Administracion Profesional de Proyectos LAGUIA Yamal Chamoun Presidente ESCALA MEXICO + BOGOTA » BUENOS AIRES » CARACAS * GUATEMALA » LISBOA MADRID + NUEVA YORK + SAN JUAN +» SANTIAGO AUCKLAND * LONDRES * MILAN = MONTREAL » NUEVA DELHI SAN FRANCISCO + SINGAPUR + ST. LOUIS + SIDNEY * TORONTO:nal de Proyectos, Derechos Reservados 2002,° por Juan Yamal Chamoun Nicolés. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacién del titular del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccién total o parcial de esta obra por cualquier método o procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informatico, y la distribucién de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo piiblicos. Las caracteristicas tipogréficas de esta obra, asi como la clasificacién tematica de los textos que la integran, son propiedad registrada. Primera edicién: 2002. ISBN: 970-93408-0-8 Para enviar un correo electrénico dirijase a la pagina de internet: www.escala.com.mx ychamoun@escala.com.mx Impreso y hecho en México. Printed and made in Mexico. Disefio de Portada Mauro Machuca Nota respecto al permiso del PMI (Project Management Institute, Inc.) La marca “PMBOK" esté registrada por el Project Management Institute, Inc. en los Estados Unidos de Norte América y/o otras naciones. ‘The trademark "PMBOK is a registered mark of the Project Management Institute, Inc. in the United States and/or other nations. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK" Guide) - 2000 Edition, Project Management Institute, Inc., 2000. All rights reserved.indice oT 1.10 4a1 1.12 1.13 Dedicatoria y Agradecimientos ‘Acerca del Autor Prefacio Introduccién Objetivos generales, éQué es un proyecto? Definicién del éxito en proyectos bajo el Método Escalal"” Participantes clave en proyectos Cinco procesos en el desarrollo de proyectos Nueve areas por considerar en la Administracién Profesional de Proyectos (APP! Fases en todo proyecto Influencia en proyectos del tipo de organizacién de la empresa Definicién de la Administracién Profesional de Proyectos (app) 1.9.1 Conocimientos - el saber 1.9.2 Habilidades - el saber hacer ~ poder 1.9.3 Técnicas y herramientas - apoyos, métodos, tecnologia Mapas Mentales ‘> Herramienta - Mapa Mental Resumen Cuestionario Objetivos generales, Introduccién éDénde nace un proyecto? Charter 2 Herramienta - Charter Introduccién al Caso Organigrama de la empresa - Caso Minuta de inicio - Caso Cémo documentar las expectativas de los involucrados? Mapa Mental de expectativas ~ Caso Charter ~ Caso Involucrados y expectativas - Caso Practica poco comtin ~ Charter El Charter nos sirve para enfocar los esfuerzos del equipo Beneficios del Charter Restricciones y supuestos, épara qué nos sirven? Quién prepara y quién autoriza el Charter? Qué pasa si las expectativas cambian? Ideas finales sobre el Charter Resumen Cuestionario iL 13 15 19 27 27 28 29 31 33 36 37 39 40 40 43 44 45 45 46 Penne [err Si 51 51 52 53 54 55 56 58 59. 60 62 63 63 64 65 65 66 66 67 67vi | indice [eqs] Cire nace a Objetivos generales 32 Introduccién nt 33 ‘2 Herramienta ~ Plan del Proyecto 73 3.4 ‘Administracién del Alcance 74 3.4.1 Objetivos de la Administracién del Alcance 74 3.4.2 Declaracién del Alcance 75 3.4.3 2 Herramienta ~ Declaracién del Alcance 76 3.4.4 Entregables de la APP" 76 3.4.5) Mapa Mental de la Deciaracién del Alcance ~ Caso 7 3.4.6 Ciclo de vida 7 3.4.7 Entregables por fases 78 3.4.8 Declaracién del Alcance - Caso 78 3.4.9 Capacidad de ahorro 83 3.4.10 Ingenieria de Valor 84 3.4.11 WBS ~ Work Breakdown Structure 86 3.4.12 > Herramienta - WBS 87 3.4.13 WBS ~ Caso 88 3.4.14 Relacién entre Charter, Declaracién del Alcance y WBS 91 3.4.15 Practica comuin ~ Declaracién del Alcance y WBS 92 3.5, Administracién de los Recursos Humanos. 92 3.5.1 Objetivos de la Administracién de los Recursos Humanos___ 92 3.5.2 Perfil y responsabilidades del Patrocinador y del Gerente 93 3.5.3 2 Herramienta ~ Diagrama Organizacional 94 3.5.4 Diagrama Organizacional - Caso 94 3.5.5) Matriz de Roles y Funciones 95 3.5.6 > Herramienta - Matriz de Roles y Funciones 95 3.5.7 Matriz de Roles y Funciones de la APP" ~ Caso 96 3.6 Administracién de la Comunicacién 98 3.6.1 Objetivos de la Administracién de la Comunicacién 98 3.6.2 > Herramienta - Matriz de Comunicacién 98 3.6.3 Matriz de Comunicacién - Caso 99 3.6.4 > Herramienta ~ Calendario de Eventos 100 3.6.5 Calendario de Eventos ~ Caso 100 3.6.6 2 Herramienta ~ Estatus Semanal 102 3.6.7 Estatus Semanal - Caso 103 3.6.8 > Herramienta ~ Reporte Mensual 104 3.6.9 Reporte Mensual - Caso 105 3.7 Administracién del Tiempo 106 374 Objetivos de la Administracién del Tiempo 106 3.7.2 Definiciones - Programa del Proyecto 106 3.73 > Herramienta ~ Programa del Proyecto 109 3.7.4 Nivelacién de recursos 110 3.7.5 WBS, SBS y CBS 110 3.7.6 ___Consideraciones para preparar el Programa del Proyecto 112 3.2.7 Programa del Proyecto ~ Caso 114 378 Fast Track - programa en el que se traslapan disefio, fs concursos e implementacién 116 3.7.9 Implicaciones de! esquema Fast Track 117indice | vi [eaimi55] eer ee een eka a ro aet 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.8.5 3.8.6 3.8.7 3.8.8 3.8.9 3.8. 3.8. 3.8. 3.8. 3.8. 3.8. 3.8. 3.8. 10 aL 12 13 4 15 16 17. 3.13 ‘Administracién del Costo Objetivos de la Administracién del Costo CBS - Estructura de Costos - catdlogo de cuentas coordinado con el WBS 2 Herramienta ~ Estimados de Costos Estimados de Costos - Caso Elaboracién del Estimado de Costos Analisis de Precio Unitario Fuentes de informacién para estimar costos Evaluacién de costos relevantes Tipos de Estimados de Costos Imprevistos y Contingencias Estimado de Costos y Presupuesto Base Diferencia entre Presupuesto y Estimado de Costos ‘> Herramienta ~ Presupuesto Base ~ (Baseline Budget) Presupuesto Base ~ (Baseline Budget) - Caso > Herramienta - Programa de Erogaciones Programa de Erogaciones Programa de Erogaciones - Caso Administracién de la Calidad Objetivos de la Administracién de la Calidad Grado de Calidad Responsabilidad sobre la calidad La Administracién Moderna de la Calidad y la APP: Modelo de Madurez de Calidad éQuignes y con qué criterio determinan que el producto es de calidad? Alcance del Proyecto y Alcance del Producto Establecer Precedentes (Benchmarking) 2 Herramienta - Diagrama Causa-Efecto con Lista de Verificacién Diagrama Causa-Efecto y Lista de Verificacién ~ Caso Administracién del Riesgo Objetivos de la Administracién del Riesgo > Herramienta - Mapa de Riesgos Mapa de Riesgos ~ Caso Posibles respuestas a los riesaos > Herramienta - Matriz de Administracién de Riesgos Matriz de Administracién de Riesgos - Caso Administracién de los Abastecimientos Objetivos de la Administracién de los Abastecimientos Factores por considerar al planear los abastecimientos 3.11.2. Nimero de contratos 3.11.2.2 Tipo de contrato 3.11.2.3 Forma de pago Esquemas de Contratacién 3.1.3.1 Proveedor General - Contrato a Precio Alzado 3.11.3.2 Proveedor General - Contrato por Administracién 3.11.3.3 Disefio-Implementacién “Lave en Mano” = Precio Alzado 3.11.3.4 Administracién Directa de Varios Proveedores 3.11.3.5 Relacién contractual Agente y Vendedor 2 Herramienta - Matriz de Abastecimientos Matriz de Abastecimientos - Caso Matriz de Roles y Funciones ~ Equipo Externo - Caso 118 118 118 118 119 120 120 121, 121 122 122 123 123 124 124 126 126 127 128 128 128 128 129 130 130 131 131 132 133, 134 134 134 135 136 137 137 138 138 138 138 139 140 141 141 141 142 142 143 144 145 146| Indice TEE 3.12 Administracién de la Integracién 147 3.12.1 Objetivos de la Administracién de la Integracién 147 3.12.3 Practica comun - Cambios 147 3.12.4 Diagrama de flujo del Sistema de Control de Cambios 148 3.12.6 Solicitud de Cambio - Caso 149 3.12.7 Relacién de Cambios - Caso 150 3.12.10 Resumen de pasos recomendados para desarrollar el aprobacién 154 3.13 Resumen 154 3.14 Cuestionario 155 rm Objetivos generales 159 Ejecucién: 160 Herramientas adicionales para facilitar la Ejecucién 162 Integracién de Equipos, Comunicacién y_ Distribucién de la Informacién 162 4.5.1 Responsabilidad del equipo durante la Ejecucién. 163 45.2 Herramientas para integrar equipos y mejorar la ” comunicacién 164 4.5.2.4 Adoptar guias y técnicas que ayuden al equipo para resolver los problemas sin desgaste 164 4.5.2.5 Establecer guias para el manejo de juntas 165 4.5.2.6 Crear un listado de puntos por resolver 165 4.6 Aseguramiento de la Calidad. 166 4.6.1 Diferencia entre Aseguramiento y Control de Calidad 166 47 Administracién de Concursos y Cotizaciones 166 4.71 Objetivos al concursar y cotizar los trabajos 166 4.7.3 Proceso para concursar los trabajos 168 4.7.4 Pliego de Requisitos - Paquete de Concurso 170 4.75 Tipo de contrato segun el tipo de servicio a7. Contrato para Servicios Profesionales i171 Contrato para Proveedor o Contratista General 172 4.78 Garantias y Fianzas 173 4.7.9 ‘Seguros 173 4.7.10 Matriz de Evaluacién de Alternativas: 174 4.7.11 > Herramienta - Matriz de Evaluacion de Alternativas 174 4.7.12 Matriz de Evaluacién de Alternativas - Caso 175indice | ix Capitulo 4 | Cémo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto 4.8 4.8.1 4.8.2 4.8.3 49 4.10 Administracién de Contratos 2 Herramienta - Estado de Cuenta de Contrato 2 Herramienta - Requisicién de Pago Aspectos a administrar en cada contrato Resumen Cuestionario 176 176 178 180 180 182 Preece aes (Err Objetivos generales Introduccién Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Control Herramientas adicionales para controlar el proyecto Control del Programa del Proyecto Programa Base Autorizado Consideraciones para actualizar el Programa del Proyecto Ciclo de Control del Programa del Proyecto Control del Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo Control Presupuestal 2 Herramienta ~ Control Presupuestal Control Presupuestal - Caso Valor Ganado (Earned Value) Desempefio del proyecto respecto al tiempo Desempefio del proyecto respecto al costo Reporte de Valor Ganado > Herramienta ~ Valor Ganado (Earned Value) Valor Ganado (Earned Value) - Caso Control de Cambios - Caso Practica comtn - Control de Cambios Lecciones Aprendidas - Caso Estatus Semanal ~ Caso Reporte Mensual - Caso Control de Calidad Resumen Cuestionario 185 185 187 189 189 189 190 191 192 194 194 195 196 196 196 197 198 200 202 203 203 204 206 208 208 210 emexanae Objetivos generales Introduccién Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Cierre Cierre Contractual Cierre Administrativo Evaluacién al cierre del proyecto Resumen Cuestionario Beneficios de la Administracién Profesional de Proyectos Tabla comparativa entre la Administracién Profesional de Proyectos y la Administracién Tradicional 213 213 214 216 216 218 219 220 223 223x | indice TT ‘Anexo 1 Recomendaciones para Aplicar el Método Escala"* 229 Recomendaciones para aplicar esta Guia en proyectos de diferentes grados de complejidad 229 Resumen de 23 pasos recomendados 230 Tabla de aplicacién del Método Escala segiin la complejidad del proyecto 232 Anexo 2 __ Diagramas de Referencia Rapida 233, Anexo 3 Sistemas de Informacién para la APP™* 235 Suites Programas disefiados para trabajar en conjunto con toda la informacién requerida para administrar el proyecto. La mayoria estd enfocada al Area de Integracién 235 Software para la Administracién de! Alcance 236 Software para usos miltiples: Estos programas son ittiles para desarrollar muchas de las herramientas de diferentes dreas y procesos 236 Software para la Administracién del Tiempo 237 Software para la Administracién del Costo 238 Software para la Administracién de los Recursos Humanos 239 Software para la Administracién de la Comunicacién 240 Software para PDA (asistentes digitales portatiles) 240 Software para la Administracién del Riesgo 241 Anexo 4 Acerca de Escala 243 Glosario de Términos 249 Bibliografia Utilizada y Bibliografia Recomendada 259 indice Tematico 263Dedicatoria y Agradecimientos Dedicatoria Dedico esta libro a mi amada esposa Lara y a Ian, mi primer hijo. Agradecimientos Deseo agradecer con todo carifio a mi padre que me dié la educacién y fomenté, con su ejemplo, los principios y valores que me rigen A mi madre, en su memoria, le agradezco infinitamente su confianza, su espiritu emprendedor y positivo, y su amor incondicional, ya que sin su ejemplo no seria ni una pequefia parte de lo que ahora soy. Asimismo doy gracias a mis hermanos, Soraya y Habib que siempre me han demostrado todo su apoyo y carifio, Agradezco a mi esposa Lara por su amor, paciencia y apoyo, por el tiempo dedicado a esta obra Quiero reconocer las experiencias positivas que he capitalizado al participar en la organizacién del capitulo Monterrey, México del Project Management Institute, asi como en los eventos, cursos y conferencias donde convivi con muchos colegas de quienes he aprendido mucho. Mi gratitud para el equipo de Escala que me ha permitido crecer profesionalmente a través de los afios. A los clientes y proveedores, de los cuales he aprendido mucho. A todos los Participantes de los cursos, que generosamente me han ofrecido sus experiencias y puntos de vista, y me han posibilitado visualizar, en un contexto mas amplio, el desarrollo de la profesion. A Escala Administracin de Proyectos, que me ha permitido disefiar y aplicar esta metodologia en la operacién diaria y a la vez compartir mi experiencia mediante Escala Educacién Continua, facilitando el balance entre las ideas y la practica lo que me ha permitido lograr una experiencia enriquecedora, completa y profunda. 11Acerca del Autor Yamal Chamoun, Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) con Premio al Saber y maestria en Ingenieria de Construccién y Administracién de Proyectos de la Universidad de Texas en Austin. Ha implementado la Administracién Profesional de Proyectos en mas de 275 proyectos en los campos Industrial e Ingenieria-Construccién. Cuenta con mas de 22 afios de experiencia, siete en los Estados Unidos de Norte América, como administrador de proyectos, asesor y ejecutivo en el ramo. Fundador y presidente del capitulo Monterrey, México del Project Management Institute (PMI), de 1997 al 2001. Esté certificado como Profesional en la Administracion de Proyectos (PMP). Ha disefiado e impartido diplomados, cursos, seminarios y conferencias en Administracién de Proyectos a empresas, organizaciones gubernamentales, y universidades. Creador del Método Escala”. En 1990 fundé la empresa: ESCALA, especializada en la Administracién Profesional de Proyectos (APP), de la que actualmente es presidente. Acerca del Autor | 13Prefacio En todas las culturas a lo largo de la historia, los proyectos han tenido una singular importancia, como prueba de esto, existen ejemplos tales como las pirdmides de México y Egipto, los grandes canales del Suez, Panama y Mosc, y los proyectos de colaboracién conjunta internacional para la exploracién del espacio. Los métodos empleados para planear y ejecutar éstos ¥ muchos otros proyectos en el correr de los siglos han sido, or demés, diversos. Sin embargo, no fue sino hasta los uitimos 50 afios, desde la Segunda Guerra Mundial, que se han desarrollado los conceptos modernos y sistematicos de la Administracién de Proyectos, asi como los métodos, sistemas y herramientas. Y hace apenas diez afios que éstos empezaron a difundirse rapidamente en todas las dreas 0 industrias, aprovechando al maximo el Internet y la Red Mundial. Por ejemplo, la membresia en el Project Management Institute ha aumentado de 8,500 en 1990 a mas de 100,000 en el 2003 con capitulos en 39 paises y miembros residentes de 125 naciones. El desarrollo de la Administracién Profesional de Proyectos, ‘como una profesién recibié el impulso inicial de dos industrias principalmente: la industria militar-aeroespacial y la industria de arquitectura-ingenieria-construccién. Hoy en dia, los modernos conceptos de la Administracién de Proyectos se emplean ampliamente en todo tipo de industria, negocio, empresa e institucién gubernamental, en todo el mundo. Este libro, La Guia para la Administracién Profesional de Proyectos, rene un conjunto completo, actualizado y practico de los métodos, procedimientos, sistemas y herramientas necesarios para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar proyectos. Si bien el libro se enfoca en proyectos para disefiar, rocurar, construir y comisionar instalaciones fisicas nuevas modificadas, los conceptos, sistemas y herramientas que se describen se pueden aplicar a una gran diversidad de tipos y categorias de proyectos. Aunque existe un extenso acervo de la literatura sobre la Administracién Profesional de Proyectos compuesto de numerosos libros acerca del disefio, construccién y comisién de instalaciones fisicas nuevas, este libro es una Contribucién importante y Unica ala literatura sobre la aplicacién préctica de los métodos modernos de la administracién para tales proyectos. La Gula para a Administracién Profesional de Proyectos es tuna obra importante y Unica por varias razones; ademas de ser tno de las pocos libros actuales sobre esta disciplina escrito en espafiol, las practicas que presenta estén basadas en su aplicacién exitosa a cientos de proyectos. Espero que en el futuro cercano sea publicado en inglés también, ya que seré de igual importancia para los practicantes de habla inglesa. El libro est escrito en un estilo préctico, de fécil lectura, y con una gran cantidad de graficos, ejemplos, herramientas, casos de estudio Y Preguntas de repaso que resultan de gran utilidad, Prefacio | 1516 | Prefacio Esta obra servird de guia directa y practica para los directores de empresas, propietarios y desarrolladores de proyectos, gerentes de proyectos con experiencia, especialistas en la planeacién y soporte de proyectos, consultores de la administracién de la construccién, ingenieros, y todos aquéllos que deseen ingresar y crecer en el campo de la Administracién de Proyectos. Esta guia también es un recurso valioso para profesores y alumnos de universidades de Ingenieria y Administracién de Empresas, que estén involucrados en cursos sobre Administracién Profesional de Proyectos. Es ideal para el autodidacta, en seminarios para equipos de proyectos y para las aulas universitarias, Los conceptos que se describen e ilustran con tanta claridad cen este libro representan las mejores practicas desarrolladas a la fecha. Las 36 herramientas que se explican a detalle son muy iitiles y probadas en la préctica. La herramienta de “Mapa Mental’, en particular, es una forma altamente efectiva para asegurar que se obtendrén los mejores resultados, en el menor tiempo posible y con el menor gasto de recursos. Yamal Chamoun es reconocido internacionalmente como una autoridad, practicante, asesor y maestro en la materia. Desde 1990, afio en que fundé Escala, despacho de consultoria para ia Administracién Profesfonal de Proyectos, el Sr. Chamoun y su equipo de profesionales han desarroliado y afinado los conceptos que se presentan en este libro aplicéndolos en mas de 275 proyectos. Ademés, Yamal Chamoun ha capacitado a miles de ingenieros y otros especialistas en la comprensién y aplicacién del Método Escala, que es la base de esta obra, El libro refleja esta amplia experiencia tanto en el campo como en el aula de seminarios. Firmemente recomiendo La Guia para la Administracién Profesional de Proyectos a cualquier persona involucrada en la aplicacién, ensefianza o aprendizaje de la Administracién Profesional de Proyectos. Russell D. Archibald Junio 2003Russell D. Archibald, Ingeniero Mecénico con maestria en Ingenieria, ha prestado servicios de consultoria en el campo de la Administracin Profesional de Proyectos a empresas, organizaciones gubernamentales y bancos internacionales de desarrollo en 14 paises, en 4 continentes. Cuenta con mas de 50 afios de experiencia como ingeniero, ejecutivo y asesor en los campos militar-aeroespacial, ingenieria-construccién, automotriz, de manufactura, y de telecomunicaciones. Es el autor de Managing High-Technology Programs and Projects (Administracion de Programas y Proyectos de Alta Tecnologia), Wiley NY 2003, publicado ademas en japonés, italiano y ruso. Est certificado como Profesional en la Administracién Proyectos (PMP), es miembro (Fellow), del Project Management Institute y miembro (Fellow), de la Asociacién de la Administracién de Proyectos (APM), miembro Briténico de la Asociacién Internacional de la Administracién de Proyectos (IAPM) y su nombre aparece en el Who's Who in the World (Quién es Quien en el Mundo). Prefacio | 17Introduccién | 19 Introduccién: El porqué del libro. En nuestro entorno es poco comin concebir proyectos terminados a tiempo, dentro de presupuesto y con la calidad esperada; por lo general cumplimos uno 0 dos de estos requerimientos pero con mucho desgaste. ‘Actualmente, para considerar exitoso un proyecto necesitamos cumplir y superar las expectativas de nuestros clientes, lo cual implica concluir en el tiempo establecido, dentro de presupuesto, de acuerdo con los requerimientos de calidad estipulados y desarrollando relaciones @ largo plazo con nuestros proveedores y demas integrantes del equipo. La administracién empirica, intuitiva y tradicional no provee las bases necesarias para cumplir con éxito ese objetivo y debemos recurrit a procedimientos, técnicas y herramientas més efectivas que logren hacer predecibles los resultados en nuestros proyectos. En esta obra presentamos el Método Escala, un esquema practico y probado en més de 275 proyectos, encauzado a tratar eficientemente la administracién de nuestros proyectos. En nuestra educacién formal se dio més importancia a los aspectos técnicos y se dejé el desarrollo de conocimientos y habilidades de Administracién de Proyectos a la escuela de la vida. Esto ha resultado en profesionistas que visualizan parcialmente su funcién de balancear el alcance del proyecto con el presupuesto, el tiempo, la calidad, y el riesgo, con el objetivo de cumplir las expectativas de sus clientes. Es comin encontrar gerentes con conocimientos técnicos, pero cuando requerimos que sepan planear, controlar, liderar, negociar, comunicar, resolver problemas, y hacer que las cosas sucedan, son pocos los candidatos que cubren este perfil. Esto ha generade una gran oportunidad para desarrollar las habilidades y conocimientos de nuestros profesionistas en las areas de la Administracién de Proyectos. Muchos de ellos colaborarén en una serie de proyectos en su vida profesional; ya sea al desarrollar un nuevo producto, una campafia publicitaria, construir edificios o infraestructura, implementar un sistema de calidad, instalar una nueva linea de produccién, etc., pues la Administracién de Proyectos compete a todo tipo de industrias. La obra que presentamos tiene varias intenciones, una de ellas es servir como una guia aplicable a la gran mayoria de proyectos que lleva a la practica los principios cientificos de la Administracién de Proyectos de nuestro tiempo. Ademés, intentamos cooperar con el mundo académico, pues actualmente las universidades vanguardistas incorporan en su curricula la Administracién de Proyectos, tanto en las licenciaturas como en las maestrias y doctorados. La tendencia mundial es administrar profesionalmente los proyectos.20 | Introduccién La administracién de proyectos format a final de ‘cuentas resulta ‘menos costosa que la tradicional. Cambio de Cultura Cada vez hay mas personas que reconocen a la Administracién de Proyectos como profesién. Hasta e! 2003 PMT tiene mas de 100,000 miembros en 125 paises y cuenta con 46,000 personas certificadas como PMP. wonw.pmi.org Cuando tratamos el tema de la Administracién Profesional de Proyectos (APP), en nuestro quehacer, en ocasiones resulta dificil comprender el porqué de un enfoque profesional en relacién con la prdctica comun, de manejar proyectos informalmente y surge la pregunta: ési he manejado proyectos toda mi vida, para qué utilizar procedimientos y procesos que sélo originan més papeleo y burocracia a nuestra operacién, si de todos modos los proyectos se terminan, como hasta ahora? Al revisar el material expuesto, concluiremos que es mas efectivo administrar nuestros proyectos con orden y rendicién de cuentas, que Improvisar soluciones sobre la marcha, sin una entidad que responda por todos los aspectos que conciernen al proyecto. Veremos que es més burocratico contar con encargados sin autoridad, decidir verbaimente sin documentar y luego participar en juntas de ditima hora para justificar inoportunamente las acciones. Otra consecuencia del enfoque informal es que se desarrolla a destiempo el alcance del proyecto, generando retrabajos, costos innecesarios y entregas tardias, entre otras. Actualmente el entorno ha cambiado, asi como los requerimientos y criterios para considerar exitoso un proyecto y esto implica un cambio cultural El propésito de este libro es hacer accesible una metodologia practica para el manejo ordenado de nuestros proyectos y asi promover el cambio de cultura requerido para lograr mejores resultados al crear, planear y ejecutar proyectos. Soporte del Método Escala". PMI. El Método Escala"* que se presenta enseguida sigue los lineamientos y guias del Project Management Institute (PMI). El Instituto es una asociacién sin fines de lucro y que lidera mundialmente en el campo de la Administracién de Proyectos. El PMT se fundé en 1969, sus oficinas centrales se encuentran en Filadelfia, Pennsylvania, y cuenta con capitulos en muchos paises del mundo. El capitulo Monterrey, México, del PMI fue fundado y presidido por el autor de 1997 al 2001. Esta asociacién ha generado estandares para la Administracién de Proyectos como el PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge), que es una guia de conocimientos y técnicas profesionales para la Administracién de Proyectos, aplicable a la mayoria de ellos. El PMBOK® Guide entre otras cosas, sirve como base para el desarrollo de programas educacionalés en el tema. El Método Escala" sigue la estructura de principios del PMBOK® Guide, los cuales lleva a la practica desarrollando su propia metodologia. Asimismo, el PMI ha desarrollado un programa de certificaciones para acreditar los conocimientos y habilidades de los profesionistas interesados en la Administracién de Proyectos. A este programa se le denomina PMP (Project Management Professional). Para mayor informacién consulte la siguiente direccién en Internet: www.pmi.oraIntroduccién | 21 Escala.- Es una empresa dedicada desde 1990 a solucionar las necesidades de Administracién Profesional de Proyectos de sus clientes, representando su interés. Con amplia experiencia en la aplicacién de la Administracién de Proyectos, asi como en el disefio @ imparticién de numerosos programas de capacitacién relacionados con el tema. En el Anexo 4 se incluye una breve resefia de Escala, su enfoque y sus resultados, aplicando esta metodologia. Para mayor informacién consulte la siguiente direccién en Internet www.escala.com,mx Beneficios que ofrece el libro.- La Guia provee una metodologia sistemdtica que puede ser adaptada a muchos tipos de proyectos. Fue disefiada para utilizarse por personas, empresas, corporativos, estudiantes y maestros de universidades y escuelas de graduados. A los individuos les seré util para lograr un marco ordenado en el manejo de sus proyectos tanto profesionales como personales. A las empresas y corporativos les servird para establecer e implementar estandares que permitan planear y controlar efectivamente sus proyectos en toda la organizacién. Asi lograrén una cultura de proyectos con un Iéxico comin al aplicar uniformemente los mismos principios basicos y adaptar las herramientas segiin la complejidad de cada proyecto Para el mundo universitario y académico provee el conocimiento que incluye los fundamentos requeridos por las empresas piiblicas y privadas para administrar profesionalmente sus proyectos. A diferencia de 2 mayoria de obras existentes que tinicamente presentan una estructura tematica, sin explicar cémo implementar los conceptos, este libro guia el desarrollo practico de cada una de las fases del proyecto, en una secuencia légica y utilizando las herramientas adecuadas. Con la ayuda de un caso practico, esta obra lleva los conceptos del terreno de las ideas al de las acciones. En esta obra, se vierten 22 afios de experiencia del autor, asi como la experiencia acumulada de mas de 70 colaboradores que aplican el Método Escala" en su quehacer diario. Asimismo, se agregan las experiencias, ideas y conceptos de mas de 1,000 ‘participantes en cursos de Administracién de Proyectos, durante los tiltimos sels Para los lectores que ya poseen amplia experiencia, provee el marco de referencia para profundizar en las areas de mayor interés y desarrollar técnicas y herramientas mas detalladas, inviténdolos a crear su propia metodologia. Para lectores de reciente interés en el tema, explica cada herramienta con detalle sintetizando, y demostrando su valor. A quién esti dirigida Disefiado ara utilizarse en Ticenciaturas y maestrias. Leva los conceptos del terreno de las ideas al de las cémo fe serviré af lector22 | Introduccién Recomendaciones para la aplicacién de La Guia qué beneficios aporta Integracién ¥ orden Potenciar el interés de administrar profesionaimente los proyectos El lector puede iniciar con las que considere mas relevantes a su préctica y de acuerdo con la complejidad de sus proyectos, En esta obra presentamos 36 herramientas y recomendamos ‘comenzar con la aplicacién de tres 0 cuatro, hasta dominarlas y luego continuar con el resto, si lo considera adecuado. En el Anexo 1 incluimos un resumen con las recomendaciones para aplicar esta Guia en proyectos de diferentes niveles de complejidad, Concluiremos que el manejar nuestros proyectos con un enfoque profesional y practico como el que incluye este libro, permite predecir los resultados a través de monitorear integralmente todos fos factores que afectan a un proyecto, ejerciendo soluciones a tiempo y comprometiendo al equipo en un esquema de orden. Los beneficios de este enfoque son: mejor cumplimiento de ‘expectativas, buenas relaciones en el largo plazo con involucrados, informacién oportuna y veraz, estandarizacién de procedimientos, capitalizacién de aprendizajes, mejoras en la calidad, menor burocracia, menor tiempo de respuesta, menor tiempo de induccién a nuevos miembros del equipo, ahorros en costo, entre muchos otros, La Gula integra conceptos, técnicas y herramientas posiblemente conocidas ya por el lector, y al combinarlas proporciona una estructura ordenada e integra donde cada pieza del rompecabezas se embona y adqulere sentido. La metodologia expuesta no tiene la intencién de desarrollar los temas con detalle, mas bien los presenta en el contexto exponiendo un orden, pues cada uno de ellos es muy extenso y profundo, Nuestra obra pretende potenciar el interés de administrar nuestros proyectos con un enfoque preventive y estandarizado. A lo largo de ésta comprobaremos que ahora contamos con estrategias accesibles y practicas para capitalizar los beneficios de la Administracién Profesional de Proyectos y concluiremos que no tiene sentido el manejarlos improvisadamente, Estructura del libro.- presentamos La Guia segin desarrollamos la mayoria de los proyectos, incluyendo los procesos que utilizamos desde el inicio hasta el cierre de los mismos. Para facilitar la aplicacién, introducimos un caso de estudio que desarrollamos a través de los capitulos, ejemplificando las técnicas y herramientas utilizadas. Cada una de las 36 herramientas consideradas incluye su descripcién, respondiendo a las siguientes preguntas: + éPara qué sirve?, + £Qué incluye?, + &Cémo desarrollarta?, +» éCudndo utilizarla?Introduccién | 23 A lo largo del libro presentamos sugerencias, notas y recomendaciones provenientes de la experiencia colectiva de Escala y del autor, con el fin de apoyar el aprendizaje y la aplicacién por parte del lector. En cada uno de los capitulos incluimos objetivos, conceptos, practica comin, descripcién de herramientas, y ejemplos resueltos del caso de estudio, asi como referencias cruzadas para facilitar su entendimiento. Ademés, al final de cada capitulo presentamos un resumen y preguntas que el lector seré capaz de responder. La Gula presenta una gran cantidad de gréficos, tablas y disefios para facilitar su lectura y referencia répida. En esta obra, aunque técnica, el autor ha procurado simplificar el lenguaje, a tal punto que, sin perder la precisién obligada por su cardcter especializado, sea a su vez, claro y sencillo, accesible para cualquiera. Todos los términos técnicos quedan explicados, asi el lector quedard habilitado plenamente para lograr una comprensién completa del texto. Capitulo 1.~ Introduccién a la Administracién Profesional de Proyectos (APP™"), Presentamos las bases y fundamentos de la Administracién Profesional de Proyectos siguiendo el estandar del PMBOK®Guide. Definimos los principios generales de la Administracién de Proyectos dado que muchos de los problemas son causados por no aplicar dichos principios basicos. Describimos el concepto y Ia aplicacién del Mapa Mental como herramienta muy efectiva que podrd ser utilizada a Io largo de la vida del proyecto. Capitulo 2.- Cémo iniciar un Proyecto. Describe cémo iniciar un proyecto introduciendo el Charter, herramienta que nos serviré para establecer las metas y objetivos del mismo. Muchos proyectos fallan por no definir claramente una misién y por no compartiria con todos los involucrados. Capitulo 3.- Cémo desarrollar el Plan del Proyecto. En este capitulo presentamos un proceso, paso a paso, para desarrollar el Plan del Proyecto, un esquema ordenado, completo e integral que nos permita prever las estrategias para cumplir los objetivos trabajando en equipo. Asimismo, establecemos las bases contra las que medimos el éxito del proyecto. En este capitulo presentamos 19 herramientas especificas para Ia planeacién. Capitulo 4.- Cémo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto. Describe los procesos, las técnicas y las herramientas requeridas durante la implementacién del Plan. Considera llevar a cabo la ejecucién, que comienza durante el desarrollo del Plan del Proyecto, al seleccionar a los proveedores, administrar sus contratos, asegurar la calidad, integrar al equipo y distribuir la informacion de acuerdo con los criterios preestablecidos en dicho Plan. Aqui describimos y explicamos tres herramientas adicionales para facilitar la ejecucién. Apoyo al ‘aprendizaje y la aplicacién Faciidad de lectura y referencia rapide Estructura Nota aclaratoria: Dado el uso generalizado de clertos términos de a Administracién ‘de Proyectos, hemos respetado su forma en inglés, por ejemplo: Charter, Baseline, Benchmarking, Fast track, et Para éstos se ha incluide su ‘explicacion ‘en espafiol y un glosario24 | Introduccién Capitulo 5.- Cémo controlar el Proyecto. Explica los procesos, las técnicas y las herramientas para controlar el proyecto, siguiendo el Plan establecido en el capitulo 3. Considera ejercer el control, simultaneamente a la ejecucién al reportar avances, Identificar desviaciones, documentar preventivamente los cambios de acuerdo con el Plan, proponer estrategias para corregir y llevarlas a cabo, hacer participe al equipo del proyecto y documentar las lecciones aprendidas. En este capitulo introducimos dos herramientas adicionales que apoyan el proceso de control. Capitulo 6.- Cémo cerrar el Proyecto. Expone el proceso requerido para concluir profesionalmente el proyecto, Considera realizar el cierre contractual, al llegar a las etapas finales del proyecto, asegurando la conclusién profesional de los acuerdos legales (fianzas, garantias, manuales, comunicados, etc.). Asimismo, en pro de facilitar tanto las referencias posteriores al proyecto, como el desarrollo de futuros proyectos realizamos el cierre administrativo que documenta el presupuesto y programa finales, el indice de archivos, el reporte de cambios, el directorio de participantes y las lecciones aprendidas, entre otros documentos. Capitulo 7.- Conclusiones. Este capitulo resume los beneficios de aplicar la Guia, ilustrando el valor de cada herramienta, y comparando la APP" con la préctica comiin, enlistando las posibles consecuencias del enfoque Informal Anexos: Anexo 1 Recomendaciones para Aplicar el Método Escala”, Resumen con las recomendaclones para aplicar esta Guia en proyectos de diferentes grados de complejidad. Anexo 2 Diagramas de Referencia Répida. Iustran en forma resumida los procesos, técnicas y herramientas incluldas en el libro. Anexo 3 Sistemas de Informacién para Ia APP*. Incluye una referencia de paquetes computacionales para ‘aclitar la aplicacién de las herramlentas presentadas. Anexo 4 Acerca de Escala. Describe brevemente fa empresa que aplica esta ‘metodologle, su enfoque y sus resultados. Glosario de Términos Bibliografia Utilizada y Bibliografia Recomendada indice TematicoIntroduccién a la APPH Capitulo 1 Introducci6n a la Administracion Profe: Proyectos (APP™®) 1.4 Objetivos generales * Revisar los fundamentos de la Administracién de Proyectos. = Comprender los siguientes conceptos: v Definicién de proyecto. v Definicién del éxito en proyectos bajo el Método Escala’. v Participantes clave en proyectos. Cinco procesos en todo proyecto. v Nueve reas por considerar en la Administracién de Proyectos. v Influencia en proyectos del tipo de organizacién de la empresa. v Definicién de la Administracién Profesional de Proyectos (APP). v Mapas Mentales. 1.22Qué es un proyecto? Todos los dias participamos en uno o mas proyectos, algunos sencillos, otros complejos y otros més de caracter personal. Tenemos proyectos sencillos como organizar una fiesta 0 planear un viaje; también tenemos otros més complejos como desarrollar un sistema computacional, introducir un nuevo producto al mercado, realizar una campajia publicitaria o construir un edificio. Asimismo, existen proyectos muy personales como nuestro proyecto de vida o de nuestro desarrollo profesional. Toda nuestra vida hemos estado relacionados con proyectos. Nuestra vida ha sido, es y seré un proyecto personal, ya sea en los circulos sociales o en nuestro fuero interno, muy nuestro, muy propio. Para los fines de este libro, definiremos proyecto: como un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio unico, Ya sea nuestro proyecto una fiesta, un viaje o nuestra vida profesional, siempre tendré un comienzo y un fin determinado, un tiempo delimitado, una duracién cuantificable. Aunque en ocesiones participemos en proyectos que pensamos que nunca terminaran, ‘siempre llegan a su fin. Cada proyecto posee caracteristicas y funciones especificas que serén gradualmente desarrolladas y le confieren la cualidad de Unico, pues aunque hagamos casas idénticas en serie, es seguro que las Circunstancias varien: ya sea que el clima cambie, la consistencia de fos agregados se altere v que ls 1aiv de obra sea otra. Todas estas circunstancias y factores hacen que cada proyecto sea Uni Temporal 2728 | Capitulo 1 E| Método Escala" nos ofrece una guia para la Administracién Profesional de Proyectos, que podremos aplicar a una gran variedad de ellos, pues todos tienen en comtin lo temporal y lo tinico. 1.3 Definicién del éxito en proyectos bajo el Método Escala"* De acuerdo con un articulo sobre la evolucién de la Administracién de Proyectos por Harold Kerzner, identificamos tres periodos en funcién a la definicién del éxito en proyectos, asi como las habilidades requeridas por el gerente (encargado) del proyecto. A continuacién presentamos nuestra interpretacién al respecto. Cece eS n este periodo, medimos el éxito principalmente en términos técnicos. | = En dicho periodo y alin en casos | actuales, al contratar el desarrollo | de un sistema electrénico 0 el | = Con base en estas expectativas, las habilidades requeridas por el encargado del proyecto serian mas | técnicas, enfocadas a la experiencia y conocimientos especificos sobre el tipo de proyecto. * El estilo de liderazgo es autoritario, efectuado por la persona con mas experiencia. (1960-1985) disefo y construccién de nuestra | residencia, consideramos que generalmente no cumpliremos con el tiempo de entrega y el presupuesto y para considerar | exitoso el proyecto seré suficiente que funcione como esperamos y | gue la calidad sea lo primordial, ya que utilizaremos el producto del | proyecto por un largo tiempo. = El éxito se mide en funcién del | apego al tiempo, costo y desempefio 0 calidad técnica, = En dicho lapso y atin en la actualidad, no es suficiente que el proyecto cumpla con los requerimientos técnicos si no se | termina en el tiempo establecido y dentro de presupuesto Las habilidades técnicas antenores no son suficientes, requerimos el manejo efectivo de equipos humanos para lograr los nuevos requerimientos, El estilo de liderazgo es més Participativo que en el Perfodo Tradicional. | Periodode | Renacimiento: (1985-1993) Para lograr la aceptacién por parte | Periodo | del cliente, las habilidades | Modern |» Medimos el éxito en funcién del | requeridas son conocimiento del (1993- apego ai tiempo, costo, | negocio, adminietracién de riesgos | alafecha) desempefio y aceptacién del e Integracién. | cliente. |* = Estamos conscientes que aunque entreguemos el proyecto dentro de presupuesto, a tiempo y con la No es suficiente el conocimiento, ‘experiencia técnica y manejo de equipos humanos, requerimos habilidades de liderazgo, calidad técnica estipulada, pero el cliente no queda satisfecho, no podemos considerar exitoso el proyecto. comunicacién, hacer que las cosas sucedan, negociacién, y solucién de problemas, entre otras. * El estilo de liderazgo considera el facultamiento, el liderazgo | situacional, y la integracion de quipos, entre otras técnicas. Por favor no sdlo hagas lo que te digo, haz lo que se requiere hacer. Bob NelsonIntroduccién a la APPH® | 29 eee May erie edna koe Cumplir los objetivos de tiempo, costo y | calidad, a satisfaccién del cliente y de los | involucrados clave a| mismo tiempo que desarrollamos relaciones a largo plazo con proveedores y demas | integrantes del equipo. Ademés del cliente directo agregamos la satisfaccién de los involucrados clave, pues en todo proyecto tenemos clientes directos e indirectos, asi como entidades que seran beneficiadas 0 afectados por el desarrollo del proyecto y cuya satisfaccién concierne al proyecto y al cliente. Establecemos como premisa el desarrollar relaciones a largo plazo, integrando equipos en un esquema ganar-ganar. Los proyectos, para ser exitosos, deben mejorar todo lo que toquen a su paso, generando confianza ¢ intcgridad. Asimismo, consideramos que cumplir con los objetivos del proyecto a costa de proveedores, no permite un desarrollo sustentable. La administracién empirica, improvisada, no provee las bases adecuadas para cumplir el objetivo previamente descrito en la definicién de éxito del Método Escala’, por lo que tenemos que recurrir a procedimientos, técnicas y herramientas mas efectivas que vuelvan predecibles los resultados de nuestros proyectos. Nuestro libro propone un esquema practico y probado, enfocado a tratar formal y efectivamente la Administracién de Proyectos, tomando en cuenta la definicién ce éxito antes mencionada. 1.4Participantes clave en proyectos Para lograr los requerimientos de éxito aqui planteados, dependemos en gran medida de la integracién de muchas organizaciones y personas hacia un objetivo en comin: el ‘objetivo del proyecto. Para cumplir y superar las expectativas de los involucrados clave, primero requerimos identificar quiénes son éstos. Definiremos como involucrados a organizaciones y personas que seran afectadas o beneficiadas por el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, en una residencia, consideramos como involucrados al cliente y su familia, al arquitecto, a los constructores, vecinos, agencias de gobierno, asesores y compafias de servicios, entre otros. Todo negocio busca resultados hoy, mafiana y pasado mafiana, por lo que requiere de! desarrollo de relaciones a largo plazo.30 | Capitulo 1 Cliente: Es e! contratante, propletario 0 desarroliador del proyecto quien: » Autoriza Define el Alcance. = Establece lineamientos y criterios de aceptacién. ‘embros él Equipe eee ’ raeitoy ea oe Patrocinador: a sla persona a cargo de la direccién del proyecto en la ‘empresa quien: © Asegura la toma de decisiones a tiempo. * Apoya la asignacién de recursos. = Supera conflictos y barreras Gerente del Proyecto: 5 el encargado del proyecto quien: © Lidera al equipo de! proyecto para alcanzar los objetivos. * Asegura la comunicacién efectiva entre la administracién y otras organizaciones. © Asegura que los problemas del proyecto sean identificados y Fesueltos a tiempo y adecuadamente. Miembros del Equipo: Son: e! Gerente, las organizadores, ef staff y los proveedores quienes: *Elaboran el Plan del Proyecto. * Ejecutan y controlan siguiendo el Plan. © Colaboran en Ia Integracién de los equipos para lograr los objetivos del proyecto. organizacionales para una mejor realizacién del proyecto. * Asigna y apoya al Gerente de! Proyecto, © Prove la direccién ‘actratégica al Gerente del Proyecto Los involucrados clave pueden visualizarse en la figura superior en la que el circulo engloba a todos los involucrados, los dos recténgulos superiores a los miembros del equipo directivo, y los dos recténgulos inferiores al equipo efecutor. Cuando el proyecto involucra una empresa, el Cliente esta formado por varios departamentos hasta llegar a la direccion y los duefios, Para apoyar la labor del Gerente del Proyecto, dentro del equipo directivo establecemos la figura del Patrocinador (sponsor), quien tiene la autoridad e influencia para superar conflictos y barreras organizacionales en pro de un mejor logro del proyecto. EI Gerente, sin el apoyo del Patrocinador, tiene un trabajo mucho mas complejo, al dificultarse la'cooperacién efectiva de las diferentes entidades directivas de la organizacién del Cliente. Asi, el equipo directivo esté integrado por el Cliente, contratante, propietario o desarrollador del proyecto, y el Patrocinador, quien esta a cargo de la direccién estratégica del proyecto dentro de la empresa. Por otro lado, el equipo ejecutor esta integrado por el Gerente del Proyecto como encargado, y los miembros del equipo, en el que incluye a: organizadores, staff, contratistas, proveedores y asesores.Introduccién a la APP | 31 1.5 Cinco procesos en el desarrollo de proyectos? inicio En la seccién 1.2 - p.27 establecimos que todo proyecto tiene en un Inicio y un fin determinados, y en la figura adjunta ilustramos cinco procesos, donde el primero lo denominamos inicio y el ultimo cierre. Inicio ie control ejecucion, @ Establecer la visién del proyecto, ef qué; la dere + | misién por cumplir y sus objetivos, Ie justificecién ce del mismo, las restricciones y suptestos. Planeacién Desarrollar un plan que nos ayude a prever ‘ef cémo cumpliremos los objetivos, tomando en | cuenta una serie de Factores que afectan todo proyecto y que revisaremos en la seccién 1.6 ~ .33. Aqui se establecen las estrategias, con énfasis en la prevencién en vez de la improvisacién Implementar el plan, contratar, administrar loa contratos, integrar al equipo, distribuir la informacién y ejecutar las acciones requeridas de acuerdo con lo establecido. ‘Comparar lo ejecutado o real contra lo que revimos o planeamos (contro/), de NO identificar desviaciones, continuamos con la ejecucién. Si se encuentran desviaciones, en equipo acordamos la accién correctiva (planeacién adicional), y luego continuamos con la efecuicién, manteniendo informado al equipo. Concluir y cerrar relaciones contractuales profesionalmente para facilitar referencias | posteriores al proyecto asi como para el desarrollo de futuros proyectos. Por tiltimo, se elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorlos, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros. Al eliminar los procesos de inicio y cierre tenemos sdlo una operacién de rutina, en vez de un proyecto. El ciclo repetido de mejora continua planear-hacer-verificar-actuar descrito por Deming* y otros expertos en calidad, es similar a los Procesos expuestos como mostramos en la representacién anexa, donde: planear = planeacién, hacer = ejecucion, verificar = control, actuar = planeacién adicional y ejecucién. Adaptacién de: Project Management Inst tute, PMBOK® Guide 2000 EDITION. USA. Editorial Project Management Insti- tute, P. 34, Figura 3-1. Mejora Continua ,32 | Capitulo 1 Un ejemplo: “Inicio | Planeacion el corredor de maratén. A los primeros diez, terminar, 0 sélo participar. Inscribirse. | Prever cémo cumplir su objetivo a partir de la fecha de inicio, en cuanto a ete. Documentar estrategias avances de acuerdo con lo establecido, etc. Correr el maratén. Evaluar el desempefio en comparacién con lo planeado: éen cuanto tiempo | recorreria diez km en comparacién con el tiempo que estoy empleando?, estoy recibiendo del entrenador lo que esperaba? | presupuesto, tiempo, entrenador o equipo, registro de avances, herramientas, Ejercer el presupuesto, contratar al entrenador, entrenar cuit el equipo, registrer ‘Decidir correr el maratén, establecer objetivos, por ejemplo: terminar dentro de En el siguiente diagrama graficamos los cinco procesos a través del tiempo, en el que el eje vertical considera el nivel de actividad y el eje horizontal lo referimos al tiempo. En esta figura apreciamos que la curva de inicio considera un lapso que se empalma con las curvas de planeacién, ejecucién y control, pues en muchos proyectos al inicio establecemos premisas que debemos revisar en las etapas tempranas del proyecto, hasta confirmar su Viabilidad. nivel de actividad Control | Tdentificar desviaciones, y ejercer planeacién adicional en caso de desviaciones | | importantes para establecer y ejecutar la accién correctiva, tal como levantarse =| més temprano, cambiar de entrenador, entrenar mas tiempo, etc. Durante el | maratén, monitorear y ajustar el desempefio para cumplir su objetivo Clerre _ CerTEr los contratos con la agencia de viajes, con el entrenador y ast sucesivamente. Documentar los resultados y las lecciones aprendidas, organizar todos los registros y fotos y conservar los archivos para la proxima Carrera. | ‘Traslape de los cinco procesos tiempo = ‘rmine Fuente: Adaptacion de: Projet Management institute, MBOX: Guide 2000 EDITION. USA. Eaiforal Projeet Management Institute. P, 34, Figura 3-2. También apreciamos que, en las etapas iniciales, la curva de La planeacion es continua continua durante todo planeacién muestra un nivel de actividad mayor, y disminuye hacia las etapas cercanas al cierre, ilustrando que la planeacion el proyecto, contrario al paradigma tradicional donde no hay tiempo para planear, pues se considera la planeacién como un evento aislado y concluido antes de iniciar la ejecucién. La razén de que la planeacién sea continua, corresponde al ciclo planear-ejecutar-controlar-planear, donde periddicamente desarrullamos planeacién adicional o estrategies correctivas a lo largo de la vigencia del proyecto. La curva de ejecucién empieza muy cerca a la de planeacién y La efecucion y ef contro! son dos caras de la misma moneda sea que la ejecucién se a lo largo del proyecto. La curva de control i tiende a incrementar progresivamente su nivel de actividad hasta llegar al climax del proyecto. Ahi empieza a descender gradualmente hasta llegar al proyectos se comportan de esta forma por ser temporales, 0 ierre. La gran mayoria de los incorpora y desincorpora graduaimente icia y termina junto con la de ejecucién. Es decir, si no hay ejecucién, no hay control. Dado que el controlIntroduccién @ la PPM implica comparar la planeacién con la ejecucién, si no contamos con una planeacién adecuada, el control no nos arroja datos significativos, por lo que si no hay planeacin, no hay control. la curva de cierre considera un tiempo de desarrollo, debido a los cierres contractuales y administrativos previos a la conclusién del proyecto. En contraste con esta practica de cinco procesos para el desarrollo de proyectos, el esquema tradicional podria ilustrarse en sélo tres procesos, como mostramos en la figura siguiente: improvisacién-parche-cierre. "| = Por lo general no formalizamos ni documentamos el inicio de! proyecto improvisadién compartiendo la visién y objetivos con los involucrados. if = Comiinmente no implementamos un Plan de | Proyecto que considere e inteare todos los factores del mismo. El enfoque estd dedicado a la correccién cere | _ mas que a la prevencién de problemas. | * En muchos casos no existe un estndar Preestablecido de reportes y controles ‘efectivos y puntuales; éstos los presentamos sobre la marcha baséndonos en la prueba y el error, parche 1.6 Nueve 4reas por considerar en la Administracién Profesional de Proyectos (APP™*) Existen uve Sreas que afectan todo proyecto® y son ] 1 Aleance * Definicién de lo que Incluye y no incluye el proyecto. 2 | Tiempo * Programa, calendario, entregas parciales y finales. 3 | Costo + Estimados de costo, presupuesto, programa de erogaciones , 4 eee |. Estindores relevantes, ‘como cumplirlos y satisfacer los 5 | Recursos * Equipo del proyecto que integra colaboradores tanto internos Humanos | come externos y los roles y funciones de cada cual. | Informactén requeridapresentada en reportes © informes, 6 Comunicacién planes de contingencia, contratos y administracién de contratos. 5 eet integracién de todas las areas. quign la genera, quién la recibe, con qué frecuencia la entregamos, juntas, medios de distribucién, etc. 7 | Rieego * Amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar y 8 | Abastecimientos * &tfategias de contratacién, cotizaciones, concursos, istracién de cambios, lecciuries aprenuidas e 3334 Capitulo 1 ‘Acance do proyecto Prosiseto Diseto Ipiementacsn Euipamiono ‘lean del producto “Especttcaconos Poe uantteacones Requoriminios rr abast. = abastecimientos Ao riesgo etna © idad CIO) tempo ow = we fecursos ——_comunieacién La ilustracién superior muestra el Modelo Escala"® de las nueve reas por considerar. En el vértice superior del triangulo encontremos el Alcance, équé incluye el proyecto’ Por ejemplo, en el proyecto de una residencia, cudntos cuartos y sus dimensiones, area social, cocina, con equipo o sin él, etc. La imagen de la izquierda incluye dos cuadrados, uno dentro del otro. El interior representa el Alcance del producto del proyecto, es decir, las especificaciones de la residencia. E! cuadro exterior representa el Alcance del proyecto, es decir, todo el trabajo requerido para desarrollar el producto del proyecto, como las factibilidades, los permisos, el terreno, los disefios, la administracién, etc, Este ultimo Alcance no se representa en los planos ni en las especificaciones de la residencia. El Alcance del proyecto integra al Alcance del producto, por lo que el cuadro exterior es decir el Alcance del proyecto cubre al cuadro interior, que representa exclusivamente al Alcance de! producto o servicio. En este Modelo, relacionamos el Alcance con el Tiempo y el Costo, ilustrados en los vértices inferiores del triangulo, dado que a un Alcance mayor, un Costo mayor y posiblemente un Tiempo de entrega mayor. La Caliciad se integra en los lados del triéngulo, ya que la Calidad se afectaré al cambiar el Alcance, el Tiempo de entrega o el Costo, Si el Tiempo o el Costo se reducen, la Calidad puede verse afectada. Si deseamos un Costo menor, posiblemente debamos ajustar el Alcance, los requerimientos de Calidad o el Tiempo de entrega. Una de las funciones mas importantes del Gerente del Proyecto es el lograr y mantener el equilibrio entre Alcance-Tiempo-Costo (A,1,$, ver figura anexa). Debemos establecer desde un principio las fronteras de las tres areas, para monitorearlas muy de cerca en el desarrollo de los trabajos previos al disefio, durante éste y a lo largo de la implementacién, hasta llegar al cierre del proyecto.Introduccién a la APP** | 35 Practica comiin respecto al balance Alcance-Tiempo-Costo: Es comiin en proyectos residenciales, que el Cliente tenga en un inicio expectativas de Aleance-Tiempo-Costo, pero durante el desarrollo del disefio, en el proceso de definicién del Alcance, no revisemos el balance mencionado y al momento de concursar, meses después, nos encontremos con la sorpresa de que el Costo del proyecto sobrepasa al monto maximo esperado y el Cliente tenga que aportar mds dinero, 0 volver a la etapa de disefio para ajustar el Alcance de acuerdo con sus posibilidades econémicas, Jo que reaulta cn una desilusién, producto de eliminar expectativas ue Aluaiice, 1elrasus ¥ costos adicionales por redisefio. ‘Aun més caético es cuando iniciamos la construccin sin tener un conocimiento claro y total del costo y las sorpresas aparecen en etapas avanzadas de la obra, donde el Cllente queda obligado a suspender los trabajos, no sin hacer previos intentos improvisados por reducir costos via negociaciones de contratos 0 modificacién de especificaciones, En muchos casos, los acabados e instalaciones sufren recortes que _ perjudican tanto el concepto del disefio original, como el buen funcionamiento de la residencla, la cual esperamos sea utilizada por muchos ajios, con altos costos de mantenimiento y adaptaciones posteriores no siempre bien logradas. =i ejemplo anterior puede parecer exagerado, si fuera la excepcién mas que la regla. Ementablemente, el Cliente cree que ésta es la naturaleza de los proyectos y reduce sus -=xpectativas, cuando en realidad es posible administrar con un enfoque de prevencién y ‘=sden, con resultados predecibles tal como se plantea en esta metodologia Sustramos puntos importantes ejemplificando el disefio y construccién de una residencia dado see Ia mayoria de los lectores pueden relacionarse a este tipo de proyecto, Sin embargo, los crincipios presentados se aplican igualmente a proyectos grandes y complejos sin importar la ssturaleza del producto del proyecto. Podria ser el disefio, contratacién y construccién de =ziquier tipo de instalaciones, 0 el disefio, codificacién, prueba y aplicacién de un nuevo Software para sistema de informacién, o el desarrollo de un nuevo producto farmacetttico, o el ‘Ssefio, fabricacién, instalacién, prueba y entrega de un nuevo sistema de telecomunicaciones, cer nombrar sélo algunos ejemplos de proyectos actuales, Los principios del Modelo Escala" = aplican igualmente a todos ellos. = tiangulo Alcance-Tiempo-Costo-Calidad estd cimentado por Ges éreas de alta repercusién para el éxito del proyecto: Recursos He Humanos y Comunicacion. Muchos proyectos fallan por eficiencias en la seleccién e integracién de equipos de trabajo y/o Ser comunicacién deficiente. El ejemplo anterior refleja una falla == comunicacién, pues si el Cliente hubiera sabido, en etapas =rpranas del proyecto, acerca del riesgo por no monitorear el 5 Selence A-T-$, habria ajustado el Alcance, el Tiempo, 0 @@. Serementado los recursos econdmicos disponibles, 0 una *™ ‘combinacién de ellas. CL eps ‘Orr érea clave para lograr dicho balance es el manejo del Riesgo. ‘edo proyecto presenta riesgos los cuales se deben identificar, prever y monitorear. Una de las estrategias para transferir ciertos riesgos 5 el manejo efectivo de los Abastecimientos, evaluando las =Strategias de contratacién, el numero de contratos, el tipo de Declaracién de! | 2 Presupuesto Base 2 tas ~ Alcance | > Programa de (> Wes | Eragaciones - Flujo de | > Diagrama | _ Efectivo Organizacional | 2 Diagrama Causa- | Matriz de Roles y | Efecto con Lista de Funciones | Verificactén 2 | Planeacién | > Matriz de > Mapa de Riesgos Comunicaciin | 2 Matriz de 2 Calendario de Administracién de Eventos |, Riesyes > Estatus Semanal | > Matriz de 2 Reporte Mensual _Abastecimientos | 2 Programa del | ® Sistema de Control de Proyecto - Ruta | _ Cambios Critica | 2 Lecciones Aprendidas > Administracion | de Concursos y 2 Administracién de | | Cotizaciones Contratos 3 | Bleauclon 5 atria de > Requisiciones de Pago } Evaluacién de > Integracién del Equipo Alteratvas | } eee > Estatus Semanal y k eer Reporte Mensual 4 Control celeste | 2 Sistema de Control de 2 Valor Ganado 3 [Sones Aprendidas (Earned Value) ST Pees 2 Reporte Fina! — | > peccionesal Cerre | 5 ee | ° Gere 3 Clerre Contractual ___ Administrative | > SIE" | En el desarrollo de cada capitulo, introducimos las herramientas correspondientes al proceso en estudio, donde cada herramienta queda explicada contestando las siguientes preguntas: éPara qué sirve?, Qué incluye?, | éCémo desarrollarla?, éCudndo utilizaria? Asimismo, integramos un caso de estudio resuelto que demuestra el uso de cada una de las herramientas mencionadas. 4344 | Capitulo 1 Izquierdo detallista légico ordenado analitico matematico estructurado racional 1.10 Mapas Mentales A continuacién presentamos una técnica de gran utilidad en la Administracién de Proyectos para bosquejar ideas, facilitar el entendimiento, trabajar en equipo, entre muchos otros usos. Los Mapas Mentales fueron desarrollados por Tony Buzan® con el objetivo de optimizar la colaboracién entre los hemisferios izquierdo y derecho de Derecho nuestro cerebro, donde el hemisferio artista izquierdo se relaciona con el enfoque ‘ereabuy, detallista, Iégico, ordenado, analitico, ¥ espontane? matematico, estructurado y racional, y el intuitive derecho con lo artistico, creativo, emocional e@spontdneo, sofiador, _intuitivo, visfonario emocional y visionario. La figura inferior muestra un Mapa Mental acerca de los temas que hemos incluido en este capitulo. Como podemos observar, al centro comenzamos con el titulo 0 tema del Mapa Mental y las ramas representan los subtemas. Al representarlos en forma radial, incluyendo iconos relacionados a cada tema, permitimos una mayor estimulacién de ambos hemisferios cerebrales de manera que podamos desarrollar y retener mas efectivamente los conceptos. El uso de colores, iconos y lineas libres, es parte fundamental de esta herramienta. En este libro utilizaremos los Mapas Mentales en varias ocasiones. Mapa Mental - Que abarca los Fundamentos planeactén control (@) Gecvesn Secon |Introduccién a la APP" Para qué sirve? | * Apoya la definicién de los proyectos. * Permite el andlisis de entregables y tareas, |» Apoya la toma de decisiones. * Permite una visién global y asigna claramente prioridades. Qué incluye? * El titulo 0 idea central, * Las ramas, entregables 0 subtemas, * Las subramas, sub-entregables, hasta el nivel que deseemos desglosar o analizar. 2Cémo | * Definir el titulo o idea central y colocarlo al desarroliarla? |__centro del diagrama. Colocar en las primeras ramas los subtemas © entregables finales y en las ramas adicionales colocar los temas dentro de ‘subtemas, 0 sub-entregables. Utilzar palabras clave, colores, simbolos 0 dibujos, Estimular la creatividad, aportando ideas y después revisar y organizar. éCudndo Durante el bosquejo de Ideas a lo largo del proyecto. Al elaborar las siguientes herramientas y documentos: Charter, expectativas, definicién de entregables, WBS, andlisis de riesgos, entre muchos otros. (Estas hesramientas y documentos los presentaremos en los siguientes capitulos). 1.12 Resumen Actualmente las bases para medir el éxito en nuestros proyectos han cambiado. Ahora estamos conscientes que aun si entregamos el proyecto dentro de presupuesto, a tiempo y_con la calidad técnica estipulada, pero el Cliente no queda Satisfecho, no lo podemos considerar exitoso. La edministracién empirica, improvisada no provee las bases edecuadas para cumplir el objetivo y tenemos que recurrir a procedimientos, técnicas y herramientas més efectivas que vuelvan predecibles los resultados de nuestros proyectos. Nuestro libro propone el Método Escala", que es un esquema practico y probado, enfocado a tratar formal y efectivamente is Administracién de Proyectos, tomando en cuenta la cefinicién de éxito presentada. En este capitulo exponemos las bases, principios y fundamentos de la Administracién Profesional de Proyectos siguiendo el estandar del PMBOK® Guide dado que muchos de los problemas son causados por ignorar 0 no aplicar principios basicos. 4546 Capitulo 1 El identificar cinco procesos y nueve areas en la Administracién de Proyectos nos sirve para visualizar el desarrollo completo e integrado de nuestros proyectos para lograr resultados predecibles y estandarizar nuestra manera de manejarlos. El entender la influencia en nuestros proyectos del tipo de organizacién de la empresa nos ayuda a prever acciones para minimizar los retos y capitalizar las ventajas. La Administracién Profesional de Proyectos considera la aplicacion de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir y superar las expectativas de los involucrados. El identificar estos requerimientos nos permite autoevaluarnos para desarrollar un plan de mejora sobre nuestras areas de oportunidad. En esta obra presentamos, a lo largo de cada capitulo, conocimientos, técnicas y herramientas probadas, que seran aplicadas en un caso de estudio, desde su concepcién hasta su cierre. En el siguiente capitulo introducimos el caso de estudio. 1.13 Cuestionario Lt Pregunta rai 113.1 Cudles son los dos atributos principales que 12 definen a un proyecto? a2 ‘éCuales son las hai lades requeridas del 1.13.2 | Gerente de Proyecto de acuerdo con la 13 | definicién de éxito 1? __ Ese éCual es la diferencia principal entre el | 1.13.3 Gerente de Proyecto en el periodo 1.3 | | tradicional y al moderna? Qué requerimientos incluimos en la is definicidn de éxito en el Método Escala"*?__| é 1g. éQuiénes integran el equipo directivo y 149:9 | quignes el equipo ejecutor? (173.6 | ecual es el rol del Patroci te i 1 éQué trabajos desarrollamos en los procesos | 1.13.7 | de inicio, planeacién, ejecucién, control y | 15 | cere? ti Liz {Cusleg s0m las nueve areas que considera IenapP? lesli ies 1.13.9 éCudles son los retas que presentan ala | et APP" las estructuras funcionales? a 113.10 {cules son las ventajas que presentan @ le et ApP™® las estructuras en base a proyectos? \cione tres estrategias para mitigar los | asap | TetOSy capltalizar las ventajas de las ox estructuras funcionales en la Administracién |__ de Proyectos. a di 1.13.12 Defina la Administracién Profesional de is Proyectos (APP™®), i: | | 4.13.43 | éCudles son las cinco habilidades clave -t-"9 | requeridas de! Gerente de Proyectos? éQué conocimientos seran requeridos para la APP — 5 1.13.15 | éPara qué utilizamos los Mapas Mentales? 13, 1.13.14Introduccién a la APPH * Fuente: Adaptacién de: Project Management Institute, PMBOK® Guide 2000 EDITION. USA. Project Management Institute, 2000. P. 4. ? Fuente: Adaptacion de documenta: Harold Kerzner, Ph.D. THE GROWTH AND MATURITY OF MODERN PROJECT MANAGEMENT. Boston, Mass. Project Management Institute. 27 Annual Seminar/Symposium. El articulo de referencia es muy extenso del cual s6lo se utliza lo que aqui Se presenta, > vente: Adaptacién de: Project Management Institute, PMBOK® Guide 2000 EDITION. USA, 2000. Project Management Institute. P. 30, “Fuente: Edward W. Deming, 1900-1993. Experto de la Calidad, sus dos mayores aportaciones son: 14 Puntos para la Gestién y le divulgacién del ciclo PDCA de Shewhart. = suente* Adaptacién de: Project Management Institute, PMBOK® Guide 2000 EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 7, fuente: Adaptacién de: Project Management Institute, PMBOK® Guide 2000 EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. Pp. 18-21. 7 Fuse: Adaptacién de: Project Management Institute, PMBOK® Gulde 2000 EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 6. = rvente: Adaptacion de: Project Management Institute, PMBOK® Guide 2000 EDITION. USA. Project Management Institute, 2000. Pp. 21-25. > Fuenle) Adaptacion de: Tony Buzan y Barry Buzan, EL LIBRO DE LOS MAPAS MENTALES. Espafia, Ediciones Urano. 1996. Pp. 69-82. 47Cémo iniciar el Proyecto | 51 Capitulo 2 Cémo iniciar el Proyecto ima) planeacién 2.1 Objetivos generales * Comprender cémo nacen los proyectos. contrat easily ~Entender el Charter como herramienta de inicio de Proyectos: clerre » Por qué es importante y qué procedimientos incluye. v Descripcién del proceso para desarrollarlo paso a paso, 4! iniciar un proyecto v Aplicacién de la herramienta del Charter en un caso uairams a practico. sus objetivos, lo cual rnos servird de guia Be Introduecién: para el proceso de ‘A partir de los fundamentos revisados en el capitulo anterior, Ja Administracién ‘entramos a aplicar el Método Escala". Empezaremos por el Profesional del 1ceso de inicio, comtin para todos los proyectos. Proyecto. continuacién resumimos nuestro objetivo en el proceso: * Iniciar el proyecto identificando a los involucrados (afectados 0 beneficiados por el proyecto), documentando y conciliando sus expectativas sobre el proyecto, * Comunicar la justificacién del proyecto y sus objetivos para facultar al equipo a compartir una visién clara de la necesidad por cubrir y los entregables a lograr. * A la herramienta resultante le Ilamamos el Charter del Proyecto, con el que visualizamos la misién por cumplir y sus objetivos, el cual nos serviré de guia para la administracién profesional del proyecto. 2.3 £Dénde nace un proyecto? ‘Una organizacién comunmente maneja un plan estratégico gue le permite dirigir sus esfuerzos: al lograr su misién se acercaré a su vision. Como resultado tenemos una serie de estrategias que se 2poyan en proyectos especificos ‘encaminados a lograr la visién de la empresa.52 | Capitulo 2 Los proyectos surgen generalmente de alguna o varias de las siguientes causas:* res Gin La compafiia de electricidad autoriza el 1 | Demanda del | proyecto para construir una nueva Mercado: subestacién con el fin de cubrir la demanda de energia en cierta zona. Una empresa de desarrollo de software 2 | Peticién del autoriza el disefio de un nuevo sistema de Cliente: Informacién, a solicitud de uno de sus clientes. Una compatiia de capacitacién autoriza el | Necesidad de | proyecto para la elaboracién de un nuevo Negocio: curso con ef fin de incrementar sus utilidades. Una fébrica de pintura autoriza un 4 | Bequerimientas | proyecto para establecer una serie de Legales: guias para el manejo de materiales téxicos. Después de /a introduccién de la Internet, 5 | Avances una compafifa de electrénica autoriza un Tecnolégicos: | nuevo proyecto para e! desarrollo de un aparato de videojuegos. a Formal Charter a Iniciativa|Informal 4 Demande de Mercado > : < SAvancas Tecnolégicos 2 peticén aet cuenee-> “<4 Requerimientos Legates 2 Necestdod de Negocio 2.4 Charter de Primero, surge una iniciativa informal que evalta la 6) factibilidad del proyecto para después concretarla en una > iniciativa formal, En este momento autorizamos el desarrollo del proyecto para ser confirmado durante sus etapas athe ome tempranas. A esta iniciativa le llamamos Charter. Este es un Pte documento que formaliza el inicio del proyecto y que revisaremos a continuacién.‘Cémo Iniciar et Proyecto | 53 historia retevante de proyectos anteriores de similar aturaeca, * Jstiicacién y/o propésto del proyecto. + Descripcién del producto 0 servic que generara & zcimo desarréioria? ‘wolusadas no proyecto aqueloscuyosintreses Seran fectadespostbva 0 negatvamente pore! esgrrto o termina del mama. Defi y docurentar ‘aun exo carerte, ef Forecraaory ef Gk, * Giente a ute per crops Ghent al lta aguas to os ertepcbke -especticns (necesidades del Cliente). + Tentiiar se! et espera Cartas fncones ‘opectians da entegani thal 0 ha detindo ‘spect icacones para o mismo (requerimientos ‘Ge! Gente). + Restrieciones ¥ supuestas: entender nites y fespos. * Restricciones: fctores que itn a equipo Sheutor + Spuestos:fctores que consderamos como ‘aaderes para efectos de planeacon y que tendrin que convrmarse 8 media que vance €! proyecto | + Informacién histérica relevante: Documentacite, | {e proyectos anteriores y simlares. Esta metodologia hos permite estandarzar la manera para mana ‘proyectos, documentendo los procesos de riio a fin. Al inciar Un nuevo proyecto, nos sers de gran utildod ‘ontar con los Charters y Planes de Proyectos ‘anteriores; de sinlar naturale. + Obtener ia autorizacién: nombre y fima de Patrocinada Incluye el nombre del Gerente del ‘Proyecto dado que el Charter le da autorided a Gerente, como se expica al principio de esta pagina. Zeudede | - Eavorara a nice del royectoy acuaiza utilizaria? | presentarse cambios posterior54 | capitulo 2 Seleccién del Caso de Estudio Muchos de nosotros podemos relacionarnos con un cambio de residencia 0 de lugar de trabajo. Casi todos estamos expuestos a administrar o a ser parte de una adaptacién de oficinas 0 de una residencia. A continuacién presentamos el caso practico, para el cual Incluimos introduccién, organigrama de la empresa y minuta de inicio. Dicho caso se refiere al cambio de oficinas de la empresa DESSA, que incluye la adeptacién de un edificio, la mudanza y los eventos de inauguracién. Fue seleccionado pensando en que la mayoria de las personas y organizaciones se pueden identificar con él, ademds de que nuestra experiencia reciente nos permitié incorporar vivencias propias para lograr un mayor realismo. 2.6 Introduccién al Caso, La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesoria, S.A. de C.V, (DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarrollos integrales de software, asesoria y soporte técnico, recientemente dio a conocer a todos sus empleados un documento con su plan de accién para los préximos 5 ajios, resultado de la junta de planeacién estratégica. Entre las prioridades del plan de accién encontramos el proyccto de cambio de oficinas, pues debido al crecimiento que la empresa ha tenido durante los ltimos dos afios y al incremento de personal en un 40%, se requiere aumentar el numero de estaciones de trabajo y ciertas areas comunes para que la operacién sea més eficiente. Ademés de las necesidades de espacio, el contrato de las oficinas que actualmente renta, termina dentro de siete meses y acaba de recibir un comunicado soliciténdole la entrega del local al finalizar este plazo. DESSA opera con cinco Departamentos: = Consultoria * Ventas y Soluciones = Soporte = Administracién » Recursos Humanos Actualmente cuenta con 35 empleados, en el organigrama siguiente se muestra cémo estén asignadas las personas a cada Departamento,Como iniciar el Proyecto | 55 2.7 Organigrama de la empresa - Caso | conor CAP | conmitor de Capactacn | vs Integrador de Ventas y Soluciones [is —[ trator de Sokcioms S| Soporte a [err FACT | Coordinador de Facturacion EXC | Asistente de Cuentes por Cabrar “CONT | Encargado de Contabi NOM | Asistente de Némina [ASIST | Asistente56 | Capitulo 2 2.8 Minuta de inicio -Caso El Consejo Directivo (Director General, Gerente de Consultoria, Gerentes de Ventas y Soluciones, Gerente de Soporte, Gerente de Administracién, y Gerente de Recursos Humanos), se reunié para iniciar el proyecto del cambio de oficinas y determinar los requerimientos que deberé considerar. A continuacién presentamos el documento que resulté de la junta: ieee Po Geen Junta de Consejo Directive No. 1 [Fecha [Inicio | Fin | Préx.junta | Hora | Elaboré 28-01 8:30am. 11:00 a.m 6-02 | 8:30 a.m. Nancy Ruiz, Objetivo a Ubicacion E =| Inicio de proyecto Sala Principal de Juntas ‘Asistentes Puesto Clave | Departamento | Enrique Gonzélez Director General DG _ Direccién | Pedro Lépez Gerente de Consultoria GC Consultoria | Julio Martinez | Gerente de Ventas y Soluciones GVS Ventas y Soluciones | Paty Morales Gerente de Soporte GS Soporte “Laura Garza Gerente de Administracién GA Administracién | Nancy Ruiz a4 12 ad Geass Gerente de Recursos Humanos GRH_—_Recursos Humanos Este proyecto incluye la adaptacién de un edificio de 500 m? aproximadamente, el cambio al edificio nuevo (mudanza), y de papeleria, el desarrollo de la infraestructura de sistemas y los eventos de inauguracion de las oficinas. El edificio deberé entregarse dentro del costo y tiempo planeado. No aceptaremos que el cambio afecte la relacién con los clientes y proveedores. Al concluir los siete meses deberé estar operando toda la empresa al 100% en las nuevas oficinas. Debemos inaugurar el edificio una semana después de que empiece a operar. Tendremos dos eventos, uno para empleados y, una semana después, otro para clientes y proveedores. El evento interno deberd integrar al personal. El edificio debe proyectar la nueva imagen corporativa y enfatizar que DESSA es una empresa innovadora y profesional. No deberé disminuir la produ }ersonal con este proyecto. id | | | pe Los espacios deberdn ser fun promuevan la integracién y la comunicacién de todo el personal La mudanza deberé ser eficiente, sin obstaculizar la operacién. Los equipos y muebles deberdn estar protegidos y a8egurados para no dafiarlos. En todo | este movimiento no debemos afectar a nuestros clientes. Se espera que el evento de inauguracién para empleados integre al | jersonal. El edificlo tendré la infraestructura necesaria para los equipos especializados, voz y datos, y servidor, as{ como satisfacer las necesidades de cada uno de los departamentos. Capacltacion espera contar con un érea que se adapte para entrenamiento, | y | tanto interno como externo. \& Antes del cambio, deberan estar funcionando todos los servicios. L En el evento de inauguracién esperamos que haya servicio de alimentos y bebidas variados.14 15 b— 1-6 émo iniciar el Proyecto | 57 Nota: En el margen izquierdo de la minuta aparecen fos numeros de referencia de los temas tratados, y en el margen derecho, el involucrado: quién los aporté. Es conveniente contar con espacios agradables para las juntas con clientes y para las juntas de trabajo. Las estaciones de trabajo deben ser amplias y esperamos que haya un ambiente con la iluminacion, acustica, alre acondicionado y calefaccién, adecuados. Le mudanze deberé hacerse rapidamente y con un orden preestablecido. Dentro del evento de inauguracién interno sugerimos que llevemos a cabo alguna actividad para promover la convivencia. | Este proyecto puede ser utilizado para promover la empresa ante clientes y proveedores. El espacio asignado para el Departamento de Administracién deberd estar ubicado en un lugar con acceso controlado. Es necesario que el sistema de voz y datos esté operando antes del cambio para poder trasladar los equipos del Departamento. El proyecto deberd terminarse sin sobrepasar el monto de inversién asignado que es el siguiente: $1,600,000.00 pesos para adaptacién y construccién; $500,000.00 para mobiliario y equipamiento; $200,000.00 para los eventos, comunicacién y papeleria, y $230,000.00 para sistemas. Hay que monitorear los costos y esperamos realizar buenas negoclaciones para generar ahorros. Esperamos que la recuperacién de la inversién sea en el corto plazo. Sugerimos que los costos de los dos eventos de inauguracién se planeen juntos, para negociar mejores precios. El cambio de domicilio fiscal deberd realizarse sin problemas. La papeleria para facturacién deberé entregaise a tieiipy. Las oficinas deben contar con espacio para entrevistar a candidatos y aplicar exémenes. Esperamos que al momento de realizar el cambio, la mudanza llevaré a cabo su trabajo a tiempo, en orden y manejard con cuidado las cosas. Esperamos la asistencia de todo el personal de la empresa a los eventos de inauguracién, que colaboren con sugerencias para planear el evento y que lo disfruten. El cambio de oficinas no podré interferir ni en la operacién ni en el servicio @ los clientes, asi que requerimos Inclulr en la planeacién una logistica de cambio de oficinas que facilite la operacién. Debemos aprovechar este proyecto y organizar nuestro sistema de archivos y documentos para la biblioteca de la empresa. Las decisiones sobre el proyecto las tomara el Consejo Directivo. El Patrocinador es Enrique Gonzalez, Director General, y se design como responsable de todo el proyecto y de la adaptacién a Mauricio Torres, Integrador de Ventas y Soluciones. La responsable de los sistemas ser Carla Valdez, Ingeniero de Soporte; la responsable de los eventos imagen seré Nancy Ruiz, Gerente de Recursos Humanos; y Laura Garza, Gerente de Administracién, quedard encargada del cambio, é GA sc58 | Capitulo 2 Cuando usted dice que espera la recuperacion de la inversién en el corto plazo, éa qué se refiere? (1 0 2 afios) Logramos la satisfaccién del Cliente cuando formulamos una promesa realista de lo que podemos cumplir y entregamos un poco més de lo acordado. Yamal Chamoun 2.9 4Cémo documentar las expectativas de los involucrados? Identificar a las personas y organizaciones que serén beneficiadas 0 afectadas por el proyecto. En nuestro caso, identificamos a la Direccién y los Gerentes de Departamentos que representan los intereses de toda la organizacién. Ademas, deberemos considerar, al menos, las expectativas de los clientes y proveedores de la empresa. (cera tae | éCudl es su visién del proyecto? v | éQué aspectos importantes debe cumplir para que sea un ‘éxito? «| éCual es el esténdar de calidad?, écontra qué se compara? _| v | éCual debe ser el resultado para que usted considere que tiene la calidad adecuada? |v | Precisar respuestas: cuando usted ice | da qué se refiere? Para el caso DESSA, las expectativas de clientes y proveedores las podremos obtener ya sea preguntandoles formal o informalmente o jugando el rol de ponernos en su lugar. Considerar desde un principio las expectativas de los involucrados clave permite lograr una visién més completa del proyecto y evitar una serie de cambios y trabajos adicionales que se generan cuando se identifica a destiempo que los trabajos desarrollados no cumplen con las expectativas del usuario final o de otras tantas personas que pueden influir en el desarrollo exitoso del proyecto. uaCémo iniciar el Proyecto | 59 2.10 Mapa Mental de expectativas - Caso La figura siguiente representa el Mapa Mental de involucrados clave y expectativas. Aqui cada rama principal representa a los involucrados clave, y las ramas secundarias; entregables finales y expectativas de cada uno de ellos (sec. 1.11 - p. 45). No sacra racionas ‘Sealzabie on ‘Que es pages Sonu can xtaciones de let acceso Ambiente adecuado thet acceso (in 85s ane ssencn ‘eter ge taba con (que no afecte asus comies y bebiaa de calieady ue todos Seen en Todor los servicios Shon foneinande antes él species Sheena que Adaotacin Modanza eicente En obstaculir is Equipos y muebles pated60 | Capit io 2 A continuacién presentamos el Charter del caso donde, en la seccién 2.12 - p. 62, los involucrados y sus expectativas son representados en forma matricial. Este documento presenta en la parte superior derecha un niimero de revision, que iremos actualizando si el alcance o los objetivos del proyecto cambian significativamente. Siempre conservamos los documentos de revisiones anteriores como apoyo en el historial del proyecto. 2.41 Charter - Caso Justificacion / Propésito: z a * DESSA S.A. de C.V. requiere cambiar sus oficinas a un nuevo ecificio en los préximos siete meses por terminacién del contrato de arrendamiento vigente. Las nuevas oficinas requieren cubrir sus necesidades de crecimiento e imagen, de acuerdo con su planeacion estratégica. Descripeion del Producto 0 Servicio zZ + Requerimos adaptar en siete meses 500 m* de oficinas € infraestructura de sistemas adecuada a las necesidades de la organizacién. + La mudanza deberd realizarse de manera ordenada y sin afectar 2 los clientes y proveedores, quienes deberén estar enterados de! cambio con oportunidad. + Entregamos a la Administracién toda la papeleria de la empresa incluyendo el cambio de direccién. + Debemos organizar dos eventos de inauguracién: uno para integrar @ toda la organizacién y otro para presentar las oficinas a los clientes y proveedores. [ Entregables Finales —ae ~ + Edificio nuevo adaptado, con los servicios necesarios funcionando. mobiliario, equipo e infraestructura de sistemas. = Cambio de imagen en papeleria, coordinacién de la movilizacién de la mudanza y aviso oportuno de cambio a clientes y proveedores, = Un evento de inauguracién interno y otro para clientes y proveedures. + Toda la documentacién del proyecto (APP*).. Informacion Histérica = Informacién de la fiesta de aniversario del afio pasado.Cémo iniciar e| Proyecto | 61 Supuestos = Cuando asi convenga podremos trabajar dos o tres turnos para hacer las adecuaciones. = El presupuesto serd autorizado el 10 de febrero. * Podremos reutilizar todo el equipo de sistemas actual. + Podremos hacer el enlace con el nuevo edificio por las noches. = Todos los empleados ayudarén empacando sus objetos de trabaio y pertenencias. = El arrendador permitird dejar, por un mes, el anuncio de cambio ena oficina actual. Resiricciones seas Entregar el edificio actual en siete meses, el 31 de agosto. En ningén momento podemos dejar de dar servicio a clientes y proveedores. Las oficinas deberén tener facil acceso y estacionamiento suficiente. En agosto 31 Ia oficina deberd estar operando al 100% en el ‘nuevo edificio. El presupuesto disponible pare el proyecto es de $1,600,000.00 esos para adaptacién y construccién; $500,000.00 para mobiliario y equipamiento; $230,000.00 para sistemas y $200,000.00 para los eventos, comunicacién y papeleria, Reutilizar el equipo actual de sistemas. El personal debera estar localizable en todo momento. Mantener el enlace de la red todos los dias sin excepcién, durante el cambio realizar las conexiones por la noche, La mudanza debera hacerse en fines de semana para no interrumpir la operacién habitual. El disefio de la nueva papeleria deberd tener como base el disefio actual. El evento de inauguracién interno deberd hoverse en viernes por la tarde. El evento de inauguracién para clientes y proveedores debera hacerse para un maximo de 250 personas y un dia por la tarde entre semana, una semana después del evento interno. | Patrocinador y Gerente del Proyecto. Enriqué/Gonzélez with Patrocinador Gerénte del Provecto62 | Capitulo 2 2.12 Involucrados y expectativas - Caso Las expectativas que desarrollamos apoyandonos en Mapas Mentales se presentan ahora en formato de matriz para efectos de presentacién Inv. & | = Imagen de innovacién y @ 3 profesionaliso: & | « Edificio dentro de tiempo = | y costo Estaciones de trabajo amplias, Ambiente adecuado. Espacio agradable para clientes y juntas de trabajo. » Contar conta | infraestructura necesaria de sistemas. = Tener los servicios necesarios para cada Departamento. + Area para capacitacion I interna -extera. | = Proyecto dentro de presupuesto. | + Recuperacién de la | inversion en el corto plazo. = Ahorros y buenas negociaciones. | © Acceso controlado a ta oficina de Administraci6n + Voz y datos operando al | 100% antes del cambio. GA Laura Garza eT =» Espacios funcionales que = | integren y apoyen ia B comunicacin é 3 + Area para entrevistas y | examenes. 2 | + Fadl acceso. |» Estacionamiento suficiente. q | @ | « Féct acceso, & é nas Se + No afectar relaciones con clientes y proveedores. + No disminuir la productividad, Integrar al personal. * Promover la « Mudanza répida y con un convivencia. ‘orden preestablecido. = Promover la empresa, = Todus lus servicios funcionando antes det Alimentos y bebidas eee variados. = Cambio de domicilio fiscal sin problemas. + Optimizacién de « Papeleria para facturacién a costs. tiempo, * Mudanza eficiente, + No afectar a clientes. * Equipos y muebles protegidos y asegurados en la mudanza, * Integracién de empleados. + Que todo el personal asista y lo disfrute. += Participacién de todos en la’ planeacién. + Mudanza a tiempo, ordenada y culdadosa. * Servi continuo. + Personal localizable. = Que el cambio no afecte a Sus proyectos. ‘Atencién adecuada + Comida y bebida de calidad y suficiente. + Gente localizable en todo * Convivir con el momento, personal de la * Que los pagos sean organizacién. puntuales.Cémo iniciar el Proyecto 63 2.13 Practica comin - Charter La préctica comtin es encargar verbalmente el proyecto a Mauricio Torres, Integrador de Ventas y Soluciones, sin documentary a medida que se desarrolla el proyecto, aparecen nuevos criterios y expectativas informalmente. Sin identificar al resto de los involucrados clave y sus expectativas Mauricio requiere de! apoyo del resto de la organizacién, pero muchos estan ocupados o tienen otras prioridades yenel afén de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyecto pues se tiene el tlempo encima. A medida que se avanza, se generan las siguientes expresiones: > Por parte de Mauricio: * Mis clientes no saben lo que quieren, cambian de parecer continuamente, | = Mauricio no es muy efectivo, | no entiende lo que yo espero, no los entiendo, todos opinan... * Si tan sélo cada uno entregara el trabajo que dijo y en la fecha que si tuviera més experiencia sabria cémo hacer para que las cosas sucedan... dijo. * Ef no sabe general las * No llegan a concretar y yo tengo que cumpii Formalizando el inicio del proyecto reducimos : drasticamente este tipo de situaciones incémodas que irremediablemente afectaran el tiempo, el costo y la calidad del proyecto. La importancia de formalizar el inicio radica en compartir la visién con todos los involucrados para encauzar sus esfuerzos hacia el mismo objetivo. tanto... 2.14 El Charter nos sirve para enfocar los esfuerzos del equipo Stephen Covey, en su libro “Los 7 Habitos de la Gente Altamente Efectiva’? menciona como habito “el comenzar con el fin en la mente’, basado en el principio de la vision, pues la visidn es poderosa. EI adentrarse en la sensacién de vision ofrece a las personas y al equipo él poder y el propésito para orientar los esfuerzos y actuar gen base en lo que realmente une e importa mas. Tener una visién clara del porqué del proyecto, es decir, lo que se espera lograr, permite confirmar el compromiso de los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en equipo, Es saber exactamente a dénde vamos como equipo y estar comprometidos para lograrlo. opciones para que yo tome decisiones, no siento que haya presentado Ia | informacién adecuada para poder definir... Si es un proyecto sencillo, no entiendo por qué se complica Al trabajar en equipo no hay nada que motive més que tener un objetivo comin, claro y confirmado, que mantenga a todos enfocados en la direccién adecuada y les permita experimentar una sensacién de logro. Yamal Chamoun64 | Capitulo 2 El Charter es desarrollado para ser confirmado por el equipo ejecutor, donde comunmente iniciamos la planeacion definiendo el alcance y confirmando las restricciones de tiempo, costo y calidad. Ejemplo: Charter del desarrollo de un curso Para este cjemplo, podemos establecer los entregables finales como la guia del participante, el manual de! expositor y materiales de apoyo, indicando que el presupuesto es de $300,000.00 y el tiempo de entrega siete meses @ partir de la fecha del Charter, con ciertos criterios de calidad Esto implica un trabajo reiterativo que posiblemente nos lleve a revisar el establecidos con base en Charter después de referencias de cursos previos. La haber confirmado, labor del Gerente al iniciar el durante las etanas —_ desarrollo del Plan, sera revisar tempranas del Plan dichas bases hasta llegar a definir del Proyecto, el e! equilibrio adecuado entre ef alcance con el esténdar de calidad esperado, el presupuesto y el tiempo de entrega. equilibrio de los parametros antes descritos. 2.15 Beneficios de! Charter rene ul tara ceute Formalizar el ‘Asegura la identificaci de los involucrados. Facilita entender el propésito del proyecto para asi sugerir las mejores soluciones que ayuden a lograr el éxito del mismo. y entendimiento de las expectativas Permite confirmar las restricciones 0 marco de trabajo del ~ | Gerente, tales como: presupuesto, tiempo, calidad, forma de trabajo, etc. Tdentifica los riesgos relacionados con el desarrollo del « | proyecto. (Ver a continuacién Supuestos y Restricciones). (Otorga la autoridad al Gerente-del Proyecto frente a la organmzacion y @ los involu (ersi0>. Establece quién, en este caso e/ Patrocinador de la empresa, v | apoyaré al Gerente como su asesor, superando las barreras organizacionales y facilitando la toma de decisiones. | Permite entender el objetivo del proyecto a cualquier persona «| que se integre al equipo posteriormente, manteniéndola enfocada. | | | Recopila informacién histérica disponible para identificar | riesgos y para establecer puntos de comparacién. |‘Cémo iniciar el Proyecto 2.16 Restricciones y supuestos, épara qué nos sirven? Es de gran importancia documentar las restricclones del proyecto pues limitan el campo de accién del equipo ejecutor. No existen proyectos sin restricciones de recursos, de tiempos de entrega, de forma de operer, etc. La practica nos obliga a trabajar con un marco de restricciones y debemos obtener los resultados esperados, tomando en cuenta factores como: * Una fecha de entrega final y fechas parciales de entrega. * Un presupuesto con un monto maximo. * Limitaciones de personal y/o recursos disponibles. = Restricciones de horarios de trabajo del personal y/o equipo. * Restricciones de limpieza y seguridad del local. * Apego a estdndares de calidad y metodologias, etc. Los supuestas son factores que, para efectos de planeacién, se consideran como ciertos o reales, aunque seré necesario confirmarlos. Algunos ejemplos puutian ser: * El Gerente se incorporaré tiempo completo al proyecto el lunes 15 de febrero. * Los fondos estardn disponibles a partir del 25 de febrero. * La mayoria de los invitados al evento podrén asistir ef 30 de marzo, etc. Al iniciar la planeacién es indispensable confirmar dichos supuestos y desarrollar planes contingentes en caso de no suceder aquéllos, para que no afecten el proyecto. Este tema lo incluimos en la seccién 3.10 - p. 134. 2.17 éQuién prepara y quién autoriza el Charter? El Patrocinador del proyecto prepara y autoriza el Charter. Asimismo, identifica y selecciona al Gerente que estar a cargo del mismo. Si el Gerente del Proyecto es asignado a un proyecto sin Charter, éste debera prepararlo y presentarlo al Patrocinador Para su aprobacién 6566 | Capitulo 2 2.18 Qué pasa si las expectativas cambian? Es dificil concebir proyectos que a lo largo de su desarrollo no sufran cambios. Dado que todo proyecto es Unico y sus caracteristicas requieren ser gradualmente desarrolladas, el mismo proceso implica asimilar la informacién y ajustarla segun obtengamos mas profundidad en su conocimiento. Por lo tanto, es de esperarse el cambio de expectativas y/o requerimientos. Considerando esto, lo importante es cémo administrar dichos cambios para asegurar que afiadan valor al proyecto, pues es comin recibir instrucciones 0 sugerencias de parte del Cliente 0 involucrados clave sobre cambios percibidos como positives, cuando en realidad, después de evaluarse, comprobamos que no afiaden el valor esperado, 0 existen otras alternativas que puedan aportar mas efectivamente al valor esperado. 2.19 Ideas finales sobre el Charter Generalmente es dificil lograr integrar al comienzo toda la informacién requerida en el Charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar y confirmar lo que efectivamente pretendemos lograr. Pensamos que realmente sabemos lo que queremos, mas al iniciar el proceso de documentacién, nos damos cuenta de la necesidad de afinar y definir nuestras expectativas sobre el proyecto. Asimismo, al compartir esta visién, los demés involucrados revisaran y complementardn la informacién hasta lograr una descripcién que objetivamente tenga sentido y nos comprometa. ‘A no desarrollar el Charter, todo este proceso de andlisis y definicién se iré presentando informalmente sohre la marcha, generando confusién y retrabajos pues nos encontraremos con muchos cambios y opiniones encontradas y/o conflictivas. Por todo ello, no tiene sentido obtener la informacién a cuenta gotas sin elaborar el Charter. Ademés, establecer el propésito y las expectativas sobre el proyecto, permite que el equipo haga lo que se requiere hacer para lograr el objetivo, como en el caso del hotel que aqui presentamos, en el que el equipo no se limita a lo que le dicen que debe hacer. Efemplo: Desarrollo de un hotel En este ejemplo, el Cliente, por restricclones econdmicas, decidié desarrollarlo en dos fases: la primera de 60 habitaciones incluyendo las reas comunes para todo el hotel (recepcién, alberca, oficinas, salas de juntas, etc.), y en la siguiente etapa ‘agregar 100 habitaciones. Su instrucci6n fue el desarrollar todo el hotel con 4 niveles y sélo construir 2 en la primera etapa. Asi se presenté en los planos arquitecténicos. Al revisar este planteamiento, como Gerentes del Proyecto apenas integréndonos al equipo de trabajo, cuestionamos la expectativa del Cliente y la estrategia para lograrla. Evaluamos la dificultad de llevar a cabo la segunda etapa construyendo arriba de cuartos habitados, asi como la incongruencia entre su expectativa de presupuesto por habitacién contra nuestra experiencia en costos de hoteles con esas caracteristicas. Evaluamos la factibilidad de construir s6lo dos pisos y dejar el érea posterior del terreno para ser construida con mayor densidad en la fase 2. Confirmamos que los reglamentos de franquicia aceptaban arreglos de 2 pisos sin elevador, ya que éste hacia més costoso el proyecto, ademas de que el sistema constructive en 2 pisos es mas econémico que en 4 pisos. Logramos equilibrar el alcance esperado (60 cuartos) con el presupuesto y programa de entrega, apegandonos al esténdar de calidad especificado por los reglamentos de la franquicia. Mas adelante cambié la expectativa de la primera fase a 64 habitaciones. Evaluamos su integracién al disefio y efectos en tiempo, costo, y calidad, asi como en los pianos y demas documentos afectados, y presentamos al Cliente sus repercusiones antes de levarios a cabo. El Cliente autorizé los cambios y actualizamos con revisién 2 tanto el Charter como fos demas documentos de planeacién, dejando claro el cambio de elcance entre los documentos iniciales reuisién 1 y revision 2.Cémo iniciar el Proyecto 2.20 Resumen Identificar a los involucrados en nuestros proyectos y conciliar sus expectativas facilita entender la misién por cumplir y alinear los esfuerzos del equipo, asegurando contar con objetivos viables. La practica comin de no formalizar el inicio dificulta el cumplimiento de las expectativas de los involucrados, ademas de que obstaculiza que el encargado del proyecto y su equipo adquleran la visién completa de los objetives por cumplir. La elaboracién del Charter nos permite formalizar el inicio de nuestro proyecto, documentando la necesidad del negocio, Sus objetivos y riesgos. Asimismo, promueve las soluciones Propositivas al compartir la visién en equipo. En este capitulo introducimos el caso de estudio del cambio de oficinas para la empresa DESSA, que serd desarrollado a lo larga de este libro, ejemplificando las técnicas y herramientas incluidas en el Método Escala"®, En el Anexo 1 - p. 229 presentamos un resumen con las recomendaciones para aplicar esta Guia en proyectos de diferentes grados de complejidad. 2.21 Cuestionario N fare éCuéles son las cinco causas que originan 2.21.1 | Ios proyectos? oo 2.21.2 | Cuando elaboramos el Charter? 2.5 2.21.3 | éQué elementos incluye el Charter? 25 éQué preguntas debemos formular para 2.21.4 | obtener las expectativas de los 2.9 ee involucrados? ire = 2.21.5 | éQué entendemos por supuestos? 2.16 =] 2.21.6 | EQué entendemos por restricciones? 2.16 éQuién prepara y quién autoriza el 2.21.7 | Charter? fear | Cudles son las posibles consecuencias | | 2.218 Ge no elaborar el Charter? ass 2.21.9 | Qué beneficios aporta el Charter? | 2.45 | €Qué entendemos por informacién 221-10 | histérica y para qué nos sirve? 22 * Fuente: Adaptacién de: Project Management Institute, PMBOK® Guide 2000 EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 53. ? Fuente: Stephen Covey, LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA, México. Editorial Paidas. 1998 P 122. 67Cém¢ desarrollar el Plan del Proyecto | 71 Capitulo 3 Cémo desarrollar el Plan del Proyecto 3.1 Objetivos generales * Comprender la importancia del Plan del Proyecto como herramienta que guia la ejecucién y el control, facilita la comunicacién efectiva y establece los criterios para medir el desempefio del proyecto. * Comprender qué documentos integran el Plan y cémo elaborarlos: Por qué es importante y qué procedimientos incluye. v Describir paso @ paso el proceso para su desarrollo. v Aplicar cada una de las herramientas que integran el Plan en un caso practico. 3.2Introduccién Partiendo de los objetivos, entregables y expectativas documentadas en el Charter, lo cual nos indica qué pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan del | Proyecto que incluye las estrategias y esquemas de cémo vamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contiene las nueve areas descritas en el capitulo 1, en forma integrada, que nos serviré como guia completa y congruente para ejecutar y controlar el proyecto. EI Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo o favegacién contra el cual compararemos el avance, para evaluar periédicamente el desempefio del proyecto. Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan un plan de negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todas las areas que lo influyen como: ventas, recursos humanos, mantenimiento, operacién, etc. En nuestra metodologia aprendimos a establecer los objetivos en el Charter del Proyecto y ahora desarrollaremos un Plan del Proyecto, comparable al plan de negocios, donde de manera similar consideraremos las nueve dreas que afectan todo proyecto. planeacién control {~) @jecucién Después de visualizer la misién por cumplir y sus objetivos, en la planeacién elaboramos el Plan del Proyecto que prevé el cémo vamos a lograrios.72 | Capitulo 3 Se avance o- figura 1 g Z tiempo corte 0 1 balance ATs ae ejecta ‘wempo Be BZ txt bb bx La figura 4 ilustra un plan de vuelo donde el eje vertical, grafica el porcentaje de avance y el horizontal, Ia linea del tiempo. E! punto a es donde nos encontramos, y el punto b, es nuestra meta (establecida en e! Charter). En el eje de tiempo nos muestra el equilibrio A-T-$ (Alcance-Tiempo-Costo), que debernos realizar periédicamente para asegurar el cumplimiento de acuerdo con los parémetros establecidos en el Charter (corte 0). La curva en forma de media campana, representa el plan de vuelo (Plan del Proyecto integrando las nueve éreas), el cémo llegaremos de! punto a al b. La linea punteada representa la ejecucién, donde en la fecha de corte 1 comparamos lo ejecutado (20%), contra lo planeado (25%), identificando una desviacion de -5% (control). En la figura 2 establecemos la accién correctiva (planeacién adicional), y la \levamos a cabo (ejecucién), para volver a tomar el rumbo. En la fecha de corte 2, hacemos otra comparacién de lo ejecutado contra lo planeado, y al no encontrar diferencia, seguimos con la ejecucién. La figura 3 muestra la banda de margen o tolerancia, dado que es poco realista el pretender que no se presenten desviaciones. En un vuelo, el avién se encuentra el 95% del tiempo fuera de la trayectoria planeada, pero continuamente el piloto conoce sus puntos de referencia y sus limites para actuar oportunamente y asegurar el cumplimiento de los objetivos. Practica comiin - Plan del Proyecto Por lo general no desarrollamos un Plan del Proyecto tomando en cuenta las nueve reas. Si sélo consideramos el tiempo y el costo, no generamos un plan confiable contra el cual comparar el desempefio, pues ‘al momento que el resto de las nueve dreas ejerzan su influencia, dicho Plan sufre cambios, lo que impide que nuestro control sea veraz, confiable y efectivo.Cémo desarrollar el Plan del Proyecto | 73 éPara qué | sirve? | Qué incluye: écémo. desarrollarla? éCudndo utilizaria? Guia la ejecucién y el contro! del proyecto. Establece el esténdar o punto de referencia contra el cual evaluar el apego al cumplimiento; en otras palabras, el éxito del proyecto. Facilita la comunicacién entre los involucrados. Documenta los criterios de las nueve éreas y su aprobacién. Documentos y herramientas utilizadas en la planeacién: = Alcance: = Charter = Declaracién del Alcance » WBS (Work Breakdown Structure) + Recursos Humanos: * Diagrama Organizacional del Proyecto * Matriz de Roles y Funciones * Comunicacién: = Matriz de Comunicacién * Calendario de Eventos « Estatus Semanal + Reporte Mensual * Tiempo: «= Programa del Proyecto-Ruta Critica * costo: * Estimados de Costos * Presupuesto Base - (Baseline) = Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo * Calidad: * Listas de Verificacién ~ Diagrama Causa/éfecto + Andlisis de Precedentes ~ (Benchmarking) * Riesgo: = Mapa de Riesgos * Matriz de Administracién de Riesgos * Abastecimientos: * Matriz de Abastecimientos « Integracién: = Control de Cambios = Lecciones Aprendidas A partir del Charter, elaborar la Declaracién del Alcance e ir integrando el WBS y cada uno de los planes de cada drea. En este capitulo explicamos Paso a paso como integrar las herramientas de cada drea al crear el Plan del Proyecto y al final de! capitulo incluimos un resumen. En el Anexo 2 - p. 233 incluimos diagramas de referencia répida que facilitan el desarrollo del Plan del Proyecto. Elaborarla en la planeacién y actualizarla a lo largo del proyecto.74 | Capitulo 3 Mapa Mental del Plan del Proyecto Diagrama Grganizacionat Mati de astecimientos Abastecimiento: Abastacimiants waz de Aaminstracin de Tiempo Proarama del Proyecto / calidad Estimados de Costes Programa de Erogaciones - Fie de Efecto A continuacién revisaremos cada una de las areas que integran el Plan del Proyecto, presentando sus objetivos, conceptos y herramientas, aplicados al caso DESSA presentado en el capitulo anterior en la seccién 2.6 - p. 54. EPs 3.4.1 Objetivos de la Administracién del Alcance Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y s6lo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente. A continuacién presentamos dos herramientas para la planeacién del alcance: 2 Declaracién del Alcance. WBS. Es importante recordar que con base en los objetivos y expectativas documentadas en el Charter, empezaremos a desarrollar un mejor entendimiento del alcance del proyecto hasta llegar a definirlo completamente, y debemos ser cuidadosos de no incluir ms trabajo o alcances de lo realmente requerido para terminar el proyecto de acuerdo con las expectativas del cliente. En otras palabras, sélo se deben incluir trabajos que afiadan valor y estén alineados a los objetivos por cumplir. Por ejemplo, en los eventos de inauguracién del caso, para cumplir las expectativas de losCémo desarrollar el Plan del Proyecto | 75 involucrados, no seré necesario organizar una fiesta fuera de Ia ciudad, con todo lo que eso implica en gastos y tiempo. Iniciamos el Plan del Proyecto con el drea de Alcance, que esté representada en el Modelo Escala"* como el vértice Superior del triéngulo, pues dependiendo del tamafio del proyecto podremos estimar tanto el costo como el tiempo requeridos; ambos iconos estén representados en los vértices inferiores del triéngulo contiguo. 3.4.2 Declaracién del Alcance A partir del Charter, el Gerente y su equipo podrén ampliar la Declaracién del Alcance del proyecto para asegurar que el Cliente, el Patrocinador y el equipo confirmen cémo serén los entregables del proyecto. Partimos de entregables finales y expectativas, donde - aetalle descompondremos dichos entregables en sub- ~ definicién entregables o entregables parciales con sus : descripciones y criterios de aceptacién. La Declaracién del Alcance es como realizar pequefios Charters de cada entregable final, ¥ desglosandolos, describiéndolos, especificando + Sle, cémo deben quedar para ser aceptados por el Cliente. De esta forma establecemos los criterios de aceptacién. Es importante que los entregables que elaboremos cumplan con el criterio SMART, acrénimo que explicamos a continuacién: eSpccifico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecido. Mucha de la informacién contenida en la Declaracién del Alcance la desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeacion del proyecto. El buscar aplicar el criterio SMART a los entregables y sub-entregables nos orienta para clarificar las expectativas por cumplir. Por ejemplo: para el evento de Inauguracién con clientes, si revisamos el entregable referente a la misica, podriamos describir que ésta sea agradable y en contexto con la reunién; sin embargo, esto no aclara si es musica en vivo, por cudnto tiempo, si requiere micréfono para el maestro de ceremonias, etc. Bia eee ica agradable y ene! | * Tipo: jazz y clésica. | contexto de la reunién. | + 4horas, de 9:00 p.m. a 1:00 a.m. * Descansos de 10 minutos cada hora. | * Misica en discos compactos | durante descansos. * Micréfono para maestro de | ceremonias. _ Charter entregables finales expectativas Declaracién del Alcance sub-entregables riterios de aceptacién76 Capitulo 3 Durante el desarrollo de la Declaracién del Alcance, hay entregables que requieren de mayor anélisis para definirios con el criterio SMART, dado que cada proyecto es Unico y sus caracteristicas las definiremos gradualmente. Dichos entregables quedaran determinados en las etapas tempranas, a medida que avanza el proyecto. PRP euee ue Para qué | * Asegura que tanto el Cliente como el sirve? _Patrocinador y el equipo del proyecto confirmen cémo seran los entregables finales del proyecto. Qué incluye? | + Descripcién de los entregables finales y sub- | entregables con el criterio SMART. * Criterlos de aceptacién para entregables finales y sub-entregables. + Fases del proyecto, cuando asi convenga (eccién 3.4.7 -p. 78). 2Cémo | = Describir en dos o tres pérrafos cada uno de desarroliaria? _los entregables finales. = Determinar los criterios de aceptacién de cada entregable final. |» Definir las fases de! proyecto cuando asi sea conveniente. * Utiizando la técnica de Mapa Mental, obtener | sub-entregables de cada fase del proyecto 0 directamente desglosar cada entregable final en 3-6 sub-entregables. = Describir cada sub-entregable. * Determinar los criterios de aceptacién para cada uno de los sub-entregables. éCudndo | - Estableceria durante el desarrollo de! Plan y utilizarla? | —_actualizaria a lo largo del proyecto, en caso de | que cambie el Alcance. 3.4.4 Entregables de la APP" Es importante notar que cada proyecto y cada fase del proyecto tienen dos clases de entregables. Los entregables del proyecto (productos y servicios), asi como los entregables de la APPY® (Charter, calendarios, reportes, planes, etc.), pues todo proyecto requiére una administracién ya sea formal o informal. En la siguiente figura ilustramos un Mapa Mental de entregables finales con criterios de aceptacién, incluyendo los entregables de la APP. nero de Entregables del proyecto cneneae sceotcso1 en 2 Eni Centro eepracin 2 Entregables de la APP** Entregable Final APP‘ Criteria de in ble Final 2 APP Criterio de isnCémo desarrollar el Plan del Proyecto | 77 3.4.5 Mapa Mental de la Declaracién del Alcance - Caso En forma de Mapa Mental ejemplificamos cémo, partiendo de los entregables finales, desglosamos cada uno de éstos en sub-entregables e integramos sus criterios de aceptacién. completo, Sub-entregables 4 doy, Charter, firmada por 6 Director General/ criterios de Plan de aceptacién programa de diseno arguitecténico del Edificio archivos del sub-entregables 1 sub-entregables 2 final 2 sub-entregables 3 3.4.6 Ciclo de vida del proyecto La figura inferior a la derecha representa un ciclo de vida comin para una gran cantidad de proyectos. Aqui el eje vertical representa el porcentaje de avance y el horizontal, el tiempo. La duracién del proyecto la podemos dividir en fases, y cada fase, en entregables y sub-entregables de cada una. Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Inician, se desarrollan en varias etapas o fases y terminan. Las fases del proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse; residencia | = Construccién. * Equipamiento y | movilizaci6n. [Desarrollo | = Desarrollo del | deuncurso | concepto. | * Disefio del curso. * Pruebas piloto. = Producci6n del material. * Implementacién. Cierre sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes 8 problemas a las siguientes fases. z * Predisefin 8 deuna = Disefio. | \ +— sub-entregables ¢— entregables fase 2 entregables fase 178 | Capitulo 3 3.4.7 Entregables por fases Muchos proyectos los podemos dividir en fases. A continuacién presentamos un Mapa Mental con los entregables por fases, en el que cada una de ellas incluye sub-entregables y criterios de aceptacién, asi como los entregables de la APP, entregables fe inlet ‘entregable entregabes de planeacién sub-entregable 1 centregables| ‘de ejecuclén entregables Se control entregables 3.4.8 Declaracién del Alcance -Caso En las tablas siguientes podemos apreciar el desglose de cada entregable final en sub-entregables, donde describimos cada uno de ellos en forma breve, incluyendo su criterio de aceptacién. Cada tabla muestra la Declaracién del Alcance de cada entregable final. Este ejercicio permite al equipo confirmarel Alcance del proyecto, antes de definirlo con detalle.Cémo desarroliar el Plan del Proyecto | 79 eatsuracion Declaracién del Alcance de la Adaptacién del Edificio See oe eee Ciena 4. Adaptacion Edificio con un area | + Entrega definitiva del edificio el 31 del Edificio minima de 500m? con | de agosto. los siguientes requisitos: | = Cumplir con las especificaciones y * Espacios funcionales esténdares de calidad aprobados en | ‘que propicien una el paquete de disefio. | : operacién integrada "| » Todos los sistemas y servicios ‘con todo el personal, ‘operando al 100% para el 31 de ‘= Infraestructura agosto, evesaria para los | equipos especializados, © | voz y datos, servidor, ‘equipo y sistemas para la administracién del conocimiento, etc. Espacios agradables 2 para atencién a : - | clientes, entrevistas y | ventas, Stout a ened Cicmeeeeacan ‘a Programa ‘Analisis de todos 0s | Andisis completo y acordado de cada de necesidades | requisites de espacio, __| una delas areas dela empresa _ | servicios y acabados para | especificando tamafo de espacios, cada Departamento, requerimientos de servicios y acabados con recomendaciones por parte del arquitecto, Solucién de espacios y | Pianos completos, a tiempo, servicios de acuerdo con | numerades, con catélogo de | el programa de Conceptos y cuantificaciones ecesidades y al detalladas. Incluir memorias de | concepto de innovacién y | célculo, especificaciones y estimados profesionalismo, de costos de cada especialidad. Ejecucion del proyecto | Apego a esténdares y arquitecténico, especificaciones aprobadas. instalacion e Entregas parciales y finalen las | ~ | Implementacién de todas | fechas autorizadas. las ingenierias, equipns y | Instalaciones y eervicios operando al sistemas, 100%. Inversién dentro de Presupuesto autorizado. Garantia de | calidad por un afio. 1.4 Mobiliario Muebles adecuados para | Estaciones de trabajo no menores a | | cada uno de los espacios | 2.25 m? instaladas completamente definidos en el programa | para el 21 de agosto. Esperamos de necesidades. | garantia por 3 afios. Silleria | ergonémica ajustable y de uso rudo, ‘con tapiz oscuro y lavable. 1.5 Sistemas Sistema de Voz y Datos. | Todos los sistemas y servicios deben Red de Voz y Datos, operar al 100%. instalada para todo el _| Todas las estaciones de trabajo listas Personal, incluye para conectar les equipos, tableada, equipo, servidores y enlace,80 Capitulo 3 ie erat Servicio de mudanza con seguro, que incluya desmantelamiento, Mudanza ordenada y segura de todo el mobiliario y equipo legajos y tarjetas de presentacién para todos los empleados. ortografia y sin defectos. Deberé entregarse a tiempo. existente a reutilizar. movilizacién y montaje en ‘Anuncio de cambio en el | nuevo edificio. edificio (por un mes), y | * Anuncio de cambio durante un por teléfono y en persona | mes en las oficinas actuales, para clientes y utilizando el manual de proveedores, | Identidad nuevo. El anuncio + Papeleria actualizada: | -_ debe incluir: nombre, facturas, hojas | direccién, teléfono, pagina de Z membretadas, sobres, | Internet. Sin faltas de Ai ees ioe 2.4 Mudanza Desmontaje, movilizacion y | Mudanza del equipo, mobiliario, pies montaje en edificio nuevo. | etc., todo completo y sin datios. Entrega a tiempo y con todo instalado en su lugar, sin cajas, ‘sin empaques ni cartones sueltos y olvidados 2.2 Anuncio ‘Anundo en él exterior de la | Anuncio exterior de 3x 2.5 de cambio. oficina actual, aviso metros de acuerdo con el personalizado a clientes y proveedores y grabacién en contestadora, manual de Wentidad, en el lugar més visible para el pablo. | Entrega personalizada de oviso de camblo cients y peeieermnuecper | | proba, Grabacin telefonic durante un mes con avso de cambio @ Informacion completa de ls Ubieacn de las nuevas ofichas. 2.3 Papeleria “Tarjetas de presentacion, | Todos los directivos y gerentes: hojas membretadas, sobres _ contardn con tarjetas de y legajos con la informacién _ presentacién nuevas 15 dias actualizada de la empresa. | antes de la inauguracion. Cambio de domicilio fiscal y | El Depto. de Administracién facturas con la informacion | deberé contar con toda la actualizada. apeleria fiscal con la nueva direcci6n para el 15 de agosto. Impresién en offset con los tonos que marca el manual de | identidad y en el papel bond u opalina segén el tipo de producto.Cémo desarrollar el Pian del Proyecto | 81 Declaracién del Alcance de los Eventos de Inauguracién Gece meee Cie eeenn 3: Eventos de. ~ Dividiremos la * Los eventos Geberan poseer la Inauguracion ineuguracién en dos misma calidad y ambiente que la__| | eventos, uno para.el | _ fiesta de aniversario del ao pasado personal de la empresa | + Miisica en vivo con servicio de cuatro on sus parejas y otro | horas, y con misica de CDs en los | donde ademas de los | _descansos. empleads, invitemos a | + Dos estaciones para bufete clientes y proveedores. | intemacional y barra libre de bebidas + Para cada avento 50 Yrefescos. debe considerar: Durante el evento deberé haber servicio de banquete, bebidas variadas. musica, invitaciones, Los alimentos deberén tener la fotografia, videoy ' | calidad especficada y servirse @ publicidad, | tempo. Mesas redondas para mayor integracién de los asistentes y sillas, cémodas. Creer Ee eee 3.1 Concepto y Definicién del concepts | Logistics y concepto ital a la festa de logistica de los eventos. aniversario del afio pasado, condos | | estaciones para bufete y meseros para | i : Servirles tebides. | SB witeciones | Die, Sta We vlads | Dieta de nvtaan SenaTay G2 Y ererega de acuerdo con el manual de identidad de invtacones. ia empresa, | Entrega de invaciones con tres : semanas de enicpacion y confirmar | asistencia dos semanas antes de los | eventos an 3.3 Banquets Tlmentos y BebTERS entos servos a Temperatura sufeientes pare cada uno | especiicada segiin el platilo de los eventos seleccionado. | Deberé haber alimentos y bebidas z = 1 eS suficientes para todos los asistentes. 3.4 Misica y sonido | WMisica de ambientacion Misica en vivo, servicio de cuatro ¥ microfono para el horas, con misica de discos maestro de caremenias. | compactos en los descensos. El sonido deberéincluir un mlcréfono y | probarse con anticipacién para su buen 1 funcionamiento. = 3.5 Fotografia y video | Registro fotograficoy Las fotogratias y video seran digitales video para cada evento. _| y de alka resolution. | 3.6 Medios de Publicacin en los darios | Anuncio de una pagina en la seccién ‘eomunicacién | y en ia Internet de negocios de los darios nacionales, | con el logotipo de la empresa y con una resefia del evento, Fotografias y resefia del evento en la pagina de Internet de la empresa,82 | Capitulo 3 Adaptacin ance de la APP"® Pease ieee eect Proyecto completo a | + Documentacion completa de ‘Administracién tiempo, en costo y en todo el proceso de acuerdo Profesional de! calidad. con las nueve éreas. Proyecto + Involucrados satisfechos. | » Reporte final del proyecto. - + Informacién de todo el Evaluacin final del proyecto proceso del proyecto, ‘con mas del 85% del total de bases de datos, y reporte | puntos. final. + Documentacién de Lecciones + Lecciones Aprendidas. Aprendiaas. Et eect iene easel ‘4.1 Charter del Documento de Inicio del ‘Documento completo, proyecto proyecto, | actualizado y firmado por el Director Genera. (a2 Piandet ‘Documentos de planeacién | Documento con la iaformacién | Provesto de todo el proyecto, de la planeacion de las nueve |_| integrando'as nueve éreas | reas de la Administracién de Ia Administraciin Profesional de Proyectos, Profesional de Proyectos. | actualizado y frmado por el : oe Director General 43 Archivos y Documentadién de todo el | Deberemmos recibir Estatus reportes del proceso det proyecto. | Semanates y Keportes proyecto | Mensuales, asi como un Reporte Final 10 dias después de la inauguracién. Entregar dentro de dicho reporte las Lecciones ‘Aprendidas. La informacién deberd ser completa, veraz, clara, oportuna, ordenada de acuerdo con las nueve areas y con su indice correspondiente. En las etapas tempranas del proyecto, durante el desarrollo de la Declaracién del Alcance, es cuando tenemos la mayor oportunidad para lograr ahorros significativos.Cémo desarrollar el Plan del Proyecto | 83 3.4.9 Capacidad de ahorro En la siguiente gréfica el eje vertical izquierdo representa la capacidad de ahorro, y el derecho, los costos acumulados. El eje horizontal inferior representa la duracién del proyecto dividida en tres grandes fases: predisefio/disefio, implementacién y operacién/mantenimiento. La curva de media campana muestra el comportamiento de los costos acumulados a través del proyecto. En ella podernos: analizar que en la primera fase (predisefio/disefio), generalmente los costos incurridos son menores (menos dé 10% del total), y en la segunda fase (implementacién), los costos son mayores. En contraparte, la curva punteada decreciente y el area bajo la curva representan nuestra capacidad de ahorro, que en la primera fase es mayor y en la segunda es menor, por lo cual concluimos, como indicamos en el eje horizontal superior, que en la fase de menores costos tenemos las mayores oportunidades de ahorro, y en la 28 fase, de mayores costos, tenemos la menor capacidad | (+) poacliad de ahorro. En la tercera fase © Se (operacién/mantenimiento), oe es en la que obtendremos los resultados, pues los costos pueden seguir creciendo (curva punteada ascendente), dependiendo de la calidad y capacidad eficiencia, tanto del disefio, 4 2horro como de la implementacién. Por ejemplo, podemos terminar la construccién de una residencia, y tres meses después, darnos cuenta de que necesitamos instalar més equipo de aire acondicionado pues la capacidad del existente no es suficiente, 0 requerimos volver a aplicar impermeabilizacién debido a goteras, etc. En el caso de un edificio, en la 19 fase definimos: * El tamafio y numero de pisos (6,000 m? en 10 pisos de 600 m? c/u, 0 en 6 pisos de 1,000 m? c/u). * El sistema constructivo (acero, concreto reforzado, prefabricado, etc.). * El sistema para limpieza de fachada. * Ete, Estas decisiones tienen serias repercusiones en costo, pues entre varias opciones podremos encontrar diferencias mayores al 20%. Asimismo, sino consideramos un adecuado sistema para limpieza de fachadas, la fase de mantenimiento heredaré muchos problemas. Sin embargo, una vez definido el disefio y el sistema constructivo, con alcances clarns y proveedores confiables, las cotizaciones de la 29 fase no deben variar mas all de un 5% entre una y otra. costo84 | Capitulo 3 Con base en este anélisis podemos concluir que el desaprovechar las etapas tempranas del proyecto para optimizar costos, seria como renunciar a nuestra oportunidad de ahorrar y obtener mejores resultados. El proceso de planeacién expuesto considera generar ahorro a través de un esquema ordenado, agil y practico. En el ejemplo anterior, el invertir un par de meses de planeacién en optimizar los sistemas constructivos, puede resultar en ahorros superiores al 20% del costo total. Supongamos que la vida Util del proyecto, conservadoramente, sea de 20 afios (240 meses), eso implicaria 2/240 = un 0.83% del tiempo invertido a cambio de ahorros en costos en el corto plazo y mejor funcionamiento en el mediano y largo plazos. : @ ee ay ee ees vertido en planeacién Sobre costos - planescién deficiente | O1855S da ciclo de vide ° Término de! desarrollo z Pace 3.4.10 Ingenieria de Valor Es una técnica para lograr identificar, organizada y creativamente, costos innecesarios en el producto o servicio, tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. Consideramos costos innecesarios aquellos que no aportan calidad, uso, garantia, apariencia o caracteristicas establecidas por el cliente. El objetivo de la Ingenieria de Valor es reducir costos, manteniendo o mejorando el valor del material o sistema. En las etapas tempranas del proyecto, comparamos las diferentes alternativas de solucion al definir el Alcance. Analicemos el siguiente ejemplo de un edificio para estacionamiento:émo desarrollar el Pian del Proyecto | 85 de Valor esate) Estructura metélica con | Estructura de concreto losa de concreto con losa sélida y soportada por viguetas | trabes. de acero (Joist). Edificio para estacionamiento: opciones de sistemas constructivos Funcién 10 (1 al 10) | 10 (1 al 10) Calidad 1 _ 9.5 (1 al 10) hae 10 (1 al 10) i Costo por cajén de estacionamiento: | 9,000 dolares 7,000 déiares Mantenimiento y seguros: 8 (1 al 10) | 10 (1 al 10) | Tiempo de entrega: 6 meses 6 meses Costo = costo inicial (12 y 2¢ Fases) + costos subsecuentes (3? Fase) En este caso consideramos los siguientes costos subsecuentes mas Nota: relevantes: (1) Mantenimiento y (2) i T Seguros, El seguro para estructuras de #9U/ consideramos que evaluamos varias alternativas y presentamos la concreto es mas econémico por su mayor | mejor de elias. resistencia a incendios y requiere de menor mantenimiento que una | Para obtener las cifras 2.17 y 2.86 en estructura metalica. la celda ‘Valor’ multiplicamos los resultados por 1.000 para ilustrar La alternativa éptima, presents ademés —'™&/or Ja comparacién. una mejor apariencia arquitecténica en i |i dlisis comparacién con la propuesta original. erie mesa es este 2pdicts: NO) DEBEN aplicarse a todos los proyectos. Habré que revisar las En el ejemplo anterior podemos | condiciones de mercado, la estrategia visualizar que para seleccionar el sistema | de contratacién, el disefio, las constructivo del estacionamiento | condiciones del terreno, entre otros analizamos varias alternativas de las factores importantes. cuales la éptima, para este caso en especifico, arrojé un ahorro de 22% en ——— a costo en comparacién con el disefio original, sin sacrificar el valor del proyecto, y mejorando su apariencia. Asimismo, confirmamos la capacidad de ahorro existente en las etapas tempranas del proyecto. Una vez que definimos el sistema constructivo para el estacionamiento, las propuestas econémicas no podran variar més alla de un 5% entre una y otra, a menos que el Alcance esté confuso 0 no hayamos realizado una adecuada seleccién de proveedores. La opcién de no realizar la Ingenieria de Valor presentada implicaria el dejar de ahorrar un 22% del costo de esta partida tan significativa del proyecto.86 | Capitulo 3 La Ingenieria de Valor la aplicamos en todo tipo de proyectos, seguin el caso, algunas de las dreas como alternativas de valor pudieran ser las siguientes: = Alternativas de estrategias de contratacién. * Alternativas de materiales. * Alternativas de métodos. * Alternativas de disefio. * Alternativas de Alcance. * Descuentos en materiales. * Otros. 3.4.11 WBS - Work Breakdown Structure El WBS es un acrénimo que significa “Work Breakdown Structure”, 0 desglose estructurado del trabajo. Partimos de la Declaracién del Alcance, luego obtuvimos los entregables finales y sub-entregables, con sus descripciones y criterios de aceptacién. Después confirmamos las expectativas con el Cliente, con el Patrocinador y el equipo. Ahora nos toca desglosar atin ms los sub-entregables, hasta llegar @ un nivel de control en el que cada elemento pueda ser: asignado a una persona o empresa responsable, programado, costeado, y monitoreado. A esta estructura o agrupacién de entregables de lo general a lo particular, para fines de control, le llamamos WBS. Todo el trabajo incluido en ésta es parte integral del alcance del proyecto. Lo que no esté incluido en esta estructura no lo consideramos como parte del proyecto y no existe. WBS Tabular - Residencia WBS Gréfico - Residencia aor fees seniars, 2 diseho 2a | ae ma 22 | Paquetearqurecure [23 | Paauete estructural 25 | Paquate Hidaul jute de Herreria 3a | ae 32 Preimnares 33 | Patefome 34 | Grentaata [BS | eevee raatCémo desarrollar el Plan del Proyecto | 87 ePara qué | + Organiza y define el alcance total del ‘Sirve? |" proyecto meciante una estructura orientada 9 entregables, que incluye a todos los elementos de! proyecto, El trabajo ajeno al WBS esté fuera del alcance del proyecto, y por lo tanto no seré realizado. Qué incluye? | + Frases de! proyecto y APP. | + Entregables, sub-entregables, sub-sub- | entregables, etc., donde cada nivel inferior de la estructura representa una descripcién detallada de los elementos del proyecto. éCémo | * Desarrollar un Mapa Mental, Partimos de la desarroliaria? | Deciaracién del Alcance, desglasando el proyecto en entregables y sub-entregables. * Decidir formato por utilizar; pasar el Mapa Mental 2 formato tabular o grdfico (ver las figuras en la pagina anterior). Identificar entregables adicionales al nivel superior necesarios para completar el Alcance de! proyecto. * Analizar cada entregable de Nivel 1, para determinar su elemento de nivel inferior préximo, Nivel 2. * Anallzar cada entregable de Nivel 2, para determinar su elemento de nivel inferior préximo, Nivel 3. Continuar el desglose con suficiente detalle de manera que permita estimar, monitorear y | controlar efectivamente. Validar el WBS y obtener su aprobacién. Preguntas que nos debemos formular en equipo: + dla lista de entregables describe completamente y satisface la Declaracién del Alcance p. 76? + Calendario de Eventos. > Estatus Semanal. 2 Reporte Mensual. 3.6.2 Herramienta éPara qué sirve? | * La utilizamos para mantener informados a Jos involucrados y asegurar una comunicacién efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave. Qué incluye? | * Usta de reportes de avance y contenidos. ‘Documentos de planeacién relevantes y contenidos. sta de distribucién. Periodicidad de la distribucién. ‘Medio de la distribucién de la informacion. Responsable de emitir el reporte, éCémo | ~ Colocar en la primera columna de la desarrollarla? | izquierda, a los involucrados relevantes | por empresa 0 Departamento y en la | segunda cofumna, su rol. | + Incuiren cada celda de los dos renglones ssuperiores, el tipo de reporte o documento | y su periodicidad. | = Indicar en cada celda con simbolos el | medio a utilizar: @ = email 0 impreso, y (*) para sefialar quién genera la informacién. éCudndo utilizarla? | « Se disefia durante la planeacién y se actualiza a lo largo del proyecto.‘Cémo desarrollar el Plan del Proyecto | 99 Matriz de Comunicacién Consejo Directive o 9 Enrique Gonzalez @ Silai|slelels | Mauricio Torres: # @|eiais @ |*o |*8 Por defiir 6|*e)*e|*| «| * |e le] g Terra 2 Cara Valdez A a Taney Rule e| |. a a glad i @. = | Contatisias y 1 aoe [eis ‘sem. = semanal men. = mensual STP eerCapitulo 3 } ramienta ry éPara qué sirve? | + Permite una visién grdfica completa de los eventos més importantes a 0 largo del calendario del proyecto, facilitando la integracién de sus objetivos. Qué incluye? + Fechas de los eventos repetitivos | relevantes de! proyecto como: |= reuniones, | = pagos, | « tramite de facturas, | * fechas de entregables parciales y final, | «= hits 0 eventos clave, | « entregas de reportes mensuales, a + etc. ‘Como | + Seffalar cada evento relevante en un desarrollarfa? | calendar con todo el proyecto, Utilizamos simbologia gréfica. écuéndo | + Elaborarta durante fa planeacién y utilizarla? | —_actualizaria a lo largo del proyecto. 3.6.5 Calendario de Eventos ~ Caso dia pele gbe5P 5 BEB SE mes EDEDEDED EDIE DIS RDS PED RPS BP} || | eo fA sala a isCémo desarrollar el Plan del Proyecto | 101 5 El predeterminar en forma grafica las juntas permite avisar a los involucrados que | Nota: generalmente mantienen agendas ocupadas y | Ver también la seccién llenas de imprevistos. De esta forma, cuando no | 4.5.2.5 - p.165, donde Podamos asistir a alguna reunién programada, | implementamos las tendremos la opcién de participar ya sea por via | gulas para el manejo de remota (videoconferencia, telefénicamente, etc.), Juntas durante la 0 en ausencia, y enviar por adelantado nuestras ejecucion del proyecto. soluciones 0 comentarios. También podemos facultar a otra persona con autoridad para que Nos represente. Ademds, mediante las minutas, nos podremos enterar del desarrollo de las juntas, Esta informacién sera distribuida de acuerdo con los criterios acordados en la Matriz de Comunicacién (herramienta previa). El programar desde el principio las fechas y horas para recepcién de facturas y entrega de pagos, optimiza el tiempo dedicado al proyecto por parte de la organizacién y el Gerente del Proyecto. Es importante prever que muchos proyectos Fequieren de una periodicidad de pagos diferentes a los establecidos por la empresa y el definir un programa permite dar a conocer eficientemente la informacién. Es muy posible que existan contratos con pagos semanales, cuando la politica organizacional sdlo considera pagos quincenales. En muchas ocasiones, contrataremos los mejores proveedores que por su naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a los clientes (ver seccién 3.1.2.3 - p. 140 de Abastecimientos).102 | Capitulo 3 3.6.6 Herramienta Para qué * Permite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de sirve? tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales. Qué incluye? = Prioridades de la semana y plan de acci6n, es decir, + équé debe hacerse la préxima semana? « Amenazas - équé situaciones pueden volverse criticas? + Areas de oportunidad - équé podemos mejorar? = WBS resumido, con fechas de inicio, avances y terminacién. = Lo programado contra lo real y sus diferencias. = Curva S de Valor Ganado (Earned Value), que es una técnica que explicamos en el capitulo 5 - seccién 5.7 - p. 196. * Fechas clave (cumplimientos de entregas parciales y final). * Lecciones Aprendidas. * Cambios relevantes de la Ultima semana que incluyen el importe acumulado de costos por cambios a la fecha. = Control Presupuestal (Presupuesto Actual, Costo Total Proyectado, Ahorros/Sobrecostos), técnica que explicamos en el capitulo 5 (seccién 5.6.2 - p. 194). + Estatus de abastecimientos clave. éCémo _ * Disefar un formato para su proyecto que considere la informacién anterior, 0 desarrollaria? la mas relevante en su caso. (Revisar el ejemplo inciuido.) Cuando « Se establece el formato y los contenidos generales durante e! desarrollo del utilizarla? Plan y se genera y distribuye segun la Matriz de Comunicacién a lo largo del proyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades de! Cliente. El Estatus Semanal representa una herramienta muy til para mantener informados a los involucrados. En un proyecto que dura 31 semanas, como en el caso del cambio de oficinas, nos proporciona 31 muestras con los indicadores relevantes para poder actuar a tiempo, cuando atin es viable y econémicamente factible. Es muy dificil que un proyecto se salga de control cuando tenemos informacién confiable, a tiempo, e identifiquemos las desviaciones oportunamente, para definir e implementar la accién correctiva requerida. Revisar las prioridades semanalmente ayuda a confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia la obtencién de los resultados esperados. 2| 3| En este caso, contamnas con 31 Prioridades y Plan de Accion Amenazas y Areas de semanas, cada una con un En esta seccién presentamos las Oportunidad status para medir el proridades y el plan de accién [Agu apoyames Ia previsién en ‘desempero del proyecto. Dado ara eonfirmar que el equipo lugar de la improvisacion, al ‘que la cura § (mecla entre su energia en lo més estar monitoreande los Campana) esté soportada por Importante. Fiesgos. Asimismo, permite teterios que Integran las nueve Informar sobre estrategias y reas, la base de comparacion posibies reas de mejora. fe confable. Al obtener informacion actu, Neraz yoportune, y compereda | gy “ontario bse, pages Identficar a tiempo si estamos Velot Bando 5 fuera de nuestro margen de Wiad demanpety emer om Controt Presupuestal deat, pra proponer © Suentaparmetos tanto Et Control Presupuesal nos implementar la accién area hecratrierta = Informa, a la ditima fecha de correctiva requerida cuando | name arenes corte, sobre el estatus del | stees screen: (aecoin 7p 196). presipuesto eon congmicamente fot. SSreatada” Agel pogeres Ident ettamos ara © por sebaj ce prespuer, fSmando en cuenta os Sraenes de coms proyectsss. eee Expleamos ef Conro! | E’otol de cambios interme a feca decarte, sobre ol efecto deo respuesta an anoles autorcatee ene roe a como Ges combos potent pra ca Ja toma de decisiones. lee (seccién 9.6.2 - p.194), Presontames el Contra de Cambios (seccones 3.12.5 ~p, 149 y 5.8 =p. 202)3.6.7 Estatus Semanal DESSA ‘Adaptacién de Oficinas Patrocinador Enrique Gonzalez ‘Goren de Proyectos ‘Maurice Torre Prordades (2.906 debe hacore a pra semana 4. Comal albania a 100%. 2. Resclerlos lm pendiotae del desi, ‘3. Recuporarel eres en instalaciones eécricas ‘4 Resolver os pondiantos do sist ‘5. Confrmar tempos de entroga de mobisro, Arnanazas (problema que puedan volverescrcos) 4, Tiempo de enrega de los equipos para sistemas. 2. Tiempo de envega dl mobisara. ‘Areas de Oportunidad (qué se puede mejorar estatogas) Cémo desarrollar el Plan del Proyecto | 103 Caso Estatus Semanal 3d juio ‘Semana zact I lan de Actin 2 |. Terminarla abe para rec el ristal ena sala dijon yt ronan 2, Tetrnar santos con camo de espectcacén. | Obtener eompromiso dl provedor de intlacones para abi oo ene, 4, Bef tipo de contacto en piso y vantledr para Ste Fecha Resp. Impacto: status: 3 agosto CaraValdéz Alto expodtar ‘2BjulioLauraGara Ato ‘confimar 1 Preverpréstamo de cierto equipo por parte del provesdor en caso de problemas con lempos de enrega. 2 Realizar juntas con proveedores para mantener impala obra, eee mite eathx ie Ske BS oo Se eS comin et ‘oe one ime” SA SS Fer aaa c<— oe Mo os Ci Sse RS ae gems Par aaa i= ws tS Fechas Claves Te tn, cee sec % fone Es = Cin nr sna ae ye Setomios pronase OCs Pere sso tne 6 fase Noi $858 ocacovo sass ee ee =m a Esc ce ia eae eee Oar ay Var. core Mes Prog. Real joo OKO ON er ee ee) mem Th 75K RK ee a aes) mp | MEST aH imo SOK LTH 20m, ie em exo 100% ‘Abastecimiontos @ortico Entregado [)Contratado © Ondenado Equipo ecrico OY Contador MQ Paquele de Arqutoctea Paquet Electro Mocénico Luminarias Seridor LQ Paguete de Ora Cn B_Paquste de Acabados Paqute de Mebitaro Pagute de Sistemas104 | Capitulo 3 ER wo euiee) Para qué sirve? Qué incluye? + Informa mensualmente a los involucrados clave y al Cliente sobre el desempefio del proyecto y presenta recomendaciones sobre tendencias, dreas de oportunidad y prioridades. * éQué ha pasado? + logros, = desviaciones. * Recomendaciones: + acciOn correctiva, + dreas de oportunidad, + riesgos, + tendencias, + prioridades. Estatus de Definicién del Alcance. Estatus de Tiempo. Estatus del Presupuesto. Estatus de Calidad. Estatus de Riesgos. Estatus de Abastecimientos. Documentacién fotografica, si aplica. * Diseffar un formato para su proyecto que incluya la Informacién anterior, o la més relevante, en su caso. (Revisar el ejemplo aqui incluido,) * Diseffar el formato y contenidos generales durante el desarrollo. del Plan y generar y distribuir segtin la Matriz de Comunicacién (seccién 3.6.2 - p. 98), a lo largo del proyecto, Ajustaria de acuerdo con las necesidades del Cliente. El Reporte Mensual apoya a la comunicacién efectiva, dando a conocer puntualmente sabre lo acontecido en el proyecto. Ademés, presenta recomendaciones para cumplir los objetivos y lograr la mejora continua. Presenta la noticia buena y la mala; los avances y las desviaciones. Todo proyecto tiene desviaciones y debemos ‘generar la cultura que Permita expresarias, para asi solucionarias a tiempo. Una de las funciones més importantes del Gerente es ef identificar los problemas y resolverlos a tiempo. 2 KI Secciénde Seccién de Reporte: Recomendaciones: Presentamos la ‘No basta el informar del informacién, con el estatus, requerimos de detalle requerido sobre el recomendaciones sobre desempefio de cada una las acciones correctivas, de las areas, informacién prioridades, dreas de que anexamos a esta oportunidad y proyeccién cardtula ejecutiva del hacia el futuro. reporte. Habré involucrados que requieren contar con un reporte detallado que incluya: ©) Estado de cuenta de cada contrato con su relacién de Pagos. Control de las pruebas de calidad. Programa del Proyecto en detalle, ©) Reporte fotogréfico secuencial. Otros. aCémo desarrollar el Plan del Proyecto | 105 3.6.9 Reporte Mensual - Caso DESSA Reporte Mensual ‘Adaptacién de Oficinas 5 de julio Reporte de junio 1. Conclusién del diseio, 4. Orden para et mobilario. 2. Término de ln albofilere. 2! equipo'pare sistemas con tiempo de entrega especial 3. 72%% de avance en acabados. 13. Retraso en instalaciones eléctrias. 35% en avance en instalaciones. 5. Equipos eléctrico e hiréulico recbides, [5.57% de avance en sistemas. ("te bone expec tenn aos cies ctales |” pare fncar el pedido del mobiaro 2. Seguimiento estrecho al pedo del equipo de sistemas, | 2. Recuperacién de la desviacin dela inst. eldctrica ce 14% ‘con base en un mejor desempefo refrzando a euipo Ca Presupuesto $26,926 1. Se confirma el compomiso de proveedores v | fechas de entrega establecidas. ‘Autorzadas $ 8426 2. Continuar los acabados y cerar el 26 de jlo. Potenciales $ 18,500 '3. Recuperary terminar las instalaiones. 4. Seguimiento a los equipos de sistemas, Oca costo $34,550 |_ 5. Seguimiento al mobi, (0¢ = orden de cambio $250,000 $2,000,000 1.730.000 1500000 1,280,000 +.000,00 $730,000 800.000 #250000 Py “Reporte de calidad = Reporte Riesges 4. Confirmacién de ealidee en mobiiari. 4. Se estudlan planes akermos par equipo de sistemas. | 2 confimmacion de calidad en scabados, 2. £1 proyecto entra en etapa de mayor intensidad | ‘Suministros Clave A critico entregado ()contratado Oordenado Equipo elécrico OV ——Conmutador @ @ — Paquete de Arquitectura [) _Paquete Electro Mecénico TY Luiminarias Senior QO Paquete de Obra cil”) Poquete de Mobiaro Equipo hidréulco @ Y __—Mobllaro —@—_Paquete de Acabedos [) _Paquete de Sistemas Fotos de Avance (de izquierda a derecha el avance realizado en el campo)106 | Capitulo 3 Ga 3.7.10bjetivos de la Administracién del Tiempo Procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine de acuerdo al programa. Una de las funciones més importantes en la Administracién de Proyectos concierne a la planeaci6n y control de la duracién del proyecto. El programa de éste es de suma importancia, pues provee la integracién a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes. A continuacién enlistamos algunos de los objetivos principales para elaborar el Programa del Proyecto! Terminar el proyecto a tiempo. = Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones 0 retrasos). * Evitar confusiones y malos entendidos. * Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca del estatus en que se encuentra cl proyecto. = Proveer reportes veraces y oportunos. * Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las actividades clave para el proyecto. * Obtener conocimiento anticipado de la distribucién de los costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones). * Definir y comunicar con precisién y claridad la responsabilidad/autoridad de cada una de las partes a través del tiempo. * Nivelar y asignar apropiadamente los recursos (ver seccién 3.7.4 - p. 110). « Establecer pardmetros de medicién de desempefio (ver secciones 3.8.14 - p. 124 y 5.7 - p. 196). A continuacién presentamos el Programa del Proyecto, herramienta que utilizaremos en la planeacién del tiempo: > Programa del Proyecto - Ruta Critica. 3.7.2 Definiciones ~ Programa del Proyecto? “= Fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la. | Primera Guerra Mundial. Es una representacion gréfica de las actividades a través del tiempo. Diagrama | « Este diagrama es fécil de interpretar pero os (am (| de Gantt dificil de actualizar, puesto que no representa (Gantt Chart) | _ interrelaciones o dependencias entre actividades, programacién de costos 0 recursos.Cémo desarrollar el Plan del Proyecto | 107 Fue desarrollada en 1956 por la Compafiia DuPont y los consultores Remington Rand. El método de la Ruta Critica considera las interrelaciones entre actividades y programacién de costos y recursos. Utilizar el CPM para llevar a cabo la planeacién del proyecto, orienta al equipo de trabajo a dividir el proyecto en actividades especificas y determinar la secuencia légica de las mismas estableciendo sus interdependencias. Todo esto lo Ilevamos a cabo con mayor detalle ‘en comparacién con un diagrama de barras (Gantt), Este tipo de planeacién permite que el equipo del proyecto, identifique con anticipacién, posibles conflictos entre actividades y recursos. Denominamos Ruta Critica a la serie de actividades que determinan la ruta més larga para terminar el proyecto. Si alguna de dichas actividades se retrasara un dia, el proyecto total estaria retrasado un dia. A las actividades que componen la Ruta Critica les llamamos actividades criticas. beet Fue desarrollado en 1957 por la Marina de los Estados Unidos en colaboracién con la firma Booz, Allen y Hamilton Consulting, El PERT es un método similar al CPM basado en el analisis de las probabilidades y su aplicacién principal fue enfocada a la industria bélica. En el PERT, calculamos la duracién de cada actividad en forma probabilistica, estableciendo la duracién mayor, la duracién probable y la menor, lo que arroja probabilidades de que el proyecto termine en una fecha determinada, Elemento del trabajo que llevamos a cabo durante el transcurso del proyecto. Numero de periodos de tiempo requeridos para completar una actividad (sin contar dias festivos © dias no laborables).. Actividades que debemos terminar previas a la actividad en revisién, Por ejemplo, para imprimir un folleto requerimos redactarlo, editarlo, y luego imprimirlo. La redaccién es predecesora de la edicién y ésta, de la impresi6n, Actividad cuyo inicio depende de la actividad predecesora, En el ejemplo anterior, la edicién es sucesora de la redaccién. Cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin afectar la fecha de terminacién del proyecto. Diagrama que graficamente muestra las actividades y eventos con sus interrelaciones légicas entre actividades predecesoras y sucesoras. Puntos en el iempo que representan el Iniclo 0 terminacién de una o mas actividades.108 | Capitulo 3 Programa Tabular ~ Fig. 2 Rake eee A continuacién mostramos un ejemplo que considera el proyecto de imprimir folletos publicitarios, Consideramos las siguientes actividades: Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras - Fig, 1 tiempo (dias) La Figura 1 muestra un diagrama de red a lo largo del tiempo (similar a la gréfica de Gantt pero incluyendo interrelaciones entre actividades) para un programa de quince dias, donde las actividades son representadas por barras que dimensionamos segtin su duracién. La actividad Redactar Contenido 1, dura seis dias y en la gréfica queda representada mediante una barra con seis dias. Esta representacién integra la técnica de la Ruta Critica a la gréfica de Gantt, dado que todas las actividades consideran interdependencias entre ellas, representadas por flechas. Observamos que Redactar Contenido 1 no depende de ninguna otra actividad para iniciar. Para comenzar la actividad E Contenido 2, se requiere que la actividad Redactar Contenido 1 haya avanzado en un 50%. Disefiar Gréficos 3 puede iniciar después de un dia de haber iniciado Redactar Contenido 1, y para iniciar Imprimir Folletos 4, se requiere que tanto Editar Contenide 2, como Disefiar Gréficos 3 estén terminadas al 100% Nota: ] Ver explicacién en la pagina siguiente. ce dia 6 0 Editar redaccién, dia9 | 1SS+50% *| oO | Disefiar aréficos “dia2 [dia | 1SS+1 dia 1 a 4 | Imprimir folletos dia io | diais {23 0 La Figura 2 muestra, en forma tabular, la informacién antes descrita en la que la fecha de inicio y terminaci6n de cada actividad provienen de un modelo matemitico (Ruta Critica), resultante de establecer la fecha de inicio 0 de terminacién del proyecto, duraciones e interdependencias (predecesoras), de cada actividad. Asimismo, en esta tabla incluimos la columna llamada Holgura donde todas las actividades a excepcién de Disefiar Graficos 3 muestran 0, lo cual las hace criticas (representadas con barras sdlidas en la Figura 1), pues al retrasarse un dia, el proyecto terminaria el dia dieciséis, un dia después. EI Disefiar Graficos 3 muestra 4 dias de holgura, lo que significa que dicha actividad puede desfasar su inicio hasta cuatro dias sin que afecte la duracién del proyecto. Esta actividad puede iniciar desde el dia dos, y dado que requiere cuatro dias, podria terminar el dia cinco, cuatro dias antes de ser requerida para Imprimir Folletos 4.Cémo desarrollar el Plan del Proyecto | 109 foes) Para qué sirve? | + Herramienta que desglosa los entregables del WBS en términos de | actividades, incluyendo la interrelacién entre ellas y su secuencla a lo largo de la duracién del proyecto. Permite establecer las fechas de inicio y terminacién del proyecto, de cada fase, de cada entregable y de cada actividad. * Permite identificar las actividades criticas, es decir, actividades que afectan directamente la fecha de terminacién del proyecto. €Qué incluye? | ~ WAS detallado en actividades. Cuando sea requerido, desarrollar el | SBS (schedule breakdown structure - desglose estructurado del programa) segiin explicamos a continuacién (sec. 3.7.5 ~p. 110). Duraciones de actividades. Interrelacién entre actividades predecesoras y sucesoras: + SS (start to start ~ inicio a inicio), indica que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto inicia la actividad predecesora. + FS (finish to start - término a inicio), expresa que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto termine la actividad | predecesora, Este tipo de relaci6n es la més utilizada, por lo que en el programa sélo representamos el niimero de la actividad predecesora, | + $S+80% significa que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto la actividad predecesora logre un avance del 80%, + SS+1 dia indica que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto la actividad predecesora avance 1 dia. + FF (finish to finish - término a término) indica que la actividad sucesora no podrd terminar hasta que la actividad predecesora termine. * Fechas de inicio y término. écémo | + Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS, desarroliarla? definir las actividades (WBS a nivel de tareas 0 actividades), + Para cada actividad, identificar sus actividades predecesoras y sucesoras. * Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio. | = Utilizar un programa computacional como el MsProject, Primavera, | Timeline, etc, (Ver el Anexo 3 - P. 235, Sistemas de Informacién para la APPS), Cuando | = Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla conforme utilizarla? | acordemos con los involucrados. Aqui podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el programa del proyecto, pues de no contar con un alcance completo, los entregables faltantes no serdn programados para su ejecucién. . So SE ee La practica comiin no considera la elaboracién del WBS, por 7 aemee! lo que generaimente contamos con programas parciales, / principalmente encauzados al producto del proyecto, En el / I caso de la construccién usualmente le llamamos programa de obra, y como su nombre Io indica, est enfocado al producto i més que al proyecto (ver secciones 1.6 - p. 34 y 3.9.7 - p. 131). €sta situaci6n irregular genera retrasos e improvisaciones dado 1@ s que usualmente incorporamos tardlamente actividades no tiempo // costo planeadas que requerimos llevar a cabo sobre la marcha para \ terminar el proyecto. Ne110 | Capitulo 3 oe Nota: Actualmente hay una serie de paquetes computacionales accesibles que permiten establecer y controlar el Programa del Proyecto, incluyendo la | nivelacién de recursos, entre muchas otras funciones. En el Anexo 3 - p. 235 titulado Sistemas de Informacién para la APPA damos las referencias para | su anélisis. 