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Tiempo de Negocios 26 marzo, 2014 0 Comentarios
Una startup tecnológica lo que busca principalmente es aportar valor a los usuarios que
usan esa tecnología. Sus fundadores detectan una nueva necesidad y utilizan todos los
medios que tienen a su alcance para desarrollar una solución veraz, accesible a su público
objetivo y que suponga de un avance significativo en el sector donde se ubica.
Este tipo de startups tienen algunas ventajas que me gustaría señalar:
– El componente tecnológico puede permitir desarrollar una ventaja competitiva con
respecto a la competencia.
– Permite crear mercados nuevos no explotados anteriormente.
– Suelen ser startups muy escalables (para duplicar beneficios no necesitan
necesariamente duplicar recursos invertidos).
LOS 5 PELIGROS DE UNA STARTUP TECNOLÓGICA
Tras haber descrito brevemente las ventajas de apostar por una startup tecnológica ahora
toca ver cuáles pueden ser los peligros:
1- Tema patentes: si la tecnología es bastante revolucionaria, una necesidad elemental es
intentar proteger la idea, ante posibles copias antes de haber podido rentabilizar la inversión
inicial. Si estás en EEUU aún tendrás suerte para poder comprar la patente, eso sí, la
inversión es cuantiosa y el proceso es lento. Esa barrera hace que algunas startups, que aún
no están del todo seguras de la viabilidad del negocio opten por no hacer el desembolso. En
muchos otros países no tendrás la opción de protegerte en esta dirección y deberás rezar
para que no salga un competido fuerte en poco tiempo.
2- País inadecuado para lanzar la startup: muchas de estas startups necesitan un
ecosistema adecuado para ser impulsadas al siguiente nivel. Esto se traduce en poder
encontrar mentores, inversores, consultores y partners que ayuden al correcto desarrollo de la
misma. Y lo más importante, puede que los usuarios de ese país no tengan demasiado
arraigada esa faceta tecnológica como para que surjan los “early adopters”, figura necesaria
para llegar a la gran masa de gente.
3- La tecnología se come el modelo de negocio: que el avance tecnológico sea relevante,
vistoso y aparentemente necesario no significa que la empresa que hay detrás vaya a ganar
dinero. Esto se puede dar por distintos motivos:
– El usuario no está dispuesto a pagar por ello, o el coste es demasiado alto.
– No hay ningún perfil de “negocio” dentro de la empresa que analice las necesidades
reales del mercado para que se aplique correctamente al producto o servicio.
4- Problemas de comunicación: se puede dar de forma interna y de forma externa:
– El departamento i+d o desarrollo de producto no consigue comunicar de forma eficiente a los
responsables comerciales cómo sacar el máximo partido a la tecnología que han diseñado.
– La propia empresa no comunica de forma clara al mercado las bondades de utilizar su
producto.
5- Dificultades con el primer inversor: cuando los emprendedores cerraron la primera ronda
de financiación hicieron demasiadas concesiones para conseguir el dinero y el inversor
obtiene demasiados privilegios dentro de la empresa. Eso puede dificultar futuras rondas
necesarias para que la startup llegue a ser un negocio rentable y perdurable en el tiempo.
Como veis una startup tecnológica es un arma de doble file filo, con grandes beneficios pero
también con grandes peligros.
¿Consideras que estos son los mayores peligros de una startup tecnológica?
4.3 Operativa: es el nivel mínimo de colaboración por puesto de trabajo, en relación con las
actividades directas de implantación de algún procedimiento. El nivel afectado es el puesto de
trabajo, por ejemplo: la labor de una secretaria, el mensajero, el archivista, etc.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
Normalmente cubre períodos reducidos.
Su parámetro principal es la eficiencia.
Además es importante tener en cuenta que algunas características que deben reunir los
propósitos, tales como:
Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o erróneas.
Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
Evitar dogmatizarlos.
Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organización.
Deben implantarse, si es que no se han considerado.
No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no ayuda a la
implantación de planes.
