4.
Planes ynormativas de gestión
Re-e-uerJa
Una empresa que no tenga
u obtenga los certificados
de calidad tiene un futuro
incierto en comparación
con una que ha obtenido
todas las certificaciones.
184 LOG ÍSTICA YCO MUNI CACIÓNEN UNTALLER DE VEHÍCULOS. IOULO 1. GESTIÓN YLOGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHiCULO
4.4. Certificación / Verificación
Cuando una empresa ha implantado o ya tiene implantado un SGA y quiere demostrar
que su eficacia es óptima, entonces procede a obtener su reconocimiento según la Norma
ISO 14001 o el Reglamento EMAS. Para ello ha de ponerse en contacto con una entidad
independiente que esté acreditada como tal para que dicha entidad certifique (en el caso
de la Norma ISO 14001) o verifique (en el caso del Reglamento EMAS) que el SGA es-
tablecido en la empresa es conforme a los requisitos estipulados en dichas normas inter-
nacionales.
Mediante la certificación/verificación la empresa mejora su imagen ante la sociedad
que le rodea, los trabajadores y las administraciones públicas, ya que pone de manifiesto
que se han establecido una serie de controles y verificaciones de sus instalaciones, pro-
cesos, productos y servicios según criterios medioambientales eficientes.
Cuando una empresa quiere certificar su sistema de gestión medioambiental tiene dos
posibilidades: basar la certificación en el cumplimiento de la Norma ISO 14001 o incor-
porarse al sistema del Reglamento EMAS.
En la ISO 14001 el procedimiento normal consiste en que una entidad de certifica-
ción acreditada oficialmente por el organismo estatal competente certifique la validez
del sistema de gestión implantado según los requerimientos de la Norma.
En el Reglamento EMAS el registro del sistema debe ser realizado por un verificador
medioambiental acreditado oficialmente por el organismo estatal competente. El verifi-
cador medioambiental deberá verificar todos los elementos del SGA y validar la decla-
ración medioambiental.
Sin embargo, esta vía directa para verificarse por el EMAS no es la única posible,
de hecho actualmente es más habitual que las empresas aborden la certificación vía ISO
14001 que es una norma reconocida por la UE como válida a efectos EMAS a través de
un organismo de certificación acreditado, para luego incorporar a su sistema de gestión
medioambiental los requisitos adicionales establecidos en el EMAS. Un organismo de
certificación acreditado deberá realizar dicha auditoría de cumplimiento y, finalmente, un
verificador medioambiental acreditado deberá validar la declaración medioambiental.
Tanto para los procedimientos de certificación en ISO 14001 o de verificación en
EMAS, se ha de recurrir a una entidad acreditada para tal fin. Estas empresas han de
ser acreditadas como empresas certificadoras o verificadoras según el organismo estatal
de cada país. En el caso de nuestro país, el organismo encargado de tal competencia es
la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC).
La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) es el organismo designado por la Ad-
ministración para establecer y mantener el sistema de acreditación a nivel nacional, de
acuerdo a normas internacionales, siguiendo en todo momento las políticas y recomen-
daciones establecidas por la Unión Europea.
La ENAC es una organización declarada de utilidad pública, independiente y sin áni-
mo de lucro, auspiciada y tutelada por la Administración, que desarrolla su misión con una
clara vocación de servicio público, dirigido tanto a la Administración como al mercado en
general, garantizando que todas sus actuaciones se basan en principios de imparcialidad,
independencia y transparencia, con un marcado carácter técnico, aportando valor a todos
los agentes que tienen intereses en los distintos aspectos de la acreditación.
La misión de la ENAC es evaluar la competencia técnica de los organismos de eva-
luación de la conformidad - Laboratorios, Entidades de Inspección, de Certificación,
Verificadores- para generar así confianza en sus actividades a la Administración, al
mercado y a la sociedad en general.
 4. Planes y normativas de gestión

ETAPAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

l. C~iso dirección 1

Análisis ambient~

Proceso
de mejora
continua

Revisión
dirección

-
(l5)

E e
ENTIDAD NACIONAL DE ACREDITACIÓN

Figura 4.35. Logotipo ENAC.

~
ISO
~

Figura 4.34. Esquema de la implantación de un SGA (con el sistema de mejora continua POCA) y el posterior registro en
ISO 14001 o EMAS.

De esta forma consigue que sus servicios estén reconocidos y aceptados nacional e in-
ternacionalmente, contribuyendo así a una mayor-protección de las personas y del medio
ambiente y al aumento de la competitividad de los productos y servicios de nuestro país.

AENOR

Gestión
SGS Ambiental
UNE-EN ISO 14001
ACREDrrADD POR ENAC

Figura 4.36. Ejemplo de entidades acreditadas oficialmente para proceder a la certificación en ISO 14001 o verificación en EMAS.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 185
 . Planes y normativas de gestión
¿sabíct5 ctue ...
Los expertos verificadores
EMAS son auditores
medioambientales
especializados en un
determinado sector
--energía, administración
pública, industria química,
etc.- . Sin embargo, los
auditores de ISO 14001
se diferencian de los
anteriores en que estos
son expertos en sistemas
de gestión. Pese a la
clara diferenciación, hay
entidades que aglutinan
ambas competencias y
están acreditadas como
certificadoras y verificadoras
al mismo tiempo.
Rec.uerda
La norma ISO 14001 debe
someterse a una auditoría
de certificación.
El reglamento EMAS debe
someterse a una auditoría
de verificación.
186 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
Para la obtención del distintivo ISO 14001 o EMAS también se puede recurrir a en
dades acreditadas por otros países miembros. En estos casos. los centros certificadom
verificadores habrán sido acreditados por los organismos propios del país en cuestiór
Deutscher
~
Akkred itieru ngs
Rat
~ UKAS
QUALITY
MANAGEMENT
DGA-PL-6668.09 083
Fi~ura 4. 7 Ejemplos de organismos de diferentes países que acreditan a las entidades certificadoras y verificadoras.
D 4.5. Auditaría
La auditoría es aquella inspección que se realiza para confirmar que la empresa cu1
ple con todo lo exigido en la Norma ISO 14001 y en el Reglamento EMAS y que, p
lo tanto, le permite obtener el sello de certificación/verificación de sus SGA. En caso 1
obtenerse, la empresa podrá publicitar dicha acreditación.
Se trata de un proceso metódico, independiente y documentado para obtener evide
cias de la gestión realizada y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar
extensión en que se cumplen los criterios del sistema de gestión ambiental fijado por
ISO 14001 o EMAS . Este proceso para la obtención de dichas distinciones será realiz
do por un agente auditor externo, es decir, a través de una auditoría externa.
Los aspectos a auditar serían los siguientes:
• Cumplimiento legal en materia medioambiental.
• Cumplimiento de todo lo exigido por la Norma ISO 14001 y el Reglamen
EMAS:
- Adecuación de la política medioambiental.
- Manual de gestión medioambiental.
- Todos los procedimientos exigidos por la Norma ISO 14001 y el Reglamen
EMAS y otros que hubiera elaborado la empresa en relación al medio ambiei
te, las instrucciones de trabajo, los planes y programas.
- Registros derivados del SGA.
Visita a las instalaciones.
Entrevistas con el personal implicado en el SGA.
Por otro lado, y sin que infiera en lo anteriormente mencionado, existen también 1:
denominadas auditorías internas. Estas auditorías no pretenden la acreditación del SG
en algunos de los modelos descritos (ISO 14001 o EMAS), sino que forman parte d
propio sistema de gestión ambiental de la empresa, siendo este uno más de los procese
a realizar en el funcionamiento y puesta en marcha del sistema.
Las auditorías internas del sistema de gestión ambiental pueden realizarse por pers'
na! interno de la organización o por personas externas seleccionadas por la organizació
que trabajan en su nombre. En cualquier caso, las personas que realizan la auditoría d1
berían ser competentes y deberían estar en posición de hacerlo en forma imparcial y ol
 4. Planes y normativas de gestión

jetiva. En las organizaciones más pequeñas, la independencia puede demostrarse al estar

libre el auditor de responsabilidades en la actividad que se audita.
En definitiva, a parte de las auditorías externas que se han de realizar y superar para
obtener la distinción en ISO 14001 o EMAS, la empresa debe asegurarse de que las au-
ditorías internas, propias de su sistema de gestión ambiental, se realizan periódicamente
para asegurar que los procesos de gestión ambiental se han implementado y se mantie-
nen adecuadamente y que se realizan conforme a las disposiciones planificadas.

PETICIÓN DE REALIZACIÓN DE AUDITORÍA EXTERNA DE CERTIFICACIÓNNERIFICACIÓN A UNA ENTIDAD ACREDITADA

Presentación del PLAN DE AUDITORÍAS por parte del centro certificador/verificador a la dirección-gerencia de la empresa 1

Desarrollo de la auditoría
de certificación/verificación

• Revisión cumplimiento legal.

• Revisión de documentación.
• Visita instalaciones.
• Entrevista con personal implicado .. .

Elaboración del informe de auditoría de certificación/verificación por parte del auditor externo

Aprobación del informe por la

Presentación del informe a la dirección-gerencia de la empresa
dirección-gerencia de la empresa

SÍ NO

Elaboración de acciones correctoras por parte de los servicios afectados Elaboración informe final

Seguimiento y cierre de las acciones correctoras

CERTIFICACIÓNNERIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

t
Presentación declaración medioambiental
OBTENCIÓN DEL SELLO
ISO 14001

Validación de la declaración por parte

del verificador medioambiental

ADHESIÓN AL REGISTRO EMAS

Figura 4.38. Diagrama descriptivo de las fases para la obtención de la distinción en ISO 14001 o en EMAS. Fuente: Guía Práctica de Implantación de Sistemas de Gestión
Medioambiental en Centros Sanitarios.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. NIÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO (

--~~~~~~~--.
187
4. rlanes y normativas de gestión
Re..c.ue..rda
Los indicadores de
satisfacción del cliente
nos ayudan a interpretar
la imagen que ofrece la
empresa de cara al exterior.
188 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
11 4.6. Post-auditoría
La fase de post auditoría es aquella que se realiza después del proceso auditor d
sistema de gestión ambiental.
Para el caso de ISO 14001 , si la auditoría ha sido satisfactoria entonces se procede
su certificación y posteriormente se obtiene la distinción en dicha Norma Internacional
En el caso del EMAS, entonces se obtiene la verificación de dicho sistema de gestié
ambiental y posteriormente la empresa ha de hacer entrega de la declaración medioan
biental. Se trata de un documento de difusión pública donde se explica el SGA est:
blecido para controlar y reducir los aspectos medioambientales que se derivan de l<
actividades propias de la empresa y las mejoras implementadas. A continuación se v;
lida este documento por parte del verificador medioambiental y si resulta satisfactori
entonces se obtiene la adhesión al modelo EMAS .
Una vez obtenido cualquiera de los dos registros , ambas normativas exigen de la si
peración de una revisión periódica para poder seguir contando con dichas distincione
Se refiere principalmente al hecho de realizar auditorías de seguimiento anuales y m
ditorías de renovación para el caso de la ISO 14001, y para el caso del EMAS se ha e
realizar una declaración ambiental anual y también una renovación del registro en el me
delo EMAS. En ambos casos la renovación se ha de realizar cada tres años para pode
seguir gozando de la distinción de que el SGA utilizado en la empresa cumple estrict<
mente con las políticas y requisitos de los modelos ISO 14001 y EMAS.
Tabla 4.9 Comparación de la ISO 14001 y EMAS.
No necesita un revisión inicial Exige una evaluación inicial
Auditoría de seguimiento anual Declaración ambiental anual
Auditoría de renovación cada 3 años Renovación del reg istro cada 3 años
Tabla 4.10 Resumen de normativas.
Verificación
EMAS 1· . · •
n ambiental
Auditoría ambi ental
Sistema de gestión ambiental
Planificación ambiental
Política ambiental
Análi sis ambiental
11 4.7. Indicadores delasatisfacción del cliente
Es muy importante destacar que todos los esfuerzos en materia medioambiental se
rán percibidos por los clientes del taller como un paso adelante en el camino para d1
ferenciarse de la competencia. Debido a la gran sensibilidad que las personas hemo
adquirido en los últimos años acerca del entorno que nos rodea, cada vez nos volve
mos más exigentes con el trato de las empresas hacía el medioambiente. Está claro qu
queda todavía mucho camino por recorrer en temas de ecología y medioambiente, per
de igual modo que cada usuario individualmente se responsabiliza de minimizar el im
pacto medioambiental de su vida cuotidiana, hemos de esperar que las empresas, com
 4. Planes y normativas de gestión
colectivo tengan el mismo compromiso y realicen esfuerzos para paliar los efectos ne-
gativos de su actividad diaria.
No hay que caer en el error de magnificar y publicitar los recursos económicos em-
pleados para tal fin, porque no es una cuestión de coste, sino de sensibilidad y actitud.
No importa tanto si se invierte el total de los beneficios en temas medioambientales o no,
a veces las cosas más simples son las más eficaces y no tienen por qué suponer ningu-
na gran inversión, basta con mantener una clara determinación por hacer las cosas bien
hechas, según un SGA adecuado.

~r -- ~
Figura 4.39. Las cosas más simples son las más eficaces.

Además del apunte en temas ambientales, es importante destacar que los indicadores
de la satisfacción del cliente nos ayudarán a medir su grado de satisfacción en las distin-
tas áreas de actuación durante la realización de un servicio o la compra de un producto.
El objetivo de la medición es detectar puntos de insatisfacción para poder implementar
mejoras, ya que los clientes han percibido estos puntos como aspectos de importancia
para su criterio y en los que no se ha sabido satisfacer sus expectativas, es decir, la em-
presa no ha estado a la altura de lo que el cliente esperaba. Además, se trata también de
estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones y demostrar la preocu-
pación de la empresa por sus clientes.
Ree-uerda
La satisfacción del cliente
La medición de la satisfacción del cliente debe ser vista como un proceso, es decir, no es cuestión de coste,
como una secuencia continua de actividades, las cuales se pueden implementar dentro sino de sensibilidad y
de un ciclo de mejora continua: actitud .
• Identificación de las necesidades y expectativas del cliente.
• Obtención de datos a través de mediciones cualitativas y cuantitativas.
• Procesamiento de los datos e interpretación de la información.
• Aplicación de los resultados obtenidos en la mejora de la empresa en las áreas co-
rrespondientes.
Destacar que la obtención de medidas de la satisfacción de los clientes no ha de ser
un fin en sí misma, sino un punto de partida para realizar un ciclo de mejora posterior.
Es necesario hacer esta medición no solamente con los clientes que se han quejado,
sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo satis-
factorio y no se han quejado. En el campo de la medición de la satisfacción del cliente
existen dos vertientes de acción:

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ~ODULO 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
4. Planes y normativas ~e gestión

• Realimentación cualitativa y no necesariamente formalizada:

- La medición cualitativa es más infonnal debiendo realizarse inmediatamente
de finalizada la transacción.
Se trata de conseguir infonnación, de una manera sistemática, sobre la percep-
ción en los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que
se le acaba de entregar.
Hacerlo de fonna constante minimizará los riesgos de pérdida del cliente al
tiempo que aprovecharemos esta valiosa oportunidad para recoger sugeren-
cias y escucharemos su opinión sobre las mejoras que vayamos introduciendo.
Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del
cliente y a crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas
que los servicios a los clientes planteen.
• Medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida:
TALLERES TECH ONE
La medición cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma perió-
ÍNDI CE DE SATISFACCIÓN
DE CLIENTES(%) dica a través de encuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, etc.
Se trata de conocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción
ao~~~~~~~~~-
percibido.
- El diseño de los cuestionarios para la encuesta y la evaluación posterior son
partes integrantes de este proceso de medición.
Procesando la información obtenida se obtiene el índice de satisfacción del cliente
(ISC), equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ISC
ha de formar parte del sistema de información corporativo.

o ~---- ,._ Con los datos recogidos a través de este sistema de medición se detecta una gran can-
'<!' l!) ex:>
o
o
o
o
o
o
o
o '°
o
o
tidad de oportunidades concretas de mejora. Para aprovecharlas al máximo en el plazo
N N N N N
más breve posible será necesario adoptar algún tipo de metodología participativa de me-
jora, como la que se propone en los ciclos de mejora continua de los procesos de ges-
Figura 4. Ejemplo de un ISC.
tión en la familia de Normas ISO.
Además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente (para poder
gestionarla en procesos de mejora continua) la implementación de un sistema de medi-
ción permite desarrollar más eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferen-
ciación, es decir, nos permite saber cómo es la empresa respecto a la competencia para
así ampliar la ventaja competitiva en el mercado.
En cuanto a los indicadores del grado de satisfacción del cliente, aparte de la fideli-
dad y la repetición, hay que destacar los siguientes:
• Medidas subjetivas: accesibilidad, flexibilidad y actitud proactiva, capacidad de
respuesta, adecuación del producto/servicio a las necesidades, la entrega del pro-
ducto/servicio, la confianza en el producto/servicio, facilidad en la interpretación
de manuales y documentación técnica, información postventa, tratamiento de re-
clamaciones.
• Medidas objetivas: número de reclamaciones y quejas, importe y número de de-
voluciones, pagos en concepto de garantías, trabajos a realizar de nuevo, recono-
cimientos y premios recibidos, cuota de mercado, fiabilidad de los productos, tasa
de defectos, tiempo de respuesta para servicio postventa, garantías, plazo de en-
trega comparado con los competidores.

190 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTAL LER DE VEHÍCULOS . IULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
 Los planes y normativas en la gestión de los talleres de
la automoción son cada día más exigentes, y un taller pe-
queño o mediano debe adaptarse, para cumplir una norma-
tiva muy extensa. De una forma esquematizada y sencilla
el tema queda resumido del siguiente modo:

Normativa

Objetivos de la ley

Conceptos
---
Riesgos Responsabi-
laborales lidades
Equipos de
protección
en el taller de
automóviles

Normativa legal

Clasificación y
almacenaje de
residuos según su
peligrosidad
Gestión Segregación ,
de residuos envasado,
etiquetado y
almacenamiento
Tratamiento y Enlac.e6 web de interl6:
recogida de
residuos
http://www.free-logistics.com
Normativa de la http://www.iso.org
gestión de calidad
en los talleres
http://www.coepa.net
http://www.boe.es
Normativa de la
gestión ambiental http://www.enac.es
Sistema de http://www.aenor.es
Calidad y gestión gestión ambiental http://www.carm.es
ambiental
Certificaciones http://www.madrid.org
Aud itoría
http://www.ceoecant.es
http://ec.europa.eu/environment/index_es.htm
Post-aud itoría
http://eur-lex.europa.eu/es/index.htm
Indicadores de
satisfacción

LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. ULO 1. ~ESTION vLOGISTICA OH M~~TENI 'O E VlHICULO
4. Planes ynormativas de gestión
4 1 Define la importancia de tener en cuenta los riesgos la-
borales en un taller.
4.2. ¿Qué ley hace referencia a la prevención de los ries-
gos laborales del sector? ¿En qué artículo de la cons-
titución se nombra?
4.3. Principios generales de la PAL. Nómbralos.
4.4. Definición de accidente de trabajo .
4.5. Tipos de enfermedades profesionales.
4.6. Responsabilidades del empresario respecto a la segu-
ridad de un taller.
4.7 Nombra los seis puntos en materia de seguridad que
tienen que cumplir los trabajadores .
4.8 Tipos de equipos de protección de los talleres de auto-
moción. Nombra cinco de cada.
4., ¿cuáles son los medios parciales de protección?
4.1 O. Nombra los medios integrales de protección.
4.11. Definición de residuo industrial.
4.12. ¿Qué ley hace referencia a los residuos generados por
el sector? ¿En qué reales decretos salen reflejados?
4.13. Tipos de residuos.
4.14. ¿Qué tipo de residuo peligroso es un H7 y un H9?
4.15. Acciones que están obligados a realizar los talleres en
materia de residuos según el Decreto 833/1988.
4.16. Residuos peligrosos más comunes.
4.17 ¿una vez reciclado cuáles pueden ser los posibles
usos de un neumático? ¿Y de un parachoques?
4.18. ¿cuál es el modo de separación de los cartones gene-
rados por el taller? ¿Y de los cristales?
4.19. ¿cuál es el modo de separación de un catalizador?
Una vez reciclado nombra sus posibles usos.
4.20. ¿Qué significa segregación de un residuo?
4.21 Normas de seguridad en el envasado de un residuo.
4.22. Característica de los envases de los residuos.
4.23 ¿Qué especificaciones deben figurar en la etiqueta de
envasado de un residuo?
4.24. ¿cuál es el significado del dibujo de una calavera en
una etiqueta de envasado de un producto?
4.25. ¿cuáles son los criterios a tener en cuenta cuando un
residuo tiene más de un indicador de riesgo?
4.26. ¿oónde se deben situar los residuos generados por
el taller?
4.27. ¿cuáles son las condiciones del almacenamiento tem-
poral de un residuo?
192 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
A-etividade-s-f.i-n-ales
4.28. Explica las formas de almacenaje de un líquido resi-
dual en un taller.
4.29. Razona la respuesta. ¿Por qué existen incompatibilida-
des en el almacenaje de los residuos?
4.30. Durante la fase de gestión de la recogida de residuos,
nombra los diferentes pasos para que este sea reco-
gido.
4.31. ¿Para qué sirve el documento de control y seguimien-
to de un residuo?
4.32. ¿Qué datos debe contener la hoja de registro del pro-
ductor de un residuo?
4.33. ¿cuál es la clasificación de los residuos peligrosos?
4.34. Wué significan las siglas ISO?
4.35 ¿Qué normas especifica la ISO 9001?
4.36. La normativa ISO 14000, ¿a qué hace referencia?
4.37. Focos de impacto de un taller de automoción sobre
la atmósfera.
4.38 ¿Qué significan las siglas SGA?
4.39. ¿A qué hace referencia un SGA?, ¿quién puede for-
mar parte de él?
4.40. Tipos de ventajas al implantar un SGA.
4.41. ¿Qué es la metodología POCA?
4.42. ¿Qué es una auditoría ambiental?
4.43. Definición y misión del reglamento EMAS.
4.44. La ISO 14001, ¿en qué año fue implantada y dón-
de?
4.45. We qué depende el éxito de un SGA?
4.46. Enumera las fases de certificación de la ISO 14001.
4.47. ¿En qué se basa la filosofía del reglamento EMAS?
4.48. Fases de la verificación del reglamento EMAS.
4.49. Diferencias entre certificación de una empresa y veri-
ficación de esta.
4.50. ¿Para qué sirve la entidad nacional de acreditación
(ENAC)?
4.51. ¿Qué es una auditoría?
4.52 ¿Qué aspectos deben auditarse de una empresa?
4.53 Misión de una post-auditoria.
4.54. ¿por qué son importantes los indicadores de satisfac-
ción de un cliente?
4.55. Indicadores o medidas del grado de satisfacción de un
cliente. Nómbralos.
Contenidos
5.1 Atención al cliente y elaboración
de la documentación técnica
5.2 Asesoramiento de reparaciones
Resumen y enlaces web
Actividades finales

Objetivos
• Realizar pre-diagnósticos de averías,
determinando las áreas del taller a que se
asignan las reparaciones.
• Rellenar las hojas de trabajo, con
los medios informáticos necesarios,
determinando la fecha de entrega del
vehículo en función de cargas de trabajo y
capacidad del taller.
• Realizar el informe de la situación del
vehículo, con los medios informáticos
necesarios, incluyendo las causas de la
avería, gravedad, costes, nuevas averías
detectadas al realizar la reparación, entre
otros conceptos.
• Generar una base de datos de clientes,
con medios informáticos, aplicándola para
programar avisos de revisiones, facturación
y otros documentos.
• Elaborar presupuestos mediante programas
informáticos, Audatex, GtEstimate, entre
otros.
• Fidelizar al cliente, mediante las
comunicaciones habituales, teléfono, e-mail,
entre otros.
• Aplicar el protocolo de entrada de vehículos.
5. Gestión de la recepción de vehículos

<.<El a.5e..60t' de. 6e.Jv1c.10, eJ re..c.e.pc.1on15ta o en 6U de. fe.do el f-fe. de. taller de.ben
re.alizar una 1move.r'cJón de. calidad de..6de.. e.I primer momento en q¡ue. 6e. 1-ne.ra la
relación entre. el de.me 'd nue.6tro taller1 'dª q¡ue. de. e.llo6 de.penderá la rne.rac1ón
de. h:ira6 de. rY'llnD directa de. ob--a, q¡ue. pcde.norrneme. re.par-taran al taller con e.I
re.5pe.ctl\IO beneficio, e.60 6Í 51e.mpre. q¡ue. el traba.JO 6W realizado a la primera~

11 5.1. Atención al cliente yelaboración

de la documentación técnica
Desde el primer momento en que un cliente entra al taller para ser atendido, debe crear-
se en él sensaciones de tipo positivo, ya que si no lo son, la posibilidad de que nos entregue
su coche para el trabajo disminuye, por esa razón, los talleres modernos deben disponer de
espacios designados para el cliente, para antes, durante y después de los trabajos.

t:-' 1

t~r-l' ...

Figura 5.
~
Organización de la zona de espera de un taller SKOOA.

lll 5.1.1. Zona de espera, de recepción yde entrega de vehículos

Solo los talleres grandes y concesionarios pueden disponer de espacios destinados al
cliente, ya que en un taller mediano y pequeño todas las operaciones y post-operacio-
nes efectuadas se harán a pie de taller, en los talleres que poseen este espacio podemos
diferenciar diferentes zonas:
• Zona de recepción: es la primera zona donde el cliente toma contacto con nuestro
taller por lo que deberá estar perfectamente señalizada, actualmente ningún cliente
va a depositar su vehículo con confianza, si se encuentra zonas sucias o mal ilumi-
nadas en esta zona, podríamos decir, que a veces el cliente toma de referencia la
calidad del taller según la imagen del recepcionista y de la calidad de la atención y
del ambiente que se percibe en esta zona. En los grandes talleres y concesionarios
muchas veces el cliente no llega a conocer al técnico que le ha efectuado la repa-
ración, eso sí, esto no debe ser motivo para que la imagen de este sea inadecuada,
ya que existe la posibilidad de que el cliente visite la zona de taller por varias ra-
zones, y debe percibir al entrar en este, la sensación de educación, orden y limpie-
Figura ." Zonadeesperadel taller (SEA1). za, alejándose de los tópicos antiguos de los técnicos del sector (Figura 5.2).

194 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. :01JLO1: GESTlé~ YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

Figura ~ 1 Zona de recepción en un taller CITROEN (Foto Diego G. Souto). Figura 5 4. Zona de espera en un taller CITROEN. (Foto Diego C. Souto).

• Zona de espera: el cliente dentro de nuestro taller debe sentirse cómodo, y duran-
te el mínimo tiempo de espera para ser atendido, debe estar entretenido para que
no se generen situaciones inadecuadas. Sabiendo esto, los grandes concesionarios
tienen zonas exclusivas destinadas a este fin , suelen ser zonas modernas y bien ilu-
minadas con revistas del sector, zona de «vending» con refrescos , café, etc., en al-
gunos concesionarios es gratis para los clientes, e inclusive se tienen pantallas de
televisión donde los encargados del taller preparan una programación idónea para
el cliente (Figura 5.4).
• Zona de ventas: en ciertos concesionarios también se dispone de zona de ventas
de vehículos, esta zona puede ser aprovechada a su vez como «Zona activa» de es-
pera para que el cliente a su vez pueda ver las evoluciones de los vehículos de la
misma marca del coche, etc.
· · • iñ · "Ed9ár ·vera·· P: ··
·l)()l!OINi!iOR )~ ABORAIORiOS < .NSUlllO~RIZ
• Zona de entrega de vehículos: no siempre los talleres disponen del espacio ade- ; W!AD DE lllGENIERI-' llECMllC~ AUTOllOT

cuado para poder tener aparcados los coches ya reparados, por lo que suelen lle-
varse a un parking propio o a una zona exterior de aparcamiento. Cuando el cliente
presenta al asesor de servicio la hoja de resguardo de depósito, factura pagada, o
del papel , ficha o sistema que acredite que se ha realizado el pago, el técnico irá a
buscar el vehículo, por lo que durante el tiempo de espera, el cliente debe estar en
una zona adecuada, ya que esperar en la calle no es propio de un taller de calidad,
por lo que se puede optar por aprovechar las instalaciones (Figura 5.4 y 5.5) de la
zona de recepción si no se posee de una de específica destinada a este fin.

Figura :> Zona de ventas de un taller CITROEN. (Foto Diego C. Souto).

LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NEN UNTALLER DEVEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 195
5. Gestión de la recepción de vehículos
~ue ...
¿sabía6
Algunos hechos tan
simples como pueden ser;
el de dejar sitio para que
el cliente pueda aparcar el
vehículo en la recepción,
serán del agrado del
cliente.
del proceso, evitando perder clientes por la mala sensación que genera la espera por par-
• te de este, cosa que es habitual a primeras horas del día con la apertura del taller.
196 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Si el taller dispone de zona de ventas de vehículos. y de merchandising, etc., puede
ser aprovechada por el cliente durante el tiempo de espera. a su vez esta zona deberá es-
tar perfectamente acondicionada, cumpliendo con los requisitos de la zona de espera.
En la Figura 5.5 se muestra un ejemplo de este tipo de zona, en la imagen se puede
apreciar que los catálogos de los vehículos de venta están visibles y son asequibles al clien-
te, por lo que se consigue aumentar el interés de este, sobre los vehículos de la marca.
«Lo más importante para una empresa es el cliente, pero para un trabajador lo más impor-
tante debe ser la empresa», con esto quiere decirse que nunca el beneficio del cliente debe
ser superior al beneficio que obtiene nuestra empresa con el cliente.
• • 5.1.2. Hojas de trabajo: toma de datos
Dentro del taller se necesita que se realice un proceso ordenado de la concertación
de la cita, para obtener una estructura planificada y equilibrada de la recepción diaria
de clientes y de los trabajos a realizar por los técnicos, dentro de nuestro sector es ha-
bitual tener clientes esporádicos que sin concertar cita previa, prueban de tenerla pre-
sentándose con el vehículo en el taller, estos clientes sería importante no perderlos, por
lo que dentro de la programación diaria deben existir huecos para los trabajadores para
este tipo de clientes.
Si la recepción de los clientes se hace de forma ordenada se contribuirá a la fluidez
El asesor de servicio o recepcionista debe conocer bien la política de la empresa para
la que trabaja, ya que cada marca tiene unas pautas a seguir tanto en la recepción cara a
cara con el cliente o por la de vía telefónica. Más adelante se explicarán las pautas bá-
sicas y fundamentales de la recepción.
• • • Protocolo de la toma de datos
Cuando el cliente lleva su vehículo al taller y realiza el ingreso de este en el mismo,
el encargado de la recepción solicitará al cliente toda la información técnica que crea
necesaria, por un lado del cliente: NIF, nombre, domicilio, localidad, teléfono, etc., así
como sobre el propio vehículo, matrícula, marca, modelo, versión, número de bastidor,
color, etc., dejando muy claro en ambos casos si es particular o empresa, ya que a veces
los precios o condiciones varían entre ellos.
En la Figura 5.6, se muestra un ejemplo de base de datos de clientes de la marca EIN-
SA MULTIMEDIA, en esta parte del menú de introducción de datos se puede apreciar
cómo se deja claro desde el momento de la introducción de los datos de la forma de pago
y del descuento. Este tipo de programas son para talleres multimarca generalmente, los
concesionarios y servicios oficiales utilizan uno específico pero muy similar para la intro-
ducción de datos, siendo este el mismo en todo el país, en muchos casos al introducir los
datos del cliente y vehículo, estos son depositados en una bases de datos central, para que
si se realiza una intervención en otro lugar no habitual, los técnicos tengan constancia del
historial del vehículo, aunque también quedan grabados en la centralita del mismo.
Una vez se han introducido los datos del cliente y memorizado en la base de datos,
debemos introducir los datos del vehículo al cual se le debe realizar la intervención. En
la Figura 5.7, se muestra un ejemplo del menú de introducción de datos del vehículo,
donde quedarán reflejados los datos ya comentados anteriormente, más los del NIF del
propietario y los datos de la aseguradora, ya que este vehículo puede haber sufrido un
 5. Gestión de la recepción de vehículos

• PG! · [Mdnlemmiento de Clienles]

Cont~ Ayuda Salr

Los programas
informáticos actuales para
la gestión del taller son
Datos del C~enle herramientas que ayudan
NIF en mucho a minimizar el
N-e E~eu trabajo administrativo del
OOO'odo CodP0$1al
~ovn:ia
r-
;...-~~~~~~~~~~
recepcionista del taller.
LOC41ídad
T.Wono Telélono2 1 Web
E-mai 1

:t Oescuenlo Aplicat FonMde-

Pie:., M ob!a Altolal r. EfeclM> r TransfO!enaa
roro ro r Recibo r r alón
lista de C~enles
NIF Locaidod

Figura 5.6. Hoja de introducción de datos del cliente (PG1).

• PGT . [Montenimrento de Vehículos)

Cont~ Ayuda Salr

Datos del Vehlculo

Motrlcula
Matea Modelo
Badido< Colo!

Datos AsegUfadora
N' Póiza f"110frq. r o Mfn.Frq. r o MÓ>l.Frq. r o ~Franq JO
Propietado
NIFICIF ~ N-e

lista de Vehículos
Matrícula Marca Modelo 1
¡

1
1

Figura 5 7. Hoja de introducción de datos del vehículo (PG1).

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNEN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO 197
5. Gestión de la recepción de vehículos
Ree-uerda
La acción de firmar por
parte del cliente es una
acción muy importante y
que no se debe realizar
deliberadamente, por lo
que este debe leer con
atención los documentos
que se generan al realizar
la recepción y al aceptar el
presupuesto .
198 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER OE VEH ÍCULOS. ÓDULO 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
accidente y será esta quien sufrague totalmente o de forma parcial los costes. Cuand
los datos introducidos sean de una empresa, un solo NIF dispondrá de más de un vehi
culo, aspecto en el cual el asesor de servicio se verá obligado a prepararse bien la inte1
vención debido a la particular forma de trabajar con empresas.
Posteriormente, los datos introducidos quedarán registrados con la conformidad y l
aceptación del cliente (mediante firma) en un documento denominado «Resguardo d
depósito», tal y como se muestra en la Figura 5.8.
En el momento que el cliente aprueba la reparación debe saber que acepta las siguien
tes condiciones que deben aparecer en el anverso del reguardo de depósito, denomirni
das condiciones generales de la reparación y que vienen legisladas:
Con la firma del resguardo de depósito se autoriza la realización de:
a) Reparación de la avería/incidencia descrita sin presupuesto previo.
b) O a partir de un presupuesto previo. Con posterioridad el Cliente puede:
• Aceptar el presupuesto y la realización de la reparación.
• No aceptar el presupuesto. Es necesario abonar los gastos por confección de
presupuesto.
Asimismo, las descripciones hechas por el cliente que constan en el anverso de
presente documento no presuponen la existencia de avería.
Los trabajos necesarios para llevar a término la reparación podrán ser encomenda
dos a terceros siempre bajo la responsabilidad del taller.
e) El cliente se responsabiliza directa y personalmente del pago de la factura que si
derive de la reparación del vehículo. Sin perjuicio de ello, autoriza al taller par,
que en su caso y a su elección, gestione el cobro delante de la compañía de segu
ros del cliente. Si la compañía de seguros no hace efectivo el pago de la factura
el cliente se compromete y obliga a pagarla. En ningún caso la asunción del pag1
por parte de la compañía de seguros implica novación de ninguna obligación e1
los términos del artículo 1.203 Del código civil.
d) El cliente reconoce y acepta:
El precio de mano de obra aplicado por el taller según las tarifas que están ex
puestas al público.
• Que el pago de esta reparación ha de ser al contado, y en consecuencia, el ta
ller se reserva el derecho de retener el vehículo reparado como garantía de este
pago, según el artículo 1.600 del Código Civil.
Que el taller no tiene ninguna responsabilidad por la desaparición, daño o de
terioro de cualquier objeto que esté dentro del vehículo si previamente el ta
ller no ha estado informado de la existencia del objeto en cuestión y este no h:
emitido un resguardo acreditativo del depósito del mismo.
• Que se produzcan gastos de estancia en los supuestos previstos en el artícul<
15.2 del Decreto. 298/1993 de 8 de octubre, según las tarifas exhibidas al pú
blico. En cualquier caso, el taller informará previamente por conducto fe ha
ciente al cliente del inicio del cómputo de gastos por este concepto así com<
del importe por día que se tenga que considerar. Esta comunicación otorgar:
como mínimo un periodo de tres días hábiles de carencia.
e) Los trabajos de reparación que se lleven a término como consecuencia de esta orde1
de reparación están garantizados por un periodo mínimo de tres meses o 2.000 km
 5. Gestión de la recepción de vehículos

Nombre del ta ller

con la dirección y el CIF

Nº Orden: 6 Fecha: 13/01 /2011

Fecha: 13/01 /2011 Fecha de entrada
Núm. Ppto: ---------------+---------------------+--- y datos específicos
del taller

Nombre: Javier Ramos Iglesias

Matrícula : 31 48BBB
N.l.F.: 19954872U
Núm. Bastidor: 85967PJF451 2218 1
Dirección : C/ Elías Abad
Marca: CITROi::N Datos vehículo
Cod . Postal : 03660 Localidad: Barcelona
Modelo: XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04 )
Provincia: Barcelona
Kms : 202446
Teléfono1 : 735604470 Teléfono2:

Orden de reparación :
l RESGUARDO DE DEPÓSITO

Revisión 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustible incl.)

Datos cl iente

Sustitución :
- Correa distribución
- Bujías precalentamiento
- Pastillas de freno delanteras y traseras
- Radiador refrigeración
- Silencioso trasero
• Potenciómetro y actuador de relentí
- Rodamientos de las 4 ruedas Datos reparación
- Sustitución batería
- Sustitución conmutador luces/intermitentes
·Lámpara H4
- Pilotos intermitencia lado izq.

Operarios asignados a la reparación :

Operario Nombre Especialidad

2 Manuel Lopera Ofic ial electromeca
Técnico

PIEZAS Y MANO DE OBRA ASIGNADOS A LA REPARACIÓN

Referencia Descripción Unidades

Espacio reservado,
cuando se conocen
las piezas a sustituir,
como por ejemplo
los neumáticos

SI/NO Doy mi conformidad:

- Para efectuar los trabajos arriba descritos sin necesidad de presupuesto previo
- Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas
Es necesaria la presentación de este resguardo para recoger presupuesto así como la retirada del vehícu lo. En caso de pérdida
será necesario identificarse convenientemente . Las piezas sustituidas (menos piezas en garantía) están a disposición del cliente
si no se renuncia a ellas.

Conforme c liente 1 ---------·+

:- - Conform idad

SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES · ©EINSA MULTIMEDIA, S.A . Página 1de 1

Figura Resguardo de depósito (PGT).

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLE RDE VEHÍCULOS. ULO 1: GESJION YLOGISTICA DEL TENIMIE TO E VE !CULO 199
5. Gestión de la recepción de vehículos

¿sabfa6 ~ue ...
Muchas empresas realizan
grandes inversiones para
obtener la mayor cantidad
de datos posible para
intentar fidelizar a sus
clientes y para consegu ir
otros nuevos.
en el caso de vehículos turismos y 15 días en el caso de vehículos industriales, d¡
acuerdo con el artículo 16 del Decreto 29811993 de 8 de octubre y sin perjuicio d¡
la garantía que resulte de aplicación a las piezas de recambio que se hayan de usai
y que será conforme a la Ley 23/2003 de 1O de julio si resulta de aplicación.
f) El cliente autoriza al taller a efectuar las pruebas del vehículo que se considerer
necesarias, incluso en la vía pública.
g) Si transcurre un periodo de treinta días desde el aviso de finalización de la re·
paración sin que se haga efectivo el impone. y sin haber retirado el vehículo, e
cliente faculta expresamente al taller para que estacione el vehículo en la vía pú·

• blica o en un parking y que notifique esta circunstancia. Con ello el cliente eximE
al taller de toda responsabilidad que pueda derivarse del estacionamiento del ve·
hículo en lugar diferente al taller. Así mismo. en el supuesto que el taller, delante
de la falta de pago de la factura, optase por depositar el vehículo en los términm
indicados, este podrá desmontar las piezas nuevas que hayan sido incorporadfü
en la reparación no pagada. De hacerlo así, el taller no podrá exigir ninguna can-
tidad ni en concepto de reparación ni en concepto de estancia.
Opcionalmente en el anverso de resguardo de depósito pueden aparecer informacio-
nes de tipo comercial como por ej emplo la siguiente:
De conformidad con la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carác-
ter Personal, se informa al cliente que sus datos se incluirán en nuestros archivos infor-
matizados de clientes y se comunicarán al fabricante/importador de su vehículo, con la
finalidad de realizar una correcta gestión de la relación entre el cliente, el taller y el fa.
bricante/importador del vehículo si es el caso; así como para enviarle información co-
mercial relacionada con el mundo del automóvil que le pueda ser de interés, incluida la
realización de encuestas de opinión y de satisfacción de cliente. Si usted no desea reci-
bir la información mencionada o si quiere acceder a sus datos para ejercer sus derechos
de acceso, rectificación, cancelación y oposición, le solicitamos que nos lo comunique
a nuestra dirección haciendo constar su nombre, apellidos y dirección.

Base de datos de clientes

Para las empresas del sector hoy en día, el cliente se ha convertido en la base de
funcionamiento de toda empresa, ya que da la respuesta de este, da una idea de la cali-
dad de los productos, de la calidad de los servicios prestados, y es una señal inequívo-
ca de cómo está funcionando el sector. Por estas razones, la necesidad de creación de
una base de datos de nuestros clientes y de la continua actualización de esta de una for-
ma fiable, ya que la cantidad de clientes es muy variable cada año. La información que
nos proporciona el cliente al entrar al taller nos ayudará en los siguientes factores labo-
rales o estudios:
Planificación diaria, mensual y anual.
Campañas.
Estudios e investigación de mercado.
Comercial: mailings, marketing, etc.
Cuando se crea una base de datos, esta es aprovechada por los diferentes departa-
mentos de la empresa (dirección, marketing, etc.), de ahí que durante la entrada de da-
tos del cliente por parte del técnico, se debe ofrecer a este una herramienta de fácil uso
e intuitiva, ya que se realiza delante del cliente y no es bueno que se pierda productivi-
dad del asesor y tiempo del cliente en esta fase . La entrada de datos ha de ser dinámi-
ca, fiable y de fácil actualización.

200 LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ~.: 1 GESTIÚN YLOG LIAAN~rn:..,IENTO DEL VEHICLD
 5. Gestión de la recepción de vehículos

Dentro de un taller de automoción se debe evitar la pérdida de datos del cliente y la ac-
tualización de estos es un tema que preocupa a los departamentos de las empresas, ya que
como se comentó anteriormente condiciona a muchos factores de trabajo del día a día.

LISTADO DE CLIENTES

N.l.F. Nombre Domicilio Localidad

22568970L Albert Mal Puig el Murcia 21 Barcelona

22569874U Albert Morales Rubio el Madrid Barcelona
23444540H Alejandro MaraMn Vallls el 9 de Octubre 4 Viladecans
21938794Z Anna Roldan Vazquez el Pio 12 SabadeU
251235890 Benito Camela Priego Rambla Baja Cerdanola
22568974N Cristian Motina Jimenez el Fundadores Castelldelels
23456689N Daniel Alcaraz Sanchez el Benito Perez Galdos Viladecans
23455554Y Daniel Calvente Jurié Av. la Constitución 29 Viladecans
23456783P Daniel Gallego López Virgen de los Desamparados 1 Gavá
23892672K Daniel Morgade Carretero el Antonio Brotons Cerdano1a
22568974Y David Alavedra Jimenez el Barcelona Barcelona

LISTADO DE VEHÍCULOS

Albert Mal Puig

Matricula Marca Modelo

9996BQQ RENAULT SCENIC 111 (JZ) (09-)

Albert Morales Rubio

Matricula Marca Modelo

6987BCH RENAULT MEGANE 111 (Z) 3/5P/ST (08-)

Alejandro Marañón Vallls

Matrícula Marca Modelo Lo ideal sería que el

A34560P TOYOTA AVENSIS (l ) 4/5PfWAGON (03-09) cliente fuese recibido en
Anna Roldan Vazquez la recepción del taller por
la persona encargada si
Matricula Marca Modelo el asesor está ocupado.
MU2115l PEUGEOT 106 (1N1C) 3/5P (96-05) Este deberá recibirlo de la
forma más cordial posible,
Figura " Listados de bases de datos (PCT). le tomará los datos y
comprobará si posee cita o
En la Figura 5.9 (arriba) se muestra un listado de clientes del taller, en este caso se no , a continuación (si está
ha efectuado un filtro y solo se piden ciertas informaciones del cliente, la ventaja de las libre) se le acompañará
bases de datos es la de poder elegir qué quieres visualizar de los datos introducidos. hasta el asesor, para que
le informe sobre las dudas
Si las bases de datos están relacionadas, al pedir un listado de los vehículos nos dice sobre la reparación , etc.
a qué cliente pertenece, tal y como se muestra en la Figura 5.9 (abajo), en este caso del
vehículo se necesitan los datos de la matrícula, de la marca y del modelo.

LOGÍSTICA yCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ~DU.J 1: GESTIÓN yLOGISTICA DEL ·m·m ~IENTO DEL VEHICUtC 201
5. Gestión de la recepción de vehículos

De programas o software de bases de datos en el mercado podemos encontrar:

Comunes para diferentes sectores:
• Microsoft Acces. • Suite open office (gratuito).
• SQL. Oracle.
• MySql. • Cactus.
La ventaja principal de estos programas es la posibilidad de poder utilizarlos fue1
del entorno laboral, pero con el inconveniente de que el técnico debe tener conocimie1
tos de informática, para generar a partir de la entrada de datos de un cliente los doct
mentos necesarios para la gestión del taller.
Específicos del sector:
Adtaller Win. PGT.
• Motorshop. Spiga.
Cactus taller. • SGtaller.
• Vgest talleres. • Programas específicos de la marca.
La ventaja principal de estos programas es la posibilidad de poder generar a part
de la entrada de datos, con lo que el técnico al introducir los datos genera otros docr
mentos de una forma simple y eficaz, los documentos que todos los programas real
zan son:
OR. Resguardo de depósito.
Presupuesto. • Factura.
La desventaja principal de estos programas es el elevado precio, y la limitación d
poder añadir datos exclusivos de interés del taller, debido a la gran variedad de progra
mas existentes, en el momento de realizar la compra se deberá estudiar las diferente
posibilidades de cada uno de ellos, ya que por ejemplo nos podemos encontrar que ha:
programas que gestionan el almacén y las piezas y otros la productividad del operario 1
la planificación de tareas.

(.-I UJ SAT (!'.llrl UJÍOrm) f!:"~ & C'..K:tui SU fuctusForm) ~

;-~tdclorl~h«i..l'OrN!o~~~~ - .• )(

::<
Cliente s ..:. ..:.
1Listado Movimientos Almacén
-· .-.. -.-,--
_.. . -·-
~~, TlpONJt<tuic:::::J til
r .... c..11tUNI MOd) 107

Hofn, fiKlll ClrOlonef'tll'andHl09t:

•·--""om:i ............ o¡ru --c:::Jr:ru~~
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a) b)

Figura 5 Listados de datos (CACTUS).

202 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULD 1: GESTIOI YLOGÍSTICA DEL llANTElllllHTD DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

• • • Tipos de órdenes de reparación

Se pueden diferenciar dos tipos de órdenes de reparación en función de quién vaya a
asumir el coste de los trabajos a realizar en el vehículo: OR con cargo a garantía y OR
con cargo al cliente. En el caso de que nos
• Con cargo a garantía: son cargos que efectúa el taller directamente al fabricante. encontremos con una
Cuando un cliente compra un coche nuevo, los talleres oficiales están obligados por reparación en garantía,
se explicará al cliente las
la ley a hacerse cargo durante un período de dos años de cualquier avería que ten-
distintas intervenciones
ga el vehículo de la marca en cuestión. Si el coche es un vehículo de ocasión (se- que le han realizado a su
gunda mano o VO) y ha sido comprado en un taller o concesiona oficial, el cliente vehículo .
tiene derecho a la garantía de un año en un coche de segunda mano (garantía eu-
ropea), exceptuando los casos de desgaste y de mal mantenimiento.
Desde hace relativamente poco, ciertas marcas asiáticas han aumentado el tiempo
de garantía de dos a cinco o siete años (es muy interesante para vehículos de alta
gama), esta garantía extra es pagada durante la adquisición del vehículo, detalle
que ha de tener en cuenta el cliente, ya que es un contrato comercial con condi-
ciones, como la de tener que llevar siempre el vehículo para la revisión en talleres
oficiales, la ventaja de esta garantía es que se llega a compensar el sobrecoste, a
pesar de que la hora-taller en un servicio oficial es más elevada, y además se so-
¿sabia6 ttue ...
breentiende que los técnicos conocen mejor que nadie las características técnicas En el caso de que el asesor
del coche y pueden realizar la reparación con garantía. estuviera ocupado, se debe
invitar al cliente a esperar
A mediados de 2010, una normativa de'la Unión Europea establece que no se po- en una zona específica
drá anular la garantía si el mantenimiento del coche se ha realizado fuera de los que debe poseer el taller,
talleres autorizados, siempre que estos utilicen recambios originales o en su de- cuando el este acabe
fecto homologados, obteniendo el cliente un beneficio económico y permitiendo su trabajo deberá pedir
la competencia leal que a la larga interesa para abaratar costes. Esta normativa no disculpas al cliente por la
establece que el fabricante permita la reparación del vehículo en un taller genera- demora.
lista, por lo que a pesar del coste «Ü» para el cliente el vehículo acabará en el ser- Según algunas guías
vicio oficial para la reparación. técnicas de marcas, sobre
el funcionamiento de los
• Con cargo a clientes: cuando se finaliza el periodo de garantía o se estropean ele- asesores, el tiempo de
mentos que no están sujetos a esta (bombillas, rasquetas de los limpiaparabrisas, espera del cliente no debe
etc.), se realizará el cargo de la reparación al cliente, que puede ser una empresa o superar los 1O minutos.
una persona física, y se deberá realizar la recepción de la forma más adecuada po-
sible (comentada posteriormente).

/
Figura 5.11. Zona de visita de un concesionario.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 203
5. Gestión de la recepción de vehículos

t Caso práctico. Trabajo cooperativo

(2 horas).

5.1. Tú y un compañero acabáis de abrir un taller y necesitáis realizar las siguientes tareas
de gestión, con los programas informáticos que el profesor os indique:
a) Crear un logo de taller, debe contener la dirección y CIF.
b) Crear una base de datos de clientes utilizando, por ejemplo, los datos de los compa-
ñeros de clase, esta base de datos debe contener nombre completo, NIF, dirección,
CP, etc.
e) Una base de datos de vehículos, si los compañeros de clase tienen vehículos pue-
den servir para realizar la práctica, si el número de vehículos fuese insuficiente, utiliza
los vehículos de la Figura 5.9, los datos que deben contener serían: matrícula, mar-
ca, modelo, etc.

• • 5.1.3. Distribución de cargas de trabajo

Para que los trabajos sean realizados de forma eficaz en un taller mediando o gran-
de, es necesario que el asesor de servicio planifique las tareas a realizar diarias e inclu-
so semanales del taller y coordine a los trabajadores, ya que las dificultades o facilidades
de ciertas reparaciones deben ser contempladas para que la distribución de las cargas de
trabajo sean las correctas, y cada trabajador pueda producir dentro de su potencial en
un tiempo señalado. En los talleres pequeños el técnico mecánico realiza múltiples ta-
reas de taller: recepción, facturación , etc., y él se debe organizar a base experiencia de
cómo actuar en el taller.

Una buena planificación es la base de funcionamiento y el éxito del taller depende en mu-
chos casos de ella.

• •• Recepción-reparación de vehículos ysu relación

con la admisión de nuevos vehículos
En el momento en el que el cliente entra al taller con su vehículo, este debe ser ubica-
do en la zona de recepción, por lo que el taller deberá disponer de zona de aparcamiento
de vehículos destinado a este fin , el número de plazas de la zona vendrá calculado se-
gún el volumen del taller y la cantidad de puestos de trabajo, que vendrán dados por la
cantidad de vehículos que entran durante el año en el taller.
En la Figura 5.12, se muestra un taller de chapa y pintura, el cual posee una zona de
venta de vehículos usados, y bien definidas la zona de chapa y pintura, donde quedan
separadas la zona de reparación y preparación del vehículo de la zona de pintura, véase
que la zona de reparación es amplia, esto es debido a que la zona de carrocería necesita
mucho espacio para evitar accidentes no deseados durante el trabajo.

Un cliente siempre huye de las acumulaciones, por lo tanto es muy importante que no vea
la acumulación de coches en la entrada del taller como una situación de trabajo rápido y
mal elaborado ... él siempre desea que su vehículo sea atendido de forma prioritaria ... por
lo tanto evitemos la acumulación de vehículos en la entrada.

204 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

Zona
Zona
de pintura
de ventas

Plazas de aparcamiento temporal

j

Zona Zona
de recepción de reparación

Figura 5 Planta de un taller de carrocería.

La concentración temporal de vehículos en la recepción debe ser la mínima posible

ya que no debe ser un «tapón» a la entrada o salida de los coches del cliente, en talleres
grandes, se suele dar la salida al vehículo por la zona de taller y la entrada por la recep-
ción, sin embargo en talleres medianos todo se realiza por el área de recepción, por lo
que pueden llegar a confluir vehículos acabados y por acabar, por lo que se ha de rea-
lizar una buena gestión para que los vehículos acabados sean pasados a buscar por el
cliente de la forma más rápida posible. En muchos talleres se designa una persona espe-
cífica para el control de los vehículos en las entradas y salidas.

Figura 5.13. Zona de recepción y entrega de vehículos de un taller RENAUL T.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENI ,IEN ODEL VEHÍCU.J 205
5. Gestión de la recepción de vehículos

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(2 horas) .

Conti nuando con los datos del Caso práctico 5.1:

a) Imprime los listados de los clientes y los vehículos.
b) Configura con el programa adecuado la OR, el resguardo de depósito, el presupues-
to y la factura, de forma que quede similar a la Figura 5.15.
e) Buscar información de las normativas RTA, recomendadas que debe llevar cada uno
de los documentos que se generan al entrar un vehículo al taller.

La concentración temporal de vehículos en el taller debe ser únicamente para el tras

Caso práctico. lado del vehículo acabado a la zona de entrega, ya que si este permanece ubicado e1
Trabajo cooperativo esta zona, corre riesgos de ensuciarse o dañarse durante el movimiento, por lo que e:
recomendable siempre retirarlo de esta ubicación. Por estas razones es importante qut
(2 horas). el asesor tenga control de los vehículos que van a entrar al taller durante el día (tenien·
do en cuenta a los clientes esporádicos) y realice una previsión aproximada del tiempc
Continuando con los da- que van a estar en él (siempre que no salgan imprevistos), ya que la zona de reparaciór
tos del Caso práctico 5.2. debe estar lo más ordenada posible, para que los trabajos se hagan de una forma orde·
Vuestro taller posee una zona nada y sea por lo tanto productiva.
destinada a la recepción de
200 m2 , realiza un plano don-
de queden bien especificadas
estas zonas, teniendo en cuen-
ta que el taller tiene un área de
trabajo de 250 m2 , busca la es- •
cala necesaria para que el pla-
no entre en un DIN-A3. Puede
servir de ayuda la Figura 5.12.

ura '), Zona de taller RENAUL T.

Itinerario de la orden de reparación

Cuando el asesor de servicio introduce Jos datos del cliente, a la vez que se genera
el resguardo de depósito se genera la orden de reparación y el presupuesto (siempre que
no sea abierta). En la orden de reparación salen indicados el nombre del cliente, los da-
tos del vehículo, y los trabajos a efectuar por el técnico, por lo que la OR, puede llegar
a ser utilizada como base para la hoja de trabajo, ya que puede incluir también el núme-
ro o el nombre del técnico que efectúa la reparación.

En la Figura 5.15 se muestra una orden de reparación, donde se puede apreciar lo

expuesto anteriormente.

206 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUN TALLER DEVEHÍCULOS. IULC 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

~l_J11•oc, ors
R11J11c 1d a u
Nº Orden: 6 Fecha : 16/03/2011
Fecha entrega : 16/03/2011
Núm. Ppto:

Nombre: Ag ustín Puño Verde

Matrícula: V2321CT
N.l.F.: 452128552
Núm. Bastidor: SET85KML541287441
Dirección : C/ Almira nte Cervera 21
Marca: SEAT
Cod. Postal : 03393 Localidad: Mataró
Modelo: IBIZA (6L) 3/5P (02-09)
Provincia: Barcelona
Kms: 35987
Teléfono1 : 735455246 Teléfono2:

ORDEN DE REPARACIÓN

Orden de reparación : Primera revisión

Liquido de frenos
Frenos delanteros

Operarios asignados a la reparación :

Operario Nombre Especialidad

4 Calbente Calbo Aprendiz carrocero

Resguardo de depósito/orden de reparación . Todo taller de reparació n debe de entregar al

Autorizo a realizar las operaciones descritas cliente un impreso justificante de resguardo
de esta orden de trabajo con/sin presupuesto de depósito del vehículo. El vehículo ha sido
Aceptación así como probar el vehiculo en carretera depositado en nuestras instalaciones. Normativas
de la -+--+- + --!-- -+- RTA
repa raci ón FIRMA DEL CLIENTE FIRMA y SELLO DE LA EMPRESA de la OR

SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES -©EINSA MULTIMEDIA, S.A. Página 1 de1

Figura 5. b OR cerrada.

LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUN TALLER OE VEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OEL MANTENIMIENTO OEL VEHICULO 207
5. Gestión de la recepción de vehículos
«tuando e.\ trabq¡o
no c.Of\5trtu'tle. una.
dive.r51Ó/1, hJ.'tl iue.
trabq¡or lo 111'.le.c.1ble. para
dive.rtlr5e.-:'.?>
E.niiue. Jardie.l Pone.e.la
..
208 LOGÍSTICA YCOMUN ICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Los pasos que debe seguir el técnico para efectuar la orden de reparación son los si
guientes:
• Cotejo de la hoja de revisión del vehículo.
• Pedir los recambios necesarios del vehículo (siempre que el sistema no lo realic1
de forma automática).
• Preparación del puesto de trabajo.
• Revisión de los detalles técnicos de la reparación.
• Inicio de la reparación, intentando cumplir los baremos de tiempos, siempre qm
sea una OR cerrada (por ejemplo, una revisión) .
• Fin de la revisión entregando la hoja de trabajo , o mediante sistema informatiza
do (utilizando una «palm» o PDA).
Cuando una reparación es por un ruido o avería asincrónica es recomendable que e
asesor de servicio, al generar la OR, la anote como abierta, ya que si no se pueden genera
problemas con el cliente por no querer pagar el sobrecargo económico no presupuestado
Es importante recordar que si el cliente no firma las hojas generadas durante la recepció1
se pueden generar problemas legales en el caso de no aceptar el precio de la reparación.
)) Particularidades de la reparación
• Aplazamiento de los trabajos: esta situación ocurre cuando estamos esperando m
recambio de una pieza, producto, etc., durante ese tiempo no se factura el tiemp<
al cliente (por lo tanto si el taller dispone de recambios es necesario realizar un:
buena gestión de los stocks). El trabajo también puede quedar aplazado por la ro
tura de una herramienta o útil necesario para realizar la tarea, por lo que hace qm
el trabajo quede retrasado y por lo tanto no facturado e improductivo.
• Condiciones físicas de trabajo: si se quiere que un trabajo sea bien elaborado con e
tiempo mínimo posible, es necesario que las condiciones de seguridad, iluminación, ven
tilación, humedad y temperatura sean las correctas (21 a 26 ºC, con un porcentaje de hu
medad entre el 50 y el 70 o/o) y que las condiciones de orden sean idóneas .
Figura 5.16. Taller de neumáticos y mecánica rápida.
En la Figura 5.16 se muestra un taller bien iluminado y ordenado, teniendo a su ve2
toda las herramientas, la maquinaria y los productos de mayor consumo colocadm
 5. Gestión de la recepciónde ehículos
cerca de los puestos de trabajo, esto hace que el técnico no pierda el tiempo en bus-
car los productos, y por lo tanto su rendimiento laboral es mucho mayor. Otro fac -
tor importante de las condiciones de trabajo es que el taller sea seguro y además
que dé la sensación que lo es, en este caso en particular se muestra un suelo anti-
deslizante, con indicaciones a su vez en él para que los clientes no pasen.
Anteriormente se ha comentado ciertas condiciones que debe tener el taller para
ayudar al buen rendimiento del mecánico, pero aunque estos condicionantes sean
los ideales, el técnico como persona tiene una fluctuación del rendimiento a lo
largo del día, con esto se quiere decir que el rendimiento a primera hora no es el
mismo que a última, por lo que los cálculos actuales de rendimiento cifran que el
grado de aprovechamiento laboral del trabajador, teniendo todos los factores téc-
nicos y humanos correctos, están como máximo en un 85 %.

El asesor de servicio, recepcionista, jefe de taller o la persona encargada de distribuir los trabajos, debe tener en cuenta que
ciertas reparaciones requieren la ayuda al técnico de primera de otra persona (aprendiz o ayudante) , ya que como seres huma-
nos, estamos limitados físicamente a realizar ciertos trabajos solos , cabe decir que con las nuevas tecnologías se ha conseguido
reducir un poco la ayuda, por ejemplo, al retirar un motor pequeño o una caja de cambios de idénticas condiciones, el tiempo de
ayudar deberá ser contemplado dentro de los trabajos realizados por el ayudante o compañero , ya que habrá dejado de realizar
su trabajo para que otro se lleve a cabo.

• Precisión de las informaciones dadas a clientes: como sabemos, el cliente siem-

pre intenta meter prisa para la reparación, ya que según ellos, sin el vehículo su
vida se verá totalmente afectada, «cabe decir que hoy en día existen seguros e in-
cluso concesionarios que ofrecen un servicio de vehículo de sustitución, el cual
puede ser contratado al tomar el seguro o al comprar el vehículo», por lo tanto el
asesor utilizando el sentido común y una parcialidad técnica, debe hacerle enten-
der o explicar al cliente que se hará lo más rápido posible dentro de los cánones
técnicos de seguridad, para obtener una excelente reparación.
A la hora de explicar los detalles y pormenores de la reparación, nuestras palabras
deben tener un lenguaje no demasiado técnico pero sí exacto del trabajo, por ejem-
plo: se le explicará que la junta del cárter estaba dañada y que había pérdidas de acei-
te, pero nunca qué problemas ha habido durante el trabajo de retirado de la junta.
A veces el exceso de información técnica puede ir en nuestra contra, y nos podemos
encontrar que ciertos clientes «cojan nuestras palabras» al pie de la letra y nos metan
en un aprieto, que deberemos solventar al instante de forma adecuada y profesional.
Tampoco se ha de especular con la hora de entrega del vehículo, lo recomendable
es que si un vehículo ha entrado por la mañana sea entregado a primera hora de la
tarde (en caso de revisión programada), ya que generalmente se trabaja con más
de un vehículo a la vez y se debe respetar el orden de trabajo que viene condicio-
nado por el realizado el día anterior, es recomendable que sea el taller quien llame
para decirle al cliente «ya está su vehículo, puede pasar a buscarlo», antes de que
el cliente aparezca en el taller a la hora acordada y se tenga que marchar sin él.
El técnico a su vez debe cuidarse de decir frases típicas hechas, como «el coche ha
quedado como nuevo», después de haber realizado la reparación, ya que esa afir-
mación no es del todo cierta, porque la única parte nueva es la recién reparada, por
lo que pueden aparecer errores de otra índole en el vehículo en pocos días.
• Distribución de ca rgas de trabajo: desde la recepción se debe realizar un plan-
ning de la carga de trabajo que recibe el taller y distribuirla de forma uniforme y
equilibrada al grupo de trabajadores, esta debe ser lógica según la especialidad y
fac ultades de cada operario.

LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓN ENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 209
5. Gestión de la recepción de vehículos

TÉCNICO DE PINTURA, Jornada Laboral

13;00-1500 '
1 ¡ 1 1 1 1
Pausa Mediod1a 1 1 1 1
10.00 11 00 1200 14 00 16.00 17.00 1800

"'l V
09.06 - 13.00

Re~arto
T
de horas 1 Rena ult Megane
"l V
1506 - 1900
f
'' •' ,.•'
'' 3;00 - 15;00
rm
•'

"1 ""' ""' t'

Pausa Mediodia

" 10.00
V
11 ºº 1voU 3 º 14.00

0900 19kl0
0910 -1200
Preparación lr¡ado de masilla
12 06. 13:00 V
15:06. 17 •48
Enmascarado y fondeado 17 53. 18·04
Lrjar y afinar fondo

18•06. 19 00
Enmascarado

12:57 - 14 .57
!
J
1 1 1 Í Pausa '!ediodia 1
09 tº 10"00 1·00
12:00 13:00 14:00 15·00 1600 17 .00 18 :00

19.00

V
09 00 - 10.48
Desengrasado y pintado

SEMANA DE TRABAJO .
TÉCNICO DE PINTURA

23/0512011 • 23/05120· 1
P1rtado Seicento
2310512011 - 231051211 11 23!051201 1 - 25/0Sl"l011 25105120 . 1 • 26105.'201. 26105!2011. 2710512011 27/05/2011. 2710512011
Pir1ado Clio 2 .13 Pirtado A"di A4 P1rtado P 106 Pintado R. Megane Ptrlado P Parner

~11,...---~ ~-----
,. '
.,------'' y ~
¡¡ ¡¡
·: ,.
24/05/20º 1 25105120º 1 26105;201 · 27105/201 º
23/0512011 27!05120º 1

Figura 5. Planning diario ysemanal de un trabajador.

En la Figura 5.17 (arriba), se muestra el reparto de horas de una jornada laboral e

un trabajador, donde la persona encargada de repartirlas, a partir de su organigrarr
de citas y de la experiencia, ha elaborado el reparto de horas diarias de cada trabaj:
dor. Los baremos de horas , vienen estipulados según los datos técnicos elaboradc
por los fabricantes y los técnicos de los programas de valoración, estos (baremo
ayudan al encargado de repartir las tareas a hacer el reparto de horas (de mane1
aproximada) de una forma equilibrada. Esta misma persona puede realizar un plm
ning semanal, como se muestra en la Figura 5.17 (abajo), donde se muestren l<
tareas a realizar, pero es recomendable que se tenga en cuenta que las program<
ciones semanales por muy bien que estén realizadas pueden sufrir variación.

LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. 1,IÓOULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

En la Figura 5.17 se muestra la planificación a partir de un programa específico Tabla 5.1. Planning diario en tabla
(en este caso el VIS/O de MICROSOFT) , pero esta se puede realizar a partir de una de operarios y vehículos.
base de cálculo convencional. Como se indica en la Tabla 5.l y la Figura 5.18, la
importancia de la planificación recae en distribuir las cargas de trabajo de forma •• 1
homogénea durante la jornada laboral, teniendo en cuenta los imprevistos y el di-
ferente abanico de rendimiento que puede llegar a tener el operario durante el día, Operário '1 ·
• < '

viéndose el rendimiento disminuido en los últimos días de la semana, cosa que Audi A.4 1.8 TFSI
confluye a su vez con la disminución de vehículos en el taller. Audi 05 2.0 TDI
• Operaciones de los operarios: una vez anotados los datos de los vehículos, que el BMW X1 2.0 diésel
Chevrolet cruze 1.6LS
taller crea que son necesarios para los técnicos mecánicos o carroceros, se proce-
Chevrolet spark 1.0
derá a entregar, o por el medio estipulado por el taller, la planificación del trabajo
a realizar diario, existen talleres donde no creen conveniente que el operario sepa Operario 2 '~
del tiempo que dispone para realizar su trabajo (fiándose de su profesionalidad) Citroen C3 1.4 LHD
y de otros que prefieren mostrar los procesos y operaciones con sus respectivos Citroen C4 Picasso
tiempos y de esta forma incentivar al operario de manera económica si el trabajo Citroen C5 2.0 D
ha sido realizado con éxito y con menor tiempo del estipulado. Citroen DS3 1.4 D
Una vez que al operario se le ha designado su programación con una orden, en el Honda Accord 2.2i
vehículo en cuestión, el técnico encontrará la OR o la recogerá en recepción o si '~· Operario 3 .' 1
posee un «palm» tendrá en ella los datos necesarios ya introducidos, a partir de ese
Honda Civic RHD
punto, se dará inicio al trabajo, una vez esté acabado, y según el método del taller
Honda lnsight 1.3
(ya que puede ser informático o manual), se dará por finalizada la reparación o las Hyunday i20 1.4GL
acciones de mantenimiento y por lo tanto el tiempo para la reparación. lnfiniti FX37 Prem .
En operaciones de chapa y pintura donde los trabajos son más laboriosos, se pue-
de realizar una programación semanal fiable, cosa que es muy difícil de cumplir
en trabajos de mecánica rápida, donde al haber mayor cantidad de clientes lapo-
sibilidad de que el cliente falle o de que se produzcan variaciones de la programa-
ción por problemas de piezas y materiales de recambios es mayor.
En la Figura 5.18 se muestra lo comentado anteriormente, a partir del programa
específico de valoración de los tiempos de reparación (los específicos de la marca
o los multimarca como: Gtestimate, Tolerance Data, Workshop , Autodata, etc.),
se programan los trabajos de pintura a realizar por el pintor del taller durante toda
Mitsubishi lancer sportback 1.8
la semana, si cada una de las operaciones de trabajo se realizan adecuadamente la
Opel Astra 1.6
pintura del techo del BMW será efectuada, sin embargo si en la operación de pinta-
Opel insignia 2.0D
do del capó del Ford Focus se sufre retrasos o errores, se puede llegar a condicionar
Peugeot 3008 1.6 HDI
todo el trabajo de la semana, teniendo el técnico que ganar tiempo en otras opera-
Peugeot 308 1.6D
ciones para subsanarlo, o efectuar horas extras retribuidas o no , según contrato.

Programación semanal pintor 1

Semana de 04/04/2011
04/04/2001 05/04/2001 06/04/2001 07/04/2001 08/04/2001
5,15 H Pintar capó 8 H Repintado (206) 6,65 H Repintado (206) 0,45 H Pintar puerta 0,3 H Pintar paragolpes
(Ford Focus) 1,35 H Pintar puerta trasera (Seat Ibiza) di daño fuerte color
trasera (Seat Ibiza) 1,8 H Pintar aleta di iz Carrocería (BMW)
Fuerte (BMW) 2,4 H Pintar puerta di iz
2,85 H Repintado (206) 3,75 H Pintar capó di (BMW)
Leve (BMW) 1,7 H Pintar puerta tr iz
2 H Pintar paragolpes di Medio (BMW)
Daño fuerte color 3,6 H Pintar techo leve
Carrocería (BMW) (BMW)

Figura 5 Planning semanal en tabla de operario y vehículos.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. j ULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 211
5. Gestión de la recepción de vehículos

Mayo de 2011
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
abril 25 26 27 28 29

2 3
5,15 H Pintar capó
(Ford Focus)
2,85 H Repintado (206)
9 10
Toyota Yaris
0,75 H Aleta di iz
sustitución
1,6 H Capó di leve
Puerta di iz
2,5 H Sustitución
2 H Puerta tr iz medio
1,75 H Techo leve
16
0,3 H Pintar paragolpes
di daño fuerte color
Carrocería (BMW)
2,4 H Pintar puerta di iz
(BMW)
1, 7 H Pintar puerta tr iz
Medio (BMW)
3,6 H Pintar techo leve
(BMW)
23
5, 15 H Pintar capó
(Ford Focus)
30
8 H Repintado (206)
1,15 H Techo leve
17
Toyota Yaris
0,75 H Aleta di iz
sustitución
1,6 H Capó di leve
Puerta di iz
2,5 H Sustitución
2 H Puerta Ir iz medio
1, 75 H Techo leve
24
8 H Repintado (206)
31
4 5
6 H Repintado (206)
1,35 H Pintar puerta
trasera (Sea! Ibiza)
11
5, 15 H Pintar capó
(Ford Focus)
2,85 H Repintado (206)
18
8 H Repintado (206)
25
Toyota Yaris
0,75 H Aleta di iz
sustitución
1,6 H Capó di leve
Puerta di iz
2,5 H Sustitución
2 H Puerta tr iz medio
1, 75 H Techo leve
0,45 H Pintar puerta
trasera (Sea! Ibiza)
1,8 H Pintar aleta di iz
Fuerte (BMW)
3,75 H Pintar capó di
Leve (BMW)
2 H Pintar paragolpes di
Daño fuerte color
Carrocería (BMW)
12
6,65 H Repintado (206)
1,35 H Pintar puerta
trasera (Seat Ibiza)
19
5,15 H Pintar capó
(Ford Focus)
2,85 H Repintado (206)
26
0,45 H Pintar puerta tr
(Seat Ibiza)
1,8 H Pintar aleta del iz
fuerte (BMW)
3,75 H Pintar capó di
leve (BMW)
2 H Pintar paragolpes di
daño fuerte color
6
0,3 H Pintar paragolpes
di daño fuerte color
Carrocería (BMW)
2,4 H Pintar puerta di iz
(BMW)
1,7 H Pintar puerta tr iz
Medio (BMW)
3,6 H Pintar techo leve
(BMW)
13
0,45 H Pintar puerta tr
(Sea! Ibiza)
1,8 H Pintar aleta del iz
fuerte (BMW)
3,75 H Pintar capó di
leve (BMW)
2 H Pintar paragolpes di
daño fuerte color
20
0,45 H Pintar puerta tr
(Seat Ibiza)
1,8 H Pintar aleta del iz
fuerte (BMW)
3,75 H Pintar capó di
leve (BMW)
2 H Pintar paragolpes di
daño fuerte color
27
6,65 H Repintado (206)
1,35 H Pintar puerta
trasera (Seat Ibiza)

Figura 5.19. Planning mensual realizado del área de pintura.

La programación mensual en un taller de automoción no es viable, ya que la posibi-

lidad de que se cumpla es prácticamente improbable, pero sin embargo esto nos puede
servir para sacar conclusiones de la cantidad de anulaciones, errores, etc., que se produ-
cen en un mes, al compararlo con el efectuado en realidad.
En la Figura 5.19, se muestra una programación mensual finalizada del área de pintu-
ra, los valores reales generados serán comparados con los valores de los datos técnicos,
obteniendo el ratio de efectividad de la reparación, pudiéndose hacer el comparativo de
forma diaria, semanal e incluso mensual.

212 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ ÓDULO 1 GESTIÓN vLOGIST"CA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

• • • Gestión ycontrol de tiempos

Nuestro taller, a priori, puede disponer de un potencial elevado para realizar los traba-
jos: de unos trabajadores muy técnicos, de una estructura y una dirección eficiente, pero
se necesita un método para póder valorar que se están realizando de una forma eficiente
y tomar las medidas correctivas oportunas, ya que el técnico trabaja en una OR con un
tiempo planificado, y se necesita saber de la eficacia de la actividad.
El control del tiempo invertido en una reparación es una función administrativa, y
debe ser controlado por un mando del taller, como medio de prevención de errores y de
control del trabajo del operario, generalmente la acción de controlar el tiempo realiza-
do por el trabajador de una tarea está mal vista, cuando realmente lo que se debe pre-
tender es:
• Comprobar, regular o verificar los trabajos.

• Comparaciones entre operarios o entre vehículos.

• Impedir errores.

• Comprobar que se están alcanzando los resultados esperados.

El control es un proceso que se repite continuamente día tras día en el taller, las ope-
raciones o parámetros de control más habituales sobre el operario son:
• Cantidad y tipo de trabajo realizado: órdenes de reparación, limpieza, movi-
miento de vehículos, etc.
• Calidad del trabajo efectuado: control de los recambios del vehículo, control de
calidad de la producción (fallos o errores durante el trabajo), etc.

• Tiempo invertido en el trabajo: control del tiempo invertido en la tarea o tareas

efectuadas durante el día.
Evaluación del trabajo: evaluación y control del trabajo efectuado (fallos o erro-
res una vez entregado el vehículo) .
• Comparación del trabajo efectuado con lo facturado: el taller en una OR no
puede cobrar más al cliente de lo estipulado según los programas de valoración de
tiempos, eso quiere decir que si un trabajador tarda una hora y cuarenta minutos
en realizar una tarea de una hora, según el programa de baremación, únicamente
al cliente se le deberá cobrar lo estipulado.

El sistema más efectivo para controlar los marcajes de los trabajadores son los relojes o
maquinaria destinada a este fin, este sistema se emplea para las entrada y salida de estos
del puesto de trabajo (se emplea por huella dactilar, por código de barras, por tarjeta o por
cartulina) y para los marcajes de inicio y fin de los trabajos efectuados, pudiéndose utilizar
los marcajes de forma telemática (sistema informatizado) o mediante cartulina o tarjeta,
pudiéndose utilizar el mismo terminal o uno exclusivo para este fin .

Los datos obtenidos del trabajador podrán ser analizados mediante un software específico,
en el cual se almacenan los datos para que sean posteriormente analizados por los encar-
gados de la empresa.

En la Figura 5.21, se muestra este tipo de programa, en este caso es el programa

«Boalmage», donde se puede ver cómo el sistema controla las horas trabajadas y los días
de ausencia, además en la parte superior de las diferentes pestañas se especifican los otros
tipos de control que puede llegar a realizar el programa. Sistema de marcaje
de la entrada y salida por huella dactilar.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. 01,JLO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL 'AAN'EN. ~IENTO DEL VEHICULC 213
5. Gestión de la recepción de vehículos

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1261 J ... u 10/02/2011 ADRIAN DE ROSAFUNE " • 06 .51 º' L· l.Ji 17.22 Ob,J 1:l oj o; 01 ofl l o
--- - ·,~ 1110212011 ADRIAN oe ROSAFUNE •1 ... 06:55 of N 1,1s:os o
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L..-u 21/02/2011 ADRIAN DE ROSA FUNE u

1261 !lh-otu !22/02/20111ADRIAN DE iROSAFUNE!'F.1
1261 l••·"""' 23/02/2011 1ADRW< DEIROSAFUNE""';

••
Figura 5.21 Programa de gestión de asistencia y productividad.

Caso práctico
5 Vuestro taller posee un recepcionista, un técnico electromecánico, otro técnico carrocero y un pintor, genera con una
hoja de cálculo o con el programa que el profesor crea apropiado unas tablas con el planning diario (de 8 a 13 h y de
16 a 19 h), semanal y mensual de cada trabajador (excepto el recepcionista), donde se puedan calcular y visualizar las
horas planificadas (no colocar las tareas todavía) .

n J11tonciñn ~e da~os es'~dísti~os

Entre las diferentes técnicas de control utilizadas para obtener datos estadísticos se
pueden mencionar las siguientes:
• Datos de contabilidad.
• Auditorias técnicas.
• Datos introducidos mediante sistemas informáticos.
Gráficas y diagramas de procesos.
Estudio de métodos de tiempos de trabajo y movimientos realizados durante él.
Otros sistemas (métodos matemáticos, estadísticos, etc.).
Para que los datos sean fiables y puedan ser utilizados en gráficas se necesita que
estos sean:
Claros y que no induzcan a error.
• Lo más exactos posible.
• Variados, tanto en fechas como en tipos.

214 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. JLO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

76 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
~ Figura 5.22a: utilizando los
74 ~-~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ parámetros estud iados en el
Capítulo 1, realizamos un gráfi-
72
co donde se compara las horas
70 - trabajadas respecto a las factu-
68 - Horas trabajadas radas, donde estas son extraídas
del los programas de valoración
66 Horas facturadas
de tiempos de la reparación .
64 Estos datos ayudarán a deter-
62 minar en qué factores técnicos
(maquinaria, instalaciones de ta-
60 ller, recambios , etc.) y humanos
58-+-~~~~.----'--~-"-~---""~""'"'"'"..._~_,_~__,~ están siendo erróneos.
Carrocería Servicio Pintura Electromecánica
rápido
a)

~ Figura 5.22b: se muestra

mediante diagrama circular las
variaciones de rendimiento, en
este caso al ser muy similares no
se intuye de forma inmediata las
disfunciones del área de pintura,
situación que en el diagrama de
barras queda perfectamente defi-
nido para un posterior estudio.

b)

5.22 Ejemplos de diagramas obtenidos a partir de los datos introducidos durante las reparaciones de una semana
Jr dos operarios por área de trabajo.

Para completar el estudio, se debe realizar un diagrama donde se muestre la línea de

!ndencia del trabajo efectuado, en los últimos meses e incluso año, para de esta forma
1tentar plantearse soluciones serías ya sean a nivel técnico o humano.

~ Figura 5.23: se muestra la lí-

nea de tendencia del rendimien-
to laboral en el área de pintura,
como detalle importante cabe de-
cir que en los talleres el rendimien-
to está entre el 110 y el 120 %,
cosa que hace que los operarios
cobren primas por rendimiento,
sin embargo en esta área del ta-
ller (línea verde de la imagen) en
cuestión siempre se está por de-
bajo de los estándares, con lo que
el taller ha perdido dinero durante
todo el año en los procesos. Los
tiempos de tasación ya tienen en
cuenta el que el rendimiento del
gura 5.23. Línea de tendencia del rendimiento en los trabajos efectuados durante el año en el área de pintura. operario (gap) fluctúa durante la
jornada laboral , por lo tanto este
tiempo es una media de muchos
Si en el momento del análisis nos diera como resultado una gráfica como las mostra- trabajos efectuados medidos.
as anteriormente, donde siempre estamos trabajando más horas de las baremadas nos

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 215
 5. Gestión de la recepción de vehículos

estaría indicando que el proceso de gestión es totalmente inadecuado, y que el método

de trabajo, política de empresa y forma de gestionar a los operarios no es la adecuada.
cabe recordar que las horas baremadas de los programas informáticos tienen en cuen-
ta la preparación del puesto de trabajo y pequeños tiempos muertos inevitables por par-
te del taller.

(Porcentaje) 1 1 2 - . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Figura 5.24: queda mostrada
.<1111

la línea de tendencia del rendi-

miento laboral en el taller durante 110+-~~~~~~~~~~---7"-__.r-~~~~~~

una semana, las horas trabajadas

respecto a las facturadas, son de 108+-~~~~~~~~--~~~~~-T-~~~~~

media por área superior a las fac-

turadas, tal y como se explicó en
106+-~--"-=='--~~~~~~~~~~~------~~~
el Capítulo 1, a estas horas se les
denomina productivas que suma-
das a las improductivas nos de- 104-+-~~~~~~~~~~~~~~~~---..~~

ben dar las de facturación , si las

horas improductivas las minimiza- 102-+-~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
mos obtendremos unos minutos
de beneficio , que sumándose a
100+-~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
lo largo del día nos proporcionan
un tiempo de «Superproducción o Carrocería Servicio rápido Pintura Electromecánica
eficacia» que posteriormente pue-
de gratificarse. Figura 5.24. Línea de tendencia del rendimiento en los trabajos efectuados durante una semana en el taller.

Los trabajadores deben saber sobre su eficiencia laboral, por lo tanto es importan-
te que el taller tenga una ubicación que la muestre en paneles, en un PC, etc., ya que,
en las empresas que se cobran primas por eficacia, suelen generar malestar los agra-
vios comparativos del sueldo, aun así es importante matizar que no todos los trabajos
son igual de eficaces, ya que es más fácil ser eficaz en una revisión de los 15.000 km,
que en otra de los 100.000 km, donde el riesgo de cometer errores o de perder el tiem-
po es mucho mayor, por lo tanto el asesor debe ser equitativo durante el reparto de ta-
reas.

• • 5.1.4. Programas informáticos para la gestión del taller

ypara la valoración de daños en los vehículos
En el mercado existen varios programas que ayudan a los talleres a realizar las ta-
reas de gestión y de valoración. Por su uso más habitual y por la posibilidad de obtener
DEMOS EDUCATIVAS, se explicarán el GtEstimate con su programa de gestión inte-
Empezando a introducir
grado denominado PGT y el AUDATEX, pero sea cual sea el programa la base de fun-
datos
cionamiento se resume en los puntos siguientes:

• • • Programas de gestión del taller

• Introducción inicial: para que los programas sean útiles y eficaces dentro del ta-
ller es necesario realizar una configuración inicial, donde queden reflejados los
datos de la empresa, el coste de la hora de taller, los operarios, etc., también es
necesaria la configuración de las bases de datos de clientes, ya que debemos in-
troducir en los documentos generados el logo y los datos pertinentes, mostrado
posteriormente (Figura 5.26).
• Identificación del cliente: en el momento que el cliente nos proporciona sus da-
Figurn $.25. Bases de funcionamiento tos personales se anotarán en la base de datos del programa, siguiendo las indica-
principales (PCT). ciones mostradas en las imágenes (Figura 5.27).

216 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1·GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

Acceso clientes

Opciones de búsqueda

"""º....., Od 1011011200) :.:J

Acceso vehícu los
°"""º Al l 13J0112011 3
Lista de Ordene• de Aep.>to><:ión

Salir del programa

(Oftlgl.W .

Acceso datos empresa

y configuración

Figura 5.26. Bases de funcionamiento principales (PGT). Página principal.

Introducción de un cliente

* Importante guardar siempre una vez introducidos los datos.

• PGT . [M4ntcnimicnto de Clientes]

Ootos del Cllcnlo

N
ji9954872U r' &JS<af
llO«'bre fj._ Romos lgielaa• E~ei.>

o fCJEti<n Ab.>cl Wc!P l

103660
l fBarcelono P.e> fBarcelona
lelo!lono f73S60'470 lel!lono2 Web
E-'

X Oetcuento Aplicar Fou"" de pago

PiolM M <bo Al tolOI r.'(foe!M> r rroru/e<"""'
roro ro r Recibo r r a1on

NIF
liga+• M##fMi:S& :rw:;.;

Figura 5 27 Pasos para la entrada de datos del cliente. (PGT).

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ODULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 217
5. Gestión de la recepción de vehículos

Durante la entrada de datos debe quedar reflejado:

Si el cliente a facturar es particular o empresa.
Si el cliente tiene o no descuento en mano de obra o en piezas.
Forma de realizar el pago.
Una vez introducidos todos los datos , la información quedará guardada en el lista-
do de clientes, que podrá ser utilizada por el taller, cuando el crea oportuno.
• Introducción e identificación de un vehículo: para que la OR sea generada de
forma correcta, es necesario que los datos del vehículo sean introducidos sin error,
por lo tanto se debe prestar especial atención al número de bastidor y a la matrí-
cula. Si hacemos clic con el ratón en la pestaña marca y en la pestaña modelo, po-
demos obtener los datos técnicos, para que posteriormente el programa inicie la
valoración de la reparación (Figura 5.28).

• PGT - (M4ntonfmfcnlo de Vchfculos)

~ A)'Udo S*
(j)
w ....
Oalot del Vehículo

flOtlSGTF
M"co lOIRO(ll ::J ~\odelo fSAXO (SJ319'($())1 3
B~dcf f85$1PJF•St2216 - - Cob ¡A.vele<•
':\'f,
0 6101 Asegur.dofo
N'Pól<:o , - - f.,Foq f --0 Mfn f1q ro M4'< frq ro ~fronq O
P1 GpefOt1 t0

Nlf/Of r -" 11...0o

latta do Vehfculo•

M4'1iaJai M- ~

Si el cliente ha sido introducido anteriormente, se podrá

buscar por aquí.

Figura 5.21! Entrada de datos de vehículo.

Configuración En el supuesto caso de que el vehículo sea una reparación a cargo de una empre-
sa (renting o leasing) o de una aseguradora (accidente) deben quedar reflejados
los datos en el campo «datos aseguradora», ya que el cliente no deberá abonar en
teoría ningún cargo al taller, estas gestiones son entre la empresa y el cliente, nun-
ca debemos intervenir. El taller, en este caso particular, cobrará la reparación o los
servicios a la empresa o a la aseguradora.
• Configuraciones del programa: como antes se comentó, es necesaria para que,
en los documentos que se generen, salgan reflejados los datos del taller, operarios,
etc., y se pueda calcular la valoración del presupuesto. Los pasos son explicados
en las Figuras 5.29 y 5.30.
Generalmente los precios de la hora del área de carrocería y del área de mecánica no
F1f 5.29. Datos de configuración son iguales, por lo que si un taller dispone de ambas áreas, debe quedar bien especifica-
del programa. do en el programa la diferencia de precios, siendo la tarifa más elevada la primera.

218 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS . IOULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
 5. Gestión ~e la recepción ~e vehículos

En este apartado se introducen SI PG 1 (Conlttur..:lónl

los precios de:
• Mecánica
• Chapa
• Pintura
• % de IVA

Tipo de 1-•lo o..,.,

• IV.A (' I GI C IVA•-., tl8

l ~-

l : """

*Importante guardar siempre una vez introducimos los datos.

Figura 5.30. Datos de configuración del programa. Tarifas.

Aquí introduciremos: • PGT · [Configuración]

• Nombre de operario
• Coste/hora
• Especialidad (oficial pintura,
aprendiz ... )

O<Stos del Ope1e1io

N IM.....iL-a
Co:leMer• 138 e Cate9orle !otm~

loni>le Cal_..
94 •••
™ª

*Importante guardar siempre una vez introducimos los datos.

Figura 5.31. Datos de operario .

..illl Figura 5.31: para calcular el beneficio neto de la reparación es necesario determinar el coste que causa el operario al taller, ese coste vendrá de-
terminado por el valor del sueldo bruto más el coste del seguro social , posteriormente se divide por las horas que se trabajan en un mes y se puede
determinar lo que le cuesta al taller mantener al operario por hora, en este valor también se tiene en cuenta el coste por estructura (MOi) que incre-
menta el valor casi el doble. En la Figura 5.30, se muestra cómo el oficial de primera electromecánico tiene un coste de 38 € la hora de trabajo.
Cuando en el programa introducimos al operario con su nombre y categoría laboral , también se debe colocar en el programa el coste hora del
operario, generalmente en los programas de valoración de reparaciones , esta función debe ser pagada aparte.
Se debe valorar la información que se muestra en los informes, ya que en el momento de imprimir la OR el nombre del técnico saldrá reflejado
en ella, dando datos que a veces no son necesarios para el cliente, por lo que es recomendable colocar un número , en vez del nombre.

LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓOULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 219
5. Gestión de la recepción de vehículos

Figura 5.32: para personalizar

...1111
Opciones
nuestros documentos deberemos • En este apartado introduciremos la cabeza y pie de página de las órdenes
haber creado anteriormente un de reparación , presupuestos y facturas .
logo de la empresa en formato
JPGE, utilizando los diferentes pro- • Para ello crearemos con Word un archivo RTF.
gramas que existen en el mercado,
Corel Draw, Adobe Photoshop,
Paint, etc.
Para ser lógicos el logo de la em-
presa no debe exceder del tama-
ño con márgenes de un DINA-4,
es decir entre 18 y 19 cm, el an-
cho del logo debe ser inferior al
tamaño de una cabecera (ya que
el logo estará en ella) , siendo la
medida ideal entre 3 y 4 cm.
Al lado del logo se debe colocar
la dirección , el teléfono y el NIF
de la empresa.

Figura 5.32. Opciones de los documentos .

• PGT (Conli&ur«iónj
Figura 5.33: para acabar la
...1111 ((ltt«>oldod Ayudo S.
personalización debemos, crear (;)
el pie de página de cada informe,
esto de efectuará en un progra-
ma de tratamiento de textos, en
el cual debemos seleccionar un
tipo de letra y tamaño adecuado
(máximo 10) . T"'°'I T~b1I S.,,,.1F.ct11""'6nl OP«"'°'~
Qué debe contener el pie de pá-
gina: ConllQUI• Módulo AllllbÚn Pont..Uo '"""°"
• IAtbdode0-deAepoi""'6n
• Cuadro para la firma del cliente. v Aeri01106ciAo
r l.JltadodePl""-'PUO'IOl
• Las diferentes ATA, que el gre-
Au:hovo de Cobec<:<• po<o lot lnl0<10C•
mio de talleres recomienda
para cada caso. Rtto ·Clo9o•• JPG .d
En la figura podemos ver, que en
Aici.vo de Pie los lnl0<-•
el apartado «Archivo de pie tos in- Puuupuc.slo
formes ,, aparecen los diferentes R<Jo l'GiiVo~211.
:-- ~
~....,.
\~t
G-...,,.,,
~- ,.
~IPt
=- e,-
~~:--,u:--~~~~~~~~~~~

campos que permiten visualizar Foctur•

la ubicación de los archivos ge- R... IG"""º 2\L09>be41Gte:1>ontelf«11.t• ltl .d
nerados. Re-do de dep6tilo
R"" iGV;do2\L~IGt<!!1-lelR~rtf ..d

*Importante guardar siempre una vez introducimos los datos.

El cliente autoriza a realizar las operaciones descritas, en el vehículo citado, de acuerdo con este presupuesto,
así como a realiza r las pruebas de carretera que fuese necesarias.

Este presupuesto tiene una validez de 30 días. Conforme cliente

Deseo recoger las piezas sustituidas D

SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES - ©EINSA MULTIMEDIA, S.A . Página 1de1

Figura 5.33. Opciones y ejemplo de configuración de un documento.

220 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

El programa GtEstimate incluye:

• Una buena rapidez para realizar un completo presupuesto y agilizar trámites.
• Dispone de una gran base de datos, con precios y tiempos oficiales de los distintos
fabricantes.
• Dispone de una base de datos de 600 modelos, 32 marcas de fabricantes de piezas , de
turismos, todoterrenos y vehículos industriales ligeros.
• Dispone de la mayor profundidad mecánica del sistema.
• Posee distintos mantenimientos de todos los vehículos documentados.
• Ofrece el acceso a piezas, tiempos y precios de mecánica, con todos sus mantenimien-
tos.
• También ofrece este acceso a piezas, tiempos y precios en carrocería y pintura.
• Un programa de gestión de documentos del taller integrado.

• • • Programas de valoración de piezas ytiempos del taller

Una vez se ha configurado la base de datos de clientes y vehículos, así como introdu-
cido los datos de la empresa, precio/hora, operarios, logotipo y pies de página, ya pode-
mos empezar a trabajar con la valoración. Si en el taller no se dispone de un programa
de gestión pero sí de valoración, esta última podrá ser ejecutada pero sin las ventajas ad-
ministrativas que dota el programa de gestión.
Antes de empezar a valorar una reparación, es importante decir que sea cual sea el pro-
grama este tiene una forma secuencial de trabajar. Es decir, no podemos hacer un presupues-
to sin antes realizar una OR, ni facturar si no se ha realizado un presupuesto previamente.
También los programas nos impiden avanzar sin antes guardar los datos introducidos.
Figura 5.34. Los programas tienen una
Generalmente los programas de valoración nos permiten realizar y consultar las si-
forma secuencial de trabajar.
guientes acciones:
• Sustitución y reparación.
• Cálculo de los gramos de pintura.
• Clasificación de daños.
• Cargos varios.
• Búsqueda de piezas.
• Número de referencias.
• Modificaciones de tiempos y piezas.
• Depreciación por uso.
• Presupuestos.
• Albaranes y facturas (siempre que esté integrado con el de gestión).

• • • Valoración apartir del GtEstimate

Introduciremos el cliente (basta con ir a la pestaña NIF y seleccionar al cliente de la
lista). Los datos se rellenarán automáticamente.
Seguidamente iremos a vehículo y seleccionaremos el vehículo que queremos aso-
ciar a ese cliente (en ocasiones si antes de seleccionar al cliente introducimos primero
el vehículo el mismo programa los asocia automáticamente).

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 221
5. Gestión de la recepción de vehículos

• PG 1 (1 i•tddo do Órdl!nos do Rop<ir•ción)

Cent~ A)\ldo S.-
:W
~ ;;) o
M•f..... Oel f01 IO'ltml :::J ..,,; ~
AJ fl 31'01!201 ' ::J
..... ;cu. ,,,_.__ t1urn P!>lo . lh.,. f ae1 Too A«>

Figura 5.35. Primer paso orden de reparación.

Es importante, aunque no obligatorio, introducir el kilometraje (ya que se ve refle-

jado en los documentos que imprimamos). También podemos introducir la cantidad de
combustible que tiene el vehículo.

• PGI · (Presupuesto/ Orden Rep•r...:ión)

Contobldod A)'Udl W

w Los campos en rojo son obligatorios e

- - - , Cliente ~

Fecha
l•31'01!2011 :::J
Tipo de Clienle
r - - - - - - - - - t Po-MI PI- ,
, .-
----

'""' 2
OetosVehl·

~ :::J Cdor !(,.o ¡ -

Figura 5, :6 Dentro de la OR.

Sea cual sea el programa de gestión o de valoración, las operaciones a realizar son
semejantes, la diferencia recae en que cada programa tiene su configuración propia y su
forma de trabajar, que hace que los técnicos de los talleres se decanten por uno u otro.
Uno de los factores clave actuales que debe tener cualquier técnico superior del sec-
tor, es que la informática es una herramienta potente que es utilizada desde la gestión
hasta la reparación del vehículo, por lo que se debe potenciar el aprendizaje, para que
posteriormente se vea reflejado en la productividad del operario, el ejemplo más cla-
ro la tenemos en la diagnosis donde los fabricantes de vehículos realizan cursos especí-
ficos de su maquinaria informática de reparación, ejemplos ELSA (Grupo VAG), WIS
(MERCEDES), DIS (BMW), etc.

222 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IOOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

PG l (Prc•upuc.to I Orden Re pu ación)

Re~uerda
Todos los programas
informáticos de gestión
del taller crean archivos de
recuperación en caso de la
0.Co• Ooenle
pérdida de datos.
li 1~ P-R-lglen.M
Oondo ICIElío: Abod e Poit4I 1Cl:l660
Loc.ildod J8au:dcno ~"""""' ~.
-cdcno
...,-----------------
Ttno 1 J,...
73$0.l.l
..,..---70
_________ Ttno 2

O.Coa Vehículo

f:msGlf OTROl'.N SAXO (SJ 3ISP 196-0JJ

~ 1114 3 CClb fk\jm..

Dotes

Figura 5.37. Datos OR (paso siguiente).

Seguidamente iremos a la ventana «orden de reparación» e indicaremos el tipo de

reparación (mecánica, carrocería o ambas), una descripción de los trabajos a realizar y
el operario que la llevará a cabo.
Seguidamente guardaremos y si queremos podemos:
• Previsualizar la orden de reparación.
• Imprimirla.
• Imprimir también el resguardo de depósito.
Si nos fijamos en la Figura 5.39, podemos apreciar que en el resguardo de depósito
(para el cliente) y en la OR (para el técnico) ponen exactamente los mismos datos, in-
clusive las normativas RTA.

• PGT fPresupUfllo I Orden ~p4r.cion)

fíJIOl/2011
DI · ~~

~-·-,Wl>odordo•""" I
-R~deloJ 4 Nlllle&
·Suooluoón ......1.
Previsualizar
"'·~--1Jco&/­
*"°' ,........_lodo
. \ . - H4
izq

Figúra 5.38. Creación de orden de reparación.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 223
5. Gestión de larecepción de vehículos

7~~-d 7~~
NºOrden: Fecha: 13J01/2011 Nº Orden: Fecha: 13/0112011
Fecha: 13/0112011 Fecha: 13/0112011
Núm. Ppto: Núm. Ppto:

Nombre: Javier Ramos Iglesias 1 Nombre: Javier Ramos Iglesias

3148888
Matricula: 3148888 Matrlcula:
N.l.F.: 19954872U Núm. Bastidor: 85967PJF45122181
N.l.F.: 19954872U Núm. Bastidor: 85967PJF45122181
Dirección: C/ Elias Abad Dirección: CI Ellas Abad Marca: CITROEN
Marca: CITROEN
Cod. Postal: 03660 Localidad: Barcelona Cod. Postal: 03660 Localidad: Barcelona XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04)
Modelo: XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04) Modelo:
Provincia: Barcelona Kms: 202446
Provincia: Barcelona
Kms: 202446
Teléfono1 : 735604470 Teléfono2: Teléfono1: 735604470 Teléfono2:

ORDEN DE REPARACIÓN RESGUARDO DE DEPÓSITO

Orden de reparación: Revisión 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustlble incl.) Orden de reparación: Revisión 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustible incl.)
SusUtucl6n: Su1titucl6n:
• CorrH dlstr1buclón ·Correa dlatr1buclón
• Bujías precalentamlento -Bujiasprecalentamiento
• Pastillas de freno delanteras y traseras • Pastillas de freno delanteras y traseras
• Radiador refrigeración • Radiador refr1geración
· Silencioso trasero • Sllenclo10 trasero
• Potenciómetro y actuador de relenli • Potenciómetro y actuador de relenti
· Rodamientos de tas 4 ruedas • Rodamientos de las 4 ruedas
- Suslfluclónbaterla -Suslituclónbaterfa
• Sustitución conmutador luces/Intermitentes • Sustitución conmutador luces/Intermitentes
·Lámpara H4 ·Lámpara H4
• Piiotos Intermitencia lado lzq. • Piiotos Intermitencia lado lzq.

Operarios asignados a ta reparación: Operarios asignados a la reparación:

o.e.erario Nombre Es,e.eclalldad o erario Nombre Es,e.eclalldad

Manuel Loperra Oflcialelectromeca Manuel Loperra Oflclalelectromeca

PIEZAS Y MANO DE OBRA ASIGNADOS A LA REPARACIÓN

Referencia Descrlpcl6n Unidades

SI/NO Doy mi conformidad: SI/NO Doy mi conformidad:

- Para efectuar los trabajos arriba descfllos sin necesidad de presupuesto pr8VIO
- Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas
Es necesaria la presentación de este resguardo para recoger presupuesto así como la retirada del vehículo. En caso de pérdida
será necesario identificarse convenientemente. Las piezas sustittlidas (menos piezas en garanlla) están a disposición del cliente
si no se renuncia a ellas.
- Para efectuar los trabajos arriba descritos sin necesidad de presupuesto previo
- Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas
Es necesaria la presentación de este resguardo para recoger presupuesto así como la retirada del vehículo. En caso de pérdida
será necesario identificarse convenientemente. Las piezas sustituidas (menos piezas en ;aranUa) están a disposlcl6n del cliente
si no se renuncia a ellas.

Conforme clienta Conforme cliente

SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES ·«INSA MULTIMEDIA, S.A. P6gina1de1 SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES - ClEINSA MULTIMEDIA, S.A. Página 1de1

figura 5,39 .Orden. de •eparación y resguardo de depósito.

Una vez ya se ha realizado y guardado la OR ya podemos realizar un presupuesto. Para

ello pincharemos en la pestaña presupuesto. Y se nos abrirá la ventana de la Figura 5.40.
Para poder introducir los productos debemos hacer clic en el icono GT o para vincu-
lar la base de datos al GtEstimate. Cuando hagamos clic en el icono se abrirá automáti-
camente el programa GtEStimate, directamente en la identificación de modelo (el cual
ya está asociado debido a que lo hemos introducido anteriormente).
En este apartado podemos configurar el vehículo introduciendo la equipación (air-
bags, llantas, AC, frenos, motorización ... ).
El programa nos obliga por defecto a introducir como mínimo el tipo de pintura, si
no es así no realiza ninguna valoración aunque sea de mecánica.
También es posible realizar una valoración con este programa sin necesidad de entrar
por el programa de gestión, al abrir el programa de valoración (GtEstimate) , debemos ha-
cer clic en el icono nuevo e introducir los datos que el programa requiera, una vez efec-
tuado se podrá seleccionar el modelo de una forma similar a la Figura 5.42.
No es necesario inicialmente, si es una valoración rápida, colocar en las pestañas la
marca de todos los extras, ya que el programa si lo cree necesario lo pedirá en el mo-
mento del cálculo de la valoración.
Lo que sí que es importante, es hacer clic en el icono de guardar si se realiza algún
• cambio de datos del vehículo, ya que si no efectuará el cálculo con los datos guarda-
dos anteriormente.

224 LOGÍSTICA YCOMUNICAC IÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

Las reparaciones más

caras son las que tienen
relación con la reparación y
5 fech4· 13J01no11 MMllclAa 3148888 pintado de la carrocería.
Oe1c.uento1 !VA/ IGIC Tea• tfot•M a oPIM;at
M~

o • S1 tlo --
51 .-:--

Figura 5.40. Paso de vinculación entre programas.

Pintura
Sistema de Pintura Cesvimap
Tipo de Pintura

Pintura
Sistema de Pintura Cesvimap
¿;; Tipo de P1ntur a V
Le damos a guardar
Monocapa · Nuevas Tecnologías para conservar los
Eliminar Constante de Pintura
Bicapa Solido/M · Nuevas Tecnologí ...
datos para otras
Calcular gramaje posibles consultas
Bicapa Perlado · Nuevas Tecnologías
Barniz Antirrayado
1

Figura 5.41 Dentro de Gtfstimate.

'
·-:n 1..X'-' ' "'P'llO-..Wwlf'

t..X~~ ' ""P'OI oi.. t tO~

1,.-:ott:W.._. CIW\.o'IOIMI
1~r 1 'W"IQ CIW'IOto!(O~
.. Ui11"0W0Clf

....._--
...
.....
""
"""'"
f. 146 •H\
P.,~NtTIP'Ol.UOl~ltSG

" º_ ........,....
~ 160l M\. .. ,~

1,• M)IC)lll

Figura 5.42. Identificación del vehículo y configuración de extras.

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 225
5. Gestión de la recepción de vehículos

El siguiente paso es la selección de elementos, en ella se puede seleccionar la zona

donde está ubicado el elemento(s) que queremos sustituir, desmontar o reparar.
Si preferimos una lista en vez de imágenes debemos seleccionar Ja palabra «Texto»
al lado del icono piezas .

• G1htm.1e Sl•nct.rd (N• Yalor.c~n PGl 1 1 "Wlncui. 31'41DOB Modtlo CIJROW XSARA (NJ )~JURI

X"'-
.)-- " " - l.4 ' t1 r.- i.Jl<- LI Oen• ""'" ·

~ ~
J>
p
o
JB JB
m
~
(!]

[*I~~
ACtESOflOS INT EN IAM~lAS
AJRSAG. "lll.ANIE V MANDOS \1JLANTE
ASIENTO$ OEL
ASIENTOS IRA FILA 2
CAJ.6 DE CAMBIOS RE~llOO CN LAMINAS
CARGOS '/ARIOS
Pictogramas CARROaRIA CEN 00
CARROCIRIA CEN IN!
CARROClRIA DEL 00

CAnnOarnA. lAA O<T

CARROaRIA TRAINT
CARROCERIA V PttllURAS GENERALES
a¡- 1M>lnll111tot0l Otbe~--·,..._. QJMATIZ~ON
DEPOSITO CX>MBUS118lE

Figura 5.43. Selección de elementos del vehículo. Figura 5. • Visualización gráfica o texto.

En los diferentes pictogramas podemos seleccionar elementos varios como bombi-

llas, recarga líquido refrigerante, revisiones de kilometraje preestablecidas ...
Bastará con un tiempo de búsqueda para encontrar los diferentes elementos que que-
remos encontrar ya que con la práctica aprendemos mejor su manejo .

• G1h1trn.11S1a116trd (H' Yt•r«Wn PGTI M.&llicult ltOBM ...... CHRDIH lURA CNI lr.JP.a:tlU. l'DO CM)) r-- Í" §(
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Calcular
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Fi.~ura 5. '· Selección de elementos de mecánica del vehículo. Operaciones que podemos realizar.

226 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS . IÓI 1ULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTEl~]llENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

Cuando hayamos seleccionado el elemento, debemos indicar qué queremos hacer:

• Sustituir.
• Reparar.
• Desmontar y montar.

Una vez seleccionado, el programa nos calculará el coste del producto.

Cuando acabemos de introducir todos los elementos le daremos a la pestaña calcu-
lar y el programa nos abrirá una nueva ventana donde saldrá el coste de los materiales
y de la mano de obra.
Después de hacer clic en la función calcular del programa, este nos conducirá a una
pantalla como la mostrada en la Figura 5.46, donde se obtendrá el presupuesto calcula-
do, en este punto podrá ser imprimido si se necesita su uso inmediato ya que nos pro-
porciona los números de las referencias de los artículos.

Zoom Ancho de pq.a • 14 4 1

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1rv.tot..cton: PGT7 M... IK\lk 3'"1lee8
'"""º"'°de- llo<»:l•ofld>ero fec.h.I Ptocet o: QOV.Ott M.wu • Mode5o: CIT RO Ol • XSHtA.(t ).11$,/lltEA (l»-04)
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EOUIPAMEHTO DEL llEHICUlO
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PIEZA RECAMBIOS
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PIEZAS/AECJtrMIOS
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MiAHO DE OBRA
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Figura 5.46 Presupuesto calculado.

Para salir de este punto, se debe hacer clic en el botón azul de la derecha, una vez en
la pantalla principal, deberemos guardar el trabajo efectuado, para que luego pueda ser
exportado al programa de gestión de forma idónea.

LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 227
5. Gestión de la recepción de vehículos

Si se necesita variar cualquier parámetro presupuestado basta con deseleccionar lo

Antes de imprimir el presu-
marcado y volver a dar a la función calcular, para que de esa forma quede actualizada
puesto guardaremos y le da-
la valoración.
remos a imprimir o visualizar
(si queremos ver cómo queda Para importar el presupuesto realizado con GTEstimate, al PGT, debemos hacer cllic
antes). en el icono para exportar XML, el programa nos pedirá el número de valoración (PG-
Txx). Automáticamente el GTE se cerrará y nos aparecerá el presupuesto en la base de
datos del PGT. Apareciendo la valoración tal y como se muestra la Figura 5.48.
7~~
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C..0.-a.t

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rVA ÍIGIC

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Pr''"

·--·-----·--
--·--------
__ . . __ ª . -----
2~

Figura5.47 Impresión de presupuesto (PG1).

Facturar Importación de la valoración

Figura 5.48. Importación del presupuesto al PCT.

Es importante tener en cuen-
ta que el presupuesto debe
El paso siguiente es la factura, para realizarlo el programa posee un icono para este
ser firmado por el cliente para
que sea válido, una vez ejecu-
proceso, y nos aparecerá una ventana preguntando si queremos introducir manualmente
tados los trabajos se generará o producir automáticamente el número de factura (según preferencia).
la factura, que posteriormente
administración se encargará
de cobrar, o el propio jefe de Elegir Número de Factura (8)
taller en un taller pequeño. '(:? Opciones Avanzadas
Número de Factura

r. @:;;:~:~A<F~I~.~!"!ñ.!~
r Generar Manualmente

•·11

Fecha de Factura
,...,1-3/-01_/2_0_11--~-,

Aceptar

Figura 5.49. Elección tipo de factura.

228 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . ~' ÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

Después de hacer clic en el icono de «factura», el programa nos mostrará una panta-
lla (Figura 5.49) en la cual nos permite generar la factura automáticamente o de forma
manual (para dar el número a la factura que necesitemos), debemos estar atento a la fe-
Es necesario que el cliente
cha de la creación de la factura, para evitar posibles errores. conozca el desglose en el
coste de la factura entre las
El resultado será muy similar a la Figura 5.50, donde se muestra una factura . piezas de recambios y la
mano de obra.

Factura Nº: 4 Fecha : 13/0 1/2011

Nombre: Javier Ramos Iglesias

Matrícula: 3148BBB
N.1.F.: 19954872U
Núm. Bastidor: 85967PJF45122181
Dirección : C/ Elías Abad
Marca : CITRO~N
Cod. Postal: 03660 Localidad : Barcelona
Modelo: XSARA (N) 3/5P/BREAK (00-04)
Provincia : Barcelona
Kms : 202446
Teléfono1 : 7356044 70 Teléfono2:

PIEZAS DE RECAMBIOS
Referencia Denominación Uds . Precio % Dpr % Oto Total
6455AV _ _ _c_o_
nd_e_ns_a_do_r_a_ ,0_0_ _ _ _2_46...:.,4_0_ _ _o'--
ic_ __ _ _ _ _ _1.;... ,o-o_ _;
o,'oo
-__2_4_6'--
,4_0
Subtotal piezas : 246,40

MANO DE OBRA (HORAS CENTESIMALES)

1 Denominación Uds. Precio % Oto Total]
Sustituir condensador a/c 2,40 57 ,00 0,00 136,80
Subtotal mano de obra : 136,80

Total bruto: 383,20

Base imponible: 383,20

18,00% l.V.A. 68,98

TOTAL: 452,18

Doy mi conformidad para que se proceda en el vehículo citado a las reparaciones indicadas y a las operaciones necesarias en el
desarrollo de las mismas, así como de las pruebas en carretera que se consideren oportunas, sin confección de presupuesto
previo.

Conforme cl iente

Figura 5.50 Factura impresa.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1 GESTION Y LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO 229
5. Gestión de la recepción de vehículos

Este programa no solo está preparado para elementos de mecánica y su mantenimien-

to, sino que además permite valorar trabajos de chapa y pintura, tal y como se indica en
la Figura 5.51 , donde a partir de la selección de las piezas a reparar, cumpliendo lo an-
teriormente expuesto sobre la elección del tipo de pintura, podremos calcular la valora-
ción, desglosando los costes.

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Figura 5.. 1 Valoración de carrocería.

En la diapositiva se puede observar que al seleccionar pintar el capó podemos esco-

ger el nivel de daño así como la superfiéie que es necesaria pintar.
Cabe destacar que si se tuviera que reparar sería preciso introducir el valor de la MO
así como el tiempo estimado en la reparación.

Cabe recordar que la acción de valorar es diferente de la de tasar, ya que con la primera simplemente evaluamos el coste de
las piezas y el de la mano de obra, sin embargo el tasador, a partir de esos datos, decide si la reparación está dentro de los
parámetros que la empresa de seguros funciona, así como el tipo de pól iza contratada, en estos casos el perito tasador siempre
valorará el conjunto del vehículo según su valor actual de mercado, también denominado valor venal , esta valoración suele ser
muy habitual en casos de chapa y pintura, ya que son las partes más dañadas en un accidente pequeño o mediano, y que por
lo tanto permiten ser reparadas.

•• Valoración apartir del Audatex

El programa Audatex es muy intuitivo y permite llevar a cabo las siguientes tareas
del taller:
• Optimizar los procesos para así agilizar la gestión de las valoraciones y aumentar
el rendimiento del conjunto.
• Llevar a cabo una investigación constante de cada modelo y de cada fabricante en
concreto.
• Procesos de mantenimientos.
• Accesos rápidos dentro del programa para llegar a acceder a gráficos específicos.

230 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ~.ÓDULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

• Una función específica para las lunas.

• Valoración de daños, incluye una función que valora la posibilidad de reparación
o sustitución.
• Posee una estructura informática capaz de ser integrada dentro de sistemas de gestión.
En el índice están las valoraciones realizas anteriormente que se pueden borrar, mo-
dificar o crear una nueva valoración (F6), tal y como se muestra en la Figura 5.52 .

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AudaP/u
Usu<.l1io: ~lph I RAUl I COlXl
..i) Jndoce _ _..,.
_ Yetoraaones .) lntoimes

VAlORAOON REFEREHOA

PR001 001()00 M·9999-ZZ C2865 15ID3/201117'7 XIXl'.Kl71 C l O TERMINADA IXSl9 ,,; E

A
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o

3 3 8·'8:9tZS Y733B 15/0ll20111 730 >GXDJ71 C l O TERMfN.ADA OE

'30 12 8"518-MM 03413 14/03/l0111&$2 ><D'.0)71 C l O TERMINADA OE

Crear una nueva valoración

, .L~-.
Figura 5.52. Inicio valoración Audatex.
f r------'-=---1---=-=----1

Después de crear la nueva valoración (queda pulsada la pestaña «valoraciones» y en-

negrecida la de «Principal»), seleccionamos el abonado (en este caso la demo de Auda-
tex) y pulsamos OK, abriéndose un menú como el mostrado en la Figura 5.53 .

.J Indice
TC>OV•oadn
- REMOTO 1

lmágene¡ 1

Te!los 1
Re{erencta lnh!fM!
[j Obsernc 1

1
~ G<-(flO) 1
COtllRAJUO

. "'-(fl)I
TALLER

LOCALIDAD

Figura 5.53. Elección del abonado.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCUlOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 231
5. Gestión de la recepción de vehículos

El programa posee la mayor base de datos de turismos en España con más de 1.000
modelos. Esta incluye todo tipo de vehículos, motocicletas, todo terreno, vehículos in-
dustriales ligeros y pesados, la base de datos mensualmente tiene una nueva versión,
por lo que se añaden al programa y se retiran los vehículos que los técnicos creen per-
tinentes.
El programa permite además buscar el vehículo a través de su número de bastidor
(VIN), lo realiza una aplicación denominada AUDAVJN, con lo que obtendremos toda
la configuración de serie.

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• .- ·., ·.;.,,_. ,_:;,~-.<-·.: "-. .~.....~.~.~.t; :·- ,.__ :-, '· ~1•. · _;,.,, , .... , ,.;:;; ~ ·á :•·;~'.-·.41' '':tf;, -H." M.i::'-',. ,...,;....,.01;-:;.. it.~..::-:~-C";¡;·(.:~ .;,:.;;:k;¡~,,..._,:,,<o,; ~@~
~ A yuda

AudaP/us
.,.,,,.
Audatex ~

Us11a1io: ralph I RAUL I OOXXl

1
fnd1ce I ..) Informes

-
- 1
1
~
!IPO Valolación
OFFUIE !bon•do: Aefe1enci.1: r '!..J'J j
e1edo• Ho1• .[atado

Cll"l'•~c.lniu: Plntun: [ lil&il 2 r Avance r. Cerrado

~ OpJ¡1ones 1
Oltos

Referencia lnte1na· Cohecer.: ~ ~ CAaeCERA OEMO Importa•

¡on.s Ool'ied6s Metricule y feches

,...j67_
as_BllF
_ __
llOMBRf 3 ~ r M.-ttic•••:
4
APELLIDOS ¡a¡üz SAN01EZ l[ilomeu oa: 1 50.000
r 5
TALUR !SfAr F.Sh>ie&t \ f

LOCALIOAD
f. M.-t1kul"' ---~
•I
r r r 1' Vlsil.: 1I I

r º"'- Cene1 .>les 2'Vlsk" 11

Figura 5 Rellenado de datos.

La Figura 5.54, muestra el siguiente paso que es el rellenado de los datos de la valo-
ración en la pestaña «Principal». Aquí debemos:
Indicar el numero identificativo de la valoración y su referencia.
2. Poner el precio de la mano de obra e indicar el estado de la valoración, abier-
ta o cerrada.
J Rellenar los datos del cliente.
4 Marcar las zonas del vehículo que están dañadas.
5 Datos del vehículo.
El siguiente paso es el de configuración de las pestañas «C. opcionales» y la de «Mo-
delo C/E», esto nos permitirá posteriormente generar el documento base para obtener la
información del despiece del vehículo.

232 LOGÍSTICAYCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEH ÍCU LOS. IULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

¿sabía6 ttue ...

r 59 Oto. Sobre M.O. Pintura antes Total Sin íVA (%)
Algunos modelos pueden
r El Eliminar ~sto r 02 Oto Sobre M O Pintura después Totel Sin íV A (%)
P-rv<x.rvA
2
r 04 Oto. Sobre M.O Pintura después Tolel Sin íVA (@) llegar a tener hasta 100
r IG%IGIC r 89 Descuento sobre el total sin rv A (Imp.) combinaciones diferentes
AJ r DF Descuento por asignación d~ecta (Imp.)
de complementos
r fF FranquÍCla í'I" en inporte r 56 Descuento sobre total pintura (Importe)
r FP Franquicia en porcentaje r 95 Descuento sobre tot .por daños anteriores opcionales, por lo que es
r FM Franquicia en porcentaje con máx. y mín. r DR Descuento por Pronto Pago muy difícil que un operario
r FE Franquicia en porc. con máx.,mín. y f!O
llega a conocerlos todos ,
r FR Franquicia en porc . con máx.,mín. y f!O r 27 Pequeño material (Importe)
r 28 Pequeño material(% Sobre recambios) por lo que la posibilidad de
r 88 Descuento SObre el totel m rv A(%) r 29 Pequeño material(% sobre total M.O.) introducir en un programa
r 24 Descuento sobre totel recambios(%)
r 33Dto SobreM.0 . ChapaantesTolalSiníVA(%) r 72 Tratamiento anticorrosivo (Recambios)
informático el número de
r 01 Oto. Sobre M.O Chapa después Totel Sin íVA (%) r 70 Pntar bajos (Recambios) bastidor y que él muestre
r 03 Oto. Sobre M.O Chapa después Totel Sin íVA (@) r 74 Alineactón de e¡es la equipación de seri e,
r 51 Oto Sobre Material de pntura (%) r 65 Trabajos de guarnicionero
nos ahorrará mucho
r OS Oto. Sobre material de pintura después Totel Sin íVA (%) r 67 Pulimentar
r 06 Oto. Sobre material de pintura después Totel Sin rv A(@) . . • •po.¡ tiempo durante la etapa de
r 58 Descuento sobre totel pintura (%) r SS Importe Í!(I pintura recepción del vehículo .

ArW 1

Figura 5.55 Selección de los complementos opcionales de la valoración.

Configuración (Figura 5.55):

1. Seleccionar la pestaña Complementos opcionales.
2. Seleccionar el IVA.
3. Añadir el valor que vamos a aplicar y dar a validar.
Después de validar podemos seleccionar las demás opciones que se necesiten, ha-
ciendo clic sobre la opción, hay que tener en cuenta que el programa detecta incompa-
tibilidades, por ejemplo no se puede hacer clic y marcar dos descuentos, por ejemplo la
casilla 59 y la 89. Para que la valoración de pintura se realice adecuadamente, deben es-
tar marcadas como mínimo las casillas 40, 42 y 43 .

•. , .--
-

VlN Decoder 1
r: Oesconoc1do

r Modelo s Aud.litex C ..Aud.litex: zJ 128602 ill 1

r Turisn10 Fab.-ic <lnte: ,~F-or-d-----------3~ ~ C . Equipo

r Motoc icleta Modelo: IFocus c .Max OM desde 08/2003 3

r lndust.r lal Ver s ión: '"fF-OCU$--C-
-Ma-x-T-rend--------------------~
~J

Figura 5.56. Pestaña «Modelo C/E».

A continuación procederemos a identificar el vehículo a través de los desplegables

habilitados seleccionando el fabricante, el modelo y finalmente la versión.
ldeRJíocaaón Veticuk>
¡;; ModeiosAudatex C.Aud•ler. ~¡- ~
r r .. 1smo hbriunte: 1 :::J
Modelo:

Versión:

LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER DEVEH ÍCULOS. DDULO 1: GESTIDN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 233
5. Gestiónde la recepción de vehículos

En el lado izquierdo aparecen marcados los modelos Audatex y Turismo. Esto sig-
nifica que solo se accede a los modelos que hay en la base de datos y dentro de estos a
los catalogados como turismos.
Seleccionar el fabricante, modelo y versión de los seleccionados habilitados para tal
efecto. A su vez, puede seleccionar el tipo de vehículo o solo modelos Audatex para fil-
trar la información visualizada en los desplegables.
Para introducir las características de equipo pulse sobre el botón «C.Equipo».

'- ' \e.Equipo

En la ventana Características de Equipo, se debe identificar en las diferentes pestañas

las configuraciones opcionales que lleva montadas el vehículo de serie.
Se debe tener en cuenta que en función de las características seleccionadas el sistema
generará el informe correspondiente. Es por eso que la identificación del vehículo debe
ser completa y correcta. De lo contrario podrá obtener resultados erróneos. Una vez se-
leccionadas las características pulse el botón Ok, donde aparecerá una pantalla como la
mostrada en la Figura 5.58. Debiéndose seleccionar en cada una de las ocho pestañas la
información necesaria.

Identificación Vehículo
P' Modelos Audatex C.Audatex: _;zj 1 ~
r Tm i smo f,1bricante: lford :::J
r Motocicleta Modelo: 1~~1er A 1

r Industrial Versión: ~c;:n L

Daewoo-Chevrolet
Fiat
CMacteríct1Cas de Equipo
Gafloper
Código: l G4era V

ldenl1hcación Vehículo
P' Modelos Audatex C.Audatex: 2J 1 ~
r Turismo fabricante: ,..,F-or-d- - - - - - - - - - - - - 3 . . . . ,

r Motocicl et.l Modelo:

r Indust rial Versión:

Fiesta Hasta 07183
Focus 05 3pJ5p DA desde 11 !2004
A

FOCU$ 3p1Sp DB IDA desde 0811998hasta10/2004

carecterícticas de Equipo Focus 4pNVagon DBIOA desde 11/2004
Focus 99 4pNYagon DF .()!.¡ desde 1111998 hasta 10!2004
Código: 1 Focus C-Max DM desde 08!2003
Fusion JU2 desde 06/2002
Galaxy WA6 desde 05!2006 v

ldeotif1cación Vehículo
P' Modelos Audatex C.Audatex: 2J 1 ~
Fabricante: ,..,F_or_d- - - - - - - - - - - - 3 .-
..""'
r Turismo

r Motoclclet.1 Mo1telo: jFocus 3p1Sp DB IDA desde 08/!998 hasta 10/2004 :::J
r lndust1 ial Versión:
l iilü•: ;--. :", :~..,·:~ "-.e.~:---,·::,
•--,---

taracterícticas de Equpo Focus Ghla

Focus lntro
Código: 1 FocusRS
Focus ST 170
Focus Trend

Figura 5.57 Selección del modelo.

234 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VE HÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

EQUIPO MECANICO PINTURA PinlU1a Seleccion6Clas

L - FECHAS~=~.:-JJ EXTERIOR 1 INTERIOR j MOTOR I CAMBIO

r Kl Modelo 96 desde 11/95 SM SP r os Modelo 99 desde 09/99 XJ XU XM XP V8

r A3 Modelo 96 desde 01/96 TB TR TA TG YR YA
TC TK TO TE r D6 Modelo oo desde 04 /00 YG ve YK
r A4 Modelo 97 desde 09/96 TL TY r D7 Modelo 00 desde 07/00 VD YE Yl YY YS
r AS Modelo 97 desde 11/96 TS TT YT
r A6 Modelo 97 desde 01/97 VJ VU VM VP
r oa Modelo 01 desde 01/01 1J
r A7 Modelo 97 desde '15/97 VB VR VA VG
r 09 Modelo 01 desde 02/01 I U IM
r AS Modelo 98 desde 09/97 ve VK VD VE
r El Modelo 01 desde 04/0 1 IP
Wl WY r E2 Modelo 01 desde 05/01 IB
r A9 Modelo 98 desde 03/98 ws WT WJ r E3 Modelo 01 desde 06/01 I R
r DI Modelo 98 desde 06/98 WU WM WP W8 r E4 Modelo 01 desde 07/01 IA I G
WR WA r ES Modelo 02 desde 09/01 I C IK 10 IE 2l
r 02 Modelo 99 desde 12/98 WG XC XK XO 2Y 25 2T
XE r E6 Modelo 02 desde 05/02 2J 2U 2M
r oo Modelo 99 desde fJS/99 XL XV r E7 Modelo 03 desde 08/02 2P 2B 2R
r °" Modelo 99 desde 07/99 XS XT

Figura 5.58. Configuración del equipo.

Po11.i 111t.l co11ect.l liltntific-acfou •Jtl veh1c.ulo

no olvide 1tvi•·ll

O Nº 8 .lStid o1 & Fechll

G C.ur oce1ia O Tl¡>o de Piut111a
O Moto1

r r u

("' (t"HlfNP (01sohlente M"> •

r. Manu.il

Ford Focus3/5 puertas DBW/DAW desde 08/1998

Figura 5.59. Configuración de la pintura.

Figura 5.60. Despiece del equipo.

Dentro de la pestaña «Modelo C/E» encontramos el tipo de pintura (Figura 5.59), el

cual nos permite seleccionar el sistema con el que el taller trabaja habitualmente, méto-
do Cesvimap, centro Zaragoza, etc.
El siguiente paso es seleccionar la pestaña superior de «documento base« para obte-
ner toda la información del despiece del vehículo. Sirviendo cada holograma de la Fi-
gura 5.60, para obtener información de:
l. Carrocería y pintura.
2. Trabajos auxiliares eje delantero y trasero.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO l. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 235
5. Gestión de la recepción de vehículos
.
Re-c.ue-rda ..: 3. Trabajos auxiliares motor y cambio.
.. 4. Trabajos auxiliares medición y bancada .
Se debe tener muy en
cuenta el tipo de pintura ..: 5. Posiciones no estándar.

...
que utiliza un vehículo, ya : 6. Cristales.
que el precio entre tipos es
bastante elevado. 7. Mantenimiento.
:
8. Diseño llantas.
9 Accesorios.
1( Airbag y sistemas de retención.

g1 ra i;
1 1 Panel de aplicaciones.

Información de panel de aplicaciones (Figura 5.61):

Zoom por región.
2. Zoom hasta completar página.
3. Enseñar/ocultar piezas.
4. Textos asociados a una valoración.
5. Observaciones.
6. Notas técnicas asociadas al modelo.
7. Buscar piezas.
8. Seleccionar piezas en una zona.
'J Informació n del modelo.
10. Imágenes asociadas a la valoración.
11. Grabar la valoración.
12. Grabar y procesar la valoración.
13. Ir a la plancha de navegación.
14. Imprimir valoración.
15. Navegación rápida.

236 LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. '!ÓDULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

• llud.... ~--------------------~~--·-~--..,,.....

A u da Plus
Usuario: 1um 1PORTATIL-CAUM 100000
¡)

Nombre
de la pieza
seleccionada

[oocumt nto But Eltctro~ico

Figura 5.62. Visión general de la pestaña «valoraciones».

Leyenda del cuadro de selección de tipo de reparación.

(A partir de la selección calculará el tiempo) .
• E: sustituir.

r • 1: reparar.
281 · PARAGOLPES DEL.CPL.
• N: desmontar y montar.
E N
• LD: pintura reparación daño leve.
LO U Lll LE LE1
• LI: pintura reparación daño medio.
~ • Ll1: pintura reparación daño fuerte.
• LE: pintura de sustitución sobre pieza nueva.
• LS: pintura superficial.
• BRC: valoración tiempo de reparación .

Al seleccionar la opción BRC, aparecerá una ventanilla como la de la Figura 5.63,

donde indicaremos el grado de la reparación (leve, medio o fuerte).
Una vez dentro del menú BRC, y después de realizar la elección del daño, se deben
seleccionar las UT (unidades de tiempo) , estas dependen de la zona afectada y de la gra-
vedad del daño, dentro de esta selección existen unas subvaloraciones, por ejemplo, la
puerta seleccionada de la Figura 5.63, tiene un daño leve, y dentro del leve, existen tres
valoraciones más de tiempo que vendrán dadas por la dificultad de la reparación (difi-
cultad, acceso, materiales, etc.), el sistema permite además valorar el tiempo de la pre-
paración del puesto de trabajo para la reparación. La selección del menú «BRC » para
saber los tiempos solo será posible en algunas operaciones de chapa y pintura, ya que
en la sección de electromecánica el cálculo es automático.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 237
5. Gestión de la recepción de vehículos
..
¡E Selección Cesvi

r ~: l@r r~.: 1
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)- r. 3,0
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... loesmontajes Opcionales 31 3 _

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l r. 21,6 r. 17,3
, r 24.8 r 19.9

L loe~ontajes Opcionales 3 loesmontajes Opcionales 31 3

r 1 M\ 1 UT 1 UT I UT

w r 23.o
li:w
::::>
u. t:J r.
r
28.7
33.9
1 1 1 1
loesmontajes Opcionales 3 1 31 3
-- - --
Tiempo de preparación en UTs: ~ Borrar 1[ OK 1 Cancelar 1 Ayuda

Figura 5.63. Selección de tiempos de reparación de carrocería (BRC).

Una vez seleccionadas las opciones necesarias, se puede hacer clic en el símbolo de
la calculadora, la cual nos realizará una valoración de la reparación, en la valoración sa-
len especificadas y desglosadas las operaciones de trabajo así como el coste de la mano
de obra y del material, la valoración está compuesta por una serie de documentos, y uno
de ellos es el resumen final de la valoración, esta hoja puede ser utilizada también como
presupuesto, si el taller lo cree oportuno.
El programa permite realizar las valoraciones de pintura de forma manual en algunas
piezas, cuando se selecciona esta en el programa, en la leyenda del cuadro de selección de
tipo de reparación aparece la especificación «MUT», en este apartado podremos colocar las
unidades de tiempo de reparación y el material gastado, para poder realizarlo, previamente
deberemos haber seleccionado la configuración de la pintura como en la Figura 5.59, y en
la pestaña «C.opcionales», debe estar marcada la casilla 55 (importe fijo de pintura).
Un programa como GtEstimate puede realizar valoraciones del mantenimiento del vehí-
culo y de las reparaciones de los elementos mecánicos, que nos pueden servir por ejemplo en
un impacto frontal, donde además de los daños que sufren los elementos de la carrocería, se
necesita reparar a veces partes mecánicas como el radiador, evaporador, ventiladores, etc.
El programa a su vez tiene funciones específicas como tratamiento de bajos, daños
ocultos, alineación, etc., por lo que es necesario navegar por el programa para descu-
brir todo su potencial.

238 LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUN TALLER DE VEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

INSTALACIÓN PARA DEMOSTRACIONES Y ENSEÑANZA

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Tlf 918 572 000 Fax. 916 624 303 Antes de efectuar la
(Nota. Los precios obtenidos en este nforme no estan actualizados)
reparación es obligatorio
1N F O R M E • V A L O R A C 1O N NR 1
que el cliente haya firmado
RESUMEN FINAL y aceptado el presupuesto.
REPUESTOS
TOTAL MATERIALES

M.O. CHAPA/MECÁNICA TIEMPO BASE 10 UT s 1 HORA

IMPORTE 6,9 UT X 50,00 Euros/H

PINTURA
IMPORTE M.O.
MATERIAL DE PINTURA
TOTAL PINTURA 248.89

SUM A T O T A L SIN IVA 283,39

51 .01
SUMA TOTAL 334.40
SUMA TOTAL 334.40
55.639

.. 111.
AUDATRANSFER: OCE713

IM PORTA
PRECIOS Y TIEMPOS SON OFICIALES. EXCEPTO:NEUMÁTICOS.
•DATOS INTRODUCIDOS POR EL USUARIO. # CONSULTAR PRECIO FABRICANTE.

Figura 5.64. Hoja de resumen final de la valoración de una reparación.

• • • Especificaciones técnicas de la reparación

Las especificaciones que se van a explicar a continuación pueden ser válidas para
otros programas de valoración, ya que son configuraciones de la reparación que suelen
intervenir en el área de carrocería y pintura, estas han sido creadas por los dos grandes

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 239
5. Gestión de la recepción de vehículos
¿sabía5 ttue.. ...
A veces es mucho más
barato comprar y pintar una
pieza de repuesto entera
de material plástico que
realizar la reparación en
una determinada zona.
•
240 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
centros de baremación (Centro Zaragoza y Cesvimap) , y se deben tomar en cuenta sea
cual sea el programa de valoración, son las siguientes:
)) Selecc;"n dP la pintura ybarniz:
• Disolvente M.S: pinturas modernas con la base de la pintura al disolvente.
• Nuevas tecnologías: son las pinturas que cumplen con las nuevas directivas, de-
bido al uso de disolventes orgánicos. Pueden ser las de alto contenido en sólidos
y las de base agua.
• Tipo de barniz: puede ser barniz convencional, anti-arañazos, cerámicos, o espe-
ciales del momento en el mercado.
H Pin~ura piezas meM!ir1s
Nos hemos basado enAudatex, si se utilizan otros programas como GtEstimate, Euro-
tax, Workshop , Autodata, etc., se deberán buscar y seleccionar las diferentes especifica-
ciones técnicas. Se debe diferenciar la pintura en las piezas metálicas y plásticas, pero
en ambos casos se consideran cinco niveles de pintado y estos son:
• Nivel 1: para piezas nuevas o de sustitución, donde se realiza un pintado comple-
to de la pieza tanto interno como externo. En Audatex, si en el cuadro de selección
de la reparación se hace clic en «LE» se obtendrá un baremo de la mano de obra
y de la pintura según el método (Cesvimap, Centro Zaragoza) , si se hace clic en
«E» se obtendrán los resultados de forma automática.
• Nivel 2: para piezas reparadas con pintado superficial se hará clic en (LS), donde
se obtendrá los baremos anteriores pero sin tener en cuenta la cara interna.
• Nivel 3: para piezas que han sido reparadas con daño leves (ralladuras, ligeros gol-
pes, etc.) se hará clic en «L» obteniéndose el baremo de tiempo y materiales, ge-
neralmente el daño tiene un área inferior al 1O o/o de la superficie a pintar.
• Nivel 4: para piezas reparadas con daño medio de hasta un 25 o/o respecto la su-
perficie a pintar, haremos clic en «Li», para obtener la valoración.
• Nivel 5: se utiliza para piezas reparadas con daño fuerte (superior a un 25 o/o e in-
ferior a un 50 %), hacemos clic «Lll » para obtener la valoración. En los niveles de
reparación, la superficie a pintar es referida a la zona que recibe pintura de acaba-
do y que no ha de ser el panel completo, ya que la existencia de molduras y plie-
gues lo pueden llegar a imposibilitar.
Cuando la valoración se realiza por el método Centro Zaragoza, el programa a partir
del nivel 3, te pide la longitud del arañazo y el área en dm 2 de la zona deformada.
)) Pintura oi~zas plásticas
A la hora de considerar la superficie dañada, se ha de tener en cuenta que esta está
relacionada con la superficie a enmasillar, además en este tipo de piezas se consideran
cinco niveles de pintado y estos son:
• Nivel 1: en el programa Audatex es la selección «LEl » la que medirá la cantidad
de pintura y el tiempo de la mano de obra según el método (Cesvimap, Centro Za-
ragoza), en este caso el pintado es sobre piezas nuevas que precisan tratamiento
de fondos antes de aplicar las pinturas de acabado. Este proceso es automático en
varios programas de valoración.
• Nivel 11: es la selección «LE» y es para piezas nuevas imprimadas, con lo que úni-
camente se requiere aplicar la pintura de acabado.
 5. Gestión de la recepción de vehículos

• Nivel 111: la seleccionaremos cuando la pieza a reparar tenga un daño leve, es la

selección «L», también se considera este nivel cuando los materiales plásticos ne- ¿sabla6 rtue ...
cesiten repintados superficiales (pérdidas de brillo, roces superficiales, etc.).
Existe la posibilidad de
• Nivel IV: es la selección «Ll» y se utiliza para piezas reparadas con daño medio pintar una carrocería
(uno o más golpes), con superficie total deformada o dañada, con pérdida superfi- desnuda al completo (sin
cial de material plástico y que no sea superior al área de un folio DIN-A4. elementos amovibles),
algunos programas de
• Nivel V: es cuando la pieza a pintar ha tenido un daño fuerte, la selección es la valoración tienen esta
«Ll 1», y se considera el daño superior a un DIN-A4, según el tipo de daño es re- opción , que puede resultar
comendable comprar pieza nueva y calcular proceso de nivel I. de gran ayuda para el
técnico.
)) Acabado
Para las piezas plásticas existen diferentes tipos de acabado que se deben tener en
cuenta, ya que en los plásticos nos podemos encontrar diferentes acabados según el mé-
todo de reparación:
• Centro Zaragoza , estos pueden ser:
- Acabado liso (selección «L» en Audatex), en el color de la carrocería. Pintado
completo de la pieza.
- Acabado distinto del color de la carrocería, o texturado «T». Pintado completo de
la pieza.
- Acabado liso, en el color de la carrocería «L2». Pintado parcial de la pieza.
- Acabado distinto del color de la carrocería «T2», o texturado. Pintado parcial de
la pieza.
- Acabado en dos colores «LT», uno liso en el color de la carrocería y otro distin-
to, texturado o con relieve.
• Cesvimap , estos pueden ser:
- Color carrocería completo (selección «CC» en Audatex). Pintado completo de la
pieza en acabado monocapa o bicapa (sólido, metalizado y perlado).
- Color texturado completo «TC». Pintado completo de la pieza con acabado textu-
rado (para igualarse al del parachoques original que no va pintado)
- Dos colores «2C». Pintado completo de la pieza con la reposición de dos colo-
res o acabados.
- Color carrocería parcial «CP». Pintado parcial de la pieza en acabado monocapa
o bicapa (sólido, metalizado y perlado).
- Color texturado parcial «TP». Pintado parcial de la pieza en acabado texturado.

)) Materiales baremados yno baremados

El sector de la carrocería puede llegar a utilizar infinidad de productos consumibles
durante la reparación para que esta sea bien ejecutada, y por lo tanto el taller debe fac -
turarlos por separado, ya que si se cumple específicamente lo marcado por los progra-
mas de baremación, puede ocurrir que la reparación salga con un beneficio menor para
el taller o inclusive en algunas reparaciones negativo de lo que inicialmente se pensa-
ba, ya que estos aparte de su coste económico, hay que valorar el tiempo de aplicación
y preparación, a continuación se especifican estos materiales:
• Materiales no baremados: antigravillas, ceras de cavidades, selladores a brocha
para juntas, cordones de estanqueidad y poliuretanos adhesivos y sellantes, es de-
cir los productos anticorrosivos, insonorizantes y sellantes.

LOGÍST ICAYCO MUNI CAC IÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 241
5. Gestión de la recepción de vehículos

• Materiales baremados: abrasivos, disolventes, productos de enmascarado, aparejos,

Ree-uerda
No tener en cuenta durante
la valoración los trabajos
auxiliares y ocultos, puede
dar como resultado una
eficacia negativa de la
reparación por parte del
operario.
bases de color, barnices, catalizadores, diluyentes, aditivos, filtros, vasos de mezcla, es
decir todos los productos que permiten la aplicación de la pintura y su preparación.
Cuando el taller decide el precio de la hora de pintura del taller (el valor mínimo de la hora la
decide el gremio de talleres de la comunidad autónoma, zona o comarca, para evitar com-
petencia desleal), debe tener en cuenta los consumibles del proceso de pintado como: ropa
de trabajo y sus EPI, pistolas, repuestos, reparaciones , gestión de residuos, electricidad,
agua, gasoil, filtros de cabinas, etc., que hace incrementar el gasto al taller en comparativa
con la del área de mecánica.

n Decisión de reparación osustitución

Es el punto más complejo de una reparación, ya que en los daños de nivel 5 (tanto en
piezas plásticas como metálicas) la utilización de productos para la reparación es consi-
derable, teniendo en cuenta además que posteriormente se ha de pintar (dando protección
anticorrosiva y el aparejo) con un tiempo de horas elevado, que hace que muchas veces
el beneficio sea mínimo o incluso negativo. A no ser que se tenga muy claro los daños
de nivel 5, dada la forma de actuar de los talleres actualmente no se reparan y son sus-
tituidos. Algunos programas, como por ejemplo Audatex, posee una función interactiva
(denominada optimización «E» por «l») que calcula el precio de la reparación y la com-
para con el precio de nueva, siendo el técnico quien decide la acción a proceder.

Optimizacion [ por 1
741 ALETA DEL.I . _____
........_._
~

Difea encía ent1 e Sustituir y Re1>a1a1: 1-12.52

(Este cálculo incluye 1>r ecios. mano de 01>1 a y pintua a)

Constituye un 8,6 ~. soba e el precio de la ¡>ieza: [ 145.89

Seleccione el método de aeparación deseado:

[f__ S ustitU11 11 Reparar

Figura 5.65 Cálculo de la optimización de la reparación.

n Trabajos auxiliares yocultos

Hay veces que en los programas de valoración, estos trabajos no han sido incluidos
por el fabricante, por lo que el técnico debe conocer bien el programa con el que traba-
ja para buscar estas operaciones y seleccionarlas manualmente para ser valoradas, en el
caso de que no estuviera en el programa en cuestión, deberá constar de forma clara en
el presupuesto como «trabajos auxiliares», donde se debe especificar: el tiempo de tra-
bajo y el precio de la cantidad de material utilizado. Estos tipos de trabajos son habi-
tuales en la sección de carrocería y pintura y raramente son valorados en mecánica, los
trabajos más habituales son:
• Tratamiento de bajos.
• Tratamientos anticorrosivos.

242 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
 5. Gestión de la recepción de vehículos

• Reparación de los refuerzos que soportan un elemento amovible.

• Alineación (después de cambiar un subchasis).
Existen infinidad de trabajos auxiliares, que exceptuando los anteriores son mínimos,
pero que deben valorarse y facturarlos al cliente para que el trabajador y el taller obten-
gan el rendimiento real del trabajo efectuado.

11 5.2. Asesoramiento de reparaciones

Uno de los puntos más importantes de los procesos de reparación de vehículos es la
fase previa a dichos procesos. El asesoramiento constituye una primera línea de acción
vital para el buen hacer posterior.
La comunicación con el
cliente debe ser fluida y
• 5.2.1. Comunicación con el cliente clara durante el tiempo
en el que el vehículo
Es fundamental que el taller establezca un vínculo comunicativo con el cliente que permanezca en el taller,
sea fluido y de confianza. Es necesario asumir ciertas pautas de actuación frente a él y una mala comunicación
saber actuar adecuadamente para resolver ciertas situaciones problemáticas. provocará problemas
innecesarios.
• • • Pautas de comportamiento aseguir durante la toma de datos
• Si un cliente ha pedido una cita vía telefónica, y va a ser por primera vez cliente,
es importante la preparación de la cita.
• Si el cliente es uno habitual, nos deberemos preparar la cita de tal modo que él note que
conocemos el historial de su vehículo, demostrando seguridad y profesionalidad.
• Una vez que el cliente se encuentra con nosotros, el asesor de servicio se presenta-
rá y le facilitará el acceso a las zonas destinadas para su atención. Recordemos que
el cliente desea sentirse bien atendido y tratado de forma natural y personalizada.
• Si debemos comunicarnos con el cliente los haremos por su nombre o apellido.
Cada edad tiene una forma de comunicación, por lo tanto deberemos ser hábiles
en ese aspecto.
• Cada cliente tiene una necesidad diferente de nuestro taller y nosotros debemos sa-
ber captarlas, para poder así suministrarle adecuadamente lo que necesita.
• Nunca juzgaremos a un cliente (edad, físico, etc.,), nuestro comportamiento debe
ser objetivo de cara a cada cliente ya que de una forma u otra son todos iguales
para el beneficio del taller.
• Cuando un cliente no aparece por el taller y tiene asignada una cita previa, debere-
mos llamarle por teléfono para preguntarle por su situación y a su vez para ofrecer-
le otro día y hora para la revisión, pero jamás se debe recriminar su no asistencia,
ya que de un modo u otro siempre nos interesa que vuelva.
• Si alguna vez un cliente no puede venir a la cita concertada pero lo ha comunica-
do se le debe agradecer y por otro lado ofrecerle otro día y hora.

• • • Solución de problemáticas menores

• Para no generar espacios de tiempo muy llenos u otros muy vacíos, en el momento
de planificar los trabajos diarios o semanales, es recomendable reservar una canti-
dad de tiempo de la jornada laboral de cada trabajador o asignar uno en concreto
(según la experiencia del taller), para atender a clientes que se retrasan o sin cita
previa, para trabajos urgentes, inesperados, etc.

LOG ÍSTI CA YCO MUNI CACIÓNENUNTA LLE ROE VEHÍCULOS . ~ODULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 243
5. Gestión de la recepción de vehículos
Ejemplo de proceso de aná-
lisis del vehículo
Antes de introducir los datos
del cliente (en caso de no ser
una revisión habitual) , el téc-
nico debe ir al veh ículo y sin-
tetizar la información que le
ha transm itido el cliente sobre
las disfunciones del coche, si
es necesari o le realizará las
preguntas pertinentes y pos-
teriormente podría segu ir un
protocolo similar al siguiente
seg ún la anomalía:
• Colocar los utensilios ne-
cesarios para no ensuciar
el asiento u otras partes del
vehículo .
• Poner el veh ículo en mar-
cha (siempre que se pue-
da).
• Controlar los elementos vi-
tales para la seguridad de
los ocupantes.
• Revisar los niveles de los
elementos del vehículo.
• La prueba del vehículo (se-
gún el caso para analizar la
disfunción).
• Una vez se tenga clara la
avería, se dispondrá a la
entrada de datos del vehí-
culo , si con anterioridad no
se ha realizado (por ejem-
plo, por vía telefónica).
• Se le comun icará al cl iente
la hora aproxi mada de re-
cogida del vehículo.
244 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNEN UNTALLER DE VEH ÍCULOS. IDULO 1 GESTIÓN Y.OGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• La planificación de los trabajos rápidos es muy importante, ya que puede generar
tiempo de trabajo no productivo para el operario (por ejemplo, esperando recam-
bios), por esta razón el encargado de distribuir las tareas debe agruparlas para mi-
nimizar la improductividad.
• Una de las normas que todo asesor debe cumplir es la de respetar la hora de la
cita que el cliente tenía concertada y no adelantar recepciones o trabajos cuando
el cliente es consciente de la situación.
• Una situación que genera conflictos en la organización del taller es la no apari-
ción del cliente o el retraso, el asesor de servicio tendrá que medir muy bien sus ac-
tos y saber anticiparse a esta situación, ya que es lógico atender siempre al cliente
que ha llegado a su hora y no hacerlo esperar (una de las normas más importantes a
cumplir), los grandes concesionarios al disponer de grandes zonas de aparcamiento
convocan a todos los clientes a primera hora y posteriormente por orden de planifi-
cación, distribuyen las tareas a los operarios. Al cliente se le da la información que
deberá recoger el vehículo a primera hora de la tarde y de que si el vehículo se ha fi-
nalizado antes se le llamará. En talleres pequeños y medianos esto es más complejo,
pero jamás un encargado de la recepción deberá recriminar el retraso, ya que daría
sensación de «necesidad» de cara al cliente, efecto que en el cliente generará dudas
o preguntas, eso sí deberá aclararle de que su vehículo le será entregado más tarde.
•e 5.2.2. Protocolo de recepción yentrega del vehículo
El recepcionista es la «primera imagen» que percibe un cliente que visita un taller,
este debe disponer de una buena presencia para aparentar seriedad, asegurando así que
se transmite seguridad a los clientes, como es sabido el recepcionista o asesor de servi-
cio debe comunicarse y entender las necesidades los clientes en todo momento.
En todo caso, el recepcionista debe ser alguien de confianza del taller, ya que es un
cargo que tiene gran responsabilidad, además este debe prestar atención a cualquier de-
talle y ganarse la confianza de los clientes, solo de esta manera la primera impresión que
recibirá el cliente será satisfactoria.
La función del recepcionista, la definiríamos como la persona encargada de recibir
al cliente, atenderlo en todas sus peticiones y también aclarar todas las dudas que pue-
da tener este sobre su vehículo.
Además, con este cargo en cuestión, también se realizará el análisis del vehículo para
concretar los daños o elementos a tratar, en este proceso es vital que el recepcionista
sea un verdadero profesional, debe tener una buena formación y demostrar tener cono-
cimientos y autoridad.
• Particularidades técnicas del trabajo de recepcionista oasesor de servicio
Inicialmente, encontramos que el cliente empieza a tratar con el asesor de servicio, este
realiza varias preguntas al cliente para informarse sobre sus inquietudes y necesidades para
plasmarlas en la OR. Una vez anotadas todas las piezas y acciones para realizar al vehícu-
lo, el técnico concretará los datos que le puedan hacer falta y entonces informará (depen-
diendo de qué se trate la intervención) de la hora a la que podrá venir a buscar su vehículo
cuando las tareas a realizar de mantenimiento y reparación hayan finalizado.
El asesor informará al cliente de que en caso de finalizar los trabajos antes de la hora
acordada, se le avisará para que pase a buscar el vehículo, actualmente también (previo
pago) se Je puede acercar el vehículo a la dirección que el cliente desee.
Existen talleres o servicios extras que el asesor debe informar al cliente, ya que a al-
guno le puede interesar el servicio de limpieza interior y exterior del vehículo al finali-
zar las operaciones en el taller, por ejemplo.
 5. Gestión de la recepción de vehículos

~ue ...
En el caso de que el asesor tenga alguna duda técnica o de gestión se pondrá en con-
tacto con el jefe de taller. ¿sabía6
En el caso de que el cliente quisiera un presupuesto, antes de realizar alguna opera- Los clientes valoran mucho
ción en el vehículo el cliente debe firmar dicho documento. En caso de que el cliente no la buena realización de la
pida el presupuesto se puede empezar a trabajar en el vehículo directamente, a no ser que entrega del vehículo, como
la cuantía sea excesiva, cosa que debe valorar el técnico, y avisar al cliente. ejemplo vale decir que es
importante la limpieza de la
carrocería después de una
• • • Entrega del vehículo reparación, sobre todo si
El recepcionista puede ser también el encargado de realizar la entrega al final del ser- esta es de pintura.
vicio, esta entrega debe ser cordial, en ese instante el recepcionista también debe tener
una actitud agradable satisfaciendo al cliente en todo momento.

·¡gura 5.66. Si un vehículo está bien reparado y se entrega correctamente, el cliente está satisfecho. (Imagen de una
entrega TOYOTA).

)) Consideraciones finales en la entrega del vehículo

l. Debemos valorar adecuadamente el beneficio que el cliente nos puede producir,
no solo a corto plazo (con el pago de la factura) sino a largo plazo, ya que este
puede realizar una publicidad positiva y gratuita para el beneficio del taller, obte-
niendo mayor número de clientes.
2. Es sabido, a través de una encuesta de hace unos años, que la mayoría de clientes
que abandonan el servicio de un taller es debido a la indiferencia del personal del
y
taller en cuanto al trato a la falta de interés sobre el cliente.
3. El buen trato que ofrezcamos al cliente durante toda la fase de la reparación (re-
cepción, OR, entrega) será recompensado con la confianza del cliente para unos
futuros tratos.
4. En el caso de que el cliente desconozca los problemas que puede ocasionar la fal-
ta de mantenimiento, debemos realizar sugerencias si fuera necesario por el bien
del cliente y de su vehículo.
5. Al cliente se le debe ofrecer la posibilidad de entregarle las piezas sustituidas del
vehículo, o inclusive si no las quiere de darle la posibilidad de verlas.

• • 5.2.3. fototasación yvideotasación ((on linen

Técnica que consiste en utilizar las nuevas tecnologías para agilizar una reparación,
es sabido que desde que se utiliza esta tecnología, se agilizan hasta un 50 % las repara-

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 245
5. Gestión de la recepción de ve~ículos
Ejemplo de proceso de aná-
lisis del vehículo
Antes de introduci r los datos
del cliente (en caso de no ser
una revisión habitual), el téc-
nico debe ir al vehícu lo y sin-
tetiza r la información que le
ha transmitido el cliente sobre
las disfunciones del coche, si
es necesario le realizará las
preguntas perti nentes y pos-
teriormente podría seguir un
protocolo similar al siguiente
según la anomalía:
• Colocar los utensilios ne-
cesarios para no ensuciar
el asiento u otras partes del
vehículo.
• Poner el ve hículo en mar-
cha (siempre que se pue-
da).
• Controlar los elementos vi-
tales para la seguridad de
los ocupantes.
• Revisar los niveles de los
elementos del vehículo.
• La prueba del vehículo (se-
gún el caso para analizar la
disfunción).
• Una vez se tenga clara la
avería , se dispond rá a la
entrada de datos del vehí-
culo, si con anterioridad no
se ha realizado (por ejem-
plo, por vía telefón ica).
• Se le comunicará al cliente
la hora aproxi mada de re-
cogida del vehículo.
244 LOGÍSTICA YCOMUNIC ACIÓNEN UNTALLER DE VEHÍCU LOS. OOULO 1: SESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• La planificación de los trabajos rápidos es muy importante, ya que puede generar
tiempo de trabajo no productivo para el operario (por ejemplo, esperando recam-
bios), por esta razón el encargado de distribuir las tareas debe agruparlas para mi-
nimizar la improductividad.
Una de las normas que todo asesor debe cumplir es la de respetar la hora de la
cita que el cliente tenía concertada y no adelantar recepciones o trabajos cuando
el cliente es consciente de la situación.
• Una situación que genera conflictos en la organización del taller es la no apari-
ción del cliente o el retraso, el asesor de servicio tendrá que medir muy bien sus ac-
tos y saber anticiparse a esta situación, ya que es lógico atender siempre al cliente
que ha llegado a su hora y no hacerlo esperar (una de las normas más importantes a
cumplir), los grandes concesionarios al disponer de grandes zonas de aparcamiento
convocan a todos los clientes a primera hora y posteriormente por orden de planifi-
cación, distribuyen las tareas a los operarios. Al cliente se le da la información que
deberá recoger el vehículo a primera hora de Ja tarde y de que si el vehículo se ha fi-
nalizado antes se le llamará. En talleres pequeños y medianos esto es más complejo,
pero jamás un encargado de la recepción deberá recriminar el retraso, ya que daría
sensación de «necesidad» de cara al cliente, efecto que en el cliente generará dudas
o preguntas, eso sí deberá aclararle de que su vehículo le será entregado más tarde.
• • 5.2.2. Protocolo de recepción yentrega del vehículo
El recepcionista es la «primera imagen» que percibe un cliente que visita un taller,
este debe disponer de una buena presencia para aparentar seriedad, asegurando así que
se transmite seguridad a Jos clientes, como es sabido el recepcionista o asesor de servi-
cio debe comunicarse y entender las necesidades Jos clientes en todo momento.
En todo caso, el recepcionista debe ser alguien de confianza del taller, ya que es un
cargo que tiene gran responsabilidad, además este debe prestar atención a cualquier de-
talle y ganarse la confianza de los clientes, solo de esta manera la primera impresión que
recibirá el cliente será satisfactoria.
La función del recepcionista, la definiríamos como la persona encargada de recibir
al cliente, atenderlo en todas sus peticiones y también aclarar todas las dudas que pue-
da tener este sobre su vehículo.
Además, con este cargo en cuestión, también se realizará el análisis del vehículo para
concretar los daños o elementos a tratar, en este proceso es vital que el recepcionista
sea un verdadero profesional, debe tener una buena formación y demostrar tener cono-
cimientos y autoridad.
• • • Particularidades técnicas del trabajo de recepcionista oasesor de servicio
Inicialmente, encontramos que el cliente empieza a tratar con el asesor de servicio, este
realiza varias preguntas al cliente para informarse sobre sus inquietudes y necesidades para
plasmarlas en Ja OR. Una vez anotadas todas las piezas y acciones para realizar al vehícu-
lo, el técnico concretará los datos que Je puedan hacer falta y entonces informará (depen-
diendo de qué se trate la intervención) de la hora a la que podrá venir a buscar su vehículo
cuando las tareas a realizar de mantenimiento y reparación hayan finalizado.
El asesor informará al cliente de que en caso de finalizar Jos trabajos antes de Ja hora
acordada, se le avisará para que pase a buscar el vehículo , actualmente también (previo
pago) se le puede acercar el vehículo a la dirección que el cliente desee.
Existen talleres o servicios extras que el asesor debe informar al cliente, ya que a al-
guno le puede interesar el servicio de limpieza interior y exterior del vehículo al finali -
zar las operaciones en el taller, por ejemplo.
 5. Gestión de la recepción de vehículos

~ue . , .
En el caso de que el asesor tenga alguna duda técnica o de gestión se pondrá en con-
tacto con el j ef e de taller. ¿sabía6
En el caso de que el cliente quisiera un presupuesto, antes de realizar alguna opera- Los clientes valoran mucho
ción en el vehículo el cliente debe firmar dicho documento. En caso de que el cliente no la buena realización de la
pida el presupuesto se puede empezar a trabajar en el vehículo directamente, a no ser que entrega del vehículo, como
la cuantía sea excesiva, cosa que debe valorar el técnico, y avisar al cliente. ejemplo vale decir que es
importante la limpieza de la
carrocería después de una
• Entrega del vehículo reparación , sobre todo si
El recepcionista puede ser también el encargado de realizar la entrega al final del ser- esta es de pintura.
vicio, esta entrega debe ser cordial, en ese instante el recepcionista también debe tener
una actitud agradable satisfaciendo al cliente en todo momento.

Si un vehículo está bien reparado y se entrega correctamente, el cliente está satisfecho. (Imagen de una
entrega TOYOTA).

H Consideraciones finales en la entrega del vehículo

l. Debemos valorar adecuadamente el beneficio que el cliente nos puede producir,
no solo a corto plazo (con el pago de la factura) sino a largo plazo, ya que este
puede realizar una publicidad positiva y gratuita para el beneficio del taller, obte-
niendo mayor número de clientes.
2. Es sabido, a través de una encuesta de hace unos años, que la mayoría de clientes
que abandonan el servicio de un taller es debido a la indiferencia del personal del
taller en cuanto al trato y a la falta de interés sobre el cliente.
3. El buen trato que ofrezcamos al cliente durante toda la fase de la reparación (re-
cepción, OR, entrega) será recompensado con la confianza del cliente para unos
futuros tratos.
4. En el caso de que el cliente desconozca los problemas que puede ocasionar la fal-
ta de mantenimiento, debemos realizar sugerencias si fuera necesario por el bien
del cliente y de su vehículo.
S. Al cliente se le debe ofrecer la posibilidad de entregarle las piezas sustituidas del
vehículo, o inclusive si no las quiere de darle la posibilidad de verlas.

• 5.2.3. fototasación yvideotasación HOn lineH

Técnica que consiste en utilizar las nuevas tecnologías para agilizar una reparación,
es sabido que desde que se utiliza esta tecnología, se agilizan hasta un 50 % las repara-

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS.,., ULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL ~ANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 245

-----Actividades finales~
5.1 lDesde qué momento podríamos definir a una perso-
na o empresa como cliente potencial?
5.2. Zonas que debería disponer todo taller. Especifícalas
y explícalas.
5.3. Importancia de la toma de datos.
5.4 lPor qué razón el asesor de servicio debe conocer
bien la política de la empresa?
5.5. lQué datos debe disponer toda base de datos de
clientes?
5.6. lQué datos debe disponer toda base de datos de ve-
hículos?
5 7 Necesidad de un reguardo de depósito. '
5.8. Necesidad de una orden de reparación.
5.9 lEs obligatorio que el cliente dé la conformidad de las
reparaciones? Razona la respuesta.
5.1 O Con la firma del resguardo de depósito, lqué condicio-
nes acepta el cliente? Nómbralas.
5.11 lPara qué factores o estudios pueden servir las bases
de datos de los clientes?
5.12. Nombra tres programas de bases de datos comunes y
tres de específicos del sector.
5.13 lQué documentos se generan cuando un vehículo en-
tra al taller para una reparación? Explícalos por orden.
5.14 Tipos de orden de reparación. Explícalas en tres lí-
neas cada una.
5.15. lPor qué razones la planificación es importante para
un taller?
5.16. Explica la importancia de no mantener los vehículos
de los clientes en la zona de recepción durante tiem-
po prolongado.
5.17 lCuáles son los itinerarios de la orden de reparación?
5.18. lA qué denominamos aplazamiento de los trabajos?
Problemática que genera.
5.19 llas condiciones físicas del puesto de trabajo influyen
en el rendimiento? Razónalo.
5.20 lQué información se debe dar al cliente sobre la repa-
ración de su vehículo?
5.21 lQué información no se debe dar? Explícalas con co-
herencia.
5.22. Nombra los tipos de programación de los planning de
trabajo.
5.23. lCómo debe ser la distribución de las cargas de tra-
bajo?
5.24 Diferencias de las cargas de trabajo entre el área de
mecánica y la de pintura.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
5. Gestión de la recepción de vehículos
5.25. lQué se pretende conseguir con el control del tiem-
po de trabajo?
5.26. lPor qué crees que el control está mal visto por un
operario?
5.27. Parámetros de control del tiempo más habituales so-
bre un operario. Nómbralos.
5.28. lCómo se denomina a la comparación del trabajo efec-
tuado con lo facturado?
5.29 Sistemas o maquinaria de control. Nómbralos.
5.30 lQué nos proporcionan los datos de control , a nivel
estadístico?
5.31. Tipos de diagramas utilizados para valorar los datos
estadísticos que proporcionan las diferentes seccio-
nes de un taller.
5.32 lQué es una línea de tendencia? lRealmente qué in-
formación aporta?
5.33. Sea cual sea el programa de gestión, lqué debe pro-
porcionar al taller?
5.34. lQué ha de contener todo programa de gestión de ta-
lleres?
5.35. Sea cual sea el programa de valoración, len qué ha de
beneficiar al taller?
5.36. lQué ha de contener todo programa de valoración de
la reparación?
5.37. lQué es la normativa RTA?
5.38. lQué datos obliga a introducir todos los programas es-
pecíficos del sector sobre todo vehículo?
5.39 Diferencia entre tasar y valorar una reparación.
5.40. Tipos de pintura que se utilizan en el sector.
5.41. Tipos de valoración de los daños sobre piezas plás-
ticas .
5.42. Tipos de valoración de los daños sobre piezas metá-
licas.
5.43. Tipos de acabado de las piezas plásticas (explicar los
dos sistemas) .
5.44. lQué materiales son baremados en una reparación por
el programa informático?
5.45. lQué tipo de materiales pueden no ser baremados y
deberemos estar atentos para que sean incluidos en
la baremación?
5.46 Definición de trabajo auxiliar.
5.47 lQué es un trabajo oculto?
5.48 Pautas a seguir durante la toma de datos . Explica
cinco.
249
5. Gestión de la recepción de vehículos
Aetivida-de·s-fi nales
5.4' Importancia de la buena recepción de un cliente por 5.52 Consideraciones a tener en cuenta durante la entrega
parte del encargado del taller. ¿Qué nos puede apor- de un vehículo. Nómbralas.
tar en el futuro esta buena recepción?
5.53. ¿Qué es la fototasación?
5.50. Proceso de análisis de un vehículo, comenta uno dife- 5.54. Ventajas e inconvenientes de la fototasación .
rente al explicado en el tema.
5.55. Explica el proceso de una fototasación de un siniestro
5.51 ¿cómo deberemos hacer la entrega del vehículo? de un cristal de custodia.

~ ACTIVIDAD fSfXTRA
• Con las horas generadas en las OR, crea un diagrama circular donde pueda visualizarse las diferencias de horas de tra-
bajo que han tenido en una semana (obligatorio la fecha).

• Crea un diagrama de barras donde pueda verse fácilmente un comparativo de la facturación semanal que cada área
genera.

250 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. !~OOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
•Unidad 6

•Unidad 7

•Unidad 8
Contenidos
6.1 La comunicación
6.2 Tipos de comunicación
6.3 Proceso de comunicación y sus etapas
6.4 Redes de comunicación, canales y medios
6.5 Obstáculos en la comunicación
6.6 La comunicación generadora de
comportamientos
6.7 Actitudes y técnicas de la
comunicación oral
6.8 Pautas de conducta: escuchar y
preguntar
6.9 Modelo de comunicación interpersonal:
barreras y dificultades
6.1 O Influencia de la tipología de las persones
en la elección del canal de comunicación
Resumen y enlaces web
Actividades finales

Objetivos
• Identificar las diferentes técnicas de
comunicación, sus ventajas y limitaciones.
• Describir las características de los
diferentes canales de comunicación.
• Definir los parámetros que caracterizan la
atención adecuada en función del canal de
comunicación utilizado.
• Describir las técnicas más utilizadas de
comunicación según los diferentes canales
de comunicación.
• Identificar los errores más habituales en la
comunicación.
• Definir los parámetros para controlar la
claridad y precisión en la transmisión y
recepción de la información.
• Valorar la importancia del lenguaje no verbal
en la comunicación presencial.
6. Técnicas de comunicación

<<Si el é..xrto t1e.Jie un 6e.ntido, e...5te rod1cn en la cnpac.idod de.. entender el punto de..
\lt6ta. de.. otm per60lk'.l 'd en ve..r ia6 c.0611.6 de..6de.. 6U á~lo 'd no 50[0 Je..! rue6tro-:'.D
f-fe.nr'd Ford

Gracias a la comunicación conocemos el mundo, nos relacionamos con otros congé-

neres y nos realizamos como personas. Pero hay que añadir que además de un elemento
imprescindible, la comunicación resulta fundamental para triunfar en nuestra sociedad.
Por lo tanto, es muy importante prestar atención a la acción comunicativa. Observan-
do nuestro comportamiento y la respuesta obtenida de las personas de alrededor sabre-
mos si nos hemos comunicado de manera adecuada. Este proceso de comunicación no
es trivial, al contrario, está constituido por una multitud de elementos, materiales y hu-
manos, en concordancia con el grado de estructuración de la sociedad en la que nos en-
volvemos, por lo tanto, requiere ser estudiado de forma exhaustiva.
En cuanto al origen de nuestra comunicación, se podría decir que la comunicación
surge de la necesidad de satisfacer tres puntos clave del ser humano:

• Informar.
• Colaborar en la consecución de metas comunes.
• Establecer relaciones interpersonales.

En cuanto al origen de nuestra comunicación, se podría decir que la comunicación

surge de la necesidad de satisfacer tres puntos clave del ser humano:

Cuando hacemos la acción de comunicar, aspiramos a conseguir la satisfacción de las

necesidades, que nos impulsaron a comunicarnos.

Rec.uerda Como todos sabemos, hay múltiples y variadas formas para que se produzca comu-
nicación - y más hoy en día, en la era de la comunicación-, pero existen unos elemen-
Para que la comun icación
tos mínimos necesarios para que esta se produzca:
sea completa entre el
emisor y el receptor, tiene
Tabla 6.1. Elementos mínimos necesarios para que se produzca la comunicación.
que haber un código que
entre las personas que ._ Persona o punto desde donde parte la información .
reciben el mensaje sepan
Persona o punto que recibe la señ al informativa.
interpretar o entender,
generalmente el medio de Señal o cadena de signos que constituye la información.
transmisión más usual es el
Medio físico por el cu al se reci be la señal.
lenguaje, ya sea hablado o
escrito. Conjunto de signos y reglas que permiten interpretar el mensaje.

Entorn o y momento en que se produce el acto de la comunicación .

Así pues, podemos definir la comunicación como un proceso complejo y dinámico

por el cual el emisor envía una información en forma de mensaje a un receptor con la
esperanza de producir en él una determinada respuesta.
En el entorno en que nosotros vamos a trabajar (talleres de mantenimiento de vehícu-
los), hemos de prestar especial atención a dicha acción comunicativa, ya que de ello de-
rivará nuestro éxito o fracaso frente a un cliente potencial. Esto es muy importante en
nuestro sector, ya que posee una de las áreas de más competencia del mercado y cual-

254 LOGÍSTICA y COMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 2: Her;:m DE mrnNICACION

 6. Técnicas ~e comunicación

quier pequeño detalle puede ser crucial para que el cliente decida seguir confiando en
nuestra marca o taller y elija otra opción. <.<.si Jo5 1nclMcL06 u,tán
6/empt-e de acuerdo
en todo, puede u5te.d
ll69für q¡ue uno de loó
do5 p1e'16ll par- a.mbo6-:2/ .
sirncJ Freud
))
MENSAJE

EMISOR RECEPTOR

Figura 6.1. Formas y fases de comunicación.

Un modelo simple de comunicación es un emisor que transmite un mensaje a un receptor

y que además sabe interpretar el mensaje.

6.1. la comunicación
Siempre que nos dispongamos a realizar cualquier tipo de acción comunicativa (un
discurso, una intervención, una charla, etc.), resulta de vital importancia reflexionar so-
bre cuál va a ser el objetivo o finalidad de dicha acción, es decir, se ha de tener presen-
te qué se quiere conseguir y a quiénes se quiere dirigir. En función de estas premisas se
decidirá sobre los diferentes puntos que acabarán por configurar la actuación.
Luego, ante una situación concreta, hemos de pensar lo que queremos decir, y es tan
fácil como responder a unas preguntas muy simples:
• ¿Por qué me dirijo a la persona-receptor?
• ¿Qué deseo conseguir?
• ¿Qué deseo que la persona-receptora haga o sienta después?

• • B.1.1. Objetivos de la comunicación

Los objetivos de toda acción comunicativa son los mostrados en la siguiente tabla:

Tabla 6.2. Objetivos de la comunicación.

Instruir Informar Enseñar

Motivar Estimular Animar

Convencer Persuadir Incitar

Negociar Averiguar Debatir

Entretener Divertir Deleitar

Normalmente, existen varios objetivos que se solapan cuando nos comunicamos,

pero es fundamental que prevalezca uno concreto por encima de los demás. El hecho
de centrarse en un objetivo hará que nuestro proceso comunicativo sea más claro y con-

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. JLO 2· TÉCNICAS DE COMUNICAClt 255

B. Técnicas de comunicación

~ue.. ...
ciso, y evitaremos posibles dificultades o contradicciones con nuestros interlocutores.
¿sabíct5 Una buena comunicación es aquella que se identifica por ser efectiva, útil y uniforme
en su desarrollo.
La mentira se con sidera
una forma de comun icación En el mundo empresarial del automóvil una buena comunicación, además, ayuda a
informativa (aunque puede la planificación de proyectos y labores, a la organización de los recursos y estructuras
tener aspectos reguladores humanas, a la ejecución de tareas y el control tanto técnico como administrativo. En re-
y afectivo-valorativos), en la
sumen, una buena comunicación nos ayuda a alcanzar un mayor grado de efectividad
que el emisor trata de influ ir
laboral.
sobre el receptor para
sacar ventaja.

• • 6.1 .2. funciones de la comunicación

Cuando realizamos cualquier acto de comunicación podemos distinguir distintas fun-
ciones, las cuales se podrían clasificar de la forma siguiente:
• Informativa: se refiere al acto puro de transmisión y recepción de información.
Mediante esta función , el flujo comunicativo proporciona al receptor un caudal
de información en forma de experiencias, aprendizajes, hábitos, habilidades, con-
vicciones, convenios sociales, etc. Con esta función informativa la red cognitiva
del receptor cambia para hacer suya la nueva información y adherirla a su cono-
cimiento.
• Afectivo-valorativa: es cuando la carga afectiva dentro del mensaje a transmitir
tiene un papel más importante que la propia información. Regulando dicha carga
afectiva cambiamos el grado de esta función, y por eso no todos los actos comu-
nicativos tienen la misma emotividad. Para ello es muy importante la estabilidad
emocional y la realización personal de quienes intervienen en la comunicación.
Esta función afectivo-valorativa nos ayuda a situamos en nuestro entorno social,
ya que nos podemos hacer una imagen de nosotros mismos y de los demás.
• Reguladora: se refiere a cómo una conducta se regula bajo la influencia del res-
to de personas. En este caso la acción comunicativa puede resultar un fracaso o un
éxito dependiendo de la capacidad reguladora propia de cada individuo. Una va-
loración crítica de nuestras acciones o comportamientos puede resultar indiferen-
te o ser muy positiva si quien la recibe ve en ella una información constructiva y
cambia su comportamiento o manera de proceder.

• • 6.1.3. funciones en un grupo de trabajo

También se pueden definir otras funciones de la comunicación dentro de un grupo o
equipo, especialmente cuando hablamos dentro del entorno laboral:
• Control: la comunicación sirve como medida de control del comportamiento de
las personas que forman parte de un grupo. Las entidades, las organizaciones y las
empresas, siempre tienen establecida una jerarquía por las cual se define la auto-
ridad dentro de estos colectivos. Además, también poseen ciertas guías formales a
las que todos los empleados deben ceñirse mientras tengan relación con el entor-
no laboral al que pertenecen.
• Motivación: en cualquier colectivo la motivación es necesaria para el buen hacer
del grupo. Consigue que las personas que lo componen sepan qué labores tienen
que hacer, si las están realizando de forma correcta. Además, les permite identi-
ficar los puntos débiles para seguir mejorando y optimizar así su rendimiento. La
motivación grupal se puede conseguir con el establecimiento de metas específicas
y alcanzables, con una buena realimentación continua del desarrollo de las tareas
necesarias para la consecución de dicha meta y con un refuerzo positivo del modo

256 LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCU LOS. IULO 2· TECNICAS DE COMUNICACIO
 B. Técnicas de comunicación

de proceder deseado. Como ya se puede intuir, este procedimiento generador de

motivación necesita un alto grado de comunicación.
• Expresión emocional: en todo equipo de trabajo, las personas que lo componen Toda empresa necesita de
ven en él, además de un entorno laboral, también un entorno social donde interac- la comunicación para que
tuar con los demás miembros. En este entorno de interacción, las personas tienen se sepa de su existencia en
sentimientos de inseguridad, de duda, de fracaso y, de igual modo, sentimientos el mercado, por ejemplo
de satisfacción, seguridad, orgullo y bienestar. el color de un rótulo, la
forma del logo, una frase
• Cooperación: la acción comunicativa constituye una herramienta imprescindi- curiosa, etc. , hace que
ble de ayuda en la solución de conflictos y problemas. También es una gran ayu- un cliente recuerde a una
da en la toma de decisiones, ya que facilita la exposición de información objetiva empresa o haga fácilmente
para conseguir acuerdos mutuos, y por lo tanto la cooperación en la consecución reconocible a esta.
de dichas decisiones. Además, la comunicación sirve para hacer frente a posibles
imprevistos o contingencias, presentando alternativas de modo que satisfagan a to-
das las partes.

• • 6.1.4. Propósitos de una empresa

Podemos definir la comunicación como una característica propia de una empresa.
Una empresa se asemeja a un ser humano, ya que tiene un inicio, evoluciona a lo largo
del tiempo, se ve influenciada por el entorno sociocultural y se va adaptando a los cam-
bios circunstanciales que se producen a su alrededor. Todo esto hace que las empresas
tengan la necesidad de comunicarse como entes propias, para adaptar su integración lo
mejor posible y así poder prosperar.
Mediante la comunicación toda empresa quiere darse a conocer, mostrar sus puntos
fuertes y su buen hacer, pero además también sirve para tratar de convencer a clientes,

~ue ...
negociar con proveedores, desmarcarse respecto a la competencia, motivar a los trabaja-
dores, etc. De este modo, se utiliza la comunicación como medio para mostrar una bue- ¿sabla6
na imagen de empresa para que los demás la percibamos como tal.
En el año 1934, André
La comunicación de la empresa como ha de ser evolutiva, tiene por obligación adap- Citroen empezó a
tarse a los nuevos métodos de comunicación que se vayan creando y no estancarse en formalizar las bases de la
pautas ya utilizadas, ya que para la empresa la comunicación es también publicidad. buena comunicación con
el cliente, él formó a sus
En este entorno empresarial podemos resumir los propósitos de la comunicación empleados y sobre todo
como: a los recepcionistas, con
conceptos que actualmente
• Interiorización de las estructuras organizativas y de mando, permitiendo el dialo- se utilizan en los talleres de
go como vía para encauzar actitudes, resolver confusiones y solucionar posibles la marca.
conflictos tanto colectivos como individuales.
• Aumento del grado de focalización y dedicación hacia los objetivos y metas estable-
cidas, tanto a nivel productivo como a nivel organizacional. Mediante la comunica-
ción efectiva conseguiremos persuadir la pasividad para obtener una colaboración
más activa, motivando, controlando y evaluando las tareas encomendadas.
• Resolución de problemas y conflictos que se presenten en cualquiera de las áreas in-
ternas de la empresa. La comunicación como medio de transferencia de información
es vital para dar solución a estos contratiempos y además es una herramienta impres-
cindible en la toma de decisiones que afecten al desarrollo organizacional.
• Asignación de responsabilidades de Jos procesos, clasificación de los grados de
responsabilidad e identificación de los puestos de autoridad mediante los cauces
estándares subministrados por la empresa. Toda entidad busca poder guiar la in-
formación y las decisiones mediante un conducto formal de comunicación prede-
terminado y que sea conocido por todos sus integrantes.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. b O2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 257

B. Técnicas de comunicación

t Actividades propuestas
6 Reflexiona unos minutos acerca de la forma de hacer negocios de un concesionario o taller hace diez años y la forma
en que se realizan hoy. ¿Qué cambios has encontrado?
6 Piensa en la última vez que compraste algo. ¿Qué características de la Figura 6.2 estuvieron presentes? ¿cuáles echas-
te a faltar? Es importante que expliques dónde y cuándo hiciste la compra para entender mejor el contexto .
6 Indica las ventajas e inconvenientes que supondría para un taller el utilizar técnicas de comunicación para llevar a cabo
el trabajo diario y dar a conocer, ¿qué ventajas e inconvenientes proporciona al cliente lo anterior?
6 Imagina que trabajas como comercial en una compañía de recambio de automóviles, ¿qué acciones podrías llevar a
cabo para incrementar las relaciones con tus clientes? Propón al menos cinco.
6 Piensa la última vez que fuiste a lavar el coche o similar. Comenta las funciones en grupo de trabajo que te encontraste
en la empresa. Es importante que expliques cuándo y dónde para entender mejor el contexto de la explicación .

