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Actividad 4 Presentación sobre el proceso de toma de decisiones

de Carlos Eduardo GOMEZ ARENAS - lunes, 29 de octubre de 2018, 20:07
 
Cordial saludo estimados estudiantes, 
A continuación la precisión de la actividad de la semana:
ACTIVIDAD VIRTUAL 
El estudiante, con su grupo de trabajo, elaborará una presentación sobre el proceso de toma
de decisiones. El propósito es conocer los pasos del proceso de toma de decisiones y las
herramientas de las que dispone el decisor para la solución de problemas. Con esta
actividad se fortalecerá la competencia gestión del conocimiento.
VER: Observen el video “Proceso de toma de decisiones” e identifiquen los aspectos más
relevantes en este proceso.
ACTUAR: Con base en en este video y el material que el grupo haya buscado en la
biblioteca de Uniminuto, hagan una presentación en en word como parte del libro del curso
que incluya los siguientes aspectos:
 Proceso de toma de decisiones

1. Etapas del proceso decisional

·         Planteamiento del problema

La formulación del problema no surge sola, espontánea, de forma automática; es resultado

de una labor de búsqueda de información de análisis de la realidad. Definir tu problema es
el primer paso.
Uno correcto planteamiento del problema, además debe ponerle de manifiesto las premisas
que permitan resolverlo, a partir de la realidad, como condición para su solución, aunada el
supuesto de un examen teórico, fijando determinadas formas lógico-metodológicas.
Una de las reglas heurísticas más importantes para la solución de problemas consiste en que
estos puedan resolverse utilizando idealizaciones iniciales, claramente comprendidas y
estipuladas, que simplifiquen su desarrollo del objeto investigado, dado que es en la
realidad en la que se encuentra su posible solución.
El proceso de solución de todo problema supone como condición necesaria la formulación
adecuada y científica de la interrogante que se encuentra en la base del problema. Si el
problema está formulado científicamente, el camino para la solución está más claramente
definido. Problemática
  Análisis de la situación y del contexto

Se requiere analizar la situación de partida, profundizando en el conocimiento  de la

situación inicial y del entorno en el que se va a desarrollar la labor de la solución así como
las necesidades e implicaciones personales. El análisis estratégico de situación y contexto
intenta averiguar la posición del problema respecto al entorno, así como evaluar sus propios
recursos y capacidades. Se realiza desde un enfoque “macro” al “micro” y, por tanto, debe
dirigirse tanto al plano emocional como al plano de asertividad. Al análisis del entorno
general del problema se refiere al macro político, económico, social, tecnológico, legal,
ambiental, etc.

Este entorno no puede ser más o menos complejo o cambiante y está sujeto a las
alternativas de solución que se empleen, ya que puede resultar una serie de amenazas u
oportunidades para la posible solución.
Las conclusiones del análisis de situaciones y contextos servirán en base para la definición
y formulación de la estrategia de la organización. 
Para integrar y consolidar las informaciones obtenidas o los distintos análisis, se utilizará la
herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas) que permitirá
resumir las cuestiones clave de todos ellos, y formular las llamadas opciones estratégicas.

   Búsqueda de soluciones

El desarrollo de conocimientos basados sobre proceso cognitivos, debe incluir la

observación, la memorización, la definición, el proceso de análisis y de síntesis, la
comparación, la clasificación, la inferencia yy el seguimiento de instrucciones. El
desarrollo metódico de estos procesos cognitivos básicos dan lugar entonces a la toma de
decisiones oportunas, al conocimiento del riesgo, al proceso de resolución de problemas, 
por ultimo al más importante de los procesos cognitivos de alto nivel: creatividad.
Un problema es cualquier situación indeseable en un proceso o en un resultado. También
podría existir una situación indeseable, si un procesoo resultado actual no cumple con los
requisitos.
Resolver problemas es un método sistemático para definir una situación indeseable, y
después identificar y eliminar la causa o causas raíz.
Hay 5 pasos que proporcionan un método sistemático para eliminar la causa o causas raíz
de un problema que no vuelva a presentarse.
Paso 1. Definir la situación
Paso 2. Remediar temporalmente
Paso 3. Identificar las causas raíz
Paso 4. Tomar acción correctiva evaluan
Paso 5. Evaluar y dar seguimiento
Evaluación de las diferentes alternativas

¿Cómo se realiza la evaluación de las diferentes alternativas?

