Administracion global, comparada
y de calidad
fo=Wiivee DE APRENDIZAJE
Después de estudiar el capitulo debera ser capaz de:
&
S SES Ge
Discutir (a naturaleza y el propésite de las empresas internacionales y corporaciones
multinacionales.
Comprender las alianzas de paises que forman bloques comerciales.
Apreciar (as diferencias culturales de cada pais, asi como las implicaciones para
su administracién.
Identificar las diferencias de administrar en determinados paises.
Describir las précticas gerenciales en Japon y la teoria Z
Comprender los factores que, segiin Michael Port
de las naciones.
influyen en las ventajas competitivas
Identificar las principales contribuciones a la administracién de calidad y describir el premio
de calidad Baldrige, (a 1SO 9000 y el European Quality Award [premio europeo a la calidad) Capitulo Administracién global, comparada y de calidad
‘Administracién internaci
EL capitulo anterior se concentsd en el tema de los factores externos presentes en el ambiente
nacional. Como muy probablemente los factores restrictivos de la administracién sean més eigi-
dos para las empresas internacionales, los ejecutivos que operan en un pais extranjero requieren,
aprender mucho sobre los sistemas educativos, econdmicos, egales y politicos de ese pais y, sobre
todo, de su encorno sociocultural
La primera seecién de este capitulo se ocuparé de la administracién internacional y de la fun-
‘in delas corporaciones multinacionales; despues, se examinard el efecto ambiental en la adminis-
tracién de determinados paises, con atencién especial en las pricticas gerenciales japonesas, y por
Ultimo se analizaré la ventaja competitiva de las naciones, asi como la administracién de calidad.
Administracién internacional y corporaciones
multinacionales
El estudio de la administracién internacional se enfoca en la manera de ope-
Se rar de las empresas internacionales en paises anfitriones, y se concentra en pro-
enfoca en aforma de operar de blemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero para mejorar
las empresas internacianales en
paises antiriones.
la administracin en situaciones que incluyen el eruce de fronteras nacionales.
Por lo regular los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales son
mis decisivos para las corporaciones internacionales que operan en paises extranjeros. Como se
observa en la tabla 3.1, los administradores de empresas internacionales enfientan muchos fac-
tores distintos alos de las nacionales: deben interactuar con diferentes empleados, educacién y
‘cultura, ademas de que afrontan otros sistemas de valores; también deben enfrentar distintas con-
diciones legales, politicas y econémicas, por lo que es comprensible que dichos entornos influyan.
cen la forma como se desarrollan las funciones gerenciales y empresatiales.
Tabla 3.1 Administracin de empresas nacionales e internacionales
{Anilisis del ambiente en busca de Mercado mundial
amenazas y oportunidades
Mercado nacional
Estructura global
4 Estructura dela organizacién | Estructura para operaciones
entro dei pais
Sirmlar
2.Visién de a autoridad Diterente
4, Fuenles de lalento administrative
2, Orientacién del administrador
Bolsa de Irabajo nacional Boise de trabajo mundial
A menuda etnocéintrica Beocdintrica
4. Liderazgo y mativacién Bajo a influencia de una cultura | Bajo la influencia de muchas
similar ‘ulturas diferentes
2. Lineas de comunicacién Relativamente cortas Red de largas distancias
Sistemas de reportes Requisitos semejanles Muchos y ilerentes
requisitos Administracin internacional corporaciones multinacionales | 65
Naturaleza y propésito de las empresas internacionales
‘Aun cuando desde hace mucho tiempo las empresas han operado a escala internacional, las em-
presas internacionales han adquitido mayor visibilidad e importancia como consecuencia del cre-
cimiento de las corporaciones multinacionales. Las empresas internacionales rea-
lizan transacciones entre fronteras nacionales, que incluyen la transferencia 2 otros Empresasinternacionales
alses de bienes, servicios, tecnologia, conocimiento gerencial y capital Son as que realizan transacco~
® = No gerencial y cP nes entre ronteras acionales,
Exportacion
Pate anftrién
Acuerdo de licencia
=:
Pais sede de la compaia matr'z
Pate anfitrién
Contratos administrativos
==
Pais sede de a compatia matriz pasaaitita
Seciedades en partcipaciényalianzasestratégicas
Oreo
Pais sede de la compaia mateie Pats anfitrién
oes
Pais sede de a compahia matriz Be 4
Figura 3.1 Formas de empresas internacionales.
Como se ilustra en la figura 3.1, la interaccién de una empresa con el pais anfitrién puede
darse de muchas formas: una de ellas es la exportacién de bienes y servicios; otra, un contrato de
licencia para producis bienes en cualquier otro pais; asimismo, la compafia también puede cele-
brar contratos administrativos para operar compafifas extranjeras; una forma mas de interaccién,
es la coinversién (joint venture) con una empresa en el pais anfitrién, que podria scr la alianza
estratégicacipica para extenderse geogréficamente (as arolineas suelen hacerlo) o ampliar el mer
cado de productos y servicios; por tltimo, las multinacionales pueden establecer subsidiarias ©
sucursales de propiedad total con instalaciones de produccién en el pafs anfitri6n. Ast, la empresa
internacional que desarrolla una estrategia mundial cuenta con muchas opciones. EB capitate Administraciénglobat,comparaday de calidad
El contacto entre la casa matriz y el pais anfitrién puede verse afectado por varios factores:
algunos unifican, en tanto que otros ocasionan conflictos.
Pee CCL
InTeRnacionaL i
Con los elevados precios de la gasolina y la saturacién de los mercados de los paises desarro-
lads, los fabricantes de automdviles voltean hacia los mercados emergentes que requicren
autos baratos; sin embargo, deben ser resistentes y confiables. Carlos Ghosn, director ejecutivo
de Renault-Nissan, que se concentraba en automéviles grandes y caros, planea fabricar un mo-
dolo de tres mil délares con la Bajaj Auto Ltd,, un fabricante indio de motocicletas. Renault tuvo
‘mucho éxito con su modelo Logan, que satisfizo las necesidades de la clase media con un precio
de casi 7 500 délares: y luego cambié a los automéviles de bajo costo producidas en Rumania,
‘Aunque el Logan no tuvo éxito en el mercado de Europa occidental, hoy se fabrica en siete paises,
incluidos Colombia y Rusia,
Chrysler, unto a la empresa china Chery Automobile Co., planea vender automéviles en Eu-
ropa con el nombre de Oodge; General Motors planea operar en Argentina y Brasil, y abrir cen-
tros de ingenieria en India, Corea y Brasil
Por un lado, los clientes de paises en vias de desarrollo casi siempre compraban autos usa~
dos europeos y japoneses, y por otro lado, los clientes africanos buscaban automéviles baratos.
Asi que hoy los nuevos vehiculos fabricados en China reemplazan a los usados en los paises en
vias de desarrollo y las empresas chinas, como Great Wall, Chery Automobile Co., y Geely Group.
Ltd, incursionan en Africa, mientras que TATA Motors de India ofrece un automévil por menos
de 2 500 délares. Los fabricantes occidentales como la francesa Renault y (a japonesa Nissan
Motors Co., trabajan con Mahindra & Mahindra Ltd., de India para desarrollar un automévil de
3.000 délares,
Los paises emergentes domandan automéviles baratos y los fabricantes globales responden
2 esas necesidades mediante estrategias globales, demanda internacional que puede ayudar 2
unificar patses.
Efectos unificadores
Las influencias unificadoras aparecen cuando la casa matriz proporciona y comparte conocimien-
tos técnicos y administrativos, de manera que ayuda a la compafia local en el desarrollo de recur-
sos humanos y materiales; més ain, ambos socios pueden considerar ventajoso el integratse en.
tuna estructura organizacional mundial. Cualquiera que sea la interaccién, las politicas organiza-
cionales deben aportar equidad y generar beneficios para la casa matriz y la compafia local: slo
entonces pueden esperarse relaciones duraderas.
Conflictos potenciales
Muchos factores pueden ocasionar conflictos entre la casa mattiz y el pais anfitrién: el interés
nacionalista puede afecrar los beneficios obtenidos mediante la cooperacién; las diferencias socio-
cculturales pueden conducir a un rompimiento en la comunicacién ya malentendidos posteriores,
‘bien una empresa multinacional puede tener un efecto econémico tan fuerte en un pequefio
pais anfitrién, que este ltimo se sienta abrumado, Algunas corporaciones internacionales han
sido acusadas de obtener utilidades excesivas, robar a los mejates elementos de las empresas locales
y operar en contea de las costumbres sociales, lo que las condyjo a desarrollar en sus administea-
dores habilidades sociales y diplomaticas para prevenir tales conflictos y resolver los que inevita-
bblemence ocurririn
" Gauhtier-Villars, David, “Chosn Bets Big on Low-Cost Strategy’, The Wall Street Journal, & de septiembre de
2001; John W. Mili, "Aiea = New Car Dealer- China”, The Wal Street Journal, 28 de agosto ge 2007 ‘Administracién internacional y corporaciones multinacionales | 67
Cottesloe i
Bryant Tong es socio de Nth Power, una empresa de inversidn de riesgo muy reconocida de San
Francisco, California, que se enfoca en inversiones de alto potencial en la industria de energia
‘mundial; se fundé on 1997 y administra 420 millones de délares en cuatro fondos. El financia~
‘miento que Nth Power proporciona a las empresas de su portafolio proviene de organizaciones
de todo ol mundo. Después de haber sido fundador, presidente y director ejecutivo de Pacific
Venture Capital LLC fla rama de capital de riesgo de PG&E Corporation}, Bryant Tong se incor-
pporé a Nth Power en 2001; desde entonces hha invertido en Accelergy Corporation, NanoGram
Corporation, Micropesite Inc. y Arex Corporation, y participa en los consejos de cada una de
estas companias.
‘Ala pregunta sobre de qué manera se manifestaban las diferencias culturales en su negocio,
y dada la naturaleza internacional de los inversionistas de los fondos de Nth Power, el sefor Tong
Sefal6 que las expectativas y os estilos parecian estar mucho mas sujetos a las caracteristicas
individuales que a las culturates, y que ademas los inversionistas, sin importar sus antecedentes
culturales, esperan rendimientos financieras sabre su capital invertido, expectativa unificadora
que supera cualquier diferencia cultural
Corporaciones multinacionales
Las corporaciones multinacionales tienen su sede en un pais determinado, pero
realizan sus operaciones en muchos otros més. La revista Fortune identifica cada afio_Corporaciones multinacionales
a las 500 compafias mundiales més grandes, ylas 10 principales segiin sus ingresos _Compatias que tienen su sede
en 2010 fueron: en Gn ps dete mies de Pere
operan en muchos otros mé
1, Walmart Stores
2, Royal Dutch Shel.
3, Exxon Mobil
4, British Petroleum (BP).
5. Toyota Motor.
6. Japan Post Holdings.
7, Sinopec.
8, State Grid,
9. AXA,
10, China National Petroleum.’
[Nitese el aumento de las empresas multinacionales chi-
nas y laausencia de ls fabricantes de automéwiles estadouni
denses, ¢ Walmart emplea acerca de 2.1 millones de personas en
Fortune también calificé a las compatiias mundiales mas ‘4° ¢l mundo.
admiradas, y en 2011 las diez posiciones més importantes fue-
ron ocupadas por compafiasestadounidenses, con Apple y Google en los dos primeros lugares
2 Entrevista que originalmenterealizé Mark Cannice por corre electrénic, el 11 de enero de 2007, at sefor
Bryant Tong socio de Nth Power) y que fue actualizada el 17 de agosta de 2009,
> Fortune Glozal 500, en: hitp:l/money.cnn.com/magazinesf'ertune/globalS00/2010/, consulta el 30 de mayo
ae 2011
“Véase “Worlds most admired companies", CNNMoney, en: hitpl/money.cnn.com/magazines/tortune/
rmostadmired/20'/ingex hil, consultado el 30 de mayo de 2011 GB Capituto 3 Adminisiracién global,
noarada y de calidad
‘Quizé en este caso todo depende de quién lo dice y queda sujeto a la interpretacién de las
normas y expectativas cultuales
De la orientacién etnocéntrica a la geocéntrica®
QQ En su primeras cxapas las empresas internacionales se regian por una perspectiva
Orientacién etnocéntrica EL ‘thocéntrica y orientaban sus operaciones en el extranjero con base en las de la casa
etic de ae operaciones en el
fextranjero se basa en el de la
matrin En cambio, la perspectiva policénevics se basa en la nocién de que es mejor
dar a las subsidiarias extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa,
Orientacién poticéntrica Las pues se asume que éste conoce mejor su ambiente, Una orientacién regioeéntriea
subsidiarias en el extranjero recluta a personal experto en operaciones extranjeras con base en la regidn; asi, un
Aisfrutan de una gran Ubertad
gerencal
Orientacién regiocéntrica Las
cenfoque europeo puede componerse por contactos britinicos, franceses, alemanes,
italianos y otros més, La corporacién multinacional moderna tiene una orientacién,
EEE Ee Eo geocéntrica, es decir, toda se considera un sistema interdependiente que opera en
reclutan al personal conbaseen muchos paises las relaciones entre la oficina principal y sus subsidiarias son de co-
tun enfoque regional
Orientacién geocéntrica Toda
la organizacién se considera un
sistema interdependi
laboracién, con una comunicacién que fluye en ambas direcciones.
Mis atin, los puestos clave son ocupados por gerentes de diferentes nacionalida-
feque” des; en suma, la orientacidn de la corporacién multinacional en realidad se enfoca
opera en muchos pases internacionalmente y rebasa el punto de vista nacional limitado,
Ventajas de las multinacionales
Las conporaciones multinacionales tienen ventajas sobre las empresas con orientacién nacional
es obvio que pueden aprovechar oportunidades de negocio en muy distintos paises: asimismo,
conseguir dineto para sus operaciones en todo el mundo; ademés, se benefician porque pueden
establecer instalaciones de produccién en pafses donde sus productos e elaboren con mayor ren
tabilidad y eficiencia; a veces las compaiias con operaciones en todo el mundo tienen mejor acce-
so a recursos y materiales naturales que pueden no estar disponibles para las empresas nacionales,
y: por Gltimo, las grandes corporaciones multinacionales pueden reclutar a gerentes y personal de
Ia reserva mundial de mano de obra
Desafios de las multinacionales
Las ventajas de las operaciones multinacionales deben valoratse respecto de los desafios y riesgos
asociados con la operacién en ambientes extranjeros. Un problema es el creciente nacionalismo
de muchos paises. Hace algunos afios los paises en vias de desarrollo carecian de habilidades
gerenciales y de marketing, asi como de técnicas; en consecuencia, le dieron la bicnvenida a las
corporaciones multinacionales; pero la situacién ha cambiado y rapidamente estin adquiriendo
dichas habilidades y no sélo se han preocupado por el valor de sus recursos naturales, sino que
son mas habiles en negociaciones internacionales. Por tltimo, las corporaciones multinacionales
también deben mantener buenas relaciones con el pais anftrién, tarea que en algunos se compli-
«a, pues sus gobiernos a menudo cambian de poder y es necesatio negociar con ellos y adaprarse
a tales cambios.
5 Véase también Tatiana Kostova y Srlata Zaheer, “Organizational Legitimacy under Conditions af Complexity
The Case of the Multinational Enterprise” Academy of Management Review, enero de 1999, pp. l-81.
Heenan, Oavid Ay Howard. Perimutter, Multinational Organization Development, Reading, Mt: Aison-
Wesley 1979, cp, 2. Véase tam én Balabanis, Gearge, Aeamantios Diamantopoules, Rene Dentiste Mueler y,
(Melewar, “The Impact of Natisnalisr, Patrit'sm and Internationaism an Gansumer Ethnocentri Tendencies
Uin Turkey and the Czech Republic, Journal of international Business Studies, primavera de 200%, p. 787 Administracin internacional corporaciones multinacionales | 69
emPResarRia
Los desafios para algunas compahias pueden ser oportunidades para otras, A finales del decenio
de 1970 IBM vendia maquinas obsoletas y descontinuadas en India, E. gobierno de ese pais le pi-
dig a la compania cambiar su equipo por uno mas nuevo retirarse de\ mercado: como IBM no lo
actualiz6, salié del pais, creando oportunidades para companias como Wipro, una empresa muy
equetia a finales de ese decenio que en 2006 crecié hasta alcanzar un valor de 3.000 millones
de délares gracias a que proporcioné tecnologias de la informacién, operaciones de procesos de
negocios y servicios de investigacin y desarrollo [R&D, por sus siglas en inglés] con atencién a
clientes en todo el mundo,
Con ta direccién de Azim H, Premii, egresado de la Universidad de Stanford, Wipro aproveché
la tendencia al outsourcing [contratacién external, Los paises desarrallados empezaron la pro-
duccién de sus sistemas de outsourcing en China, en tanto que India, con una fuerza de trabajo
bien educada, de habla inglesa, empezé a prestar los servicios. Wipro y otras companias indias
proporcionaron servicios de call center, software de némina para compahias extranjeras, siste-
mas interactivos de capacitacién y administracién de portafolios para companias de seguros, por
lo que hoy India es considerada el proveedor de servicios de TI con calidad y bajo costo,
Companias de alta tecnologia como Wipro atraen a estudiantes del muy respetado Instituto
Tecnolégico Indio, del Instituto Indio de Administracién de Bangalore y de otras instituciones de
‘educacién superior. Wipro, que comenzé como una compaiia productora de aceite de cacahuate,
est hoy en un negocio innovador y de rapido crecimiento con sofisticadas capacidades de inves
tigacién y desarrollo,
De corporaciones multinacionales a mundiales o transnacionales
Operar en diferentes palses 0 establecer plantas de manufactura no es suficiente J
para ser competitive en el mercado mundial, debe cambiarse hacia la corporacién Corporaciones mundial
mundial, o transnacional, que contempla al mundo entero como un s6lo mercado _{ransnatlonales Companies que
y supone que la corporacidn tiene que adaptarse también a necesidades nacionales _contemplan al mundo enters
como un solo mercado,
y hasta locales.
Los mereados domésticos se han vuelto demasiado pequefios para algunos pro-
ductos. Por ejemplo, desarrollar un medicamento puede costar varios cientos de millones de dé-
lares y requerir més de 10 afios para su funcionalidad, asf que recuperar los costos requiere vender
el medicamento en un mercado mundial. Las compafifas globales también deben mantenerse a la
vvanguardia del desarrollo tecnolégico mundial en la segunda mitad del decenio de 1980,
Ford Motor Company decidié convertirse en una corporacién mundial; sus intentos por
construir el auto mundial (llamado Escort) no fueron muy exitosos, sin embargo su uso de
tecnologia de comunicacién moderna (como las teleconferencias) establecid un vinculo
mds estrecho entre su casa mattizy las operaciones europeas; en su biisqueda por convertir-
se en corporacién mundial carecfa de plantas de ensamblaje en Japén, y para compensar este vacfo
adquitié 25% de las acciones de Mazda, que més tarde se convirtié en 33.4% y luego de que
obtuvo una participacién de control, designé presidente a Henry Wallace, el primer extranjero en
encabezar una compafifajaponesa importante.”
Asimismo, Ford tiene otro proyecto en Japén con Nissan, casa disefiadora de la minivan que
Ford fabricé y comercializ6 como Villager, y que los distribuidores de Nissan venden como Quest.
*MeCarmic, Joe According to Azim Prem, Stanford Magazine, maye-junio de 006; "QA With
Wipto' Azim Premil, Businessleck Online, 27 de noviembre de 2006, en itp sie businessweck.com/ma~
gatine/content/O6_48/a4011409-him, cansultado el 24 de agosto ge 2011
"Schoenberger, Kal, Has Japan Changed?”, Fortune, 19 se agosto de 1996, pp. 72-82 Capitulo 3 Administracién global,
noarada y de calidad
Si bien muchas empresas han intentado convertirse en mundiales, en realidad sélo unas cuan-
tas lo han logrado, pues se requiere desarrollar productos que consideren al mundo entero (en
especial los mercados de América del Norte, Asia y Europa occidental), tomar decisiones estra-
tégicas en este sentido y adaptar sus técticas a los ambientes nacionales y locales; en cuanto a la
contratacién de personal deberin abrirse puestos para que los extranjeros avancen hacia cargos
administrativos mds clevados, asimismo, en paises en los que la eorporacién mundial no puede
entrar se requiere establecer alianzas estratégicas con compa
MPRESORI
1 eBay cuenta con mas de 94 millones de usuarios actives
fen todo el mundo,
Con los rapidos cambios de internet, ,puede continuar el éxito
de eBay? Hacia 199% Pierre Omidjar comenzé autilizar internet
para comerciar, hoy eBay es mas que una compafia comercial
con millones de articulos a la venta, que obtiene una cuarta
parte de todas sus ventas del comercio electrénico (sin incluir
abarrotes y viajes] e ingresos netos par 1 880 millones de dé-
lares en ganancias (2010), y con un modelo de negocios dnico
donde (os usuarios realizan la mayor parte del trabajo [como
tomar fotos, describirlistar, empacary enviar sus bienes] y la
‘compaiiia cobra una cuota por cada transaccién. Uno de los
servicios mas lucrativos ofrecidos por eBay es PayPal, que
permite pagos en linea, tramita alrededor de las tres cuartas
partes de los valores comercializados en Estados Unidos. La
popularidad de la empresa crece cada dia en el extranjero
‘eBay no sélo se enfoca en Europa, sino en pa‘ses de otros con-
tinenies, en especial China. Se espera que el comercio entre
fronteras siga creciendo, pues eBay ha invertido cerca de 100
millones de délares para promover ala compania en China
{Continuard el éxito de eBay? El crecimiento de su participacién de mercado en Estados
Unidas se ha reducido y otras companias de internet aprovechan la situacién para extender sus
servicios; Google, por ejemplo, se ha convertido en algo mas que un mecanismo de busqueda,
‘Amazon, por su parte, vende muchas més cosas que librosy Yahoo! es ahora mucho més que un
portal de la red: de hecho, ahara también tanto Amazon como Yahoo ofrecen subastas. El éxito
pasado de eBay se debid, en gran parte, a saber escuchar a sus clientes atender sus necesida-
des, pero, zbastaré esto para el futuro?, después de todo, las barreras de ingreso al negocio son
rolativamente bajas si se (es compara con la mayoria de las empresas fuera de linea,
# Alianzas entre paises y bloques econémicos
En cierto momento los paises de una regién determinada compiticron entte ellos (y ain lo hacen),
Ia diferencia es que hoy forman alianzas regionales, por lo que regiones enteras compiten entte si
Ejemplos de ello son la Unién Europea, el Tiatado de Libre Comercio de América del Norte (TL-
CAN), la Association of Southeast Asian Nations (ASEAN, Asociacién de Naciones del Sudeste
Asidtico) y el Mercosur.
"Anniversary Lessons from eBay", The Economist, 11 de junio de 2005 . 9y “Meg ané the Power of Many’
The Economist 11 de junio, pp. 65-87; hp sfuviweebay.com, consultade el 21 de septiembre de 2011 Tabla 2.2 Diversos blogues econémi
Bloque
Comunidad y Marcado Comin Caribafio (Caricom]
ww.caricom.org
“Trateda de Libre Comercio de América del Norte
wonwinalta-sec-alena.org
Mercado Caman del Cona Sur Mercosur]
Comunidad Andina [CAl
wawicomunidad andina.org
Comunidad Econdmica de los Estados de Africa
Occidental [CEEAD]
Comunidad de Desarrollo de Arica del Sur
(sane)
wonwisadeint
Asociacion del Sur de Asia para la Cooperacion
Regional ISAARC)
swnwesaare-sec.org
‘Asociacién Europea de Libre Comercio (EFA)
Acuerdo de Cooperacién Ecanémica y Comercio
Regional del Pacifico Sur (Sparteca}
rganizacién de Estados Ceniroamericanss
(oDecal
Consejo de la Unidad Econémica Arate (CLEA)
wonweeaeru.crg.eg
Mercado Comin Centroamericano
cea
Zona de Cooperacin Econémica det Mar Negro
(2cemn
vonlbsec-organization.org
‘Asaciacién de Naciones del Sudeste Asitico
(ASEAN)
wayraseansec.og
Unién Europea [UE)
www.europa.eu
Foro Econémico Asia Pacifico (APEC)
www apec.org
Consejo de Cooperacén para las Estados Arabes
de Cafe (cs)
Alianzas entre paises y blaques ec
y comerciales del mundo
Paises que (o conforman
‘Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Bale, Domi
nica, Granada, Suyana, Hat, Jamaica, Montserrat, Saint
Kits y Nevis, Santa Lucia, San Vicente y las Granadinas,
Surinam y Trinidad y Toba.
Canad, Estados Unidos y Méxic.
Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay
Bolivia, Colombia, Ecuador y Perd.
Nigeria, Niger Burkina Faso, Benin, Cabo Verde, Se-
nega, Gosta de Marfil, Ghana, Guinea-Bissau, Guinea,
Liberia, Mali, Sierra Leona y Toge.
Angola, Botswana, Repiblica Demacritica del Congo,
LLesoto, Madagascar Malaw, Mauricio, Mozambique,
Namibia, Sudéfrica, Reino de Suazitandia, Tanzania,
Zambia, Zimbabue.
[Afganistin, Bangladesh, Butdn, India, Maldivas, Nepal,
Pakistan y Sri Lanka.
Islandia, Sueciay Liechtenstein,
Austraia, Islas Cook, Fiji, Airibati, Nauru, Nueva Zelan-
4a, Nive, Papia Nueva Guinea, Islas Solomon, Tonga,
Tuvalu y Samoa Occidental
Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Fl
Salvador
Eglpto, Irak, Jordan, Kuwait, Libia, Mauritania, Palesti-
na, Somalia, Suan, Siriay Yemen.
Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y El
Satvacor.
Albania, Armenia, Azerbaiyan, Bulgaria, Georgia, Grecia,
Moldavia, Rumania, Rusia, Turqua y Ucrania,
Brunei Darussalam, Camboya, Indenesia, Laos, Mala
sia, Myanmar, Filpinas, Singapur, Talandiay Vietnam,
‘Alomania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipr, Dinamar-
«a, Eslovaquia,Eslovenia, Espafa, Estonia, Finlandia,
Francia, Grecia, Hungria, Irlanda, Italia, letonia, Litua-
nia, Luxemburge, Malta, Paises Bajos, Poionia, Portus
gal, Reino Unido, Republica Checa, Rumania y Suecia.
Australia, Brunéi Darussalam, Canads, Chile, Repablica
Popular de China, Hong Kang, Indonesia, Japén, Repl=
blica de Corea, Malasia, México, Nueva Zelanda, Paps
Nuova Guinea, Perd, Filpinas, Rusia, Singapur, Taps
Tallangia, Estados Unies, Vietnam,
Banroin, Kuwatt, Oman, Qatar, Arabia Saudly los Emnira~
tos Arabes Unidos.
‘fio de inicio
1958
1994
1991
1969
1975
1980
1985
1360
1981
1951
1964
1360
1992
1967
1993,
1989
1981
n rabes del Golfo ICC) Alianzas entre paises y Bloque
Unién Europea
El aio de 1992 marcé en Europa el fin de la primera etapa de ls lazos econémicos europeos. En.
ese ao el programa de la Comunidad Europea generé cambios radicales en el poder econdmico,
lo que algunos vicron como una Nueva Europa y otros, en especial los de fuera, como tna poten-
cia que podria plantear setios desatios a otros paises, incluido Estados Unidos, ai que los paises
norteamericanos y asiticos se preparaton para competr con efectividad contra la Nueva Europa
y ereaton el TLCAN y la ASEAN, respectivamente.
La Comisién Europea trabajé en casi 300 acciones legslativas para retirar las barrras cor
merciales y crear un mercado interno; las nuevas medidas tenfan el propésito de aamentar la
oporcunidades de mercado, scalar la competencia dentro de la Comunidad Europea y promover
la competencia de compatias fuera de ella, La abolicidn de ls restricciones al cometcio transna-
cional y el rlajamiento de los controlesfronterizs tuvieron wn efecto considerable en las
compatias estadounidenses que hacfan negocios en Europa; més ain, fuertes compafias
curopeasieconviricronencompetidare frmidablesenel merado.csadounidense," China Venture, 4/19/2011, hilp:sireportchinaventure.com cnri/339 aspx
®2¢annice, Marky Ling Ding, China Venture Capitalist Confidence Report Q7 2071 [al publicar un indice de con=
sianea recurrent de (os inversores de capital de nesgo con sede en China, se trata de emplear el conscimients
Yentendimiento local de quienes respandieron para proporcionar una perspectivabésica yun indicador de
Airecién continuo del ambiente dindmice empresaria\ chin) ELD captatos Administraciénglobat,comoaraday de calidad
El auge de India
Ese pals ha crecido como resultado de su drdstica reforma que comenz6 en 1991, mediante la que
se redujo su burocracia se eliminaron muchas restricciones a las importaciones y se fomentaron
las exportaciones. Su liderazgo empresarial contribuyé a ese cambio, especialmente en el érea de
alta tecnologfa, uno de esos lideres fue Narayana Murthy —para algunos es el Bill Gates indio—,
quien junto a sus colegas comenzaron Infosys Consultants. El despertar econémico de ese pais se
debid, en parte, a la amenaza ceonémica que pereibieron de China
(Otro lider respetado fue Ratan Tata, un arquitecto que estudid en Estados Unidos y enfrenté
l desafio de modernizar a Tata Steel, y a quien a veces se le compara con Jack Welch de General
Electric; destaca por su decisién de introducir en 2008 el automévil Nano con un costo de
2 500 délares. Los politicos indios también analizan el asombroso desarrollo econémico de China
(pais que aprendié de Singapur), y aunque India atin esté muy por detris en muchas éreas, hoy
Jos ojos del mundo se fijan en ésta. Su infraestructura es un Arca que requiete mejorar, cuyo estado
desanima las inversiones de las compafilas extranjeras.
