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Clase teórica Gerencial – 04/09/2018

Correo Silvina: msdambrosi@gmail.com

Resumen ejecutivo: se hace finalizado el trabajo. Hay que contar con lo que se va a encontrar
el lector cuando vea el trabajo. Se escribe en la tercer persona del singular “el trabajo se
propone a abordar (…)”.

Estructura

a) Qué comprende el sector, de qué sector estamos hablando, dónde inicia el proceso y
donde termina. En el caso de que haya localización geográfica específica, se tiene que
poner.
b) Contexto externo: se ponen las variables del contexto.
c) Aspectos tecno-productivos: cuánto de tecnología necesita el sector para ser
productivo.
d) Morfología del mercado: son las características dominantes de la industria.

Evolución reciente: cómo viene el sector en este momento, si exporta o importa, si genera
empleo, si está siendo o no un sector rentable.

Perspectiva: cómo va el sector hacia 2019, 2020 o bien hacia fines de 2018.

Fuentes, es muy importante.

Unidad IV

Estrategias
Thompson reabre lo que son las estrategias genéricas.
Escenarios – cuestión previa a la definición de la estrategia
Antes de definir el cómo, vamos a tener que estimar con qué escenario nos vamos a
encontrar hacia adelante. Al menos, se debe trabajar con una matriz pero que no se
abran demasiado los estados de la naturaleza.
Por ejemplo, si tomamos la variable tipo de cambio, no podremos elegir 5 tipos de
cambio distintos porque será engorroso para trabajar.
Se debe trabajar con los siguientes escenarios posibles
- Optimistas
- Intermedios
- Pesimistas
No se puede predecir lo incierto, sino es considerar algún posible futuro dentro de algo
lógico. Es muy difícil predecir con certeza hacia adelante, entonces, los escenarios
siempre serán descripciones de posibles entornos que va a enfrentarse la organización
hacia adelante, variables o estados de la naturaleza.
Los escenarios, deben ser debatidos ya que no se pueden definir desde una propia
perspectivas, esto es más enriquecedor que trabajar con una única mirada. Ya que si
no se debaten, muchas veces una sola perspectiva puede estar contaminado por
factores subjetivos, lo cual no debe suceder ya que los escenarios deben ser electos

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Clase teórica Gerencial – 04/09/2018

con la mayor objetividad posible. Hay un hecho que según quién lo esté mirando
puede ser positivo o negativo.
“Escenarios son descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el
entorno empresarial de una organización en el futuro, a partir de la agrupación de
influencias claves del entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un gran
grado de incertidumbre.”
Ejemplo: escenario de la industria de la editorial
1. Identificación de los factores de gran impacto e incertidumbre de los factores.
Tenemos cuatro factores de gran impacto hacia adelante en la industria:
- Desarrollo importante de soportes electrónicos
- Percepción de los consumidores de los libros frente a los institutos electrónicos
- Costo de la Materia prima
- Legislación y factores políticos
Esta industria está en miras actualmente, ya que los libros se pueden leer desde
dispositivos electrónicos. Sin embargo, la industria de la editorial está favorecida ya
que hay determinados tributos que no pagan.
2. Identificar los posibles futuros por actor
No conviene a cada factor ponerle más de dos variaciones, tres como mucho. Ya que
de lo contrario, se hace más difícil de armar la matriz
A: cambio rápido o cambio moderado
B: Favorable o desfavorable
C: elevado crecimiento o estable
D: a favor de los libros o a favor de lo electrónico
3. Creación de escenarios a partir de las posibles combinaciones
Una vez que se hace esto, se debe desarrollar la posible estrategia a aplicar para cada
escenario.

Las cinco estrategias genéricas


 Estrategias de proveedor de bajo costo
No es tener el costo más bajo posible, pero sí más bajo que mis competidores

Lo que puedo hacer con esto es:

- Trabajar con precio de mercado: uso la ventaja en costo para ganar margen.
- Trabajar con precios más bajo: debo lograr una mayor rotación, para que el margen se
me realice la mayor cantidad de veces posibles y yo pueda no perder rentabilidad aun
bajando el precio.

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¿Cuándo se puede emplear esta estrategia? ¿Cuándo funciona mejor?

- Con productos estandarizados: es decir, es un producto estándar que se puede


conseguir fácil.
- La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa
- El producto de la industria es estandarizado en esencia o es un producto básico que se
puede conseguir muy fácilmente con una multitud de vendedores.
- Existen pocas maneras de diferenciar el producto que tengan valor para el comprador
- La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera
- Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro
- Hay compradores grandes que tienen poder considerable para negociar y bajar los
precios
- Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para atraer a los
compradores y crear una base de clientes.

Un ejemplo de esto, puede ser la leche. No así el shampoo ya que no es lo mismo uno de
marca plusbelle que otro de marca pantene, en este caso, el consumidor puede diferenciar a
estos productos. En cambio eso no sucede en esa medida con la leche si bien está diferenciada
por marca.

Tenemos que tener en cuenta que esta estrategia es aplicada a productos de primera
necesidad.

Maneras de obtener ventaja en costos

Controlar los impulsores de los costos

- Aprendizaje y defectos de la curva de experiencia: es lo que se tarda en aprender y que


el proceso productivo no genere ineficiencia. Por ejemplo cuando se empiezan a
fabricar lapiceras no se tarda lo mismo que alguien que fabrica lapiceras y tiene tres
años de experiencia.
- Economías y des economías de escala
- El costo de los aportes de mano de obra sindicalizada o no, poder de negociación de
proveedores: en el caso de nuestro país, las paritarias nos pueden hacer subir el costo
de la mano de obra.
- Establecer vínculos con otras actividades de la empresa
- Compartir oportunidades con otras unidades organizacionales
- Beneficios de la integración vertical frente al outsourcing (se verá en la estrategia de
integración y desintegración).
- Considerar ventajas o no de ser primero en actuar
- Porcentaje de utilización de la capacidad: se había de no tener capacidad ociosa, ya
que tenerla me eleva los costos.
- Opciones estratégicas y decisiones de operación

Riesgos

- Esto es bajar por demás los costos y terminar con una rentabilidad negativa.
- No hacer énfasis en las posibilidades de ventaja en costo que puedan mantenerse
como propiedad exclusiva
- Obsesionarse con la reducción de costos

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Mientras más sensibles sean los compradores a los precios (elasticidad) y mientras más se
inclinen a basar sus decisiones de compra en el vendedor que ofrece el mejor precio, más
atractivos será una estrategia de bajo costos.

Cuando tengo una demanda sensible al precio, una estrategia de este tipo es la correcta,
siempre y cuando pueda ser mantenida.

 Estrategias de diferenciación

- La esencia es ser único en maneras que resultan valiosas para los clientes y que
pueden sostenerse
- Posibilidades de diferenciación:
a) Las actividades de adquisición y compras
b) Las actividades de investigación y desarrollo de productos
c) Las actividades de investigación y desarrollo de producción y las relacionadas
con la tecnología
d) Las actividades de fabricación
e) Las actividades de logística y distribución de salida
f) Las actividades de marketing, ventas y servicios a clientes.

Son aquellos atributos que tiene la empresa que hace que le resulten valiosas al cliente.
Entonces, son aquellos atributos que hace que el cliente valore a la empresa. Estamos
acostumbrados a pensar que la diferenciación viene de la mano de la marca y esto no es así, ya
que podemos por ejemplo, estar diferenciado en lo que son canales de distribución.

Muchas veces, el discurso marcario no nos hace diferenciarnos, la marca puede representar
muchas cosas pero no es en todos los casos la única manera de diferenciarnos.

¿Cómo crear atributos únicos que los compradores consideren valiosos?

- Incorporar atributos del producto y características para el usuario que reduzcan los
costos totales para el comprador. Por ejemplo, ofrecer entregas justo a tiempo. En
capital, las pizzerías le dicen a los clientes que si el producto no les llega en 30 minutos
no se cobra. Esto hace diferenciar en un atributo distinto a la marca de pizza y es el
justo a tiempo.
- Incorporar características que mejoren el desempeño que el comprador tiene el
producto. Por ejemplo, mayor durabilidad. Quizás paguemos ese producto un poco
más caro, pero va a durar más, esto puede ser con el detergente, los perfumes.
- Incorpora características que aumenten la satisfacción del comprador en maneras
intangibles o no económicas. Esto sí es marca. Comprar determinados productos por
deseos de clase, prestigio e imagen.
- Entregar valor a los clientes con base en capacidades competitivas que los rivales no
poseen o que no pueden darse el lujo de igualar. Por ejemplo, la cobertura de noticias
de TN, es muy difícil de competirle. Antes de TN era crónica en cuanto a la velocidad.

¿Cuándo funciona mejor?

- Existen numerosas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos


compradores perciben que esas diferencias tienen valor.
- Las necesidades y usos de los compradores son diversos

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- Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación parecido.


Cuando los rivales se diferencian de otra manera.
- El cambio tecnológico y la innovación de los productos se producen a ritmo acelerado
y la competencia gira en torno de la evolución rápida de las características del
producto.

Funciona mejor básicamente cuando los clientes dicen que esos atributos tienen valor.
Ejemplos de empresas que aplican esta estrategia pueden ser Adidas, Apple (tiene una gran
estrategia de diferenciación y la competencia gira en torno a los productos que lanza).

¿Qué sucede cuando Apple está por sacar un nuevo modelo? Normalmente, genera
expectativa y cuando sale el teléfono a la venta los consumidores hacen cola en los stores para
comprarlo. A partir de esto, lo que hace es marcar tendencia.

Riesgos

- Que se eleven los costos por encima del sobreprecio que los atributos imponen en el
mercado. Esto es, que se cobre un precio el cual no valga el atributo, que se cobre
demás.
- Tratar de diferenciarse con base a algo que no reduce el costo o que no mejore el
bienestar de los compradores, según lo perciban este (valor real entregado y este valor
percibido).
- Exagerar en la diferenciación de manera que el precio resulte muy alto o que la calidad
del producto superen las necesidades de los compradores
- Tratar de cobrar un precio demasiado elevado
- No comprender o identificar lo que los compradores consideren como valor. Esto es no
tener identificador ver adónde el cliente ve la diferencia

El mayor riesgo es que el atributo por el cual el cliente está comprando un determinado
producto, no cubra con las expectativas del cliente.

Valor real y valor esperado: esto puede ser por ejemplo cuando se reserva un hotel por
internet viendo fotos y luego cuando se ve realmente y no es lo que aparentaba.

 Estrategia del proveedor con el mejor costo

Esta estrategia es híbrida. El objetivo es ofrecer a los clientes más valor por su dinero. Implica
incorporar atributos atractivos a un costo inferior que sus rivales: es un punto medio entre el
énfasis en costos bajos y la diferenciación.

Sus compradores son conscientes del valor. La demanda es sensible al precio y al valor.

Es una estrategia que queda en el medio de las dos anteriores con lo cual el proveedor
necesitará tener atributos de las dos ya que se estará compitiendo con los dos extremos, pero
es una estrategia que funciona en líneas generales.

Por ejemplo, la decisión de comprar un pantalón Levis y uno de la salada.

Riesgos

Competir con empresas que usan los atributos de las dos estrategias anteriores. Se necesitan
atributos significativamente mejores y costos significativamente mejores para poder competir
con la mejor variable de precio.

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 Estrategias enfocadas (de nicho)

La estrategia de nichos puede ser:

- Por costos inferiores a los de los compradores


- Por diferenciación. Es la capacidad de ofrecer a los miembros del nicho algo que en
opinión de estos sea más apropiado para satisfacer sus gustos.