Consiste en hacer un estudio de cada posible solución que se generó para el problema, es
decir, mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de
decisión, y una con respecto con la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó
antes, según los contextos en los cuáles se tome la decisión, esta evaluación va a ser maso
menos exacta.  Existen herramientas, en particular para la administración de empresas, para
evaluar diferentes alternativas.

Elección de la mejor solución

Elegir una o algunas alternativas para solucionar problemas es fundamental para poder, en
tiempo y forma, modificar o cambiar estrategias que no están arrojando los resultados
esperados. Implementar la solución seleccionada no logrará de forma automática la meta
deseada.
Si la implementación no está produciendo resultados satisfactorios será necesario tomar
medidas correctivas.
Dado que las fuerzas entorno a que afectan las decisiones no cesan de cambiar, el
seguimiento y el control quizá señalen que es necesario redefinir el problema o revisar la
meta original.
También es favorable, que se utilicé este proceso en situaciones que entrañan poco riesgo,
es decir, cuando pueden adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados.

Seguimiento de la solución
¿Qué procedimientos se hacen para el seguimiento de la solución?
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición
deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer, que se debe tomar una decisión para
llegar a la solución de esta. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá
en el futro.
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible
Satisfacer: Elegir la opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una
meta u objetivo buscado
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas

19 de enero de 201 Aldo ivan http://tomadedecisionesaldo.blogspot.com/2016/01/etapas-

del-proceso-decisional.html observar

2. Pasos del proceso decisional

Identificar y analizar el problema

El entorno es altamente dinámico y cambiante porque en ella se mueven muchas

variables tales como los cambios en las tasas de interés, la presión de los sindicatos,
el cambio de precios de la materia prima, las acciones de los competidores, etc. Por
los cambios que ocurren se generan oportunidades y amenazas para la empresa, es
tarea del gerente visualizar estas situaciones y detectar aquellas que pueden afectar
favorable o negativamente a la empresa.
Esta etapa consiste en comprender la situación problemática y determinar que
acción se debe tomar para minimizar, neutralizar o aprovechar la coyuntura es decir
es encontrar el problema y reconocer como se debe actuar y que decisión se debe
tomar para hallar la solución. El problema puede ser actual o potencial, actual
porque existe una brecha entre la condición presente y real y la condición futura e
ideal, potencial porque se estima que la brecha existirá en el futuro.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes y que afectaran la

decisión. La ponderación es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome ya que todos son importantes pero no de igual
forma. Estos criterios pueden ser premura (si es urgente o no), impacto (afecta en
poca o gran medida), importancia (influye o no sobre los objetivos), económico (su
costo es alto o bajo), reversibilidad (una vez decidido se puede revertir o corregir o
ya no), costo (alto o bajo), expectativa (real o potencial), riesgo (alto o bajo), etc.
Estos factores se deben ponderar para ver cuál de ellos prima en la decisión y ayuda
a determinar cuál es lo más conveniente. Muchas veces la identificación de los
criterios no se realiza en forma consciente ni apropiada como paso previo a las
siguientes etapas sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos lo cual
obviamente genera problemas cuya corrección resulta más perjudicial.

Generar las alternativas de solución

Habiendo establecido los criterios, la siguiente etapa es desarrollar varias posibles

soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos
conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el
problema, cuantas más alternativas se tengan va a ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria. Para generar gran cantidad de alternativas es
necesaria una cuota importante de creatividad para el efecto existen diferentes
técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones
forzadas, la sinéctica, etc.

Evaluar las alternativas

Establecida las posibles alternativas se evaluara cada una, considerando los posibles
escenarios e imaginando las probables consecuencias. En esta etapa se evalúan la
urgencia, el impacto, las consecuencias, los costos, las ventajas y desventajas de
cada una de las posibles soluciones esgrimidas y se compara una con respecto a la
 otra, asignándoles un valor ponderado. Para esta etapa es importante el grado de
información con que se cuenta porque reduce la incertidumbre.

