Capítulo 2 / Competencia con la ayuda de la tecnología de información ● 51

SECCIÓN II Uso de la tecnología de informació n

para obtener ventajas estraté gicas
Usos Hay muchas formas en las que las organizaciones pueden ver y usar la tecnología de informa-
ción. Por ejemplo, las empresas pueden elegir utilizar los sistemas de información de forma
estratégicos estratégica, o conformarse con usar la TI para apoyar eficientemente las operaciones coti-
de la TI dianas. Pero si una empresa enfatiza los usos estratégicos de negocio de la tecnología de in-
formación, su dirección verá a la TI como un diferenciador competitivo principal. Entonces
trazará estrategias de negocio que usarán la TI para desarrollar productos, servicios y capa-
cidades que le darán a la empresa ventajas importantes en los mercados en los que compite.
En esta sección, daremos muchos ejemplos de esas aplicaciones estratégicas de la tecnología
de información en los negocios. Vea la figura 2.8.
Lea en la siguiente página el Caso práctico acerca de la importancia estratégica de los
sistemas de administración del conocimiento. Podemos aprender mucho acerca de la ventaja
competitiva de los sistemas de administración del conocimiento.

Procesos de Una de las implementaciones más importantes de las estrategias competitivas es la reingenie-
ría de procesos de negocio (BPR, siglas en inglés del término Business Process Reengineering),
reingeniería con frecuencia llamada simplemente reingeniería. La reingeniería es un replanteamiento
de negocio fundamental y rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras sustanciales
en costos, calidad, velocidad y servicio. Así, la BPR combina una estrategia de promoción de
innovaciones en los negocios, junto con la estrategia de llevar a cabo mejoras sustantivas en
los procesos de negocio, de tal manera que la empresa se vuelva un competidor mucho más
fuerte y exitoso dentro de su mercado.
Sin embargo, la figura 2.9 señala que si bien el beneficio potencial de la reingeniería
es alto, también lo es el riesgo de fracaso y el nivel de alteración del entorno organizacional
[10]. Realizar cambios radicales en los procesos de negocio para aumentar de manera fun-
damental la eficiencia y efectividad no es una tarea fácil. Por ejemplo, muchas empresas han
usado software interfuncional de planeación de recursos empresariales (ERP, siglas en inglés
del término Enterprise Resource Planning), para llevar a cabo la reingeniería, automatización
e integración de sus procesos de negocio de manufactura, distribución, finanzas y recursos
humanos. Aunque muchas empresas han reportado ganancias impresionantes con dichos pro-
yectos de reingeniería ERP, muchas otras han experimentado fallas terribles o han fracasado

F IGUR A 2.8
Las organizaciones
modernas se dan cuenta
de que manejar su
información como un
recurso valioso sirve para
facilitar la participación
y administración de su
conocimiento.

Fuente: R. W. Jones/Corbis.

brien02.indd 51 1/25/06 2:04:53 PM

 52 ● Módulo I / Conceptos fundamentales
CASO E l D e p a r t a m e n t o d e c om e rc i o d e
PRÁCTICO 2 E sta d os U n i d os : U s o d e l a T I p ara
ex pl ot a r e l c on oc i m i e n t o ( k n o w-ho w )
de l os e x p e r t os , m e d i a n t e l a
a dm i n i s t r a c i ón d e l con oc i m i e n to
E l gobierno de Estados Unidos utiliza técnicas básicas de admi-
nistración del conocimiento para ofrecer consejo oportuno y
valioso acerca de cómo hacer negocios en el extranjero.
En el Departamento de comercio, un servicio comercial llamado
DOC Insider ha adoptado tecnología de la empresa AskMe Corp.,
de Bellevue (Washington) para la recopilación y administración del
conocimiento. Este servicio utiliza la tecnología para acelerar la
asesoría que ofrece a las empresas de Estados Unidos que buscan
participar en el comercio internacional. Las capacidades clave del
sistema AskMe incluyen mejores prácticas automatizadas, creación
automática del perfil de experto, adición de numerosos métodos
para el acceso y entrega del conocimiento, servicios integrados en
colaboración en tiempo real y amplias capacidades analíticas.
El DOC Insider ha utilizado tecnología basada en Web para crear
una red de conocimiento que conecta sus 100 oficinas en Estados
Unidos, otras 150 en 80 países y un grupo de cerca de 1 700 especia-
listas en comercio de Estados Unidos, quienes tienen la experiencia
necesaria para tener éxito en el extranjero. Estos especialistas pueden
decir a qué feria comercial asistir si se está interesado en vender equi-
po médico en Alemania, qué documentos se deben llenar si trata de
expandir su negocio de software a Japón, qué leyes locales deben to-
marse en cuenta si considera trasladar los centros globales de llamadas
a Bangladesh o quiénes podrían ser sus competidores si piensa vender
su línea de accesorios para automóviles en la Cuenca del Pacífico.
En el pasado, no había manera de organizar lo que estos exper-
tos sabían, o incluso de entrar en contacto con ellos una vez que eran
identificados.
Laura McCall, directora del programa DOC Insider, dice que
usar el sistema AskMe es parte del cumplimiento del mandato
que tiene el Departamento para ayudar a los negocios de Estados
Unidos a competir en el extranjero. “Tenemos una organización
dispersa por el mundo entero con paquetes de información en todas
partes”, dice. La intención del programa DOC Insider es ayudar a
las empresas de Estados Unidos a realizar cosas como investigación
internacional de mercados o localización de socios en el extranjero.
“Queremos sentarnos y asegurarnos de que usted ha identificado un
buen mercado y de que está listo para exportar”, dice.
Cada experto en comercio accede a la red de conocimiento vía
Web, revisa las preguntas expuestas asignadas a él y emite respuestas
a dichas preguntas. “De esa forma, somos capaces de identificar a
las personas y a los recursos para ayudar a los clientes a resolver sus
problemas”, dice McCall.
Antes de seleccionar AskMe, McCall revisó los procesos de
negocio del Departamento para ver en dónde existían brechas en la
asesoría de información. “Tenemos un puñado de especialistas en
comercio que saben todo sobre la documentación para exportar, por
ejemplo”, dice McCall. “Pero si ellos están localizados en Minnesota
y usted no acudiera a esa oficina local, nunca sabría de su existencia.”
Ahora estos expertos pueden exponer respuestas de acuerdo con
diferentes categorías temáticas, subir documentos, o incluso dirigir
a los negocios a publicaciones especializadas en línea. La informa-
ción es reutilizable y se encuentra en una base de datos en continua
expansión. Para mediados de 2004, más de 1 200 personas habían
usado el sistema, y ahorraron más de 750 horas de trabajo repetitivo.
También hay una herramienta de reportes que los gerentes pueden
utilizar para identificar el retorno de la inversión en tecnología,
brien02.indd 52
e identificar los tópicos más populares de tal manera que puedan
reforzar su experiencia en esas áreas.
He aquí un ejemplo de cómo trabaja el sistema. La tarde de
un martes de mayo de 2004, Brad Anderson, un especialista en
comercio internacional de la división de servicios comerciales para
Estados Unidos, del Departamento de comercio, se quedó perplejo.
Una empresa de software radicada en Estados Unidos, llamó con
una pregunta para la que no sabía qué responder. La empresa quería
cerrar un trato con un cliente en Polonia, pero el comprador quería
cargarle a la empresa estadounidense 20 por ciento de impuesto
retenido, impuesto que el cliente atribuía a la reciente admisión de
Polonia en la Unión Europea. ¿Era ese impuesto legítimo?
Para averiguarlo, Anderson recurrió al DOC Insider. Después
de teclear su pregunta, Anderson primero encontró algunos do-
cumentos que se relacionaban con ese tema, pero no explicaban
el código fiscal completo de la Unión Europea. Posteriormente
Anderson pidió al sistema que buscara a alguno de los 1 700 ex-
pertos del Servicio comercial para encontrar alguno en “vivo” y, en
cuestión de segundos, se le entregó una lista de 80 personas en el
departamento que podrían ayudarlo. De ellos seleccionó a seis, los
que él sintió que eran los más calificados y después les reenvió la
pregunta.
Antes de que el DOC Insider entrara en funcionamiento, le hu-
biera tomado tres días encontrar una respuesta a esa pregunta, dice
Anderson. “Tendría que haber hecho un millón de llamadas y lidiar
con las diferentes zonas horarias”, afirma. Sin embargo, gracias al
sistema experto de localización, tenía tres respuestas en cuestión de
minutos, una respuesta completa en una hora, y la venta se realizó
a la mañana siguiente. Anderson calcula que ahora utiliza el sistema
para casi 40 por ciento del trabajo que realiza.
Con el enorme déficit comercial del que está plagado Estados
Unidos, un sistema de administración del conocimiento que sirva
para potenciar las exportaciones de Estados Unidos al facilitar el
aprovechamiento del know-how de los expertos es una clara ventaja
competitiva. Muchas experiencias similares yacen escondidas en las
profundidades del interior de la mayoría de las empresas.
Preguntas del caso de estudio
1. ¿Cuáles son los retos clave de negocio que enfrentan las em-
presas en el momento de apoyar su mercadotecnia global y
sus esfuerzos de expansión? ¿Cómo ayuda el sistema de ad-
ministración del conocimiento AskMe a enfrentar este reto?
Explique.
2. ¿Cómo puede ayudar el sistema AskMe a identificar debili-
dades en el conocimiento de los negocios globales dentro del
Departamento de comercio?
3. ¿Acerca de qué otras situaciones de comercio global pudiera
proporcionar información el sistema AskMe? Dé algunos
ejemplos.
Fuente: Adaptado de Pimm Fox, “Using IT to Tap Experts’ Know-
How”, Computerworld, 15 de marzo de 2004. Copyright © 2004 por
Computerworld, Inc., Framingham, MA 01701. Todos los derechos
reservados.
1/25/06 2:04:54 PM
 Capítulo 2 / Competencia con la ayuda de la tecnología de información ● 53

F IGUR A 2.9 Mejora Reingeniería de procesos

Algunas de las formas clave de negocio de negocio
en las que la reingeniería
Nivel de cambio Incremental Radical
de procesos de negocio se
diferencia de la mejora de Cambio Nueva versión mejorada Proceso completamente
negocio. de procesos de procesos nuevo
Punto de partida Procesos existentes Comienzo de nuevo
Frecuencia Continuo o de Cambio periódico
del cambio una sola vez de una vez
Tiempo requerido Corto Largo
Visión típica Estrecha, dentro Amplia, funcional
de las funciones cruzada
Horizonte Pasado y presente Futuro
Participación De abajo hacia arriba De arriba hacia abajo
Vía de Cultural Cultural,
ejecución estructural
Habilitador primario Control estadístico Tecnología
de información
Riesgo Moderado Alto

Fuente: Adaptado de Howard Smith y Peter Fingar, Business Process Management: The Third Wave. Tampa,
FL: Meghan-Kiffer Press, 2003, p. 118.

en alcanzar las mejoras que buscaban (como vimos en los ejemplos de Casos prácticos del
capítulo 1).
Muchas empresas han encontrado que los enfoques de rediseño organizacional son habili-
tadores importantes de reingeniería, junto con el uso de la tecnología de información. Por
ejemplo, un método común es el uso de equipos de procesos interfuncionales autodirigidos o
multidisciplinarios. Los empleados de diferentes departamentos o especialidades, como in-
geniería, mercadotecnia, servicio al cliente y manufactura, pueden trabajar como un equipo
en el proceso de desarrollo de un producto. