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gerenciales: procedimientos
y herramientas
Tabla de contenido
Introducción .................................................................................................................. 5
Mapa conceptual ........................................................................................................... 6
1. Proceso de toma de decisiones............................................................................ 7
1.1 Identificación del problema o situación de decisión................................................... 8
1.2 Búsqueda de la información relevante ...................................................................... 9
1.3 Definición de criterios de decisión ........................................................................... 10
1.4 Análisis de posibles resultados para cada alternativa ............................................. 11
1.5 Selección de la alternativa conveniente .................................................................. 12
1.6 Implementación de la alternativa escogida ............................................................. 13
1.7 Seguimiento y revisión a resultados ........................................................................ 14
2. Herramientas para la toma de decisiones empresariales ................................ 15
2.1 Diagrama causa-efecto (Espina de pescado) ......................................................... 16
2.2 Lluvia de ideas ........................................................................................................ 18
2.2.1 Ventajas de la lluvia de ideas ............................................................................... 19
2.2.2 Procedimiento para implementar la lluvia de ideas .............................................. 19
2.3 Los cinco por qué .................................................................................................... 20
2.4 Diagrama de Gantt .................................................................................................. 21
2.5 Árbol de decisiones ................................................................................................. 23
2.6 Otras herramientas recomendadas ......................................................................... 26
Referentes bibliográficos ........................................................................................... 28
Créditos........................................................................................................................ 31
Lista de figuras
Introducción
Para tomar decisiones en las empresas, analizar las causas y seleccionar la mejor
alternativa, se debe hacer uso de procesos, procedimientos y herramientas, los cuales
permitan objetividad a la hora de escoger la alternativa que posibilite alcanzar las metas
deseadas.
Mapa conceptual
Lo primero que se debe tener en cuenta es identificar la necesidad de tomar una decisión,
si la situación que se va a analizar lo amerita. Hacerlo puede presentar un problema o
una oportunidad.
Para tomar la mejor decisión es clave buscar toda la información que se relacione con la
situación a analizar, la cual permita al responsable ser más objetivo a la hora de escoger.
Por esto, se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
A veces suelen presentarse los mismos problemas o conflictos en una empresa, pero las
alternativas de solución pueden variar dependiendo del contexto, causas e información,
y prioridad a diferentes criterios. Lo importante radica en generar variables de análisis a
cada una de las alternativas, las cuales permitan calificarlas con un proceso más objetivo.
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Ventajas y desventajas.
Impacto de la decisión tomada.
Riesgos que se pueden presentar.
Tiempo de ejecución.
Cada uno de estos factores se puede calificar y ponderar para tener una información
cuantitativa confiable.
Examinar otras decisiones que se hayan tomado frente a los problemas o conflictos
similares, que generaron un impacto positivo.
Qué se va hacer.
Quién lo va a hacer.
Qué tiempo de duración tiene la actividad.
En qué lugar se ejecutara.
Este plan de acción debe comunicarse a los trabajadores, para que ellos tengan claro
cuál es el objetivos que se espera lograr con la decisión tomada.
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Para verificar que la decisión o estrategia tomada desempeñe los objetivos propuestos,
se debe efectuar control y seguimiento con el fin de asegurarse de que las actividades
propuestas en el plan de acción cumplan con lo establecido. A veces, pueden
presentarse alteraciones en la ejecución. No obstante, el control permite realizar mejoras
a los planes propuestos.
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Estas interrogantes las debe contestar la alta dirección de la empresa, la cual debe tener
claridad de cuáles son esas herramientas que le facilitarán la toma de decisiones. Por
eso, a continuación se presentan algunas de las que pueden ser utilizadas en los
diferentes niveles de la organización, para llevar a cabo un proceso adecuado que
posibilite escoger la mejor alternativa.
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De la columna central se desprenden cinco espinas que pueden ser llamadas 5M:
Método, Máquina, Materiales, Mano de obra, Medio. Aunque se pueden aumentar las
espinas con otras M. Por ejemplo: Mercadeo.
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Así, la herramienta consiste en identificar las causas que pueden estar generando el
problema descrito, de acuerdo con las 5M (ver Figura 12).
A estas causas identificadas se les debe plantear un análisis para determinar qué es lo
que las ocasiona, con el fin de establecer soluciones a la causa raíz que permitirá corregir
el efecto o problema.
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Esta herramienta requiere de trabajo grupal para la proposición de ideas sobre cualquier
cuestión. Esto permite un proceso interactivo en el que se producen ideas creativas.