Lo ideal es tomar en condiciones de certeza, sin embargo esto por lo general no es

asi, lo que implica una dosis de riesgo en la toma de decisiones uno de los objetivos
es minimizar el riesgo, es decir evitar hechos o situaciones posteriores que puedan
afectar negativamente a la organización. En la actualidad existen herramientas
(software) estadísticas y financieras que ayudan a evaluar diferentes alternativas a
los cuales se les conocen como métodos cuantitativos. Sin embargo no se puede
prescindir del análisis crítico, el juicio y la intuición del tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores

resultados para la organización, existen técnicas como el árbol de decisiones,
análisis de operaciones, investigación de operaciones, etc que pueden ayudar a
tomar la decisión y elegir la alternativa más correcta. Los criterios para la elección
son: maximizar los beneficios, minimizar los riesgos, optimizar los procesos hacia
los resultados y satisfacer las expectativas de la organización.

Implementación de la decisión

Una vez que se elegido la alternativa más viable y conveniente se pone en marcha la
decisión tomada y se facilita los medios para su ejecución, la implementación probable
derive en la toma de nuevas decisiones complementarias de menor importancia pero
que son necesarias para cumplir con la decisión mas trascendente.

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesaria evaluar si se soluciono o no el

problema es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no de ese
modo se evalúa si la decisión es acertada o equivocada. Es importante considerar si
la decisión es estratégica táctica lo cual repercute en la inmediatez de sus efectos y
en la reversibilidad de la decisión.
Si el resultado  no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido
errónea contara con mas información y se tendrá conocimientos de los errores
cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en

continuo cambio es decir las decisiones que se tomen continuamente van a tener que
 ser modificadas por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas
variables que lo afecten.

 Posted in: Psicologia en General https://psicologiayempresa.com/etapas-del-

proceso-de-decisiones.html

3. Barreras para la toma de decisiones

Las barreras pueden definirse como aquellos factores que impiden total o
parcialmente, la implementación del cambio en la práctica personal o profesional de
un individuo.
Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlos adecuadamente y
encontrar una solución correcta, se convierten simplemente en intentos inútiles
cuando no se dan ciertas premisas básicas. Las organizaciones no siempre están
preparadas para abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de
las condiciones hace que existan soluciones correctas factibles.

Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos
de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para
elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.
Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos
prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas consideran que tienen la
habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un
fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los
riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de
éxito.
 Los efectos de perspectivas: se refieren a la manera en que se formulan o perciben
los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo

hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización,
al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios
a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de
corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente
la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits
presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura
urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones
de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el

premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso
desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Además de lo antes mencionado podemos decir que algunos de los factores que
influyen o que conllevan a que la toma de decisión no se la más correcta puede ser:

1.   Evasión de los problemas.

2.   Carencia de valores.
3.   Baja autoestima.
4.   Depresión y ansiedad.
5.   Imagen irreal del propio yo.
6.   Anulación del propio yo.
7.   Búsqueda de reconocimiento, 
querer ser el primero, el mejor.
8.   Perfeccionismo.
9.   Temores.
10. Criterios erróneos.

6 enero de 2011 publicado en blog de Ilise

http://ipalmagerenciamoderna.blogspot.com/2011/01/barreras-de-la-toma-de-
decisiones.html

4. Herramientas cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

HERRAMIENTAS CUALITATIVAS
1.     Lluvias de Ideas
2.     Sinéctica
3.     Decisión por Consenso
4.     Técnica Delphi
5.     La  Pecera
6.     Interacción Didáctica
7.     Negoción Colectiva
8.     Metodología ZOPP
9.     Espina de Pescado

HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS

A.     Matriz de Resultados
B.     Arboles de Decisión
C.    Modelos de tamaños de inventarios
D.    Programa  Lineal
E.     Teoría de Colas
F.     Teoría de Redes
G.    La Simulación
H.    Programación Entera

I.       El Análisis de Markov

Herramientas Cualitativas:

1.    Lluvia de Ideas:

    También denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita
el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Es una técnica de
pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas,
por parte de un grupo, acerca de un problema y de soluciones o, en general; sobre un tema
que requiere de ideas originales.
Se fundamento radica, en que es un método destinado a estimular la formulación de ideas
de modo que se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Este
consistía en un procedimiento por el que un grupo intenta de encontrar una solución a un 
problema especifico mediante la acumulación de todas las ideas expresadas, de forma
espontanea; por sus miembros.
2.  Sinéctica:

      Es un método de libre asociación de ideas desarrollada por William J. J. Gordon, quien
descubierta por observación directa, los procesos creativos y los mecanismos psicológicos
inconscientes. Es un método similar a la tormenta de ideas. Sin embargo, la solución al
problema se obtiene con un método más estructurado. La Sinéctica permite evaluar un
problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.

Los pasos básicos para utilizar este método, son los siguientes:

 El problema se estudia a fondo. Los miembros del grupo familiarizarse totalmente

con la naturaleza y las, limitaciones del problema antes de sugerir una solución.
 El líder soluciona una parte clave del problema, la cual se utiliza como un segmento
para ser analizado.
 Los miembros del grupo, emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.
 Debe existir en el grupo, por lo menos un experto que evalué la viabilidad de las
ideas y descartar las que no son viables.

3.  Decisión por Consenso:

 Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está repartido entre
varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser
unánime.  Este método es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la
mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las
objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. Una decisión por
consenso se obtiene así:

·         Definir el problema especifico y razonablemente.

·         Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
·         Se elabora un modelo para incluir la información aportada. 
·         El Grupo prueba el modelo aplicado al problema.

4.  Técnica Delphi:

Consiste en la utilización sistemática del juicio intuitivo de un grupo de expertos para

obtener un consenso de opiniones informadas (Valdés, 1999), (Moráguez, 2001). Resulta
imprescindible que estas opiniones no se encuentren permeadas o influenciadas por
criterios de algunos expertos. Este método resulta más efectivo si se garantizan: el
anonimato, la retroalimentación controlada y la respuesta estadística de grupo.

Este método se emplea bajo las siguientes condiciones:

·         No existen datos históricos con los que trabajar.

·         El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los
internos.
·         Las condiciones éticas y morales dominan sobre las económicas y tecnológicas en un
proceso evolutivo.
·         Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa.
·         Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la
validez de los resultados.
·         Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en
distintas aéreas del conocimiento.

5. La Pecera:

    Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos

especializados en el área del problema, quienes se sentaran en circulo para proponer sus
ideas y opiniones al respecto; mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar
entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de
acuerdo con las sugerencias entonces alzara la mano. Las decisiones son aceptadas por
mayoría.
      Esta técnica consiste en facilitar la toma de decisiones consensuada cuando se trata de
un grupo numeroso. De este modo unas pocas personas dialogan en el centro de una sala,
rodeadas del resto de grupos a los que representan.

 6. Interacción Didáctica:

       Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado complejo y la
investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos,
uno aportara las ventajas del problemas y el otro las desventajas, después se intercambian
temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes
en común que conlleven a tomar una decisión final.

7. La Negociación Colectiva:       
            
  Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos
bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de
beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden
entonces se procede a formar acuerdos.
     Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación
colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de
anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de
negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como
la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una
semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la manejara un
árbitro imparcial.

8. Metodología ZOPP (Ziel, Orientierte, Projekt, Plannin):

 En la década de los ochenta, la GTZ desarrollo e introdujo un nuevo sistema de
planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificado
derivado de la gestión por objetivos (“management by objectives”), inicialmente
comprendía diversos métodos de comunicación (talleres, moderación, visualización) y de
planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación del proyecto). En los
noventa se flexibilizo el conjunto de métodos empleados.

9. Espina de Pescado:

      Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy 
similar al método Zopp. El diagrama de Causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica
gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que el ocurra.
      Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada
por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían
problemas de calidad. 

Publicado por Próspero José Rocca Carvajal en 17:09 No hay comentarios: 

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 Herramientas Cuantitativa:

     Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guie, ayude y
automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de
la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita
el diagnostico.

    Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnostico de problemas pero no permite el

análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en
términos numéricos. La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre
y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como indicador del futuro. Algunos
elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:

A.   Matriz de Resultados.
B.   Arboles de decisiones.
C.   Modelos de tamaños de inventarios.
D.   Programación lineal.
E.   Teoría de colas.
F.    Teorías de redes.
G.   La programación entera.
H.   La Simulación..

I.      El análisis de markov.

A.  Matriz de Resultados:
     Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden
conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.
    Cuando un situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resulta.
En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de
estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede
asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto
resultado.

B.  Arboles de Decisión:

   Este  método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de
organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las
aéreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión y en la
investigación de mercados.
      Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgo o incertidumbre
mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una
ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los
eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. 

C.  Modelos de Tamaño de Inventarios:

     Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y también pueden reducir el
costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin él. Lo que
pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a
buscar el  nivel optimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores
problemas que enfrentan los directivos.