3.2 Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros,
emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los
altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben
tomarse en cuenta al planear. Pueden ser: De carácter político (Estabilidad política del
país; sistema político de gobierno; intervención estatal en los negocios; restricciones a
la importación y exportación; relaciones internacionales). De carácter legal(Tenencias
fiscales; impuestos sobre ciertos artículos o productos; forma de pago de impuestos;
exenciones de impuestos; impuestos sobre utilidades excesivas; tendencias
laborales); Económicas (Deuda pública; fenómenos inflacionarios; nivel de salarios; nivel
de precios; poderadquisitivo de la población; ingreso per cápita; renta nacional; producto
nacional bruto; inversión extranjera). Sociales (Crecimiento y distribución demográfica;
movilidad de la población; empleo y desempleo; nuevas construcciones y obras públicas;
alfabetización; sistemas de salubridad e higiene). Técnicas (Rapidez de los avances
tecnológicos; cambios en los sistemas); Otros factores (Competencia; posición en el
mercado; políticas de operación; cambios en
la demanda; fuentes de financiamiento; transporte; distribución del
ingreso; productividad e ingreso nacional; comportamiento de los consumidores;
programas de investigación).
3.3 Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar
su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa
desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de
pesos durante los dos próximos años.
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan, los objetivos pueden ser:
3.3.1 Estratégicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años.
3.3.2 Tácticos o departamentales: Se refieren a un área o departamento de la empresa, se
subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo.
Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente
año.
3.3.3 Operacionales o específicas: Se establecen en niveles o secciones más específicas de
la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se
determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los
objetivos operacionales pueden ser:
Secciónales, cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio millón
de bolívares semanales del producto X en la zona centro.
Individuales, son metas personales. Ejemplo; Que cada vendedor adscrito a la
sección venda diariamente cien cajas de válvulas "JGM".
3.4 Políticas: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de
una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Pueden ser:
3.4.1 Estratégicas o generales: Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es
establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.
Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de
puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
3.4.2 Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada
departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo
conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
3.4.3 Operativas o específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que
ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección
de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al
supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido
realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
3.5 Programas: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser
parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.
3.6 Presupuestos: Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades
o productos requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se
proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus
objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y
asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en términos
financieros.
3.7 Procedimientos: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa,
de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo
y material,incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van
implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente
relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una
serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los
métodos son parte de los procedimientos.
Ejemplo: Procedimiento para la fabricación de un soporte de motor: 1. Corte de lámina. 2.
Doblez de lámina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de éstas piezas. 5. Preparación de
gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento.
Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y el doblez de la lámina, la manera de llevar
a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.
3.8 Investigación: Es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura
obtener información relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta
de los fenómenos.
La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas
de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso
administrativo no excluye su existencia en las demás; aunque se utiliza más al planear por ser
una actividad netamente intelectual.
3.9 Pronósticos:Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son
premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la
ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se apoyan en
técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como elemento de otros modelos y
algunos pronósticos son una ayuda esencial en la planeación y solución de problemas.
En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución de
problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen además las premisas a partir
de las cuales se elaboran los planes y controles.
Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación: Los pronósticos de
eventos que no serán influenciados por la organización y, los pronósticos de eventos que serán
influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organización.
Ciertas variables básicas de carácter económico y social no son afectadas por el
comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan tener en cuenta las
posibles acciones de su empresa cuando efectúan predicciones sobre dichas variables. En
cambio, investigarán los principales indicadoresde nivel gerencial, entre ellos las estadísticas
de comercio en la recopilación de la información que necesitan. Por ejemplo: Si los
administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las
estadísticas federales les darán alguna idea de las tendencias de inscripción universitaria a
largo plazo.
Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más difíciles,
pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y también suposiciones referentes a eventos
que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de
la compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre las acciones
previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar
que los objetivos de ventas no se alcanzarán si no se modifican los programas y políticas
actuales.
3.10 Estrategias: Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.
Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin
indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la
más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
Determinación de los cursos de acción o alternativas: Consiste en buscar el
mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
Evaluación: Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la
investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de
decisión, etc.
Selección de alternativas: Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y
eficacia los objetivos de la empresa.
Tener claro el objeto o rumbo: El rumbo establece la dirección que se tiene planteada
seguir, además reconoce los elementos relevantes para alcanzarlo. Además se tienen que
tomar en cuenta los recursos que se pretenden utilizar para conseguir determinado fin; si se
olvida el fin se pierde la dirección. Razonaba Oliver Cromwell:"Nunca se va tan lejos cuando
no se sabe a donde se va".
Distinguir los ámbitos personales de los colectivos: Una organización tiene su
propia lógica de trabajo por encima de sus miembros. Un plan falla si el representante de
una empresa u organización se guía por los patrones individuales.
o Ante esto debe entonces producirse la posibilidad de un equilibrio deseable
entre individuo y organización, siempre que uno no atente contra el otro. Individualismo
"significa ser diferente y estar separado del grupo, enfatizar en las metas personales, y
mostrar poco interés y vinculación emocional con los grupos, en especial en el lugar de
trabajo".
o Por otra parte colectivismo "significa formar parte integral del grupo,
subordinar las metas personales a las del conjunto, mostrar preocupación profunda por
el bienestar del colectivo y sentir intensos vínculos emocionales con los demás
participantes" La convicción cultural del colectivismo en países
como China y Japón parece arrojar un efecto opuesto al individualismo: El uso del
trabajo en equipo es una extensión de la asertividad potencial del individuo en los
equipos.
Evitar óptimos innecesarios o inexistentes: En la sociedad hay situaciones con más de
un equilibrio por la razón de que lo bueno para unos no es bueno para otros. En situaciones
donde hay muchos equilibrios, si los actores entienden que el resultado no puede ser
determinado bajo los supuestos de racionalidad completa y conocimiento perfecto, son
útiles las reglas prácticas.
Ante esto conseguimos la premisa: "Se puede ganar perdiendo" ejemplarizando el inicio de una
empresa en cualquier mercado, que establezca como principio el posicionamiento de los
productos y que sacrifique los costos y las ventas para en un futuro una vez posicionados se
puedan realizar ajustes en precios, mejoramiento de la calidad y estrategias para mantenerlos
en dicho mercado. Aunque no hay razón para creer que esta es una propuesta optima, no hay
nada mejor que esperar los resultados.
c) De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera
incompleta y fragmentada), un numero reducido.
Tener suficiente conocimiento de las alternativas: Si bien es cierto que no todos los
actos que pensamos son posibles, ningún acto deliberado es posible si no sabemos que
existe, si primero no lo pensamos. El principio de la acción es la elección, por esto es que no
puede haber elección sin entendimiento ni pensamiento practico. También es determinante
que entre conocimiento y acción debe haber un equilibrio controlado inclusive la sed de
conocimiento, lo expresaba Mateo Alemán "Debe desear todo hombre vivir para saber y
saber para vivir".
Otro punto interesante lo establece Maquiavelo en la doble condición del hombre (Animal-
racional) y que al llevar a cabo nuestras acciones previamente pensadas, debe saber
comportarse como hombre y como bestia teniendo presente la regla: Pensar como zorro o
puerco espín y actuar como zorro ó león.
Pensar como zorro o puerco espín: "El zorro sabe muchas cosas, pero el puerco espin sabe
gran cosa".
Hombre puerco espín: lo relaciona todo a una visión central, un sistema más o menos
coherente o expresado de acuerdo con el cual comprenden, piensan y sienten; un solo principio
organizador.
Hombre zorro: persiguen muchos fines a menudo no relacionados y contradictorios, sus
pensamientos son esparcidos o difusos con ideas que son centrifugas.
Al hombre zorro le falta la visión general del hombre puerco espín, a la vez se consiguen casos
de personas que son por naturaleza puerco espín y piensan como zorro, remiten todo a un
esquema general, pero se pasan la vida tratando de hallar que va con que.
Actuar como zorro ó león: Maquiavelo aconseja: hay que transformarse en zorro y león, porque
el león no sabe protegerse de las trampas ni el zorro protegerse de los lobos. Hay pues que ser
zorro para conocer las trampas y león para espantar a los lobos.
En resumen como hombre-bestia hay que ser puerco espin para saber a donde vamos para
tener una visión general de las cosas, ser zorro para saber un poco de todo y actuar con
prudencia y astucia y ser león para defendernos mediante la fuerza, de ser preciso, cualquiera
que sea su fuente de poder.
7.1.2 Relación con las causas que producen un hecho.
a) De este número reducido, un número todavía menor es posible de realizar.
Considerar las verdaderas causas o saber encontrar la ocasión propicia: Todas las
acciones deben estar coordinadas por un marco general. Existen planes condicionados por
una lógica que no se ve, o no se puede ver el sujeto de planificación y que los someten.
En una organización todas las acciones emprendidas son necesarias hasta el punto que sean
funcionales o congruentes con la visión de la gerencia incluyendo hasta el aspecto histórico
propicio para establecer dichas acciones.
A veces no se aplican innovadoras ideas por no ser compatibles con la lógica económica,
organizacional y social de una empresa.
Como ejemplo se puede tomar la incorporación tecnológica a mediana una industria de un
pequeño poblado sin un estudio previo del destino de sus trabajadores al desincorporarlos lo
cual solo traería desempleo e incertidumbre a la zona pudiéndose ajustar a otras alternativas y
en otras circunstancias.
Esto ilustra la dificultad de tomar decisiones pertinentes y acertadas en el momento y lugar
adecuados de los determinantes de una acción.
Dirigir y evaluar los planes con los criterios apropiados (planes operativos con criterios
operativos y planes estratégicos con los criterios correspondientes).
Los planes deben ser elaborados, dirigidos y medidos con criterios propios de su naturaleza.
Fallan los planes operativos dirigidos con criterios estratégicos: No se puede
evaluar un plan operativo con criterios estratégicos y viceversa. En primer caso, por muy
efectivo que sea un plan operativo, si el contexto social cambia o su dinámica es muy alta,
sus resultados son altos pero inútiles. En el segundo caso, un plan estratégico no puede ser
enjuiciado con los criterios del plan operativo por la razón que estos criterios no existen. Los
criterios del plan operativo son claros y precisos, los del plan estratégico son dinámicos,
ambiguos y polivalentes; intervienen actores que desvían, crean o modifican continuamente
las acciones propuestas por el plan original por lo que jamás tendrán la exactitud de un plan
operativo.
El siguiente caso revela este fenómeno: Un grupo de científicos encerró 5 monos en una jaula
en cuyo centro pusieron una escalera doble y sobre ella un montón de bananos.
Cuando un mono subía la escalera para agarrar los bananos, los científicos lanzaban un chorro
de agua fría sobre los que estaban en el suelo. Después de algún tiempo cuando un mono iba a
subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo, ningún mono se atrevía a
subir a pesar de la tentación de los bananos.
Entonces los científicos sustituyeron uno de los 5 monos.
La primera cosa que hizo el nuevo (atraído por lo bananos, desde luego) fue tratar de subir por
la escalera pero fue rápidamente bajado a golpes por los otros. Después de algunas palizas, el
nuevo integrante del grupo ya no intento subir más.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participo con
entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado y se repitió el hecho. El cuarto y,
finalmente, el último de los veteranos fueron sustituidos.
Los científicos se quedaron entonces, con un grupo de 5 monos que, aun cuando nunca habían
recibido un baño de agua fría, continuaban golpeando a todo aquel que intentase llegar a los
bananos.
Si fuese posible preguntar a algunos de estos simios por que le pegaban a quien intentaba subir
a la escalera con certeza la respuesta seria: - No se, aquí las cosas siempre se han hecho así…
c) De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al
ajuste de conducta a cambios en la situación inicial que a un buen plan.
Ver y saber ajustarse a los cambios en la situación inicial. Cuando se genera un cambio,
las acciones planeadas inicialmente no pierden validez sino que puede ser redundante (se
planea algo que de todas maneras ocurrirá) o contraproducentes (se estorba algo que en la
actualidad es bueno, se impide que ocurra algo bueno o se convierte en algo malo algo que
ha sido bueno).