Para ello es necesario que todos los integrantes del grupo brinden ideas que
posteriormente sean analizadas, para determinar cuál o cuáles son las más
convenientes.
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Se eligen las mejores ideas, las cuales se exponen a todos para escoger la
que posibilite alcanzar el objetivo.
La técnica de la escalera de los por qué, o simplemente los cinco por qué, es un método
que consiste en realizar preguntas para determinar la causa raíz de un problema o de
una situación encontrada.
Tabla 1. Cinco por qué en empresa de manufactura: ¿Por qué la máquina no funciona?
Pregunta Nivel del problema Solución propuesta
Porque se encontró una mancha de aceite Limpiar el piso.
¿Por qué?
en el piso del área de producción.
Porque la máquina del área de producción Realizar mantenimiento
¿Por qué?
está goteando. correctivo a la máquina.
Porque los empaques están defectuosos Reemplazar empaques y
¿Por qué? y no se ha realizado mantenimiento efectuar mantenimiento
preventivo. preventivo.
Porque los empaques son de mala calidad Cambiar proveedores de
¿Por qué? debido al incumplimiento del contrato de empaques de mejor
mantenimiento. calidad.
No se realizó proceso de selección de Documentar procedimiento
proveedores y falta asignar fechas y de selección de
¿Por qué?
responsables al programa de proveedores.
mantenimiento.
Fuente: SENA (2019)
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De acuerdo con el ejemplo anterior, se identifican tres columnas: la pregunta que siempre
será por qué; el nivel del problema, que consiste en realizar una breve descripción del
mismo o del efecto que se encontró; y la posible solución propuesta para cada caso. Se
puede apreciar que siempre que se da respuesta al porqué, se encontrará una posible
causa que está originando ese problema.
No siempre se deben escribir cinco por qué. Pueden ser menos, dependiendo del análisis
de la causa raíz y la decisión tomada frente a la solución propuesta para el problema.
En las empresas se emplea este diagrama para medir el cumplimiento de las actividades
propuestas en un plan de trabajo. De igual manera, para analizar los cuellos de botella o
retrasos que tienen los procesos y las causas del porqué se generan esos retrasos.
Por ejemplo, la actividad A puede ser: identificar el problema, a la cual se le otorgan tres
semanas. Y la actividad B, a partir de la segunda semana y durante cuatro semanas para
recolectar la información. En la quinta semana, mientras se está en la última de la
recolección de la información, se establece que se puede comenzar la actividad C, que
podría ser validarla. Es posible tener dos actividades en un mismo rango de tiempo. Por
ejemplo, mientras se identifica el problema se puede recolectar información y así
sucesivamente.
Como se observa en la Figura 17, esta herramienta es un esquema con nodos que
contienen los resultados de las decisiones que se podrían tomar y posibilita su
confrontación para elegir la más conveniente. Para que esta herramienta brinde todos
sus beneficios, es necesario tener los objetivos claros.
RESULTADO
0,5 I 70.000.000
San Fernando $20.000.000
0,5 E (30.000.000)
0,6 I 60.000.000
Meléndez $26.000.000
SEDES
0,4 E (25.000.000)
0,6 I 60.000.000
San Antonio $ 24.000.000
0,4 E (30.000.00)
Posteriormente, se escriben los ingresos y egresos de cada una de las sedes de acuerdo
con la información de la Tabla 2. Se utiliza la letra I para ingresos; y E para egresos que
se pueden cerrar en paréntesis para determinar que son negativos.
Existen otras herramientas y procedimientos para tomar decisiones. Las empresas son
autónomas al escoger la que más sea funcional para dar solución a los problemas,
efectos o casos que se presentan.
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Referentes bibliográficos
Sinnaps. (Sin fecha). ¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué sirve? Recuperado de
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/diagrama-gantt-sirve
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Créditos
Desarrollador de contenidos
Ricardo Andrés Castro Ortega
E-pedagoga instruccional
Eliana Milena Buitrago Umaña
Evaluadora de contenidos
Sandra Milena Henao Melchor
Desarrolladores full-stack
Andrés Camilo Penagos Beltrán
Bryan Mauricio Giraldo Mejía
Edward Leonardo Pico Cabra
Germán Alberto Rodríguez Liévano
Jhon Jairo Urueta Álvarez
Leyson Fabián Castaño Pérez
Luis Felipe Zapata Castaño
Luis Gabriel Urueta Álvarez