PP U2 L1 Riesgos PDF

PP_U2_L1_Gestión
Versión: Mayo 2016
Revisor: Laura Cabello
Gestión de riesgos

Por Oliverio Ramírez Juárez
Introducción a la gestión de riesgos
¿Qué se entiende por riesgo? De acuerdo con Estupiñán

(2006) “se produce riesgo cuando hay probabilidad de que algo
negativo suceda, o que algo positivo no suceda” (p. 101).
Por otro lado, Sánchez, Chalmeta, Coltell, Monfort y Campos

(2003) refieren que “se podría definir el riesgo como cualquier
elemento potencial que puede provocar resultados
insatisfactorios en el desarrollo de un proyecto” (p. 81).
Por su parte, en la Guía del Project Management Institute

(2004) se establece que “el riesgo de un proyecto es un evento
o condición incierto que, si ocurre, tiene un efecto positivo o
negativo al menos en un objetivo de dicho proyecto” (p. 8),
como puede ser tiempo, costo, alcance o calidad.
De lo anterior, es posible acotar que un riesgo es un

suceso, el cual puede ocurrir o no, pero que si sucede
puede alterar algo planeado con anterioridad.
Figura 1. Graph Showing Business Decline (bluebay &

freedigitalphotos.net, 2015)

1
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En todo plan para el desarrollo de un proyecto se incluyen supuestos, estimaciones o cálculos sobre el
tiempo que tomará realizar cierta tarea, la disponibilidad de recursos, o la participación de
colaboradores, pero en todos ellos existen riesgos intrínsecos que son sucesos que pueden alterar el
plan del proyecto.
¿Qué pasaría si la tarea X requiere más tiempo para su realización?, ¿y si el proveedor no es capaz de
entregar toda la materia prima en tiempo? El equipo del proyecto está completo, pero ¿qué pasaría si
alguno de los miembros sufre algún accidente durante el proyecto?, ¿y si los programadores no son
capaces de tener la base de datos lista para la fecha prevista?
Debido a que los riesgos están siempre presentes en un proyecto, éstos también deben ser tomados en
cuenta en la planeación del proyecto. De acuerdo con Luecke (2004) “la gestión del riesgo es la parte
de la planificación del proyecto que identifica los riesgos principales y desarrolla planes para prevenirlos
y/o mitigar sus efectos adversos” (p. 109).
En general existen dos tipos de riesgos: conocidos y desconocidos. Para Project Management
Institute (2004), los primeros “son aquellos que han sido identificados y analizados” (p. 240) y que por lo
tanto, se pueden planificar. Los riesgos desconocidos son todos aquellos sucesos no registrados y que
por lo tanto, no se pueden gestionar “de forma proactiva” (p. 240).
• Planificar la gestión de riesgos.

• Identificar los riesgos.
Para el Project Management Institute (2004),
la gestión de los riesgos de un proyecto • Analizar cualitativamente los riesgos.
contempla las siguientes etapas:
• Analizar cuantitativamente los riesgos.
• Planificar la respuesta a los riesgos.
• Dar seguimiento y control a los riesgos.
La fase de la planificación de la gestión de riesgos se enfoca en definir la forma en cómo se realizará.

Entre otros elementos se debe decidir qué metodologías, herramientas, fuentes de información,
personas y recursos financieros se utilizarán en la gestión del riesgo.
La identificación de riesgos implica determinar qué riesgos pueden alterar el curso del proyecto.
Algunas herramientas para hacer esta identificación son la lluvia de ideas y la matriz FODA.
Una vez reconocidos los riesgos del proyecto es necesario definir cuáles pueden tener un mayor o
menor impacto en el proyecto. El análisis cualitativo de riesgos valora (con base en la probabilidad de
ocurrencia) la prioridad de los riesgos, además de su posible impacto en variables como costo, calidad
y alcance del proyecto.

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Cuando los riesgos se han jerarquizado es pertinente hacer un análisis cuantitativo de los que se
estimen más significativos, ya que un análisis de este tipo permite cuantificar los efectos de los riesgos
y calcular la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto. Además, mediante la aplicación de
diferentes métodos como los análisis de sensibilidad o el de Monte Carlo se sustenta o facilita la toma
de decisiones en casos de incertidumbre.
Una vez que se han realizado el análisis cualitativo y el cuantitativo en la planificación de la respuesta a
los riesgos se definen las líneas de acción que permiten disminuir las posibles amenazas y, de manera
consecuente, incrementar las oportunidades de lograr los objetivos del proyecto.
En la fase de seguimiento y control de los riesgos se monitorea la ejecución de las respuestas

planificadas en el punto anterior y se lleva a cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Esta fase
también permite estar alerta a los cambios en los riesgos o a la aparición de nuevos riesgos.
Planificación de la gestión de riesgos
Preparar la forma como se gestionarán los riesgos del proyecto es una fase importante de la
planificación del proyecto. El plan de riesgos es el resultado final de este proceso y surge del consenso
de los involucrados en el proyecto. En él se deben incluir las actividades que se realizarán para
gestionar el riesgo, las fechas para llevarlas a cabo y los responsables, los cuales se deben incluir en el
cronograma del proyecto. Otro elemento importante son los recursos financieros que se le destinarán a
la gestión de riesgos, por lo que se requiere que se consideren en el presupuesto del proyecto.
Para Project Management Institute (2004) el plan de riesgos debe incluir:
• La metodología. Se debe especificar las fuentes de información y las herramientas que se

utilizarán para la gestión de los riesgos del proyecto.
• Responsables. Se refiere a la asignación de las personas que estarán a cargo, cuáles serán sus
roles y sus responsabilidades para cada actividad.
• Costos. Se debe realizar una estimación de los recursos financieros que serán necesarios para
realizar todas las actividades de la gestión de riesgos e incluirlos en el presupuesto del proyecto.
• Clasificación del riesgo. Se necesita establecer una estructura que permita la identificación de
forma completa y sistemática de los riesgos, ya que de esta manera se sabrá qué y dónde buscar,
lo que incrementa la efectividad del proceso de identificación de riesgos. Para la clasificación de
riesgos se puede utilizar una clasificación usada en anteriores proyectos (la cual puede ser
modificada de acuerdo con los requerimientos del proyecto actual), o una estructura de desglose
de riesgos.
Aunque para cada proyecto y cada organización existen diferentes estructuras de desglose de riesgos,
el Project Management Institute (2004) incluye una estructura con los siguientes elementos:

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- Riesgos técnicos. Están relacionados con el producto, la tecnología, la complejidad, la calidad

y el rendimiento.
- Riesgos externos. Son los relacionados con los proveedores y contratistas, con el marco
legal, el mercado, el cliente y otros factores.
- Riesgos de la organización. Tienen que ver con las áreas a cargo del proyecto, los recursos
(financieros, humanos, materiales) y la importancia del proyecto como parte de los objetivos de
la organización.
- Riesgos de la dirección de proyectos. Tienen que ver con cualquier proceso relacionado con
los encargados del proyecto y la forma de realizar los distintos procesos de la dirección de
proyectos (planeación, control, comunicación, etc.).
• Ocurrencia e impacto. Este punto se refiere a definir la probabilidad de ocurrencia asociada a

cada riesgo y su nivel de impacto para los objetivos del proyecto.
La tabla 1 muestra un ejemplo en el que se incluye una escala relativa y una numérica.
Objetivo del Nivel de impacto

proyecto
Muy Bajo/0.1 Moderado/0.2 Alto/0.4 Muy

bajo/0.05 alto/0.8
Costo Aumento Aumento de Aumento de Aumento de Aumento
<2% 2-10% 10-20% 20-30% >30%
Tiempo Incremento Incremento Incremento Incremento Incremento
<1% de 1-5% de 5-10% de 10-15% >15%
Tabla 1. Definición de escalas de impacto para dos objetivos de un proyecto.
Una escala de impacto es particular para cada organización. Por ejemplo, un incremento del costo del
proyecto del 1% puede no ser relevante para una organización con mucho poder económico, pero
puede ser catastrófica para organizaciones con recursos muy limitados. También se relacionan con el
tipo de proyecto, ya que en los de corte tecnológico suele ser más importante el objetivo tiempo, que el
costo.
Las escalas relativa (muy bajo, bajo, etc.) y numérica (0.05, 0,1,…) también son particulares para cada
proyecto y organización.
• Matriz de probabilidad e impacto. El propósito de la tabla 2 es determinar la prioridad de cada

riesgo con base en combinaciones probabilidad/impacto, por lo que de acuerdo con las
combinaciones dadas se califican los riesgos como prioridad alta, moderada o baja.

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Impacto
Riesgo alto Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy
Riesgo moderado alto
Riesgo bajo 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Ha ocurrido Casi 0.1 0.005 0.01 0.02 0.04 0.08
antes y puede seguro
volver a
pasar.
Ha ocurrido Muy 0.3 0.015 0.03 0.06 0.12 0.24
antes y existe probable
la posibilidad
que vuelva a
ocurrir.
Es posible Previsibl 0.5 0.025 0.05 0.1 0.2 0.4
que ocurra e
bajo ciertas
circunstancias
.
No se puede Improba 0.7 0.035 0.07 0.14 0.28 0.56
descartar ble
totalmente
No ha Muy 0.9 0.045 0.09 0.18 0.36 0.72
Probabilidad
ocurrido improba
anteriormente ble
y es poco
probable que
se presente.
Tabla 2. Matriz de probabilidad e impacto.
• Tolerancias. Se sugiere que los interesados realicen la revisión de las tolerancias a los riesgos
durante el proceso de planificación de la gestión de riesgos y aplica para cada proyecto distinto.
• Informes. Tiene que ver con la forma de presentar los informes de riesgos, los formatos usados, el
cómo se documentarán y la manera de informar los resultados de los procesos realizados para
administrar los riesgos.
• Seguimiento. Esta fase se centra en documentar todas las actividades que se realizarán en la
gestión de riesgos del proyecto, a fin de que sirvan de insumo para proyectos futuros. En esta
etapa se debe señalar si se evaluarán los procesos de gestión de riegos y, en caso afirmativo,
precisar cómo ésta se llevará a cabo.

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Identificación de riesgos
Para realizar el proceso de identificación de riesgos se requiere determinar las fuentes de información
de donde se extraerán los datos y las herramientas o técnicas que se aplicarán en dicha recolección.
Dependiendo de la clasificación de riesgos desarrollada en la planeación de los riesgos pueden ser

diversas las fuentes de información. Por ejemplo, puede existir información sobre los riesgos técnicos
en bases de datos comerciales, o en archivos de la propia organización (de proyectos anteriores).
La información sobre riesgos externos puede ser obtenida de los proveedores y del cliente mismo, o de
informes que existan sobre proyectos similares. De la misma forma, la información de los riesgos de la
organización y de la dirección de proyectos puede ser obtenida de los encargados del proyecto, o
directivos de la organización, así como de archivos en los que se tengan documentados proyectos
anteriores.
La definición de las fuentes de información a utilizar en el proceso de identificación de riesgos permite

determinar a las personas involucradas, las herramientas a utilizar para la recolección de la
información, además de los recursos necesarios para dicho proceso.
Dentro de las técnicas sugeridas para la recolección de la información se encuentran la lluvia de ideas,
la técnica Delphi, la matriz FODA, entrevistas, etc. Además de las técnicas de recolección se
recomienda utilizar otras de análisis, como los diagramas de causa-efecto (o diagrama de Ishikawa),
diagramas de flujo y diagramas de influencias, entre otras técnicas.
No se omite comentar que estas sugerencias no son exhaustivas y puede utilizarse cualquier otra
técnica que manejen los encargados del proyecto.
Después de la aplicación de las técnicas para recopilar información se debe generar una lista de los
riesgos identificados, así como sus causas. Toma en cuenta que durante el proceso de identificación,
también se pueden distinguir posibles respuestas a estos riesgos e incluso pueden surgir nuevas
categorías de riesgos que no fueron consideradas en el plan de gestión de riesgos.
Análisis cualitativo de riesgos
Ahora que se han identificado los riesgos del proyecto, el siguiente paso es priorizarlos, lo que le
permitirá a la organización, al director del proyecto o a las personas a cargo, enfocarse en los riesgos
que se estima que tendrán mayor impacto.
En esta fase se evalúa la probabilidad de ocurrencia de los riesgos ya identificados, sus consecuencias
o impacto en los objetivos del proyecto, así como la tolerancia de las restricciones del proyecto como
costos, cronograma, alcance y calidad.

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El uso de niveles de probabilidad e impacto y la consulta a diferentes

personas permite disminuir el sesgo en este proceso. De acuerdo con
Project Management Institute (2004) “el Análisis Cualitativo de Riesgos es
normalmente una forma rápida y rentable de establecer prioridades para la
Planificación de la Respuesta a los Riesgos” (p. 250).
Además, permite decidir qué riesgos requieren ser analizados con

posterioridad por métodos de análisis cuantitativo o ir directamente a la
fase de respuesta a los riesgos.
Para evaluar la probabilidad de los riesgos, así como su impacto,

se pueden realizar reuniones o entrevistas con gente
familiarizada con el tipo de riesgo a evaluar (expertos externos,
participantes experimentados del proyecto y otros). En este tipo
de reuniones es recomendable que alguien funja como facilitador
para asegurar que la dinámica de la reunión, así como su
propósito, sean efectivos, considerando que muy probablemente
algunos de los participantes (expertos en el tema) no sean
expertos en la evaluación de riesgos.
Figura 2. DSC_3477-wm (Tellier, 2011)
Durante las entrevistas o reuniones se definen las probabilidades de cada riesgo y su impacto sobre
cada objetivo del proyecto, pero es importante también registrar cómo se llegó a dicho consenso.
Las asignaciones de probabilidades a los riesgos y sus impactos se realizan con base en la
clasificación de riesgos establecida en el plan de riesgos. Una vez que los riesgos se han calificado se
utiliza una matriz de probabilidad e impacto para evaluar la relevancia y prioridad de cada riesgo. Es
importante mencionar que las combinaciones dadas en la matriz las determina la organización (o el
dueño del proyecto), y suelen ser particulares para cada proyecto específico.
Debido a que un análisis cualitativo requiere de datos exactos y fiables sobre el riesgo se sugiere
examinar si el riesgo es calor y si la calidad de la información es aceptable; de no ser así, puede
solicitarse que los datos se vuelvan a recopilar.
También, con el propósito de agilizar y hacer más efectivo el proceso de respuesta a los riesgos, se
pueden agrupar los que compartan las mismas causas y determinar la urgencia de la respuesta a cada
uno.

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Los resultados de un análisis cualitativo de riesgos incluyen una lista de éstos, los cuales son
priorizados para cada objetivo del proyecto. Por ejemplo: riesgos estratificados, lista de riesgos que
requieren respuesta a corto plazo, lista de riesgos que requieren un análisis adicional (análisis
cuantitativo), etc.
Análisis cuantitativo de riesgos
Este análisis se hace para examinar riesgos considerados como prioritarios en el análisis cualitativo de
riesgos previos. En ocasiones, por cuestiones de costo y tiempo este análisis se omite, pero todo
depende del proyecto en particular que se esté desarrollando.
En la realización de un análisis cuantitativo de riesgos se utilizan varias herramientas como entrevistas,

análisis de sensibilidad, árboles de decisión o la simulación.
Las entrevistas, tal y como se mencionó en el análisis cualitativo de riesgos, se usan para cuantificar la
probabilidad de ocurrencia de un riesgo, así como su impacto en los objetivos del proyecto.
Un análisis de sensibilidad permite determinar qué riesgos tienen un mayor o menor impacto en el
proyecto. Existen varios métodos para efectuar un análisis de este, el cual permite examinar el efecto
que tiene la incertidumbre de cada variable del proyecto en sus objetivos.
Ve algunos:
Punto de equilibrio
Imagina que cuenta con los datos estimados de la utilidad de un proyecto.
Unidades producidas 1000

Precio unitario $30
Costo variable $18
Costo fijo $8000
Utilidad $4000
El resultado $4000 proviene de:
Utilidad = (Unidades producidas)*(Precio unitario) – (Unidades producidas)*(Costo variable) – (Costo

fijo) = (1000)($30) - (1000)($18) - $8000 = $4000

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De acuerdo con Erossa (2004), el punto de equilibrio

ocurre cuando las ventas (o ingresos) son iguales al costo
total, es decir, la utilidad es cero. La técnica del punto de
equilibrio permite calcular cuánto requiere cambiar una
variable (en el ejemplo se tienen cuatro variables:
cantidad, precio, costo variable y costo fijo) para que el
resultado del proyecto sea cero.
Para realizar este cálculo, utiliza Excel. El primer paso será pasar los datos a Excel; la figura 3 muestra
los datos en una hoja de cálculo:
Figura 3. Punto de equilibrio.

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Luego, en el menú Datos, pulsar en la herramienta Análisis y si o Análisis de hipótesis y en Buscar

objetivo.
Figura 4. Manera de usar la herramienta análisis Word 2010
Figura 5. Manera de usar la herramienta análisis Word 2007.
Aparecerá una ventana con el submenú Buscar objetivo, al Definir celda elige la celda que contiene la
fórmula de la utilidad, que en este ejemplo es C7. En la casilla Con el valor escriba un 0 (cero), que es
el valor que se pretende se obtenga de resultado. En la casilla Para cambiar la celda, escoje la celda
en donde se localiza la variable bajo estudio, que en este caso la variable es cantidad ($C$3) y pulsa
Aceptar.
Figura 6. Ejemplo de uso de la fórmula de resultado.
Como muestra la figura 7, los valores de las celdas C3 y C7 cambiarán. En la celda C7 correspondiente
a la utilidad aparecerá un 0 (cero) y en la celda C3, que contiene a la variable Unidades producidas
aparecerá el valor requerido para que el resultado sea cero y en este caso 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ≈ 667

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Figura 7. Variable Cantidad.
Para realizar el cálculo de las otras tres variables se lleva a cabo el mismo procedimiento. El único
cambio al configurar el submenú Buscar objetivo es en la casilla Para cambiar la celda, en la que se
debe colocar la celda correspondiente a la variable bajo estudio. La figura 8 muestra los resultados
obtenidos para todas las variables del ejemplo.
Figura 8. Resultados obtenidos para todas las variables.
En la columna Resumen (H) se muestran los resultados de cada variable que hacen que el resultado
del proyecto sea cero. Además, en la columna I se incluye el cambio porcentual de cada variable con
respecto a cada valor inicial. A manera de ejemplo, la siguiente ecuación muestra el cálculo para la
variable cantidad.
666.67 - 1000
Cambio% = x100%
1000

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La interpretación de los resultados son los siguientes:
• Si la variable cantidad es 666.67, la utilidad de cero; con cualquier valor menor a 666.67 el
resultado se hará negativo y con cualquier valor mayor el resultado será positivo.
• Si el precio unitario es $26, la utilidad de cero. Valores mayores a $26 darán un resultado positivo,
y para valores menores a $26 el resultado será negativo.
• Si el costo variable es $22, la utilidad de cero. Valores mayores a $22 darán un resultado negativo
y valores menores a $22 darán un resultado positivo.
• Si el costo fijo es de $12000, la utilidad de cero. Valores mayores a $12000 darán un resultado
negativo y valores menores a $12000 darán un resultado positivo.
¿Cuál de las variables es más crítica para el proyecto? De los resultados de la figura 8 se puede
apreciar que la variable más crítica es el precio, ya que una disminución superior al 13% será suficiente
para arrojar resultados negativos. En contraparte, la variable menos crítica es el costo fijo, que soporta
un incremento hasta del 50% antes de arrojar un resultado negativo.
Elasticidad de las variables
Esta técnica permite identificar las variables críticas del proyecto a través del análisis de su elasticidad.
Usando los mismos datos del ejemplo anterior se calcula cómo se modifica el resultado con un cambio
en las variables del 10%.
Unidades
producidas 1100
El cambio % con respecto
Precio unitario 30 al resultado inicial de 4000
Costo variable 18 es de:
Costo fijo 8000 Cambio % = 30%
Utilidad 5200
De la información anterior se observa que con un aumento del 10% en la variable Cantidad, el resultado
se incrementa un 30%, esto es, de 4000 a 5200. Al realizar este mismo análisis para todas las variables
se obtiene:
Variables aumentadas 10%

Precio Costo Costo Cambio
Cantidad unitario variable fijo %
Unidades
producidas 1100 1000 1000 1000 30%
Precio
unitario 30 33 30 30 75%
Costo
variable 18 18 19.8 18 -45%

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Costo fijo 8000 8000 8000 8800 -20%

Utilidad 5200 7000 2200 3200
Variables disminuidas 10%

Precio Costo Costo Cambio
Cantidad unitario variable fijo %
Unidades
producidas 900 1000 1000 1000 -30%
Precio
unitario 30 27 30 30 -75%
Costo
variable 18 18 16.2 18 45%
Costo fijo 8000 8000 8000 7200 20%
Utilidad 2800 1000 5800 4800
Al analizar los cambios porcentuales se observa que el cambio mayor, el de 75%, se da al variar ±10%
la variable Precio unitario. Cuando el precio unitario se incrementa 10%, el resultado aumenta 75% y
cuando el precio unitario disminuye 10%, el resultado baja 75%.
Por otro lado, la variable menos crítica es el costo fijo, ya que al variar ±10%, el resultado sólo varía un
±20%.
Sensibilidad de dos variables
Las técnicas de análisis de sensibilidad anteriores se dan en relación a una sola variable. Para realizar
un análisis con dos variables y saber cómo varía el resultado del proyecto cuando se cambian de forma
simultánea dos de las variables usa el Excel, específicamente la herramienta Tabla de datos que se
localiza en el menú Datos, submenú Análisis.
Para ello se debe construir una tabla que tenga como entradas a las dos variables a analizar y en este
caso, Precio unitario contra Costo variable, como se muestra en la figura 9.

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Figura 9. Análisis de sensibilidad de dos variables.
Selecciona la tabla completa (de la celda C10 a la celda H15) y presiona en Tabla de datos.

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Figura 10. Ejemplo para obtener el análisis de sensibilidad.
Aparecerá la ventana que se muestra en la figura 11.
Figura 11. Tabla de datos.
Completa el cuadro de diálogo colocando Celda de entrada (fila), la celda correspondiente a Costo
variable (C5) y Celda de entrada (columna) la celda correspondiente a precio unitario (C4), como se
muestra en la figura 12, luego pulsa Aceptar.

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Figura 12. Llenado del cuadro de diálogo.
Aparecerá la pantalla que se ve en la figura 13 y muestra todos los Resultados obtenidos de las
combinaciones entre las dos variables analizadas:

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Figura 13. Resultados obtenidos de las combinaciones entre las dos variables.
De los datos arrojados se observa que solo un resultado es 0 (cero) y los demás son positivos, lo que
indica que el proyecto es de bajo riesgo. Si existieran muchos resultados negativos significaría que el
riesgo del proyecto es alto.
Escenarios

Excel también cuenta con el Administrador de escenarios que una herramienta para realizar un análisis
con todas las variables de forma simultánea. Se usa de la siguiente forma:
Pulsa en Administrador de escenarios, en el Menú Datos.

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Figura 14. Administrador de escenarios.
Aparecerá la pantalla que se muestra en la figura 15; presiona agregar:
Figura 15. Pantalla administrador de escenarios.
Completa el cuadro de diálogo. El escenario se nombró como pesimista y para las Celdas cambiantes
selecciona las celdas que contienen las variables del proyecto (C4:C7).

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Figura 16. Modificar escenario.
Al presionar Aceptar se abre el cuadro de diálogo Valores del escenario, el cual debe ser completado
con valores que se consideren pesimistas. Por ejemplo, Cantidad=800, Precio=25, Costo variable=22,
Costo Fijo=10000, luego presionar Aceptar.

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Figura 17. Valores del escenario.
Aparecerá nuevamente el submenú Administrador de escenarios. Ahora agrega un escenario optimista,

siguiendo los pasos anteriores. Usa, por ejemplo, Cantidad=1200, Precio=35, Costo variable=14, Costo
Fijo=6000.

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Figura 18. Administrador de escenarios.
Figura 19. Valores del escenario optimista.
Una vez completado el nuevo escenario, presiona Resumen.

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Figura 20. Escenario optimista.
Aparecerá el cuadro de diálogo Resumen del escenario y en Celdas de resultado, selecciona la celda
correspondiente, que en este caso es C8, luego presiona Aceptar.
Figura 21. Elección de la celda correspondiente.

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Se generará otra página con los resultados, como se muestra en la figura 22.
Figura 22. Resumen de escenario.
De acuerdo con los datos arrojados en el escenario pesimista el resultado es una pérdida de $7600 y
en el escenario optimista el resultado se incrementa a $19200. Con base en lo que se estime que
ocurrirá en un futuro, si se considera que será optimista, entonces la recomendación es continuar con el
proyecto, pero si se espera que las condiciones sean adversas, la sugerencia es no seguir con el
proyecto. Una de los inconvenientes de la herramienta de escenarios es lo subjetivo que puede llegar a
ser definir los valores para cada escenario.
Planificación de la respuesta a los riesgos
Una vez realizada la identificación y evaluación de riesgos mediante los análisis cualitativo y
cuantitativo de riesgos, el siguiente paso es establecer las estrategias o líneas de acción para reducir
las amenazas que representa para los objetivos del proyecto o bien para aprovechar las oportunidades.

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De acuerdo con Project Management Institute (2004):
Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser
congruentes con la importancia del riesgo, tener un coste
efectivo en relación al desafío, ser aplicadas a su debido
tiempo, ser realistas dentro del contexto del proyecto,
estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo
de una persona responsable (p. 260).
sdsdfsdf
Ahora retome la definición de riesgo de la Guía del Project Management Institute (2004): “un riesgo de
un proyecto es un evento o condición inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo
sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad” (p. 238).
De esta definición y como verá más adelante se observa que un riesgo puede llegar a ser una amenaza
(si su efecto es negativo), o una oportunidad (si su efecto es positivo). Por ello, en el proceso de
planificación de la respuesta a los riesgos, las estrategias elegidas deben ser congruentes con el tipo
de riesgo.
La tabla 3 muestra el tipo de riesgo con la estrategia general sugerida:
Tipo de riesgo Estrategia Descripción de la estrategia

Esta estrategia implica hacer modificaciones al plan del proyecto para acabar con la
amenaza. Por ejemplo, si el riesgo tiene que ver con la entrega en tiempo del proyecto,
una acción a realizarse puede ser ampliar el cronograma o ajustar el alcance del
proyecto.
Evitar
La transferencia de riesgos no elimina éstos, pero da a un tercero la responsabilidad del
Riesgos de Transferir riesgo. Esta estrategia, por lo general, se aplica cuando el riesgo es de tipo financiero

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efecto negativo (por ejemplo, la compra de un seguro).

(amenazas) Son las acciones que se realizan para disminuir la probabilidad de ocurrencia del riesgo
o para reducir su impacto. Por ejemplo, si se tienen dudas sobre el cumplimiento de un
Mitigar proveedor, elegir a un proveedor más estable y que ofrezca mayores garantías de
cumplimiento es una forma de mitigar este riesgo.
Explotar Si se identifica un riesgo con impacto positivo, los responsables del proyecto se deben
asegurar que dicha oportunidad ocurra. Por ejemplo, si la entrega de un proyecto antes
del tiempo pactado implica un bono adicional considerable pueden asignarse recursos
como personal más calificado, maquinaria más eficiente, entre otros, para terminar
antes el proyecto.
Compartir Esta acción implica delegar a terceros la oportunidad, tal vez porque se cuente con
mayores facilidades para aprovecharla, de forma que favorezca al proyecto. Un
ejemplo podría ser la construcción de un lote de casas, en las que la compañía a cargo
del proyecto delegue a otra constructora el proceso de impermeabilización. En este
caso, la compañía a cargo dejará de percibir los ingresos por este rubro, pero también
no se preocupará por garantizar la impermeabilización de las casas.
Riesgos de Mejorar Una vez identificado un riesgo positivo se podrán promover acciones que incrementen
efecto positivo su posibilidad de ocurrencia, o su impacto sobre los objetivos del proyecto. Un ejemplo
(oportunidades) podría ser la calidad con la que se elaboran las pizzas: si la calidad del producto no es
la esperada por el cliente se puede incurrir en pérdidas, pero si la calidad requerida es
cubierta e incluso superada, las ganancias seguramente se incrementarán. Por ello, la
estrategia puede ser adquirir ingredientes de primera calidad o capacitar al personal que
elabora las pizzas.
Riesgos de Cuando no se cuenta con ninguna estrategia para hacer frente a un riesgo (amenaza u
efecto negativo Aceptar oportunidad), o se decide no realizar ninguna acción, los riesgos se van enfrentando
y riesgos de conforme van apareciendo, o se reservan recursos específicos para hacerles frente.
efecto positivo
(Amenazas y
Oportunidades
)
Este tipo de estrategias (que le llamé Plan B) se ejecutan solo si ocurren o se cumplen
Contingencias Plan B ciertas condiciones definidas con anterioridad. Por ejemplo, si el retraso (digamos de
cuatro semanas) en la construcción de una carretera afecta la apertura de una planta
industrial, puede ejecutarse un plan B que podría ser arreglar un camino aledaño con
grava (o una carpeta asfáltica delgada) que cumpla la función de la carretera de forma
temporal.
Tabla 3. Tipos de riesgos y estrategias de respuesta.
Seguimiento y control de riesgos
Luego de que se han definido las estrategias para hacer frente a los riesgos identificados del proyecto,
éstas se deben agregar en el Plan de Gestión del Proyecto y se deben ejecutar durante el tiempo que
se desarrolla el proyecto.

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PP_U2_L1_Gestión
Versión: Mayo 2016
Es importante mencionar que, debido a que las condiciones de un proyecto pueden cambiar durante su
ejecución, posiblemente aparezcan nuevos riesgos o los riesgos identificados en un inicio hayan
cambiado. En estos casos, también se deberán tomar acciones para hacerles frente.
Con base en la guía del Project Management Institute (2004), el seguimiento y control de riesgos es un
proceso para identificar nuevos riesgos, analizarlos y planificarlos, pero también se debe dar
seguimiento a los riesgos ya reconocidos previamente, así como a las estrategias de respuesta a éstos.
Como se puede ver, se trata de un proceso continuo que se debe realizar durante todo el ciclo de vida
del proyecto.
Algunas técnicas recomendadas para realizar el seguimiento y control de riesgos son la reevaluación,
auditorías de riesgos, los análisis de variación y tendencias, entre otras.
Los riesgos siempre estarán presentes en un proyecto y por ello, un gestor de

proyectos debe aprender a convivir con ellos, y a pesar de ellos, lograr los
objetivos planteados.

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Versión: Mayo 2016
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p331612 (imagen publicada bajo licencia Royalty Free, de acuerdo a
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Tellier, J. (2011). DSC_3477-wm. Recuperada de https://flic.kr/p/9pZJQx (imagen publicada

bajo licencia Creative Commons de Atribución 2.0 Genérica, de acuerdo a
https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/).

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Gestión de riesgos

Introducción a la gestión de riesgos

¿Qué se entiende por riesgo? De acuerdo con Estupiñán

Por otro lado, Sánchez, Chalmeta, Coltell, Monfort y Campos

Por su parte, en la Guía del Project Management Institute

De lo anterior, es posible acotar que un riesgo es un

Figura 1. Graph Showing Business Decline (bluebay &

• Planificar la gestión de riesgos.

La fase de la planificación de la gestión de riesgos se enfoca en definir la forma en cómo se realizará.

En la fase de seguimiento y control de los riesgos se monitorea la ejecución de las respuestas

Planificación de la gestión de riesgos

Para Project Management Institute (2004) el plan de riesgos debe incluir:

• La metodología. Se debe especificar las fuentes de información y las herramientas que se

- Riesgos técnicos. Están relacionados con el producto, la tecnología, la complejidad, la calidad

• Ocurrencia e impacto. Este punto se refiere a definir la probabilidad de ocurrencia asociada a

Objetivo del Nivel de impacto

Muy Bajo/0.1 Moderado/0.2 Alto/0.4 Muy

Tabla 1. Definición de escalas de impacto para dos objetivos de un proyecto.

• Matriz de probabilidad e impacto. El propósito de la tabla 2 es determinar la prioridad de cada

Identificación de riesgos

Dependiendo de la clasificación de riesgos desarrollada en la planeación de los riesgos pueden ser

La definición de las fuentes de información a utilizar en el proceso de identificación de riesgos permite

Análisis cualitativo de riesgos

El uso de niveles de probabilidad e impacto y la consulta a diferentes

Además, permite decidir qué riesgos requieren ser analizados con

Para evaluar la probabilidad de los riesgos, así como su impacto,

Figura 2. DSC_3477-wm (Tellier, 2011)

Análisis cuantitativo de riesgos

En la realización de un análisis cuantitativo de riesgos se utilizan varias herramientas como entrevistas,

Imagina que cuenta con los datos estimados de la utilidad de un proyecto.

Unidades producidas 1000

El resultado $4000 proviene de:

Utilidad = (Unidades producidas)*(Precio unitario) – (Unidades producidas)*(Costo variable) – (Costo

De acuerdo con Erossa (2004), el punto de equilibrio

Figura 3. Punto de equilibrio.

Luego, en el menú Datos, pulsar en la herramienta Análisis y si o Análisis de hipótesis y en Buscar

Figura 4. Manera de usar la herramienta análisis Word 2010

Figura 5. Manera de usar la herramienta análisis Word 2007.

Figura 6. Ejemplo de uso de la fórmula de resultado.

Figura 7. Variable Cantidad.

Figura 8. Resultados obtenidos para todas las variables.

La interpretación de los resultados son los siguientes:

Elasticidad de las variables

Variables aumentadas 10%

Costo fijo 8000 8000 8000 8800 -20%

Variables disminuidas 10%

Sensibilidad de dos variables

Figura 9. Análisis de sensibilidad de dos variables.

Figura 10. Ejemplo para obtener el análisis de sensibilidad.

Aparecerá la ventana que se muestra en la figura 11.

Figura 11. Tabla de datos.

Figura 12. Llenado del cuadro de diálogo.

Pulsa en Administrador de escenarios, en el Menú Datos.

Figura 14. Administrador de escenarios.

Aparecerá la pantalla que se muestra en la figura 15; presiona agregar:

Figura 15. Pantalla administrador de escenarios.

Figura 16. Modificar escenario.

Figura 17. Valores del escenario.

Aparecerá nuevamente el submenú Administrador de escenarios. Ahora agrega un escenario optimista,

Figura 18. Administrador de escenarios.

Figura 19. Valores del escenario optimista.

Una vez completado el nuevo escenario, presiona Resumen.

Figura 20. Escenario optimista.

Utilidad = (Unidades producidas)(Precio unitario) – (Unidades producidas)(Costo variable) – (Costo