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(3 o 4 horas con la corrección y según el número de alumnos).

Formando grupos de tres personas con los compañeros de clase , realizar una simulación del caso práctico número 1,
este caso muestra una posible situación futura de salida laboral relacionada con el sector, no es necesario que el pro-
ducto de venta sea el del ejemplo, un compañero será el jefe, otro el vendedor y el último compañero el cliente.
Con este caso práctico se intenta dotar al alumno de seguridad a la hora de estar en situaciones de cara al público y se
intenta que entre todos se haga la corrección de una forma inteligente para que la mejora sea más efectiva.
·e- _ _ _ __ .- _ _1ntes del
automóvil relacionado con el TUNING. Está muy preocupado por cómo se desarrollará ese primer día, cómo serán sus vi-
sitas a sus clientes. lQué consejos relacionados con la comunicación verbal y no verbal darias a David si tú eres su jefe
01 '? -, " - ._ ' ) -F'! -· "'''So p· . . .. S'-- IC' 1e1 . -~

• Antes de empezar a responder, busca en este tema cuáles son las pautas de la comunicación verbal y no verbal.
• El resto de la clase deberá valorar los siguientes apartados y discutirlos posteriormente al finalizar la presentación del
caso práctico.
a) ¿Quedan bien definidos los tres puntos claves de la comunicación en el ser humano (informar, colaborar, relacionarse)?
b) ¿Queda claro qué es el mensaje, receptor, etc.?
e) Valorar las actitudes de cada uno de los compañeros en cuanto a habla y a posición corporal.
d) ¿Qué objetivos de la Figura 6.2 cumple o incumple?, ihay que tener en cuenta que no todos los objetivos son positivos!
e) ¿Qué funciones de la comunicación cumple el vendedor cuando habla o se comunica con el cliente?
f) ¿Qué funciones del trabajo en grupo cumple o incumple el jefe, cuando le explica cómo debe desarrollar la venta?

11 6.2. Tipos de comunicación

Según el código que en ellas se ocupe, existen dos tipos de comunicación con lenguaje y
sin lenguaje, en cada una de ellas existen subdivisiones que se muestran a continuación.

B.2.1. Con lenguaje

• Escrita: cuando el código empleado es el lingüístico escrito. Por ejemplo, la co-
rrespondencia por carta o una factura. En nuestro sector, esta lingüística debe estar
dife renciada la que se utiliza con el cliente (lingüística fácil de interpretar y que no
induzca a errores), de la utilizada a nivel interno del taller, ya que en el taller mu-
chas veces la lingüística escrita es numérica o por códigos imposibles de entender

258 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. JULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 B. Técnicas de comunicación

por una persona ajena a la empresa. Un ejemplo lo tendríamos en la comunicación

entre el departamento de facturación y el de recambios de un concesionario.
• Oral: cuando el código empleado es lingüístico oral. Por ejemplo, cuando conver-
samos. La conversación utilizada con un cliente en el sector de la automoción ha
de ser fácil de entender y sin excesivos elementos técnicos cuando estos nos los
pide el cliente. Sin embargo, el lenguaje utilizado en el taller debe ser lo más téc-
nico posible para evitar exceso de palabras que a larga se traduce en pérdida de
tiempo productivo.

• • B.2.2. Sinlenguaje
También denominados «No lingüísticos» ya que no utilizan ningún tipo de lengua-
je, los tipos son:
• Visual: cuando el código empleado es el visual. Por ejemplo, un semáforo o cual-
quier señal de tráfico. En el taller este tipo nos servirá también como sistema de
seguridad activo, ya que cualquier cliente o persona no conocedora del taller podrá
interpretar que no puede entrar por ejemplo al almacén, vestuarios, etc.
• Gestual: cuando el código empleado son los gestos. Por ejemplo, los gestos que utiliza-
mos cuando guiamos a alguien para aparcar o para indicar a un cliente qué puede pasar.
Sería importante que todos los trabajadores de una empresa conocieran los símbo-
los más comunes utilizados en la industria, ya que muchas veces al utilizar cascos
acústicos de seguridad la posibilidad de hablar es imposible, por ejemplo cuando
un técnico carrocero está amolando puntos de soldadura y debido al ruido no per-
mite comunicación alguna en la zona próxima al área de trabajo, sería necesaria
esta forma de comunicación.
• Acústica: cuando el código empleado es el sonido. Por ejemplo, la sirena de la
ambulancia o de evacuación de incendios.

La lingüística sin lenguaje exige una etapa de formación para que pueda ser interpretada y
por lo tanto cumpla su misión , que es la de permitir la comunicación .

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(1 hora) Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, realiza un estudio del tipo de comun icación
que existe entre un operario y un superior.

b En la imagen se muestra un diseñador de mercedes que muestra al jefe de diseño su nuevo trabajo .

Analiza bien la imagen y comenta :

a) Comunicación con lenguaje y sin lenguaje que está em-
pleando el diseñador.
b) lQué tipo de expresión emocional da la sensación que
está recibiendo el jefe de diseño?
e) Por la actitud gestual del diseñador, lqué funciones de la
comunicación crees que está ejecutando?
d) Analízalo con tus otros compañeros.

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓN EN UNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 259

6. Técnicas de comunicación

<.<.Tenem:J5 do5 oref-5 6.3. Proceso de comunicación ysus etapas

'd um. 50ia i'.xica.,
f5tM"ente, para.
e5e.udur m'.Í.5 'd roblar
B.3.1. Modelo de comunicación
rr'eJY!5/ / . Existen varios modelos que describen los procesos de comunicación, pero de todos
Ze.nón de Crtion ellos utilizaremos el modelo de comunicación de Shannon y Weaver. El modelo original-
mente fue diseñado para monitorizar el funcionamiento de distintas tecnologías de radio
y teléfono para la compañía Bell. Pese a ser un modelo que no tiene en cuenta la com-
plejidad de la comunicación actual , sobre todo por la gran variedad de recursos, medios
y canales interactivos y multimedia existentes hoy en día, la fuerza de este modelo re-
cae en su simplicidad, generalidad y el hecho que sea cuantificable.

~
&==>
& #~ &==>

r
NOTIFICACIÓN

H ,ura "·2 Gráfico perteneciente al modelo de comunicación desarrollado por Claude Elwood Shannon y Warren Weaver
en 1949 y representa la fuente de la información, el codificador que envía el mensaje a través del medio
de comunicación o canal de comunicación, el cual podría ser interrumpido o distorsionado por el ruido
(representado en el rayo que cae) y que llega a un decodificador y de este al receptor, el cual emite a su vez
una respuesta de realimentación.

DESCODIFICACIÓN •

o CODIFICACIÓN

ºº
1 ENVIO DE ~NSAJE :=:J
Fi 'Ura , Ejemplo de conversación donde se muestran todos los procesos del modelo de Shannon y Weaver.

260 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. Ó ULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 B. Técnicas de comunicación

Este modelo no solo se centra en comunicación a través de canales tecnológicos, sino

que también es extrapolable a cualquier conversación entre dos personas. Cuando se pre- <.<."to iue ~ de de.e.ir,
tende enviar una determinada información a nuestro oyente, esta ha de ser codificada ontu, de dec.1Ho a otro,
para ser transmitida (código lingüístico oral). Posteriormente, esta codificación fonética átelo a tí rrvB'Y'O~
audible se propaga por el aire como canal de comunicación y finalmente es recibida por Sé.ne.e.a.
el destinatario, pero no sin antes volver a decodificar el sonido en información.
Como ya se ha mencionado en la introducción, en todo proceso comunicativo hacen
falta unos elementos mínimos para que este se pueda realizar. En la imagen se muestran
los elementos o factores de la comunicación humana: emisor-codificador (origen), có-
digo (signos o símbolos), mensaje (expresado bajo un código), receptor-decodificador
(destino), canal o medio (por donde se realiza la transmisión), ruido (o interferencias) y
la retroalimentación o realimentación si hubiera una respuesta.

• B.3.2. Teoría del proceso comunicativo ysus etapas

El proceso comunicativo concierne varias etapas que van desde que el emisor crea el
mensaje a transmitir hasta que este es interpretado por el receptor. Una vez el emisor ha
creado el mensaje, lo codifica para convertir tal información en una cadena de símbolos.
A continuación este mensaje simbólico se envía a través de un canal para que el recep-
tor lo pueda recibir. Posteriormente el mensaje en forma de símbolos se decodifica para
ser reconvertido a como era originalmente: información propiamente dicha. Finalmen-
te el receptor interpreta dicha información y la interioriza. En consecuencia obtenemos
una transmisión de información desde un punto de origen a un destino.

En el lugar de trabajo, después de haber finalizado un proyecto muy importante para la empresa.

El emisor decide qué tipo de

mensaje quiere enviar.

El mensaje es codificado.

Se transmite la información
usando como medio de
transmisión o canal el aire,
esta transmisión se puede
ver afectada por el ruido .

El mensaje es recibido.

Se codifica y se interpreta
el mensaje .

•
RECEPTOR Retroalimentación o respuesta.

Figura f 4 Etapas del proceso comunicativo.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. 1~ÓOULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN 261

6. Técnicas de comunicación
• • • Factores de lacomunicación humana
Re...c.ue...rda
Muchas veces cuando nos
comunicamos y durante
el acto comunicativo,
mezclamos los dos tipos
de comun icación que
existen (con lenguaje
y sin lenguaje), ya que
en ciertos momentos se
crean interferencias que
imposibilitan la lingüística
oral y utilizamos los gestos
para finalizar o retomar una
conversación.
262 LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
• Emisor/codificador: es quien inicia el proceso de comunicación. No tiene por qué
referirse siempre a una persona física, ya que a veces puede tratarse de un colectivo,
una empresa, una organización, una entidad o un departamento. Durante su inter-
vención el emisor codifica adecuadamente la información que pretende transmitir
en signos que sean comprensibles para el receptor. Queda claro que para que haya
comunicación el emisor y el receptor tienen que ser capaces de entender el mismo
código. Cabe añadir que la comunicación no se limita al habla o la escritura. Siem-
pre que pensamos en cualquier acción comunicativa tendemos a creer que esta solo
se produce cuando el emisor utiliza el lenguaje (tanto escrito como oral), pero esto
no es del todo cierto, en muchas ocasiones solo los gestos, la mirada o la actitud ya
están comunicando mucho antes que el emisor diga la primera palabra.
• Receptor/decodificador: se trata del destinatario de la comunicación, al que se des-
tina el mensaje. Igual que en el caso anterior, el receptor no tiene por qué ser una
persona, puede tratarse de elementos como los anteriormente mencionados. En este
caso el receptor realiza el proceso inverso al emisor: recibe el mensaje, descifra la
codificación empleada e interpreta la información que el emisor ha emitido. Si el
receptor se limita a asumir la información se le denomina receptor pasivo. Pero si el
receptor genera una respuesta al mensaje recibido, entonces se le denomina receptor
activo. En este caso los papeles se intercambian, el receptor, que emite un mensaje
de respuesta, pasa a ser el emisor, y el emisor, que envió el mensaje anteriormente,
pasa a ser receptor de la respuesta. A este proceso se le denomina realimentación y
sucede espontáneamente en cualquier acto de comunicación interpersonal.
• Código: se trata de un conjunto de signos o símbolos que, respetando las reglas
de utilización previamente establecidas por convenio, el emisor combinará y usará
para traducir la información en elementos transmisibles para que el receptor pue-
da captarlos. Una vez captados, el receptor traducirá de nuevo los signos y sím-
bolos en información para que pueda comprender su contenido. La gramática de
cualquier idioma, los símbolos matemáticos, los algoritmos informáticos o las se-
ñales de tráfico son ejemplos de código que usamos hoy en día.
• Mensaje: es la propia información una vez se ha codificado adecuadamente. El
mensaje es el elemento que se transmite desde el emisor al receptor a través del
canal y que contiene la información que el primero quiere expresar, ya sean ideas,
creencias, valoraciones, sentimientos, etc.
• Canal/medio: es el vehículo de transmisión del mensaje a comunicar, es decir, es
por donde se transmite la información, desde el emisor hasta el receptor. De for-
ma simple, se puede definir el canal como el soporte material o espacial por el que
circula el mensaje. En el caso de una conversación de tú a tú sería el aire, pero en
el caso de un fax sería la línea telefónica. Generalmente, en las empresas existen
multitud de canales y medios para poder realizar acciones comunicativas: correo,
teléfono, fax, reunión, boletín, etc.
• Situación o contexto: es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunica-
tivo. Tiene que ver con todo el entorno que envuelve a la comunicación, ya que de
ello puede depender el éxito o fracaso del proceso. Muchas comunicaciones no son
absolutas, sino que se ven influenciadas por los agentes externos circunstanciales.
Generalmente, ayudan a comprender la intencionalidad de la comunicación, com-
plementan la información y ayudan a situarla en contexto.
• Interferencia o ruido: son las perturbaciones que sufre el mensaje durante la comuni-
cación. Existen diferentes factores que pueden producir interferencias en la comunica-
ción: factores físicos, semánticos, sociales, etc. No tiene por qué referirse simplemente
 6. Técnicas de comunicación

al ruido que no deja escuchar una conversación. El concepto de «ruido» se utiliza de

forma genérica para describir las distintas distorsiones que se pueden producir duran- ¿sabfa6 rtue .. .
te el proceso de comunicación, ya sea una afonía en una conversación, o las interfe-
Existen diferentes modelos
rencias en el caso de la televisión, o una caligrafía pésima, o una sordera.
de comunicación que
responden a diferentes
• Retroalimentación o realimentación: es la respuesta que el receptor envía hacia
autores como por ejemplo
el emisor que a su vez hace que el acto comunicativo se convierta en un proceso
Lasswell , Braddock,
interactivo. Logrando esta interacción entre el emisor y el receptor, el emisor pue- Shannon y Weaver,
de conocer la eficiencia de su comunicación. La realimentación existe siempre y Hennings, Schramm , Katz
cuando se reciba una respuesta (verbal o no verbal), sea deseada o no. Se denomi- y Lazarsfeld , Jakobson o
na realimentación positiva aquella que fomenta la comunicación entre los impli- Maletzke.
cados. Por otro lado, se conoce como realimentación negativa aquella que da pie
a finalizar la comunicación entre las partes. En caso que no exista realimentación
en el proceso no habrá interacción y no se considera que haya comunicación, sino
solo información.

EMISOR RECEPTOR

(a)

•••Mlelnlsa1je··~

EMISOR RECEPTOR

o
e:

(b)

Figura b.5. a) Caso en el que solo hay una transferencia de información.

b) Caso en el que existe un proceso de comunicación.

LOGÍSTICA YCOMUN ICACIÓN EN UN TA LLER DE VEHÍCULOS. ílDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 263

6. Técnicas de comunicación

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(3 o 4 horas con la corrección y según el número de alumnos) .

Formando grupos de ci nco personas con los compañeros de clase , realizar una simulación de una situación común en
el taller elaborada por vosotros o de la foto , donde se muestra el trabajo en grupo de unos ingenieros mecánicos de
BMW, los cuales investigan cómo mejorar la eficacia y eficiencia de un sistema de inyección directa diesel. En ella de-
ben quedar de forma muy clara las etapas, los tipos de comunicación y las características del trabajo en grupo.

Al final izar el ejercicio con la clase se deberá valorar los siguientes apartados y discutirlos posteriormente entre todos.
a) Etapas de comunicación existentes entre cada uno de los técn icos .
b) lQueda claro qué es el mensaje, receptor, etc.?
e) Valorar las actitudes de cada uno de los compañeros en cuanto a habla y a posición corporal.
d) lQuedan claros los factores de la comun icación humana?

6.4. Redes de comunicación, canales ymedios

Para dirigirse a los operarios, un jefe de taller, de servicio, de área, etc., debe dar ór-
denes o instrucciones, de comunicación, de motivación, de liderazgo y de coordinación,
dentro de unos canales de comunicación, que son los principales medios de la trasmi-
sión de la información.

B.4.1. Redes de comunicación

En todo sistema organizativo compuesto por personas --empresa, institución, orga-
nización, etc.,- existe una forma particular de comunicarse. Estas personas que compo-
nen un colectivo de trabajo, diariamente experimentan rutinas laborales que les empujan,
consciente o inconscientemente, a desarrollar procesos activos de interrelación y de con-
vivencia con los demás miembros del grupo. Es en este contexto donde cada individuo
se relaciona en función de las circunstancias y de las herramientas de comunicación que
le proporciona el entorno. Cabe decir que cada caso es único y particular, ya que depen-
de de las actitudes personales, emociones y habilidades individuales de cada uno.
Este concepto es lo que se entiende por «comunicación organizacional»: una gran
red o vía de relaciones interdependientes. En esta línea, cualquier sistema organizati-

264 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NEN UNTALLER DE VEH ÍCULOS. O2: TtCNlCAS 0[ COMUN!CACI
 6. Técnicas de comunicación

vo empresarial pone en marcha procesos comunicativos en un entorno expresamente

preparado para este propósito. La «comunicación organizacional» tiene que ver con la
transmisión de mensajes a los miembros que forman parte de la empresa con un fin de-
term inado en cada momento.

Tabla 6.3. Comunicación en las organizaciones.

• Implica flujo de sus mensajes, sus propósitos, su dirección y el medio empleado.
• Integra a personas y grupos de personas, sus actividades, sus sentimientos, motivaciones y habilidades de interpretación .
• Ocurre en un sistema abierto y complejo, que es influido e influye al medio ambiente.

Fuente: Cuadro extraído del libro "Relaciones Públicas. Imagen y Empresa" del investigador chileno, Francisco Javier Garrido M.

Se entiende por redes de comunicación los caminos que sigue el fl ujo de mensajes
entre el personal de una empresa u organización, es decir, estas redes definen los cana-
les por los cuales fluye la información. Hay que remarcar que las redes de comunicación
no se limitan a la simple transmisión de información, sino que implican códigos, gestos,
emociones que son decodificables e interpretables por las demás personas implicadas.
Podemos clasificar los fl ujos de información en las redes de comunicación según las
distintas direcciones que pueden tomar: ascendente, descendente, horizontal y diagonal.

Tabla 6.4. Diferentes características según el tipo de dirección de la información.
Descendente
• Existe en toda organización ,
ya que este flujo es
imprescindible para la
gestión y dirección de
cualquier empresa.
• La información fluye hacía
abajo en la estructura
jerárquica de la empresa.
• Se utiliza para transmitir
instrucciones, órdenes,
seguimientos, etc.
• Puntos positivos:
asigna funciones y
responsabilidades ,
incrementa el sentido de
solidaridad con la empresa,
aumenta la motivación y la
autoestima.
• Posibles problemas:
exceso de información ,
pérdida de información entre
niveles, baja velocidad de
transmisión .
• Resulta indispensable para
que los mandos superiores
puedan recibir realimentación
de información de los
procesos.
• Se trata de informes , hojas
de seguimiento, tablas
de resultados , encuestas,
buzones de sugerencias, etc.
• Puntos positivos:
permite conocer los
posibles problemas de los
trabajadores , mejora la
integración y participación ,
ayuda en la toma de
decisiones , promueve un
mayor grado de calidad .
• Posibles problemas:
está sujeta a distorsiones
u omisiones, el estilo
comunicativo ha de ser el
apropiado, su alcance y
eficacia dependen de la
cultura de la empresa, no
siempre los miembros de
niveles superiores admiten la
crítica como algo constructivo.
• Son los flujos de información
entre personas de un mismo
nivel organizacional.
• Principalmente estos flujos
utilizan canales informales,
pero independientemente
del tipo de canal que se use,
generalmente aumentan
el grado de coordinación
entre los miembros o equipo
involucrados.
• Son los debates,
seminarios, grupos de
colaboración , reuniones entre
departamentos, etc.
• Puntos positivos: fomenta
el espíritu de equipo, la
colaboración y la coordinación,
enriquece la experiencia de
los trabajadores, evita malos
entendidos.
• Posibles problemas:
posible fuente de rumores
indeseados, pérdida de los
objetivos si no se supervisa
por un nivel superior, puede
originar distracciones.
. ..
- -
• Estos flujos transversales
se mueven entre diferentes
niveles jerárquicos pero sin
seguir las vías representadas
por el orden establecido
según el organigrama de la
empresa.
• Puntos positivos: permite
que los miembros se
involucren dentro de toda la
organización consiguiendo
una gestión activa y
participativa.
• Posibles problemas:
requiere de auditorías de
control entre los grupos o
miembros, pueden surgir
conflictos entre diferentes
ramas del organigrama si los
intereses no son comunes,
se necesita informar a los
niveles superiores para evitar
la intromisión de otros y
mantener claros los objetivos.

Las redes de comunicación también se pueden clasificar por ser fo rmales o informa-
les. Ambas fo rmas se superponen y se complementan, pero cada una de ellas tiene un uso
específico dentro de la empresa. Por lo general, las redes formales tienen una estructura
vertical, responden a Ja cadena de autoridad establecida y están destinadas a las comuni-
caciones y las tareas empresariales. Por otro lado, las redes informales son más flexibles y
pueden tomar cualquier dirección, saltar niveles de autoridad y surgen de las necesidades
sociales de los integrantes de la organización, por ejemplo los rumores o los cotilleos.

LOGiSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. Ul 2: TECllCAS 265

6. Técnicas de comunicación

¿sabía6 ~ue ...

Según Wiener, el habla es
el mayor interés y el éxito
más distinguido del ser

n
humano.

• Figura 6.6. Ejemplos de comunicación descendente, ascendente, horizontal y diagonal.

• • B.4.2. Redes formales de comunicación

Son las vías establecidas por la empresa con el objetivo de hacer llegar la información
necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. Como ya se ha mencionado,
estas redes normalmente guardan relación directa con la jerarquía empresarial.
Los procedimientos de su utilización y los flujos de información que se utilizan en
estas redes han de ser regulares, estables y previsibles. De este modo se evitará cualquier
tipo de disfunción (omisión o distorsión de la información), la cual sería fuente de una
gran ramificación de flujos incontrolados.

Tabla 6.5. Diferentes redes de comunicación formal. En líneas generales las tipologías de redes en cadena, en estrella y
en «Y» son más eficaces ya que poseen un grado más elevado de centralización de la información. El resto son
tipologías más descentralizadas, pero aumentan el nivel de satisfacción de todos los miembros porque los hace
más partícipes de las informaciones transmitidas.

Red en cadena • Las comunicaciones se establecen con el miembro más próximo .

---- Red en estrella

• Ningún miembro está totalmente aislado.
• La persona que está en el centro de la línea está mejor
informada.
• El individuo del centro puede comunicarse con todos los demás.
• Resulta muy eficaz para tareas simples.
'/
, __
• Solo el individuo que tiene una posición central tiene un lugar
/' privilegiado: en el resto se da sensación de frustración .

Red en Y • Combina la red en cadena y en estrella.

• Es efectiva para realizar acciones complejas divididas en
múltiples acciones más simples.
/ • Los miembros lejanos del centro se sienten frustrados .

/-,
Red en círculo

,_/
• No hay comunicaciones transversales.
• Ningún miembro está aislado.
• La información se puede deformar o perder.
La transmisión de información es lenta.

Red de vías múltiples • Permite a los miembros comunicarse.

~
• Se da una gran satisfacción entre los miembros y un alto
sentimiento de participación.
~ • Puede ocasionar una pérdida de tiempo o falta de coordinación.

266 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ~ OULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 6. Técnicas de comunicación

• • 6.4.3. Redes informales de comunicación

Las redes informales de comunicación son aquellos canales que surgen espontánea-
mente fruto de las relaciones que las personas establecen con otras personas según sus
afinidades. Este tipo de red satisface las necesidades sociales que tienen todas las per-
sonas, a la vez que ayuda a que todos los miembros de una organización empresarial
crezcan como personas y como profesionales, ya que hace que se desenvuelvan mejor
en el entorno laboral.
Generalmente este tipo de redes representan un efecto positivo para la empresa, aun-
que a veces pueden existir puntos negativos como la difusión de rumores, distorsiones
de la información, conflicto por opiniones contrarias, distracciones, etc.
Entre los efectos más positivos cabe destacar que las redes informales conllevan una
mayor efectividad en el trabajo y un ambiente laboral más agradable y motivador. Tam-
bién se utilizan para promover actividades extra-laborales, que a su vez actúan como un
factor integrador y de fidelidad. Además, en la empresa estas redes se utilizan como sus-
titutivas de aquellas redes formales ineficientes, ya que resultan más rápidas y eficaces.

Tabla 6.6. Tabla con las diferentes redes de comunicación informal.

Red en línea
• La información es transmitida hasta llegar a la última persona
posible.

Red reticular

• Algunas personas que reciben la información no la transmiten,

cortándose en ellas la transmisión.

Red casual
• La información se transmite sin orden y no puede llegar a todos.
Depende de la relación entre los trabajadores y de la importancia
que le den a esa información .

Rumor

't Jf • Una persona se encarga de informar a todos los que le rodean.

7•~

• • 6.4.4. Canales ymedios

Los medios y canales son las vías que se dispone en una empresa o entidad para so-
licitar, recibir y enviar información. Por supuesto, cada uno de estos medios o canales
posee diferentes características y por lo tanto ofrecen posibilidades muy variadas. Un
punto muy importante será identificar qué opción es la más adecuada para cada tipo de
gestión que se quiera realizar.
Utilizamos el concepto de medio cuando nos referimos a un sistema global de infor-
mación, y nos referimos a canales cuando señalamos el recurso físico o humano por el
cual mandamos el mensaje. La televisión, la radio o la señal de GPS se consideran me-
dios y un cable de red, un hilo telefónico o el propio aire se consideran canales.

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 217

6. Técnicas de comunicación

Ree,uerda
André Citroen en el año
1934 educaba a sus
empleados para que
trataran al cliente de
una forma exquisita, una
de sus frases decía ...
«Cuide celosamente la
reputación comercial de su
concesionario. La cortesía
es rentable. Esté seguro,
tarde o temprano .. .»
• Teléfono: la búsqueda de información por teléfono suele ser muy rápida, directa
y eficaz. Cabe destacar que la información obtenida telefónicamente es muy rá-
pida, pero no es oficial y, por tanto, no ofrece garantía de fiabilidad, por eso hay
casos en que necesita ser confirmada por escrito. Es muy importante disponer de
una base de datos propia con todos los teléfonos de interés para la empresa: clien-
tes, proveedores, fabricantes, distribuidores, centros de información, de documen-
tación, librerías, información telefónica y asociaciones del sector.
• Fax: ofrece la ventaja de enviar y recibir documentos escritos en otro punto remoto
con solo marcar un número de teléfono. Suele ser rápido y fiable, pero para ciertos
aspectos no es adecuado. La falta de calidad gráfica puede ser determinante.
• Correo postal: cuando se quiere obtener una información por escrito, como por
ejemplo un catálogo, el correo tradicional es una herramienta muy efectiva. Cabe
la opción del correo certificado cuando la información a enviar o recibir está ca-
talogada como importante. Hay que tener en cuenta que esta opción no nos pro-
porciona un flujo de información instantánea, y que a veces requiere desde unas
horas hasta incluso varios días.
• Correo electrónico: la información por correo electrónico supone un paso más que el
correo tradicional, en cuanto a velocidad y fiabilidad, además de la ventaja del coste.
Es la herramienta más versátil de todas, ya que se puede mandar tanto información es-
crita como archivos adjuntos de imagen, audio, video, presentación, diseño, etc. El lap-
so de tiempo entre el envío y la recepción de la información es casi instantáneo. Hoy
en día, es la vía más usada por las empresas para mandar/recibir información escrita.
• Soporte multimedia: existen multitud de soportes físicos para aquellos paquetes de
información de tipo documento escrito, documento gráfico, audio, video, etc. Todos
estos archivos multimedia tienen un gran poder de transmisión de información y tam-
bién son muy usados en el entorno de las empresas: presentaciones de un producto,
marca, equipo, proveedor, etc. En el mercado podemos encontrar muchos tipos de
soportes para este tipo de archivos de información, tales como memorias flash USB,
discos duros portátiles, CD, DVD, tarjetas de memoria, incluso servidores remotos.
• Mensajería: en lo que respecta al envío y recepción de información escrita, im-
portante, original o urgente, una de las mejores alternativas es hacerlo a través de
mensajeros. Hay muchos servicios de mensajería con diferentes tarifas de empresa
en función del volumen, del peso, de la distancia, de la regularidad, etc. Hay que
solicitar, por lo tanto, la que mejor se adapte al tipo de negocio.

t Actividades propuestas
6.6. «Recambios aquaplaning» fue fundado a finales de 1960 por dos hermanos jóvenes y emprendedores. A través de su
historia, y como consecuencia del carácter de sus fundadores, han sabido adaptarse a los cambios producidos en el
entorno e incluso se ha preocupado por adelantarse a los mismos. Así, frente a sus servicios de recambios tradicional,
«Recambios aquaplaning» fue uno de los pioneros en su sector en la oferta de servicios de recambios on-line. Los dis-
tintos rankings y ratings llevados a cabo por diversas entidades sitúan a «Recambios aquaplaning» entre los cinco me-
jores recambistas tanto dentro del sector del taller tradicional como del sector de la venta on-line de componentes .
En la actualidad, se están planteando el lanzamiento al mercado de un nuevo servicio de gestión de ventas a través de
Internet, denominado «servicio total». Se trata de un producto novedoso en el mercado dirigido a clientes que poseen
más de un taller y por lo tanto diferentes cuentas. A través del «servicio total», el cliente puede gestionar las cuentas de
diversos talleres.
Previo al lanzamiento de este servicio total , «Recambios aquaplaning» ha decidido llevar a cabo una campaña de «tele-
marketing» con la finalidad de determinar las necesidades implícitas de dicho servicio. Para ello, han creído conveniente
que la campaña sea puesta en práctica por los comerciales de la entidad, de forma que cada comercial efectúe un nú-
mero determinado de llamadas a sus clientes actuales para concertar una visita y explicarles las ventajas del producto.

268 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION

 6. Técnicas de comunicación

a) ¿Qué tipos de canales y medios debe utilizar el comercial para que llegue toda la información al cliente antes de la visita?
b) Durante la visita, ¿qué tipos de canales y medios debe utilizar el comercial para que llegue toda la información al cliente?
e) ¿En qué factores de imagen de empresa saldrá beneficiada la empresa al lanzar al mercado un producto novedoso?
d) Tipos de flujos de información utilizados.

6.5. Obstáculos en la comunicación <.<.i.o..s po.lo.bro..s, ~ .sean

En todo proceso de comunicación, cuando el emisor desea comunicar una informa- voeo.l1zado..s ~ c.onve.Jt1do..s
ción, la convierte a código y selecciona el canal para su transmisión, teniendo siempre en 50llldo o forrrulado..s
en cuenta al receptor. Cuando la información está codificada, el mensaje se transmite, 5/lenc.10.so.me.nte en los
a través del canal elegido y llega al receptor, que la decodificará e interpretará. En este pel15llrnlernD.s , puule..n
proceso hay que tener en cuenta que se pueden producir una serie de perturbaciones que e!-rc.er un e fec.to
impiden el desarrollo de dicha comunicación. Se trata de las interferencias o ruido en la pró.c.tic.o.mente hipmtic.o
comunicación. Existen varios factores que pueden producir estas interferencias en la de- 50bre lo. per6Clllo. E.s
codificación de los mensajes enviados por el emisor: fad perder.se en ello..s,
de~ o.rro..stro.r par lo.
• Factores físicos: son los ruidos o interferencias físicas que pueden producirse en 1dio. 1mplíc.rto. de lf¡Ue el
el momento de la comunicación y que la interrumpe. Por ejemplo, un tipo de in- 51mple redYJ de hi.berle
terferencias son las telefónicas cuando tenemos mala cobertura mientras habla- o.tl1bu1do uno. palabro. o.
mos por el teléfono móvil, o tal como ocurre cuando estamos conversando cerca o.lp 9u/\lo.le o. .so.ber lo
de unos grandes altavoces en una fiesta. lfiue e.se o.lp e.s~ .
Factores fisiológicos: es cualquier afección que pueda afectar al emisor o al recep- Ec.kho.rl-Tolle
tor y que deteriore o dificulte la compresión del mensaje. Son los relacionados con
las molestias como un dolor de oído, un dolor de cabeza. También se refiere a las
discapacidades o a los deterioros de tipo físico que impiden la comunicación efec-
tiva, como la sordera o la ceguera, que evitan que los mensajes sean recibidos.
Factores semánticos: cuando en una comunicación no se interpreta o entiende el
significado de las palabras. Por ejemplo, cuando el emisor utiliza un idioma que
el receptor no conoce, o cuando se utilizan tecnicismos, jergas, argot, etc. Tam-
bién sucede cuando hay diversas interpretaciones de los significados de ciertas pa-
labras. Por ejemplo, la palabra «rata» puede ser interpretada como el animal roedor,
o como un eufemismo de alguien muy tacaño.
• Factores sintácticos: los errores en la gramática pueden interrumpir la comunica-
ción, tales como cambios bruscos en los tiempos verbales durante una misma frase .
• Factores organizativos: la comunicación pobremente estructurada puede evitar
que el receptor tenga una interpretación precisa del mensaje. Por ejemplo, no ha-
blar claro cuando damos indicaciones o las expresamos mal, pueden hacer que el
receptor esté aún más perdido.
• Factores sociales: es la presión social que el entorno ejerce sobre el individuo, y
que puede deformar la información. Algunos ejemplos son la ideología, la políti-
ca, la economía, la religión y las diferencias idiomáticas. Todos estos factores se
mezclan con una amplia gama de valores y tradiciones que pueden resultar fata-
les para una comunicación objetiva. Un ejemplo son los estereotipos, que pueden
causar malentendidos tales como cuando sin querer podemos ofender a un judío
por desearle «Feliz Navidad».
• Factores psicológicos: son las barreras que se crean inconscientemente y que dis-
torsionan el mensaje. Dependen en gran parte de la percepción y la personalidad
de cada uno. Ciertas actitudes también pueden hacer difícil la comunicación. Por

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Z&9

6. Técnicas de comunicación
~ue ...
¿sabla6
No importa lo bien que
hagas la cosas, basta una
mala acción para perder
a un cliente, haciendo
falta más de diez buenas
acciones para volverlo a
recuperar.
¡Buenos días señorita! , soy
el recepcionista del taller.
¿En qué puedo ayudarle?
Figura 6.7. Cuestión de palabras:
dos maneras distintas de
comunicarnos con un cliente,
cuando se le recibe genera
comportamientos muy
diferentes en él, según el trato
de atención.
270 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
ejemplo, un gran enfado o tristeza puede llevar a alguien a perder el enfoque del
momento presente. Trastornos como el autismo también pueden obstaculizar gra-
vemente la comunicación efectiva.
m 6.6. la comunicación generadora de comportamientos
Toda acción comunicativa lleva asociados una serie de procesos complejos donde,
además, intervienen muchos factores tanto emocionales como psicológicos. Los roles
de emisor y de receptor se van intercambiando entre los protagonistas de una comuni-
cación, y esto hace que de alguna manera cada uno influye sobre el estado del otro. La
comunicación genera comportamientos entre las personas en cualquier entorno de nues-
tra vida diaria, y el entorno laboral no es una excepción.
Podemos considerar la comunicación como una herramienta de gran potencial para
conseguir un mayor grado de satisfacción de los trabajadores y, por tanto, un incremen-
to en la eficacia de los procesos que en la empresa se .llevan a cabo, con el consecuente
beneficio que supone. Una comunicación abierta y participativa a través de las distin-
tos canales -ascendentes, descendentes, horizontales y diagonales- entre los miem-
bros de la empresa, incrementa la motivación y la satisfacción de los empleados, ya que
se sienten más valorados por recaer en ellos un mayor grado de responsabilidad. Ade-
más se consiguen efectos tan positivos como un mejor ambiente laboral, un incremento
de la confianza en los mandos y en los compañeros, una fidelización de los empleados,
el sentimiento de pertenecer a la empresa, etc. Por otro lado, la ausencia de comunica-
ción participativa mediante la restricción de las vías de comunicación genera el efec-
to contrario. No participar en las decisiones de la empresa conlleva la destrucción del
sentimiento de pertenencia a la empresa, ya que al no sentir ningún tipo de responsabi-
lidad, la motivación y la autoestima disminuyen. Todo esto repercute negativamente en
la visión que los empleados tienen del entorno en el que trabajan y como consecuencia
el rendimiento es menor.
En cuanto a la relación cliente-empresa, la situación es similar. La comunicación
juega un papel determinante en el desarrollo de dicha relación. Una atención que sea
amable, rápida e inteligente hacia los clientes generará sentimientos positivos, y ello
nos llevará a conseguir efectos tales como la confianza, la fidelización, la recomenda-
ción, etc.
En un mundo tan competitivo como el de hoy en día, cualquier pequeña diferencia
en el trato al cliente puede ser determinante, incluso en algunos casos, puede llegar a
ser más importante que el producto o el servicio prestado. Una mala comunicación que
genere comportamientos negativos de desconfianza y desinterés puede echar por tierra
todo el trabajo y esfuerzo realizado para proveer a un cliente.
m 6.7. Actitudes ytécnicas de la comunicación oral
La comunicación oral es un proceso mediante el cual la información se transfiere des-
de un emisor al receptor, en general la comunicación suele ser transferida por medios
verbales y ayudas visuales en todo el proceso. El receptor no tiene por qué ser siempre
una sola persona, sino que puede tratarse de un grupo o incluso una audiencia. Hay va-
rios tipos de comunicación oral, desde la simple conversación hasta debates, discursos
o presentaciones a gran escala.
Sin embargo, a menudo al comunicarse cara a cara factores no verbales como el len-
guaje corporal o el tono de voz tienen un impacto más grande que las palabras reales
que se están diciendo.
 6. Técnicas de comunicación

• • 6.7 .1. Comunicación oral

Hay muchos estudios que subrayan la importancia de la entrega del mensaje. Algunas
cifras sugieren que el lenguaje corporal y el tono de voz pueden llegar a tener un papel
más trascendente (de más del 80 %) que el contenido de las palabras. Si bien los estudios
realizados dan porcentajes diferentes dependiendo del tipo de análisis, lo que sí que pode-
mos afirmar es que en caso que el lenguaje corporal, tono de voz y las palabras no estén de
acuerdo, entonces se cree más al lenguaje no verbal que a las propias palabras. Por ejem-
plo, un jefe de taller diciendo «la reparación se ha realizado satisfactoriamente» murmu-
rando, encorvado y evitando el contacto visual se interpretará como que no es sincero.
Podemos decir que, no solo el contenido del mensaje es una parte determinante de
una buena comunicación, sino que la forma en como se expresa dicha información tie-
ne un papel fundamental. Los dos elementos en concordancia crearán un gran impac-
to y captarán la atención del receptor y conectaremos con él. Un ejemplo muy claro es
cuando dos personas cuentan el mismo chiste, uno de ellos podría hacer que el público
se muriese de risa gracias a su buen lenguaje corporal, las expresiones faciales y el tono
de voz. Sin embargo, la segunda persona que usa exactamente las mismas palabras pue- La ironía y el humor se
de hacer que el público se quede indiferente. basan en la relación
de conflicto entre el
En un entorno laboral, cuando se quiere realizar una comunicación oral, tener un so- contenido del mensaje y
porte visual ayuda a proporcionar una información más precisa. A menudo, se utilizan los factores no verbales
programas de presentaciones con imágenes relacionadas con nuestro discurso para faci- que acompañan a dicho
litar o mejorar el proceso de comunicación. A parte de la ayuda externa, no hay que ol- mensaje.
vidar las posturas, la voz, los gestos y la apariencia, que son puntos vitales para el éxito
de nuestro propósito como comunicadores.

• • 6.7 .2. Actitudes ytécnicas como emisor

El emisor como elemento de la comunicación, debe tener unos actos o comporta-
mientos mínimos con la otra persona, facilitando así la transmisión de la información.
En la comunicación entre emisor y receptor intervienen muchos factores que pueden fa-
cilitar o dificultar el proceso.

• • • Actitudes ytécnicas positivas

• Pensar lo que realmente se quiere decir y expresarlo de forma clara y coherente.
• Adaptar el lenguaje al nivel de comprensión del receptor utilizando un vocabula-
rio sencillo y preciso.
• Hablar correctamente, a una velocidad adecuada, de forma clara y vocalizando
bien en todo momento.
• Elaborar explicaciones cortas pero sin olvidar la información relevante.
• Justificar las opiniones, dando razones lógicas.
• Dar ejemplos.
• Exponer propuestas a las necesidades del cliente como vía para buscar soluciones,
no para imponer soluciones
o • Defender los puntos de vista propios con flexibilidad, siempre estando abierto al
diálogo.
• Estar en silencio antes que exponer pensamientos no madurados, ya que pueden
llevamos a la contradicción.
• Mostrarse cordial y respetuoso.

LOGÍSTIC AYCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

6. Técnicas de comunicación

• Mantener al margen las reacciones emotivas y ser objetivo.

Re.c.ue.rJa • Reconocer como aportaciones positivas de gran valor la información y detalles que
Saber escuchar es una proporciona el cliente.
de las mejores formas
para posteriormente
comunicarnos ...
Actitudes ytécnicas negativas
• Improvisar sobre la marcha y sin ningún tipo de organización.
Expresar la información sin preocuparse si el cliente nos entiende o no, o suponer
que tiene los conocimientos necesarios para seguir las explicaciones.
• Olvidar remarcar los puntos más importantes.
Ser extenso y monótono.
• Ser egocéntrico y solo pensar en las propias ideas.
Creer tener la razón absoluta sin humildad alguna o hiriendo la sensibilidad del cliente.
Defender opiniones de forma agresiva, atacando los razonamientos del cliente y
resaltando sus errores.
• Menospreciar los razonamientos del cliente.
• Tener afán de protagonismo y utilizar al cliente como un elemento que nos pres-
ta atención.
• Tener prejuicios.

•L1 B.7.3. Actitudes ytécnicas como receptor

Para que el receptor logre entender o procesar la información que recibe por parte
del emisor, debe tener una predisposición mínima para poder formar parte de la comu-
nicación. Ciertas actitudes pueden ser muy beneficiosas o negativas para el emisor, por
lo que a continuación se exponen las más comunes.

• • Actitudes ytécnicas positivas

• Permanecer con actitud de interés y escuchando con atención.
• Mirar al cliente mientras habla.
• Prestar atención a las aportaciones del cliente, tanto a la información como a sus
razones y sentimientos.
• Asumir que no todos pensamos igual.
• Tener empatía y tratar de comprender el punto de vista del cliente.
• Aceptar las ideas contrarias a las propias.
• Adoptar una actitud abierta y cordial.
• Mostrar confianza.

Ll• Actitudes ytécnicas negativas

• No prestar atención.
• Distraerse con cualquier interrupción.
• Mostrar signos de aburrimiento o hastío.

272 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCU LOS . MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN
 6. Técnicas de comunicación

• Prestar atención a los defectos de comunicación del cliente: tics, manías, tartamu-
deos, vocalización, dicción deficiente, etc.
• Ignorar las ideas o sentimientos del cliente.
• Buscar obsesivamente los errores de razonamiento del cliente con el objetivo de
replicar.
• Infravalorar la información que se nos proporciona.
• Interiorizar rechazo a los puntos de vista distintos de los propios.
• No aceptar errores ni considerar que no siempre se tiene razón.
• Dejarse guiar por los prejuicios.

6.8. Pautas de conducta: escuchar ypreguntar

En toda comunicación oral entre personas, los papeles de emisor y receptor se van
intercambiando entre los participantes de dicha conversación y, de este modo, cuando el
emisor habla, el receptor escucha. Por lo tanto, en la interacción de cualquier conversa-
ción, cada miembro escucha y habla durante el proceso comunicativo. Se tiende a pen-
sar que lo más importante en una comunicación es la información a transmitir, pero esto
no es del todo cierto. La escucha es tan o más importante. De hecho, la escucha repre-
senta la mitad del tiempo total de una conversación, independientemente si uno de los
miembros habla más que el otro o no. Este tiempo no es nada despreciable y, por lo tan-
to, tiene una gran importancia en el acto comunicativo. Hay que recordar que porcenta-
jes de escucha menores del 50 % quieren decir que se está hablando a la vez, con lo cual
no hay escucha, y por lo tanto la comunicación no está siendo efectiva.

Figura 6.8. Las pautas de conducta son e/aves en una buena comunicación.

En el entorno empresarial, esto tiene, si cabe, más importancia todavía. Conseguir

una comunicación efectiva con un cliente es fundamental para poder satisfacer sus ne-
cesidades exitosamente. Ser receptivo y hacer sentir al cliente que se le está prestando
la máxima atención es de vital importancia.
Según el autor Stephen R. Covey se podrían definir diferentes niveles de escucha en
una conversación:

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 273

6. Técnicas de comunicación

~ue ...
• Ignor ando: oyendo pero sin escuchar en absoluto.
¿sabla6 • Fingiendo: contestando con respuestas sin interés como «SÍ», «ya», «correcto».
La correcta comunicación
con los clientes permite a • Seleccionando: fijándonos solamente en ciertas partes de la conversación.
las empresas conocer los • Atendiendo: prestando atención y centrando nuestra energía en las palabras que
cambios en sus actitudes se pronuncian.
y expectativas para
poder anticiparse a sus • Empatizando: con la intención de comprender la situación desde el punto de vis-
necesidades. ta de la otra persona.
Podemos llegar a pensar que escuchar es una habilidad que se adquiere fácilmente,
pero realmente no muchas personas llegan al último nivel, al nivel de escucha empática.
Este tipo de escucha empática o, también denominada activa, es una de las cosas más di-
fíciles de aprender. Conseguirlo permite ver el mundo como lo ve la otra persona, con-
ceptualmente y emocionalmente.
Este nivel de escucha empática nos permitirá conseguir nuestro objetivo de poner-
nos en la posición de nuestro cliente y entender su situación, preocupaciones, necesida-
des, inquietudes, deseos, etc.
Es importante tener presente siempre unas pautas de actuación en la escucha y es-
tas son:
• Dejar que el cliente termine de hablar, evitando las interrupciones.
• No contestar apresuradamente. Tomarse el tiempo necesario para escuchar lo que
el cliente quiere decirnos.
• Evitar las distracciones, ni permitir que otros elementos dispersen nuestra aten-
ción.
• No prejuzgar.
• Entender que la satisfacción de nuestro cliente es nuestra satisfacción.
En cuanto a la habilidad de preguntar, se tiene que tener en cuenta que nuestras pre-
guntas han de servir para involucrar al cliente en la conversación y poder conocer sus
inquietudes y objetivos para poder satisfacerle. Algunos clientes pueden experimentar
dificultad en su forma de expresarse. Cuando eso ocurra es nuestra responsabilidad lle-
gar hasta el verdadero asunto mediante preguntas eficaces.
Las preguntas, aparte de servir para la obtención de ~nformación, también han de ser-
vir para confirmar que hemos entendido correctamente lo que el cliente quiere y demos-
trar nuestro interés de forma activa.
En su formulación siempre prestaremos atención a la forma de la pregunta. Esta se
tiene que formular en un lenguaje adecuado y comprensible por el cliente, pero siem-
pre dentro de un lenguaje correcto. Además, hemos de evitar que las preguntas sean una
forma agresiva de obtener información para nuestro cliente y, en ningún caso, han de
ofenderle.
Existen diferentes tipos de preguntas: las preguntas abiertas y las preguntas cerradas.
Las preguntas abiertas son de tipo general y pretenden que el cliente se exprese con li-
bertad. Las preguntas cerradas son más específicas y normalmente pretendemos obtener
una respuesta corta y concreta.
Las preguntas abier tas se suelen utilizar para:
• Situar en contexto la necesidad o el problema del cliente.
• Definir dicha necesidad o problema.

274 LOG ÍSTICA YCO MUNI CACIÓ NENUNTALL ER DE VEHÍ CU LOS. MODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION
 B. Técnicas de comunicación

• Entender la situación.
• Obtener información adicional.
Ejemplos: «¿En qué podemos ayudarle?», «¿Qué problema tiene el vehículo? » y
«¿Cómo sucedió?»
Las preguntas cerradas suelen estar más vinculadas a:
• Obtener información concreta.
• Clarificar cualquier duda.
• Confirmar la información.
• Ayudar a obtener detalles de información que ayuden al cliente en su comunica-
ción.
Ejemplos: «¿A cierta velocidad nota una vibración en el volante?», «¿Recuerda desde
cuándo?» y «¿También le pasa cuando arranca el motor?».

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(2 horas) Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, realiza
un estudio del tipo de comunicación que existe entre un asesor de servicio o recep-
cionista de taller y un cliente .

6 Llega a nuestro taller un cl iente con un coche imponente, y sin presentarse quiere
que se le atienda de inmediato (hay tres personas delante de él), nosotros le deci-
mos educadamente - buenos días- y le explicamos que debe esperar, el cliente da
media vuelta y se marcha increpando al asesor.
Analiza bien la situación y comenta:
a) Co municación con lenguaje y sin lenguaje que está empleando el cl iente.
b) ¿Qué tipo de expresión emocional debe mostrar el asesor de servicio?
e) ¿crees que la imagen de empresa ha quedado dañada? ¿Este hecho puede afec-
tar al taller?
d) Analiza estas pregu ntas con tus otros com pañeros.

11 6.9. Modelo de comunicación interpersonal:

barreras ydificultades
La comunicación interpersonal es aquel proceso de comunicación que se da específi-
camente entre las personas. Se podría definir como aquella actividad humana mediante
la cual un emisor se comunica con el receptor de forma directa. El emisor no solamente
pretende manifestar un contenido mental al receptor para que él también tenga conoci-
miento de esa información, sino que pretende usar dicha comunicación para establecer
o reforzar, tanto positiva como negativamente, algún tipo de relación, ya sea de tipo so-
cial, profesional, emocional, etc.
La comunicación interpersonal es la forma de comunicación más importante para el
ser humano. Ya desde los primeros años de vida utilizamos la comunicación no verbal
para establecer las primeras relaciones interpersonales. Más adelante, desde las grandes F• 0 a 6 1, La comunicación
decisiones que tomamos en la vida hasta las más triviales, de algún modo u otro, estas interpersonal crea relaciones entre fas
siempre giran en tomo a las relaciones de tipo interpersonales. personas.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DEVEHÍCULOS. DULO 2 HCNICAS OE CDMUNICAClé 275

B. Técnicas de comunicación

receptor tenga una sensación agradable debido al trato correcto y cordial. Suele ser el
mejor método de establecimiento de relaciones y de fidelización.

Figura 6.11. Conversación cara a cara (izquierda). Conversación telefónica (derecha).

El teléfono es otro de los métodos más populares y eficaces. A través de él podemos

establecer comunicación con el cliente sin estar presente físicamente a su lado. Resul-
ta un método muy ágil y rápido, ya que ahorra cualquier tiempo de desplazamiento del
cliente. Por el contrario, puede ser un modo muy lento si la comunicación no se estable-
ce (en el caso del teléfono fijo si no hay nadie en casa, y en el caso del teléfono móvil
si no hay cobertura, o si se queda sin batería). Los buzones de voz suelen ser una buena
solución para establecer contacto aunque el cliente no esté operativo en ese instante.
El buzón de sugerencias abre una gran vía de comunicación con nuestros clientes,
ya que a través de él, se nos expresaran aquellos aspectos a mejorar para conseguir una
mayor satisfacción. Generalmente, se trata de un canal de comunicación que nos sirve
únicamente como entrada de información, pero no por ello es menos importante. Gene-
ralmente, aparte de sugerencias, se suele usar como método para recalcar los aspectos
más negativos del trato o de las circunstancias que le han llevado al cliente a tomar la
decisión de usar dicho buzón. Con una visión c~mstructiva, y sin dejar que la parte emo-
tiva invada el mensaje, esta es una de las herramientas de mejora más potentes que exis-
te en las empresas. Suele estar ligada a clientes presenciales en nuestra empresa y que
dedican parte de su tiempo a redactar dicho mensaje. Por eso de ningún modo hay que
menospreciar el contenido informativo del mensaje.
El mensaje instantáneo SMS (Small Message System) resulta también un método
muy eficaz, especialmente para las personas acostumbradas al teléfono móvil y que ge-
neralmente no suelen tener demasiado tiempo para hablar. Es muy útil para un tipo de
información muy específica y que no requiera de realimentación por parte del cliente, tal
como el día y hora a la que puede recoger su vehículo, la confirmación de una cita para
la revisión o simplemente un mensaje de agradecimiento por habemos elegido.

Figura 6.12. Nuevas tecnologías de la infancia.

278 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN

 6. Técnicas de comunicación

El caso del correo electrónico (email) ya es más concreto para cierta tipología de
personas que se mueven con soltura en las nuevas tecnologías y que suelen revisar su
buzón de entrada con cierta frecuencia. Es perfecto para los casos en que se quiere dejar
constancia escrita o simplemente las otras formas de comunicación no se pueden esta-
blecer. Resulta de gran utilidad para enviar información adjuntando archivos si es el caso
(publicidad, promociones, mensajes personalizados, eventos, etc.), aunque también es
una gran herramienta de entrada de información. Los clientes que menos tiempo tienen
y que más cómodos se sienten con este tipo de tecnología pueden usar los correos elec-
trónicos para solicitar información, cita, resolver cuestiones, etc. En este caso hay que
prestar especial atención en no demorar las contestaciones ya que podría volverse un ca-
nal de comunicación lento, y el cliente lo percibiría como una pérdida de tiempo.
Siguiendo también en el ámbito de las tecnologías se ha de saber aprovechar la opor-
tunidad de abrir nuevos canales de comunicación. Muchos usuarios, especialmente el
sector de población más joven, ya utilizan de forma continua nuevas formas de comuni-
cación que pueden llegar a ser incluso más eficaces que las anteriores. Hay que destacar
de nuevo el uso del correo electrónico como método de contacto, ya que sus posibilida-
des se ven multiplicadas con la generalización de los teléfonos inteligentes (Smartpho-
nes), las agendas electrónicas (PDA) o los mini portátiles (netbooks). Muchos de estos
terminales ya incorporan acceso a Internet a través de la señal inalámbrica de telefonía.
Luego, no son pocos los que ya se organizan apoyándose en este tipo de tecnologías. In-
cluido también en este ámbito hay que destacar las redes sociales, que hoy en día tienen
un auge y un éxito asombrosos. Pueden servir como un gran canal de difusión (publici-
dad, promociones, actividades, descuentos, oportunidades, etc.), pudiendo incluso llegar
a tener contacto continuo con los clientes. Estos nuevos canales de comunicación nos
tienen que servir para llegar más allá en la relación con el cliente, tienen que servir para
conseguir un mejor trato, más adecuado y más centrado en cada persona individual.

Figura 6. 3. Conversación por vía telemática.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 279

• Objetivo: el objetivo de toda comunicación es influir
en el estado de quien la recibe, para informar, estimular,
convencer, negociar, etc. En el entorno laboral, donde
el trabajo en equipo siempre está presente, los objeti-
vos son más concretos y ambiciosos. La comunicación
se vuelve una herramienta de control, de motivación, de
expresión emocional y de cooperación, factores suma-
mente necesarios para la obtención de un mayor grado
de eficacia y eficiencia de las personas y, por lo tanto,
de las estructuras empresariales.
• Tipos: la herramienta de comunicación más potente
creada por el ser humano es el lenguaje, tanto oral como
escrito. En estos casos diremos que se trata de un tipo
de comunicación lingüística oral y lingüística escrita res-
pectivamente. En los casos en que no se use el lenguaje
como código de comunicación entonces diremos que se
trata de una comunicación no lingüística, pudiendo di-
ferenciar entre: no lingüística visual, no lingüística ges-
tual y no lingüística acústica.
• Etapas del proceso: podemos explicar el proceso co-
municativo a través de un modelo que nos permite di-
ferenciar las distintas etapas que en él se desarrollan.
El emisor crea la información que quiere transmitir y
la codifica para convertir tal información en una cade-
na de símbolos, el mensaje. A continuación este men-
saje simbólico se envía a través de un canal para que
el receptor lo pueda recibir. En el caso de una conver-
sación cara a cara, el canal sería el aire, en el caso de
una conversación por teléfono, sería la línea telefóni-
ca. Una vez el mensaje llega al receptor, este lo deco-
difica para ser reconvertido a como era originalmente:
información propiamente dicha. Finalmente el recep-
tor realiza una interpretación de dicha información y,
en consecuencia envía un mensaje de realimentación
al emisor. Esta realimentación puede ser información a
través del lenguaje o simplemente un gesto o un cam-
bio de actitud.
• Redes de comunicación: concepto ligado al entorno
empresarial y organizacional. Se trata de los caminos
que la comunicación sigue dentro de un colectivo para
comunicarse. Según la dirección que toman las comuni-
caciones dentro de una empresa comparado con su or-
ganigrama interno se pueden distinguir cuatro tipos de
comunicación: descendente, ascendente, horizontal y
diagonal. También hay que distinguir los dos tipos de
280 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. '\" IULO 2: TÉCNICAS DE COMUrllCACIÓN
redes que existen en la empresa: las redes formales y las
informales. Las primeras se refieren a las vías que la em-
presa pone a disposición de los individuos que la forman
para hacer llegar la información necesaria de un punto
a otro. Las segundas son aquellos canales que surgen de
forma espontánea y que es fruto de las relaciones que se
establecen entre las personas debido a la necesidad so-
cializadora que el ser humano tiene.
• Generación de comportamientos: la comunicación
influye sobre el estado del receptor en diferentes ma-
neras y ello puede ser determinante en un entorno tan
competitivo como es el de los negocios. Cabe desta-
car que hoy en día, la atención al cliente y el trato que
se le brinda son factores de suma importancia para que
las empresas tengan éxito. En algunos casos puede lle-
gar a ser más importante que el producto o el servicio
prestado.
• Actitudes y técnicas: es muy importante la experien-
cia que se tiene a la hora de comunicar, sobre todo a la
hora de tratar con clientes, tanto potenciales como ha-
bituales. Existen muchos aspectos que hemos de ser
capaces de controlar y utilizar para favorecer un flu-
jo comunicativo más abierto, flexible, versátil y cómo-
do para nuestro cliente. Aspectos tan generales como el
respeto, la cordialidad, la empatía o la tolerancia, o tan
específicos como las explicaciones fáciles, los ejem-
plos, el no prejuzgar o el prestar atención, son puntos
a tener en cuenta para nuestro éxito comunicativo con
nuestro cliente.
• Pautas de conducta: al igual que hay que desarrollar
determinadas actitudes y dominar ciertas técnicas a favor
de una buena comunicación, el aprendizaje de unas pau-
tas de conducta también resulta indispensable para que
el trato con clientes sea un éxito. Una escucha profun-
da, empatizando con nuestro interlocutor y entendiendo
la situación desde su punto de vista requiere de un gran
esfuerzo, pero su dominio nos permitirá ser más capaces
y llegaremos más lejos en nuestro objetivo de entender
su situación, preocupaciones, necesidades, inquietudes,
deseos, etc. En cuanto a la hora de preguntar, está en
nuestra habilidad y experiencia formular las preguntas
más adecuadas que nos permitan obtener información.
Usando las preguntas abiertas o cerradas conseguiremos
diferentes tipos de información, más general en las del
primer tipo o más concreta en las del segundo.
Barreras en la comunicación interpersonal: son
aquellos factores que, de alguna forma u otra, inte-
rrumpen o distorsionan la comunicación y hacen dis-
minuir el grado de éxito en el proceso comunicativo.
Existen diferentes tipos, ya sean barreras ambientales
(las del entorno), verbales (las de la propia codificación
del mensaje), o interpersonales (las propias de cada per-
sona). Cerrar el ciclo comunicativo con una realimenta-
ción es de vital importancia para que estas barreras no
interfieran de manera negativa en el proceso. La reali-
mentación no solo se centra en una respuesta, sino que
también puede ser una reacción no verbal, como por
ejemplo un gesto, una posición corporal, una expresión
facial, etc.
Tipos de per sonas: está en nuestra habilidad y expe-
riencia saber elegir el canal más adecuado a cada tipo
de persona. Hay canales que resultan muy inmediatos
y fáciles de usar que, por el contrario, a otras personas
no les son nada atractivos. Dependiendo de la edad, Enlac.e6 web de interl6:
el sexo, la habilidad con las nuevas tecnologías, la ra-
pidez, las preferencias o la disponibilidad se pueden http://www.monografias.com
ofrecer distintas soluciones que vayan acorde con cada
tipo de persona. Cada canal ofrece una serie de venta-
jas que se pueden llegar a ajustar muy bien a cada tipo
de cliente.

