un subsistema o un sistema se gestiona mediante su dirección de
sistemas o dirección de instalaciones.

El contexto tecnológico proporciona posibilidades de creación de soluciones de eficacia

probada e innovadoras para productos, servicios, subsistemas y sistemas nuevos o cambiados.

45
3.07 Sistemas, productos y tecnologías… Cont.
Los proyectos que especifican sistemas, productos o tecnologías que son parte del estándar
corporativo de una organización deben cumplir los estándares y directrices que la organización
haya definido para uso su apropiado. En algunas ocasiones, los proyectos se utilizan para ensayar nuevos
sistemas, productos o tecnologías. Si se demuestra que son beneficiosos para la organización, puede decidirse
su implantación. El proyecto inicial sirve como proyecto piloto.

Los proyectos que entregan sistemas, productos o tecnologías para su venta por parte del
negocio son un La dirección de proyectos debe ser consciente de algunos requisitos, en
ocasiones conflictivos, relacionados con el rendimiento del sistema, entregables, tiempo, costes,
ingresos y riesgos. Debe entender los aspectos de uso, economía, rentabilidad, viabilidad, compatibilidad,
futuro cambio, ampliación, renovación y sustitución del análisis de viabilidad de un proyecto. Ello implica a
aquellas partes relacionadas con:

• gestión de sistemas, productos, tecnologías e instalaciones.

• ventas y marketing si los sistemas deben ser vendidos por la organización.
• estándares de calidad, sistemas, productos y arquitectura tecnológica corporativa.

Durante el funcionamiento de los sistemas tras su implantación se deben alcanzar los beneficios
de la inversión y deberán inspeccionarse y mantenerse los sistemas. La renovación, el nuevo diseño
y la liquidación de los sistemas son proyectos por sí mismos si la actividad es grande y lo suficientemente
compleja.

Los usuarios y el equipo del proyecto definen la duración aproximada, deseada y realista de los
ciclos de vida de los sistemas, subsistemas y de los componentes. La dirección de proyectos debe
conocer los requisitos para la dirección del sistema y los conceptos para su mantenimiento, renovación y
sustitución.
 3.08 – Dirección de personal
1. Identificación de los requisitos de recursos del proyecto en términos de destrezas,
conocimiento, experiencia y comportamiento, así como en términos de fecha de inicio, periodo
de tiempo requerido y porcentaje de tiempo de los individuos necesarios.
2. Selección de las personas adecuadas o trabajo con individuos y equipos seleccionados
previamente.
3. Explicación a cada miembro del equipo del proyecto de lo que se espera de él y evaluación de
las circunstancias personales, motivación, intereses y metas del individuo.
4. Dirección del rendimiento planificado y real, de cada individuo y del equipo. Toda desviación del
plan se debe comprobar, explicar y emprender las acciones correctoras pertinentes. La
administración del personal requiere un mantenimiento completo y actualizado.
5. Seguimiento de los cambios en la situación del personal y en la motivación de los miembros del
equipo.
6. Mantenimiento de contacto regular con la persona responsable dentro de RRHH y el director de
línea del miembro del equipo para discutir su rendimiento, asuntos personales y oportunidades
de desarrollo.
7. Al cierre del proyecto, liberación de todos los miembros del equipo y devolución a sus unidades
organizativas, con un apropiado reconocimiento de su contribución.
8. Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Resultados

Productividad Permanencia
del personal del personal

Satisfacción
del personal

Competencias y Infraestructura Clima Laboral

Habilidades en Tecnológica
proyectos
3.08 Dirección de personal

Este elemento cubre todos los aspectos de la dirección de los recursos humanos (RRHH) en
relación con proyectos o programas, incluida la planificación, contratación, selección,
formación, retención, evaluación del rendimiento y motivación.

El desarrollo de personal es una preocupación clave de toda organización. Desde el punto de

vista de la organización y de los individuos, los proyectos, con su singular conjunto de tareas,
proporcionan a los individuos la oportunidad de adquirir nuevas destrezas y experiencia. Por lo tanto, el
nombramiento de personas para proyectos es una importante oportunidad de desarrollo para la
organización y para los individuos.

Debido a las limitaciones de recursos disponibles y la división de responsabilidades entre las

organizaciones en línea y del proyecto, el director de proyecto a menudo tiene que aceptar
un compromiso en la selección de las personas para el proyecto.

El desarrollo del personal es una responsabilidad conjunta del director de proyecto, de la

función RH de las organizaciones, así como del supervisor inmediato de la unidad organizativa de donde
parte el miembro del equipo del proyecto.

Para evaluar las competencias y rendimiento del director de proyecto/programas/carteras y

de los miembros de su equipo se busca retroalimentación de otras personas para obtener una
amplia revisión de 360 grados. Esta revisión plantea cuestiones relacionadas con las competencias y
rendimiento en dirección de proyectos de los individuos.

Los programas de incentivos vinculados al rendimiento para el personal del proyecto se

gestionan normalmente en estrecha colaboración con RRHH y los supervisores en línea de los individuos.
49
3.09 – Seguridad, Higiene y Medioambiente

1. Identificación de la ley y normas vigentes de aplicación.

2. Identificación de riesgos, requisitos y responsabilidades actuales sobre higiene,
seguridad y medioambiente.
3. Evaluación de la situación real.
4. Desarrollo de planes y procesos para la protección de la salud, la seguridad y el
medioambiente.
5. Seguimiento y control de la eficacia de los planes.
6. Informes de cuestiones y riesgos.
7. Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos, fases de
proyectos o en algún otro punto de la organización.

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Conocimiento A, B C, D
Experiencia A B C

52
3.09 Seguridad, higiene y medioambiente

Este elemento cubre todas las actividades orientadas a asegurar que la organización se
comporte de forma apropiada en el contexto de la seguridad, higiene y medioambiente
durante la fase de planificación de un proyecto, su ejecución, durante el ciclo de vida del producto
entregado y su retirada y eliminación. Las crecientes responsabilidades de las corporaciones, el
nivel de conciencia y la posibilidad de litigios hacen necesario garantizar que las organizaciones
tengan el nivel apropiado de conocimiento y experiencia sobre estas cuestiones. En los proyectos,
todos los grandes temas sobre seguridad, higiene y medioambiente están cubiertos por normas,
estándares definidos y procedimientos operativos que reducen al mínimo el riesgo hasta un nivel
considerado aceptable por la organización, el público, el sistema legal, los operadores y otros. Las
consideraciones sobre salud e higiene son de aplicación a los miembros de los equipos del
proyecto, a quienes vayan a utilizar el producto o quienes se pudieran ver afectados por éste.

La DP debe preocuparse en particular por cuestiones como el estrés y cansancio

excesivo entre los miembros del equipo y garantizar que tienen una carga de trabajo
asequible, que no trabajen muchas horas o que no se les pida que viajen demasiado. El producto
en uso no debe plantear ningún riesgo para el usuario ni para quienes se encuentren cerca de éste,
tanto si es una pieza de maquinaria, un sistema de TCI, un consumible u otro artículo. En la
retirada y eliminación del artículo, el usuario necesita directrices para asegurar que no supone
ningún peligro para la salud.

53
3.09 Seguridad, higiene y medioambiente

Al director de proyecto también se le puede requerir que sea un agente de seguridad del más alto
nivel para el proyecto. En este caso, es responsable de anticipar y detectar cualquier riesgo para la
seguridad que aparezca en el proyecto. Las herramientas que puede utilizar incluyen análisis de riesgos,
planificación de medidas de respuesta y control de la situación, con especial atención al incumplimiento de
directivas y el desarrollo de medidas de prevención contra cualquier actividad maliciosa (es decir, robo, mal
uso, sabotaje).

Las consideraciones sobre seguridad están relacionadas con la protección de las personas contra
muerte o lesiones graves en las distintas fases de un proyecto, en el uso del producto y en las
operaciones diarias de la organización. Se debe realizar un estudio formal sobre peligros y facilidad de
operación para determinar cuáles son los problemas y riesgos de seguridad y cómo se les debe hacer frente.

La protección del medioambiente cada vez tiene mayor importancia, con cuestiones como el
calentamiento global, la contaminación, el agotamiento de los recursos naturales, la eficiencia
energética y la conservación de la energía en los titulares diarios. Estos factores se tienen que tener
en cuenta en todas las fases de un proyecto, en el uso del producto y en su retirada.

Al utilizar un producto, su impacto sobre el medioambiente se debe reducir al mínimo en términos

de eficiencia energética, emisiones y eliminación de residuos.

Dentro de la organización se deben poner en práctica procesos de auditoria interna y externa independientes
que cubran todas las cuestiones relacionadas con salud, seguridad y medioambiente
3.10 – Finanzas

1. Identificación del entorno económico del proyecto.

2. Aplicación de directrices de la organización para definir:
- la evaluación previa del proyecto
- la administración financiera
- los informes financieros
3. Preparación de informes financieros.
4. Programación de auditoría financiera si procede.
5. Obtención del VºBº al balance económico al cierre del proyecto.
6. Aplicación de las lecciones aprendidas a futuros proyectos

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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C

55
3.10 Finanzas

Este elemento abarca el contexto financiero en el que opera una organización.

La dirección financiera es responsable de poner a disposición los fondos necesarios para

un proyecto de manera responsable y oportuna. El director de proyecto debe facilitar
información a la dirección financiera de la organización sobre los requisitos económicos del proyecto y
colaborar en la consecución de los fondos, comprobar los pagos y controlar el uso de esos fondos. En
organizaciones más grandes estaría implicada una función de tesorería en todos los aspectos de la
financiación de proyectos y contaría con expertos para tratar cuestiones como la financiación
internacional y protección contra fluctuaciones monetarias.

Cada proyecto tendrá sus propios métodos de financiación. Muchos proyectos de

infraestructuras a gran escala (como proyectos de ingeniería civil y de construcción),
especialmente en países menos desarrollados, operan ahora sobre la base de una organización BOOT
(por sus siglas en inglés, Construir, Poseer, Operar, Transferir) o BOT (Construir, Operar, Transferir).

Un modelo de financiación BOOT o BOT implica una organización única o un consorcio,

que se crea para dirigir proyectos y sus entregables. Diseña, construye, financia, posee y
opera los entregables del proyecto durante un periodo de tiempo determinado previamente, y
transfiere después la titularidad a una parte acordada. De igual forma debe dominar las formas de
financiación de un proyecto como son el Project Finance.

56
3.11 – Legal
1. Determinación de los estándares y directrices legales apropiados para la
organización o la cartera.
2. Inicio de procesos de implantación de los estándares y directrices apropiados en la
organización o cartera y evaluación de proyectos y programas según esos estándares y
directrices.
3. Investigación y descripción para la organización o cartera de los aspectos legales
relevantes que pudieran ser de aplicación a un proyecto o programa.
4. Dirección apropiada de contratos, reclamaciones y cambios de un proyecto o
programa.
5. Respuesta efectiva a los desafíos sindicales organizados.
6. Respuesta apropiada a reclamaciones sobre acoso, discriminación, cuestiones de
seguridad o incumplimiento.
7. Documentación de las lecciones aprendidas.
8. Facilitar retroalimentación sobre las lecciones aprendidas y ajuste de estándares y
directrices si es necesario.
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Conocimiento A B C, D
Experiencia A B C

58
– Objeto - pueden ser objeto de contratos todas las cosas que no
están fuera del comercio de los hombres, aun las futuras.
Pueden ser igualmente objeto de contrato todos los servicios
que no sean contrarios a las leyes o a las buenas costumbres.

– Causa - en los contratos bilaterales (como la compraventa), se

entiende por causa, para cada parte contratante, la entrega o
promesa de una cosa o servicio por la otra parte .

ELEMENTOS DEL CONTRATO

Elementos esenciales
3.11 Legal

Este elemento de competencia describe el impacto de la ley y las normas sobre

proyectos y programas. Desde una perspectiva contextual, es importante limitar la exposición
legal (pues existe un posible riesgo de que alguien emprenda acciones legales contra uno) y tener
la reputación de dirigir negocio de forma legal y ética.

La dirección de proyectos, programas y carteras se concentra también en evitar

responsabilidades extracontractuales (la legislación al respecto protege los intereses de una
persona en su seguridad personal, activos tangibles, recursos económicos o reputación) y
reclamaciones como consecuencia de acciones tales como un incumplimiento de contrato.
En un proyecto, se toman muchas decisiones que tienen implicaciones legales y que se tienen que
tomar dentro de un marco legal. El director de proyecto debe tener la diligencia de operar dentro
de la ley y debe ser capaz de reconocer o descubrir qué actividades tienen requisitos legales y qué
principios legales son de aplicación a un proyecto.

Se debe consultar a asesores legales para todo asunto legal de importancia. El director
de proyecto, programas o carteras debe identificar cuándo se necesita el consejo de
este tipo de especialista y dar a los asesores información relevante del proyecto.
También tiene que definir los procedimientos con el asesor legal, coordinar cualquier requisito con
la programación y entender el impacto sobre los entregables, los costes, los riesgos y las
oportunidades.

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 3.11 Legal

Las políticas legales de una organización pueden dictar que “toda la documentación de un
proyecto sea sometida a revisión legal” o “todos los contratos externos tengan una revisión
legal antes de su firma”.

Por lo tanto, aspectos relevantes a tener en consideración son:

Reconocimiento de los aspectos de la legislación aplicables a un proyecto o programa en

particular en el que se esté implicado, como legislación laboral, legislación sobre contratos,
autorización y permisos para instalaciones y productos, licencias, expropiaciones, responsabilidad
de productos, patentes, seguros, confidencialidad de datos, legislación penal, legislación sobre
salud, seguridad y medioambiente y requisitos normativos.

Reconocimiento de los fundamentos de la ley que derivan del propio proyecto o

programa, como dirección de (sub) contratos, normas sobre recursos humanos, normas de
contabilidad financiera y sobre capacidad para firmar contratos o compromisos económicos. Toda la
normativa contractual de un proyecto (obligaciones, derechos y procesos) tiene su base legal en
normativa sobre construcción, propiedad intelectual, legislación sobre 'copyright', patentes y
royalties, así como leyes relacionadas con la discriminación por motivos de género, orientación
sexual, discapacidad, edad, raza o religión.
Capitulo 2: El Contexto de Proyectos
Capitulo 4: Organizaciones de Proyecto
Reyes, José y Martinez Almela, Jesús, “Procesos de Proyectos y
Competencias en Dirección de Proyectos, Edición 2013-

Capitulo 2: Competencias Contextuales

de Proyectos
AEIPRO, NCB 3.1 Guía para la Competencia en Direccion de
Proyectos, 2009

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 Jesus Martínez-Almela
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