Mientras que China se enfoca en la manufactura, la fortaleza india radica en Ia alta tecno-
logla, Aunque Bangalore esta considerada cl Silicon Valley de India, otras ciudades también han.
migrado al sector tecnolégico. En ésta pueden encontrarse muchas multinacionales extranjeras
como Nokia, Ince, Philips y General Electric.
‘Aunque los cambios en la India democritiea son bastante répidos, no lo son tanto como los
dela China autoritaria: llegar a un consenso entre los diferentes grupos de interés leva su tiempo;
aun asi, hoy India progresa de una forma que hace cincuenta afios nadie hubiera imaginado. El
siguiente apartado destaca algunas de las diferencias entre China e India,
Ce ECL Tcy
ais) date lei fo)
Modernizacién de Den Xiaoping después de 1978;
sorialiemo basado en el mercado
Las refarmas histéricas comenzaron en 1991
Iransformacién rapida
Desarrollo de la clase media Igual
Expansién abstaculizada por el comunisme Expansin cbstaculizada por un pasado de colo-
nialismo
Cambios répidos debidos ala direccién autoritaria_| Cambios lentos que requieren consensos
Gobierno autortario Gobierno persuasive
Meredith, Robyn, The Elephant and the Oragon, Nueva York: W.W. Norton & Company. 2008; The ‘Bird of Gold
The Rise of India's Consumer Market, McKinsey Olabal Institute, Nueva York: MeKinsey, mayo de 2007
%Meredin, Robyn, op. cit; China, Mekinsey op. ct, en: hilplfen.wikipesia.orghwin/China, consullado el 21 de
septiembre de 2011, e India, tp: ffen wikipedia. arg/wikllnia, cansultado el 71 de septiembre de 2011; viase
también Friedman, Thomas L., The Horta ie Flat, Nueva York: Pleasor and Thomas L.Freman, 2007 Laventaia
internaci Bee ee ao ec iag
Durante muchos afos China disfruté de un PIB estable de casi 9%; sus fabricantes se beneficia-
bban tanto de una mane de obra y moneda baratas como de minimas regulaciones; sin embargo,
las cosas comenzaron a cambiar con costos de mano de obra y energia mas altos, cancelacién
de las politicas preferenciales y una apreciacién de su divisa. Las fabricas de ropa, zapatos y
juguetes en el grea de Guangdong tuvieran que cerrar, mientras que otras compaiias en el delta
del Rio Perla sulrieran problemas parecidos, y las grandes compafias multinacionales también
han reconsiderado sus estrategias de inversién. En un ambiente de glabalizacién, hay conside-
ran dejar China y buscar oportunidades en India y Vietnam. Una empresa alemana de productos
deportivos busca oportunidades en India, donde los costos son mas bajos, aun cuando la produc-
tividad quizd sufra retrasos.
El ambiente manufacturero chino esta cambianda: hoy las nuevas leyes exigen que las em-
presas ofrezcan prestaciones, como pensiones, y los empleados estan logrando derechos por
contrato colective. Aunque muchas de los cambios han beneficiado a la fuerza de trabajo, las
familias de clase media también se han visto afectadas de manera negativa por el aumento del
costo de las viviendas y a vida [pe a inflacién de los precios al consumidor fue 4.8% en 2007,
aunque subié a 5.3% en 2011).
Por el aumento de los costos en las ciudades y regiones costeras, hoy las empresas buscan
reubicarse en las zonas del interior de China, pera también nuevas oportunidades en Vietnam e
Inia.
spetitiva de las naciones de Porter | 88
La ventaja competitiva de las naciones de Porter®” &
‘Ademés de apreciar las diferencias culturales en el estilo gerencial, los administradores también
deben comprender las situaciones econémicas de otros paises. Michael Porter, profesor de la Es-
cuela de Administeacién de Harvard, cuestiona la teorfa econémica de la ventaja comparativa y
suugiere cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacién. Fl primero se refiere
a las condiciones del factor, como los recursos de una nacién, sus costos laborales y as capacidades y
educacién de su pueblo. El segundo consisce en las condiciones de demanda de una nacién, como el
tamafio del mercado, la forma en que los productos pueden anunciarse y el grado de sofisticacién
del consumidor. El tercero se ocupa de los proveedores, una compafifa prospera cuando las empre-
sas que la apoyan estén ubicadas en la misma rea; cl cuarto consiste en la estrategia y estructura de
la empresa, asi como la rivalidad entre competidores
‘Una combinacién favorable de los cuatro factores conduce a la ventaja competitiva, aunque
cuando sélo son favorables dos, la ventaja no suele sostenetse, La disponibilidad de recursos no
siempre ¢s necesatia; Japén, por ejemplo, carece de recursos naturales, pero el pais prosperd en.
el pasado. De hecho, las dificultades evondmicas pueden estimular la actividad econémica y el
éxito, como lo demostraron Japan y Alemania después de la Segunda Guerra Mundial: ambos
paises tienen consumidores que demandan productos sofisticados y de alta calidad; las compafias
japonesas y alemanas tienen buenas relaciones con sus proveedores y se benefician de excelentes
sistemas educativos y mano de obra calificada, y a pesar de la cooperacién entre las compaflas
japonesas a ciertos niveles, también son ferozmente competitivas.
Roberts, Dexter, “China's Factory Blues”, Business Week, ? de abril de 2008, pp. 78-81
"Chinas inflation eases due tt ghtening measures", BBC Business news, en: hip//wmncbbe.co.ukinews/
bbusinese-13356567, consultado el 31 de maya de 2011
Porter, Michael E, The Competitive Advantage of Nations, Nueva York: Free Press, 1990, especialmente el
cap. 3; Heine Weinrich, “Analyzing the Competitive Advantages and Disadvantages of Germany wth the TOWS
Matrix: An Biternative te Porters Model, European Business Review, vl. 9, nm. 1, 1999, pp. 9-22. GE captatos Administracién global, comparaday de calidad
de General Motors (GM) en India”*
InTeRnacionaL ae
La industri automotria seré un factor importante para aumentar (a ventaja competia de n-
Gia, y muchas compafias automotrces segurén inviiendo en ela, como General Motors, que
anuncié la apertura desu segunda planta en el pais, o que parece indicar su estrategia de
DICE ssandirse a mercados emergentes. La compafia espera que India sea una fuente importante
de ingresos en los préximos afas; aunque en 2008 silo clasfcé en et quito lugar de ventas,
GM invirts mucho en (a nueva planta de Talegaon cerca de Pune y no lejos de Mumbai, donde
se producirs el mini lamado Spark. La introduccién de nuevos automéules no es sufciente,
también se requiere de un dstribudor que la apoye yuna red de servicio, por lo que OM planea
ample (a suya, Ademis, la compafia tiene un centro técnica en Bangalore, donde emplea 3
ingenieros y diseRadore. La expansiin india —aunque pequena comparada con China~ parece
llevar a GMa considerar a exe pafz como una oportunidad para su expansiénasitica
& Lograr una ventaja competitiva mundial mediante
la administracién de la calidad
La calidad se ha convertido en un arma estratégica en el mercado mundial. Las compafias es-
tadounidenses, alguna ver. reconocidas como lideres mundiales en productividad, se han visto
‘opacadas por empresas de todo el mundo, esto pudo suceder porque muchas se volvieron compla-
cientes y dejaron de ver las necesidades cambiantes del mercado mundial, que exigia cada vez mas
productos de calidad. Esta complacencia y a fata de previsién permitieron que los competidores
—en especial os de Japén— usaran un arma poderosa para aumentar su participacién de merca-
do, sobre todo en los mercados de Estados Unidas y Europa: la calidad
Antes de que los gerentes puedan revolucionar el proceso de produccién, primero deben
revolucionar la forma de pensar respecto de la calidad. La necesidad de una nueva filosofia de
Ia calidad es vital, ya que la antigua filosofia de lo adecuado mantener el statu quo mientras
aque un producto rinda utilidades— ya no ¢s aceptable, Hoy la meta de las compafias debe ser
[a excelencias sin embargo, para alcanzatla, los gerentes tendrfan que estar dispuestos a anteponer
las necesidades de sus clientes. Nunca debe olvidarse que los clientes son indispensables: son el
motivo de la existencia de la compafia,
Gurds de la administracién de la calidad tradicional”
‘Aun cuando la preocupacién por la calidad puede parecer un fendmeno reciente, hubo varios gu-
ris que trataron de introducir sus teorias en las compafias estadounidenses en el decenio de 1950,
peto los gerentes no los escucharon; sin embargo, cllo fue el principio del cambio. De hecho, los
primetos pioneros de la administracidn de la calidad han sido rescatados por nuevos defensores de
la calidad. Aqué un examen breve de las concribuciones de tres defensores de la ealidad: Deming,
Jaran y Crosby; cada uno ha seguido un enfoque distinto en la administracién de la calidad, pero
todos han coadyuvado a conformar su direccién,
° Kinez, Erika, “GM's Talegaon Unit to Start Production by September", Associated Pross, 3 de septiembre de
2008, en itpdiwwthehindu.com/7008/017/staries/2008041756341700.htm, consultado el 3 de septiembre
‘ie 2008,
dave Edwards W. Deming, Qt ofthe Criss 2a. ed, Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering
‘Study, 1986; J.M, Juran, Juran on Leadership for Quality An Executive Handbook, Nueva York: Free Press, 1989;
Philip. Crosby, Quay Is Free: The Ar of Making Quality Certain, Nueva York: MeSraweHil, 1979, y“Crtcism
nd Support forthe Balrige Award", Quality Progress, mayo de 1991, pp. (2-13. La ventaja co
Hay varios paralelos interesances en las carreras profesionales de los dos profesores estadouni
denses, el doctor Deming y el doctor Juran: los dos ensefiaban en la facultad de administracién,
de la Universidad de Nueva York en el decenio de 1950, Durante el auge econémico posterior a
la Segunda Guerra Mundial, Deming y Juran trataron, sin lograrlo, de persuadir a los gerentes
estadounidenses de que se enfocaran en la calidad, y cuando ignoraron sus ensefianzas, los dos
eruditos decidieron llevar su mensaje a una audiencia mas receptiva: los japoneses
Su peregrinacién por Japén no pudo haber ocurrido en un momento mas favorable: antes
del devenio de 1950 las exportaciones comerciales niponas sufrian porque sus bienes domésticos
tenfan la reputacién de mala mano de obra y calidad inferior; por ejemplo, los autos japoneses
estaban mal disefados y fabricados, no eran confiables y tenfan un exilo poco atractivo, Con tal
combinacién de caracteristcas indeseables en un producto, era de suponer que los consumidores
estadounidenses no estuvieran interesados en los vehiculos fabricados en Japén.