D.  Programa Lineal:

   El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar o minimizar funciones

lineales en distintas variables reales con restricciones, también lineales. Los problemas en
Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y
resolver dificultades para la mejor utilización de recursos limitados y casi siempre
costosos. Un buen método para plantear problemas de Programación Lineal es la aplicación
de un modelo de toma de decisiones y de los más apropiados es el método científico:
1. Definir el Problema.
2. Buscar Alternativas.
3. Evaluar Alternativas.
4. Elegir Alternativas.
5. Determinar el Plan de Acción.
6. La Comunicación.
7. Implementar la Decisión.
8. Controlar y Evaluar.
E.  Teoría de Colas:

    Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la

aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las demoras
que hay en algún punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas matemáticas. 
Y sus componentes son:

 Los clientes o las operaciones.

 Un pasaje o punto de servicio.
 Un proceso de entrada.
 Alguna disciplina sobre la cola.
 Alguna organización de servicio.

   La situación se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo
de prestación de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que
llegan mientras el primero está siendo atendido, espera su turno, es decir forma una
cola. Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de
problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para
generar una solución. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes
de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea  por una persona que espera
servicio y adiciones necesarias de estaciones.
F.  Teoría de Redes:

      Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El uso de

esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.
Las técnicas Perl (técnica de evaluación de programas), CPM (método de ruta critica)
Perl/costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de
costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos. Son
programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino
critico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo.

   Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y
diferentes órganos involucrados, plazos y costo mínimos. Es necesario que estos elementos
estén debidamente coordinados y sincronizados de la mejor manera.

G.  La Simulación:
    Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso
involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos
organizados, intenta determinar una mejor solución a este problema. La simulación es una
de las técnicas cuantitativas más usadas hoy día.

H.  Programación entera:

    El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas

son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben
hallarse en  números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que
involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben
enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen
con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión. 

I.    El análisis de Markov:

     Llamado así en honor de un matemático ruso que desarrollo el método en 1907, permite
encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentra en un estado en particular en un
momento dado. También permite encontrar el promedio a la larga. Con esta información se
puede predecir el comportamiento del sistema a través del tiempo. La tarea más difícil es
reconocer cuando puede aplicarse. Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la
cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las
cadenas de este tipo tienen memoria. “Recuerdan” el ultimo evento y esto condiciona las
futuras probabilidades.
En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de
compra de los deudores morosos, para planear las necesidades del personal y para analizar
el reemplazo de equipo.

Prospero Jose Rocca Carvajal nov 2014 http://herramientasdetomadecisiones.blogspot.com/

5. Solución de problemas a partir de la toma de decisiones

en el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que
ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores
basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997):
1. La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas.
Basada en la expectativa de eficacia.
2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.
Basada en la expectativa de resultado.
2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas
y toma de decisiones.
La orientación al problema
La orientación positiva al problema puede dar lugar a:
 Ver los problemas como retos.
 Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
 Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
 Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
 Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
 Creer que son insolubles.
 Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
 Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al
sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

Autor José Antonio García Higuera –  Miembro del equipo de Psicoterapeutas.com

https://www.grandespymes.com.ar/2013/10/17/el-proceso-de-toma-de-decisiones-y-de-
resolucion-de-problemas/

La información adicional que necesiten por favor buscarla en la biblioteca de

Uniminuto y colocar la fuente en normas APA en las referencias bibliográficas.

ACTIVIDAD DURANTE LA TUTORÍA  

Durante la tutoría, los estudiantes participarán en una discusión a partir de un
estudio de caso de una empresa seleccionada por el grupo de una situación de la
vida real que les haya sucedido. El objetivo es contrastar el proceso de la toma de
decisiones con la realidad cotidiana de una empresa. Con esta actividad se
fortalecerán las competencias gestión del conocimiento y aprendizaje continuo.
El caso de la empresa también debe ser incluido en el libro del curso y se presentará
durante la tutoría a todo el curso indicando que pasos siguieron para solucionarlo,
qué herramientas utilizaron y cómo se solucionó.
Cualquier inquietud estaré atento por el foro de dudas
Gracias
what kind of music have you been listening to lately?

have you been exercising?

she has been living there for two years.

it has been raining all day.

flights have been arriving late all day.

how have you been doing?

they haven't been payung attention

what has he been reading?

we have been eating a lot of healthy food lately.

this car hasn't been running properly.