Dirigiendo el cambio del modelo

educativo
Dr. Kenneth L. Hoadley
Rector, Universidad Zamorano
9 de enero de 2004
! Implantación del modelo educativo como proceso
de cambio organizacional
! Literatura sobre cambio organizacional: Leading
Change por John Kotter
! Aplicación en Zamorano
– 1998-99: Cambio profundo
– 2003-04: “Ajuste estructural”
! Aplicación en Tec: Cambio de modelo educativo
Agenda
! Introducción al modelo de Kotter
! Aplicación del modelo Kotter a la
Implantación del Modelo Educativo del Tec
(MET)
 El proceso de cambio institucional

Dirigiendo el cambio:
Porqué fracasan los esfuerzos de la
transformación

Baasado en Kotter, John P., “Leading Change: Why Transformation

Efforts Fail” (Harvard Business Review reprint #95204), 1995.
El balance sobre la transformación
organizacional:

! Las observaciones del autor sobre más de 100 empresas que han
tratado de transformarse en empresas significativamente mejores
durante los últimos diez años
– Variedad de tamaños, industrias y estados de salud financiera
– Muchas banderas
» Calidad total
» Reingenería
» Re-estructuración
» Cambio cultural
» Turnaround
! La meta básica fue de realizar cambios fundamentales en la forma de
conducir el negocio para poder enfrentar a un entorno comercial nuevo y más
desfiante
El balance sobre la transformación
organizacional:
! Algunos éxitos completos; algunos fracasos totales
! La mayoría de los esfuerzos caen entre medio con una
tendencia hacia la parte inferior de la escala
! La lección principal que se ha aprendido de los casos
más exitosos: El proceso de cambio pasa por una
serie de fases que, en su totalidad, usualmente
requiren una cantidad considerable de tiempo.
! La segunda lección: Fallas críticas en cualquier de
las fases pueden tener un impacto devastador.
Error #1: No establecer un sentido
suficiente de urgencia
! Los esfuerzos de cambio comienzan cuando un individuo o un grupo
pequeño examina la posición competitiva actual, las tendencias, o los
resultados (positivos o negativos)
! Comunicar amplia y dramáticamente
! El fracaso se debe a:
– Subestimar la dificultad de sacar a la gente de sus “zonas de comodidad”
– Sobre-estimar el éxito en comunicar la urgencia
– Falta de paciencia
– Paralización por temor a las posibilidades negativas
! La crisis es una bendición y una maldición
– Capta la atención
– Reduce el área de acción
! Necesidad para una discusión abierta y franca sobre la situación actual
e información potencialmente desagradable
Error #2: No crear una coalición guía
con poder suficiente
! Generalmente se comienza con una o dos personas
! Necesidad de una masa crítica cerca al comienzo del esfuerzo de cambio
– Presidente, CEO, Gerente General de División
– 5 a 15 personas más
– Compromiso compartido a resultados excelentes mediante el proceso de la
renovación
– Poderosa en términos de títulos, información, capacidad, reputación y relaciones
! Generalmente no incluye a todos los ejecutivos
! Puede incluir a individuos fuera del grupo ejecutivo mayor
– Miembros de la junta directiva
– Clientes claves
– Líderes sindicales
! Generalmente opera fuera de la organización formal existente
! Requiere un sentido de urgencia, pero también un sentido de compromiso,
lealtad y comunicación
Error #3: Faltar una visión
! Una imagen del futuro que se pueda comunicar en forma
relativamente fácil y que sea atractiva a
– Clientes
– Empleados
– Dueños
! Clarifica la dirección en que la organización se debe dirigir
! Generalmente se desarrolla a través del tiempo por la coalición guía
! Una falta de visión resulta en
– Proyectos confusos e incompatibles sin dirección
– Procedimientos y estructuras sin sentido
– Empleados confusos o hostiles
! Los fracasos a menudo se asocian con visiones complejas o vagas
que no se pueden comunicar fácilmente
Error #4: “Sub-comunicar” la visión por
un factor de diez
! Tres patrones en cuanto a la comunicación
– Buena visión, pero virtualmente sin ningún esfuerzo de comunicarla (un solo
memorando)
– Buena visión, anunciado en una serie de conferencias por el CEO
– Buena visión, comunicado por conferencias, boletines, mas no practicado por
algunos de los ejecutivos de alto nivel
! La transformación requiere que mucha gente estén dispuestos a colaborar,