ero en los tres iltimos decenios, los fabricantes de autos japoneses han captado de manera
consistente una mayor participacién de mercado en Estados Unidos al vender autos de calidad.
Esta transformacién desde una calidad inferior hasta una superior fue posible gracias a las ense-
fanzas de Deming y Juran, quienes ayudaron a revolucionar la calidad de las industrias de Japon,
con lo que se convirtieron en los héroes de la calidad. En parte debido a su trabajo, hoy los con-
sumidores alrededor del mundo equiparan a los productos japoneses con la alta calidad. Como
tun tributo a sus contribuciones, el premio a la calidad més codiciado en Japén Ileva el nombre
del desaparecido doctor Deming. Hoy, muchos afios después de que Deming y Juran ensefiaron
a los gerentes japoneses eémo elaborar productos de calidad, finalmente reciben la muy merecida
atencién de los gerentes estadounidenses
El ilkimo de este trfo de guris de la calidad es Phil Crosby. A diferencia de Deming y
Juran, él no cruzé el Pacifico para instru alos japoneses, ni origins su enfoque en el entor
no universitatio: no era académico, formule ideas précticas pata mejorar la calidad mientras
trabajaba para diversas corporaciones en Estados Unidos. Su estilo de aplieacién prictica
le permitié poner en accién sus ideas en Martin Marietta e ITT, donde trabajé antes de
convertirse en consultor corporative.
Si bien los tes expertos, Deming, Juran y Crosby; consideran a la calidad como un impera
tivo pata sobrevivir, cada uno la define de manera diferente. Para Deming, la calidad significaba
proporcionar a los clientes productos y servicios satisfactorios a bajo costo, como también un
compromiso con la innovacién y las mejoras continuas que los japoneses Ilaman kaizen. Pata Ju
ran un elemento clave en la definicidn de calidad es lo adecuado de un producto para su uso. Por
‘ltimo, Crosby explica la calidad desde una perspectiva de ingenierfa, como el apego a estindares
¥ytequisitos precisos: su lema es: “Hazlo bien la primera ver [y] logra cero defectos”. Los tres ex-
pertos consideran alas estadisticas una herramienta valiosa para medir la calidad, aunque Deming,
es quid el mas conocido por su compromiso con el anslisisestadistico.
Otros enfoques y premios a la calidad“
Como se dio, el Premio Deming reconoce a las compafias que han logrado calidad superior en
Japén. Un premio similar, aunque con un enfogue distinto, es el Premio Nacional a la Calidad
Malcolm Baldrige, establecido por el Congreso estadounidense en 1987. Otro enfoque es el eono-
cido como ISO 9000, promovilo por primera ver por los europeos. También esti el Premio Euro-
peo a la Calidad otorgado por la Fundacién Europea para la Administracién de la Calidad.’
“©Véase también Journal of ualty Management, 1996 22003
© Para fuentes europeas sobre los anfoques en a calidad, véase Qualtt: Garant fuer de Zukuntt, Frankfurt
Deutsche Geselechaft fuer Gualitit eV, sin fecha, 00S Deutsche Gesellzchaftrur Zertifizierung von Qualtst=-
‘managementaystemen, Franklurt DAS, 1993; Klaus J Zink y Rall Sehidknecht, “German Companies React (o
TOM’, Total Quality Management, octubre de 1990, pp. 259-282.
npetitiva de las nacio
eed
eeareun
ena
a7 EB capituto 3 Administracién global, comparada y de calidad
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige 1996
DRED see Mateo aldige cr mayor seconocimient esdounidente que una empress
de ese pals puede recibir por su excelencia en los negocios. El premio ayuda a la compren-
sidn de los requisitos para el desempefo en la excelencia y la competitividad. Las tres eate-
gorlas de participacién son:
4, Empresas manufaccureras
2. Compafias de servicios
3. Pequefias empresas.
Se espera que los aspirantes a estos premios compartan informacién sobre los procesos y
resultados de las mejorias para que otras organizaciones la puedan utilizar, y cada compafila se
beneficie dela realimentacién de los examinadores.
Los participantes en el programa del premio deben mostrar resultados y mejoras en una varie-
dad de éreas. En concreto, os criterios se agrupan en siete categorias de 24 puntos: sin embargo,
evaluacién se adapta a los requisitos de los factores clave de éxito en la compafila conereta, segin
cl tipo de empresa y su tamafo, estrategia y etapa de desarrollo, Las site categorias ilustradas en.
Ja figura 3.4 son las siguientes”
1. La eategorfa liderazgo requiere que los altos ejecutivos establezcan la direceién y construyan
a su ver el liderazgo requerido para un alto desempefo. Este eriterio también exige liderazgo
para crear un sistema de organizacién y administraci6n efectivo, y demostrar responsabilidad
y comportamiento civico corporativos.
2, La categoria informaciin y andlisis examina la efectividad de la compasia y el uso de infor
macién administrativa (financiera y no financiera). No s6lo requiere el andlisis de datos de la
compafifa, sino que incluye andlisis competitivos y benchmarking, esto es, comparar el desem-
pefio con las mejores empresas
3. La planeacién etratégica incluye la planeacién de empresas con interés especial en traducit los
planes en requisitos del cliente y operativos. La planeacién tiene que ser impulsada por las
necesidades del cliente y la mejora operativa,
4, La categoria desarrollo y administracién de recursos humanos incluye los criterios pata todos
los aspectos clave de esta drea administrativa
5. La administracién de procesos se enfoca en todos los procesos de trabajo clave, incluidos di-
scfo, introduccién, produccién y entrega de productos y servicios. También incluye criterios
para servicios de soporte y desempesio de los proveedores.
6, Las organizaciones estén oriemtadas a resultados. Esta categoria examina los resultados de la
compania: de calidad en productos y servicios, y operativos y financieros: ast como de recur-
sos humanos y desempeiio del proveedor.
7, La dima categoria es la de enfogue en el cliente y su satsfaccin. En especifico, los erterios de
cesta categoria requieren tanto de un amplio conocimiento del cliente y el mereado como
delas relaciones con los clientes y la satstaccién de este dikimo respecto de los competidores de
a empresa,
Los criterios del premio se enfocan en resultados empresariales, no son prescriptivos, lo que
significa que pueden alcanzarse de diversas formas, Como se muestra en las siete categorias, los
©The 1996 Regional Malcolm Baldrige Award Conference, San Francisco, 13 de junio de 1996; Malcolm Bat
drige National Quality Award 1996 Award Criteria, Cathersburg, MD; Departamenta de Comercia de Estados
Unis, Teernology Asminisiration, National Insite of Standaras and Technology, sn lecha; Richard J. Scho
berger “ls the Balarige Award Stl about Quality?” Quality Digest, diciembre de 7001, p. 30.
Malem Balarige National Quaity Avaré 1996 Award Criteria, La venta
mpetitiva de las n Porter 89
criterios son amplios ¢ incluyen procesos y resultados interrelacionados que se enfocan en la me-
joria y el aprendizaje continuo: también destacan un enfoque de sistemas en el que todas las partes
de la organizacién estin alineadas entre si. Mis atin, los criterios sirven como una herramienta de
diagnéstico que indica ls fortaleras y debilidades de la compafia.
Relaciones dndmicas
[> pesempeto respecte dt
Sistema cliente y el mercado:
Satotacin detent
{Retenin et chen
ennunncn 1 Sitstctn dal lane ree
pees pecide as conpetdores:
s « Paipain de erent,
«Competed
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—— satichecion a
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humanes
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Resultados esempeh ‘at
saneaciin L__,Desampet epretari
, rt Nc. empresariates w Caides de os peaucios
tate f > rm taidasa
30 + Productividad y crecimiento
tos actos
; = Deseret de os
eee peepee
andlisis: + Responsabilidad publica.
20 + Desempefio financiers,
Foonte: "Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria’, Gaithersburg, MD: Departamento de Co-
rmercia de Esrados Unis, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, sin fecha,
Figura 2.4 Criterios del marco del premio Baldrige: relaciones dinémicas.
Iso 9000%
La palabra ISO proviene del griego iss, que significa igual, La ISO 9000 se ha vuelto tan popular
gue algunos la han llamado ISOmania, fue fundada en 1946 en Ginebra, Suiza. El documento
1S 9000 se publicé por primera ocasi6n en 1987 y en realidad consiste en cinco normas relacio-
nadas, numeradas del 9000 al 9004 (y se extienden). Aun cuando el movimiento ISO se origind
en Europa, hoy participan en él mas de 100 paises, incluidos Jap6n, Estados Unidos y algunas na-
“Landes, Les, Leading the Duck at Mission Control St Peters, MO: Wainvright Industries, 38-219, sn fecha;
Henkaff, Ronald, “The Hot New Seal of ality”, Friune, 28 de juni de 1993, ap. 116-120; Deshia, Navin S.,
The Bases of 50 9000", duality Digest, octubre do 1995, pp, 32-54, Hemenway, Caralne G10 Things You
Should know about 150 14000", Quality Digest, octubre de 1995, Hemenway, Caralie Gy Gregory J. Hale, Im:
plementing IS0 140C0: Taking the First Steps", Gualiy Digest, enero de 1996 pp. 25-30; Hale, Gregory J. y Caro=
Uine 6. Hemenway, “150 14001 Certification: Are You Ready?” Guabty Digest, uo de 1996, pp. 35-41; Kirchner, &
Michael, ‘What's bayond IS0 90002" Quality Digest, noviembre de 1996, pp. 41-48; Stimson, Wilam A, “Internal
‘Quality: Meeting the Challenge of 150 9002:2000", Quality Digest, noviembre de 2001, pp. 39-43 [aunque no
relacionadas con la calidad de productosy servicios, las normas 150 14000 estén muy de moda, Estas normas
se refieren a estindares veluntarios para (a administracign ambiental. Fueran creadas baja direcién dela
“rganizacin Internacional de Normal zaién GED Capituto 3 Adminisiracién global,
[PEE ion dela Union Europea. La mayoria dels compasias grandes, como General Electric,
DuPont, British Telecom y Philips Electronic, urgen ¢ incluso exigen que sus proveedores,
tengan la eertificacién ISO 9000.
1SO 9000 requiere que la compatifaa la que vaa certficar documente sus procesos y el siste-
‘ma de calidad asegure que todos los empleados comprenden y sigan las directrices del documento,
aque vigilen y revisen continuamente el sistema de calidad mediante auditorias internas y externas,
y hagan los cambios necesarios. Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentacién de
pprocesos, una mayor percepeién de la calidad por parte de los empleados de la compafifa, un posi
ble cambio en la cultura de la organizacién que genere mayor productividad y la instrumentacién
de un sistema de calidad general. Los beneficios externos incluyen una ventaja sobre los compe-
tidores no registrados, cumplimiento de los requisitos establecidos por los clientes y la Unién
Europea, mayor calidad percibida y una posible mayor satisfaccién del cliente y cumplimiento,
por ejemplo, de las demandas de los agentes de compras.
El premio Malcolm Baldrige ¢ ISO 9000 difieren en enfoque, propésito y contenido. Este
‘iktimo da importancia al cumplimiento de las pricticas especificadas por la compafia: su props
sito es asegurar a los compradores que ciertas précticas y documentaci6n se rigen de acuerdo al
sistema de calidad identificado porla empresa. ISO 9000 no evahia Ia eficiencia de la operacién ni
las tendencias de mejoria ni la calidad del producto; no asegura productos o servicios de calidad,
no tiene un interés especial en la mejora continua y no se ocupa del empoderamiento o trabajo en
‘equipo; aunque proporciona la documentacién para mostrar a los clientes cémo capacita la em-
presa a sus empleados, prueba sus productos y corrige problemas. Los agentes de compras quieren
ver pruebas de que la compafifa registrada cuenta con un sistema de calidad documentado y lo
sigue; la documentacién es un aspecto central de ISO 9000, por tanto, el registro ISO no puede
compararse con las ealificaciones del premio Baldrige.
noarada y de calidad
Un modelo europeo de la administracién
de la calidad total
‘Otro programa de calidad es el amado European Quality Award (Premio Europco a la Calidad),
que la European Foundation for Quality Management (fundacién europea para la administracién
de la calidad)" ororga a compafiias de excelencia.
El modelo europeo de 1996 para la administracién total de la calidad, presentado en la
DESSEIGECIMII gers 35, se bss en a sguinte prema “La sttacin a clene, la satisiccign de lt
petsonas (empleados) y el efecto en la sociedad se logran a través del liderazgo y el impulso a
polticas y estrategias, administracién de personal, recursos y procesos, que finalmente leven a la
excelencia en los resultados de la empresa.“ Los porcentajes dela figura se utilizan para destacar
Ia importancia en el premio.
‘Aunque el modelo europeo de la administracién total de la calidad se basa en el premio Bal
drige estadounidense, contiene algunos aspectos auevos, como lo demuestra una comparacién
realizada entre éstos; sin embargo, los dos son muy parecidos, por ejemplo, la variable efécto en
la sociedad del modelo europeo se considera en el concepto liderazgo del premio Baldrige como
responsabilidad civica y comportamiento cfvico corporativo. De igual modo, la satsfaccién de las
personas del modelo curopeo es parte del desarrollo y adminisracién de los recursos humanos en
el modelo Baldrige. Lo interesante en el modelo europeo es que las primeras cinco variables (li
© Total duality Management: The European Model fr Sol-Appraisal, 1993, Eindhoven, Paises Bajos: Euro
pean Foundation for Qualty Management, 1992; Selt-Asceszment 1996 Guidelines for Companies, Bruselas
European Foundation for Quality Management, 1995. "The EFM Model for Business Excellence”, en Sol-Ae
sessment 1997 Guidelines for Companies, Bruseas: European Foundation for Quality Management, 1997, 6.9
Eset Assessment 1996 Guidelines for Companies . 7 dderazgo, administracién de las personas, politica y estrategia, recursos y procesos) son llamados
fuciltadores, lo que significa que se ocupan de cémo una organizacién obtiene sus resultados. Los
‘otros cuatro criterios (satisfaccidn de las personas, satisfaccién del cliente, efeeto en la sociedad y
resultados de la empresa) se conocen como resultados y tratan sobre qué ha logrado una organi-
En conclusién, el modelo Baldrige y el europeo de la administeacién total de la calidad son
similares, pero muy distintos a ISO 9000.
Aaministraciin dep Satisaccién de tos
personal 90 puntos cemplendas 90 pun-
(9%) 1s 19%)
w w
Satistaeciin det
Potiticas yestrate- cliente 200 puntos
4912s 80 puntos 18%) ret
w =
Recursos 90 puntos Efecto ena socie-
a) ad 60 puntos (6%)
Faciitadores 500 puntos (50%) Resultados 600 puntos [50%]
Fuente: "The EFM Model for Business Excellence" en Self-Assessment 1997 Guidelines for Companies, Bruselas
European Foundation for Quality Management, 1999, p- 8. Uilaado con autorizacién,
Figura 3.5 Modelo de excelencia empresarial dela European Foundation for Quality Management
[Fundacién Europea para la Administracién de la Calidad)
Resumen
Las empresas que extienden sus operaciones mas alld de las fronteras nacionales son influidas
‘en gran medida por los ambientes educatvo, sociocultural-ético, politico-legal y econémico de
los paises anfitriones. Las corporaciones multinacionales han desarrollado diferentes orienta-
ciones para operar en paises extranjeros: desde las etnocéntricas (el enfoque dela operacién en
éntricas Ul in se considera
tun sistema interdependiente que opera en muchos paises, es decir, es realmente internacional
Los paises conforman alianzas regionales, como la Unién Europea, el TLCAN, la ASEAN y ol
Mercosur. Hofstede estudié el efecto de la cultura de un pais en el comportamiento de su pueblo.
Las practicas gerenciales difieren entre paises. En Francia, por ejemplo, ta planeacién del go-
bierno tiene maxima influencia en la planeacién y direccién de las empresas; en Alemania, el uso
de la autoridad el concepto de codeterminacién conforman las précticas gerenciales: Corea del
Sur ha desarrollado practicas administrativas que son diferentes a las de Japén y Estados Uni-
dos; las practicas gerenciales japonesas difieren mucho de las que se practican en las empresas
‘estadounidenses, algunas de las cuales han adoptado la teoria Z, que incluye ciertas practicas
gerenciales japonesas.
Dado que los gerentes de empresas internacionales tambi tan comprender las si-
tuaciones econémicas de otros paises, Porter identificd cuatro series de factores que contribuyen
2 (a ventaja competitva de una nacién
La calidad es un arma estratégica on el mercado mundial. Deming, Juran y Crosby son los
pioneros de la administracin de la calidad. El Malcolm Baldrige National Guality Award [premio
‘estadounidense Malcolm Baldrige a la calidad) reconoce a las companias estadounidenses por
su excelente desempefio, A su vez, ta [SO 9000 y el European Quality Award son ejemplos de (a
busqueda europea de la calidad.
Resumen Capitulo 3 Administracién global,
PENconAcoa uence ™
noarada y de calidad
Alianza de patses y bloque comercial 150 9000
Cinco dimensiones del comportamiento de Modelo del European Quality Award
Hofstede Orientacién etnocéntrica
Coinversion Orientacién geocéntrica
Contrata de administracién Orientacién policéntrica
Contribuciones a la administracién de la Orientacién regiocéntrica
calidad de Deming, Juran y Crosby Otorgamiento de licencias,
Corporacién multinacianal Practicas gerenciales en Francia, Alemania y
Corporacién mundial o transnacional Corea del Sur
Criterios del Malcolm Baldrige National Practicas gerenciales en Japén y la Teoria Z
Quality Award Subsidiaria
Empresa internacional Ventaja competitva de las naciones de Porter
Exportacin
entekcle trae’ as
4+. LQué ventajas tienen las corporaciones multinacionales? :ué retos deben enfrentar? Dé
ejemplos.
2, iCuales son las cinco dimensiones culturales que identificé Hofstede?
2, Mencione algunas de las caracteristicas clave de las practicas administrativas francesas,
alemanas, coreanas y japonesas.
4 {Qué es la teoria 2?
5. UConsidera que los canceptos y las practicas gerenciales aplicadas en Estados Unidos pue-
den transferirse a Gran Bretaha, Francia, Alemania o a cualquier otro pais?
6 Elja cualquier pais con el que esté familiarizado y analice el efecto de los factores del am-
biente educativa en la administracién de una empresa,
7. Analice cémo debe administrarse una compafiia de orientacién geocéntrica y compare estas
pricticas con las de una compafia con orientacién etnocéntrica,
©. UConsidera que la forma en que se toman las decisiones administrativas en Japén funciona~
ria en Estados Unidos? ,Por qué?
9. Entre los diversos enfoques en la administracién de la calidad, zqué modelo considera que
es el mas dtl? :Por qué?
EXECS
4. Entreviste a los gerentes de una compafia conacida por sus producios 0 servicios de exce~
lencia, y averigie cémo lograron su alto nivel de calidad.
InvesTicacién en internet
4). Busque informacién sobre Geert Hofstede en internet ¢ identifique sus libros y articules.
Analice las caracteristicas culturales de tres paises.
2 Use internet para averiguar las condiciones econémicas de los paises de Europa oriental que
han sido admitides en la Unién Europea, y seleccione une para analizarlo en detalle aso internacional 3.1 | 9)
Starbucks: la calidad mas la conciencia social venden en todo el mundo”
Starbucks inicié operaciones en 1971 con el mando de tres académicos en Seattle. Diez aos
més tarde Howard Schultz se unié a la compafia, durante un viaje a Italia comprendié que la
cafeteria podia ser mucha mas que un simple lugar donde se toma café; sin embargo, sus
ideas no fueron aceptadas por los propietarios de la compafia. Frustrado, Schultz buscé in-
versionistas y finalmente compré la empresa, Enire 1987 y 1992 Starbucks siguié siendo una
compania de propiedad privada. Cuando la empresa se aventurd més alld del nareeste del Pa-
cifico, primero tuvo decepciones que luego se convirtieron en éxitos de mixtos a moderados.
El suefo de Howard era no sélo ofrecer un ambiente agradable para sus clientes, sino tam-
bién para sus empleados, y que éstos proporcionaran un servicio amigable, lo que significaba dar
buena atencién a sus empleados otorgindoles beneficios de salud no sla a los de tiempo com-
pleto, sino a quienes (rabajaban 20 horas semanales o més, ademas, podian comprar acciones
de la compaiia. En suma, los sueldos y beneficios de la empresa atraian a empleados motivados
con buenas capacidades
La meta de Starbucks era construir una compafia con alma, lo que sig-
nificaba que los empleados debian escuchar con cuidado lo que los clientes
queriany cumplir sus expectativas. La flosofia orientada al cliente se expre-
36 en la declaracién de misin, que también destacaba que los empleados
deberian tratarse con dignidad entre ellos, disfrutar (a diversidad en el cen-
trode trabajo, reflejar la comunidad local, tener elevados estindares para el,
café, ser buenos miembros de la comunidad y, por supuesto, ser rentables.
LLadeclaracién de misién derivé en estrategias que llevaran no sélo ala
‘expansién nacional, sino alainternacional. En 2006, elsitioweb de Starbucks
mastraba 16 paises en todo el mundo, mas Bejing, Shangai y Hong Kong,
La meta largo plazo era tener cerca de 25 000 tiendas en distintas sitios, y
ppara cumplirlaa largo plazo Starbucks las diseié con un ambiente agradable
1 Starbucks es uno de os principales tosta~
8 le "ores dstribuidores de café especial en
que los clientes, rodeados del aroma del café, en verdad disfrutaran. También, st mundo,
desde 2002, la compafia trabajé con T-Mobile USA, cuando decidié proporcio-
nar acceso a internet en las cafeterias; ademés de ofrecer bebidas cafeinadas y descafeinadas,
dispone de una gran variedad de cafés de especialidad y té. Los clientes pueden optar par jugos,
pastas, tazas para el café, equipo para preparar café y hasta por comprar CD. Starbucks también
‘se asacié con PepsiCo y Drayer's Grand Ice Cream e inicié acuerdos de licencias con Kraft Foods.
El café se ofrece en los clubes de almacenes, el Marriott Host International, en United Airlines y
hasta en el Wells Fargo Bank. Se intentaron las ventas por catélogo, pero no tuvieron éxito fueron
descontinuadas; Starbucks también invirt, aunque sin éxito, en varias compafias punto com.
El sentido de responsabilidad social orienta las acciones de la compafia, que no sélo par-
ticipa en obras de beneficencia locales para retribuir a la comunidad en la que opera, sino que
también aplica este sentido en sus précticas de compra. La mayoria de sus tiendas al detalle y
hoteles con (os que tiene cantratos de licencia ofrecen café con certficado de comercia justo.”
Es evidente que la compafia ha tenido éxito a pesar de la competencia de alros fabricantes
de calé como Procter & Gamble, Nestlé y Kraft General Foods. {Cémo, entonces, enfrentara
Starbucks estos y otros desafias en el futuro?
Preguntas
Por qué tuvo Starbucks tanto éxito?
1
2 dfn qué difiere Starbucks de otras cafeterias?
4 {De qué manera podria atraer la compania a clientes potenciales que no beben café?
4, {Qué otros desafios puede enfrentar Starbucks en el futuro?
"Este caso-se basa en una variedad de fuentes que inluyen a Howard Schulte y Dori Jones Yang, Pour Yowur
Heart Into. Nueva York: Hyperion, 1997; vease también a Informe Anual ge 2008 en: htp//ibrary.corparate-t
neWibrary/99/995/9951items/78285/finnual_Report_2005_par] pal, coneullado a 26 de agosto de 2011
‘Starbucks libra una batalla con marcas comerciales de granas de cate etiopes;véase “Starbucks vs. Ethio-
pia= Storm in a Coffee Cup", The Economist, 2de diciembre de 2006, pp 66-67 Lusiones de la parte t
De La Parte 1
El fundamento de la administracion
global y empresarial
Las conclusiones de la primera parte se enfocaran, primero, al entorno global, que se ilustra~
8 mediante el creciente poder econémico de China [aqui referida como Repiblica Popular de
China], segundo, el entorno empresarial se ejemplificara mediante compahias de Silicon Valley,
California, Estados Unidos, por tiltimo, la discusién concluira con el caso de la industria auto-
motriz mundial,
lal el el
En los dltimos 25 afos, China se ha transformado desde un sistema marxista hasta una poten-
cia empresarial; se trata de una transformacién que impresiona desde que el pais abrié sus
puertas. Su hipercrecimiento continuo de entre 9 y 10% anual se ha lograde sin una inflacién,
excesiva, tasa que, aunada a una poblacién de casi un quinto de la mundial, le permite atraer
canlidades importantes de inversién extranjera.
El revolucionario desarrollo econémico iniciado por el desaparecide Deng Xiaoping (quien,
por cierto, no era economistal y continuado por el entonces presidente Jiang Zemin, se acom-
af por expectativas erecientes, pues apenas en 1992 establecié su meta coma economia de
mercado [aunque de carscter socialistal
En su discurso de proyecto del 12 de septiembre de 1997, pronunciado ante el 150. Congre-
‘s0 dal Partido, Jiang anuncié cambios drasticos: su plan era convertir ala mayor parte de las
305000 companias de propiedad estatal en empresas de parlicipacién accionaria que se ex-
pondrian a la competencia internacional. Aunque la cuestién de la propiedad sélo se mencioné
vagamente, algunas empresas se deciararon en quiebra; entonces las compafias estatales ain
generaban casi 40% de la produccién industrial pero utilizaban la mayor parte del capital dis-
ponible, restringiendo a empresas de propiedad privada més productivas y flexibles; aunque las.
11000 empresas mas grandes quedaron bajo el control del gobierno, ta mayoria tendria que com-
petir en el mercado. Asi, el presidente Jiang tuvo que lidiar con los dinasaurios de una industria
de la que 100 millones de trabajadores dependian para sobrevivir
‘Aun cuando el discurso de 1997 pudo haber establecido la base para la direccién futura de
China, el sefiar Jiang hizo una declaracién alin més atrevida en la reunisn del partido del 1 de
julio de 2001, cuando sugirié que éste deberia atraer capitalistas para aumentar su “influencia
y cohesion’.
“© "after eng", The Economist, 22 de febrero de 1997, p. 15; The Lang March to Capitalism, The Economist,
13 de septiemitre de 1997, pp. 12-26: “Greeting the Dragon”, The Economist, 28 de octubre de 1997, pp. 15-16:
“Shanghai Volusnagen’, Harvard Business School, Caso 9-694-092, 73 de abril de 1996; Multinational Compa~
nes in China, Hong kang: nome ineigence Uni, 1997, “Taiwan and China: China Learns 9 Live with Chen”,
The Economist, | de diciembre de 2001, pp. 39-40; “China Learns the World's Rules”, en The World in 2001, Lon-
free: The Economist, 200"; Cliford, Mark L., Alysha Wetb, Dexter Roberts, “Can Tio Chinas Live Together in
the W707", Business Week, 19 de noviembre de 2001, p. 56, World Trade Organization, waw.wto.org, consultado
120 de septiembre de 2011; BBC Business News, en: www.news bbe.co.ub/hfenglish/business, consultado el
71 e septiembre de 2011
©°"China’s Communists: Business as Unusual’, The Economist, 6 de cetubre de 2001, p. 43 Enfoque internaci
Su plan era conformar grandes corporaciones que operaran en industrias como la electré-
nica, la de telecomunicaciones y la petroquimica de alta tecnologia. China ya era un importante
exportador de aparatos electrodomésticos, prendas de vestir y varios productos econémicos,
y para instrumentar el ambicioso plan debia reducir (os aranceles de muchos bienes a fin de
aperar en la Organizacin Mundial del Comercio, y Shanghai y Hong Kong podrian convertirse en
centros financieros que competirian con los de Londres, Tokio y Nueva York.
Sin embargo, los ambiciosos planes se acompanarian del riesgo de desempleo masivo, que
{su vez podria ocasionar inestabilidad politica; por tanto, si en el proceso de transformacién
cerraban muchas empresas, habria que atender a los afectados, debia proverse la ayuda para
satisfacer sus necesidades médicas y de vivienda, asi como sus pensiones, prestaciones todas
{que antes eran soportadas por sus patrones. Ademas de proporcionar una red de seguridad so-
cial, los trabajadores también requerian ser capacitados para las nuevas demandas creadas por
la economia de mercado
China enfrents serios cuestionamientos sobre cémo proceder: mientras que algunos politicos.
se aferraban a la filosofia comunista, otros promovian ideas occidentales. El pais tenia muchas
fortatezas, pero también enfrentaba grandes retos; entre las primeras estaba la relativa apertura
ala reforma, los avances en tecnologia, la reunificacién con Hong Kong, el progreso educativo me-
diante asociaciones con universidades occidentales y el acceso a la tecnologia moderna a través de
coinversiones, ademas de que muchas empresas multinacionales operaban en industrias como la
del petréteo, el gas, los farmacéuticos, las telecomunicaciones y una variedad de servicios.
Respecto de la educacién administrativa, ta maestria en administracin de empresas in-
ternacianales de Beijing, en la Universidad de Pekin, y la Escuela de Negocios Internacionales
China-Europa, ofrecian varios programas de administracién, incluida una maestria ejecutiva;
escuelas que introdujeran a los ejecutivos en las teorias administrativas y habilidades practicas
rnecesarias para integrar la economia china a la global,
Pera China también enfrentaba retos extraordinarios como una oposicién politica interna y la
posibilidad de inestabilidad social,y la situacién se agravaba por ta migracién de las personas alas.
ya sobrepobladas areas urbanas, afligidas por la contaminacién y otros malestares urbanos, ade-
més, la reglamentacin gubernamental inconsistente podria desalentar (a inversién extranjera.
‘Como patencia importante en la regién de la Cuenca del Pacifico, China tenfa grandes opor-
tunidades fuera de sus fronteras, y su acceso a la tecnologia occidental le permitiria alcanzar
con rapidez a los paises desarrollados; ademés, el entusiasmo de las empresas extranjeras por
ingresar su mercado les permitié negaciar términos favorables. Sin embargo, China también
‘enirentaba importantes amenazas del extranjero: la reduccién de las barreras comerciales ayu-
daria al pais en su conjunto, pero afectaria a empresas individuales, pues tendrian que competir
‘con productos de calidad del extranjero
En suma, China tenia la fuerza no sélo para superar sus debilidades, sino para aprovechar
‘sus oportunidades y hacer frente alas amenazas. Los principales retos eran mantener la econo
mia en crecimiento (aunque a una tasa inferior que la del decenio de 1990) sin inflacién y lidiar
‘con las fuerzas sociales que podrian agitarse durante la transformacién en un momento de ex-
pectativas crecientes. Su relacién con Taiwan seguia siendo un problema que requeria resolverse
mas adelante, en el siglo x1; China también necesitaba mostrar un entorno politico y legal Libre
de corrupcién para atraer a (os inversionistas extranjeros y convertirse en una fuerza importante
en la comunidad mundial.
Después de 15 afos de negociaciones, China ingresé a la OMG; la firma del acuerdo de ad-
misin el 11 de naviembre de 2001 y su ratificacién un mes mas tarde como el miembro nimero
143, crearon ciertamente oportunidades pero también desafios (p. e).,reducir de manera dras-
tica las barreras para importar productos agricolas de Estados Unidos) tanto para China como
para su propia presidente Hu Jintao, sucesor del sefor Jiang,”
Latabla C1.1 resume la posicin competitiva de China: muestra sus fortalezas y debilidades
internas, y las oportunidades y amenazas externas de otros paises. También indica las pos!
bles estrategias chinas al combinar las factores internos y externas, que se muestran como
estrategias Maxi-Maxi (maximizar fortalezas internas para aprovechar oportunidades externasl,
Mini-Maxi {minimizar debilidades y maximizar oportunidades), Maxi-Min maximizar fortalezas
5! Corruption in Chinas Rocking the Boat”, The Economist, 24 de noviembre de 200%, p. 4.
2 Weria Trade Organization, en: ww.wio.org, consultade el 21 de sestiembre de 201 Lusiones de la parte t
y minimizar amenazas] y Mini-Mini (minimizar debilidades y amenazas}; estas alternativas es
tratégicas son impulsadas por la cultura, el propésito y los objetivos de China, que se muestran
‘en la primera columna de (a tabla.
Las condiciones econémicas a
Sticas también estén vinculadas con Europa y una de las
fuerzas impulsoras en la Unién Europea es la industria del automévil, como se ilustra en el caso
El mercado de autos en la nueva Europa, al final de esta seccién,
Tabla C1.1 Matriz FODA de la situacién compatitiva de China
Cultura, valores, propésitos,
objetivos, etc. del pais
+ Serun miembro poderoso dela
Ccomunidas internacional [O-ga-
rizacién Mundial det Comercio,
OMI
+ Dirigise a una economia de mer-
cado.
+ Mejorar el estindar de vida de su
poblacién.
+ Unificar una cultura diversa,
‘+ Aumentar el poder econémicoy
politico
Opertunidades externas (0)
jrtacién de componentes
industrials igeras 2 mercados de
costosy precios altos yatraccién
Ge inversionistas extranjeras.
+ Demanda de bienes econémicos
para desarrollas tecnolégicos en
paises ricosy pobres.
Reformas gubernamentales enér-
iene,
Capacidad de cambiar las
reglamentaciones lintervencién
sgubernamental
Posicién fuerte an las negoc
clones con (es inversionistas
interesados.
Mercado deméstica muy amelio.
Fortalezas crecientes en produc-
05 inalémbricos y electrénicos de
ala tecnologla
Costas de mano de obra bajos y
Atiea confuciana(lealtad, deber,
etcétera
Recursos naturales vastes (car
bin, acero, minerales, etréleo,
etcéteral
Crecimienta elevado con ba)
inflacion
Notable mejaria en tas candicio-
nes sociceconémicas del dltimo
ecenio (salu, nutrcién, espe
ranza de vida, educaci)
Ventaja compstitiva en la produc-
cidn text, de bienes de consumo,
fabril jugueteraydeattatecnologia,
Estudiantes que se forman en el
extranjero
Miemiro de la Organizacin Mun-
iat del Comercio [OM
FO: Maxi-Maxi
‘raer la inversin al reducir las
barreras comerciales e introducir
politicas claras a largo plazo,
Paltice continua de acuerdos
‘comerciales con Estados Unidos,
Debitidades internas (0)
Desempleo: riesgo de descontento
(aboral
Alto grado de pobreza,
Brecha regional de desarrollo
Falta de administradores capaci-
Incertidumbre politica
Sistema legal defciente; ausencia
de proteccidn alos derechos de
autor ylas patentes.
presas estatales no rentables.
Apesar de los recursos naturales,
Insuficiente suministra de energia,
Sistema bancario obsolete
Oferta excesiva de oficinas y hoga-
Demanda de los consumidores en
decline.
\Variedad de dialectos que obs-
taculia la comunicacién,
Burocraciay corrupcién excesivas
Inventario alto con tendencias
deflacionarias
DO: Mini-Maxi
Mejorar Ia educacién administra
tiva al establecer y promover,
vinculos continues con univer=
sidades occigentales y ofrecer
rmaestrias en (as universidades
statales.
Proporcionar una red social
segura ‘Tabla C1-1 Matriz FODA de a situacién compettiva de China [continuacién]
+ Zona de Asiay el Pacific: vinculos
tradicionales de estas economias
finaneiamiento de Hong Kang, Sin-
gapur y otros pafses 0 regiones.
+ Estados Unidos: el entusiasmo
por entrar ala economia china
permite a las empresas chinas
fl acceso a sus mercados con
muy pocas restricciones: mejores
relaciones potiticas,
+ Unién Europea (UEI: tiene similar
‘entusiasmo que Estados Unidos;
‘ltragicional vinculo de Hong
Kong con la economia de Estados
Unidos crea lazos naturales con
China, en especial en la industria
bancarla,
+ Ser miembro de la OMC le per-
‘mite a China mayor acceso a los
mercadas de Estados Unidos,
Unién Europea y Japén,
+ Crisis financieraasistica
+ Competencia por las export
nese inversiones extranjeras con
otros paises asisticos derivada de
la reduccidn de los costes de la
‘mano de obra y la devaluacién de
‘sus monedas.
+ Indecisidn de los inversionistas
‘extranjeros por la crisis la incer~
tidumbre politica y legal en Asia
+ Investigaciones antidumping.
Fortalezas internas (F)
Ampliar la presencia en toda Asia
alreforzar las empresas esiatales
grandes y mas competitnas.
Iniciar el proteccionismo mediante
nuevas barreras comerciales y
‘cambios en las eglas,
Exportar articules en los que Chi-
fa tiene una ventaja competitva
lelectrénica,juguetes, zapatos, bi-
‘equipo para generacién de
textiles, aceray hierol
FA: Maxi-Mini
Invertir en industrias de alta tec-
nologia,
Reducr os aranceles y otras
barreras al Ubre comercio.
Proveer un sistema legal estable 2
la inversin extranjera
‘Continuar la tendencia hacia una
‘econamia de mercado a reforma
alas empresas estatales ya la
reduccién de los subsidios guber-
rnamentales.
Considerar el inverticen econo
imias emergentes.
‘Considerar el devaluar la moneds
‘como dltimo recurso,
Enfoque internaciona
Reformar el sistema legal y
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