3.7.4 Nivelacin de recursos Podemos calcular la duracién de las actividades con base a la cantidad de recursos asignados. Al revisar cudntos recursos tenemos asignados a cada una de las actividades de la Ruta Critica podemos identificar asignaciones extraordinarias de recursos, lo que significa una de las siguientes dos situaciones: (1) que el mismo recurso lo requerimos en diferentes lugares al mismo tiempo, 0 (2) que requerimos una asignaci6n irregular de recursos en diferentes periodos (10 personas el dia 1, 20 el dia 2, 10 el dia 3, etc.). Generalmente requerimos ajustar las duraciones de actividades para lograr un programa factible y asi nivelar dichos recursos buscando la optimizacion de los mismos y de la duracién de las actividades. Dado que generalmente contamos con recursos limitados y ademas requerimos prever un flujo gradual de los mismos, debemos nivelarlos para lograr un programa confiable y realista. 3.7.5 WBS, SBS y CBS Es muy probable que en nuestro proyecto queramos organizar las actividades de nuestro programa en forma diferente a la estructura que establecimos en el WBS, tanto por conveniencia de logistica como por comunicacién efectiva. Por ejemplo, lafigura 1 muestra nuestro WBS para la adaptacién del edificio del caso donde el entregable de construccién queda desglosado en Albafilleria, Acabados, Instalaciones, Mobiliario y Sistemas. Sin embargo, podremos considerar que para establecer la secuencia de actividades, es mas conveniente estructurar en piso 1, piso 2 y estacionamiento, si es que el edificio tiene 3 pisos, por lo que recomendamos partir del WBS y para propésitos del programa, detallar los entregables de nivel superior del WBS en pisos y estacionamiento, como mostramos en la figura 2. Asimismo, para elaborar el presupuesto, seguramente requerimos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas (piso 1 y 2), estacionamiento y dreas exteriores. Por eso recomendamos seguir el mismo criterio (ver figura 3), y detallar los entregables a nivel superior del WBS en cuentas y sub-cuentas en funcién a cémo necesitamos medir el costo. Esto nos permitiré una verdadera congruencia entre el avance fisico y econémico del proyecto. ‘gps | “esdlose estructurado de! programa (schedule breakdown structure) Estructura de entregables, actividades y tareas para establecer y controlar el Programa del Proyecto. desglose estructurado de costos (cost breakdown structure) ene Estructura de entregables, cuentas y sub- | cuentas para establecer y controlar los costos del proyecto. | was | fidose exrucuedo del rabaio | Pra Bie tre cours vertal pra Estructura de entregables de lo general a lo particular para definir el alcance total de! Establever ¢ nivel general las estructuras del programa y el costo,‘Cémo desarroliar el Plan del Proyecto | 111 Pd. Predisefio Inst. = Instalaciones Dis. isefio Estac. = Estaconamiento Partida de Gonstr. = Construccién Ext. "= Exteriores cs Imp. = Imprevistos emoraria Congruencia a nivel de entregables principales entre WBS, SBS y CBS ry Cea Ons eed figyra 2 Re Partidas especificas del Programa. TES eer figura 1 ee 414.2 Aesbados 143 rete Portidas espectficas de costos. 144 Nobili 1.45 Sistemas as Sitemss A la estructura detallada para efectos del programa le llamamos ‘SBS (schedule breakdown structure), 0 desglose estructurado del Programa. Los entregables principales son los mismos que en el WBS, ademas de integrar una partida de imprevistos (ver sec. 3.8.10 - p. 122). A la estructura detallada para efectos de costos, le llamamos CBS (cost breakdown structure), 0 desglose estructurado de costos. Los entregables principales son los mismos que en el WBS, ademas de integrar una partida de imprevistos (ver sec. 3.8.10 - p. 122). El WBS sirve como columna vertebral para disefiar e integrar, a nivel de entregables principales, las estructuras del programa y del costo (ver sec, 3.4.14 - p. 91).112 Capitulo 3 Practica comin al comparar el avance fisico contra el econémico: Este esquema de estructuras nos permite evitar la confusién que genera la préctica comin donde reportamos el avance fisico del proyecto con una estructura de partidas diferente af avance econémico. Por ejemplo, podriamos reportar que existe un avance de 25% en ef piso 1 y hemos pagado ya e! 30% de a albaftileria que no necesariamente corresponde al piso 1, por lo que no podemos compararlos con las mismas base: 3.7.6 Consideraciones para preparar el Programa del Proyecto: = Una vez que establecemos el SBS, debemos desglosar las actividades correspondientes a cada entregable, sub- entregable y sub-sub-entregable. * Para cada actividad o unidad de trabajo debemos identificar actividades predecesoras, para establecer las correspondientes dependencias entre actividades. La relacién entre una actividad y sus predecesoras podria ser cualquiera de las siguientes: * Terminada completamente la actividad predecesora, podremos iniciar la actividad en estudio. En ef diagrama de Gantt (Figura 1 - p, 108), la actividad 4 depende de la 2y a3. FS (Finish to Start - inicia cuando la otra termina), generalmente las siglas FS se sobreentienden con la representacién de la clave de la actividad predecesora. = Iniciada la actividad predecesora podremos comenzar la actividad en estudio. En el ejemplo, si la actividad 3 ‘comienza tan pronto principie la 1, su relacién serfa 18S, SS (Start to Start ~ inicia cuando ia otra inicia). * Aplicamos porcentajes de avance a las actividades predecesoras para el inicio de la actividad en estudio. En el diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108), la actividad 2 depende de la 4 al haber concluido ésta ef 50% (18S450%). * Prevemos un cierto niimero de dias u otras unidades de tiempo después de Iniciar o antes de terminar la actividad predecesora. En el diagrama de Gantt (Figura 1- p, 108), la actividad 3 depende de la 4 al haber transcurrido un dia (1SS+1 dia). + Tan pronto como definamos las actividades y sus interrelaciones, el diagrama de red de actividades resultante debera ser cuidadosamente verificado en relacién a su légica y secuencia entre actividades. El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad, y establecer la fecha de inicio del programa, Determinamos cominmente la duracién de las actividades con base en la experiencia, consultando con los integrantes del equipo de trabajo. Asimismo, calculamos la duracién con base en la cantidad de trabajo, los recursos disponibles, y losCémo desarroliar el Plan del Proyecto | 113 rendimientos esperados. Al final de esta tarea, obtenemos el Programa del Proyecto al procesar el diagrama de red. Revisamos a continuacién con detalle la congruencia y la légica entre los tiempos de inicio y terminacién de las dive ersas actividades, sus duraciones, asi como la nivelacién de sus recursos y el tiempo de conclusion de cada fase y del proyecto total. Con el uso de sistemas computacionales, el modificar duraciones, interrelaciones, actividades, nivelar recursos, etc, es sumamente sencillo y rapido, lo cual permite realizar diversos anélisis con diferentes condiciones y responder a preguntas como: + El Qué pasa si tal actividad se demora? éQué pasa si adelanto tal actividad? <éCuéles actividades son prioritarias o de holgura menor? éCuéles son mis actividades criticas (cero holgura)? éCuando es el tiempo éptimo para pagar anticipos de suministros? Cuando debo decidir tal cosa? Otras. programa deberé contener las actividades e interrelaciones entre éstas, para cada una de las fases 0 entregables principales del proyecto, esto es siguiendo la estructura principal del WBS. eee Nota: Actualmente hay una serie de paquetes computacionales accesibles que permiten establecer y controlar el Programa del Proyecto, utilizando el modelo de Ruta Critica y Diagrama de Gantt para facilitar su representacién, adems de contar con nivelacién de recursos, entre otras funciones. En el Anexo 3 - p. 235 titulado Sistemas de Informacién para la APP* damos las referencias para su andiisis.114 | Capitulo 3 En esta seccién mostramos un programa partiendo de actividades cuya duracién fue obtenida con base en la experiencia del equipo ejecutor. 3.7.7 Programa del Proyecto - Caso Nota: Para nuestro caso, presentamos el programa considerando 2 [ia jappne 155, 1/28 | 8/31 0 3 [12 |Preprseno 25 3/28 | 3/2 255) o 4 [13 |pIsefio 35 3/3 | 4/20 3 0 3 [14 |construccion 2 4n2_ | 8/6 o 6 [14a |Albatierta 25 4/2 5/16 455+80% 0 7 [14.2 |Acabados 55.4 5/10 | 7/26 0.9 8 [i423 |muros 30 sao | 6/20 6S5+80% 09 9 [1422 [cies 25 6/2 77 855+57% 09 10 [i023 [pisos 14 716 7726 955 196% 09 11 [143 _|Instalaciones eas | 4/2 | 7/26 ° 12 [tas [ewctices 68.5 4/21 7/26 6S5+30% o 13 [1.4.3.2 |Hdrosenkaries 68.5 4/24 7/26 655+30% oO 14 [i433 [Aire Acondicionaco 6 5/3 7/26 6SS+60% o 15 [aa [Mobitario 10 727 89 10,42,13,44 46 16 [145 [sistemas 66 5/17_| 8/16 Fry a7 |iasa [sie 5 727 a2 10,12,13,14 0 16 [145.2 [Datos 66 5/17_| 8/16 in 19 |ia52a|serdor is 7R7_| 9/6 [| _ 10,32,13,14 i 20 |1.4.5.2.2|cabieado 21 sa? | 6/14 6 36 21 [tess |vor 50 5/7_| 7/25 27 22 [1.45.31] Conmutador 50 5a7_|_ 7725 6 27 23 [1.45.32] Linens 50 5/7 72S 6 7 26 [14.54 [Eunos 5 A 8/9 v7 o los entregables del WBS sin llegar a detallarlo en actividades para simplificar el ejemplo. ‘Sin embargo, para un analisis mas detallado recomendamos desglosar cada entregable del WBS a nivel de actividades y tareas; por ejemplo: 1.4 CONSTRUCCION 1.4.1 Acabados 1.4.1.1 Muros 1.4,1.1.1 Cubrir los muros en la seccién de cafeteria. 1.4.1.1.2 Cubrir los muros en la seccién de la Sala de Juntas. Ete,‘Cémo desarrollar e| Plan del Proyecto | 115 REDISENG she s5ro0% 78 5/10 6/20 esr Ce 746 | aa 76 [aa 76, 6sse30% ‘spt sar | sod 5/7 Tsse | 1720 ssd_| es Sosa 4/27/26 woe | 7 a fsa ie ans 1 2 Actividad Critica Actividad Normal Cero holgura. Actividad Sumatoria Holgura La actividad Datos, engloba a las actividades Servidor y | 5 Cableado. Obtenemas tanto Ia nrosraavandenstak arctan (coma fas predecesoras. fechas de inicio y terminacién de las actividades que suma116 | Capitulo 3 3.7.8 Fast Track ~ programa que traslapa disefio, concursos e implementacién En muchos proyectos requerimos lograr fechas de terminacién anticipadas por lo que recurrimos al esquema Fast Track, que considera iniciar la siguiente fase sin haber terminado la predecesora, como mostramos en la figura siguiente: secuencial fast track Nota: ‘Aqui podemos observar que en el Fast Track la fase de Concursos inicia antes de que termine la fase de Disefio, asi como la fase de Implementacién comienza antes de que concluya la fase de Concursos. ERECT REET) El esquema Fast Track ha probado ser de gran beneficio cuando planeamos, disefiamos, contratamos y ejecutamos el proyecto tomando en cuenta las implicaciones de este esquema y apoyamos al equipo de gerencia para lograr decisiones oportunas. Dicho esquema requiere de una administracién mas exigente que aquella del esquema secuencial.Cémo desarroliar el Plan del Proyecto | 117 3.7.9 Imp Deeg celeoaod ciones del esquema Fast Track: Ceres} Cee kee eC Entregas parciales del disefio por paquetes que integren varias disciplinas | (sistemas), con informacién completa. En vez de obtener el disefio 100% terminado, obtenemos paquétes parciales de disefio al sobre la marcha, | 100%, considerando cada | frepaloscin | sin apegamos a un uno de ellos como un See orden establecido, sistema que integra | * Contratar la implementacién sin generar costos adicionales por no contar con toda la informacién, + Permitir el desarrollo de los ‘Comenzamos la implementacién | con informacién | parcial de disefio, | la cual complementamos informacién. varias disciplinas. Entregamos el disefio por Programacién de entregas | « Integrar los especialidades y de diseio de acuerdo con | concursos y la existen numerosos el nimero de paquetes | implementacién en | cambios que por contratar. Mayor la secuencia impactan los atencién al detalle. apropiada. trabajos ejecutados y por _| * Retrabajos. | ejecutar, | * Costos 2 ee "_| adicionales | Etapas de disefio, | innecesarios. concursos e * Desorden. implementacién * Lograr ahorros en | EN ters * Mala calidad, traslapadas. Implica una_| tiempos. plows * Mayor riesgo. mayor y més estrecha | « Integrar y cane * Desintegracién coordinacién del proyecto. | monitorear todos | ntegracion | del equipo. Posiblemente se requiera | los frentes ala vez. mayor staff para | una de las fases. administrar el proyecto, Integracién y actualizacién de Comiamperie ne: + Asegurar el apego | logramos un See al presupuesto. control real del segiin el detalle de Sea informacién disponible. _| Manejo gil y continuo de juntaside abajo Ed + Integrar e informar Manejamos los Gerente debe contar 3 UP clo al | mismos criterios con mashabilidadas y | Manteniénd del esquema experiencia queen el | '2nto.de secuencial. : esquema secuencial. ; i Toma de decisiones Cambios continuos ream tacee |. sawaom | Emerita, ejecucién para respetar | aaclonaies de diseno los eriterios de disefio | integrados en los acordados, paquetes iniciales. Al utilizar la APP*® podemos evitar las consecuencias indeseables aqui cjemplificadas y a la vez lograr las ventajas (ahorro en tiempo) del Fast Track.118 Capitulo 3 rogram ® tiempo Ps alcance \ \ N supuest| Ss | ay 3.8 Administracion del Costo 3.8.1 Objetivos de la Administracién del Costo Asegurar que el proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado. A continuacién presentamos las tres herramientas que utilizamos para la planeacién del costo: > Estimados de Costos. > Presupuesto Base (Baseline). 2 Programa de Erogaciones. 3.8.2 CBS ~ Estructura de Costos - catdlogo de cuentas coordinado con el WBS Es importante recordar que el disefio de nuestra estructura de costos, debe considerar tanto el WBS como la forma en que medimos los costos del proyecto. Siguiendo el ejemplo Presentado en la seccién 3.7.5 - p. 110 de WBS, SBS, y CBS, si queremos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas (piso 1 y 2), estacionamiento y dreas exteriores, recomendamos detallar los entregables a nivel superior del WBS en cuentas y sub-cuentas, y desglosar la forma que necesitemos para medir los costos. Geena) éPara qué | « La utilizamos para calcular el costo del sirve? | proyecto, que servird como soporte para desarrollar e! Presupuesto Base. Qué incluye? | « was. * Unidades. + Cantidades. + Precios unitarios (material, mano de obra, subcontratos, equipos y costos indirectos). + Importes. éCémo | « Crear una hoja de célculo con las siguientes desarrollarla? | columnas: WBS, unidad, cantidad, precio nitario e importe. * Calcular el costo total o importe, sumando los montos de cada partida de/ WBS. éCuéndo | = Elaboraria durante e/ desarrollo del Plan y utilizarla? | _actualizarla continuamente para equillbrar la relaci6n Alcance-Tiempo-Costo. Una vez autorizado convertimos el Estimado de Costos en e/ Presupuesto Base que tratamos como una de las herramientas siguientes. Aqui vuelve a aparecer el WBS como columna vertebral para la elaboracin de Estimados de Costos, Presupuesto Base y Programa de Erogaciones, pues de no contar con un Alcance completo, los entregables faltantes no serian estimados, Presupuestados o proyramados dentro del flujo de erogaciones.‘Cémo desarrollar el Plan Practica comin al elaborar Estimados de Costos: Es comin encontrarnos con proyectos fuera de presupuesto al ir agregando entregables que no consideramos en la Planeacién del mismo. Esta situacién generalmente es motivo de sorpresas, conflictos y desconfianza, por mencionar sélo algunas de las reacciones que resultan de los proyectos fuera de control. 3.8.4 Estimado de Costos - Caso del Proyecto | 119 2 2 3 4 5 6 7 1.1 |Administracién del proyecto| mes 7 {$210,000.00 SaaS 1.2.1 [Programa de necesidades | tote 1 $30,000.00 $30,000.00 1.2.2 [Tramites y permisos ote al $25,000.00 $25,000.00 1.3.1, [Ingenierias lote a {$15,000.00 ‘$15,000.00 1.3.2 [Sistemas lote 1 $30,000.00 $30,000.00 1.3.3 [Arqutecténico lote i ‘$65,000.00 $65,000.00 11.4.1. |Albafilera (obra civil) om 500 $300.00 | $150,000.00 1.4.2 [Acabados ne 500 $1,129.12 | _ $564,560.00 finstalaciones ‘ote 1 $304,589.00 | $304,589.00 Mobiiario lote al $474,045.00 | __ $474,045.00 [Sisteras lote 1 $200,000.00 | _ $200,000.00 ENROL $2,275,013.40 [100.0% 3.8.5 Elaboracién del Estimado de Costos* » Obtener los costos unitarios de cada partida (columna 5). = Multiplicar los costos de cada categoria por el numero de recursos 0 cantidades (columna 4). » Sumar esos costos para el total del proyecto o por fase, segiin requiramos (columna 6). » Calcular el porcentaje del total de cada una de las partidas (columna 7).120 | Capitulo 3 A continuacién presentamos una tarjeta de precios o costos unitarios que permite estimar el costo por unidad de trabajo considerando materiales, mano de obra, herramientas, y costos indirectos. de Precio Unitario - Albafileria - Muro de Block de 20 cms. de obra y limpieza Beare Materiales: Muro de block hueco de 20 x 20 x 40 cm. Acabedo aparente ambas caras 0 a 3.00 m, Asentadu con mortero cemento-arena proporcién 1:5. Incluye trazo, plomeo, preparacién del mortero, materiales, mano Unidad cece na $75.00 | Block de concreto de 20 em (8") ieza 12.50 $6.00 $75.00 ‘Mano de Obra Ayudante general Jomada 0.125 $184.70 $23.09 Alba —Jomada 0.125 $289.25 $37.28 Mando intermedio ‘% de la mano de obra | __0.100 $60.37 ‘$6.08 ‘Andarios Herramienta % de la mano de obra | 0.100 $66.41 $6.64 Herramienta menor ([Auxitiares ‘9% de la mano de obra $7305 | Mortero comento-arena 1:5 5 645.65 Cualquier suposicién y célculos usados para el desarrollo de los Estimados de Costos del proyecto, deben ser documentados para rapido acceso y futuras referencias. Pueden incluirse los resultados de cotizaciones, concursos 0 informacién de la industria, que fueron utilizados en el proceso de estimacién de costos. Para documentar el detalle de apoyo de costos se requiere que el Gerente y equipo del proyecto realicen las siguientes cuatro actividades:* Revisar las categorias principales de costos e identificar la validez de las suposiciones utilizadas, Identificar cualquier otra suposicién clave de estimacién. Incluir los cdlculos que fueron usados en el proceso de estimacién. Documentar esas suposiciones y su influencia negativa potencial en los Estimados de Costos del proyecto. Verificar los supuestos tan pronto se obtenga mds informacién o experiencia (ver sec. 3.8.10 - p. 122).Cémo desarrollar el Pian del Proyecto | 121 BEM eee ee * Podemos consultar los archivos de proyectos anteriores y de similar naturaleza para obtener | Anformacién | _informacién que nos sirva de referencia. histérica * Esta metodologia nos permite documentar ordenadamente la informacién para uso futuro (ver seccién 6.5). | * Para integrar precios unitarios hay informacién de MEER | mercado clsporibie que podem anton hone, de mercado 2 cabo una Investigacion de costos de materiales, mano de obra, costos indirectos, etc, ; + tmplea prepara akancespretminres con | PEASE |” crterias de acestectn pare lograr obtener cotizaciones de proveedores, = En ciertas industrias existen empresas que re Proveen el servicio de consulta de bases de datos Ge precios unitarios por regién, especialidad, entregable, etc, a De todas estas opciones, la mas confiable y facil de obtener deberia ser la informacién histérica propia de la empresa. El desarrollar internamente la cultura de la APP" aporta muchas ventajas al capitalizar el manejo de la informacién que generamos con la operacién diaria, 3.8.8 Evaluacién de costos relevantes> * Examinar proyectos anteriores similares y obtener la informacién de costos. * Identificar similitudes y diferencias entre los proyectos actuales y anteriores, * Aplicar factores a la informacién de costos del proyecto anterior para realizar comparaciones validas (inflacién, Indices de precios al consumidor, etc.). * Comparar Estimados de Costos del proyecto actual y la informacién de costos ajustada de anteriores proyectos similares, * Ajustar los costos estimados actuales. Preparar los Estimados de Costos hasta ‘su autorizacién para establecer el presupuesto, es una de las funciones mas importantes y a su vez dificiles en la Administracién de Proyectos, dado que hay que obtenerlos antes de ejecutar el trabajo. La necesidad de establecer Estimados de Costos comienza desde que el Cliente estudia sus necesidades y prioridades, estableciendo el Alcance de! proyecto, Como explicamos, el costo del proyecto esta directamente relacionado con la definicion del Alcance de los trabajos, por lo que es de suma importancia definir lo mas preciso po: las etapas iniciales del desarrollo. Sugerencia: