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Toma de decisiones

gerenciales: procedimientos
y herramientas
Tabla de contenido

Introducción .................................................................................................................. 5
Mapa conceptual ........................................................................................................... 6
1. Proceso de toma de decisiones............................................................................ 7
1.1 Identificación del problema o situación de decisión................................................... 8
1.2 Búsqueda de la información relevante ...................................................................... 9
1.3 Definición de criterios de decisión ........................................................................... 10
1.4 Análisis de posibles resultados para cada alternativa ............................................. 11
1.5 Selección de la alternativa conveniente .................................................................. 12
1.6 Implementación de la alternativa escogida ............................................................. 13
1.7 Seguimiento y revisión a resultados ........................................................................ 14
2. Herramientas para la toma de decisiones empresariales ................................ 15
2.1 Diagrama causa-efecto (Espina de pescado) ......................................................... 16
2.2 Lluvia de ideas ........................................................................................................ 18
2.2.1 Ventajas de la lluvia de ideas ............................................................................... 19
2.2.2 Procedimiento para implementar la lluvia de ideas .............................................. 19
2.3 Los cinco por qué .................................................................................................... 20
2.4 Diagrama de Gantt .................................................................................................. 21
2.5 Árbol de decisiones ................................................................................................. 23
2.6 Otras herramientas recomendadas ......................................................................... 26
Referentes bibliográficos ........................................................................................... 28
Créditos........................................................................................................................ 31
Lista de figuras

Figura 1. Mapa conceptual .............................................................................................. 6


Figura 2. Procedimiento para la toma de decisiones en la empresa ............................... 7
Figura 3. Identificación del problema o situación de decisión ......................................... 8
Figura 4. Búsqueda de la información relevante ............................................................. 9
Figura 5. Definición de criterios de decisión .................................................................. 10
Figura 6. Análisis de posibles resultados para cada alternativa .................................... 11
Figura 7. Selección de la alternativa conveniente ......................................................... 12
Figura 8. Implementación de la alternativa escogida .................................................... 13
Figura 9. Seguimiento y revisión a resultados ............................................................... 14
Figura 10. Toma de decisiones ..................................................................................... 15
Figura 11. Diagrama causa-efecto o Espina de pescado .............................................. 16
Figura 12. Las 5M ......................................................................................................... 17
Figura 13. Lluvia de ideas ............................................................................................. 18
Figura 14. Procedimiento para implementar la lluvia de ideas ...................................... 19
Figura 15. Las 5P .......................................................................................................... 20
Figura 16. Diagrama de Gantt ....................................................................................... 22
Figura 17. Árbol de decisiones ...................................................................................... 23
Figura 18. Actividades para el árbol de decisiones ....................................................... 23
Figura 19. Árbol de decisión .......................................................................................... 25
Figura 20. Indicadores de gestión ................................................................................. 26
Figura 21. Otras herramientas ...................................................................................... 27
Lista de tablas

Tabla 1. Cinco por qué en empresa de manufactura: ¿Por qué la máquina no


funciona?....................................................................................................................... 20
Tabla 2. Probabilidad e Ingresos y egresos en el restaurante Mac Combo .................. 24
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Introducción

Para tomar decisiones en las empresas, analizar las causas y seleccionar la mejor
alternativa, se debe hacer uso de procesos, procedimientos y herramientas, los cuales
permitan objetividad a la hora de escoger la alternativa que posibilite alcanzar las metas
deseadas.

Además, cuando se toman decisiones, es importante tener en cuenta las consecuencias


y los riesgos que se podrían presentar, ya que pueden generarse riesgos positivos y
otros negativos, los cuales afectan el desarrollo normal de las actividades de una
organización.

La información a través de datos, informes, comentarios y herramientas se hace


indispensable para analizar los diversos acontecimientos que se presentan en la
empresa. Pero ¿cómo utilizar esta información?, ¿qué herramientas son las más idóneas
para tomar decisiones?, ¿cómo se analizan los diversos conflictos en los grupos de
trabajo? En el presente material se desarrollará un procedimiento general adecuado y se
presentarán herramientas funcionales para tomar decisiones en las empresas.

De esta manera, este material de formación reconocerá la importancia de la medición de


las actividades en las organizaciones, atendiendo a los conceptos empresariales
fundamentales, para encaminarse a reconocer los indicadores de gestión como
herramienta clave en la toma de decisiones organizacionales.
6

Mapa conceptual

En este mapa conceptual se evidencia la interrelación temática del contenido que se


plantea en este material de formación:

Figura 1. Mapa conceptual


Fuente: SENA (2019)
7

1. Proceso de toma de decisiones

El proceso de la toma de decisiones consiste en escoger entre varias alternativas, la más


adecuada para alcanzar el objetivo que ha trazado la empresa. En este sentido se puede
definir una serie de actividades secuenciales que permitan llevar un orden para que el
procedimiento se haga más claro y entendible.

En la Figura 1, se indica un procedimiento general que puede ser utilizado en las


empresas dependiendo de su contexto, actividades económicas, políticas de calidad y
objetivos estratégicos.

Figura 2. Procedimiento para la toma de decisiones en la empresa


Fuente: SENA (2019)
8

1.1 Identificación del problema o situación de decisión

Figura 3. Identificación del problema o situación de decisión


Fuente: Freepik (2015)

Lo primero que se debe tener en cuenta es identificar la necesidad de tomar una decisión,
si la situación que se va a analizar lo amerita. Hacerlo puede presentar un problema o
una oportunidad.

Antes de determinar si tomar o no la decisión, se pueden hacer los siguientes


interrogantes:

¿Quién debe tomarla?


¿Qué se quiere lograr?
¿Cómo se puede analizar esta situación?
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1.2 Búsqueda de la información relevante

Figura 4. Búsqueda de la información relevante


Fuente: FreePik (2019)

Para tomar la mejor decisión es clave buscar toda la información que se relacione con la
situación a analizar, la cual permita al responsable ser más objetivo a la hora de escoger.
Por esto, se recomienda tener en cuenta lo siguiente:

 Análisis interno y externo del contexto empresarial.


 Informes de los trabajadores.
 PQRS (peticiones, quejas, reclamos, sugerencias).
 Indicadores de gestión.
Análisis del seguimiento a procesos (para empresas que
 tienen implementado un sistema de gestión de calidad).
 Análisis de expertos.
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1.3 Definición de criterios de decisión

Figura 5. Definición de criterios de decisión


Fuente: Freepik (2019)

A veces suelen presentarse los mismos problemas o conflictos en una empresa, pero las
alternativas de solución pueden variar dependiendo del contexto, causas e información,
y prioridad a diferentes criterios. Lo importante radica en generar variables de análisis a
cada una de las alternativas, las cuales permitan calificarlas con un proceso más objetivo.
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1.4 Análisis de posibles resultados para cada alternativa

Figura 6. Análisis de posibles resultados para cada alternativa


Fuente: Freepik (2018)

Se puede tener un listado de alternativas de solución a los problemas o conflictos


presentados, las cuales se deben analizar a través de un diagnóstico de factores que las
afectan, como:

 Ventajas y desventajas.
 Impacto de la decisión tomada.
 Riesgos que se pueden presentar.
 Tiempo de ejecución.

Cada uno de estos factores se puede calificar y ponderar para tener una información
cuantitativa confiable.

Otra manera de analizar los posibles resultados:

 Examinar otras decisiones que se hayan tomado frente a los problemas o conflictos
similares, que generaron un impacto positivo.

 Experiencias exitosas que se hayan tenido.


12

1.5 Selección de la alternativa conveniente

Figura 7. Selección de la alternativa conveniente


Fuente: Freepik (2017)

Una vez analizadas las diversas alternativas, de acuerdo con un procedimiento


establecido, es la hora de seleccionar la que pueda generar mejores resultados. Para
ello, se debe confiar en el juicio del responsable de tomar la decisión, que puede ser el
gerente o el jefe de área con poder de convencimiento y seguridad.
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1.6 Implementación de la alternativa escogida

Figura 8. Implementación de la alternativa escogida


Fuente: Freepik (2015)

Ya seleccionada la alternativa de decisión, se debe generar un plan de acción para que


se puedan ejecutar las actividades, con base en la siguiente información:

Qué se va hacer.
Quién lo va a hacer.
Qué tiempo de duración tiene la actividad.
En qué lugar se ejecutara.

Este plan de acción debe comunicarse a los trabajadores, para que ellos tengan claro
cuál es el objetivos que se espera lograr con la decisión tomada.
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1.7 Seguimiento y revisión a resultados

Figura 9. Seguimiento y revisión a resultados


Fuente: Freepik (2019)

Para verificar que la decisión o estrategia tomada desempeñe los objetivos propuestos,
se debe efectuar control y seguimiento con el fin de asegurarse de que las actividades
propuestas en el plan de acción cumplan con lo establecido. A veces, pueden
presentarse alteraciones en la ejecución. No obstante, el control permite realizar mejoras
a los planes propuestos.
15

2. Herramientas para la toma de decisiones empresariales

Figura 10. Toma de decisiones


Fuente: SENA (2019)

Como ya se ha mencionado, el proceso de toma de decisiones permite escoger la mejor


opción dentro de un sinnúmero de alternativas. Pero ¿qué herramientas se deben utilizar
para escoger la mejor opción?, ¿cuáles son las más utilizadas por las empresas?,
¿cuáles han generado mayor impacto positivo en los resultados de las empresas?

Estas interrogantes las debe contestar la alta dirección de la empresa, la cual debe tener
claridad de cuáles son esas herramientas que le facilitarán la toma de decisiones. Por
eso, a continuación se presentan algunas de las que pueden ser utilizadas en los
diferentes niveles de la organización, para llevar a cabo un proceso adecuado que
posibilite escoger la mejor alternativa.
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2.1 Diagrama causa-efecto (Espina de pescado)

Gestión de Operaciones (2017) señala que:

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también como Diagrama


de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representación gráfica que
permite visualizar las causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte
en una herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la
toma de decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.

En la Figura 11, se observa un diagrama de este tipo:

Figura 11. Diagrama causa-efecto o Espina de pescado


Fuente: Calidad y ADR (2017)

En la cabeza de la estructura de la espina de pescado se ubica el efecto o el problema


generado.

De la columna central se desprenden cinco espinas que pueden ser llamadas 5M:
Método, Máquina, Materiales, Mano de obra, Medio. Aunque se pueden aumentar las
espinas con otras M. Por ejemplo: Mercadeo.
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Así, la herramienta consiste en identificar las causas que pueden estar generando el
problema descrito, de acuerdo con las 5M (ver Figura 12).

Preguntar si la causa que ocasiona el problema tiene que ver con:


las actividades o procedimientos para la elaboración de un
Método producto o prestación del servicio; falta de documentación de los
procedimientos; o la no utilización de registros.

Efectuar un análisis de las entradas y salidas de una máquina que


interviene en los procesos de la empresa.
Máquina Verificar si es falta de mantenimiento, maquinaria obsoleta o falta
de repuestos.

Realizar un análisis de los materiales, insumos y materia prima,


que forman parte de la elaboración del producto o de la
Materiales prestación de un servicio.
De igual manera, analizar la calidad, cantidad, pertinencia,
seguridad, etc.

Examinar si los problemas generados por el talento humano son


por desconocimiento de los procedimientos para elaborar el
Mano producto o de los protocolos de la prestación de un servicio; falta
de capacitación; no utilización de los elementos de protección
de obra personal (EPP) para el cumplimiento de una tarea;
desinformación, etc.

Analizar el medio ambiente o la infraestructura donde se llevan a


cabo las actividades de un proceso. Quizá el medio ambiente
Medio establecido para un proyecto civil no obedece con los requisitos
para llevar a cabo la obra; o que un espacio físico no acata con lo
establecido para ubicar unos equipos o maquinaria.

Figura 12. Las 5M


Fuente: SENA (2019)

A estas causas identificadas se les debe plantear un análisis para determinar qué es lo
que las ocasiona, con el fin de establecer soluciones a la causa raíz que permitirá corregir
el efecto o problema.
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2.2 Lluvia de ideas

Figura 13. Lluvia de ideas


Fuente: SENA (2019)

Esta herramienta requiere de trabajo grupal para la proposición de ideas sobre cualquier
cuestión. Esto permite un proceso interactivo en el que se producen ideas creativas.

Para ello es necesario que todos los integrantes del grupo brinden ideas que
posteriormente sean analizadas, para determinar cuál o cuáles son las más
convenientes.
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2.2.1 Ventajas de la lluvia de ideas

Al ser una herramienta colectiva, sus ventajas son:

 Participación de los trabajadores en la búsqueda


de alternativas de solución
 Ideas de alternativas de solución propuestas por
los trabajadores.
 Trabajo en equipo.

2.2.2 Procedimiento para implementar la lluvia de ideas

El procedimiento para implementar la lluvia de ideas, se observa en la Figura 14:

Escoger un espacio y tiempo para que el equipo pueda reunirse y realizar la


jornada sin interrupciones.

Seleccionar a un integrante como facilitador. Será quien presente la


metodología y registre las ideas del grupo.

El facilitador presenta el problema central a tratar, para que los asistentes


hagan un análisis de causas y piensen propuestas para darle solución.

Se da un tiempo prudente para que se expongan las propuestas consideradas


pertinentes para solucionar el problema.

Se presenta un listado con las ideas, estableciendo criterios de evaluación que


permitan escoger la más viable.

Se eligen las mejores ideas, las cuales se exponen a todos para escoger la
que posibilite alcanzar el objetivo.

Después de seleccionar la alternativa más viable, se genera la ruta de trabajo


(determinar el procedimiento para dar cumplimiento a la decisión tomada).

Figura 14. Procedimiento para implementar la lluvia de ideas


Fuente: SENA (2019)
20

2.3 Los cinco por qué

Figura 15. Las 5P


Fuente: SENA (2019)

La técnica de la escalera de los por qué, o simplemente los cinco por qué, es un método
que consiste en realizar preguntas para determinar la causa raíz de un problema o de
una situación encontrada.

En la Tabla 1, se realiza una ejemplificación sobre el procedimiento para implementar


esta herramienta en la organización. Para ello, se plantea un problema alrededor de una
máquina de empaques, la cual al fallar retrasa la producción.

Tabla 1. Cinco por qué en empresa de manufactura: ¿Por qué la máquina no funciona?
Pregunta Nivel del problema Solución propuesta
Porque se encontró una mancha de aceite Limpiar el piso.
¿Por qué?
en el piso del área de producción.
Porque la máquina del área de producción Realizar mantenimiento
¿Por qué?
está goteando. correctivo a la máquina.
Porque los empaques están defectuosos Reemplazar empaques y
¿Por qué? y no se ha realizado mantenimiento efectuar mantenimiento
preventivo. preventivo.
Porque los empaques son de mala calidad Cambiar proveedores de
¿Por qué? debido al incumplimiento del contrato de empaques de mejor
mantenimiento. calidad.
No se realizó proceso de selección de Documentar procedimiento
proveedores y falta asignar fechas y de selección de
¿Por qué?
responsables al programa de proveedores.
mantenimiento.
Fuente: SENA (2019)
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De acuerdo con el ejemplo anterior, se identifican tres columnas: la pregunta que siempre
será por qué; el nivel del problema, que consiste en realizar una breve descripción del
mismo o del efecto que se encontró; y la posible solución propuesta para cada caso. Se
puede apreciar que siempre que se da respuesta al porqué, se encontrará una posible
causa que está originando ese problema.

No siempre se deben escribir cinco por qué. Pueden ser menos, dependiendo del análisis
de la causa raíz y la decisión tomada frente a la solución propuesta para el problema.

2.4 Diagrama de Gantt

En las empresas se emplea este diagrama para medir el cumplimiento de las actividades
propuestas en un plan de trabajo. De igual manera, para analizar los cuellos de botella o
retrasos que tienen los procesos y las causas del porqué se generan esos retrasos.

“Es una herramienta visual para la planificación y programación de actividades o tareas


sobre una línea del tiempo. Permite al usuario establecer la duración y el comienzo de cada
actividad. A través de una gráfica, fácil de interpretar, el usuario puede llevar un control de
la planificación de su trabajo” (Sinnaps, s.f.).

Así, esta posibilita organizar las actividades de un proceso o un proyecto específico en


un periodo determinado de tiempo, lo que permite visualizar de manera gráfica este
escenario.

Aunque no existe un formato establecido para este diagrama, en la Figura 16 se presenta


un esquema general. En este, se observa el nombre del proyecto y los responsables.
Las columnas contienen el tiempo, en este caso cuatro meses repartidos en dieciséis
semanas. Y las filas abarcan las actividades a desarrollar de manera ordenada. A cada
actividad se le otorga un tiempo para ser ejecutadas y estas deben ser enunciadas
secuencialmente.
22

Por ejemplo, la actividad A puede ser: identificar el problema, a la cual se le otorgan tres
semanas. Y la actividad B, a partir de la segunda semana y durante cuatro semanas para
recolectar la información. En la quinta semana, mientras se está en la última de la
recolección de la información, se establece que se puede comenzar la actividad C, que
podría ser validarla. Es posible tener dos actividades en un mismo rango de tiempo. Por
ejemplo, mientras se identifica el problema se puede recolectar información y así
sucesivamente.

Figura 16. Diagrama de Gantt


Fuente: SENA (2019)
23

2.5 Árbol de decisiones

Figura 17. Árbol de decisiones


Fuente: SENA (2019)

Como se observa en la Figura 17, esta herramienta es un esquema con nodos que
contienen los resultados de las decisiones que se podrían tomar y posibilita su
confrontación para elegir la más conveniente. Para que esta herramienta brinde todos
sus beneficios, es necesario tener los objetivos claros.

Las actividades por desarrollar en esta metodología se observan en la Figura 18:

A. Definir el problema o caso.

B. Estructurar el árbol de decisión.

C. Asignar probabilidades a los estados o alternativas.

D. Estimar los resultados para cada alternativa posible


(ingresos y costos).
E. Resolver el problema a través del cálculo de ingresos–
egresos para cada una de las alternativas.
Figura 18. Actividades para el árbol de decisiones
Fuente: SENA (2019)
24

Ejemplo para elaborar el árbol de decisiones:


El Restaurante Mac Combo está interesado en abrir una sucursal en la ciudad de Cali,
para ello tiene cuatro posibles sedes para llevar a cabo este proyecto. De las cuatro, con
base en la información recolectada ¿cuál sería la mejor opción?

Opción 1: Barrio San Fernando.


Opción 2: Sector de Meléndez.
Opción 3 Barrio San Antonio.
Opción 4: Sector de la Av. 6ta.

La empresa ha estimado los ingresos y egresos aproximados por mes y las


probabilidades de obtener beneficios, de acuerdo con el análisis de cada zona para cada
una de las alternativas presentadas, como se observa en la Tabla 2:

Tabla 2. Probabilidad e Ingresos y egresos en el restaurante Mac Combo


Probabilidad de
Sede Ingresos mes Egresos por mes
beneficios

San Fernando 70.000.000 30.000.000 50 %

Meléndez 60.000.000 25.000.000 60 %

San Antonio 60.000.000 30.000.000 60 %

Av. 6ta. 45.000.000 15.000.000 40 %

Fuente: SENA. (2019)


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Se realiza el árbol de decisión, como se observa en la Figura 19:

RESULTADO

0,5 I 70.000.000
San Fernando $20.000.000
0,5 E (30.000.000)

0,6 I 60.000.000
Meléndez $26.000.000
SEDES

0,4 E (25.000.000)

0,6 I 60.000.000
San Antonio $ 24.000.000
0,4 E (30.000.00)

0,4 I 45.000.000 $ 9.000.000


Av. 6ta.
0,6 E (15.000.000)

Figura 19. Árbol de decisión


Fuente: SENA (2019)

En las líneas se diligencia la probabilidad, estas deben sumar 100 %

San Fernando. 50 % de beneficios, entonces el 50 % de egresos.