En ambos casos:

- El nicho debe ser rentable y con posibilidades de crecimiento, el nicho tiene que tener
volumen para que me genere rentabilidad. Cuando el nicho es rentable, muchos
quieren entrar y no hay rentabilidad para todos porque no deja de ser un nicho.
- Los líderes de la industria no deben considerar atractivo el nicho.
- Pocos rivales, sino el nicho se congestiona.
- Riesgos: que las preferencias se desplacen, que se inunde el segmento y que los
competidores encuentren la manera de igualarla. Generalmente, los nichos se
congestionan con lo cual estas estrategias no suelen ser muy duraderas. Los riesgos de
esta estrategia son altos. Hay determinados nichos en los cuales las preferencias nunca
serán desplazados por ejemplo el segmento de los pescadores, ya que quien tiene esa
pasión por lo general, no va a cambiar porque se va renovando generacionalmente.

Por ejemplo: hay un grupo reducido de clientes que son compradores de discos de vinilo y esto
es considerado un nicho.

 Estrategias de cooperación y ventaja competitiva

¿Cuándo hay una estrategia de cooperación?

Cuando dos o más empresas se recomiendan mutuamente. Por ejemplo cuando se compra
una pava eléctrica te viene recomendado al producto taraguí

En muchas industrias constituyen uno de los elementos centrales de las estrategias de


negocios actuales. Son acuerdos de cooperación que van más allá de los tratos normales entre
empresas y suponen una relación en evolución.

Pueden dar como resultado que los aliados dirijan sus energías competitivas más hacia rivales
mutuos y menos entre sí.

Es difícil que perduren en el tiempo y el menor riesgo es el peligro de volverse independiente


de otras empresas en cuanto a la parecía y capacidades esenciales.

 Estrategias de fusión y adquisición

Esto es distinto, puedo tener una estrategia de fusión y otra de adquisición.

Una fusión es cuando dos empresas se unen y crean una nueva. Y una adquisición es cuando
una o más empresas adquieren a una tercera.

 Estrategias de desintegración y outsourcing

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Se hace cuando una empresa da actividades para que las haga un tercero. Estas actividades se
“sacan” de la empresa por una cuestión de costos. Son actividades que antes hacía una
empresa que ahora las hace un tercero.

Se deben decidir qué actividades de la cadena deben quedarse dentro de las fronteras de la
empresa y cuáles otras deben encargarse a proveedores externos.

Logros: mejorar la calidad o bajar los costos, innovar, mayor flexibilidad ante cambios en la
demanda.

Riesgos: equivocarse en la elección de actividades que contratará externamente. Perder


contacto con las actividades que a la larga contribuyen al éxito de la empresa.

Cuando desarrollamos esta estrategia, tenemos que tener mucho cuidado en no dejar de
hacer las actividades críticas de la empresa, ya que lo que puede suceder con esto es perder el
control, ya que no depende todo de la empresa, sino que depende de un tercero. Una
actividad crítica puede ser por ejemplo, algo que haga la empresa que le genere prestigio de
marca. Por ejemplo, un atributo puede ser el de la calidad y por terciarizar una parte de la
fabricación, esto se pierda. La industria textil es muy criticada por esto, debido a los talleres
clandestinos.

 Estrategias de integración

El mayor riesgo es incorporar actividades en las cuales no se tiene experiencia o experticia. A


veces, integrar es complejo aunque termine dando buenos resultados.

Implica expandir el campo de actividades de una empresa regresivamente hacia las fuentes de
suministros o progresivamente hacia los usuarios finales.

Su objetivo puede ser total o parcial según abarquen o no la totalidad de la cadena de valor de
la industria.

Es ventajosa en la medida que fortalezca la posición competitiva. Si la estrategia no sirve para


competir como ventaja competitiva, no es conveniente emplearla.

Muchas veces, estas estrategias requieren de mucha inversión, que después cuando se
comienza a desarrollar el negocio, no se recupera.

El riesgo por la inversión es muy elevado en esta estrategia.

Hay estrategias que pueden ser más redituables que la de integración.