LOGÍSTIC AYCO MUNICACIÓ NENUN TALLER OE VEHÍCULOS. 11U O2 TEC ' tAS DE COMU ' ~ACIÓN 281
6. Técnicas de comunicación
A-etivi da de-s-fi nal e-s
6 •. ¿De qué tres puntos clave del sector humano surge la 6.21. ¿cuando decimos «comunicación organizacional» a
comunicación? qué nos referimos?
6.2. Nombra los elementos mínimos para que se produzca 6.22. ¿Qué se entiende por redes de comunicación?
una comunicación.
6.23. Del cuadro de la Tabla 6.3, intenta definir en tres pala-
6.3. Define canal de comunicación. bras las pautas de las relaciones públicas.
6.4. Dibuja de forma gráfica dos personas comunicándose. 6.24. Tipos de flujos de información.
6.5. Define un modelo simple de comunicación . 6.25. Diferencias entre redes formales e informales.
6.6. ¿Por qué crees que es importante saber lo que quie- 6.26. Tipos de redes de comunicación formal.
res conseguir y a quiénes se quiere dirigir una con-
6.27. ¿Qué tipos de redes de comunicación formal son las
versación?
más eficaces?
6.7. Busca en un diccionario el significado de las siguien- 6.28. Tipos de redes de comunicación informal.
tes palabras:
6.29. Efectos positivos de una red informal.
Instruir Informar Enseñar
6.30. Rellena los cuadros de la Figura 6.6 de una forma ló-
Motivar Estimular Animar gica, debes colocar como mínimo un jefe de taller, un
asesor de servicio, una secretaria, un pintor-carrocero
Convencer Persuadir Incitar
y un mecánico.
Negociar Averiguar Debatir
6.31. Canales y medios de información.
Entretener Divertir Deleitar
6.32. Obstáculos de la comunicación.
6 .e ¿Qué es la función afecto-valorativa? 6.33. ¿Qué sensaciones genera una atención amable en un
cliente?
6.9 Nombra los tipos de funciones de la comunicación.
6.34. ¿Qué sensaciones negativas genera una atención al
6.10. ¿cuáles son las funciones de un grupo de trabajo? cliente inadecuada?
6.11. ¿Qué es el trabajo cooperativo? 6.35. ¿Qué porcentaje tiene la comunicación oral en una
6.'f,2. Nombra los propósitos de comunicación de una em- conversación?
presa. 6.36. Nombra las actitudes y técnicas positivas como emisor.
6.1::. ¿por qué la comunicación de una empresa ha de ser 6.37. Nombra las actitudes y técnicas negativas como re-
evolutiva? ceptor.
6.14. Haz un esquema donde salgan reflejados todos los ti- 6.38. Enumera los diferentes niveles de escucha en una con-
pos de comunicación. versación .
6.15 ¿por qué crees que la lingüística sin lenguaje necesita 6.39. ¿cuáles son las pautas de actuación en una escucha?
una etapa de formación?
6.40. ¿Para qué se suelen utilizar las preguntas abiertas? ¿Y
6.16. Define modelo de comunicación . las cerradas?
6. Usando como modelo la Figura 6.4, realiza un esquema 6.41 ¿Qué es la comunicación interpersonal?
donde una interferencia no permita la comunicación .
6.42. Nombra las barreras comunicativas.
6.18. Definición de emisor.
6.43. Enumera las dificultades comunicativas.
6.19. Definición de receptor.
6.44. Explica brevemente la influencia de las personas para
6.2C ¿Qué es la retroalimentación en una conversación? elegir el canal de comunicación.

282 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. :OOULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 Contenidos
7.1 Concepto de cliente: identificación de
clientes externos e internos
, 7.2 Motivadores del cliente: actitudes y
comportamientos
7.3 Técnicas de captación del interlocutor
7.4 Técnicas de estrategia de la relación y del
estilo comunicativo: la voz, el lenguaje, el
silencio, los gestos, entre otros
7.5 Técnicas de obtención de información
complementaria
7.6 Verificación de la comprensión del
mensaje y/o grado de satisfacción
Resumen, enlaces web y bibliografía
Actividades finales

Objetivos
• Identificar los objetivos de una correcta
atención al cliente.
• Caracterizar los diferentes tipos de clientes.
• Clasificar y caracterizar las diferentes
etapas de un proceso de comunicación.
• Analizar en cada caso la información
histórica del cliente.
• Identificar el comportamiento del cliente.
• Identificar las motivaciones de compra o
demanda de un servicio de un cliente.
Observar la forma y actitud adecuada en la
atención y asesoramiento de un cliente en
función del canal de comunicación utilizado.
• Valorar las inteñerencias que dificultan la
comunicación con el cliente.
• Describir las actitudes positivas hacía los
clientes, durante la acogida y al despedirse.
7. Atención al cliente
Figura 7.1. Cliente y empresa, necesidad
mutua.
Rec.uerda
La empresa, y en particular
nosotros, debemos realizar
un esfuerzo, una inversión,
o cualquier acción
relacionada con el cliente
antes , durante y después
de haber recibido el pago ,
por el cual él ha recibido
nuestro producto o servicio.
284 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. l IÓ JULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
«si lo5 die.nte.5 du:li.pore.ee.n DÓÓ5 taller í1d1ó5 e.mpre.5ll"'j/
El cliente ha de ser el objetivo de toda empresa, ya que es el protagonista principal
de nuestro negocio. El cliente y sus necesidades son el motivo que da sentido a las em-
presas y a su actividad comercial. Si una empresa no satisface las necesidades y deseos
de sus clientes, su destino no es otro que su desaparición. En muchos casos no importa
cuánto bueno sea el producto o servicio, ni si su calidad o precio son competitivos. El
cliente o el conjunto de ellos, con sus decisiones, tienen el poder de decidir sobre la su-
pervivencia de nuestra empresa.
Queda claro entonces que la atención al cliente juega un papel determinante en las
empresas, ya que saber satisfacer la demanda del cliente se vuelve un requisito funda-
mental para prosperar con éxito en un entorno tan competitivo como el de hoy en día.
11 7.1. Concepto de cliente: identificación
de clientes externos einternos
Pese a que la palabra cliente es utilizada con asiduidad y todo el mundo conoce su
alcance, cuesta ponerse de acuerdo a la hora de establecer una definición precisa y exac-
ta de lo que realmente es o describe.
De forma general, la palabra cliente la usamos habitualmente para referimos a un
comprador, tanto actual como potencial, o a un usuario de productos, bienes o servicios,
y cuya acción lleva asociada una transacción económica. Según el contexto al que nos
estemos refiriendo, existen diferentes maneras de denominar a los clientes. De ahí que
podamos usar sinónimos como comprador, usuario o consumidor.
Cualquier empresa, compañía u organización, que gestiona y lleva a cabo un ne-
gocio cuyo objetivo es satisfacer una necesidad del mercado, ha de tener en cuenta
que no solo existen clientes en su radio de acción, sino que también los hay en su en-
torno más cercano y próximo. Las personas, proveedores y demás empresas que tra-
bajan en relación directa con nuestro negocio también han de ser considerados como
clientes.
De este modo podemos clasificar los tipos de clientes en dos grandes ramas: los clien-
tes externos y los clientes internos.
Por lo tanto, en una empresa como un taller de mantenimiento de vehículos, don-
de se comercializa tanto con productos (recambios) como servicios (reparaciones) , los
clientes no solo se encuentran de la puerta hacia fuera. Hay que entender que las perso-
nas involucradas en el negocio y que tienen relación directa con la empresa también son
nuestros clientes. Es un gran error no considerarlas así.
• • 7.1.1. Clientes externos
Los clientes externos son la sociedad en general, cada persona individual y todo gru-
po u organización que se encuentra en situación de ser consumidor de los productos y
servicios que nuestra empresa ofrece. Por lo general, son fáciles de identificar.
Una forma de identificar a nuestros clientes externos es según el radio de acción. De-
pendiendo del alcance geográfico que tenga nuestro negocio podemos clasificar a los
clientes según sean de ámbito local, nacional o internacional.
1
 7. Atención al cliente
En nuestra sociedad existen multitud de usuarios individuales de vehículos autopro-
pulsados, pero dejando al lado a estas personas, en un taller de mantenimiento de auto-
móviles existen otro tipo de clientes externos que hay que considerar:
• Las empresas privadas con flotas de vehículos, que son compañías que generan
un volumen de trabajo regular y estable y que como empresa requiere de nuestros
servicios como proveedor.
• Los medios de comunicación del entorno han de tenerse en cuenta como si fueran
clientes. Estos influyen enormemente en la fidelización de clientes y la captación
de nuevos clientes potenciales. Su importancia también reside en que las personas
usuarias de estos medios de comunicación pueden recomendar a otras, consiguien-
do así una captación mediante el boca a boca.
• Los organismos oficiales a nivel municipal, provincial o estatal influyen en las de- En una relación profesional
cisiones de tipo económico a nivel global en la sociedad, por lo tanto también se nos encontraremos cl ientes
tienen que considerar como clientes externos que influyen en una gran masa de con deficiencias físicas
personas consumidoras de nuestros productos y servicios. o de comunicación . Es
muy importante aumentar
• Los organismos sin ánimo de lucro que dedican sus esfuerzos a la mejora de cier- nuestras capacidades
tos aspectos de la sociedad que se encuentran en situación desfavorable son clientes comunicativas para
con recursos generalmente muy limitados, pero su papel juega un rol muy impor- entenderlos y hacernos
tante en cómo el resto de la sociedad percibe a nuestra empresa. Por lo tanto, des- entender.
cartarlos como clientes sería un error, ya que dañaría fuertemente la imagen de la
empresa y las personas dejarían de recomendamos.

• • 7.1.2. Clientes internos

Los clientes internos son aquellos que tienen una estrecha vinculación con la em-
presa y se encuentran en relación directa al negocio en sí. Los clientes internos no son
fáciles de reconocer pero tienen que ser identificados como tales ya que también son
consumidores de productos y servicios y se les debe tener en cuenta en la toma de de-
cisiones. Una relación positiva con los clientes internos mejorará sin duda la eficien-
cia de los trabajos y procesos que en la empresa se realizan, consiguiendo una mayor
calidad en los resultados y, por lo tanto, una mayor satisfacción de nuestros clientes
externos. Ello mejora nuestra posición en el mercado y nos otorga un puesto preferen-
te cuando la gente hace recomendaciones, ayudando así a conseguir más clientes po-
tenciales.
A priori los clientes internos más evidentes son los propios empleados de la empre-
sa. Los trabajadores del taller son las primeras personas que hay que tener presente, pero
no son los únicos clientes internos que existen: ¿sabía5 C/Jue ...
La mejor publicidad para
• Los proveedores que la empresa tiene para aprovisionarse de materiales y servi-
una empresa siempre nos
cios tienen un gran peso dentro del concepto de clientes. No solo intervienen los
la dará el cliente, ya que
proveedores que nos suministran recursos necesarios para el funcionamiento del él, de una forma gratuita,
negocio, sino que también hay una gran cantidad de proveedores indirectos que explicará a sus conocidos,
tienen una gran importancia en el buen hacer de la empresa y la imagen corpora- familiares, etc., dónde ha
tiva que emite al público. Algunos proveedores de este tipo pueden ser las empre- ido a reparar el vehículo.
sas de ropa laboral, papelería, informática, etc. Cabe decir que esta forma
gratuita de publicidad
Las personas relacionadas con nuestros empleados tienen una gran importancia y puede ser enteramente
han de ser tratadas como clientes internos, ya que en ellos reside una vinculación positiva o la «ruina» para la
con la empresa. Estos clientes también son consumidores de nuestros productos y empresa.
servicios, así que no hay que descuidarlos, sino que hay que tratarlos con la mis-
ma calidad que cualquier cliente.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 285

7. Atención al cliente

Taller de mantenimiento de veh ículos

(PROCESOS)

SUMINISTROS
--6 ALMACEN TALLER DE VEHICU LOS

CLIENTE INTERNO CLIENTE INTERNO

Figura:' ..... Ejemplo de disposición de los diferentes tipos de clientes en los procesos de un taller de mantenimiento de vehículos.

• • 7.1.3. Otras formas clasificación

Destacar que también existen diferentes maneras de identificar y clasificar a los
clientes según nuestras necesidades de estudio. Estos modos de clasificación no son ex-
cluyentes, sino que se trata de diferentes maneras de caracterizar a los clientes según
conveniencias de la empresa para desarrollar diferentes planes y estrategias comercia-
, les. A continuación se describen algunos ejemplos de clasificaciones:
¿Sa1
'ªº
En nuestro país la tasa
de mortalidad y de
• Se denominan clientes actuales a aquellos que han ejercido una transacción eco-
nómica con nuestra empresa y, por lo tanto, se encuentran en nuestra base de da-
tos de clientes que nos han solicitado.
natalidad es baja, con lo • En cambio, los clientes potenciales son aquellos que tienen la capacidad de adquirir
que se está produciendo alguno de los productos o servicios que ofrecemos, pero que todavía no se ha llevado
un envejecim iento de la a cabo. Normalmente, se utiliza este concepto para referirse a aquellas personas, orga-
población , esto a nosotros
nizaciones o empresas del mercado a las que les puede interesar lo que ofrecemos y, en
nos afecta, ya que los
consecuencia, utilizaremos nuestros recursos para atraerlos y convertirlos en clientes
clientes de edad media
requieren una atención de
consolidados, y posteriormente afianzarlos como tales para ganar cuota de mercado.
mayor rigor y seriedad que
los clientes jóvenes. Ejemplo. Si nos centramos en los talleres , del conjunto de la población total , los clientes
A su vez, esto está potenciales son aquellos que son usuari os de vehículos privados para sus desplazamien-
cond icionando al tipo de tos, y los efectivos son aquellos que ya han pasado por nuestro taller. Naturalmente el caso
vehículo que ci rcula por sería totalmente distinto si somos una empresa de alimentación de lactantes, los clientes
nuestro país , cada vez potenciales y efectivos son otros completamente disti ntos.
de mayor tamaño y peso,
tipo berl ina, todoterreno
o «todocamino», más • Otra forma de clasificación es según su actividad reciente. Se denominan clientes ac-
adecuado a lo que busca tivos aquellos que han realizado una transacción con nuestra empresa recientemente
el perfil de este tipo de o la realizan en forma de ciclos repetitivos, es decir, existe una cierta asiduidad.
persona, que a diferencia
• Los clientes inactivos son aquellos que realizaron gestiones con la empresa en algún
del joven busca vehícu los
de gran cili ndrada y alta
momento pero ahora ya no nos solicitan por alguna razón. Esta clasificación nos ayu-
eficiencia aerodinámica, da a diseñar estrategias para afianzar a nuestros clientes vigentes y, a su vez, nos cen-
tipo sedán , spider, cupé o tra en la creación y utilización de técnicas para la recuperación de aquellos clientes
hatchback. que se han alejado. Para esto último es muy importante investigar y saber qué mo-
tivos le han llevado al cliente a prescindir de nosotros e irse a la competencia: mala
calidad, trato al cliente insatisfactorio, mejores ofertas, nuevas necesidades, etc.

286 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UNTA LLER DE VEH ÍCULOS. ~ULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION
 7. Atención al cliente

Población total

Clientes potenciales

Clientes actuales

Figura .J. Diagrama del alcance de los clientes efectivos comparado con los potencia/es. Englobados dentro del conjunto
total de la población.
¿sabío:-6 ib(e.
Debemos tener en cuenta
En la Figura 7 .3 se muestra cómo en la evolución de tiempo de la gráfica los clien- que generalmente nuestro
tes inactivos van desapareciendo progresivamente, los clientes de nueva generación ini- taller debe estar situado
en una zona demográfica
cialmente son clientes activos de tipo reciente.
que se adapte al poder
Según la frecuencia con la que los clientes realizan transacciones con la empresa pode- adquisitivo de lo que
mos clasificarlos como clientes frecuentes u ocasionales. Los primeros son aquellos que ofertamos; por ejemplo,
con asiduidad solicitan nuestros productos o servicios. Los segundos son los que mantie- sería erróneo tener un
nen una relación comercial más esporádica con nuestra empresa. Cabe destacar que no concesionario de alta gama
en una población que solo
hay que menospreciar a este tipo de clientes menos frecuentes, más bien al contrario. He-
tiene mil habitantes, ya que
mos de centrar esfuerzos y recursos para que este tipo de cliente mantenga una relación
la posibilidad de encontrar
ocasional pero constante y, en el mejor de los casos, convertirlo en un cliente frecuente. rentas altas que produzcan
Normalmente, en cualquier empresa, como puede ser un taller de mantenimiento de vehí- beneficios estaría
culos, existe un cierto porcentaje de clientes más asiduos que poseen una cierta fidelidad teóricamente muy limitada,
hacia nosotros, pero también existe una parte de clientes esporádicos. Este porcentaje no siendo ideal para este caso
es para nada despreciable y, por lo tanto, no se puede obviar. Estamos hablando de clientes las grandes ciudades.
puntuales o clientes habituales que han dejado de serlo. Es este caso, es muy importante
averiguar qué ha producido este alejamiento y qué se puede hacer para solucionarlo.

Ventas(€)

1
Tiempo (meses)

Figura Gráfica de clientes activos (en color negro, verde, rojo), dientes activos recientes (en azul) y clientes inactivos
(en color fucsia, amarillo).

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. ULO 2. TECNICAS DE COUUNICACIÓ 287

7. Atención al cliente
Ree-uerda
Aunque existen clientes
que son más afines a la
empresa o a nosotros,
nunca deberemos
discriminar a los clientes no
conocidos en beneficio de
los otros, y a su vez nuestro
comportamiento con los
clientes afines, no debe
llegar al tuteo.
,¡.,,
t(
Figura La diferencia entre un cliente
satisfecho e insatisfecho nos
tiene que ayudar a mejorar
nuestros puntos débiles.
288 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS .
Ventas(€)
~
1
1 u
1 1
T
Tiempo (meses)
Figura 7.5. Gráfico de clientes frecuentes (en color negro) y ocasionales (en varios colores).
Si tomamos como referencia el grado de satisfacción con nuestra marca, se pue-
de hacer una clasificación según sean clientes satisfechos o insatisfechos. Esta forma
de clasificar resulta muy útil para determinar cuáles han sido las causas de la satisfac-
ción o insatisfacción de nuestros clientes, logrando así información privilegiada acer-
ca de los puntos fuertes y puntos a mejorar de la empresa a los ojos de nuestro mayor
juez: el cliente. Los clientes con un cierto grado de satisfacción nos obligan a alcanzar
y mantener un nivel de compromiso y competitividad constante con ellos. Si en cual-
quier momento se baja el listón, los clientes lo percibirán como un deterioro de la cali-
dad en aquello en lo que antes resultábamos atractivos, y por tanto podríamos disminuir
su interés por nosotros. En cuanto a los clientes insatisfechos, estos presentan diferen-
tes patrones. Es nuestra tarea saber por qué no hemos cumplido las expectativas que se
esperaba de nosotros y centrar esfuerzos en averiguar qué aspectos hay que mejorar, ya
sea el producto, el servicio, la gestión, el trato al cliente, el compromiso, etc. Mejoran-
do las debilidades encontradas se conseguirá disminuir el porcentaje de clientes menos
contentos con nuestra transacción.
Otro ejemplo de clasificación de los clientes es según el volumen de facturación que
generan a la empresa. Tal vez este tipo de clasificación es más fácil, ya que normalmen-
te existe un registro de las compras realizadas por cada cliente, pero no por ello es más
trivial. Por lo general, existe un pequeño número de clientes que nos generan un gran
volumen de ventas, y por el contrario, existe también una gran masa de clientes que nos
generan un volumen de facturación mucho menor.
Saber qué clientes nos generan un mayor volumen de ventas nos ayuda a focali -
zar recursos. Los clientes de este tipo suelen ser habituales y con un cierto grado de
satisfacción y fidelidad hacia nosotros. Se han de diseñar estrategias personalizadas
de atención al cliente hacia este tipo de usuarios para aumentar su satisfacción y su
vinculación a la empresa. La flexibilidad en las negociaciones y un pequeño grado
de permisividad son puntos clave ante este tipo de clientes. En cuanto a los clientes
que generan menores porcentajes de facturación, hay que crear planes de actuación
más generales y amplios. No hay que olvidar que, a pesar de representar un porcen-
taje más pequeño de beneficio, la inmensa mayoría de clientes son de este tipo. Re-
presentan la mayoría de nuestros clientes y en este gran número reside la clave del
éxito. Cualquier pequeño detalle que nos haga perder competitividad o satisfacción,
si se multiplica por el gran número que suponen este tipo clientes, puede hacer que
se convierta en un problema de grandes magnitudes. Por ello, no hay que descuidar
IULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
 7. Atención al cliente

ningún ápice de calidad ante cualquier cliente, aunque ello solo suponga una míni-
ma venta. ¿sabía6 ttue ...
La implantación de
sistemas informáticos ha
Ventas (€) 100 %
perm itido tener un gran
control del cliente que
genera el taller, una de las
ventajas es la de saber el
lugar de procedencia, ya
que es un indicativo del
radio y ratio de acción
que tiene el taller, a su
vez estos programas nos
permiten saber el número
de visitas que un mismo
cliente realiza anualmente,
dato que es muy necesario
para realizar la previsión de
15 % 100 % ventas o de servicios del
Número de clientes
año próximo.

Figura • Típico ejemplo de un diagrama donde podemos observar que el 15 %de nuestros clientes representan un 60 %
de nuestras ventas.

¿sabía6 ttue ...

Existe un tipo de diagrama denominado de Pareto que nos perm ite cuantificar más de un
parámetro en una sola gráfica.

250 99,60 100,00

200

eQ; 150 60,48

Qj
"'O
El taller debe realizar
valoraciones periódicas
"'
'ti
e
Q) del tipo de reparaciones
:;¡

~ 100 más comunes efectuadas

LL durante los tres últimos
meses, para disponer de
una previsión del material,
50 por si es necesario

DD
realizar una oferta más
significativa que la
ofrece la competencia
o habitual de nuestra zona.
Aplastamiento Desbalanceo Rotu ra Rosca Fuera de Color Generalmente los clientes
medida de nueva adquisición son
generados por este tipo de
Frh a Diagrama de Pareto. oferta en nuestro sector.

LOGÍSTICA y COMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. JULO 2: ncNICAS DE COMUNICACION

7. Atención al cliente

t Caso práctico. Trabajo cooperativo

(1 o 2 horas con la corrección y según el número de alumnos, sería importante hacer el ejercicio de dos a tres veces).

7. Se debe programar la práctica de tal manera que haya dos alumnos que realicen: uno el papel de cliente y otro el pa-
pel de recepcionista de taller, el grupo clase debe tener una tabla (pág. 12) donde se valore (de 1 a 5) los aspectos que
pide el ejercicio, siendo el valor 5 como «el trato ideal». El alumno (cliente) debe programarse la historia de tal forma que
el recepcionista se esfuerce por escuchar al cliente, detectar las necesidades del cliente , además, este debe presentar
una objeción o formular una pregunta técnica, y esta ha de ser respondida por el recepcionista adecuadamente.
Historia del cliente: eres un agente comercial de seguros y te compraste una berlina de tu marca preferida. En un viaje
de trabajo (de varios meses a otra localidad) , crees que dado el número de kilómetros que lleva el vehículo , debes so-
licitar el cambio de aceite y de todos los filtros, ya que así te lo hizo saber tu mecánico de confianza.
El vehículo tiene 58.900 km y no has solicitado cita previa.
Sitúas el vehículo en el parking del concesionario de tu marca o fabricante preferido.

Recepcionista: debes presentarte como tal , y realizar la atención correcta del cliente.

Papel del grupo clase: debe valorar los apartados que muestra el enunciado, además de valorar el tipo de cliente y
las diferentes actitudes del recepcionista (añadir si es necesario algún aspecto a destacar). Para ayudar a que la valo-
ración sea objetiva, rellenareis la tabla de valoración común y un alumno designado recogerá todas las valoraciones y
realizará la media aritmética.

Papel del profesor: coordinará y corregirá la práctica.

t Actividades propuestas
7.1. En el taller «12CV» es donde trabajamos , y se nos presenta puntual a la cita previa un cliente habitual con su SMART
FORFOURT de 11 O CV, como antecedente sabemos que al cliente en la revisión de los 80.000 km le cambiamos los neu-
máticos, nuestro cliente se queja de que el coche tiene subviraje en la rueda derecha y vibraciones en el volante .
El equilibrado de los neumáticos fue realizado por un cliente interno (Neumáticos y llantas Ventura Martínez).
a) lQué tipo de justificación debes dar al cliente? lÉI debe saber que la parte técnica de neumáticos la lleva otra em-
presa?
b) lQué acción de taller deberemos efectuar sobre el coche?
c) Una vez el problema se ha subsanado, ldeberíamos realizar la comprobación del correcto equilibrado? Razona la
respuesta, ya que si el coche sigue teniendo el error, es posible, por ejemplo, que el error no sea de neumáticos y
quizás sea de dirección .
d) Explica la actitud de justificación o defensa de la empresa durante la entrega del vehículo al cliente.

7.2. Motivaciones del cliente: actitudes

ycomportamientos
Nuestro objetivo, como el de toda empresa, es llegar a conocer y entender a nuestros
clientes, para que nuestro producto o servicio satisfaga plenamente sus necesidades. No
se trata de una tarea trivial , sin o más bien al contrario, entender cómo son l os clientes
es uno de l os puntos más i mportantes hoy en día, y para ello todas l as grandes empresas
dedican una gran parte de sus recursos económicos y humanos, e incluso existen em-
presas que ofrecen este servicio.

290 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. "ULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIO

 7. Atención al cliente
El marketing ha de estar enfocado hacia un cliente que conocemos y sabemos de sus
intereses y necesidades, de lo contrario es una pérdida de dinero sin sentido. A parte del
entorno, los estímulos que nuestro marketing realice han de calar en el cliente y llegar a
influir en su decisión de compra de uno de nuestros productos o servicios.

ESTÍMULOS

Cliente
Motivaciones

Decisión de compra

Figura "".9 Representación de cómo los estímulos externos calan en e/ cliente, y unido a sus motivaciones, puede llegar a
provocar una decisión de compra.

Por lo tanto, las motivaciones del cliente se muestran en sus actitudes y comporta-
mientos a la hora de gestionar una transacción, y estas a su vez dependen de distintos
factores, ya sean facto res personales, psicológicos, sociales o culturales.
En cuanto a los factores de índole personal hay que hacer hincapié en la edad, la pro-
fesión, la situación económica, el estilo de vida y la personalidad propia de cada indivi-
duo. La edad afecta de forma determinante en las decisiones, no por el hecho de tener
un determinado número de años, sino por la fase en la que se encuentran las personas
en su propio ciclo de vida. La forma de ver el mundo y de pensar cambia a lo largo de
la vida y, de igual modo, cambia la forma de vestir, las aficiones y los gustos. Nuestro
desarrollo profesional también tiene un peso importante, ya que tener un determinado
trabajo suele acercar a las personas a un campo en concreto, y es ahí donde pueden sur-
gir necesidades que nosotros como empresa hemos de satisfacer. Un ejemplo claro en
el campo de la automoción es cualquier taxista, transportista o mensajero, que necesi-
tan que sus vehículos estén siempre en perfectas condiciones para su fu ncionamiento, y
los talleres son las empresas que pueden satisfacer esta necesidad. En cuanto a la situa-
¿sabía6 ~ue ...
ción económica, las situaciones pueden ser muy dispares. No es lo mismo una persona La Pirámide de Maslow
con ingresos estables y con recursos de crédito que una persona con ingresos tempora- es una teoría sobre la
les y crédito limitado, o incluso una persona sin ingresos y sin posibilidad de crédito. motivación humana escrita
Las actitudes que se tienen frente al gasto de una compra son muy distintas en base a en 1943. Formula en su
teoría una jerarquía de
las diferentes situaciones económicas particulares de cada uno. El estilo de vida suele
necesidades humanas
reflejar el perfil de cada cliente y su forma de ser. Vidas tranquilas, estresadas, noctur-
desde las más básicas y
nas, expectantes son algunos ejemplos de cómo los clientes pueden percibir de forma fáciles de realizar (en la
distinta un producto o servicio y, por lo tanto, influye en su decisión de compra. Final- base de la pirámide) a las
mente, la personalidad es el factor más intrínseco de todos. Un ejemplo de personalidad más complejas (en la punta
es la confianza en uno mismo. Según esta confianza, reaccionamos de forma distinta de la pirámide).
ante un riesgo o decisión, por lo tanto, también influirá en cualquier tipo de compra de
bienes o servicios.

LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS . ÓOULD Z: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 291

7. Atención al cliente

Los factores psicológicos determinan en gran medida nuestra necesidad de satisfa-

cer ciertos aspectos de nuestra vida. Existen diferentes estudios que explican cómo pre-
decir o entender estos comportamientos propios de los seres humanos. Según Abraham
Maslow, en su libro A Theory of Human Motivation, las motivaciones humanas siguen
una escala jerárquica de necesidades, las cuales hay que satisfacer primero antes de ir al
siguiente nivel. Esta pirámide que jerarquiza las necesidades está dividida en 5 niveles.
En la base se encuentran los niveles de necesidad a satisfacer, siendo la base el de las
necesidades más básicas. En la parte superior se encuentra el nivel de necesidad de ser
o de autorrealización. La teoría de Maslow es ampliamente conocida y explica de forma
sencilla y muy eficaz cómo una serie de necesidades condiciona la motivación humana
y, por lo tanto, su comportamiento frente al consumo.

Autorrealización

Autorreconocimiento,
confianza , respeto, éxito
Reconocimiento

Amistad, afecto, intimidad sexual

Afiliación

¿sabfa5 1ue: ... Seguridad

Seguridad física, de empleo, de recursos,
moral , familiar, de salud , de propiedad privada

Existen estudios acerca Respiración , alimentación , descanso, sexo, homeostasis

de los motivos por los Fisiología
cuales un cliente no vuelve
y los resultados son muy Figura 7.10. Pirámide de Maslow.
reveladores.
1% Por fallecimiento .
Los factores sociales vienen determinados por diferentes grupos de influencia sobre
cada persona. Algunos de estos grupos tienen relación directa con la persona en cuestión,
Porque se ha
como por ejemplo la familia, amigos, equipo de trabajo, etc. Destacar el primero de estos
cambiado la
3% grupos, la familia, cuya influencia es determinante en las motivaciones de las personas.
persona que les
atendía. Primero la familia propia en la que maduramos y luego la familia que creamos para nues-
Porque se dirigen
tra vida en pareja ejercen un gran poder sobre decisiones de consumo. La primera nos pro-
a talleres de porciona nociones intrínsecas sobre las necesidades y el segundo tipo de familia las pone
5%
sus amigos o en práctica. La creación de una familia es una de las grandes fuentes de consumo que te-
conocidos. nemos hoy en día. De igual modo, las personas también se ven influenciadas socialmente
Por mejores precios por el estatus adquirido. Este estatus marca los comportamientos que los miembros deben
9%
de la competencia. seguir, porque es lo que se espera de ellos si pertenecen a dicho grupo social.
14% Sin justificación .
Por último, los factores culturales se refieren a los valores, ideas, creencias propias
Por indiferencia y de la cultura que impregna a cada persona. Esta cultura determina posicionamientos que
mala atención al influyen en el comportamiento de los clientes. De igual modo, la división en clases so-
68 % cliente por parte
del personal de la ciales de la sociedad induce a comportamientos que influyen en las decisiones de com-
empresa. pra dependiendo en qué posición se encuentre cada individuo.
En referencia a las actitudes y comportamientos de los clientes, podemos encontrarnos
diferentes panoramas. Existen diferentes tipos de clientes que pondrán a prueba todas nues-

292 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 7. Atención al cliente
tras habilidades de gestión de la comunicación. Es nuestro objetivo afrontar y dominar to-
dos los aspectos comunicativos ante diferentes topologías de cliente. Los clientes pueden
ser polémicos, habladores, indecisos, minuciosos, impulsivos, desconfiados, groseros, etc.
En situaciones reales es cuando se exige lo mejor del personal para dar satisfacción
a las expectativas de los clientes. Estos son unos ejemplos donde nuestro buen hacer es
vital para el éxito de nuestra relación comercial:
• Ante un cliente que pregunta o tiene dudas es imprescindible la rapidez, amabili-
dad y la preparación.
• Si se trata de un cliente ofuscado y polémico, no hay que discutir ni enfadarse, hay
que escuchar y buscar soluciones.
• Si un cliente quiere algo en concreto o algo especial, hay que procurar satisfacer
dicha necesidad.
• Ante clientes indecisos daremos nuestra opinión como profesionales .
• Si tenemos quejas de clientes, hay que actuar con rapidez y visión constructiva de
las críticas.

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(1 o 2 horas con la corrección y, según el número de alumnos, sería importante ha-
cer el ejercicio de dos a tres veces).

r Se debe programar la práctica de tal manera que haya dos alumnos que realicen :
uno el papel de cliente y otro el papel de recepcion ista de taller, el grupo clase debe
tener una tabla donde se valore (de 1 a 5) los aspectos que pide el ejercicio , siendo
el valor 5 como «el trato ideal». El alumno (cliente) debe programarse la historia de
tal forma que el recepcionista se esfuerce por escuchar al cliente, detectar las nece-
sidades del cliente, es importante que el recepcionista aplique la lógica al responder t Actividades propuestas
el motivo por el que ocurren las disfunciones.
7.2. Después de la reparación
Historia del cliente: el cliente es propietario de un todoterreno de la marca «Pantera» de de una entrada de agua en el
2.40 y 230 CV con 170.000 km, tienes fama en el taller donde llevas el vehículo a hacer habitáculo por la ventanilla del
la revisión de ser un cl iente muy curioso y preguntón , desde hace un tiempo notas que conductor, de un vehícu lo que
el coche tiene comportamientos extraños al cambiar de marcha, ya que el motor pierde está en garantía, se pierde la
fuerza, baja de revoluciones y luego se recupera progresivamente. El cliente pide tam- llave del vehículo, y el vehícu-
bién que se le revise el alojamiento de la rueda de repuesto (alojada exteriormente en lo está cerrado , has llamado
el porton trasero) , ya que dice que hace ruidos extraños cuando va a 80 km/h. al cliente para que venga a re-
coger el veh ículo .
Recepcionista: debes presentarte como tal , y realizar la atención correcta del cliente, a) l Cómo se lo vas a explicar al
es importante que anotes en tu libreta las operaciones a realizar. cliente? llo llamarás antes
para que traiga otra llave?

Papel del grupo clase: debe valorar los apartados que muestra el enunciado, ade- b) lle dirás que la culpa es
más de valorar el tipo de cliente y las diferentes actitudes del recepcionista (añadir si de un operario de taller? ¿Y
es necesario algún aspecto a destacar). Para ayudar a que la valoración sea objeti- que no se preocupe que la
va, rellenareis la tabla de valoración común y un alumno designado recogerá todas llave nueva está pedida?
las valoraciones y realizará la media aritmética. c) Explica qué puedes hacer
También escribirá en la pizarra las anotaciones tomadas por el recepcionista. para que la imagen del ta-
Es muy importante valorar las operaciones secundarias a realizar durante la apertu- ller no quede dañada.
ra de la orden de reaparación , por ejemplo: lse ha de comprobar la presión de la
d) Si el cliente presenta una
rueda de repuesto?
reclamación , lcuál será tu
actitud? lDeberías conven-
Papel del profesor: coordinará y corregirá la práctica. cerle de que no lo haga?

LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MODULO Z: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 293

7. Atención al cliente

¿sabícr6 ~ue ... 11 7.3. Técnicas de captación del interlocutor

La ley de Bretano dice: En
el fluir de la conciencia,
esta siempre se halla
ocupada en algo, y ese
«algo» sobresale en la
corriente conciencia!.
Hay que recordar que, de forma general, el proceso de la venta es un intercambio de
un producto y/o servicio por un valor, entre las dos partes participantes. Nuestro objetivo
ha de estar enfocado a la completa satisfacción de la otra parte, no al beneficio econó-
mico. Por ello, todos los que forman la empresa, empleados, vendedores, representan-
tes, etc., tienen que tener como principal objetivo satisfacer al cliente, solucionarle su
problema, en ningún momento perseguir solamente el cobro del producto o servicio. Se
debe estar motivado para la venta, no para el cobro.

• Bajo esta base, se ha de cimentar el comportamiento de todo el personal, especial-

mente el que tiene contacto directo con el cliente. Hay que centrarse en aspectos fun-
damentales que motiven al cliente y le den solución a necesidades que se le plantean.
Además lo haremos bajo los estándares de profesionalidad que el cliente espera, y cum-
plir así sus expectativas cuando decidió elegimos como taller para satisfacer su proble-
ma o necesidad.
El cliente tiene que sentirse partícipe, no es agradable la desinformación o el desin-
terés que se muestre hacia él. Es de vital importancia que una buena gestión de la aten-
ción al cliente empiece por una captación de su atención de forma positiva.
Se han de centrar esfuerzos en aspectos que atraigan la atención de nuestro cliente,
especialmente durante el primer contacto. A continuación se describe una serie de as-
pectos positivos que hemos de tener siempre presentes y que ayudarán a captar su aten-
ción:
• Ser honesto.
• Admitir errores.
• Tener capacidad para resolver problemas.
• Ser amistoso pero profesional.
• Ser responsable.
• Mostrarse flexible.
• Estar bien preparado y formado.
• Ser paciente.
• Saber perder una venta con serenidad.

Testimonio de un cliente que nunca volverá:

«... Me divierte viéndole gastar millones de euros cada año en publicidad y campañas para
hacerme volver a su empresa, cuando yo ya había estado antes y todo lo que usted tenía
que hacer para que me hubiera quedado, era darme un poco de seNicio y mostrarme algo
de amabilidad ... »

Existen, además, otras actitudes para nuestro buen hacer que se complementan para
damos unos resultados más positivos. No son técnicas propias de interlocución verbal
pero nos ayudarán a afrontar las situaciones de comunicación con más rigor y firmeza
profesional:
• Satisfacer a todos y cada uno de los clientes.
• Dejar los problemas personales en la puerta.

294 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION

 7. Atención al cliente

• En la venta y el servicio lo más importante de todo es el cliente.

• Todo cliente que entra en nuestro taller debe ser recibido de alguna manera, a ve-
ces alcanza con un simple saludo de bienvenida.
• No prejuzgar a los clientes, no debe afectar a la atención y el trato con ellos.
• Evitar invadir el espacio personal de los clientes
• No interrumpir nunca a los clientes
• Realizar el trabajo y tratar al cliente siempre con entusiasmo mas allá de los gus-
tos personales
• Adaptarse al tiempo y al estilo lingüístico de cada cliente.

Tabla 7.1. Ejemplo de tabla de valoración del cliente.

! Valoración
Tipo (edad, sexo, economía, etc.):

Comportamiento (nervioso, exigente, etc.):

Forma de expresión (educada, informal, vulgar, etc.):

Otros:

Tabla 7.2. Ejemplo de tabla de valoración del recepcionista.

egativo o poco adecuado explica los motivos) Valoración

Escucha al cliente:

Se esfuerza por entenderle o hacerse entender:

Forma de expresión (educada, informal, vulgar, etc.):

Responde de forma adecuada a las preguntas formuladas por el cliente:

El nivel técnico de expresión es el adecuado:

Otros:

LOGiSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHiCULOS. JULO 2: TÉCNICAS DE CD, •• ICACIÓN 295

7. Atención al cliente

<<Se rec.eston doó 7. 4. Técnicas de estrategia de la relación ydel

of'oó para apre.nde.r a
roblar \! óe.óe.ril"Cl para estilo comunicativo: la voz, el lenguaje,
apr-e.rde.r a e.aliar-:'.t'
E.rreót He.mincaw~ el silencio, los gestos, entre otros
Es mucho más difícil traer un cliente nuevo al taller que mantenerlo (hasta seis veces
más) por lo que se debe buscar una herramienta que ayude a la fidelización del cliente.
El empleo de técnicas que ayuden a que el cliente durante la acogida se sienta tranqui-
lo y relajado, ayudarán a conseguir esta meta.

7.4.1 . Aspectos de relación

Estos se pueden subdividir de una forma general ya que entre ellos existe una estre-
cha relación o en los siguientes apartados:

Sitio de acogida
Es el lugar físico donde se produce el contacto entre nuestro cliente y nosotros y,
por lo tanto, transmite automáticamente la imagen física de la empresa. Resulta de vi-
tal importancia que el entorno donde se va producir la comunicación sea lo más acoge-
dor posible para establecer un contexto de cordialidad y bienvenida que sea agradable
para nuestros clientes.

La presentación
El primer contacto siempre tiene que iniciarse con un saludo hacia el cliente y mos-
trar una apariencia agradable con una sonrisa natural y amistosa. La presentación nos
ayuda a acercamos al cliente para identificamos y darle a conocer nuestro nombre para
establecer una relación de confianza hacia nosotros. Es nuestro trabajo saber cómo tra-
tar a nuestro cliente, si de «tú» o de «usted», pero siempre utilizaremos la segunda op-
ción para mostrar el máximo respeto en nuestra presentación. Si el cliente nos invita a
«tutearle», entonces estaremos autorizados a hacerlo, si no, hay que seguir usando el es-
tilo respetuoso.
La primera impresión que tiene que tener nuestro cliente de nosotros ha de ser de
cordialidad y profesionalidad, por eso nuestro lenguaje corporal debe notar respeto, pre-
disposición y dispuesto a satisfacer las necesidades que se nos planteen. Usaremos pre-
guntas estratégicas (normalmente abiertas) para indagar y hallar dichas necesidades.

Aspecto personal
La imagen que emitimos es lo que reflejamos, nuestra «aura». Esta imagen es la que
nuestro cliente percibe de nosotros y de nuestra empresa. El reto es saber utilizar esta
imagen en nuestro propio beneficio.
Si descuidamos la imagen personal inducimos en nuestros clientes la sensación que
nuestro taller o nuestra marca es también descuidada, aunque no sea verdad. Por ejem-
plo, no sirve de nada tratar con todo el rigor a nuestros clientes si nos mostramos ante
ellos con un uniforme sucio. Por más que nos esforcemos, los clientes no nos darán su
confianza al cien por cien porque tendrán la sensación que hay aspectos en los que no
cumplimos sus expectativas.
Debemos, por tanto, centrar esfuerzos en mostrar una imagen digna de aquello que
representamos: profesionalidad y dedicación por el trabajo bien hecho.

296 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. Ot· TtcNICAS DE C tACI

 7. Atención al cliente
Tabla 7.3. Imagen emitida por la indumentaria.

• Transmite seriedad y seguridad • El cliente no sabe identificar clientes

de cara al cliente, y sirve como de trabajadores, y por otro lado
elemento distintivo entre personal la imagen de la em presa queda
laboral y externo. totalmente diluida.

• Autoridad . • Ausencia de compromiso.

• Seriedad.
• Compromiso con la imagen de la
empresa.
• Distinción de cargos y tareas.
• Sensación de control.
• Parcialidad entre compañeros.
• Perdida de apariencia.
• Sensación de descontrol.
• Falta de seriedad y compromiso
hacía la empresa.

Nota: Equipara tu atuendo a la

formalidad requerida por la situación
laboral que desempeñas, y recuerda
que la imagen no sólo la da la
indumentaria, es la combinación de
muchos aspectos.

• • • Apariencia física
Nos dice mucho de la persona que tenemos adelante. La apariencia que nos muestra
nos habla de su personalidad, gustos, constancia, seguridad en sí mismo y motivación. El
cuidado de la apariencia y, por tanto, de la higiene personal, debe ser muy minucioso.
Prestaremos atención a nuestras manos. Han de estar siempre limpias y cuidadas ante
cualquier cliente, y se han de evitar a toda costa el abuso de ornamentos y joyas. Del
mismo modo, las uñas han de recibir la atención merecida, tanto en el caso de los varo-
nes como en el de las mujeres. Durante el saludo inicial, el primer contacto con nuestro •
cliente, nuestras manos van a ser juzgadas por el cliente, posiblemente de forma incons-
ciente, pero crearán en él una sensación positiva o negativa que le acompañará duran- ¿sabía6 1Jue ...
te el resto de la comunicación. Es nuestro deber, por tanto, responder a las expectativas En nuestro sector, el nivel
que se espera de nosotros. de calidad de atención
al cl iente viene valorado
Otro punto muy importante de nuestra apariencia es nuestro cabello. Naturalmente,
según las quejas o
siempre ha de estar limpio y bien peinado. Los peinados son un tema que muchas ve- reclamaciones que estos
ces generan controversias. Existen muchas modas hoy en día que, posiblemente, no sean presentan después del
entendidas por nuestros clientes. Está en nosotros saber adaptar nuestro estilo personal servicio prestado en el taller.
a uno elegante y profesional.
El problema viene dado
En cuanto a la tez, es necesario ir bien afeitado en el caso de los varones y, aunque cuando los clientes no
hay formas elegantes de poder lucir diferentes tipos de estilos, sigue siendo más reco- presentan reclamación y
mendable ir perfectamente afeitado. En cuanto a las mujeres, un rostro fresco y natural, dejan de venir, por esta
razón es importante q ue
sin maquillaje o con retoques sutiles, es mucho más aconsejable que una imagen exce-
un personal autorizado
sivamente cargada. En ambos sexos está prohibido el uso de «piercings». realice (dentro de un tiempo
prudencial) una llamada
• Indumentaria para informarse de la calidad
de la reparación y del
El traje o uniforme debe estar siempre limpio y en perfecto estado de conservación. servicio prestado por el taller.
Es nuestra imagen de empresa y representa la identidad del taller o de la marca. El uni-
forme nos identifica como personas pertenecientes al negocio y, por lo tanto, es en lo

LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUNTALLER OE VEHÍCULOS. LO Z. TÉ 297

7. Atención al cliente

primero que los clientes se fijarán para poder diferenciamos del resto de las personas
que haya en el entorno. En este tema, las reglas que regulan la indumentaria son igua-
les para varones y mujeres. Existe la posibilidad que cada sexo tenga un tipo de atuen-
do diferente, pero ambos han de cumplir con unos puntos básicos.
La parte superior siempre ha de estar en perfecto estado de limpieza y planchado, es-
pecialmente si se usan camisas o blusas. En épocas de verano se ha de prestar atención
a los puños y el cuello. Hemos de llevar siempre visible un distintivo de nuestro taller
donde aparezcan nuestro nombre y nuestra categoría profesional.
Las chaquetas o batas han de seguir las mismas directrices y siempre han de estar li-
bres de manchas. En caso de llevarlas puestas, las identificaciones las pondremos en es-
tas prendas para que sean visibles por nuestros clientes.
En cuanto a la parte inferior, las faldas y los pantalones han de estar libres de man-
chas y de arrugas, es muy importante usar la talla adecuada para evitar incomodidades
durante una larga jornada laboral. La misma sugerencia se ha de aplicar al calzado. Este
ha de ser cómodo para poder llevarlo sin problemas durante todo el día. También pres-
taremos atención a su limpieza y estado de conservación.

• • 7.4.2. Aspectos comunicativos

Estos factores condicionan mucho las situaciones relacionadas con el trato al clien-
te, ya que ante todo nuestra misión es la de hacemos entender con el mínimo de pala-
bras posible y de una forma creíble, existen cientos de factores, pero los más importantes
dentro de nuestra rama son los siguientes:

• • • El uso correcto del lenguaje

Es importante utilizar un vocabulario que pueda ser entendido y que no dé lugar a
equívocos o suposiciones, además de utilizar el tono y énfasis adecuados a la hora de
comunicar. Un uso correcto de la lengua denota un alto grado de profesionalidad y se-
guridad, por lo tanto, evitaremos el uso de palabras y expresiones coloquiales, así como
el argot.
El hecho de usar adecuadamente el lenguaje refuerza nuestra convicción y buen ha-
cer y infiere a nuestros clientes la sensación que están en buenas manos. A su vez, esto
confiere al cliente el sentimiento de auto-satisfacción por tener la sensación de haber
elegido correctamente un taller para satisfacer sus necesidades.

• • • El estilo comunicativo
Se ha de adoptar un estilo de comunicación formal, con un uso adecuado del lengua-
je para que el mensaje pueda ser interpretado de forma clara y concisa, y que el cliente
pueda percibir profesionalidad y confianza en nuestra interlocución.
El personal de recepción, ante la consulta o queja de un cliente, no debe hacer alarde
de su capacidad intelectual, ni menospreciar o ignorar aquello que el cliente dice. Esta
actitud, además de molesta para ambas partes, significa un fracaso comunicativo y, por
tanto, un auténtico fracaso profesional. Habremos destruido toda confianza que el clien-
te tiene depositada en nosotros y será muy difícil volver a disponer de ella en el futuro.
Centraremos esfuerzos en mantener siempre un estilo serio y prudente con las inquie-
tudes del cliente.
Además, siempre hablaremos en primera persona del plural. Esto es muy importante
porque denota un aspecto de unión y de equipo con el resto de miembros del taller, y el
cliente percibe la imagen de empresa unida y comprometida con él.

298 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULO 2; TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 7. Atención al cliente
Tabla 7.4. Aspectos comunicativos.

Estilo comunicativo <.<El h::imbre.. 51:- de..d1c.a

Sensibilidad.
Impacto a las personas.
Centrados en la acción.
Centrados en el proceso.
a de..6e..{)j' e..n voz afta
llibue..ll o iue.. F,5 5e-
e..5~e..rw en o.lc.alllilr~ .
Pasivo.
Noe..I C.lara5Ó
Agresivo.

El habla y la escucha de una Centrados en las personas.

comunicación.

La comunicación entre Centrados en la idea.

personas.

También tenemos que hablar Centrados en la acción

en un estilo de comunicación
coherente con nuestra
personalidad, necesidades,
gustos, aficiones y estilo de
escucha.
habla de: responsabilidad,
retroalimentación, experiencia,
retos, realización (ganancias),
cambios, decisiones y
resultados.

• •• El tono de voz
Pese a que el lenguaje es una gran arma de comunicación, el tono con que exprese-
mos cualquier mensaje puede llegar a tergiversar totalmente el significado que quería-
mos transmitir, dando lugar, en muchos casos, a confusiones y malentendidos, además
de provocar en los clientes sentimientos contrarios a los que pretendemos.
Queda claro entonces que hemos de utilizar un tono de voz adecuado. Si elevamos el
tono de voz ha de ser para mejorar la vocalización y lograr que nuestro mensaje se per-
ciba con nitidez. Si se eleva demasiado se puede considerar que estamos gritando y el
efecto que conseguiremos en el cliente será muy distinto del que se pretende.
Se ha de evitar el exceso de efusividad y el entusiasmo desmedido en el tono de voz.
Puede provocar incomodidad a la persona que nos escucha. Hemos de procurar siempre
situamos en un nivel adecuado. Por lo general, es suficiente con mostrar un cierto tono
de satisfacción por poder atenderle.
En nuestra intervención, la brevedad y concisión serán dos grandes aliados. La per-
sona que nos escucha no siempre se muestra predispuesto a escuchar o no está en con-
diciones de captar el mensaje, por tanto, solo conviene informar de lo más importante
reiterando la idea fundamental cuantas veces sea necesario.
La naturalidad de uno mismo es uno de los aspectos más importantes de las personas
que trabajan en contacto continuo con el público. Se debe hablar de forma normal, sin
imitar a nadie. Dar una imagen de quien no somos en nuestra actuación se puede perci-
bir en el tono de voz. En muchos casos esta falsedad se entiende como un signo de des-
confianza por parte de quien nos escucha.

.;?
• • • El lenguaje corporal
e:
e:
¡<> Se trata de todo lenguaje no verbal que transmitimos con el cuerpo y que emana men-
"'
o.. sajes tan o más importantes que los transmitidos a través del lenguaje. Su importancia
""'e:
o reside en que el lenguaje corporal puede ser decisivo durante un acto comunicativo. Una
·¡¡
ii
w
buena gestualidad acorde con el tono de voz y el énfasis adecuado resulta una potente
@ herramienta de comunicación y de transmisión de información.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ÓOULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 299

7. Atención al cliente
Rec.uerda
El cliente se puede llegar
a asustar en ciertos casos
del precio de la reparación ,
por eso es importante
que quede reflejado en el
presupuesto en caso de
OR cerrada. Pero si la OR
es abierta es recomendable
que el taller disponga
de unos baremos que
especifiquen la llamada
al cliente cuando la
reparación tenga un coste
elevado, ya que habrá
clientes que no querrán o
no podrán pagar la factura.
300 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NEN UNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Hemos de prestar mucha atención a la posición del cuerpo ya que la verticalidad es
un factor muy importante a la hora de transmitir una actitud positiva. Esta postura ergui-
da presupone una situación y una sensación de seguridad, pero también transmite dispo-
nibilidad y actitud de servicio, características de una persona que domina la situación.
En caso de estar sentado, hay que adoptar una postura cómoda, ocupando la totali-
dad del asiento pero manteniendo la espalda rígida sin descansar visiblemente sobre el
respaldo, ya que podría demostrar una actitud de desinterés o simplemente falta de edu-
cación. Si ocupamos solo el borde del asiento puede producir la sensación que estamos
inquietos o tenemos prisa por hacer otras tareas, cosa que pone al cliente en un nivel de
menor importancia dentro de la escala de preferencias de la persona que le está aten-
diendo. Cuando estemos con un cliente hay que dedicarle el 100 % de nuestros senti -
dos y durante el tiempo pertinente. Del mismo modo, hay que evitar adoptar posturas
encorvadas, que producen la impresión de escaso control de sí mismo, complejo de in-
ferioridad o sumisión y, por lo tanto, no transmitimos seguridad ni confianza en nues-
tras palabras.
Las expresiones faciales son uno de los puntos más importantes de todos, ya que
siempre solemos mirar a la cara durante una conversación interpersonal. En la cara se
reflejan multitud de actitudes y comportamientos que hacen que se perciban de forma
muy clara por nuestro cliente. Una buena sonrisa, natural y amable, es el mejor aliado
para dar una cálida bienvenida. No hay que marcar en exceso esta expresión facial, de
lo contrario podría denotar un signo de falsedad, ya que daría a entender al cliente que
nos escondemos tras una máscara en forma de sonrisa, y el efecto sería más contrapro-
ducente que no sonreír. Por eso, es muy importante ser natural y sutil.
La mirada resulta de vital importancia dentro del contexto de las expresiones facia-
les. En muchos casos, nuestra mirada resulta determinante para transmitir sensaciones e
información, ya que nuestros ojos reflejan quiénes somos y cómo somos. Hay que mi-
rar a los ojos equilibradamente, sin invadir ni abusar. Por el contrario, el no mirar podría
significar falta de seguridad, desconfianza o indiferencia. De igual modo, gesticular con
los ojos en exceso transmite la idea de personas nerviosas o inseguras. También tenemos
que evitar que nuestras cejas se muevan en señal de duda o admiración.
El hacer gestos con las manos resulta la ayuda más eficaz a la hora de comunicar.
Es muy importante trabajar este punto ya que, para algunas personas, las manos repre-
sentan un problema en muchos momentos por no saber qué hacer con ellas. Como nor-
ma general, no deben ocultarse, ya que son una buena manera de complementarse con
el mensaje.
Tabla 7.5. Ejemplos de significados con las manos.
Confianza y seguridad.
Veracidad y franqueza.
Cansancio o indecisión.
Actitud resolutiva y decisión .
Timidez.
Inocencia o temor.
Autoridad , ocultamiento.
Ocultación , reserva, encubrimiento.
Fuerza, dominio y poder.
 7. Atención al cliente

Al igual que estar con las manos en los bolsillos, una postura muy típica es la de es-
tar con los brazos o las piernas cruzadas, especialmente en una situación de relativa cal-
ma laboral. Esta posición indica inactividad y ai slamiento, por tanto la evitaremos a toda
costa. Siempre hemos de mostramos con una actitud abierta y con iniciativa.
Hay que evitar que los gestos inconscientes nos jueguen una mala pasada. Es conve-
niente evitar alisarse el pelo, mover la pierna de forma continuada o jugar con un lápiz,
un bolígrafo o unas llaves con el fin de relajarse. Todos estos «tics» nos muestran como
una persona inquieta o nerviosa que no está totalmente concentrada en su tarea, y no ge-
neramos confianza ni seguridad.

t Actividades propuestas
7.3 Responde a las siguientes cuestiones referidas a las técnicas de estrategia de la relación y del estilo comunicativo: la
voz, el lenguaje, el silencio, los gestos, entre otros.
a) lQué imagen ha de tener un asesor de servicio o recepcionista de un taller?
b) lCrees que da al taller una imagen positiva si la encargada de facturas y de cobros va excesivamente provocativa en su
entorno laboral? lQué pensaría una mujer cliente?
e) Estando en el taller se nos presenta un cliente al cual se le ha efectuado una revisión habitual (somos el recepcionista) .
Durante la revisión, la arandela del cárter no fue sustituida, y por lo tanto el vehículo pierde aceite. El cliente nos grita des-
mesuradamente sin llegarnos a insultar y a faltar al respeto. Explica la actitud y el comportamiento nuestro de cara al clien-
te y en defensa de la empresa.
d) Entra una chica al taller para realizar un mantenimiento programado en su vehículo, el cliente al que estamos atendiendo
le lanza un piropo desagradable y que la ridiculiza, pero ella no dice nada. lDeberíamos hacer alguna acción para prote-
gerla?, piensa que no debes herir tampoco al cliente, ya que si no lo podríamos perder.
e) En el caso anterior, si este acto lo realiza un técnico del taller, lcómo actuarías?:
D Le recriminarías al técnico delante de ella.
D Harías alguna maniobra de despiste para corregirle.
D Te esperarías a que se fuera.
D No le dirías nada ya que en los talleres es normal.
f) Llegas por la mañana a trabajar y vienes sin afeitar y sin la ropa adecuada por la marca, el jefe de taller decide no dejar-
te entrar a trabajar y te dice que te descontará un día de vacaciones ya que dañas la imagen de la marca, lcrees que de-
bes discutírselo? Razona la respuesta, les legal esta acción?

11 7.5. Técnicas ae obtención

ae información complementaria Ree-uerda
Conocer a nuestros clientes es una tarea básica pero para nada trivial. Exige mucha
André Citroen en el año
dedicación y recursos poder hacer un perfil de nuestros clientes para ofrecer aquello que 1934 educaba a sus
buscan de la manera que esperan. Nuestro servicio en el taller, la forma de atenderle, de empleados para que
hablar, de establecer una relación profesional positiva exige de un trabajo previo de in- trataran al cliente de
formación y formación. una forma exquisita, una
de sus frases decía ...
Naturalmente, durante cualquier contacto comunicativo con los clientes, hemos de «Cuide celosamente la
ser capaces de discernir los diferentes indicadores de su personalidad, para adaptamos y reputación comercial de su
poder ofrecerle aquello que espera, e incluso más. Desgraciadamente, en los negocios de concesionario. La cortesía
hoy en día, el volumen normal de clientes suele ser una cifra demasiado elevada como es rentable. Esté seguro,
para proporcionar un servicio personalizado de calidad. El trato personalizado es un ob- tarde o temprano ...».
jetivo principal, pero hacerlo no es viable en el sentido en el que se realizaba hace algu-
nas décadas, debido a la gran cantidad de recursos y personal que supone. Actualmente la

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 381

7. Atención al cliente

solución pasa por realizar estrategias generales pero con la suficiente flexibilidad como
¿sabfa6 qyue ... para llegar a todos y cada uno de los clientes. A la hora de realizar estas estrategias de
trato general se han de tener en cuenta las preferencias, gustos, motivaciones y actitudes
Existen diferentes métodos
de nuestros clientes, y para ello, normalmente, la simple conversación no es suficiente
que te perm iten conocer a
los clientes: para obtener toda esta información.
• Entrevistas. Por lo tanto se han de diseñar otras formas de obtención de información complemen-
• Encuestas. tarias que nos ayuden en la tarea de conocer a nuestros clientes.
• Cuestionarios. De esta forma conseguiremos poder ofrecer soluciones más adecuadas a las necesi-
• Observación del cliente. dades que tienen nuestros clientes, les ofreceremos los canales de compra o pago que
• Registros. deseen, les realizaremos servicios integrales que cumplan con todas sus expectativas,
les asesoraremos mejor en determinados servicios o productos, les sorprenderemos con
• Bases de datos.
servicios o productos diferenciados respecto a la competencia y les brindaremos servi-
• Estadísticas . cios de valor añadido, bien en coste o en tiempo, que harán que nuestra labor sea plena-
• Informes. mente satisfactoria para ellos.
• Sondeos de opinión.

11 7.6. Verificación de la comprensión

del mensaje y/o grado de satisfacción
Existen diferentes escenarios en los negocios que hacen que el desarrollo de las labo-
res técnicas puedan verse afectadas y, desde el punto de vista del cliente, el resultado no
resulte satisfactorio. Se ha de tener en cuenta que el grado de satisfacción de un cliente
es directamente proporcional al grado de fidelidad que muestra hacia nuestro negocio o
taller, por ello las diferentes situaciones que se pueden producir requieren estudios.

Se podrían distinguir cuatro situaciones posibles según el grado de competencia téc-

nica y trato al cliente (competencia comunicativa).

Competencia técnica

Alta

Rec.uerda
El cliente empieza a
estar satisfecho desde el
momento en que presenta
una reclamación , de ahí Baja
radica la importancia de
intentar entender por qué
realiza esta acción , para en
el futuro poder corregirla,
evitando así el problema
con un nuevo cliente. Bajo Alto Trato al client1

F\gura 11 • Escenarios que se pueden dar en un taller en relación al punto de vista del cliente.

302 LOG ÍSTICAYCOMUNICACIÓ NEN UNTA LL ER DE VEHÍCUL OS. l!ODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
 7. Atención al cliente
En el gráfico se distinguen situaciones donde bien las competencias técnicas o las
competencias comunicativas o ambas a la vez no están al nivel esperado por el clien- <<Trate.mo.5 de. 5e.r
te (situaciones 1, 2 y 3 de la figura). En estas tres situaciones, la satisfacción del cliente no60tro5 i u1e.n da. ia.5
queda en entredicho y por lo tanto no conseguiremos su fidelidad para futuras ocasio- e.xpl1c.ac.1one.5 , ante.5 de.
nes. Solo cuando las competencias técnicas y comunicativas están al nivel requerido (si- i ue. e.I c.lie.nte. no.5 la.5
tuación 4 de la figura) conseguimos un éxito comercial completo. pida. ... //
Se han de diseñar estrategias de verificación de nuestra acción comunicativa y de trato A C.m-oe..n, 193'+
al cliente. El feedback es la herramienta de comunicación interpersonal más potente para
poder estar al nivel requerido. Con dicha acción conseguiremos corroborar la compren-
sión por parte del cliente de aquello que queremos expresar y viceversa. Muchas veces,
el no verificar la información de la comunicación da lugar a errores, malos entendidos,
ofensas, discrepancias, e incluso, desilusión.

Figura 7 12. Información al cliente y retroalimentación.

En cuanto al grado de satisfacción del cliente, se han de realizar acciones de me-

dición de este parámetro. Saber en qué grado están satisfechos nuestros clientes nos
ayudará a centrar esfuerzos en las áreas más débiles y conseguir mejoras que nos ha-
rán ser más competitivos. La comunicación interpersonal in situ puede ser una vía de
medida de dicho grado, pero, en general, los clientes no suelen ser muy específicos
con su insatisfacción, simplemente manifiestan su descontento castigando a la empre-
sa con su migración a la competencia. Es por eso que hay que emplear otros métodos
de medición:
• Atender al cliente aparte y conversar con él informalmente.
• Entrevistarle formalmente para que pueda expresar su opinión.
• Realizar un seguimiento telefónico.
• Encuesta telefónica.
• Cuestionario por correo postal o email.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN 303

 La atención al cliente es una etapa fundamental que
tiene nuestro trabajo, en la automoción los precios de una
simple revisión son muy elevados debido al alto coste de
las piezas y a la estructura de la empresa, por esa razón si
cabe, debemos dar un trato exquisito a nuestros clientes.
De modo elemental el tema puede ser resumido en la si- Enlo.c.e.6 we.b de. inte.ré6:
guiente gráfica o esquema.

http://institutoblestgana.cl
Clientes externos
http://www.monografias.com
Concepto Clientes internos
de cliente http://www.infomipyme.com
Otras formas
de clasificación http://www.gestiopolis.com

Actitudes

Comportamiento
Motivaciones
del cliente Maslow y otras
formas de
valoración

De captación

De comunicación
Técnicas básicas
De obtención
de información

De satisfacción

~iblioro.fro.
• ALONSO, J. (1999) : «Comportamiento del
Consumidor». 2.ª Edición revisada y ampliada.
Editorial Esic.
• ESTEBAN, A. (1997): «Principios de Marketing».
Editorial Esic.
• SANTESMASES, M. (2001) : «Marketing. Conceptos
y Estrategias». 4.ª Edición . Editorial Pirámide.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 2: TÉCNICAS DE CC\IUNICACIÓN


r·---..r·---Actividades finales
7 Importancia del cliente para una empresa, explícalo
en tres líneas.
7 2 Tipos de clientes.
7 3 Explica en dos ejemplos la importancia de los clien-
tes internos.
7 4. Consideraciones a tener en cuenta con los clientes ex-
ternos (son 4).
7 5. ¿Qué es un cliente actual?, ¿y uno potencial?
7 6 ¿Qué características tienen los clientes inactivos?
7 7 Diferencia entre cliente frecuente y ocasional en el
mundo de la automoción .
7 8. ¿Por qué razón es importante tener en cuenta el grado
de satisfacción de los clientes?
7 9. ¿Deberíamos menospreciar a los clientes potenciales con
poco volumen de facturación? Razona la respuesta.
7.10 Busca información y crea un diagrama de Pareto don-
de se evalúen tres parámetros de un taller.
7. Atención al cliente
7.27. ¿A qué denominamos apariencia física?
7.2 ¿En un concesionario es necesaria la indumentaria?,
¿y en un taller de barrio?, ¿crees que para el cliente
es importante?
7.29. Aspectos positivos de la imagen que debemos emitir.
7.30 Nombra cinco aspectos negativos que no debemos
emitir.
7.31. ¿Qué son los aspectos comunicativos?
7. 2. Nombra cinco aspectos lingüísticos positivos.
7.33. ¿Qué aspectos lingüísticos negativos no debemos emitir?
7.34. ¿El tono de voz es importante en un taller? Valora su
importancia.
7.35 Pon tres ejemplos en los que las manos indican la si-
tuación en la que se encuentra el cliente.
7.36 ¿cómo podemos obtener información complementaria
para conocer a un cliente?

7. 1. ¿cuáles son las motivaciones principales de un cliente? 7.37 ¿cómo se evalúan los grados de satisfacción de un
cliente?
7.12. ¿Qué tipo de estímulos debe sentir nuestro cliente al
visitar nuestro taller? 7.38. De las imágenes siguientes, evalúa el estado del clien-
te o de la persona.
7.13 ¿por qué afecta la edad en la toma de decisiones? ¿En
qué afecta en nuestro sector?
7.14. Enumera los factores de motivación de un cliente.
7.15. Pon tres ejemplos de factores de índole personal que
se generan en un cliente.
7.16. Importancia del factor psicológico en un cliente.
7.17 ¿De qué cinco temas sociales habla Maslow en su pi-
rámide?
7.18. Nombra los aspectos relacionados con la afiliación de
la pirámide de Maslow.
7.19. ¿Le afectan los factores sociales a un taller? Razona
la respuesta.
7.20. ¿cómo será nuestro comportamiento delante de un
cliente polémico?
7.21 Nombra los aspectos positivos que nos ayudarán a la
captación de un cliente.
7 .~ 2 Enumera los motivos, con su porcentaje, por los que
un cliente deja de serlo.
7.' Actitudes a tener en cuenta durante la captación o con-
firmación de un cliente para nuestra empresa.
7.' . Importancia de una buena acogida de un cliente.
7.' ó Valora por qué es importante la buena acogida de un
cliente.
7.~ ¿Qué aspecto personal deberemos «presentar» al
cliente?

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 305


En una sociedad como la nuestra, tan vinculada al
consumo, resulta vital hacerse notar y diferenciarse de
la competencia para poder prosperar y tener éxito como
empresa. Existen multitudes de conceptos sencillos
que nos describen el qué y el cómo de los complicados
procesos mercantiles. Las empresas, como seres
propios, inventan, crean, desarrollan y utilizan ciertas
herramientas de interacción con el resto de la sociedad.
Estos procesos son muy variados, y van desde la
acción más simple, al plan estratégico más complejo.
Uno de los conceptos más relevantes en estos
procesos que tienen las empresas para interaccionar
con su entorno es el de la «imagen». La imagen de
empresa, o imagen de la marca, es, sin duda, un
concepto en el que vale la pena detenerse y analizarlo
al detalle.
Contenidos
8.1 El marketing en la actividad económica.
Influencia en la Imagen de la empresa
8.2 Sistemas de organización
de las empresas: organigramas
8.3 Establecimiento de los canales
de comunicación con el cliente
8.4 Procedimientos de obtención
y recogida de información
8.5 Imagen corporativa
8.6 Procedimientos de transmisión
de información dentro de la empresa
8.7 Evaluación de la atención al cliente
8.8 Empatía
Resumen, enlaces web y bibliografía
Actividades finales
Objetivos
• Describir las incidencias comunes en los
procesos de atención al cliente en empresas
de mantenimiento de vehículos.
• Definir el concepto de calidad y sus
implicaciones en la atención al cliente.
• Identificar los factores que influyen en la
calidad de la prestación del servicio.
• Relacionar la calidad del servicio con la
fidelización del cliente.
• Presentar conclusiones a través de informes
respecto a la satisfacción de los clientes,
aportando medidas que puedan optimizar la
calidad del servicio.
• Transmitir al departamento correspondiente
los defectos detectados al producto o
servicio para mejorar su calidad.
B. Transmisión de imagen de la empresa
<-<Ec.OllÓmtc.ome.nte., 'dª
ro tie.re. antido e.11\11ar
rr.e.~6 publ1c.rto.r10.s Q
rruc.h:l.s c.on la e..spe..ranw
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pac.o.s//.
~. i..awre.f\c.e. iJ~ht
308 LOG ÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCU LOS.
<-<-El ÚlliC.0 rrx:Ado de. mc.e.r un c¡-an traOOJO e..s OJY1IJY lo iue. mc.e..s SI ro lo m.s
e.nc.ontrado toda.vía, .s1~e. b.i6c.llÍldO No te. ac.oma::Je...s C.omo c.on todo lo iue. e..s propio
del c.orozón, lo 6llbrá..s c.uamo lo e.nc.ue.rrtre..s/./.
Ste.ve. Johs
11 8.1. [I marketing en la actividad económica.
Influencia en la imagen de la empresa
Para que una marca del sector de la automoción tenga una imagen fácilmente identifica-
ble, es necesario que esta realice esfuerzos en mejorar su marketing (imagen de la empresa),
es tal la influencia, que interviene en todos los niveles del mercado, a su vez es necesario
que la imagen de empresa que muestre, tenga que ver con la ecología, la sostenibilidad, la
tecnología y a su vez transmita los «genes de la marca» que tanto gusta a los clientes.
Toda marca de automóviles debe mostrar una alta capacidad en innovación, desarro-
llo de productos y de servicios que unan aún más si cabe al cliente con el vínculo creado
por la empresa. Desde hace tiempo se viene realizando en el sector una fuerte inversión
en el marketing local ya que son realmente estos últimos los que acaban por satisfacer
las necesidades del cliente.
Como marketing a nivel global solo hay que fijarse un poquito en los diarios y en la
televisión donde la marca realiza inversiones económicas astronómicas para continuar
siendo visible para los clientes.
B.1 .1. Imagen de la empresa
Dada su importancia, es necesario describir el origen de este concepto de imagen de
empresa o imagen de marca mediante un pequeño análisis.
Según el Artículo 4.1 de la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas, «se entiende
por marca todo signo susceptible de representación gráfica que sirva para distinguir en
el mercado los productos o servicios de una empresa de los de otras».
Sin más, según la ley este concepto de «imagen» se refiere a otra cosa que una hipoté-
tica representación gráfica de algún signo o logotipo que represente a una empresa. Pero
esto no es del todo cierto cuando interviene el factor humano. Las personas atribuimos
un sentido más rico que la mera definición del concepto. Una marca establece un senti-
do entre la empresa y sus clientes, análogo a como cuando un emisor envía un mensa-
je a un receptor. La empresa crea y define una información en la marca y los clientes la
reciben, interpretan y le dan un sentido a dicha marca.
Por el lado de las empresas, estas utilizan la marca como un perfil de identidad, para
que los demás podamos identificar a dicha empresa con un conjunto de atributos, tales
como por ejemplo los principios, la eficacia o la excelencia. De esta forma una empre-
sa consigue que los clientes se identifiquen más con ella, a la vez que se diferencia del
resto de la competencia.
En cuanto a los clientes, estos crean su propia idea de las marcas o de las empresas
según las propias experiencias personales con ellas. Dependiendo de la forma de proce-
der de la empresa o de la relación comercial que se tenga con ella, las personas interpre-
tarán dichas acciones o relaciones a su parecer, y crearán un perfil propio de la empresa.
2· rECRICAS DE C CAC
 8. Transmisión de imagen de la empresa

De esta forma las personas identificamos a las empresas con una serie de atributos, que
pueden o no coincidir con los que las empresas quieren que las caractericemos.
El marketing de un
El logo de la marca ha de producir una imagen mental al cliente que la haga fácilmente producto o servicio
reconocible. siempre parte de una idea
por lo tanto no se puede
concebir el marketing sin
antes haber realizado un
estudio de mercado del
potencial del producto,
posteriormente se debe
determinar el tipo de
publicidad a realizar.

SERT

VOLVO

$TOYOT CITRO~N

Figura Ejemplos de marcas. Con toda seguridad, cada una de estas marcas nos genera sensaciones distintas y hace
que nuestra visión hacia ellas sea diferente.

Esta identidad, idea, opinión o visión propia de cada persona acerca de una marca
es lo que se denomina imagen de empresa, e influye determinantemente en el compor-
tamiento de las personas hacia dicha marca, tanto positivamente como negativamente.
Resulta decisiva una buena valoración de la imagen de empresa por parte de los clien-
tes para poder prosperar con éxito. De este modo, las organizaciones y las empresas es-
tablecen estrategias de marketing que influyen en la imagen de la marca que tienen los
destinatarios.

Fi ura Al igual que un edificio, una buena imagen de marca es algo que se ha de construir poco a poco y con ayuda
de todos los integrantes que componen la empresa.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUN TALLER DE VEHÍCULOS. LO 2. TEC ICAS DE C tACI 1 309

8. Transmisión de imagen de la empresa

• • 8.1.2. fl marketing
Este es uno de los concepto más famosos que existen hoy en día. A pesar de su po-
pularidad su definición no es tan fácil como parece. Por lo general, cada persona tiene
su propia idea de qué es el marketing y tiende a ser difícil de definir. Realmente el sig-
nificado que encierra este concepto ha ido ampliándose y complicándose con el paso de
los años , pero para la mayoría está muy relacionado con la publicidad y las estrategias
de venta de un determinado producto o servicio, cuando, en realidad, estas son solo unas
de las herramientas que el marketing implica.
Philip Kotler es considerado por la gran mayoría como el padre del marketing mo-
derno y en sus obras ha tratado de mostrar el alcance de la definición de esta palabra.
Según Kotler el marketing es «el proceso por el cual las empresas crean algo que tiene
valor para los clientes y construyen relaciones sólidas con ellos a fin de obtener a cambio
un valor procedente de los clientes». Esta definición muestra cómo el marketing se re-
fiere a un concepto más general y más amplio que la simple venta o publicidad. El mar-
keting se entiende como una técnica de administración empresarial que permite conocer
y/o anticiparse a un mercado para idear, crear, promocionar y distribuir aquellos bienes
o servicios que satisfagan las necesidades y deseos de dicho mercado. De esta forma, el
marketing ayuda a maximizar el potencial de las empresas, haciéndolas útiles y necesa-
rias en el entorno mercantil en el que se muevan.
En nuestro sector es trivial que el técnico conozca los siguientes aspectos técnicos
del marketing:
• Debe saber elaborar un plan de marketing de posventa.
• Conocer cómo se desarrolla un plan de marketing.
• Implantación del plan de marketing en su empresa.
• Desarrollo de las diferentes campañas de marketing en su empresa.
Para entender mejor las acciones empresariales que el marketing implica hay que ha-
cer hincapié en la propia definición. En la figura siguiente se muestra un modelo simple
de cinco fases del proceso de marketing. En las primeras cuatro etapas, las empresas tra-
bajan para entender a los clientes, crear algo de valor para ellos y establecer fuertes rela-
ciones con ellos. En la última etapa, las empresas cosechan los frutos de la creación de un
valor superior para el cliente. Creando valor para los clientes, las empresas a su vez ob-
tienen valor de los clientes en forma de ventas, beneficios y más clientes a largo plazo.

Construcción de relaciones sólidas con los clientes ,------"\

1 Obtención 1
I a cambio 1
I
f l!lmim~ l i&ifilfullt !Ji]
~ífilr.1°'
1
1
de un valor
procedente
de los clientes 1
. 'JJtril \. _ _ _ _ _ _ J

f
Figura 8.3. Modelo simple de los procesos del marketing.

Analizando más detenidamente el establecimiento de relaciones estables y satisfac-

torias con el cliente, las empresas realizan y desarrollan estrategias de imagen. Intentar
influir en la visión que los clientes tienen sobre una empresa ha de ser uno de los princi-
pales objetivos de las personas que se dedican al marketing en dicha organización.

310 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACION

 8. Transmisión de imagen de la empresa

Mediante las acciones empresariales que se realicen, los comunicados públicos, las
relaciones que establezcamos, la calidad de los productos, la eficacia con que se efectúen
los procesos, etc. , se logrará intervenir en la imagen que tienen sobre la propia empresa.
Existen multitud de factores que influyen en la imagen de empresa. A continuación se
muestra una tabla donde los aspectos visuales y conceptuales pueden establecer la ima-
gen mental que los clientes tiene sobre una empresa.

Tabla 8.1. Identidad e imagen corporativa. 1 ura d. Ejemplo de estudio del tipo
de clientes.

' ..
. As¡>ectos conce¡>tuales

Marca Gráfica de vehículos Ideas Eficiencia

Logotipo Vestuario Pri ncipios Eficacia
lsotipo Normas Cultura Excelencia
Colores corporativos Diagramación Valores Sostenibilidad
Relaciones especiales Arquitectura y fachadas Pol íticas Modernidad
Tipografías Manual corporativo Valores/Operativos Prestancia
Texturas Solvencia
Rapidez

Fuente: adaptado de Pablo Eyzaguirre Chadwick, «Relaciones Públicas", Editorial Calicanto (1997).

En cuanto a los aspectos comunicativos, existen diferentes elementos que pueden in-
fluir y modificar la imagen de la empresa a ojos de los clientes, tanto de forma positiva
como de forma negativa. En la siguiente tabla se presenta una comparativa de diferentes
elementos que pueden ayudar a mejorar nuestra imagen de marca o a empeorarla. ¿sabía6 qyue ...
Tabla 8.2. Aspectos comunicativos. La capacidad de
venta potencial viene
determinada por los
factores siguientes:
• Deseo de un producto.
Establecimiento armonioso que
Sitio de acogida transmita un buen ambiente de Descuidado, sucio o mal decorado. • Necesidad del producto
trabajo. o servicio.
Contacto físico (estrechar la mano). Ausencia de contacto. • Demanda del producto.
Distancia, próxima que facil ite el Más de 1,5 metros de distancia es • Posibilidad de
contacto. totalmente desaconsejable.
conseguirlo fácilmente
Posición correcta del cuerpo. Cuerpo inclinado hacia atrás o en el mercado.
Brazos en posición asimétrica. encorvado.
Brazos cruzados o manos
• Tipo de producto, que
Piernas relajadas. puede ser un bien (por
entrelazadas sobre el escritorio.
Personal Gestos faciales. ejemplo un manos libres) ,
Piernas tensas , rígidas.
Sonrisa. un servicio (instalación
Los pies excesivamente juntos.
Ojos vivos. del manos libres en el
Ceño fruncido , tics.
Mirada equilibrada. coche) o simplemente
Labios apretados , muecas una idea (publicidad en
desagradables.
los diferentes medios de
Ojos apagados . la existencia del manos
Mirada turbadora. libres).
• Valor o precio del
Hay que destacar que la imagen de la empresa no solamente se ve influida por los ele- producto.
mentos estéticos visuales, los aspectos conceptuales o la correcta predisposición y ade- • Tipo de público a quien
cuación del personal y del sitio de acogida. Existe un proceso que tiene un gran poder va dirigido.
de transmisión y modificación de la imagen de empresa: la comunicación interpersonal
entre la empresa y el cliente. En dicho proceso comunicativo el cliente, aparte de obtener

LOG ÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 311
8. Transmisión de imagen de la empresa
Ree-uerda
Cuando nosotros
atendemos a un cliente,
somos la imagen de la
marca, si lo hacemos
correctamente, el cliente
siempre podrá decir
que el recepcionista del
concesionario «X» me ha
solucionado el problema de
la instalación eléctrica de la
radio, o todo lo contrario :
puede decir directamente
que en el taller «X» no
tienen conocimiento
alguno de electricidad, y se
entraría en valoraciones no
muy objetivas ni positivas
para nuestra empresa.
¿sabíaó ttue ...
En la gestión empresarial
de una marca hay que
tener en cuenta a los
concesionarios ya que
ellos son los que realmente
ofrecen el producto.
También hay que tener en
cuenta que el marketing
contempla las relaciones
con los clientes internos,
externos y también con la
competencia e incluso con
la política.
Caso práctico. Trabajo cooperativo
(3 o 4 horas con la corrección y según el número de alumnos) . Sala informática del centro.
a) Formando grupos de tres personas con los compañeros de clase, realizar la creación de un logo (solo imagen) de
un taller que solo trabaja temas relacionados con la carrocería. Posteriormente, entre toda la clase se decidirá el
mejor logo.
b) Una vez se ha decidido el logo, deberéis crear una frase para el logo que haga al taller fácilmente reconocible. Pos-
teriormente , entre toda la clase se decidirá la mejor frase.
312 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN
información y expresar sus necesidades, también se está construyendo una idea del tipo
de empresa con la que está tratando. Esta idea es lo que luego derivará en la imagen que
tendrá de la empresa y/o marca. Por lo tanto, aparte de cuidar todo aspecto comunicati-
vo no verbal, también es de vital importancia prestar atención a los aspectos lingüísticos
del lenguaje utilizado. Esto aún tiene más importancia si cabe en el caso que la comuni-
cación interpersonal sea no presencial (teléfono, correo electrónico, fax , etc.).
Tabla 8.3. Aspectos lingüísticos.
Silencio, actitud en la forma de
Dejar constancia «Si claro ... »
hablar, gruñidos.
Al hablar: tono,
Poner énfasis al hablar, demostrar
volumen, claridad, Tono monótono, sarcástico, irritado.
control
interés y colaborar.
Utilizar vocabulario demasiado
Vocabulario correcto y accesible. técnico que puede no ser entendido
Uso del «nosotros» para referirse a por el cliente.
Vocabulario
la organización. Usar expresiones malsonantes.
adecuado
Uso del «Usted» para el trato con el Hablar mal de la empresa.
cliente.
Uso del «tuteo».
Evitar errores Evitar que sean numerosos, ya que
Corregirlos si se producen.
al hablar reflejan incompetencia.
t Actividades propuestas
Haz una lista de situaciones propias del trabajo en automoción en las que el marke-
ting sea determinante.
Cada vez es más usual que las grandes empresas del sector del autómovil busquen
establecer relaciones comerciales vía Internet (sobre todo con los jóvenes) . Indica
las ventajas e inconvenientes de este tipo de relación virtual, y busca tres ejemplos
relacionados con la pregunta.
Elabora una lista con siete ofertas de sustitución de neumáticos, filtros, etc., muestra
la publicidad con el respectivo logo, comentario, etc., ¿cuál de las mostradas pare-
ce la publicidad más elaborada y fiable?
Busca por Internet imágenes relacionadas con la Tabla 8.2, del apartado aspectos
negativos.
Busca el significado de la palabra asertividad, y explica si es necesaria dentro del
marketing interpersonal.
(continúa)
 8. Transmisión de imagen de la empresa

e) Una vez ya se tenga creado el logo y la frase, deberéis crear una publicidad de tal nivel, que teóricamente un futuro
cliente en el momento que tenga problemas de carrocería con su vehículo, decida visitar nuestro taller para que le efec-
tuemos la reparación sin pensar en ningún otro. Posteriormente, entre toda la clase se decidirá la mejor publicidad.

Para ayudaros a pensar en los tres puntos de trabajo , a continuación se os muestra unas bases o preguntas que
deberéis haceros al diseñar cada uno de los diseños:
O ¿Quedan bien defi nidos los tres puntos claves de la comunicación en el ser humano (informar, colaborar, bus-
car relación comercial)?
O ¿Queda claro el mensaje al receptor?
O ¿Queda bien definida nuestra imagen de taller? Pensar siempre en clientes de todas las edades y sexo.
O ¿Es fácil de recordar?
O ¿Es creíble, es real? , ya que muchas veces el cl iente piensa en esto, y cree que la publ icidad es engañosa.
d) Si el tiempo lo permite, evolucionar el proyecto, ya que vuestro taller ha decidido crear una nueva línea de negocio
y quiere dedicarse a la colocación de Vlf'-JILOS para trabajar también con grandes empresas , genera los tres puntos
anteriores más la publicidad que le enviaríais a la empresa por e-mail o carta.

11 8.2. Sistemas de organización

de las empresas: organigramas
Es necesario que dentro de la estructura organizativa de la empresa, quede bien de-
finida la estructura y los diferentes rangos laborales, esto ayuda al trabajador a saber
cuál es su posición dentro de la empresa, y en caso de cualquier duda técnica o admi-
nistrativa a quién debe acudir. Un sistema organizativo ordenado siempre ofrece resul-
tados eficientes.

• • 8.2.1. Definición
Un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una En el sector privado y en
empresa, o de cualquier otra entidad, en la que se indica, de forma esquemática, la posi- grandes empresas, por
ción de los órganos que la integran y, a su vez, se muestran las relaciones que guardan lo general, los diferentes
niveles generalizados son:
entre sí. Cabe destacar que un organigrama representa las líneas de mando y de jerar-
quía de poder de la empresa, así como los canales internos de comunicación, aunque • Primer nivel (Asamblea
puede haber casos en que estos elementos y la representación gráfica no coincidan. de accionistas) .
• Segundo nivel (Consejo
Un organigrama resulta de suma importancia y utilidad para empresas, entidades pro- de administración) .
ductivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., para establecer límites y control sobre
la estructura organizacional a la vez que mejora y aumenta la eficacia de funcionamiento • Tercer nivel (Dirección
general) .
interno de los distintos órganos. Todos los integrantes de una empresa deben estar represen-
tados de modo que pueda conocer más y mejor el entorno laboral en el que se encuentra. Cuarto nivel (Gerencia
general) .
• Quinto nivel (Dirección o
• • 8.2.2. Tipos jefatura).
Los organigramas se pueden clasificar según su tipo de representación gráfica, y esta • Sexto nivel (Asesores de
se divide en los siguientes: servicio) .
• Séptimo nivel (Oficina
y área productiva) en el
• • • Verticales mismo nivel jerárquico.
Muestran los distintos órganos que componen la empresa en forma piramidal, de arri-
ba hacia abajo.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN 313

B. Transmisión de imagen de la empresa

Jefe de
administración 1 Jefe
postventa
Jefe
recambios
Jefe
de ventas

1 administrativo 2 recepcionistas Jefe 2 recambistas 2 comerciales

de taller

4 mecánicos 3 chapistas 1 pintor

Figura 8.5. Ejemplo de organigrama vertical.

En este tipo de organigramas, los puestos subordinados se representan por cuadros

en un nivel inferior, los cuales van ligados a través de líneas que representán la comuni-
cación con el mando superior. Del mando de segundo nivel se sacan otra vez líneas de
comunicación con el mando de autoridad superior y así sucesivamente.

Los cuadros de nivel pueden ir representados simplemente por el tipo de mando o

colocando generalmente el nombre de la persona, e inmediatamente debajo y dentro del
mismo cuadro el cargo que desarrolla.

En los talleres es común encontrar en los cuadros de los organigramas el número de

operarios que desarrollan las tareas como se muestra en la Figura 8.5.

• • • Horizontales
Muestran la disposición de los elementos de izquierda a derecha por orden de jerar-
quía organizacional, y los diferentes niveles se disponen en columnas de forma simi-
lar al vertical.

4 mecánicos

Jefe de taller 1----+--...-i 3 planchistas

2 pintores

Recambista

Jefe de ventas
Vehículos 1

segunda mano,

Figura 8.6. Ejemplo de organigrama horizontal.

314 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓOULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN

 B. Transmisión de imagen de la empresa

• Mixtos
Combinan aspectos de los dos anteriores para una mejor visualización de los ele-
mentos. Suele emplearse cuando hay un gran número de ramificaciones en los niveles
inferiores.

• . 2
. admlnii;tración
A

81

C1

D1

82

Figura Ejemplo de organigrama mixto. C2

C3

Escalares
Muestran los niveles según la sangría aplicada a cada elemento. Por lo tanto cuanto 83
menor es la sangría, mayor es el nivel de mando.
C4
Tabulares
D2
Son una variante de los organigramas anteriores. Coinciden en marcar los nive-
les jerárquicos mediante la sangría, pero difieren en que estos no tienen líneas de re-
lación. • ura 8•• Organigrama escalar.

DIRECCIÓN GENERAL
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Departamento de l+D
Departamento de servicios y reparaciones
Departamento de logística

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL

Departamento comercial del área nacional
Departamento comercial del área local y autonómico
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ECONÓMICO
Departamento de reclamación de cobros
Departamento de presupuesto y facturación

Figura 8 Organigrama tabular.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

8. Transmisión de imagen de la empresa

¿sabía6 ttue ... • • • De bloque

Son una variante de los verticales y contienen aspectos de los tabulares. Permiten dis-
GuyKawasaky dijo: Cuando
tinguir con mayor detalle los elementos situados en los últimos niveles jerárquicos.
«encantas» a la gente, tu
objetivo no es hacer dinero
con ellos o que hagan
lo que tú quieres, sino
inundarlos de alegría.
1 1 1

1 Subsecretaria A 1 Subsecretaria B 1 Subsecretaria C

•
1 1 1
1 1 1
1. Dirección 3. Dirección 5. Dirección
1.1. Departamento 3.1. Departamento 5.1 . Departamento
1.1 .1. Oficina 3.1 .1. Oficina 5.1.1. Oficina
1.1.2. Oficina 3.1.2 . Oficina 5.1.2. Oficina
1.1.3. Oficina 3.1 .3. Oficina 5.1.3. Oficina
1.2. Departamento 4. Dirección 5.2. Departamento
1.2.1. Oficina 4.1. Departamento 5.2.1. Oficina
1.2.2. Oficina 4.1.1 . Oficina 5.2.2. Oficina
1.2.3. Oficina 4.1.2. Oficina 5.2.3 . Oficina
4.1 .3. Oficina
2. Dirección 6. Dirección
2.1. Departamento 4.2. Departamento 6.1 . Departamento
4.2.1. Oficina
2.1.1. Oficina 6.1 .1. Oficina
4 .2.2. Oficina
2.1 .2. Oficina 6.1 .2. Oficina
4.2.3. Oficina
2.1.3. Oficina 6.1.3. Oficina
2.2. Departamento 6.2. Departamento
2.2.1 . Oficina 6.2.1 . Oficina
2.2.2. Oficina 6.2.2. Oficina
2.2.3. Oficina 6.2.3. Oficina

Figura 8.10. Diagrama de bloque. Adaptado de Enrique B. Franklin.

• • • Circulares
Muestran los niveles de cada órgano según la distancia al centro del círculo, siendo el cen-
tro el nivel jerárquico más alto y el exterior el más bajo. Los elementos que se ubican en un
mismo círculo son del mismo nivel y las líneas muestran las relaciones entre los niveles.

Departamento 8
Secci~

·- - - - : - i
Departamento A

\ "-...~.

[""'Se"cción 1 Sección 4""]

Fi~ura 8 1. Ejemplo de organigrama circular. Adaptado de Elia Rafael de Zuari.

316 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ,JOULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 8. Transmisión de imagen de la empresa

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(3 horas según la corrección y número de alumnos) .

Formando grupos de tres personas con los compañeros de clase, realiza los tipos de diagramas distribución (expues-
tos a continuación) de los puestos de trabajo en :
a) El instituto.
b) Tu taller de confianza o trabajo.
e) Una empresa que conozcas (que sea fiable) .
Es de suma importancia cómo pides la información a las personas, ya que generalmente a las empresas les cuesta dar infor-
mación de este tipo, por lo tanto has de ser muy hábil y cauto, nociones que a la larga serán necesarias en tu trabajo.
Los tipos de diagramas a realizar son:
• Circular (del tipo que quieras) . • Mixto. • De bloque.

11 8.3. fstablecimiento de los canales

de comunicación con el cliente
Existen muchos y variados canales de comunicación, como los ya estudiados en el
Capítulo 6. Pero hay que hacer hincapié en ellos para poder establecer una buena comu-
nicación con los clientes. A menudo se tiende a pensar que la comunicación presencial
es la realmente importante, el cara a cara con nuestros clientes, y en parte es cierto. Lle-
gar a dominar la comunicación interpersonal es un reto, y en muchos casos, incluso un
arte. En una conversación presencial hay muchos parámetros que hay que tener en cuen-
ta para poder transmitir nuestro mensaje, no solamente con el lenguaje, sino también con
nuestros gestos, postura, tono de voz, expresiones faciales e incluso con el atuendo. Pero
no por eso hay que escatimar esfuerzos en establecer y mejorar nuestra acción comuni-
cativa no presencial. Precisamente, debido a la ausencia del factor visual entre emisor y
receptor, la tarea de transmitir nuestro mensaje se hace más complicada para conseguir-
lo con la misma eficacia que de forma presencial. Por eso, aunque sí es cierto que domi-
nar el arte de comunicarse cara a cara requiere de una gran habilidad, la conversación a
distancia implica un mayor esfuerzo ya que no disponemos de ciertos factores de ayuda
(gestos, manos, sonrisa, etc.) para llegar a nuestro cliente.
Queda claro, por tanto, que ambos canales de comunicación (presencial y no presen-
cial) requieren, al menos, de la misma atención por parte de la empresa. Hay que esta-
blecer formalmente canales de comunicación para que los clientes puedan usar como
medio para ponerse en contacto con la empresa y viceversa.

«El cliente estará contento siempre que sea bien recibido por nosotros, esta tarea será en-
cargada al asesor de servicio, que siempre será la imagen de la empresa para el cliente.

• • 8.3.1. Canales presenciales

Como taller hemos de establecer canales presenciales para establecer comunicación
con los clientes. La conversación cara a cara es una forma muy eficaz y eficiente, ya que
ayuda a resolver necesidades o dudas del cliente en el mismo momento. Un trato agrada-
ble, correcto y cordial hará que los clientes tengan la sensación de estar recibiendo una
buena atención y de forma personalizada.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . C ULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 317

B. Transmisión de imagen de laempresa
<.<.C.onc.re.to.r um. vento.
e..s imparto.rite., pe.ro
l~o.r la fide.l1dad de. lo5
clie.nte..s e.6 llftoJj)
Sto.n Ro.pp
318 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS.
En cuanto a las vías de comunicación presencial, se ha de tener previsto al menos,
las siguientes formas:
Recepción
La recepción de un taller es sin duda uno de los puntos más concurridos y más im-
portantes donde establecer contacto con los clientes, escuchar sus necesidades y plan-
tearles soluciones.
Un buen espacio dedicado a ello, limpio y ordenado dará buenas sensaciones a nues-
tros clientes y mejorará la calidez de la acogida en el taller.
Hay que evitar mantener a los clientes de pie durante la espera. Por lo tanto, será en-
riquecedor para la recepción tener un área de espera debidamente establecida.
Sala de reuniones
La sala de reuniones nos proporciona un espacio más apartado del resto del taller, evi-
tando así los ruidos y las interrupciones. Es una sala donde se puede dedicar una aten-
ción más personalizada y cercana. Además, podemos atender al cliente mejor ya que
verá que estamos por y para él en ese momento y dispuestos a satisfacer cualquier ne-
cesidad o problema que tenga.
Habrá que evitar las salas con mesas de despacho corrientes, donde nosotros adopta-
mos una posición de superioridad (de «jefe») frente a la ubicación del cliente, ya que la
mesa simboliza una barrera entre nosotros. Por eso, es muy importante tener una mesa
redonda donde el trato sea de tú a tú.
Sala de 11descanso 11
La sala de descanso tiene la función de ser un área de relax dentro de un ambiente
informal. Es muy útil para tomar un respiro cuando necesitamos descansar durante unos
minutos. Estas paradas a menudo van muy bien para seguir concentrado y listo duran-
te el resto de la jornada.
Pero la sala de descanso también es un área muy útil de cara al cliente. Poder ir con él a
una zona desenfadada y sin formalidades suele verse como un signo de acercamiento y enten-
dimiento. Tomarse un refresco o un café puede ayudar a establecer una fuerte y duradera re-
lación con el cliente, ya que sentirá a la empresa como un sitio acogedor e incluso familiar.
Esta sala también es muy útil para poder acercar posiciones en caso de enfrentamien-
to leve, pequeños desacuerdos, malentendidos o retrasos. A veces, una pequeña compen-
sación con una bebida y un momento de relax soluciona muchos problemas.
8.3.2. Canales no presenciales
En cuanto a los canales de comunicación no presenciales, la lista es más extensa. Es-
tos canales ofrecen la ventaja de poder establecer contacto con el cliente a distancia, de
forma que no tiene por qué personarse en el taller. También es muy útil si pretendemos
mandar cierta información a un cliente (ofertas promocionales, nuevos servicios, la fi-
nalización de una reparación, la llegada de algún recambio que el cliente solicita, etc.).
Gracias a las tecnologías de la información de hoy en día, potencialmente existen mul-
titud de vías de comunicación de este tipo con los clientes. Nos centraremos en aque-
llos más accesibles y populares.
El uso del teléf ono está muy extendido y es la forma más fácil y directa de poder esta-
blecer una vía de comunicación con los clientes. Cabe destacar el uso de ciertas técnicas
de comportamiento ante el uso del teléfono, ya que si no realizamos una comunicación
ULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIO
 B. Transmisión de imagen de la empresa
efectiva, podemos poner al cliente en un estado de incomodidad, indiferencia, intranqui-
lidad, etc. En muchos casos una inadecuada atención telefónica precipita al cliente a una
mala predisposición cuando vaya al taller a comunicarse de forma presencial.
Es muy importante iniciar la conversación saludando al cliente. Posteriormente hay
que identificarse (con nuestro nombre y el nombre del taller o la marca). Finalmente le
ofreceremos nuestra atención para ayudarle en caso que el cliente llame para solicitar
algo, en caso contrario, si el taller llama al cliente, entonces le brindaremos el motivo
de la llamada. Estos tres pasos son realmente importantes para poder empezar con buen
pie una conversación telefónica.
Asimismo, durante la conversación habrá diferentes aspectos que hay que tener pre-
sente a lo largo de toda la comunicación:
• Hablar claro, pausado y vocalizando bien. La simpatía y la cordialidad son pun-
tos clave.
• Escuchar con atención. Saber escuchar las necesidades y deseos de la otra parte
muestra predisposición. A su vez, tener la habilidad de hacer preguntas que permi-
tan obtener más información será muy útil para el taller y simbolizará una mues-
tra más de nuestro interés por atender al cliente.
Mantener el auricular alineado con la boca, nada de mantener el teléfono entre la
cabeza y el hombro. En esta posición el volumen y el tono de voz se ve afectado
y denota cierta prisa o estrés que transmitimos al interlocutor y notará que no se
le está prestando el 100 % de la atención.
Evitar ruidos o interrupciones durante la conversación. Y si una interrupción es
inevitable se le pedirá el consentimiento al cliente para poderla atender.
No hablar con otras personas durante la conversación. En caso de tener que con-
sultar alguna cuestión, es preferible mantener al cliente en «espera» porque no
quiere saber ni le interesa las conversaciones internas, solamente le interesa que
su conversación con el interlocutor llegue a buen puerto.
En caso de dejar a un cliente en «espera » también se le pedirá permiso previa-
mente, de modo que él es el que autoriza a aguardar un cierto tiempo. Los tiempos
de espera han de ser muy reducidos, ya que a nadie le gusta estar pegado al telé-
fono escuchando una melodía durante largos minutos.
Por teléfono no valen las excusas, todo tienen que ser soluciones. Si no se le pue-
de brindar en ese instante, como representante del taller a través del teléfono se
encargará personalmente de llevar la gestión a una solución sin que el cliente ten-
ga que estar pendiente o volver a llamar. Como taller se dará la sensación de res-
ponsabilidad y buen trato ante cualquier inconveniente.
En cuanto a la recepción de una llamada, se ha de procurar que la atención a di-
cha llamada sea lo antes posible. Irrita estar al teléfono para contactar con un ta-
ller en el horario correcto y que nadie se digne a contestar o a contestar después
de un minuto sonando.
Mediante el SMS podemos transmitir una información a nuestro cliente de forma rá-
pida y clara. Este tipo de canal de información tiene ciertas ventajas que vale la pena re-
calcar para poder hacer un buen uso de este recurso:
No se necesita interrumpir al cliente de las actividades diarias que esté realizando
en el momento de la recepción del mensaje.
Este sistema es ampliamente conocido, debido a la alta popularización del telé-
fono móvil, y por lo tanto, es un método de comunicación que está al alcance de
todo el mundo.

LOG ÍSTI CA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ULO 2: TECNICAS DE COMUNICACION 319
8. Transmisión de imagen de la empresa

• El sistema de SMS es extremadamente accesible. No requiere ningún tipo de ges-

Ree-uerda tión previa. Todo terminal móvil recibe y muestra los mensajes con una interfaz
fácil y sencilla.
La escritura al no tener
tonalidad puede llegar a dar • Debido a su limitación en caracteres, el mensaje será corto y claro, cosa de agra-
malas interpretaciones, por decer por la mayoría de clientes.
lo tanto usa las palabras y
frases correctas cuando te
• Resulta especialmente útil para comunicaciones de un solo sentido (del taller ha-
expreses por escrito. cia el cliente), como por ejemplo el caso de avisar al cliente de la disponibilidad
de un recambio que solicitó, de la finalización de una reparación, de la confirma-
ción de una cita, etc.
A través del correo electrónico o e-mail podemos transmitir una información a nues-
tro cliente de forma instantánea. Engloba ventajas de los dos sistemas de comunicación
anteriores. Este tipo de canal ofrece una gran versatilidad comparado con el SMS, debi-
do a que no hay límite de texto y se pueden implementar aspectos estéticos corporativos
en el mensaje, además de ser una vía de doble sentido (del taller al cliente y del clien-
te al taller). Respecto al teléfono, ofrece la posibilidad de establecer comunicación con
el cliente sin interrumpirle de sus tareas diarias y también ofrece cierta oficialidad de la
información, evitando así malentendidos o interrupciones.
A continuación se repasan algunas de las características más importantes que hay que
tener en cuenta en el uso de este canal:
• En el caso de tratarse de una respuesta a una solicitud de un cliente, será de vital im-
portancia la rapidez con que se devuelva la contestación. Cuando un cliente se comu-
nica a través de un email no tiene excesiva prisa en obtener la respuesta, pero eso no
quiere decir que tenga que esperar y esperar hasta pensar que su solicitud ha caído en
el olvido. Es muy importante responder a las cuestiones solicitadas en el menor tiem-
po posible, siempre en un periodo menor de 6 horas. Más allá se tendrá el sentimiento
de desatención. En el peor de los casos el límite de espera se establece en 24 horas.
• Otro punto clave de este sistema será la forma como se presente la información en
cuanto a la utilización de un vocabulario y una gramática correcta y formal. No se
deben olvidar aspectos como el saludo, la despedida o agradecimientos.
• Se ha de establecer un contacto personal, por eso se adecuará el texto y contenido a
cada cliente en cuestión. Un email es una cantidad de información relativamente gran-
de comparado con un SMS, luego el cliente espera ver en dicha información una dedi-
cación por y para él, es decir, espera una respuesta personalizada e individualizada. Los
emails masivos e impersonales suelen ser desatendidos u olvidados por los clientes.
• Es importante mostrar claridad y profesionalidad en la respuesta. Se ha de respon-
der lo que el cliente solicita. Respuestas parciales o incompletas dejan muy mal
sabor de boca, especialmente después de esperar algunas horas para obtenerlas.
También hay que hacer hincapié en la calidad y cantidad de la respuesta. Se ha de
usar un texto relativamente corto pero muy rico en contenido. Ser claro y conciso
es de agradecer en toda respuesta, y especialmente en este tipo de canal.
• Resulta especialmente útil en caso de transmitir al cliente un contenido publicitario
y/o promociona!. Este canal tiene mucho potencial como medida de promoción y
fidelización. Su abuso tendría consecuencias nefastas, pero en la justa medida re-
sulta de lo más atractivo para los clientes y les mantenemos informados de aquellos
aspectos que más les puedan interesar, como las ofertas, o algún cambio de horario
o una nueva remodelación. También se puede aprovechar una respuesta a un clien-
te para poder incluir aspectos promocionales de forma individualizada.
• Es también una vía perfecta para el envío o recepción de documentos (una copia
de una factura, una orden de reparación, etc.), ya que evita que el cliente tenga que
desplazarse hasta el taller.

320 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION

 B. Transmisión de imagen de la empresa
• La gratuidad y la velocidad de este canal (los mensajes se envían y reciben instan-
táneamente) Jo hacen realmente competitivo para un uso habitual en los talleres.
En cuanto al correo postal o correo ordinario podemos caer en la tentación de pen-
sar que es un método que está empezando a considerarse menos efectivo y que está en
desuso. A diferencia del correo electrónico, este sistema no requiere de ninguna tecno-
logía y su red global tradicionalmente establecida permite llegar al 100 % de la pobla-
ción. Algunas de sus particularidades son:
• Es tan seguro y fiable como el correo electrónico si certificamos los envíos.
• Hoy en día todavía sigue pesando más el recibir algo físico que algo «digital» que
no existe. Un mensaje escrito en un soporte real llega mejor a la mayoría de las per-
sonas, por lo tanto, se puede conseguir un mayor grado de satisfacción del clien-
te, especialmente en el caso de recibir una carta personalizada.
• Este sistema permite no solamente enviar mensajes de texto, también permite po-
der hacer llegar paquetería, muy útil para el caso de documentos de mayor volu- ¿sabía6 ~ue ...
men, catálogos, elaboradas felicitaciones o agradecimientos, etc.
La inversión de una
• Hoy en día se suele usar este canal como una vía unidireccional (del taller al clien- empresa en marketing se
te). Es muy útil para el envío de documentos oficiales originales, objetos con vo- busca para:
lumen y demás artilugios promocionales. También se puede usar como vía de • Fidelizar a los clientes.
seguimiento del cliente, de forma que se le puede informar cuándo debería con-
certar cita para una revisión en función de su histórico. • Crear nuevos clientes.
• Recuperar a clientes que
El objetivo como empresa ha de ser saber combinar dichos sistemas para poder dar
hayan dejado de serlo.
respuesta y servicio a nuestros clientes de una forma eficaz. Es una habilidad el saber
elegir en cada momento y a cada cliente qué método es más efectivo para dar solución
a cada situación.

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(3 o 4 horas con la corrección y según el número de alumnos)

Proyecto revisión de la publicidad. Formando grupos b) Revisa la información audiovisual, es decir, publici-
de cuatro personas con los compañeros de clase, rea- dad por radio y por televisión .
lizar con una cámara digital diferentes fotografías de ta- A continuación se expondrá en clase el vehículo elegido
lleres donde se muestren características que lo hagan y explicaréis qué pretende transmitir el fabricante del ve-
fácilmente definible (logo, imagen, etc.), deberéis ser hículo, es importante recordar que la publicidad es carí-
concisos y exactos ya que realizaréis una presentación. sima y que la marca ha de vender muchos vehículos del
A continuación se expondrá en clase la presentación, modelo publicitado para recuperar la inversión.
donde explicaréis qué pretende transmitir el taller con Revisión de la exposición por el grupo clase y el pro-
su logo y publicidad. fesor.
Revisión de la exposición por el grupo clase y el pro-
fesor.
Buscar por Internet un modelo de vehículo nuevo, y
analizar las ideas que pretende dar sobre el vehículo el
fabricante. Deberéis ser concisos y exactos ya que rea-
lizaréis una presentación.
Información necesaria para ayudarte en el ejercicio:
a) Revisa la publicidad escrita, por lo tanto tendrás
que ir a un concesionario y pedir un catálogo, ana-
lizar bien las fotos , texto, y unos ciertos detalles
que se quieren dar al vehículo ya que salen en va-
rias fotos.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

8. Transmisión de imagen de la empresa
Ree-uerda
" La calidad se da cuando
nuestros clientes vuelven ,
y nuestros productos
no». Lema de calidad de
Siemens.
322 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS.
8.4. Procedimientos de obtención
yrecogida de información
Como muy bien sabemos, conocer a nuestros clientes es fundamental. Pero no nos
hemos de ceñir exclusivamente a desarrollar un perfil de cliente estándar, sino a cono-
cer realmente a nuestros clientes de una forma más cercana y personal. Se han de plani-
ficar, por tanto, canales y estrategias que nos permitan llegar más y mejor a los clientes
y de forma individualizada. Es por eso que han de existir protocolos de obtención y re-
cogida de información que ayuden a la empresa a conseguirlo.
Además, estos procedimientos han de servir también como vía de canalización de po-
sible información por parte de los clientes. Es decir, hemos de establecer procedimien-
tos bidireccionales entre el taller y/o marca y el cliente.
• Entrevista personal. Es el método más tradicional. Durante la recepción, hay que
presentarse al cliente y establecer comunicación con él. El trato cara a cara permi-
te poder conocer al cliente y sus necesidades para poder dar la respuesta más efi-
caz posible. Durante la conversación se podrá introducir y guardar registro de los
datos del cliente, así como sus órdenes de reparación entre otros.
E ncuestas. Se pueden establecer como forma de entrada de información hacia el
taller encuestas para conocer diferentes aspectos personales que de forma conven-
cional tal vez sean difíciles de conseguir o bien aspectos de opinión sobre algún
tema relacionado con el taller: consulta sobre promociones, valoración de la aten-
ción, opinión acerca de la reparación, etc.
• Cuestionarios. Si se utilizan adecuadamente pueden llegar a proporcionar infor-
mación muy valiosa acerca de los intereses y valoraciones de los clientes. Son muy
dados a poder formalizarlos vía correo postal o bien vía correo electrónico. No hay
que caer en la tentación de querer abarcar mucho, ya que para el cliente supondrá
una tarea larga y tediosa que no le reporta nada y lo más seguro es que acabe por
no realizarlo. Hay que ser muy claro y escueto para que no implique un tiempo ex-
cesivo de dedicación a los clientes.
• Bases de datos. Esta no es una información directa del cliente pero gracias a los
históricos del taller se pueden conocer todos los registros que un cliente ha reali-
zado y así formalizar estadísticas cuyos informes revelan información que a me-
nudo queda oculta en el día a día. Son muy útiles en cuestiones a largo plazo tales
como las tendencias y costumbres de los clientes en función de ciertos parámetros
como la edad, el sexo, el tipo de vehículo, etc.
Sondeos telefónicos. Las llamadas a clientes con el objetivo de poder obtener cier-
ta información pueden ser un arma de doble filo. Es muy importante que las llama-
das se hagan dentro de los parámetros de cordialidad, amabilidad y brevedad que
siempre hay que establecer con un cliente. No por el hecho de ser un mero sondeo
de opinión hay que rebajar los niveles exigidos ante un cliente. En caso de no rea-
lizarse correctamente conseguiremos una actitud de molestia por parte del clien-
te, cosa que sería más negativa que no haberse puesto en contacto con él. Además,
siempre se pedirá permiso para poderlo realizar y se le avisará del tiempo aproxi-
mado que tiene que dedicar a responder a las preguntas o cuestiones planteadas.
Buzón de sugerencias. Este método ofrece la posibilidad al cliente de manifestar-
se en cualquier momento y acerca del tema que crea conveniente. Esta libertad de
expresión implica que los clientes puedan con sus escritos llegar a tocar o a apun-
tar aspectos que no han sido objeto de análisis por parte del taller y que necesi-
ten ser revisados. En los casos de usar esta vía como canal para transferir quejas,
ULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
 8. Transmisión de imagen de la empresa

estas han de ser analizadas desde el punto de vista constructivo para mejorar los
puntos en los que no se ha tenido éxito. Es muy importante poder contactar con
aquellos clientes que se han mostrado insatisfechos y así lo han demostrado, para
poderles ofrecer una solución o compensación. La información que brindan con
sus quejas tiene un gran valor.

t Actividad propuesta
8.6 Elige la marca de tu vehículo e investiga y analiza las siguientes cuestiones:
a) Investigación de mercado.
• Ventas años 2009 y 201 O.
• Modelos que actualmente se pueden comprar en el país.
b) Productos y precios.
• Analiza el precio de tres recambios entre modelos de la misma marca.
• Analiza el precio de tres productos respecto otras marcas.
• lPosee algún producto que no tiene otra marca?
e) Imagen y comunicación.
• Logo.
• Publicidad de artista o deporte que la hacen reconocible.
• Plan de marketing para este año.
d) Formación.
• Tipo de formación a sus empleados.
• Tipo de formación a otros estamentos.
e) Fidelización a la marca.
• Sistema de fidelización a la marca.
• Ventajas que posee esta marca respecto a otras.
• Servicios (hogar, seguro, etc.) .
f) Postventa.
• Tipo de comunicación con el cliente (telefónica, e-mail, etc.).
• Facilidades para efectuar reparaciones o revisiones de taller.

11 8.5. Imagen corporativa

La imagen corporativa es el método por el cual se consigue ubicar una empresa y/o
marca en la consciencia del público. Analizando los conceptos de imagen se pueden
ajustar el modelo y las prácticas empresariales. La imagen corporativa es muy valiosa y
refleja una sensación de fortaleza y excelencia frente a la competencia y facilita el ob-
jetivo de atraer clientes en un entorno de competencia intensa.

• • 8.5.1. Puntos fuertes La imagen corporativa es un

Es fundamental establecer un rasgo característico o una distinción sobre el resto de la sistema de signos visuales
competencia. La experiencia en estos casos es de gran ayuda para determinar qué puede que tiene por objeto distinguir
o facilitar el reconocimiento
hacer a una empresa diferente de otra. Es importante realizar un estudio de aquello que
de una empresa u organiza-
se quiere ser y aquello que no. Para poder transmitir una imagen y un mensaje de marca ción de otras que se dedican
claro hay que investigar el entorno y el mercado, definir el tipo de cliente objetivo, co- al mismo sector.
nocerlo y precisar cómo queremos que nos vean como marca.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 323

B. Transmisión de imagen de la empresa

Una vez realizado cierto trabajo de campo y definida la imagen de marca que se quie-
re transmitir, es importante reflejarlo en la imagen corporativa que ha de establecer es-
tándares que hay que cumplir en todos los aspectos. La proyección visual y estética es
algo que afecta mucho a la manera de ver a la empresa por parte de los clientes. Pero la
imagen corporativa no solamente se centra en el packaging, los colores de la marca, las
tarjetas de presentación, la página web, la dirección de correo electrónico o el sistema
de gestión, sino en la gente que representa a la marca. Animar, motivar y enseñar (la for-
mación en este aspecto tiene un papel fundamental) ha de ser la clave para fortalecer la
sensación de un taller que garantiza el trabajo bien hecho y con las máximas garantías
de servicio y atención, desde el primer contacto hasta el servicio post-venta.
Es importante detectar y conocer aquello que nos hace diferentes y especiales res-
pecto al resto y garantizar dicha posición de privilegio entendiéndola como una herra-
mienta de crecimiento.

• • 8.5.2. Puntos débiles

La filosofía a seguir ha de ser la de la mejora continua. Se han de diseñar procesos de
detección de puntos débiles en la gestión, y por lo tanto, imagen de una empresa. Exis-
ten diversas herramientas que nos permiten lograr tal fin, como por ejemplo los gráficos
de Pareto, los diagramas causa-efecto o el análisis DAFO entre otros.

Positivos Negativos 100 %

para alcanzar para alcanzar
-, el objetivo el objetivo

'
Columna •
1 vertebral :
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\ menor
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Causa

Figura 8. 12. Ejemplos de herramientas que nos pueden ayudar a detectar puntos de mejora.

Los puntos débiles han de ser estudiados en los diferentes ámbitos del negocio, ya sea
la competencia, los tiempos de proceso, los aspectos financieros , la ubicación del taller
o la demanda. Estos puntos débiles han de ser tomados como oportunidades de mejora,
para cada vez ser más competitivos frente a las demás marcas. Se tienen que debatir y
decidir medidas correctoras e implementar innovaciones que permitan corregir los aspec-
tos más desfavorecidos. Es importante dar tiempo a las nuevas implantaciones y evaluar
continuamente la tendencia de los parámetros que indican si se está actuando correcta-
mente y hacia el objetivo marcado.

• • 8.5.3. Información atransmitir

Los puntos fuertes de nuestra imagen corporativa han de ser conocidos por los clien-
tes y han de ser motivo de orgullo y satisfacción por quienes componen la empresa.
También ha de servir de motivación para seguir perfeccionando y mejorando las demás
áreas implicadas.

324 LOG ÍSTIC AYCOMUNICACIÓN EN UN TALLERDEVEHÍCULOS. ÓOULO 2 ~ÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 8. Transmisión de imagen de la empresa

Figura 8.13. Ejemplo del símbolo de un vehículo híbrido.

En cuanto a los puntos débiles, la empresa y sus empleados lo verán como oportunidades
de mejora y así hay que sentirlo y transmitirlo. Pese a que todo cliente busca la empresa per-
fecta, en realidad se sabe que eso es una utopía, así que lo que da verdaderamente valor a la
transacción son los esfuerzos que implican ir hacia adelante en un mejor producto, servicio e
imagen. Las mejoras han de ser conocidas por todos y cada uno de los miembros implicados
en la empresa han de sentir los objetivos globales como objetivos propios. De esta forma se
hará saber al cliente que está en buenas manos con gente que mejora con el día a día.
En la Figuras 8.13 y 8.14, se muestra un ejemplo de lo que un símbolo puede llegar a me-
jorar la imagen de una marca, cuando un cliente divisa un símbolo relacionado con la ecología,
indirectamente interpreta que el fabricante es moderno, que evoluciona, que aplica las últimas Figura 8.14. Ejemplo en FIAT de fa
tendencias y sobretodo un mensaje que hoy en día está calando muy hondo al consumidor, evolución de su lago.
que daña poco al medio ambiente. Esto ha marcado mucho en la publicidad de las marcas, ya
que hoy por hoy prácticamente todos los fabricantes tienen referencias a este término.

11 8.6. Procedimientos de transmisión

de información dentro de la empresa
Toda información que obtiene el taller ha de ser susceptible de ser gestionada y llevada al
lugar correspondiente para su evaluación y determinación de las acciones pertinentes en rela-
ción a ella. Es tarea de la empresa establecer las vías necesarias para llegar a este objetivo.

TALLER DE PINTURA

~
__ ..
Señales de
retroalimentación

+--- ...
Señales de
retroalimentación

'
Control de
Señales gerencia Señales \
de control de control

t- ,.,.,_ if:;J.
\
'

Recepcionista
• ~ taller
Jefe de
! Facturación
Cliente
o potencial
e:
·¡:
"'
"'
"-
"'"'e: servicio satisfecho
o
·¡¡
ii
w
@ Figura 8.1" La información ha de ser capaz de fluir hacia todas las partes del organigrama para que siempre llegue al destino que fe corresponde.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 325

B. Transmisión de imagen de la empresa
Mediante el establecimiento de vías de transmisión de información se conseguirá in-
terconectar todas las áreas implicadas, y todos los miembros involucrados deberán sa-
ber utilizar con responsabilidad y buen criterio estas redes de comunicación formal con
¿sabía6 ~ue.. ... el resto. Estos canales formales pueden ser diversos, por escrito u orales.

La actitud negativa en
el entorno laboral está
relacionada con el nivel de
• • 8.6.1. Herramientas
motivación , que muchas
veces es debido al sistema
de retribución e incentivos
laborales. Estos factores
son totalmente visibles
y muchas veces son
evaluados por el cliente
que suele definir la actitud
del recepcionista como
pasiva, poco tolerante o
ineficiente.
Por lo tanto , son factores
que desde la dirección se
deben tratar para buscar
una solución inmediata.
.•
Se pueden utilizar diversos métodos como herramienta para que la vía de transmi-
sión sea eficiente pero las más usadas son:
• Comunicación escrita: se utilizará para aquellos asuntos que requieran oficialidad y
sean susceptibles de ser registrados. Canales como el correo electrónico y los escritos
servirán a tal fin. En caso de querer realizar una comunicación más global se utilizarán
recursos como el boletín informativo, el tablón de anuncios o el mailing colectivo.
• Comunicación oral: esta suele utilizarse para información más superficial o que ne-
cesita de una respuesta inmediata. También se suele usar como forma de transmisión
de información interna en relación a aspectos de animación y motivación entre los em-
pleados, así como indicadores de mejora y coordinación entre diferentes partes. Las
reuniones, en cualquiera de sus variantes (reuniones de progreso o seguimiento, de va-
lidación, de coordinación, de objetivos, etc.) son la herramienta formal más utilizada.
También las conversaciones de tú a tú son una gran herramienta de comunicación, es-
pecialmente en lo que se refiere a motivación y control de los procesos realizados para
las personas dentro de un mismo departamento o con el inmediatamente superior.

11 8.7. fvaluación de la atención al cliente

La atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción
total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también aumentar el
prestigio del taller y poder atraer cada vez un mayor número de clientes en el futuro. La
calidad de este proceso debe ser siempre innegable, es decir, hay que centrar esfuerzos
en la mejora de la calidad de la atención al cliente.
Como es sabido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier empresa, y
en un taller la situación es idéntica. Sin embargo, son pocas las empresas que consiguen
adaptarse a las necesidades o deseos reales de sus clientes ya sea en cuanto a calidad,
eficiencia o servicio personal. No hay que olvidar que la atención al cliente compren-
de todas las actividades que la empresa o sus empleados desarrollan o efectúan, para sa-
tisfacerlos y, a su vez, implicarse de una forma más profunda y cercana, no solo oír sus
quejas, cambiar un servicio y sonreír ante ellos. Es por ello que los mandos superiores
deben animar a mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Este hecho no
es una mera elección, el futuro del negocio depende de ello.
Como taller que trabaja por y para los clientes, hay que plantear un entorno de auto-
crítica y analizar los puntos susceptibles de mejora para determinar acciones correcto-
ras que permitan aumentar la calidad de la atención al cliente. Esconderse en un sistema
estático de atención, o vanagloriarse de los actuales procesos de satisfacción, no es otra
cosa sino el primer paso hacia una realidad no muy lejana de descontentos y encuentros
desafortunados con quien realmente domina el mercado: el cliente.
Por todo ello, es primordial hacer continua evaluación de los procesos de atención al
cliente y su satisfacción con el trato y servicio recibido. El concepto de mejora continua
ha de aplicarse en toda su extensión en estos procesos. Hay que olvidarse de metas rígi-
das y estáticas, porque los tiempos y las situaciones sociales cambian, por lo tanto hay
que ir continuamente evaluando al taller en su relación con los clientes.

326 LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCU LOS. MODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
 B. Transmisión de imagen de la empresa

Las tendencias actuales se han dirigido hacia la creación de una cultura de servicio
por medio de enfoques gerenciales que proporcionan métodos y herramientas para trans-
formar una empresa en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio, con-
sagrando la excelencia como el objetivo de cualquier acción empresarial. Desde todos
los ámbitos de la empresa hay que evaluar el entorno laboral y relacional que implica al
cliente, desde los altos mandos hasta la base, motivando y premiando la labor de mejora
e implicación. Porque ese beneficio en las personas que componen la empresa se verá re-
flejado en el cliente y este devolverá dicho valor en forma de negocio. Según el que está
considerado como padre del management, Peter Drucker, «la calidad no es lo que se pone
dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pa-
gar». Es decir, la calidad no está determinada por lo que el taller ofrece, sino por lo que
el cliente obtiene para satisfacer sus necesidades. Y en este proceso evaluativo, el cliente
analiza a la empresa en función de la satisfacción obtenida respecto a sus expectativas. •
Mediante la medición y análisis de la calidad de la atención al cliente se conseguirá
que algo a priori no tangible se pueda gestionar, y por tanto, pueda ser mejorado. La ges-
tión y la mejora de la calidad de la atención requieren identificar e implantar un sistema
de indicadores eficiente y prioritario. Para evaluar los aspectos en relación a la atención
al cliente existen dos vertientes de estudio y que están vinculadas entre ellas: la relación
taller-cliente y la relación empleados-taller.

8.7 .1. Indicadores internos

La información se encuentra disponible en la empresa, y lo único que hay que hacer
con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas deseadas.
Utilizaremos elementos como los cuestionarios y las encuestas para determinar el
grado de satisfacción de las personas que forman la empresa en referencia a los diferen-
tes aspectos de relación con los demás órganos participantes tanto horizontalmente como
verticalmente en el organigrama establecido.
Posteriormente, el pertinente mando estudiará los resultados y estos serán evaluados,
de esta evaluación debe buscar la razón por la que se ha generado el malestar interno.

Si queremos pagar
8.7.2. Indicadores externos incentivos para mejorar los
indicadores internos, estos
Trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio que reciben, y por con-
deben ser cuantificables y
siguiente, su satisfacción o insatisfacción con el servicio recibido. A priori, un taller no tiene medibles.
por qué tener estos datos, y por tanto, requieren de acciones adicionales de búsqueda y obten-
ción de dicha información. Para ello se utilizarán otras herramientas, como por ejemplo: De tal manera que sean
sencillos y claros tanto para
Buzón de sugerencias. su cálculo como para su
explicación y aplicación ,
Entrevista in situ. muchas veces el operario
puede pedir explicaciones
Seguimiento telefónico.
del motivo del impago o de
Encuesta telefónica. la reducción de este.

Cuestionario por correo postal o email. Todos los incentivos o

sueldos variables deben ser
La atención al cliente es una parte integral de nuestro trabajo y no debe ser visto como comunicados y aceptados
una extensión de ella. Sin los clientes, no podría existir un taller o concesionario de vehícu- por las partes implicadas,
los. Cuando la satisfacción de nuestros clientes es buena, por si solo nos ayudará a crecer en siendo proporcionales
el negocio, ya que seremos recomendamos a los amigos y familiares de nuestros clientes. al trabajo que cada uno
desarrolla.
La práctica de servicio al cliente debe ser lo más presente en el taller como en cual-
quier entorno de ventas.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ULO 2 JtCNICAS Df COMUNICACIÓN 327

8. Transmisión de imagen de la empresa
¿stabra~~ib(.e .
En caso de que algún
cliente presente una
reclamación o queja, esta
puede ser presentada en
el propio taller o la puede
solicitar a través del gremio
de talleres municipal,
comarcal o provincial,
según proceda.
328 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. lODUlD t TiCNICAS Dl COMUlllCACIOI
•U Bases atener en cuenta durante el servicio yatención al cliente
Saber quién es el jefe. Nosotros formamos parte del negocio gracias a las nece-
sidades del cliente. Si escuchamos a nuestros clientes, nos permitirá saber lo que
quieren y cómo podemos ofrecerle un buen servicio. No olvidemos nunca que el
cliente paga nuestro sueldo y hace que el trabajo sea posible.
2. Ser un buen oyente. Debemos tomarnos el tiempo necesario para identificar las
necesidades del cliente haciendo preguntas y concentrándonos en lo que el clien-
te realmente está diciendo. Escuchar sus palabras, tono de voz, lenguaje corporal,
y lo más importante, cómo se sienten. Hay que tener cuidado con los supuestos
de decisiones (pensando que sabemos por intuición lo que el cliente quiere).
3. Identificar y anticiparse a las necesidades. Los clientes no compran produc-
tos o servicios. Compran los buenos sentimientos y las soluciones a los proble-
mas. La mayoría de las necesidades del cliente son más emocionales que lógicas.
Cuanto más se conoce a sus clientes, mejor te puedes anticipar a sus necesida-
des. Por lo tanto, es necesaria la comunicación regular con el cliente (por ejem-
plo, avisándole de que pronto necesita su vehículo una revisión periódica), para
que sean conscientes de los problemas o necesidades futuras.
4. Hacer que los clientes se sientan importantes y apreciados. Tratarlos como
individuos. Siempre usar su nombre y encontrar formas de complementar, pero
ser sinceros. La gente valora la sinceridad. Se generan buenas sensaciones y
confianza. Debemos generar buenos sentimientos sobre la ventaja de traer el ve-
hículo a nuestro taller. Pero cuidado, los clientes son muy sensibles y saben si
realmente se preocupan por ellos, por lo tanto nuestras palabras y acciones de-
ben ser congruentes.
5. Ayudar a los clientes a entender nuestro sistema de trabajo. Nuestra empre-
sa puede tener los mejores sistemas del mundo para hacer las cosas, pero si los
clientes no las entienden, pueden confundirse, impacientarse y enfadarse. Es ne-
cesario tomarse un poco de tiempo para explicarles nuestros sistemas de traba-
jo si vemos que el cliente no las entiende por sí solo. Hay que tener cuidado y
nunca explicar que nuestros sistemas son tan eficientes que reducen el número
de operarios de nuestro taller o concesión.
6. Apreciar el poder del «Sí». Siempre se debe estar buscando maneras de ayudar
a los clientes. Cuando tienen una solicitud (siempre y cuando sea razonable) de-
cirles que lo puede hacer (posteriormente ya veremos cómo), de esta manera el
cliente verá que es fácil hacer negocios con nosotros.
7. Aprender a pedir disculpas. Cuando algo va mal, hay que pedir disculpas. Es
fácil y a los clientes les gusta. El cliente no siempre puede estar en lo cierto, pero
el cliente debe ganar siempre. Hay que afrontar los problemas de inmediato y los
clientes deben saber lo que se ha hecho. Debe parecer humano el presentar una
queja, ya que muchas veces parece una acción despreciable, posteriormente las
relacionaremos. Por mucho que nos disguste, nos da una oportunidad para me-
jorar, incluso si los clientes están teniendo un mal día, debemos buscar una ma-
nera de hacer que se sientan cómodos.
8. Dar más de lo esperado. Puesto que el futuro de todos los talleres reside en
mantener contentos a los clientes, debemos pensar en la manera de estar siem-
pre a la altura o por encima de la competencia. Consideraciones:
• ¿Qué se puede ofrecer a los clientes que no pueden conseguir en otra parte?
• ¿Cómo se puede hacer el seguimiento de los clientes y no parecer molesto?
¿Qué se puede ofrecer a los clientes que sea novedoso?
 B. Transmisión de imagen de la empresa
9. Obtener información per iódica. Hay que tratar de conseguir información y
sugerencias acerca de cómo se podría mejorar. Hay varias formas de conocer
lo que los clientes piensan y sienten acerca de sus servicios:
• Escuchar con atención lo que dicen.
• Comprobaciones periódicas y análisis de cómo van las cosas (productividad,
ventas, reclamaciones, etc.).
• Proporcionar un método que invite a la crítica constructiva, comentarios y
sugerencias.
10. Tratar bien a los empleados. Los empleados son sus clientes internos y nece-
sitan una dosis regular de agradecimiento. Gracias a ello la empresa rinde, por
lo que hay que encontrar la manera de hacerles saber lo importante que son.
Tratar a los empleados con respeto ayudará indirectamente a que ellos mejoren
el trato con el producto o con el cliente. Deberemos tratar a los clientes y em-
pleados de una forma adecuada.

11 8.8. fmpatía
La empatía es un elemento fundamental de la inteligencia emocional y es el rasgo
característico de todas las relaciones interpersonales fructíferas .
Existen definiciones complejas del concepto de empatía, pero se podría resumir como
la capacidad de «ponerse en la piel del otro». Esto implica poder entender el punto de
vista y los motivos de la otra parte, su forma de pensar y sus sentimientos.
En resumen, la empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal y,
gracias a ella, se consigue un entendimiento sólido y exitoso entre dos partes. La em-
patía resulta fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y así es-
tablecer un diálogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros
genera sentimientos de simpatía, comprensión y acercamiento.
Pero tal vez hay que aclarar a qué nos referimos cuando hablamos de empatía en la
comunicación. La empatía es esa habilidad de reconocer, comprender y apreciar los sen- Nunca un cliente se debe
timientos y deseos de nuestro cliente. Es decir, una persona empática es capaz de «leer» quedar sin respuesta a
emocionalmente a los clientes y brindarles soluciones específicas a sus necesidades. una pregunta formulada
sobre nuestro producto. Si
Esta habilidad empleada con destreza y acierto es la herramienta de relación más po- ocurriese el caso, todo el
tente y eficaz que existe. En ella residen las capacidades interpersonales de nuestra inte- tiempo invertido en crear un
ligencia emocional. La habilidad social se ve potenciada gracias al hecho de ser capaces producto y en generar su
de apreciar y tomar consciencia de los sentimientos y necesidades de las demás perso- publicidad habrá sido inútil.
nas. Además de ser capaces de brindar un entorno relacional de fidelidad, comprensión,
afecto y cercanía .

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LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUN TALLER DE VEHÍCULOS . •óOULD 2: TECNICAS DE COMUNICACION 329

 La palabra «marketing» viene del inglés y significa
mercado, esta denominación se ha adoptado universal-
mente como un conjunto de acciones que sirven para di-
señar, fabricar, ofertar y distribuir productos y servicios,
que atiendan a las necesidades del mercado del momento,
dentro de un espacio geográfico específico. Enlo.c.e...=i we..b de.. 1nte..rl.=i:
El proyecto de marketing lo deben realizar las empre-
sas a corto, medio y largo plazo, entendiendo corto plazo http://www.proyectopv.org/
como máximo a un ejercicio fiscal o un año natural y el
http://www.about.com
medio y largo plazo, en función de las necesidades y de la
evolución de la empresa. http://www.gestiopolis.com

El plan de marketing de cualquier taller o concesiona- http://www.seat.com

rio debe contemplar la satisfacción y necesidades de los http://www.citroen.com
clientes en cuanto a mantenimiento, reparación y servicios
adicionales, según los estándares de calidad y requisitos
establecidos por el taller, marca, concesionario o incluso
persona física, obteniendo si es posible los resultados eco-
nómicos necesarios para continuar ofreciendo servicio al
cliente y empleo a los trabajadores.

Imagen de la
El marketing empresa
en la actividad
económica El marketi ng
(concepto)

Definición
Organización de
las empresas
Tipos

Canales
presenciales
Comunicación
con el cliente
Canales no
presenciales
PcJibliorafía
Recogida de • KOTLER, P. , ARMSTRONG, G. (2010) : «Chapter 1:
información ¿what is Marketing? Principies of Marketing».
Imagen de la • DRUCKER, P. (1990) . «El Ejecutivo Eficaz» . Editorial
empresa Sudamericana. Buenos Aires.
Proced imientos Transmisión de la
información

Evaluación del
trabajo al cliente

Empatía

330 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS .


~Aetividades finales~
8 Influencia del marketing en la imagen de la empresa.
8 Según el artículo 4 de la Ley 17/2001 , ¿qué se entien-
de como marca?
8 ¿Qué sensaciones debe producir en un cliente el lago
de la marca?
8 Expl ica qué quiere decir la Figura 8.2.
8 ¿cómo se llama el padre moderno del marketing?
8 Explica la importancia del marketing en la automo-
ción.
8 ¿Qué aspectos debe conocer del marketing un técni-
co de nuestro sector?
8 ¿Qué crees que significa el término venta potencial?
8 ¿Por qué factores viene influenciada la venta poten-
cial?
8. Nombra cinco aspectos visuales que son transmiso-
res de la imagen de la empresa. Explica tres de los
cinco.
8. ¿Qué son los aspectos conceptuales, dentro de los
elementos transmisores de la imagen de la empresa?
8. Transmisión de imagen de la empresa
Características comunicativas más importantes dentro
de nuestro sector que debe tener un e-mail.
.2 Ventajas e inconvenientes del correo postal como ca-
nal comunicativo .
.2 ¿Qué ventajas crees que tiene el combinar los canales
comunicativos al trabajar con un cliente?
.~ 9 ¿por qué razones una empresa realiza una inversión
en marketing?
.30 Tipos de procedimientos para la captación de informa-
ción de un cliente. Explica tres de ellos.
.3 Puntos fuertes de la imagen corporativa.
8.32 ¿cómo se pueden minimizar los puntos débiles en
imagen corporativa en un concesionario?
8.33 ¿Qué informaciones de imagen corporativa debería
ofrecer toda empresa automovilística?
8.34. ¿Qué herramientas debemos usar para transmitir la in-
formación a los demás estamentos que ha generado
un cliente?
8.35 Importancia de la evaluación de la atención al cliente.

8. Definición de aspectos comunicativos. .36 ¿Qué son los indicadores internos de una evaluación
de la atención al cliente? ¿y los externos?
8. Explica tres aspectos comunicativos de tipo negativo,
dejando claro el porqué de su negatividad . .37 Nombra las herramientas de los indicadores externos
durante la atención al cliente.
8. Nombra cinco aspectos comunicativos de tipo posi-
tivo. 8.38. Nombra las bases a tener en cuenta durante la aten-
ción al cliente .
8.1 Definición de aspectos lingüísticos.
8.39 Busca en un diccionario la definición de empatía.
8.16. Nombra cinco aspectos lingüísticos negativos.
8.40 ¿En qué aspectos afecta la empatía en nuestro nego-
8. Explica tres aspectos lingüísticos positivos y la razón cio?
de su positividad.
8.41. ¿Qué significan y qué sensaciones producen los si-
8.18 Definición sencilla de organigrama. guientes lagos? Define también qué intenciones bus-
caba su creador.
8.19 Tipos de organigrama.
8.2 Niveles generalizados de un organigrama. Pon un
ejemplo de organigrama de 4 niveles de un taller de
barrio.
8.2 Importancia de los canales de comunicación con el
cliente .
8.~ 2 Tipos de canales presenciales. Explica cada uno de
ellos y pon un ejemplo.
8.23. Tipos de canales no presenciales.
8.24 Aspectos importantes durante una conversación de
tipo telefónico. JAGUAR
8.25. Ventaja de un SMS como canal de comunicación .

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓOULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 331

Contenidos
9.1 Gestión de quejas y reclamaciones
9.2 Principales motivos de las quejas
de los clientes
9.3 Elementos de recogida de quejas,
sugerencias y de reclamaciones
9.4 Fases de la gestión de quejas y
reclamaciones
9.5 Normativa legal de las reclamaciones
9.6 Control de calidad
9.7 Relación entre la calidad del servicio y
la fidelidad
9.8 Documentos para medir el grado de
satisfacción
9.9 Procedimientos de control del servicio:
parámetros y técnicas de control
9.1 O Calidad y mejora continua
9.11 Evaluación del servicio
9.12 Métodos de optimización de la calidad
del servicio
Resumen, enlaces web y bibliografía
Actividades finales

Objetivos
• Describir las incidencias comunes en los
procesos de atención al cliente en empresas
de mantenimiento de vehículos.
• Definir el concepto de calidad y sus
implicaciones en la atención al cliente.
• Identificar los factores que influyen en la
calidad de prestación del servicio.
• Obtener información de los clientes para
conocer sus necesidades y demandas.
• Relacionar la calidad de servicio con la
fidelización del cliente.
• Analizar las características del servicio
prestado, comparándolas con las
necesidades de los clientes.
• Describir los métodos de evaluación de la
eficiencia en la prestación del servicio.
9. feedback con clientes ycontrol de calidad

<.<.;& c.ol1dacJ de un prod;cto o 5e..Mc.10 no u, la. i ue. e.I pl"O\leW oft-e.ce. E.6 lo iue.
obtiene. e.I iue. lo re.c1b:.. '¡j- par lo i ue. filif· Un prod;cto no u, 6111Ó111m:J de ca.l1dacJ
pariue. 6W dificil de fa.brica.r O pari ue. CUU>te. rrucm cJ1ne.rO1 COm:'.J lo5 ta.brica.11te.6
.suden cre.e.r E.60 e.-6 1ncompe.te.ncia. i,05 compra.doru, rarn 60lo par la. parte. i ue.
lu, u, prác:tica. '¡j- le.6 da. volar ~ 60lo e.60 u, c.ol1c:laJ/,/.
Pe.ter F Dtucke.r

El feedback con los clientes en el campo empresarial es uno de los pilares básicos
para poder establecer líneas de actuación y de control en la calidad de los productos y
servicios prestados, y así conseguir la plena satisfacción del cliente.
La calidad es un término que genera confianza a los clientes. En sí, la calidad se re-
fiere al conjunto de propiedades inherentes a un producto, proceso o servicio, que permi-
ten juzgar su valor. Por tanto, buscando las propiedades necesarias para alcanzar elevados
índices de satisfacción de los clientes, se conseguirá que dicho producto o servicio posea
f1¡:urd 9. 1. El trabajo debe ser evaluado
un alto nivel de calidad. La calidad, por lo tanto, no es solamente las propiedades propias
constantemente.
de algo, sino que también tiene un componente subjetivo. La fijación mental del consu-
midor de dicho producto o servicio influye en el concepto de calidad vista desde el lado
del cliente, que es quien realmente paga por obtenerla en sus gestiones.
Por lo tanto, se abren dos vías de análisis: por un lado conocer qué opinan o pien-
san los clientes de los servicios y productos subministrados mediante elfeedback y, por
otro, la capacidad para implementar atributos que otorguen a nuestros procesos un valor
añadido y que, por lo tanto, se trata de aspectos que satisfacen mejor las necesidades de
los clientes, mejorando así su concepto de la calidad.

No hemos de confundir el significado de calidad. Pese a que popularmente el término calidad se entiende como algo positivo,
en realidad, hacer las cosas con calidad no significa hacer las cosas bien, significa ser capaz de hacer las cosas siempre de la
misma manera, igual de bien o igual de mal.

9.1. Gestión de quejas yreclamaciones

Aunque seriamente a algunos les afecte, las quejas de los clientes son una oportuni-
dad de mejora, además de mejorar la situación negativa de un cliente insatisfecho.
Por lo tanto, se debe analizar las causas que las originaron y proceder a su corrección,
por ello debemos potenciar todos aquellos canales por los que el cliente pueda manifes-
tar cualquier queja o reclamación, proceder al registro y seguimiento puntual de cada
una de las reclamaciones.
Los conflictos con los clientes aparecen cuando el trabajo o servicio realizado no es
el adecuado o el pactado con él, y encima nosotros adoptamos actitudes y comportamien-
tos donde el cliente percibe los problemas o una solución lógica para resolverlo.
En la mayoría de los casos es posible evitar entrar en conflicto con el cliente, a tra-
vés de una serie de habilidades comunicativas que se deben conocer, pero ante estas, se
deben practicar en cursos u ámbitos similares para que la situación nos parezca normal
y no nos supere.

9.1.1. Ouejas, reclamaciones ysugerencias

f1 :ur,1 9.l Una mala gestión de las Ante cualquier f eedback nos podemos encontrar diferentes tipos de información que se
quejas nos puede hacer perder dinero. pueden clasificar en cuatro grupos: quejas, reclamaciones, sugerencias y felicitaciones.

334 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN

 9. feedback con clientes y control de calidad

De estos cuatro grupos, los tres primeros tienen mucho potencial como herramientas
de mejora, ya que la información que contienen es de un gran valor. Con dicha infor-
mación se pueden diseñar elementos que restablezcan la satisfacción en el cliente y a su
vez, incremente la satisfacción de futuros clientes, cosa que se traducirá en una mayor
fidelidad y confianza, y también en buena publicidad de cara al futuro. El cuarto grupo
aporta también información muy valiosa, pero más en el aspecto emocional y de moti-
vación hacia los componentes de la empresa en su empeño de hacer el trabajo bien he-
cho. Es siempre gratificante y motivador el reconocimiento de las tareas realizadas por
parte de un cliente satisfecho. Pese a ser una información de menor valor en cuanto a lo
que se refiere a la mejora, sí que es cierto que aporta un punto de satisfacción, lo cual
se traduce en un mayor énfasis en la realización de maniobras de mejora y cohesión, y
que al final, el cliente también percibe.
En cuanto a los primeros tipos de información, un cliente presentará una queja cuando
lo que se desee sea poner de manifiesto irregularidades en el funcionamiento de los ser-
vicios de mantenimiento o reparación prestados por el taller y que son originados por las
tardanzas, desatenciones o cualquier otro tipo de actuación que se observe en su funciona-
miento y en las que no se pretende la reparación o restitución de un interés o derecho.
Sin embargo, un cliente presentará una reclamación cuando pretenda obtener la res-
titución de su interés o derecho, así como cuando las acciones u omisiones del taller
Toda la empresa debe
hayan supuesto un perjuicio para sus intereses o derechos por incumplimiento de con-
contribuir en la satisfacción
tratos, de la normativa de transparencia y protección de datos o de las buenas prácticas
del cliente, ya que muchas
profesionales. veces se piensa que esta
Finalmente, las consultas se realizan para la solicitud de asesoramiento e informa- acción es únicamente de
ción general sobre alguna gestión, servicio de reparación, recambios, derechos que le las personas que tienen
contacto directo con
asisten, etc. En caso de plantearse consultas sobre la interpretación de la norma aplicable
ellos o con sus vehículos.
en relación a un supuesto concreto, entonces habría que plantear una reclamación. Recuerda que el trabajador
es cliente de la empresa,
y por lo tanto debemos
11 9.2. Principales motivos de las quejas de los clientes ponernos a veces en el
papel de cliente externo.
en empresas de mantenimiento de vehículos
Desgraciadamente, hoy en día, los talleres de reparación de vehículos son uno de
los sectores más reclamados y que genera más quejas por parte de los usuarios. Según
las asociaciones de consumidores el desconocimiento y la falta de información en este
sector generan cierta desconfianza en los usuarios que han padecido en otras ocasiones
prácticas abusivas y fraudulentas de talleres poco profesionales. Es muy importante re-
conocer al cliente sus derechos y acabar con las malas prácticas profesionales como la
picaresca y el fraude.
Los principales motivos de quejas en este sector tienen que ver con:

Tabla 9.1. Principales motivos de quejas de los clientes en el sector de la automoción en la última década.
Reparaciones incorrectamente realizadas o no se arregla al 100 % el problema que presenta el vehículo.

Disconformidad con la reparación o las piezas utilizadas.

La garantía de las reparaciones.

Retrasos en la prestación de los servicios y, por tanto, no se entrega el vehículo en el tiempo pactado.

Falta de transparencia ya que, generalmente, la información previa ofrecida al consumidor es

insuficiente.

No se entrega el resguardo de depósito o custodia del vehículo a reparar.

(continúa)

LOG ÍSTICAYCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 335

9. feed~ack con clientes y control de calidad
Aunque hayamos
evolucionado mucho a
nivel técnico, las quejas
siguen siendo las mismas
que desde principios de
siglo xx, con lo que nos
debe hacer pensar de esta
poca evolución en más de
100 años en este ámbito
tan importante en el sector.
331 LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓ NEN UNTALLER OEVEHÍCU LOS. MÓOULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Carencia del cartel en el que se debe informar sobre el precio de la mano de obra.
No se facilita presupuesto previo por escrito o, si se faci lita, exi sten problemas con el mismo.
Incumplimiento de compromisos verbales, es decir, cuando el taller da al consumidor un
presupuesto verbal que luego no se respeta.
Se cobran piezas como originales cuando no lo son.
Cobro de piezas y tiempos de mano de obra que no corresponden.
No se entrega la pieza sustituida, por lo tanto, la imposibi lidad para el co nsumidor de ver las
piezas que se han cambiado.
El precio final de las facturas que incl uye conceptos imprevistos por los usuarios.
Facturas incompletas y, a veces, abusivas.
Reclamos publicitarios engañosos donde no se especifica el precio final.
Arreglos no solicitados por el propietari o del vehículo.
Posibles daños mientras el vehículo está en el taller.
Todos estos aspectos han de servir como punto de enfoque de los recursos para la
mejora del servicio de atención al cliente y minimizar en lo posible estas situaciones tan
poco beneficiosas para el cliente, y por lo tanto, para el propio taller.
Los ciudadanos cada vez conocen mejor sus derechos como consumidores en los dis-
tintos establecimientos. Al igual que en el resto de empresas comerciales o de servicios,
en los talleres de reparación de vehículos automóviles también se pueden presentar re-
clamaciones si se detectan irregularidades. Por ello, es importante que el taller conozca
y cumpla perfectamente la legislación que asiste al cliente en cuanto a presupuesto, fac-
turación, plazos de entrega, etc.
11 9.3. flementos de recogida de quejas,
reclamaciones osugerencias
Tal como ya se ha manifestado más de una vez, una queja, una reclamación o una su-
gerencia representa una gran oportunidad de mejora para la empresa. Por lo tanto, hay
que aprovechar dicha ocasión para mostrar una actitud constructiva y potenciar así la
imagen de empresa o marca.
Es esencial ver que cualquier queja, reclamación o sugerencia es una especie de regalo
que nuestro cliente pone a disposición del taller para ayudar a optimizar la gestión y los
procesos, en cualquier ámbito y que, por lo tanto , mejora la rentabilidad de la empresa.
Es importante facilitar vías de comunicación para establecer elementos de recogida
de estos tipos de información. Facilitar dichas vías implicará que ambas partes salen ga-
nando, ya que el cliente podrá manifestar su disconformidad y el taller podrá conocer
los factores que han llevado al cliente a dicha situación.
• Teléfono gratuito: la primera vía de contacto es mediante un número de teléfono
gratuito al que el cliente puede llamar sin compromiso. El hecho de tener un número
gratuito para las reclamaciones o quejas refuerza la confianza del cliente porque se
le hace ver que puede presentar su descontento con toda libertad y comodidad, en el
momento que precise. Hay que destacar también que dicho canal de comunicación,
el teléfono, es la vía preferente de los clientes insatisfechos para exponer su situación,
ya que la capacidad de respuesta es inmediata. Esta vía, utilizada con buen criterio, -
puede dar salida a muchas disconformidades de los clientes, planteando soluciones
en la misma llamada que sacan al cliente del estado de descontento y desconfianza.
 9. feedback con clientes ycontrol de calidad
• Buzón de sugerencias: es un modo de transmisión de información muy fácil de
establecer y a su vez muy efectivo. Si no se restringe dicho canal simplemente
a las sugerencias, este puede llegar a tener mucho más potencial. Utilizar el bu-
zón también como un modo de aceptar las quejas y reclamaciones plantea para
el cliente descontento una vía donde puede manifestarse por escrito y dejar cons-
tancia física de su situación. Dicha variante del buzón de sugerencias permite
registrar con facilidad y mediante pruebas escritas los factores que han deriva-
do en queja o reclamación. En este caso, hay que analizar la situación descrita
y se pueden diseñar estrategias compensatorias para que el cliente tenga una so-
lución lo más adecuada posible. Sin duda, se ha de valorar el tiempo invertido
por el cliente para describir su malestar y descontento, y nos muestra una opor-
tunidad para que, como taller, se le pueda compensar y así mantener su fideli-
dad y confianza.
• Encuestas de satisfacción: ayudan a los talleres a poder saber qué es lo que sus
clientes opinan de ellos. Mediante la opinión de los encuestados se puede cono-
cer qué imagen tienen los usuarios de las reparaciones, de la atención recibida y,
sobretodo, de qué es lo que espera un cliente de la empresa. Como se puede ver,
este canal tiene un gran potencial para plantear estrategias de mejora a medio-largo
plazo, modificando así las estructuras internas de gestión y de procesos para poder
dar respuesta a los aspectos que los clientes esperan de la empresa.
• Libro de reclamaciones: las hojas de reclamaciones ayudan a nuestros clientes a
expresar por escrito sus disconformidades, pero además tiene un valor añadido. El
hecho que el taller se adhiera al sistema arbitral de consumo y posea dichas hojas
de reclamaciones proyectan en el cliente la confianza de que se le va a realizar un
trabajo bien hecho, ya que de lo contrario se recurrirá a este mecanismo para dejar
patente la insatisfacción o cualquier irregularidad que ocurra. Dicha vía, además
de servir como forma de expresión para un cliente insatisfecho y presentar su que-
ja de forma oficial ante los organismos competentes en la defensa del consumidor,
también sirve como canal para conocer las deficiencias y los puntos de mejora de
aquellos aspectos que han llevado a un cliente a la queja.
• Entrevista personal: existe también una vía más cercana y directa donde un
cliente puede expresar personalmente cualquier queja o sugerencia que tenga.
Mediante la entrevista personal se puede abrir una vía a aquellos clientes que
quieren dejar patente alguna cuestión y quieren que llegue directamente a un re- Ree-uerda
presentante del taller. A veces, ciertos clientes no confían en las quejas por escrito
ya que, en ocasiones, creen que no llegan a buen puerto y, por lo tanto, prefie- Habitualmente las
ren una entrevista cara a cara. De este modo, se ofrece una puerta a la comuni- encuestas generan en el
cl iente una sensación de
cación directa con el personal de la empresa y, para el taller, tiene la ventaja de
agobio y malestar, por lo
poder identificar mejor el problema, ya que se pueden obtener más y mejores da- que tendremos que ser
tos de los aspectos que han ocasionado el descontento a través de dicha entrevista. muy discretos pero a la vez
Además, plantea un compromiso personal con el cliente de que se le compensa- efectivos para que los datos
rá o restituirá su satisfacción mediante una solución. Poder escuchar personal- recopilados en la encuesta,
mente estas quejas o sugerencias y establecer soluciones que den respuesta a las sean lo más fiables posible.
mismas aporta mucha confianza a los clientes, porque se aprecia el compromi-
so del taller con ellos.

11 9.4. fases de lagestiónde quejas yreclamaciones

Cuando en el taller o concesionario tengamos un cliente insatisfecho este presentará
el problema: si es una queja él nos mostrará su problema en la propia oficina del taller o
en el gremio de talleres de la zona, mientras que si se trata de una reclamación presen-
tará su problema de forma formal en la oficina de consumidores.

LOG ÍSTICAYCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍC ULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION

9. feedback con clientes ycontrol de calidad

¿sabía6 ~ue ... ~ • • 9.4.1 . Consideraciones

Un conflicto es una
situación en la que dos o
más personas resultan en
desacuerdo por alg una
causa.
Es importante que, independientemente del canal utilizado para formular una queja
o reclamación, el cliente pueda expresarse con libertad para así formular una argumen-
tación razonada y bien descrita acerca del problema planteado.
También es importante facilitar vías que permitan un desahogo de las tensiones y
enfados que una insatisfacción puede producir, para que así se utilice un lenguaje co-
rrecto y preciso y un tono adecuado durante el proceso de comunicación, tanto en la for-
ma escrita como oral.

• Por último, es necesario poder identificar al cliente mediante su nombre y contacto,

y así poder establecer una relación de compromiso con dicho cliente e informarle sobre
los procesos de resolución de su queja.
Para todo lo descrito anteriormente, se tendrá que garantizar estrictamente la confi-
dencia lida d de la persona en cuestión, agradecerle su tiempo ya que dicha objeción es
muy importante para Ja mejora del taller y, sobretodo, mostrar empatía y comprensión
hacía el cliente para poder entender perfectamente su situación.

• • 9.4.2. Recepción
Durante la fase de recepción de las quejas y reclamaciones, independientemente si
se trata por escrito u oralmente, hay que registrarlas con una codificación que permita
al personal del taller su identificación para su posterior gestión.
Para ello será importante que durante este proceso se deje constancia de la descrip-
ción de la quej a, apoyado con aquella información o documentos que la certifiquen.
También se tendrá que definir una solución al problema o identificar qué solución plan-
tea el cliente, así como una fecha límite para obtener una respuesta. A parte de esto,
también se describirá si se ha tomado alguna acción inmediata compensatoria para el
cliente.
Finalmente, y una vez registrado el problema, no hay que olvidar dejar constancia de
los datos de la per sona interesada para poder comunicarle la solución a la queja.

• • 9.4.3. Gestión
Una vez se ha recibido la queja, y ha sido codificada correctamente, hay que clasifi-
carla en función de las dimensiones de calidad, atributos y las características intrínsecas
de la misma. Dependiendo del contenido de la q ueja habrá que clasificarla en diferen-
tes apartados para poder ser tratada con mayor rigor y poder establecer mejores solucio-
nes que satisfagan al cliente.
Las quejas las podríamos dividir en diferentes campos, tales como quejas acerca de
la información, el trato al cliente, la calidad del servicio, las instalaciones, los recambios
subministrados o los incumplimientos de los compromisos establecidos.

• • 9.4.4. Proceso
Una vez identificada y derivada la queja correctamente, se procede al análisis pre-
vio para determinar sus características. Durante el procesamiento de las quejas se ten-
drán en cuenta los aspectos implícitos de severidad, implicaciones, complejidad, impacto
y la posibilidad de realizar acciones de forma inmediata.

338 LOG ÍSTIC AYCO MUNICACIÓN EN UNTALLER DE VEH ÍCU LOS . MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
 9. feedback con clientes y control de calidad

• 9.4.5. Resolución
Una vez se ha procedido a su valoración, se propondrán mejoras y se diseñarán y
planificarán las acciones correctoras y preventivas pertinentes.

Posteriormente, se hará llegar las decisiones y/o cambios adoptados al departamen-

to o persona responsable implicada de llevarlas a la práctica.
Finalmente, se le comunicará al cliente que formuló la queja las decisiones y/o cam-
bios adoptados a través del responsable correspondiente.

• 9.4.B. Seguimiento
Una vez establecida la acción correctora que da solución a la problemática planteada,
es imprescindible realizar un seguimiento frecuente de las mejoras adoptadas. Siempre
hay que tener en cuenta que lo que ahora puede ser óptimo, puede que luego ya no lo
sea, o lo que para un cliente es bueno, a otro no puede parecérselo. Por tanto, se ha de
verificar cómo la solución adoptada está dando respuesta al problema establecido y su
eficacia a corto, medio y largo plazo.
¿sabía6 ~ue ...
• 9.4.7. Análisis global Podemos definir
«reclamación» como la
Finalmente, y ya desde una óptica más externa, se puede realizar un análisis más ge- oposición o contradicción
neral que englobe todas las situaciones de disconformidad presentadas. que se hace a algo como
injusto, o mostrando no
Una clasificación y un análisis posterior de los datos permitirán identificar proble- consentir con ello.
mas de raíz, tendencias en los diferentes aspectos, problemas puntuales, causas que los
provocan o soluciones que son realmente efectivas.

Además se pueden realizar estudios estadísticos acerca de las quejas recibidas, las
que fueron resueltas in situ, las más repetidas o las mejoras conseguidas.

rabid Ejemplo de hoja del histórico de las reclamaciones para posterior análisis estadístico.

• El cliente se queja del elevado precio de la

reparación del aire acondicionado, ya que
en el presupuesto el precio ascendía a 798
euros, y sin embargo el de la factura es de
22/02/2011 1.345 euros.
• El cliente pide explicaciones y que le
indiquemos en qué factores ha habido el
aumento del importe, ya que el únicamente
quiere pagar lo pactado.
Vehículo fuera de garantía de marca.
Carlos Martínez
Durante la reparación de la OR no se llamó al
46789000 K cliente de que la válvula de expansión estaba
RG Advance 1.4i defectuosa, ya que esta acción de reparación
no fue incluida en el presupuesto. Se pide
2007 disculpas y el cliente entiende lo ocurrido pero
no paga la mano de obra de lo no incluido en
2332 FGV
el presupuesto .

Vehículo dentro de garantía de marca.

• El cliente viene con el vehículo en grúa, nos Elisa Loa
dice que hace dos días le hicimos la primera Durante la reparación de la OR el técnico
revisión. X 36739033 dejó el manguito nuevo del radiador que
sustituyó por uno defectuoso mal apretado. Se
23/02/2011 • El motor no tiene agua de refrigeración, el RG Retail 1.8i
ajusta adecuadamente y se purga el circuito
cliente nos dice que nada más ver el piloto 2009 de refrigeración . El vehículo no presenta
de color rojo de «Stop» paró y no recorrió problemas.
más de diez metros con el vehículo. 5131 GPV
30' de trabajo + 5 1 de agua de motor.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ULO 2. TÉCNICAS 3E COMUNICACIÓN

9. feedback con clientes y control de calidad

Dirección: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Teléfono particular: - - -- - -- - -- - - - - Teléfono trabajo: - - - - - - - - -- - -- --

D Por escrito D Por teléfono D Seguimiento telefónico

D Vehículo inmovilizado D Reparación de repetición D Retraso en el plazo D Otros: - - · _____

Tipo/modelo : Matrícula:
NIV: N.º motor:
0
N. OR: de fecha: N.0 caja de cambio:
Recepcionista: Número de técnico:
Tipo de reclamación: D Calidad de la reparación

D Tratamiento al cliente

D Precio

D Plazo de entrega

D Ofertas de servicio/otros
Eliminación del defecto (indicar número de días): D Trabajo repetido
~
D Garantía marca
~
D Garantía taller 1

D Abono

D Recambio defectuoso !
i
D Otros
¡
--
Fecha primer contacto:
. cm:m:JMii!iilti!ttiB
=
D Recepción final
--
/

- -
/

- - ---
Realizado por:
- --
Fecha:
==
/ /
i j
D Recorrido de prueba (solo)
---
Realizado por:
-- ---
Fecha: / / _ ¡
D Recorrido de prueba con cliente Realizado por: Fecha: / /
,___...... ·- - "-· -·----
Medidas adoptadas para la mejora:
Seguimiento telefónico del Jefe de servicio/Asesor de servicio:
1 •
Fecha: / / Realizado por: 1 Cliente satisfecho: 1 D Si 1 D No

(Firma de la Dirección)

Figura 9. l. Ejemplo de hoja de registro de quejas.

348 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ,JOULO 2: TECUICAS DE CO~!UlllCACION

 9. feedback con clientes ycontrol de calidad

t Caso práctico. Trabajo cooperativo

(2 horas máximo).

9 1 Formando grupos de cinco personas, debatir lo que significa para vosotros las siguientes cuestiones :
a) Necesidad del control de calidad .
b) Deseo de un cliente en cuanto la atención.
e) Tipo de mercado de un concesionario de una zona industrial.
d) lQué productos puede ofertar un taller de barrio de motocicletas?
(Entrega de la práctica al profesor para la corrección)

9.2. Dos alumnos o el profesor generan cuatro situaciones en las que el cliente ha presentado una reclamación al taller por
trabajo mal efectuado o porque no cumple lo acordado en el presupuesto. Los temas de la reclamación serán mala sin-
cronización de un manos libres, factura excesivamente cara por la reparación de un retrovisor (es correcta la factura,
trabajar la explicación al cliente) , el coche no ha pasado la ITV después de prepararlo vosotros para la prueba, y cual-
quier tema relacionado con suspensión.
a) Los datos serán colocados en una tabla como la siguiente, por lo que la deberéis tener preparada para la práctica.

Acción realizada Persona contactada 1 Resultado de la acción

Fecha (Claridad en las explicaciones, anotar s1ten ía cita, (Nombre, vehículo, (Es importante de1ar anotado s1 ha habido
en grúa ... ) DNI, ... ) · retrabaJo o está en garantía)

b) La práctica se hará de forma individual y posteriormente se hará un «vaciado» con las soluciones.
e) Entregaréis al profesor la valoración de la práctica con las conclusiones.

11 9.5. Normativa legal vigente relacionada

con las reclamaciones
Si nos ponemos en el lugar del cliente, deduciremos con cierta facilidad, aunque las
motivaciones sean diferentes de unos clientes a otros, que no son las mismas expectativas
de asistencia las que tiene un cliente cuando su vehículo requiere sustitución de piezas
de desgaste (aceite, pastillas de freno , neumáticos, etc.) que cuando el vehículo tiene una
avería o cuando se produce un siniestro. De ello se deduce que cada caso y cada cliente
requieren un tratamiento específico y personalizado, donde las personas, los recursos fí-
sicos y los procesos organizativos son claves en el concepto de la calidad percibida.
En un servicio autorizado las quejas y reclamaciones de los clientes deben ser gestio-
nadas por el gestor de calidad, con el apoyo del jefe de servicio y del equipo de recep-
ción. Excepcionalmente intervendrá el equipo de ventas en los casos relacionados con
la venta de vehículos y el jefe de recambios cuando se trate de quejas y reclamaciones
de venta externa de recambios y accesorios.
El proceso a seguir debe quedar explícito en ISO 9000 y ajustarse a su protocolo.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. OUlO l: T(CNlCA DE COMUNICACIO

9. feedaack con clientes y control de calidad

9.5.1. fvolución de la normativa

Ya a principios de los años setenta se dictó, a nivel estatal, el primer Decreto sobre la
actividad de reparación de vehículos. Una regulación en la que se incluía un primer cua-
dro de derechos y garantías de protección a los usuarios de tales servicios.

Razón social del taller:

-==============================-==============================---l
Dirección, teléfono, etc.: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Marcas, especialidades : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

!--
Contraseña de la inscripción en el Registro Industrial: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

En a de de
Firma:

Sello Reclamación presentada por - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

de la Delegación Domiciliado en - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Provincial del Ministerio _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ (calle, número, población, provincia)
de Industria Documento nacional de identidad número: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Figura e; l Modelo de hoja de reclamaciones básico (data de los años setenta).

Posteriormente, a mediados de los años ochenta surgió una nueva normativa que de-
rogaba la anterior, otorgando mayor protagonismo a los aspectos de defensa del consu-
midor, ya que se regulaba por ley la actividad industrial y la prestación de servicios en
los talleres. Este Real Decreto aún está vigente hoy en día y obliga a los talleres a res-
petar los derechos de los usuarios.

Desde entonces, el marco legal se ha ido adaptando a las nuevas circunstancias y evo-
lución de la sociedad. Tal es así, que en 2010 se modifica la anterior normativa median-
te un nuevo Real Decreto que adapta la ley para que sea acorde con la aplicación de las
Directivas del Parlamento Europeo.

342 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 9. feedback con clientes ycontrol de calidad

La nueva normativa de la Unión Europea perm ite a los propietarios de automóviles elegir
entre un mayor número de proveedores de servicios postventa, que podrán ser concesio-
narios o talleres completamente independientes. De este modo, no se puede impedir que La hoja o libro de
un taller de reparación trabaje con vehículos de varias marcas. reclamaciones o quejas
Las nuevas normas cubren la venta y los servicios postventa de todos los tipos de vehículos es un documento oficial
de motor. Incluido las garantías. a través del cual un
consumidor puede hacer
constar una queja o un
Además de la normativa estatal, derivada de directivas europeas, en estos momentos, la servicio inadecuado por
mayoría de las comunidades autónomas tiene un marco jurídico propio adaptado a las nue- el que él ha pagado. Esta
vas tecnologías y a las especialidades derivadas de las mismas. La normativa autonómica hoja es aprobada por la
ha recogido y ampliado los conceptos y los criterios establecidos por la normativa estatal administración pública y
es obligatoria en todos los
que ha servido de marco general para regular este tipo de actividades dirigidas al usuario
establecimientos abiertos al
final. La normativa de alcance autonómico da una mejor respuesta en el entorno en donde
público.
se aplica y ayuda a conciliar los intereses de ciudadanos y empresas en caso de conflicto.
La creación de la hoja de
reclamaciones es una
• • 9.5.2. Situación actual med ida que defiende el
derecho del consumidor e
El hecho de tener que reparar el vehículo en un taller es una de las situaciones que más inclusive usuarios de una
estrés puede llegar a generar en un conductor/a. Existen varios factores que lo justifican, tales empresa, sea cual sea el
como los días de espera, el desconocimiento acerca de la materia, la falta de confianza y el re- sector.
sultado final de la reparación. En muchas ocasiones un cliente se siente indefenso ante un tra- El formato es igual para
bajo que posiblemente no se ha realizado correctamente. Es importante saber que, como taller todos los sectores , por lo
de reparación de automóviles, se está sometido a una normativa que defiende los intereses de que no se puede presentar
los clientes, y así se ha de acatar, de tal manera que un posible cliente desconfiado pueda te- una hoja de reclamaciones
ner todas las garantías que su paso por el taller va a tener un resultado satisfactorio y, en caso que no sea la que el
contrario, se le compensará o subsanará el posible perjuicio de acuerdo con la ley vigente. estado haya creado para la
defensa del consumidor.
A continuación se repasan las distintas normativas al respecto dependiendo de su ám-
bito competencia!:

• Normativa europea
En cuanto a la normativa de ámbito europeo cabe destacar la Directiva 2006/123/CE
del Parlamento Europeo y del Consejo, de 12 de diciembre de 2006 relativa a los servi-
cios en el mercado interior.

• • • Normativa estatal
En el ámbito estatal, hay que hacer referencia al Real Decreto 455/2010, de 16 de
abril, por el que se modifica el Real Decreto 1457 /1986, de 10 de enero, por el que se
regulan la actividad industrial y la prestación de servicios en los talleres de reparación
de vehículos automóviles, de sus equipos y componentes. En dicha normativa, además,
se incluye en uno de sus anexos el modelo de Hoja de Reclamaciones que los talleres
tendrán a disposición de los clientes a fin de poder realizar las quejas en el mismo lugar
donde se haya producido el perjuicio.
Según el RD 1457/1986, todavía vigente:
a) La hoja de reclamaciones es un medio que la administración pone a disposición
o
e:·e: de los clientes de los talleres de reparación de vehículos automóviles, a fin de que
:."' puedan formular sus quejas en el mismo lugar en que se produzcan los hechos.
o..
"'e:
Q)
b) Para formular una reclamación, el usuario podrá, durante un plazo de dos meses
ce
"
'C desde la entrada del vehículo, o de la finalización, en su caso, de la garantía, soli-
.u
g citar del taller contratante del servicio, la entrega de una hoja de reclamaciones.

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. , ODULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN 343

9. feedback con clientes ycontrol de calidad

~.,,.r~~-v:?i~~~,f~~<1!L~~~~~~~,~"i-1C·~~~7:.:"'!i;~~~í.~~r~ ·· ~ ;-· ., ~ t' . I;~~ '*~~·,, _·,~,w.

(. -~~>;~ _,,~ . . . J:-~-.:~: ..~' ..{.,.:..':f.~ti\~~·¡:;~\. ~t.'-;~.·:~g~~);i<.. . . - '"(<1-\'I:\. ~ ~.\f.-:\,1 • ~...., ~

Los datos del recuadro (en rojo) serán rellenados por el taller
Nombre o razón social del taller:
Calle o plaza:
Provincia o localidad: Teléfono:

Servicio oficial de rama(s):

Servicio oficial de actividad(es) :
Especialidad :
Número del taller en el registro mercantil del ministerio en cuestión :

A las horas del día de de (fecha de la declaración) ,

Don (reclamante)
Nacionalidad DNI o pasaporte y relación con el titular del vehículo _ _ _ _ _ _ _ _ __

Dirección - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Datos del vehículo: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Motivo de la reclamación : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Firma:

Alegaciones del taller: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Firma y sello del taller:

Figura 9.5. Modelo de hoja de reclamaciones del Real Decreto 1457/1986.

e) El usuario deberá hacer constar su nombre, domicilio y número del documen-

to nacional de identidad o pasaporte, su relación con el titular del vehículo, así
como los demás datos a que se refiere el impreso, exponiendo claramente los he-
chos motivo de queja, con expresión de la fecha en que esta se formule.

344 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUN TALLER DE VEHÍCULOS. CIULO 2. TÉCNICAS Of COMUNICACIÓN

 ~. feedback con clientes ycontrol de calidad
d) El taller deberá cumplimentar los datos de identificación del mismo que constan
en la hoja de reclamaciones. Una vez expuestos los motivos de queja del usua-
rio, la hoja de reclamaciones podrá ser suscrita por el taller, que podrá realizar
Real Decreto: en el
cuantas consideraciones estime oportunas respecto de su contenido, en el lugar
sistema jurídico español
habilitado para ello. es una norma que emana
e) El usuario remitirá el original de la hoja de reclamaciones, en el plazo máximo del poder ejecutivo del
gobierno en nombre del
de un mes natural, a las autoridades competentes en materia de consumo, corres-
Rey y con base prescrita en
pondientes al lugar donde se encuentre ubicado el taller, conservando la copia
la Constitución .
verde en su poder y entregando las copias rosa y amarilla al taller.
f) Transcurrido un mes natural desde la fecha consignada en la hoja de reclamacio-
nes y no presentada esta, no será admitida a trámite.
g) Al original de la reclamación, el cliente unirá cuantas pruebas o documentos sir-
van para el mejor enjuiciamiento de los hechos, especialmente facturas, presu-
puestos y resguardos.
•
También en esta normativa se establecen preceptos en referencia a la información de
los precios, el horario, el presupuesto escrito, la garantía de las reparaciones y otros de-
rechos del usuario, tales como catálogos, tarifas autorizadas, tablas de tiempo de traba-
jo, albaranes o facturas acreditativas del precio de las piezas, etc.

Tabla 9.3. Otra normativa de ámbito estatal importante en este campo.

Real Decreto 1801 /2003, de 26 de diciembre, sobre seguridad general de los productos.
Real Decreto 231 /2008, de 15 de febrero , por el que se regula el sistema arbitral de consumo.
Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de
la ley general para la defensa de los consumidores y usuarios y otras leyes complementarias.

Ley 26/1984, de 19 de julio, general para la defensa de los consumidores y usuarios.

Ley 7/1996, de 15 de enero, de ordenación del comercio minorista.
Ley 7/1998, de 13 de abril , sobre condiciones generales de la contratación.

Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio

electrónico.
Ley 25/2009, de 22 de diciembre, de modificación de diversas leyes para su adaptación a la ley
sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio.
Ley 34/1988, de 11 de noviembre, general de publicidad, actualizada por la Ley 29/2009, de 30 de
diciembre, por la que se modifica el régimen legal de la competencia desleal y de la publicidad
para la mejora de la protección de los consumidores y usuarios.

Normativa autonómica
Resulta complicado establecer una lista de toda la normativa autonómica existente
actualmente, pero es conveniente hacer una búsqueda de aquella normativa referente a
esta temática que se aplica en cada comunidad autónoma. La mayoría tienen su propia
normativa, pero en caso de no haber desarrollado ninguna, entonces prevalecen las dis-
posiciones que ha determinado el estado.
Estos son algunos ejemplos de normativa autonómica:

)) ll 11 ':i

Decreto 9/2003, de 28 de enero, por el que se regula la actividad industrial y la pres-

tación de servicios en los talleres de reparación y mantenimiento de vehículos automó-
viles y se articulan derechos de los consumidores y usuarios.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUN TALLER DE VEHÍCULOS. é ULO 2· TECNICAS DE CO UHICACIÓN 345

9. feedback con clientes ycontrol de calidad

)) Asturias
Decreto 1/1998, de 8 de mayo, por el que se regula la actividad industrial y la prestación
de servicios en los talleres de reparación de vehículos, de sus equipos y componentes.

H Castilla-la Manr~a
Decreto 96/2002, de 25 de junio, de protección de los consumidores en la prestación
de servicios por talleres de reparación de vehículos automóviles.

)) Catahr!I
Decreto 298/1993, de 8 de octubre, de modificación del Decreto 147/1987, de 31 de
marzo, por el que se regula la actividad industrial y de prestación de servicios en los ta-
lleres de reparación de vehículos automóviles, de sus equipos y componentes.
Ley 1/1990, de 8 de enero, sobre la disciplina del mercado y de defensa de los con-
sumidores y de los usuarios.
Ley 3/1993, de 5 de marzo, del Estatuto del consumidor.
Decreto legislativo 1/1993, de 9 de marzo, sobre comercio interior, por el cual se
aprueba la refundición en un texto único de los preceptos de la Ley 1/1983, de 18 de fe-
brero, y de la Ley 23/1991, de 29 de noviembre.
Decreto 70/2003, de 4 de marzo, por el cual se regulan las hojas de reclamación/de-
nuncia en los establecimientos comerciales y en la actividad de prestación de servicios.
Ley 60/2003 de arbitraje.
Ley 22/2010, del 20 de julio, del Código de Consumo de Cataluña.
Decreto 213/2001, de 24 de julio, de protección de los derechos del consumidor y
usuarios en la prestación de servicios sobre los bienes de naturaleza duradera.

H Com midad de Madrid

1

Ley 11/1998, de 9 de julio, Protección de los Consumidores de la Comunidad de

Madrid.
Decreto 2/1995, de 19 de enero, por el que se regula la actividad industrial y la pres-
tación de servicios en los talleres de reparación de vehículos automóviles, de sus equi-
pos y componentes de la Comunidad de Madrid.
Rec.uerda n htremadura
Todo cliente que visita
nuestro taller o concesionario Decreto 40/1999, de 23 de marzo, por el que se regulan determinados derechos de
con su vehículo espera los usuarios de talleres de reparación de vehículos automóviles.
encontrar en él :
• Amabilidad . n balicia
• Respeto. Decreto 206/1994, de 16 de junio, de prestación de servicios de talleres de reparación
• Preparación técn ica. de equipos y componentes, y modificado por el Decreto 347/1998, de 20 de noviembre.
o
• Efectividad . e·¡
• Rapidez en la reparación . n Navarra :1
o"
"e
• Precio adecuado. Decreto Foral 123/1997, de 5 de mayo, por el que se regula la actividad industrial y g"
la prestación de servicios en los talleres de reparación de vehículos automóviles, de sus .,
w
<

equipos y componentes. @

346 LOGÍST ICAYCO MUNICACIÓN EN UNTALL ER OE VE HÍCULOS. MÓOULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 9. feedback con clientes ycontrol de calidad

Estas son las recomendaciones de la CECU (Confederación de Consumidores y Usuarios) en relación a la normativa vigente y
a los derechos de los usuarios de los talleres de reparación de vehículos :

1. Siempre que dejes el vehículo en el taller debes exigir un resguardo de depósito que será necesario para poder retirar el
vehículo y responsabilizar al taller de los posibles daños que pueda sufrir el vehículo . El resguardo debe entregarse tanto si
el vehículo se deja para la reparación como para hacer el presupuesto. En los casos en que exista presupuesto, este, debi-
damente firmado por el taller y el usuario, hará las veces de resguardo de depósito.

2. Tienes derecho a que se te confeccione un presupuesto por escrito de la reparación que necesita el vehículo, cuya validez
será de doce días hábiles. Si tu intención es solicitar varios presupuestos, ten en cuenta que es posible que su elaboración
tenga un coste, información que debe estar expuesta en algún lugar visible del establecimiento.

3. La factura es obligatoria y ha de estar debidamente desglosada, distinguiendo las piezas sustituidas y la mano de obra.
Examina el aspecto exterior del vehículo antes de retirarlo y comprueba que no tiene más desperfectos que los anteriores.
Una vez que el coche haya salido del taller será difícil reclamar por ellos.

4. Las piezas de repuesto han de ser nuevas y adecuadas al vehículo de que se trate. Si se le ha sustituido alguna tienes dere-
cho a que te entreguen la vieja y puedes solicitar conocer el origen de las que le hayan instalado. Existen piezas reconstruidas
que permiten un ahorro a cambio de una calidad equivalente. Si se trata de piezas costosas, pregunta siempre por la garantía
que otorgue el fabricante de la pieza, pues, además del precio, es una circunstancia importante a tener en cuenta.

5. La reparación tendrá una garantía mínima de 3 meses o 2.000 kilómetros. Las piezas de repuesto, sin embargo, han de tener
un periodo de garantía mínimo de dos años. Las reparaciones en garantía son completamente gratuitas: no aceptes ningún
cargo, como grúa o desplazamientos.

6. El taller puede cobrar gastos de estancia cuando el cliente no se pronuncie sobre la aceptación del presupuesto o no retire
el vehículo reparado dentro de los tres días siguientes a su comunicación . Para ello, es preciso que esta circunstancia esté
expuesta mediante carteles y se mantenga el vehículo bajo custodia y en los locales del taller.

7. Muestra tu preferencia por talleres que estén adheridos al Sistema Arbitral de Consumo, así como por los que pertenezcan
a asociaciones empresariales. Puede resultar una garantía adicional. Recuerda que, además, los talleres de reparación de
automóviles están obligados a disponer de hojas de reclamaciones.

8. Todos los talleres han de exhibir al público una serie de información sobre los servicios que prestan y los precios que tienen
establecidos. Quizá el más importante sea la placa exterior identificativa de que el establecimiento es un taller autorizado.
Desconfía si no dispone de estos carteles informativos.

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(1 hora). Según el número de alumnos y de grupos.

9 Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, rellena una hoja de reclamaciones.
Pauta de la hoja de reclamaciones.
a) Deberás tener impresa la hoja de reclamaciones antes de empezar a realizar la práctica, por lo que debemos empezar a
trabajar con previsión (como buen técnico del sector que queréis ser o llegar a serlo.)
b) La reclamación ha de ser fiable, y tendrá que estar relacionada con un tema sobre neumáticos.
e) Un compañero será el asesor de servicio de taller y el otro el cliente.
d) Entrega al profesor.

9 Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, busca información de dos leyes o decretos que es-
tén en vigor dentro de vuestra comunidad autónoma.
a) Realiza un esquema o explicación lógica de la ley o decreto.
b) Entrega al profesor.

Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, busca información de la Ley 26 de 1984 sobre la de-
fensa de los consumidores, actúa como en el caso anterior.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2. TÉCNICAS DE CO CACION 347

9. feedback con clientes ycontrol de calidad

¿sabía6,,~ue . , . 9.6. Control de calidad

Warren Buffet dijo: El precio Inicialmente la denominación «control de calidad» era interpretada por las personas
es \o Q,\fü se ?ª9ª· 'C.\ \Ja\o~ :_ como \lna acc\6n a reahz.ar en \a fabúcac\6n \ndustüal, vero rá\)\damente este concevto
lo que se obtiene. : se distribuyó por los diferentes ámbitos sociales y laborales, hasta llegar a formar parte
• habitual de nuestro día a día.

9.B.1 . factores de calidad

•
El control de calidad tan necesario en nuestros talleres debe tener una continua evo-
lución y no ha de ser eterno, los factores más importantes a revisar por el taller y que
deben estar sometidos a continuos estudios son:

• • Servicioal cliente
El servicio al cliente tiene hoy día una importancia enorme debido al aumento de la
competencia entre los talleres de reparación de vehículos, ya que los clientes exigen cada
vez mejor servicio. Por tanto, ofrecer un producto y recambios de calidad ya no es sufi-
ciente. Sin duda, hoy en día, la tecnología está prácticamente al alcance de todos los fa-
bricantes y marcas y eso significa que es relativamente fácil implementarla en todos sus
productos y elementos de venta. Así que, de este modo, diferentes marcas pueden apor-
tar prestaciones similares. Esto quiere decir que, por tanto, lo que distingue a una em-
presa, marca o taller de otro es precisamente el valor añadido del producto que oferta,
dentro del cual el servicio es uno de los factores más determinantes.
El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un ta-
ller con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio solicitado en el momento y
Jugar adecuado, y que satisfaga sus necesidades y, a ser posible, sus expectativas, como
consecuencia del precio, la imagen y la reputación de la empresa. Un servicio es cual-
quier actividad o beneficio que el taller puede ofrecer a sus clientes. Es esencialmente
intangible y no se puede poseer. Su prestación no tiene por qué ligarse necesariamente
a un producto o elemento físico. En resumen, se entiende por servicio aquella actividad
intangible que el taller realiza y que va ligada a toda acción o actuación comercial fren-
te a un cliente. También se puede entender como el resultado de llevar a cabo un proce-
so comercial mediante una actividad de interacción entre el taller y un cliente.
Como ya se ha comentado, hoy en día, la calidad del servicio es uno de los puntos
clave para Ja competividad de todo taller de reparación de vehículos. Todas las marcas y
talleres centran esfuerzos en mejorar las expectativas de Jos clientes mediante el valor aña-
dido de un buen servicio. Los talleres, como empresas proveedoras de paquetes produc-
tos y servicios* (recambios+ reparaciones), han de prestar un interés especial en ello, ya
que la calidad en el servicio resulta determinante en todas las fases de la interacción con
el cliente, desde la recepción hasta el servicio postventa. Ya se ha destacado la gran com-
plejidad que conlleva gestionar dicho parámetro de calidad del servicio, ya que se trata de
un concepto complejo y altamente subjetivo. Hay que prestar mucha atención a este rasgo
de subjetividad, porque no es lo mismo cómo un taller realiza el servicio que cómo Jo per-
cibe el cliente, y al fin y al cabo, esto último es lo realmente importante: el cómo se ve a
ojos del cliente, un servicio de calidad no sirve de nada si el cliente no lo percibe así.

• • • Características del servicio

El servicio en general posee unas características intrínsecas que lo hacen difícil de
representar y gestionar. Un servicio no se puede inventariar ni patentar, ya que no puede

Entendiendo dicho servicio como sinónimo de asistencia. No se refiere al concepto de servicio del
que se discute en el tema.

348 LOG ÍSTICA YCO MUN ICACI ÓN EN UNTALLER OE VEHÍCULOS. ~IÓOULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN
 9. feedback con clientes y control de calidad

ser percibido por nuestros sentidos. Consiste en algo etéreo que sin embargo el cliente sí
que es capaz de sentir y puede mejorar su satisfacción o empeorarla todavía más.
Además, por el propio hecho de ser un servicio, hace que no sea tarea fácil anali-
zarlo ni clasificarlo, al contrario de lo que pasa con un producto, que sus características
son más objetivas. Un ejemplo muy claro es el servicio al cliente en un taller. Suponien-
do que analizamos el servicio realizado en una serie de casos, a priori se podría pensar Pequeños detalles a tener
que siempre se realizan acciones idénticas, pero no es así. La forma de ejecutar el ser- en cuenta:
vicio es diferente dependiendo de la persona que lo haya realizado, aunque, incluso ha- • No es bueno hacer es-
ciéndolo la misma persona, también es diferente por el hecho de realizarse en momentos perar al cliente, pero a su
distintos o por el hecho de estar situado en sitios distintos. Estos factores, sumados a la vez cuando se le atienda a
variabilidad de los estados de ánimo de la persona que realiza el servicio y del cliente este, debe ser atendido sin
que lo recibe, hacen que cada servicio sea único e irrepetible. Para poder controlar es- prisas y sin interrupciones
tos factores que influyen en la realización de un buen servicio, es vital tener en cuenta (teléfono, otro cliente, etc.).
a las personas que se encargarán de su ejecución y de la atención al cliente, motivándo- • Si alguna vez tenéis una
las y formándolas adecuadamente. cita con un cliente, por
ejemplo: venta de un ve-
Entre las características más importantes hay que destacar las siguientes: hículo, aseguraros de que
todo esté preparado , ya
Intangibilidad: no se puede apreciar con nuestros sentidos. Resulta imposible pro-
que da muy mala satisfac-
nosticar el éxito o fracaso de un servicio antes de su venta, ya que no puede ser ve-
ción al cliente si nota que
rificado o comprobado por adelantado. improvisamos.
Inseparabilidad: simultaneidad en la producción y el consumo del servicio. Sig- • Cuando se realiza una re-
nifica que la creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume. Lue- paración o mantenimiento
go, tanto la persona que lo realiza como la que lo recibe afectan en el resultado se debe revisar lo realizado
final de la prestación del servicio. y lo facturado , y esto debe
corresponder a lo acorda-
Heterogeneidad: un mismo servicio puede variar según quién lo proporcione, do en el presupuesto.
quién lo recibe, cuándo se realiza o dónde se ubica. Todos estos factores influ-
• Si alguna vez un cliente nos
yen en la variabilidad del resultado final. Este hecho hace que sea realmente difí- pide una explicación, no-
cil estandarizados. sotros debemos transmitir
Caducidad: no se puede almacenar, no existen los stocks ni los inventarios de ser- • tranquilidad para que las
explicaciones sean claras
vicios. Esto dificulta la tarea de flexibilizarse dependiendo de la tendencia de la
y convincentes sobre cual-
oferta y demanda. quier detalle del servicio o
Un ejemplo claro de la aplicación de estas características es cuando un cliente quie- intervención en el vehículo.
re comprar un recambio sin más. En este caso, el cliente puede verlo, tocarlo e incluso,
dependiendo de lo que se trate, probarlo antes de adquirirlo. Esto es porque se trata de
un producto tangible. Mientras que la prestación del servicio, rara vez puede ser expe-
rimentada antes de su adquisición, porque se trata de algo etéreo que todavía no existe,
sino que es el resultado de la relación entre la persona encargada del taller y el cliente.
En definitiva, pese a sus características difíciles de gestionar, un buen servicio al
cliente es una herramienta potente y muy importante del marketing actual. Si se desem-
peña correctamente permite poder vender con el beneficio de la satisfacción del clien-
te. Brindar un buen servicio al cliente posibilita difundir la imagen de cualquier taller o
¿sablo..6 Cf>ue ...
marca, obtener información muy valiosa del mercado y guiar mejor la publicidad y las Podríamos definir la
promociones de venta a los clientes. Es bueno recordar que captar a un nuevo cliente es fidelidad como la lealtad
que alguien debe a otra
aproximadamente seis veces más caro que mantener a uno.
persona. Para aumentarla
ciertas marcas o empresas
9.6.2. Principios para ofrecer un servicio de calidad ofrecen servicios a los
clientes habituales, tipo vale
Los principios básicos se resumen en los siguientes puntos: descuento, tarjetas, etc.

• Manifestar una actitud por y para el servicio, teniendo la convicción personal de

que es motivador servir y ayudar a los clientes.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 349

9. feedback con clientes ycontrol de calidad
Rec.uerda
• Los servicios no son
tangibles (que se pueden
tocar) aun cuando
involucren productos
tangibles.
• Los servicios son
personalizados.
• Los servicios también
involucran al cliente, a
quien el servicio se dirige.
• Los servicios se producen
conforme a la demanda.
Los servicios no pueden
ser manufacturados ni
producidos antes de
entregarse.
• Los servicios son
producidos y consumidos
al mismo tiempo.
• Los servicios no pueden
ser mostrados ni
producidos antes de la
entrega.
• Los servicios son
perecederos, no pueden
ser guardados ni
almacenados.
• Los servicios no pueden
ser inspeccionados ni
probados previamente
(corregidos al momento
que se dan) .
• Los servicios no
producen defectos,
desperdicios ni artículos
rechazados.
• Las deficiencias en la
calidad del servicio no
pueden ser eliminadas
antes de la entrega.
• Los servicios no pueden
ser sustituidos ni vendidos
como segunda opción.
• Los servicios se basan
en el uso intensivo de
mano de obra. Pudiendo
comprender una
integración interfuncional
compleja de diversos
sistemas de apoyo.
350 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUN TALLER DE VEHÍCULOS.
• Buscar la satisfacción del cliente, no la venta en sí. No se trata de vender un pro-
ducto, se trata de vender satisfacción al cliente por haber suplido su necesidad o
deseo.
• Actitud positiva y predisposición. Si se actúa con dinamismo y energía todo pro-
blema de un cliente siempre tiene una solución.
• Usar el sentido común es el arma más eficaz en la mayoría de los casos. Igual que
demostrar tener valores positivos de moralidad y ética.
• Sentirse satisfecho y tener motivación por servir con gusto a los clientes. Es muy
importante estar en esta situación dentro de la empresa para poder responder con
éxito. Sin duda, nadie provee un buen servicio si en la propia empresa se siente
presionado, frustrado, explotado y de lado.
• Hay que olvidarse de la posición adoptada en el organigrama de la empresa o ta-
ller. Dicho organigrama marca responsabilidades de jerarquía y poder, pero se trata
de un ámbito puramente organizativo, y no se ha de manifestar actitud autoritaria
alguna independientemente de la posición que se ocupe. La prepotencia es sinó-
nimo de un mal servicio.
Caso práctico. Trabajo cooperativo
(2 horas máximo)(AI finalizar entregar al profesor).
Formar grupos de tres personas atendiendo al tema sigu iente: formáis parte de un
concesionario con más de 5.000 reparaciones al año en la etapa del 2008 al 201 O
y con 24 trabajadores (1 jefe de taller, 2 asesores , 2 recambistas,16 operarios y 3
aprendices), y este año habéis padecido una disminución del 30 % de estas visitas,
por dos motivos: el primero es debido a que han colocado un taller multimarca de
una empresa muy conocida en el sector con más de 5.000 talleres en el país y el se-
gundo el gran aumento de parados que ha sufrido vuestra población al cerrarse una
conocida factoría .
a) Plan de actuación para recuperar las pérdidas de los clientes. Razonarlo bien.
b) Realiza un organigrama de la reestructuración efectuada en el taller ya que has per-
dido 6 trabajadores por la disminución de las visitas. Piensa bien dónde haces la res-
tructuración, ya que te puede afectar a ti.
9.7. Relación entre la calidad de servicio yla fidelidad
Una vez explicado el concepto de servicio, y concretamente la calidad del servicio,
ahora hay que relacionar este con la fidelidad del cliente, objetivo final de toda empresa.
Sin duda, la calidad de servicio es uno de los puntos clave en la consecución de la fi-
delidad del cliente. Pero el modo en que se relacionan resulta algo complejo de explicar,
debido al alto grado de subjetividad de estos conceptos y a la incursión de otras varia-
bles externas que pueden modificar y alterar dicha relación. Se puede deducir, entonces,
que la relación calidad del servicio y fidelidad no es directa, sino que existe un paso in-
termedio imprescindible para que esta se dé. Algunos autores incluyen en este objetivo
de fidelidad del cliente otros conceptos como la imagen corporativa, la confianza, la sa-
tisfacción y la recuperación del servicio. Todos ellos se relacionan entre sí y forman un
entramado complejo de vínculos que unen todos los conceptos, pero hay que destacar
una vía principal: existe una relación directa entre la calidad del servicio percibida por
un cliente y la satisfacción del mismo. De la misma manera, existe una relación directa
entre la satisfacción de un cliente y la fidelidad que demuestra.
IOULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
 9. feedback con clientes ycontrol de calidad

~ . André Citroen decía que la

<·..
e rentable, tanto a nivel de
de serv1c10
Influencia de otros factores
como la imagen de marca, el
marketing, la confianza, la
gestión de quejas o la
situación propia individual
de cada cliente.
Figura 9.6 Modelo de relación entre la calidad de servicio y la fidelidad.
satisfacción del cliente es
servicio, como a nivel de la
rentabilidad del negocio.
Todo taller debe
enfocar su negocio a
estos dos aspectos tan
fundamentales para que, al
generar un servicio, este se
convierta en negocio.

De esta forma, según las consideraciones previas se puede observar cómo un alto gra-
do de calidad de servicio prestado, y percibido así por el cliente, hace aumentar su nivel
de satisfacción. Y un cliente cuyo nivel de satisfacción es elevado influye positivamen-
te en la fidelidad hacia la marca o el taller.
Luego, desde el punto de vista de un taller, se podría decir que la noción que mejor
capta el concepto de la calidad de servicio es aquella que hace referencia al conjunto de
actuaciones que se realizan para satisfacer a un cliente y que le predisponen a volver a
dicho taller en el futuro para reparar su vehículo.

t Actividad propuesta
9.1 Necesitáis aumentar la fidelidad de los clientes y una empresa especializada en el sector os sugiere que mostréis a los
clientes realmente vuestro concepto de «empresa», posteriormente lo enviaréis por los medios comunes, la presenta-
ción debe mostrar:
a) Tipo de empresa.
b) Mercado.
e) Empresas asocidas o con las que trabajais.
d) Estructura del personal.
e) Clientes.
f) Especialización o características únicas.
Realiza un tríptico o presentación de no más de tres hojas donde estos factores queden bien definidos, recuerda que os
estáis vendiendo, por lo tanto la presentación, las imágenes, el texto, etc., debe ser de una calidad que esté a la altura
de lo que pretendáis mostrar ya que puede formar parte de una futura página web. Para ayudaros en la actividad bus-
cad información por Internet de cómo realizan su presentación diferentes empresas.

9.B. Documentos ocuestionarios

para medir el grado de satisfacción
Sin duda, poder medir el grado de satisfacción del cliente durante su interacción con la
empresa resulta de gran utilidad para desglosar aquellos aspectos del servicio más útiles
para conseguir un mayor éxito y saber cuáles de ellos hay que descartar por no obtener
los resultados esperados. Existen diferentes métodos que permiten establecer una valora-
ción del grado de satisfacción de una forma más objetiva que la simple observación. Se
pueden agrupar en dos clasificaciones según sean métodos directos o indirectos.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ~ÓDULO 2: TECNICAS DI COMUNICACION 351

9. feedback con clientes y control de calidad
¿sabía6 tt)ue. ...
Los cuestionarios deben
servir para conseguir:
• Nuevos recursos a
incorporar.
• Valores e índices de
satisfacción de clientes .
• Ratios de calidad de
gestión.
• Futuras campañas a
realizar.
352 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Los primeros, los métodos directos, son los más utilizados y ampliamente conoci-
dos por todos. Sin duda, los procedimientos de tipo directo aportan una serie de ventajas
frente a otros métodos más elaborados. Su simplicidad, claridad y sencillez son aspectos
que hacen de este tipo de documentos una herramienta muy útil para observar la corres-
pondencia entre las medidas aportadas y la satisfacción del cliente. Los documentos más
utilizados por excelencia en este tipo de método son las encuestas o cuestionarios.
Sin embargo, los métodos de tipo indirecto subsanan aquellos puntos débiles que
acarrean los de tipo directo, como por ejemplo las preguntas mal planteadas, respuestas
en blanco, tipos de personas que realizan dicho cuestionario o incluso, el propio entre-
vistador. Todos ellos constituyen elementos de riesgo a la hora de realizar un análisis es-
tadístico y profundo de los datos, debido a la influencia de estos factores externos. Los
métodos indirectos se basan en datos obtenidos de las quejas (reclamaciones de clientes,
reparaciones no conformes, retrasos, defectos, etc.) y la venta de productos o servicios
prestados. De este modo se establece un análisis de la relación entre la venta y la queja,
ya que ambos conceptos están altamente vinculados con la satisfacción. Este método,
pese a ser más preciso en el origen de los datos, tiene el inconveniente de estar altamen-
te influido por las tendencia a la compra del cliente debido a causas como por ejemplo
promociones u oportunidades. Además, en el análisis de quejas, cabe remarcar que nor-
malmente solo los clientes que están fuertemente insatisfechos son los únicos que lo ma-
nifiestan y dejan constancia y, a veces, ni eso.
Ambos sistemas han de utilizarse de forma inteligente para poder llegar al objetivo:
medir la satisfacción del cliente. Es deber de cada marca o taller establecer los proce-
dimientos necesarios, ya sea mediante encuestas, cuestionarios, análisis de quejas o in-
formes de ventas, para tal fin. En la mayoría de los casos estudiados se utilizan métodos
directos. Un buen cuestionario, que conjugue buenas e intencionadas preguntas, con la
brevedad y la sencillez, unida a una presentación aceptable, es una buena herramienta,
pero hay que seguir unas pautas para poder utilizarla con éxito:
• Presentar e introducir el cuestionario adecuadamente al cliente.
• Explicar las pautas e instrucciones para contestar cada caso.
• Conseguir un alto grado de participación.
• Saber evaluar y analizar los resultados correctamente para obtener conclusiones
válidas.
• Sistematizar las conclusiones finales y diseñar actuaciones en respuesta a las mismas.
La elaboración de un cuestionario de esta naturaleza plantea varios retos. No se tra-
ta solamente de realizar una batería de preguntas, sino que han de seguirse una serie de
parámetros:
• Ha de vencerse la poca predisposición que la mayoría de clientes tienen por con-
testar a un cuestionario.
• Se ha de evitar poner al cliente en actitud de autodefensa. Esta es la típica reac-
ción que todos tenemos frente a quien quiere sonsacamos información median-
te preguntas.
• Ha de lograrse un equilibrio entre la utilidad y la faci lidad del cuestionario me-
diante preguntas claras y concisas y, a su vez, se conseguirá limitar el tiempo ne-
cesario para realizarlo.
• Se han de plantear preguntas con coherencia y orden, en busca de unos objetivos claros.
• Ha de saberse interpretar a fondo los resultados, llegando mucho más allá de lo que
una lectura rápida o un análisis superficial de las respuestas nos pueda sugerir.
 9. feedbackcon clientes ycontrol de calidad
Se ha de analizar eficazmente y con rigor los resultados del cuestionario, preferi-
blemente mediante análisis estadísticos.
Para asegurar todos estos puntos es importante que dichos procesos los realicen
personas expertas en la materia. De lo contrario, podemos encontramos con situa-
ciones de escasa información o de mala interpretación de resultados. Según cómo
se planteen las preguntas y acerca de qué se le pregunte al cliente, este puede con-
testar que está muy satisfecho o expresar lo contrario.
Que una marca sea
Ejemplo de encuesta de satisfacción reconocida como la que
dota al cliente de mayor
Cualquier gran empresa del automóvil, dentro de su desarrollo estratégico, utiliza un satisfacción es un orgullo
tipo de método de tipo directo para las encuestas de satisfacción, estos son: el cuestio- de un valor incalculable.
nario postal y el seguimiento telefónico. Mercedes-Benz ha sido
reconocida como el mejor
El cuestionario postal consiste en un batería de preguntas que se responden en una
fabricante de automóviles
escala de cinco pasos evaluativos desde el «l » (nada satisfecho) al «5» (sumamente sa-
por los usuarios del Reino
tisfecho), las preguntas se agrupan dentro de los siguientes apartados: Unido del año 201 O,
Evaluación global de un taller o servicio autorizado. según la última encuesta
realizada por UKCSI , esta
Motivos de la visita al taller. empresa realizó sondeos
semestrales para poder
Cita previa. obtener unos resultados
La recepción del coche. fiables. La encuesta se
elaboró con más de 26.000
• La recogida del coche. clientes y consumidores
de productos de la
• Evolución del trabajo realizado. automoción , donde se les
• Atención al cliente. preguntó sobre una serie
de criterios que abarcaban
• Aspectos generales del servicio. desde la calidad del
producto hasta incluso el
• Datos socio-demográficos. trato que perciben que está
En cuanto al seguimiento telefónico se utilizan una serie de plantillas para poder recibiendo el empleado por
parte de un superior.
plasmar las respuestas de los encuestados y así poder detectar insatisfacciones de clien-
tes. Posteriormente, los resultados se incorporan en un gráfico para su análisis mensual
y anual.

@ -~T t) ~ Servicio
Se guimiento teñefónico: Gráfico de evaluación «Reclamaciones de Servicios»
N.º de casos Calidad de reparación N.º de casos Tratamiento al cliente N.º de casos Pre cio N. 0 de casos Plazo de entrega

..
15 15 15
15 1 1 1 14 14 14
1 1
13 13 13
13 1 1
12 12 12
12
,, 1
1 1
,, 11 11
10 10 10
10 1 1
1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
o
1 1 1 1
e:·e 1 1 1 1
1 1 1 1
:;;"'

.
c.. 1 1
"'e:
Q) r 1
2 J , ~ • a v io 11 12 1 2 3 4 5 8 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 8 7 8 9 10 11 12 1 2 3 .. 5 5 7 8 9 10 11 12
.ce
"
'O
w
@ Fi L-.:C::r:;:i:i!'.Dlr. de los resultados del seguimiento telefónico a los gráficos de evaluación, para su posterior análisis estadístico por el grupo VAG.

LO GÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALHR OE VEHÍCULOS. MODULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACION 353

--
en
Seguimiento telefónico: «Registro de llamadas de servicio» Fecha : _ _ _ __ Nombre de la persona que llama:-- - - - - - - - Hoja N.º: _ _ / _
(N .º orden) (ai'io)
=
-.....,
=
=
=-
=-
=
Clientes escogidos Resultados de la encuesta telefónica* Realización* e-,
:;:o::-
c--,
Factura N.0 Nombre del cliente Tipo/modelo Sin 1. 2. 3. 4. 5. Otros Opiniones de los clientes Rella- Retra- Realizado =
=
............................. ............................................... ........................................ defectos Calidad Reclam. Precio Plazos Oferta de defectos mada bajo por
= (Reclamaciones, criticas, propuestas, elogios)
e-,

~-
de fecha Teléfono Matricula eparac. cliente servicios
==
<""> 1. ........
:J>
=
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= ............................. ................................................ ............................................... '°"'
--==
;;;:: e-,
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¡;:; =
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............................. ................................................ ............................................... =-
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~- 4.
=
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............................. ................................................ ...............................................
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:J> 6.
~
..... ............................. ................................................ ...............................................
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=
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¡;:; 7.
...,
>
e; ............................. ............................................... ···············································
""
8.

............................. ................................................ ...............................................

9.

............................. ················································ .............................................

10 .

............................. ................................................ ...............................................

Suma:

Figura 9.8. Registro diario de incidencias.

 9. feed~ack can clientes y control de calidad
La ventaja de este sistema de evaluación continuada de la atención al cliente es que
se genera de forma automática una gráfica (con su respectiva curva) que nos indica la
evolución por mes de las reclamaciones o quejas.
En la Figura 9.9 se muestra un ejemplo de lo anterior expuesto, al ir rellenando en la
tabla el número de reclamaciones que generan los usuarios, se puede intuir, que se esta-
ba generando un problema, en este caso en la zona de aparcamientos. El peor momento
ocurrió como era previsible en los meses de verano, debido al aumento de revisiones en
la etapa estival. El problema era el caos que se formaba al intentar entrar los coches al
taller, debido a que se accedía por una rampa subterránea y esto causaba un tapón con-
siderable de vehículos, ya que no se podía atender a todos los vehículos de primera hora
de una forma correcta, ya que el sistema de generación de la OR debe ser generada con
veracidad y por lo tanto es lenta.
La gerencia optó por hacer obras, y colocó la zona de recepción activa en la planta supe-
rior del taller, justo al lado de la zona de vehículos de ocasión, por lo que optó por contratar a
un operario para que una vez efectuada la OR pertinente bajara los coches que se tenían que
revisar y subiera los que ya tenían efectuada la reparación o el respectivo mantenimiento.
o siempre es tan fácil la solución como la del ejemplo, ya que en los talleres los
gastos fijos son considerables y no todos pueden hacer grandes obras. Este tipo de grá-
fico ayuda a detectar un problema que por muy simple que sea hace perder clientes.
En este tipo de tabla a su vez se puede intuir la línea de tendencia (color azul), esta
es muy útil para interpretar si el problema va en tendencia positiva o negativa.

Zona de aparcamiento/acceso
N.º de casos
15

14

13

12

11

10

8
ri1
7

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fi ?ffencia ante un exceso de reclamaciones porparte de los clientes que acceden al taller.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS . MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUf' CACIÓN

9. feedback con clientes y control de calidad
- _...--,h ,
¿ 5 0JLJ I0.3 ~tt)b(€ ...
La insatisfacción del
cliente por la calidad
del producto es muy
inferior comparada con la
insatisfacción generada
por las esperas y la mala
gestión de la recepción,
esto es debido a que los
productos de automoción
pasan rigurosos controles
técnicos de homologación
para dar fiabilidad al
producto , sin embargo es
muy d ifícil evaluar un trato
humano o un problema de
gestión.
356 LOG ÍSTIC AYCO MUNICAC IÓN ENUNTA LLER OEVEHÍ CULOS .
íJ 9.9. Procedimientos de control del servicio:
parámetros ytécnicas de control
El modelo creado por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), de gran aceptación glo-
bal, muestra cómo surge la calidad en el servicio y cuáles son los pasos que se deben
considerar al analizar y planificar la misma. Además, indica las posibles ubicaciones de
las fuentes de problemas de calidad en el servicio. De este modo se pueden entender las
situaciones negativas y plantear soluciones al respecto.
El modelo de análisis de las deficiencias o modelo de los gaps plantea como eje cen-
tral las diferencias que existen entre la calidad del servicio percibida por el cliente y la
esperada. Tal como se muestra en la Figura 9 .1 O del modelo, en la parte superior se reco-
gen aspectos relaciones con el cliente, el cual en función de sus necesidades personales,
sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se crea unas expectativas
sobre el servicio que va a recibir. En la parte inferior se describen los pasos que la em-
presa realiza internamente para definir y finalmente prestar un servicio de calidad a sus
clientes. El modelo plantea que las diferencias de lo esperado y lo percibido por el clien-
te va directamente relacionado con las deficiencias internas de la empresa. Por lo tanto,
controlando y minimizando estas deficiencias (gap 1, gap 2, gap 3, gap 4) que plantea el
modelo se controla, a su vez, el servicio percibido por el cliente (gap 5). Dicho modelo
resulta una herramienta perfecta de control de la calidad del servicio.
A continuación se describen los cinco gaps propuestos por este modelo:
• Gap 1: se refiere a la discrepancia entre las expectativas de los clientes y las per-
cepciones que la dirección de la empresa tiene sobre esas expectativas.
No saber con exactitud qué es lo que los clientes esperan del servicio de una empresa es
una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como
deficiente. Surge cuando la empresa no conoce bien los aspectos que son indicativos de
alta calidad para el cliente, cuáles de estos son imprescindibles para satisfacer sus nece-
sidades y qué niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.
• Gap 2: se refiere a la discrepancia entre la percepción que la dirección de la em-
presa tiene sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas
de calidad en el servicio.
Pese a tener información clara y precisa sobre lo que los clientes esperan, la em-
presa no logra cubrir esas expectativas debido a que las especificaciones de cali-
dad de servicio no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de
las expectativas de los clientes. Es decir, las percepciones no se traducen en están-
dares de calidad orientados a lo que el cliente espera.
• Gap 3: se refiere a la discrepancia entre las especificaciones o normas de calidad
de servicio y el servicio realmente ofrecido.
Aun conociendo las expectativas de los clientes y disponer de unas buenas direc-
trices que las reflejan con exactitud, no se está prestando un servicio de calidad si
no se facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares establecidos en
el proceso de creación y entrega del servicio. Las especificaciones de calidad han
de estar respaldadas con los recursos adecuados y los empleados deben ser forma-
dos, entrenados y evaluados para tal fin. Además es importante animar, motivar y
recompensar a los trabajadores en función de su cumplimiento.
Gap 4: se refiere a la discrepancia entre el servicio real ofrecido y lo que se co-
munica a los clientes sobre él.
JLO Z TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
 9. feedback con clientes ycontrol de calidad

Usuario

Comunicación Necesidades Experiencia

«boca-oreja» personales pasada

1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1
1
1
1
1
• .,_ ________ J
1
1
1
1
1
f---------~
1
f---------~

SERVICIO PERCIBIDO

------,------------r-------------
Empresa
,,......,~---'-----

Entrega del servicio Gap 4

(incluyendo contactos -.---·
anteriores y posteriores)

Gap 1 •
1
Gap 2 /
1

' 1
Percepción de los directivos
L---------.- sobre las expectativas
de los consumidores

Figura 9 Modelo. Fuente: PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY(1985).

Cuando la información a través de la publicidad, del personal de ventas o cualquier

otro medio de comunicación crea un interés al cliente, este establece sus expecta-
tivas acerca de lo que espera. Si las promesas hechas a los clientes a través de la
comunicación no son consecuentes con el servicio suministrado se crea una dife-
ren ia que el cliente aprecia en forma de decepción en la calidad del servicio.
• Gap 5: e refiere a la discrepancia entre el servicio percibido y el servicio espe-
rado por los clientes.
anteriores discrepancias hacen que el cliente perciba una calidad en el
- ~n "cio diferente de aquella que espera y, por lo tanto, al no cumplir sus expecta-

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ML~ULD 2· TÉCNICAS DE COMUNICACION 357

9. feed~ack con clientes y control de calidad
Rec.uerda
Siempre que se nos
presenta una queja o
reclamación en el taller
debemos:
• Adoptar una actitud
positiva.
• Dar a la reclamación la
atención necesaria sin
alarmarse.
• Actuar de forma
autocrítica y entender la
reclamación y además
agradecerla, ya que nos
ayudará a mejorar.
358 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
tivas, muestra su insatisfacción mediante la migración a la competencia. Se obser-
va cómo la deficiencia de la calidad percibida puede estar originada por cualquiera
de las otras discrepancias o una combinación de ellas. Luego, la clave para mini-
mizar el Gap 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consu-
midores, está en minimizar los restantes gaps del modelo:
Min (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4) = Min (Gap 5)
El modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares porque reúne
todos los aspectos básicos de una manera sintética y fácil de comprender y aplicar.
Hay que mencionar que posteriormente los autores ampliaron el modelo original, pro-
fundizando en las causas o factores que provocan cada uno de los cuatro gaps anterior-
mente señalados y determinan su tamaño, estableciendo un conjunto de hipótesis que se
recogen de forma resumida en la Figura 9.10.
En este modelo, desde el Gap 1 al Gap 4, se busca mediante consultorías tener datos
de los diferentes conflictos que se generan en nuestro taller, para posteriormente crear
una línea de actuación que nos permita minimizar los «datos de conflicto».
El gap est ratégico depende de la calidad del diagnóstico o análisis estratégico rea-
lizado por la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es necesario no
solo contemplar los aspectos externos --con especial referencia a la información sobre
las expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales, y los aspectos de la ofer-
ta global considerados prioritarios por ellos- sino también los internos --dotación de
recursos y capacidades de la empresa que condiciona, entre otros factores , la viabilidad
de las diferentes alternativas estratégicas: sistema de calidad actual y sus características:
valores, objetivos y prioridades de la compañía.
El gap técnico, por su lado, estaría condicionado por los procesos de formulación y,
sobre todo, de planificación donde se especifican tanto los objetivos a alcanzar como los
medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones están indi-
solublemente unidad a las de estructura y diseño organizativo en todas sus dimensiones.
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por una parte,
el tipo de cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que va a condicionar la ac-
titud, disponibilidad, motivación, comportamiento, etc., del personal de la empresa y,
muy especialmente, de aquel que está en contacto directo con el cliente. Todos estos as-
pectos son esenciales de cara a la ejecución o prestación efectiva del servicio. El diseño
del sistema de comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igual-
mente vital en el func ional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectivamente
prestado es imprescindible disponer de mecanismos de medición y control del cumpli-
miento de las especificaciones de calidad, con una orientación claramente preventiva y
de mejora continua.
El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la comunica-
ción externa. En la circulación de información hacia el exterior es imprescindible que la
empresa transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clientes.
Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la cade-
na de valor sus prioridades en materia de calidad. En el otro sentido, la empresa debe
ser capaz de obtener información cierta sobre los efectos que en la imagen corporativa,
e indirectamente en las expectativas y preferencias de los clientes, tienen sus actuacio-
nes a todos los niveles.
El ga p global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de los
gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la dirección de la empresa rea-
lice una adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps
e, indirectamente, el gap global.
 9. feedback con clientes~ control de calidad

Orientación a la investigación
de mercados(- )
-
Gap 1: discrepancia entre expectativas
Comunicación ascendente(- ) de clientes y percepción de los directivos
sobre tales expectativas

Niveles directivos(+)

Compromiso de la dirección
con la calidad de servicio(-)

Gap 2: discrepancia entre las percepciones

de los directivos sobre expectativas de los
clientes y especificaciones de calidad
Estandarización de tareas(-)

Percepción de factibilidad (-) ~~l:'""''~~,...,¡""'\li1'•~;~:c~·"1:¡·;'\'-':\,:>:1i. ;'\'. ;ry~~ \1'\ \ """~;1\'lí

~'.,; ~ap 5: discrepancia entre percepciones~
, :.?: y expectativas de calidad de servicio )f••,f}J,
~~:~.A,: " ;· ;.,
>~,· ~e los clie."!t~~ ..'". ~.. ·~t~<I~ ~~\· "{, "'
[ Trabajo en equipo (- )
J
Ajuste empleado/puesto l_____..,
de trabajo(-) __J

Ajuste trabajo/tecnología (- )

Gap 3: discrepancia entre las

[ Control percibido (- ) especificaciones de calidad y el servicio
realmente ofrecido

Sistema de supervisión
y control (- )

[ Conflicto de roles(+)

Ambigüedad de rol es (-)

Comunicación horizonta l (- )

[ Propensión a prometer
en exceso (+)
l ] • Gap 4: discrepancia entre el servicio y lo que
se comunica a los clientes sobre él

=¡1 q 1 Modelo ampliado. Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988).

Nota: el símbolo ( +) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que se trate se relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el símbolo (-)
sena/a aue la relación es neaativa

LOGÍSTICA YCOM UNICAC IÓN EN UNTALLE RDE VE HÍCULOS. ULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 359
9. feedback con clientes ycontrol de calidad
~ue ...
¿sabía6
ISO 9001: es un conjunto
de no rmas sobre la
calidad y la gestión.
La Norma ISO 9001
especifica los requisitos
para un buen sistema
de gestión de la calidad
que pueden utilizarse
para su aplicación interna
en cualquier producto ,
concesionario , taller, etc .
Para la certificación del
taller es necesario que una
empresa externa valore la
forma de trabajar del taller y
certifique su gestión .
REQU ISITOS
Registro de entrada
Figura 9.12. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en un proceso.
360 LOG ÍSTICA YCO MUNICA CI ÓNEN UN TALLER OEVEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
9.1 O. Calidad ymejora continua
Los procesos de mejora continua son un concepto que pretende mejorar los produc-
tos, servicios y procesos en las empresas y, en general, en cualquier estructura organi-
zacional productiva.
La mejora continua es una actitud general de todos los miembros de la empresa y que
debe ser la base para asegurar una estabilidad de los procesos y la identificación de pun-
tos de mejora. La mayoría de las herramientas utilizadas (normas internacionales, están-
dares de mercado o modelos internos) incluyen acciones correctivas, pautas preventivas
y análisis de la satisfacción del cliente. La mejora continua ejerce un empuje drástico a
las empresas hacia la mejora de la calidad y la eficiencia de sus procesos internos.
Según la norma ISO 9000:2008, un referente a nivel mundial en cuanto a calidad se
refiere, un enfoque que esté basado en un sistema de procesos permite identificar y ges-
tionar las numerosas actividades que están relacionadas entre sí dentro de una empresa.
Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los ele-
mentos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de en-
trada del siguiente proceso.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra
en la Figura 9 .12 ilustra los vínculos entre todos los procesos. Esta figura muestra que los
clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entra-
da. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información
relativa a la percepción del cliente acerca de si la empresa ha cumplido sus requisitos.
Muchas veces se tiende a dar a la calidad muchos parámetros evaluativos, la calidad solo
tiene un parámetro de med ición : existe o no existe.
En los talleres debemos evitar la tendencia de baremar la calidad, ya que este es un elemen-
to que genera muchas confusiones y motivos de discusión entre el taller y el cliente.
MEJORA CONTINUA
DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD
'RESPONSABIU DAD
DE DIRECCIÓN .
¡/
Gestión de Medición, Datos
los recursos análisis y
mejora informativos
' ..,,.Aii_'MMi.
Registm de_salida_ _.,,... :"' ,1
Producto
 9. feedback con clientes ycontrol de calidad
Según esta misma norma, la mejora continua de la calidad implica el uso de la polí-
tica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis
de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
Un sistema de gestión de la calidad busca tanto una elevada efectividad económica
y productiva como la satisfacción óptima del cliente para conseguir su fidelización y su
confianza hacia el producto o la actividad que ofrece la empresa.
Siguiendo otro referente más propio y centrado en el ámbito de los talleres de repa-
ración de vehículos, a continuación se muestra el diagrama utilizado por SEAT para sus
procesos de mejora continua en un servicio autorizado de la marca.

FASES
Plan de mejora

FASE4
Análisis de resultados
y causas posibles

Figura 9.13. Ejemplo de implantación de un plan de mejora en SEAT.

• Fase l. Cada taller tiene unos objetivos que cumplir a corto plazo, pero básicamen-
te se resumen en cumplir las expectativas de los clientes afiliados y los nuevos de
la marca en el mercado durante ese año.
• Fase 2. El plan de actuación de una empresa está definido en las pautas y procedi-
mientos establecidos por la marca y por la normativa local vigente para talleres.
• Fase 3. Los procedimientos de control son aquellos que permiten evaluar el plan
de actuación en relación con los objetivos y los parámetros de referencia para efec-
tuar la medición. Es muy importante valorar los controles externos (administra-
ción), y el control interno (propio taller).
• Fase 4. A partir de los datos obtenidos a través de los procedimientos de control, el Siempre que efectuemos
análisis de la información permite detectar los puntos críticos como desviaciones un plan de mejora,
observadas a través de uno o varios procedimientos de control, en relación con los debemos procurar hacerlo
objetivos propuestos o con referencia a valores medios del mercado o valores me- activo o abierto , esto
dios obtenidos por otros talleres con semejante estructura de negocio. significa, por ejemplo , que
si notamos un en la fase 3
• Fase 5. El plan de mejora debe modificar en parte o en su totalidad el actual plan (de un proyecto de mejora)
de actuación, con el fin de poder conseguir el objetivo propuesto. Una vez puesta que la fase 2 es errónea
en práctica la fase 5 se transforma en fase 2 y se repite cíclicamente el proceso de o incompleta se pueda
mejora de manera continua. modificar de una forma
sencilla.
Cualquier filosofía de mejora implantada exige de la figura del gestor de la calidad,
que será la persona encargada de elaborar y facilitar la información necesaria que sirva

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓN ENUNTALL ER DEVEHÍ CULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 361
9. feedback con clientes y control de calidad

de base para la toma de decisiones en las diferentes secciones o áreas de negocio median-
te procesos de mejora continua. Además, mediante el apoyo de dicha figura se realizan
reuniones periódicas con el personal del taller implicado en los procesos de asistencia al
Uno de los principales
motivos de la pérdida de cliente para analizar los resultados del control de la calidad de las intervenciones y los
la clientela se produce : resultados del nivel de satisfacción de los clientes. A partir de estos datos, se debe inves-
durante el momento de la tigar las posibles causas y establecer los planes de mejora correspondientes.
reclamación de un cliente
ya sea verbal o escrita,
debido a que nosotros
nunca debemos pedir
Causas
explicaciones del motivo posibles
de la queja, sino todo lo
contrari o, deberíamos dar
faci lidades.

Figura 9. 1 t Implantación de las fases de mejora.

Caso práctico. Trabajo cooperativo

(2 horas máximo)(AI finalizar entregar al profesor) .

Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, realiza un estudio utilizando las herramientas de la Fi-
gura 9.11 y posteriormente busca soluciones si lo crees conveniente. La situación es la siguiente:
Desde hace unos meses nuestro taller de carrocería (13 trabajadores) ha sufrido un aumento considerable de las que-
jas de la calidad de las reparaciones, todo ha sido debido a que desde gerencia se ha decidido cambiar el tipo de pro-
ducto a utilizar (según el fabricante de menor calidad) y segundo en eliminar el lijado de preparación de pintado (lijas
de 1.000 a 2.000) y solamente llegar a afinar la zona a pintar con lijas de gramaje de 500 y efectuado por el carroce-
ro. Según gerencia esto ha hecho aumentar en un 20 % los beneficios a pesar de las reclamaciones, por lo que recibi-
réis una prima.
lCrees que a la larga esta acción beneficiará al taller y sobre todo a la imagen de los técnicos?

• 9.11. fvaluación del servicio: métodos eindicadores

• Modelo Gap: se basa en que el cliente percibe la calidad de un servicio como la
diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente percibe. Esta diferen-
cia es la suma de una serie de diferencias parciales:

- Gap 1: diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la dirección

percibe que el cliente espera.

- Gap 2: diferencia entre lo que la dirección percibe que el cliente espera y las
especificaciones que se marcan para el servicio.

Gap 3: diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado.

- Gap 4: diferencia entre el servicio realizado y el servicio percibido por el cliente.

362 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~lü 2 TÉCNICAS DE COMUNICAClé~

 9. feedback con clientes y control de calidad
• Técnica de la viñeta: técnica empleada en el desarrollo de nuevos servicios. El
método consiste en elaborar varias variantes para el servicio (viñetas), a partir de
las características más relevantes para los clientes. Dichas viñetas se emplean para
realizar una encuesta y elegir la opción favorita de los clientes.
• Blueprinting: método empleado para localizar las posibles fuentes de fallos de
un servicio a partir de la representación gráfica del mismo. Ayuda a juzgar la ca-
lidad de un servicio.
• Método secuencial de incidentes: método empleado para conocer la opinión del
cliente en cada fase del proceso. Se determinan las fases del proceso y se reco-
gen los comentarios de los clientes, tanto favorables como desfavorables, sobre
cada una de estas fases. De esta forma se consigue un conocimiento más profun-
do del servicio.
• Encuestas a los clientes: desarrollo de cuestionarios cuyo análisis ayuda a cono-
cer mejor y a acercarse más a la identificación de las necesidades y expectativas
de los clientes.
• ServQual: método empleado para medir la satisfacción del cliente con el servicio
y priorizar las acciones de mejora. Al cliente se le pregunta la importancia que para
él tiene cada uno de los atributos del servicio recibido y el grado de satisfacción con
cada uno de estos atributos. Estos datos (importancia del atributo y prestación reci-
bida) se representan en un diagrama, llamado diagrama IP (importante y ejecución),
para determinar el orden de prioridades en la actuación para la mejora del servicio.

Mejorar inmediatamente Buen trabajo seguir mejorando

Importante
~ Seguridad
~ Limpieza

Complimiento
~ Factura ~ Cualificación
promesas
correcta
~ Simpatía
empleados

Importancia
Preocupación
por clientes

~ Horario ~Rapidez

~Vestimenta
empleados

No importante
Poca prioridad Posible sobredimensionamiento

Mala Ejecución Buena

Figura 9.15. Ejemplo de diagrama /P.

• Ser vPref: método empleado como alternativa al ServQual. El ServPref se basa ex-
clusivamente en el resultado y evita así el hecho de utilizar las expectativas para
medir la calidad del servicio, ya que se considera que no aportan información suple-
mentaria. Considera que las expectativas siempre toman un valor elevado de por sí.

LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN ( 363
----
9. feedback con clientes ycontrol de calidad

• Análisis de relevancia de frecuencias: método empleado para establecer prioridades.

Tras elaborar una lista con los posibles problemas, se elabora una encuesta en la que se
pregunta a los clientes la frecuencia de aparición/detección y la importancia de los pro-
blemas planteados. Se procede al análisis de los datos recogidos y a su visualización
para determinar prioridades y sacar una serie de conclusiones sobre la actuación.
• AMFE para servicios: método empleado para la prevención y el perfecciona-
miento del servicio. Se buscan los posibles errores del proceso y las posibles con-
secuencias de dichos errores. A continuac ión se trata de buscar las posibles causas
de los errores y se elabora un plan de acción para eliminarlas.
Gestión de quejas: acciones sistemáticas y estructuradas que llevan a cabo las organiza-
ciones para la recogida, evaluación y búsqueda de soluciones a las quejas de sus clientes y
dan pie a interpretaciones contrarias. Ejemplo: explicar una tragedia con aire relajado.

9.12. Métodos de optimización de la calidad del servicio

Brainstorming o tormenta de ideas: herramienta util izada por un grupo de per-
sonas para aflorar el máximo número de ideas relacionadas con un concepto. Se
basa en el respeto de todas las ideas de los participantes con la fi nalidad de esti-
mular la participación y creatividad de todos los miembros del grupo.
Los cinco por qué: técnica de análisis que consiste en ir preguntando ¿por qué? hasta
encontrar la causa raíz de los problemas. Normalmente es necesario preguntar cinco
veces, de ahí el nombre de la herramienta, pero este número tan solo es orientativo.
Reingeniería: revisión fu ndamental y rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, ta-
les como costes, calidad, servicio y rapidez.
Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act): ciclo de planificación, realización, control
y actuación que actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de
una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.
Las siete herramientas: las siete herramientas tienen su origen en Japón, cuando De-
ming, a principio de los años cincuenta comenzó a inculcar a los japoneses los principios
del análisis estadístico. Los japoneses recopilaron entonces unas técnicas o herramientas
que pudieran ser usadas fácilmente por cualquier persona de la organización.
Ree-uerda Hoja de recogida de datos, hoja de registro o verificación : herramienta utiliza-
Los diagramas deben da para la recopilación ordenada y estructurada de toda la informac ión relevante
funcionar como una que se genera en los procesos.
herramienta que sirva
• Diagrama de flujo: herramienta uti lizada para representar, mediante la utiliza-
para ayudar a mejorar el
ción de símbolos estándares, las secuencias e interrelaciones de actividades que
rendimiento del entorno
laboral, nunca para
conforman un proceso.
entorpecerlo, por lo tanto Histograma: gráfico de barras que muestra de forma visual la distribución de fre-
no es bueno que un cuencias de datos cuantitativos de una misma variable.
trabajador o empleado de
la empresa pierda el tiempo Diagrama de correlación o de dispersión: gráfico que muestra la existencia o no
en trámites burocráticos, de una relación entre dos variables.
cuando a veces con un
Diagrama de Pareto: gráfico de barras organizado de mayor a menor frecuencia
solo diagrama es suficiente.
que compara el nivel de importancia de todos los factores que intervienen en un
Por eso es importante en problema o cuestión.
gestión la frase que dice <<él
veces menos es más». Diagrama de Ishikawa , diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pez:
representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas y sub-
causas que producen un efecto determinado.

364 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. :lO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

 9. feedback con clientes y control de calidad
• Cartas de control: representación gráfica de los distintos valores que toma una
característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este Rec.uerda
proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de ante-
El control de la calidad
mano que se usan como base para la toma de decisiones.
se posesiona como una
estrategia para asegurar el

• 9.12.1. las siete nuevas herramientas mejoramiento continuo de

la calidad .
Las siete nuevas herramientas de gestión y planificación surgieron como un conjunto de
técnicas para servir de apoyo a gestores y directivos de las organizaciones en el camino em-
prendido hacia la calidad total. En los años setenta la JUSE (Unión Japonesa de Científicos
e Ingenieros) recopiló las siguientes herramientas como las siete nuevas herramientas:
• Diagrama de afinidad o método KJ: herramienta empleada para organizar datos en
forma de ideas y opiniones en tomo a una serie de ideas principales que las agrupan.
Diagra ma de relaciones: herramienta empleada para identificar las relaciones
causales existentes entre los diferentes factores . Los elementos de este diagrama
se relacionan por medio de flechas para indicar su orden causa-efecto.
Diagrama de árbol: herramienta empleada para ordenar de forma gráfica las dis-
tintas acciones o gestiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema
o situación sometida a estudio.
• Diagrama matricial: herramienta que ordena gráficamente grupos de datos represen-
tando los puntos de conexión lógica existentes entre ellos. Las disposiciones más co-
munes son: diagrama matricial en «L», diagrama en «A» o matriz triangular, diagrama
matricial en «T», diagrama matricial en «Y» y diagrama matricial en «X».
• Diagrama matricial par a el aná lisis de datos o matrices de pr iorización: he-
rramienta empleada para la toma de decisiones en base a la priorización de acti-
vidades, temas, características de productos, etc., según criterios de ponderación
conocidos. Se utiliza una combinación de las técnicas de diagrama de árbol y
diagrama matricial.
• Diagrama de decisión: herramienta cuyo objetivo es identificar, representar y eli-
minar todos los problemas posibles que pueden suceder en el proceso de implan-
tación de soluciones a un problema.
• Diagrama de flechas: herramienta utilizada para planificar y controlar el desarro-
llo y progreso de cualquier actividad mediante una representación de red.

Clientes Costes

Encontar lo que el cliente quiere y Considerar todos los costes involucrados

necesita. Luego crear el producto, servicio en la satisfacción de los clientes, incluidos
o solución. los costes que los clientes tendrían que
incurrir para satisfacer sus necesidades.
Mercado
objetivo
Comunicaciones Conveniencia

Todas las interacciones entre tu ¿Cómo, cuándo y dónde quiere comprar

organización y sus clientes. el cliente?

Figura 9 Diagrama matricial en <<!6>.

LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEH ÍCULOS. ODULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACION 315
 Gestión de las
quejas

Quejas Principales
y reclamaciones motivos
Recogida Enlo.c.e-6 we-b de- inte-rl6:
de información

www.supermotor.com
Normativa de las
reclamaciones www.consumer.es
Legislación
vigente Control de calidad www.boe.es
Fidelidad
www.consum.cat
www.consumoteca.com
Grados Mejora continua
de satisfacción www.eugo.es
Evaluación
del cliente de la mejora www.gerenteweb.com

Tormenta de
ideas, los cinco
porqué
Ciclo POCA,
Procedimientos reingeniería
y métodos
Las siete
herramientas

Las siete nuevas

herramientas

~ibliorafía
• MARTÍNEZ MUÑOZ, L. (2007) : «Consideraciones
teóricas sobre atención al cliente en Contribuciones
a la Economía».
• «Cátedra calidad Volkswagen Navarra » Universidad
de Navarra.
• «Organización Internacional de Normalización (ISO)».
Bibilioteca virtual de la UNED.

366 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ 2 TÉCNICAS DE &OMUNICA&lt~


Aetividades finales-
9.1. ¿Qué quiere decir feedback? ¿Por qué crees que es
importante en los controles de calidad?
9.2. Cuando hablamos de calidad , ¿a qué nos referimos
realmente?
9.3. ¿Por qué razón es importante que toda la empresa
contribuya en disminuir las reclamaciones?
9.4. Diferencia entre queja y reclamación .
9.5. ¿Por qué motivos un taller realiza consultas a los clientes?
9.6. Nombra cinco motivos de quejas de los clientes en
nuestro sector.
9.7. Busca soluciones a las quejas que has escrito ante-
riormente .
9.8. ¿Por qué es importante que un taller conozca la legis-
lación en temas de reclamaciones del cliente?
9.9. ¿cuáles son las herramientas de recogida de quejas
de los clientes?
9.1 O. ¿En qué ayuda a un concesionario las encuestas de
satisfacción?
9.11. Consideraciones a tener en cuenta durante la gestión
de las reclamaciones.
9.12. Fases de la recepción de las quejas.
9.13. ¿cómo se debe realizar el seguimiento de una queja?
9.14. ¿Para qué sirve el análisis global de la gestión de una
queja?
9.15. ¿Qué debe contener a «groso modo» la hoja de regis-
tro de quejas?
9.16. ¿Es obligatorio llevar a un concesionario el vehículo
para hacer la primera revisión para poder tener así se-
llada la garantía de fábrica? Explícalo.
9.17. ¿Qué es la hoja de reclamaciones?
9.18. ¿Es obligatorio en un vehículo que está en garantía
usar los recambios originales del fabricante? Busca el
decreto que hable de este tema.
9.19. Situación actual de la normativa de reclamaciones en
el ámbito de la automoción.
9.20. Tipos de normativa que debe aplicar cualquier taller
de barrio.
9.21. ¿Qué debe contener a «groso modo» la hoja de recla-
maciones?
9.22. ¿Qué es un Real Decreto, y qué regula?
9.23. ¿Qué es la CECU?
9.24. Nombra las ocho recomendaciones que da a los consumi-
dores la CECU, en materia de talleres electromecánicos.
9.25. ¿Por qué tiene importancia un buen servicio al cliente?
9.26. Definición de calidad de servicio.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS . MÓDULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN
9. Feedback con clientes ycontrol de calidad
9.27. Características más importantes de la calidad del servicio.
9.28. ¿cuáles son los principios para ofrecer un servicio de
calidad?
9.29. Relaciones entre calidad de servicio y fidelidad .
9.30. ¿Qué significa fidelización?
9.31. Clasificación de los documentos para medir el grado
de satisfacción. Explica cada uno.
9.32. Nombra las cinco pautas que ha de tener un buen
cuestionario para que sea efectivo.
9.33. ¿Qué debe conseguir un cuestionario para un taller o
concesionario?
9.34. ¿cuáles son los parámetros que se han de tener en
cuenta durante la elaboración de un cuestionario?
9.35. Nombra qué ha de contener la hoja del registro telefó-
nico de llamadas de servicio.
9.36. Explica con tus palabras cómo funciona la imagen de
la Figura 9.9.
9.37. lTe has preguntado qué significan las siglas GAP, in-
vestígalo?
9.38. El Gap 3, ¿a qué viene referido?
9.39. ¿Qué es el modelo de deficiencias?
9.40. Actitudes a tener por nuestra parte cuando un cliente
presenta una reclamación.
9.41. ¿Qué significa factibilidad y conflicto de roles?
9.42. Tipos de Gap.
9.43. Cuando hablamos de Gap funcional , ¿a qué nos re-
ferimos?
9.44. ¿Qué norma europea regula la calidad?
9.45. ¿por qué es negativo baremar la calidad? Razona la
respuesta.
9.46. Explica con tus palabras la Figura 9.11 .
9.47. ¿Qué busca un sistema de gestión de la calidad?
9.48. Fases de un plan de mejora.
9.49. Busca información de la evaluación del servicio del mé-
todo secuencial de incidentes y realiza un ejemplo.
9.50. Características de la evaluación del servicio del méto-
do ServQual.
9.51. Nombra los métodos de optimización de la calidad de
servicio.
9.52. ¿Dónde tienen su origen las siete herramientas de op-
timización de la calidad? Nómbralas.
9.53. Explica dos herramientas de las anteriores.
9.54. ¿cuáles son las siete nuevas herramientas? ¿Dónde
fueron originadas? Explica dos.
367
... - ... .
•

9 788497 328456