Meléndez. 60 % de beneficios, entonces el 40 % de egresos.
San Antonio. 60 % de beneficios, entonces el 40 % de egresos.
Av. 6ta. 40 % de ingresos, entonces el 60 % de egresos.

Posteriormente, se escriben los ingresos y egresos de cada una de las sedes de acuerdo
con la información de la Tabla 2. Se utiliza la letra I para ingresos; y E para egresos que
se pueden cerrar en paréntesis para determinar que son negativos.

Para calcular el resultado final de las alternativas, se hace lo siguiente:


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Se multiplica la probabilidad de beneficios por los ingresos y se resta la probabilidad de


egresos por los egresos para Meléndez, por ejemplo: se multiplica 0,6 x 60.000.000, lo
que da como resultado 36.000.000 y se restan las cantidades negativas 0,4 x 25.000.000,
cuyo resultado es 10.000.000. Entonces:

36.000.000 – 10.000.000 es igual a: $26.000.000


Resultado final del análisis del árbol de decisiones.

De acuerdo con el árbol de decisiones, la alternativa seleccionada por el restaurante Mac


Combo sería Meléndez.

2.6 Otras herramientas recomendadas

Figura 20. Indicadores de gestión


Fuente: SENA (2019)

Existen otras herramientas y procedimientos para tomar decisiones. Las empresas son
autónomas al escoger la que más sea funcional para dar solución a los problemas,
efectos o casos que se presentan.
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Algunas de ellas se observan en la Figura 21:

Gráficas que indican información de actividades de procesos


Indicadores con relación en una meta. Los informes pueden ir
de gestión acompañados de estas gráficas, las cuales permiten a la alta
gerencia tomar decisiones basada en evidencias (ver Figura
20).

Aquellas empresas que implementan sistemas de calidad,


pueden recoger información a través de un formato de plan de
Propuestas mejora de las propuestas que los trabajadores involucrados en
de mejora el proceso planteen. Quién mejor que ellos como agentes
directos en el desarrollo de las actividades para identificar
mejoras a problemas presentados.

Dependiendo del tema que la empresa haya determinado


capacitar, es importante tomar ejemplos que se estén
Capacitaciones presentando al interior de la misma para que sean
desarrollados, de acuerdo con la metodología explicada por el
expositor.

cuando se trata de solucionar problemas no siempre se


recomienda encontrar soluciones con reuniones en grupo. Se
Reuniones puede llamar individualmente a los trabajadores para que,
individuales desde su punto de vista y con más confianza con la alta
dirección, generen propuestas de solución a los problemas o
efectos presentados en un área o procesos especifico.

Figura 21. Otras herramientas


Fuente: SENA (2019)
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Créditos

Gestor del proceso de recursos digitales


Juan Bautista Londoño Pineda

Evaluadora de calidad instruccional


Érika Alejandra Beltrán Cuesta

Responsable de producción y creación


Jhoana Andrea Vásquez Gómez

Desarrollador de contenidos
Ricardo Andrés Castro Ortega

E-pedagoga instruccional
Eliana Milena Buitrago Umaña

Evaluadora de contenidos
Sandra Milena Henao Melchor

Creativos de recursos didácticos


Carlos Andrés Díaz Botero
Carolina Ramírez Martínez
Jéssica Orozco Salazar
Maira Camila Olmos Hernández

Desarrolladores full-stack
Andrés Camilo Penagos Beltrán
Bryan Mauricio Giraldo Mejía
Edward Leonardo Pico Cabra
Germán Alberto Rodríguez Liévano
Jhon Jairo Urueta Álvarez
Leyson Fabián Castaño Pérez
Luis Felipe Zapata Castaño
Luis Gabriel Urueta Álvarez

Centro Agroindustrial-Regional Quindío


Centro Agropecuario-Regional Risaralda
2019

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