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Cultura Preventiva 11 PDF
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Prólogo
Esta publicación, nace del esfuerzo continuado de Ibermutuamur en
la mejora de la Cultura Preventiva para las empresas asociadas, y en la
promoción de hábitos preventivos de los trabajadores.
Claro ejemplo de ello, es la Adhesión de Ibermutuamur a la Declaración de
Luxemburgo, comprometiéndonos a integrar los principios básicos de la
Promoción de la Salud en el Trabajo en la gestión de la salud de nuestros
trabajadores, extendiendo este compromiso también a los trabajadores
protegidos.
Esta publicación se desarrolla dando respuesta, basadas en experiencias
reales, a tres preguntas básicas:
Dirección de Prevención
Buenas prácticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 5
2. Cómo funciona
la cultura preventiva // pág 18
Las empresas con una cultura preventiva positiva coinciden al menos en
tres puntos claves: empezar por arriba (liderazgo ejemplarizante), motivar
a los trabajadores (interiorizar la prevención) y aprender de los errores
(buscar causas y no culpables).
1. Prevención es cultura
Chernóbil 1986
A la una de la madrugada del 25 al 26 de abril desconectando la última señal de alarma. En ese
de 1986, los ingenieros de la central nuclear de momento, se ocasionó un brusco incremento de
Chernóbil iniciaron la entrada de las barras de potencia. El combustible nuclear se desintegró
regulación en el núcleo del reactor para llevar a y salió de las vainas, entrando en contacto con
cabo una prueba planificada bajo la dirección de el agua empleada para refrigerar el núcleo del
las oficinas centrales de Moscú. Hacia las 23 ho- reactor. A la una y 23 minutos, se produjo una
ras se habían ajustado los monitores a los nive- gran explosión, y unos segundos más tarde, una
les más bajos de potencia. Pero el operador se segunda explosión hizo volar por los aires la losa
olvidó de reprogramar el ordenador por lo que del reactor y las paredes de hormigón lanzando
la potencia descendió a un nivel muy peligroso. fragmentos de grafito y combustible nuclear fue-
Con el fin de aumentar de nuevo la potencia se ra de la central, ascendiendo el polvo radiactivo
extrajeron todas las barras de control. Fue una por la atmósfera. El material radiactivo liberado
medida irreflexiva y contraria a lo que prescriben fue 200 veces superior al de las explosiones de
la normas de seguridad. Hiroshima y Nagasaki.
Cuando todo el mundo en una empresa percibe que Denominamos clima a las las condiciones de la
la seguridad constituye un elemento estratégico de la atmósfera que influyen sobre una determinada zona.
misma y comprueba día a día que esto no es sólo pa-
El clima preventivo es un entorno que genera influen-
labrería sino que efectivamente responde a un com-
cias favorables para un comportamiento seguro.
promiso serio de la dirección, decimos que existe un
buen clima preventivo.
Hay muchas formas de hacer visible el clima preven-
tivo, pero siempre tienen que ver con las actitudes y
comportamientos de los responsables de la empresa.
Existe un buen clima preventivo
cuando, sin necesidad de que nadie
> Lo que realmente le importa a la dirección lo esté repitiendo constantemente, se
acaba convirtiéndose en importante para el
palpa día a día que aquí la prevención
resto de la gente.
se toma en serio.
12 // IBERMUTUAMUR
Buenas prácticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 13
a cultura de la empresa
L Organizaciones conscientes crean personas cons-
cientes. A veces las campañas de sensibilización
es más relevante que la fallan porque los trabajadores no se acaban de creer
cultura del trabajador los valores que proclama la dirección y, aunque pue-
La cultura de la empresa es más relevantedeque ser unlapercepción
cultura subjetiva,
del trabajador
mientras esto sea así
difícilmente se conseguirán cambios estables de
comportamiento. Por el contrario promoviendo prác-
Clima preventivo y comportamiento de seguridad Organizaciones
ticas colectivas conscientes
basadas en un crean personas
liderazgo conscientes. A
ejemplari-
“En general me arriesgo demasiado en mi trabajo” (%)
pañas
zante se deconsigue
sensibilización fallan porque
que los individuos loscambien
no sólo trabajadores n
Trabajadores del sector cerámico (n = 734). Castellón 2001
sus comportamientos
creer sino que acaben
los valores que proclama incorporando
la dirección y, aunque puede
90 nuevos valores culturales.
83.0 ción subjetiva, mientras esto sea así difícilmente se conseg
74.0 estables de comportamiento. Por el contrario promoviendo
70
tivas
> Lbasadas en un liderazgo
a probabilidad de que unejemplarizante se consigue
trabajador realice
56.6
duos unno acto
sólo cambien sus comportamientos sino
inseguro es menor si percibe que su que acabe
50
43.4 nuevos valoresse
empresa culturales.
toma en serio la seguridad.
La reducción de las tasas de siniestralidad se con- Sólo cuando la reducción de la incidencia de acciden-
sidera la prueba del algodón de la efectividad de un tes corre paralela con unos buenos indicadores de
sistema de prevención. esfuerzo preventivo, podemos considerar que tene-
mos un sistema preventivo de calidad que garantiza
la sostenibilidad y eficacia de la prevención.
El convencimiento de que este esfuerzo preventivo
depende de las personas es lo que ha definido la
Sin embargo, una baja tasa de
cultura preventiva como la tercera oleada en la evolu-
accidentes, incluso a lo largo de ción histórica del desarrollo de la salud y seguridad en
varios años, no siempre es una el trabajo, tras la orientación a la mejora tecnológica
(primera oleada) y a la mejora de los sistemas de ges-
garantía de que los riesgos están
tión (segunda oleada).
siendo controlados de manera
efectiva
> La gente es más importante que la tecnolo-
gía o los sistemas.
Buenas prácticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 15
ba del
a
ía
e- Tecnologia Hablar de las personas y de su comportamiento
como elemento esencial de la prevención no equivale,
ni mucho menos, a considerar el fallo humano como
la con factor determinante del accidente.
ar que Sistemas Comportamientos
Liderazgo
bilidad Ingeniería Responsabilidad
Equipos Actitudes
Seguridad PRL valor añadido
Conformidad
Cultura
Numero de incidentes
s sistemas
Prevención es cultura 11
16 // IBERMUTUAMUR
marine (1985)
BP Texas City
Pipper Alpha
Grove (1999)
Russian sub-
Island (1979)
Deepwater
Potters Bar
Three Mile
Buncefield
Chernobyl
Columbia
FACTORES CONTRIBUYENTES
Labrooke
Clapham
Longford
Southall
Nimrod
Bophal
(2006)
Herald
(2002)
(2005)
(2005)
(2003)
(1998)
(1986)
(1988)
(1988)
(1984)
(1997)
(1987)
Formación y competencia
Adecuación de procedimientos
Comunicación en seguridad
Gestión de cambios
Lekka C. et al. A review of the literature on effective leadership behaviours for safety. RR952. HSE, 2012
Prevención es cultura 13
18 // IBERMUTUAMUR
Buenas prácticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 19
La Solución Cultural
en las Plataformas
Petrolíferas del
Mar del Norte
Las primeras plataformas petrolíferas que se instalan
en los años 60 provienen de Estados Unidos. En la
llamada ‘cultura Texas’ los accidentes forman parte
de la identidad de los trabajadores que se llaman a sí
mismos roughnecks.
La PSA (Petroleum Safety Authority) promueve la so- En el período 2001 a 2004 los accidentes graves des-
lución cultural. Se crean en todas las compañías pro- cendieron en un 50%.
gramas de promoción de la cultura preventiva.
2. Cómo funciona
la cultura preventiva
El Liderazgo en Cultura
Preventiva: experiencia de la
General Motors en los años
90
En 1993 la compañía General Motors (GM) empren- MIRARSE AL ESPEJO
dió un intenso programa de promoción de la cultura
preventiva en todas sus factorías mediante el que
Lo primero que hizo el Vicepresidente cuando asumió
consiguió reducir la siniestralidad laboral en un 87% y
el encargo del Presidente del Consejo de mejorar la
las jornadas perdidas en un 94%. El secreto de unos
prevención, fue mirarse al espejo. Pero la imagen que
resultados tan espectaculares fue, ni más ni menos,
vio no le resultó muy halagadora: cada año uno de
un cambio cultural implantado piramidalmente de
cada tres trabajadores de GM sufría un accidente, un
arriba abajo.
5% de la plantilla había sufrido un accidente con baja
en algún momento de su vida laboral y los costes
anuales de indemnización por todos estos sucesos
ascendían a más de 100 millones.
FORMARSE A SÍ MISMOS
Todo empieza por el vértice de la pirámide. La exce- > l iderazgo transformacional: la dirección actúa
lencia en salud y seguridad no se consigue a base de como un modelo a seguir, motivando a los traba-
presión o de vigilancia permanente sobre el trabaja- jadores para trabajar de forma segura y mostran-
dor, sino promoviendo una cultura de liderazgo. do preocupación por su bienestar.
Existen evidencias científicas de que los directivos > l iderazgo transaccional: La dirección formula
pueden tener una influencia efectiva en la cultura claramente las expectativas, monitoriza su cum-
preventiva de su organización si son capaces de plimiento y premia el desempeño satisfactorio
generar relaciones de confianza con los trabajado- (recompensa contingente
res y practican un liderazgo de tipo transformacio-
nal y transaccional:
Buenas prácticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 29
Stan Graves, Vicepresidente de Safety and Mission Accidents” (Ashgate Publishing, 1997) y se basa en
Assurance en ATK Space Systems presentaba con tres principios básicos:
este esquema su sistema de gestión para extraer lec-
cionesStan
de Graves, Vicepresidente
los errores de Safety
y aprender and Mission
a partir de laAssurance
detec- en ATK Space
Systems
ción de fallos.presentaba con este esquema su sistema de gestión para extraer
1. Aprender de los incidentes
lecciones de los errores y aprender a partir de la detección de fallos.
El sistema es una adaptación de la propuesta de Ja- 2. Minimizar los riesgos
El sistema“Managing
mes Reason es una adaptación
the de la propuesta
Risks de James Reason “Managing
of Organisational
the Risks of Organisational Accidents” (Ashgate Publishing, 1997) y se3. Capacitar y motivar a los trabajadores
basa
en tres principios básicos
Sistema de
gestión
s Me
tiva dici
icia ón
in y co
car ntro
Identifi l
Variación
Incidentes procesos
Motivar
Aprender Causas - Acciones Error individual
Formar
correctoras
Minimizar Riesgos
Barreras
Graves S. Creating a World Class Safety Culture: Attributes of High Performing Organizations. 2009
http://www.nafpi.com/conference/2009/prevsentations/Creating%20_World_Class_Safety_Culture.pdf
En la construcción del Olympic Park de Londres, el Rol estratégico de la Olympic Delivery Authority
complejo deportivo creado para los Juegos Olímpi- (ODA) en la definición de la seguridad como prio-
cos 2012, trabajaron más de 46.000 personas duran- ridad estratégica integrada en todas las empresas
te más de 80 millones de horas. El proyecto ha sido participantes, con claridad de estándares y requisi-
considerado un referente de sostenibilidad global, tos en toda la cadena de suministro.
incluyendo la prevención de riesgos laborales,desde
Compromiso e implicación del primer escalón de
el momento del diseño.
contratistas para desarrollar sus propios procedi-
Los resultados en materia de salud y seguridad son mientos y sistemas de acuerdo con los objetivos
reveladores de la efectividad conseguida en la ges- ODA.
tión de la prevención: ningún accidente mortal, ape-
Reconocimiento del prestigio de trabajar en el
nas un centenar de accidentes con baja lo que supo-
Olympic Park y esfuerzo por conseguir la excelen-
ne un índice de frecuencia inferior al del sector en el
cia en materia de salud y seguridad.
Reino Unido, investigación de 70 incidentes por cada
accidente registrado, hasta 30 periodos de un millón Evaluación sistemática de las iniciativas para ase-
de horas trabajadas sin accidentes, etc. gurar su eficacia, lo cual ha sido posible por la du-
ración de las obras.
Un informe encargado por la inspección de trabajo
británica señala los elementos que han contribuido al Percepción por los trabajadores del compromiso
desarrollo de una efectiva cultura de seguridad en el sincero de sus organizaciones con los objetivos de
Olympic Park: salud y seguridad.
Healey N, Sugden C. Safety culture on the Olympic Park. RR 942. HSE Books, 2012
Cómo mejorar la cultura
preventiva en la práctica
38 // IBERMUTUAMUR
n posterior es peor que no hacer ninguna encuesta. Luxembourg: European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA), 2011
40 // IBERMUTUAMUR
Investigadores australianos han desarrollado un mar- Para desarrollar estas competencias, los directivos y
co de competencias y tareas que deberían poseer los mandos del sector de la construcción deberían asu-
directivos y mandos de la construcción para adaptar mir diferentes tareas en ámbitos de gestión como:
sus organizaciones a los requerimientos de una cul-
Identificación, evaluación y control apropiado de los
tura positiva de salud y seguridad. Proponen 9 com-
peligros y riesgos.
petencias clave:
omunicación y consulta con las partes interesadas.
C
1. Comunicar los valores de la empresa.
Seguimiento, revisión y evaluación de la efectividad
2. Demostrar liderazgo.
de los programas de seguridad.
3. Aclarar qué comportamientos son requeridos y es-
Compromiso y liderazgo para el desempeño de la
perados.
prevención por los subcontratistas.
4. Personalizar los resultados de seguridad (qué se
Aplicación de un sistema equitativo de compensa-
espera de cada uno).
ción de los trabajadores.
5. Desarrollar actitudes positivas de seguridad.
6.
Asumir responsabilidades de seguridad y rendir
cuentas.
7. Aumentar la conciencia colectiva sobre riesgos y
conductas preventivas.
8. Mejorar la comprensión y la efectiva aplicación de
los sistemas de gestión preventiva.
9. Supervisar, revisar y reflexionar sobre la efectividad
personal.
Promover la participación
Todas las investigaciones apuntan a que la participa- En el Grupo Candesa, dedicado a la explotación de
ción de los trabajadores es clave en la cultura pre- canteras, se ha dado relevancia a las sugerencias de
ventiva de una organización. Destacamos algunos los trabajadores mediante la creación de subcomités
ejemplos de buenas prácticas en empresas de nues- en todos los centros de trabajo con participación de
tro entorno. los trabajadores y la dirección. La dirección debe dar
respuesta a todas las propuestas que se realizan en
Protón Electrónica SLU es una empresa que se dedi-
estos subcomités. Se ha creado también la figura del
ca a la reparación y mantenimiento de equipos eléc-
monitor rotatorio de prevención.
tricos y electrónicos en Centros de Trabajo Ajenos.
La dirección consideró que se debía mejorar la infor- El Grupo VIPS es una organización dedicada a la
mación a los técnicos sobre los riesgos en las insta- restauración y el comercio con más 300 centros de
laciones de los clientes, para lo que se sintetizan en trabajo. En todos los centros y a todos los niveles se
una ficha las particularidades más relevantes de los han implantado las notificaciones de riesgos. Cual-
riesgos con los que se va a encontrar. Esta ficha se quier empleado puede realizar una de estas notifica-
incorpora al expediente de trabajo y se corrige, com- ciones y el responsable del centro se encarga de su
pleta y actualiza en cada visita. Los técnicos pueden tramitación.
paralizar los trabajos en caso de detectar un riesgo
no controlado.
CEOE.
Benchmarking de Buenas Prácticas y Prevención de Riesgos:
Informe de fuentes secundarias.
Fundaciónpara la Prevención de Riesgos Laborales, 2009
48 // IBERMUTUAMUR
zación y sin una estrategia de innovación técnica y razgo, el convencimiento y el compromiso. No es sólo
social. Haciendo lo de siempre en prevención y res- que el compromiso y la implicación sean importantes
ponsabilizando de ello a los departamentos especiali- para la prevención, sino que son la clave de la mejora
zados, no se consigue el objetivo “Cero Accidentes”. continua en salud y seguridad, la base para poner en
marcha estrategias eficientes y sostenibles de control
Las estrategias para favorecer la implicación son
y reducción de riesgos. La estrategia “Cero Acciden-
completamente diferentes a las tradicionales de ges-
tes” no es una estrategia de control de riesgos sino
tión de recursos humanos basadas en la disciplina.
de compromiso preventivo.
Se trata aquí de conseguir cambiar los comporta-
mientos individuales y colectivos por medio del lide-
ión
ac
cuando aparecen los problemas de seguridad.
rm
preventiva
fo
In
. Calculador: la seguridad se concibe como una serie de normas y se
d a
organiza mediante sistemas de gestión de la prevención que se eva-
ilid
ab
lúan con indicadores de resultados.
s
on
A diferencia de otros planteamientos sobre sistemas
sp
re
de gestión, la cultura preventiva es mucho más que
y
. Proactivo: detectar
se trata de organizaciones que se esfuerzan por involu-
za
y resolver no-conformidades.
an
crar activamente a los trabajadores en la gestión de la prevención.
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Co
Todas
La seguridad laspreocupación
es una organizaciones cuentan con
fundamental parauna cultura
todos.
preventiva. Todas adoptan una determinada actitud
. Generativo: frente a los problemasgenerativas
las organizaciones de salud y tienen
seguridad. Sin em-
un desasosiego
bargo,ano
crónico respecto la siempre esta actitud
salud y seguridad, refllejaindicadores
utilizan una cultura de
po-des-
sitiva o avanzada.
empeño o de esfuerzo preventivo y en ellas la prevención es un valor 3. Parker D, LawrielaM,seguridad
Calculador: Hudson P. Safety Science, 2006;
se concibe como44: una
compartidoAvanzar
y asumido por todos.
en cultura preventiva significa progresar a lo serie de normas y se organiza mediante sistemas 551-562de
largo de la denominada Escalera de Parker que con- gestión de la prevención que se evalúan con indica-
templa cinco escalones o niveles: dores de resultados.
scender por esta escalera implica avanzar simultáneamente en información, confianza y
esponsabilidad.
1. Patológico: en este nivel las organizaciones sólo 4. Proactivo: se trata de organizaciones que se es-
perciben la prevención como algo costoso, más bien fuerzan por involucrar activamente a los trabajadores
como un estorbo. en la gestión de la prevención. La seguridad es una
preocupación fundamental para todos.
2. Reactivo: es una organización que únicamente
elabora respuestas cuando aparecen los problemas
Cómo mejorar la cultura preventiva en la práctica
5. Generativo: las organizaciones generativas tienen
39
de seguridad. un desasosiego crónico respecto a la salud y segu-
ridad, utilizan indicadores de desempeño o de es-
fuerzo preventivo y en ellas la prevención es un valor
compartido y asumido por todos.