aun con sacrificios a corto plazo
– No estarán dispuesta a realizar sacrificios (aun si están disatisfechas con el
estatus quo) a menos que crean que el cambio útil sea posible
– La comunicación creíble gana la buena voluntad de las tropas
! Especialmente difícil se la transformación implica reducciones de
personal
– Hay que comunicar las posibilidades de crecimiento y el compromiso para
tratar a los despedidos en forma justa
! La comunicación exitosa es consistente y universal – hay que relacionar
todo a la visión y “walk the talk”
Error #5: No remover los obstaculos a la
visión
! La comunicación de la visión empodera a otros tomar
acción y los anima a los empleados a ensayar nuevas ideas
! Algunas acciones requieren que se quiten los obstáculos
– Estructura
– Sistema de administración de recursos humanos y salarios
– Jefes que no quieren cambiar
» Pone en juicio de credibilidad de la dirección superior
» Fomenta el cinismo
! Es imposible componer todo de una sola vez, pero se
requiere algunas acciones para mantener la credibilidad
Error #6: No planear y crear en forma
sistemática éxitos a corto plazo
! La transformación verdadera requiere tiempo
! Se pierde el impulso si no existen metas a corto plazo para
cumplir y celebrar
! Se requiere algunos resultados dentro de 12 a 24 meses
– Mejoramiento de calidad
– Cambio en tendencia de los resultados finales
– Introducción exitosa de un nuevo producto
– Aumento en participación del mercado
– Aumento en productividad
– Aumento en satisfacción del cliente
! Los logros a corto plazo se planean (no sólo se esperan)
– Selección de proyectos
– Asignación de recursos
Error #7: Cantar la victoria antes del
tiempo
! Existe la tentación de cantar la victoria con el primer
mejoramiento claro de resultados
– A los impulsores del cambian se juntan los opositores con el
propósito de parar el proceso
! Hay que usar el impulso de los primeros éxitos para atacar
a los problemas mayores
– Sistemas y estructuras inconsistentes con la visión
– Decisiones de contratación y promoción
– Proyectos mayores de reingeniería
! El cambio comienzo lentamente y se aumenta a través de
los años (los cambios mayores vienen a veces tres años
después de los primeros logros)
Error #8: No anclar los cambios en la
cultura de la organización
! Necesidad de basar el nuevo comportamiento en las
normas sociales y valores compartidos (si no, habrá
degradación tan pronto se desaparezca la presión del
cambio)
! Institucionalización del cambio en la cultura
organizacional requiere:
– Ligar cambios en comportamiento y actitudes a mejoras en el
desempeño organizacional
» Si no, las mejoras se acreditan a personalidades, etc.
» Requiere seguimiento y comunicación de la dirección superior
– Asegurar que la siguiente generación de la dirección superior
personifica al nuevo enfoque
Porqué fracasan los esfuerzos de la
transformación
! Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia
! Error #2: No crear una coalición guía con poder suficiente
! Error #3: Faltar una visión
! Error #4: “Sub-comunicar” la visión por un factor de diez
! Error #5: No remover los obstáculos a la nueva visión
! Error #6: No planear y crear en forma sistemática éxitos a
corto plazo
! Error #7: Cantar la victoria antes del tiempo
! Error #8: No anclar los cambios en la cultura
organizacional
Los ochos pases críticos para la
implantación del MET
! Paso #1: Establecer un sentido de urgencia
! Paso #2: Crear una coalición guía con poder suficiente
! Paso #3: Articular una visión
! Paso #4: Comunicar la visión (comunicar… comunicar…)
! Paso #5: Remover los obstáculos a la nueva visión
! Paso #6: Planear y crear en forma sistemática éxitos a corto
plazo
! Paso #7: No cantar la victoria antes del tiempo
! Paso #8: Anclar los cambios en la cultura organizacional
Los ochos pases críticos para la
implantación del MET
! Paso #1: Establecer un sentido de urgencia
! Paso #2: Crear una coalición guía con poder suficiente
! Paso #3: Articular una visión
! Paso #4: Comunicar la visión (comunicar… comunicar…)
! Paso #5: Remover los obstáculos a la nueva visión
! Paso #6: Planear y crear en forma sistemática éxitos a corto
plazo
! Paso #7: No cantar la victoria antes del tiempo
! Paso #8: Anclar los cambios en la cultura organizacional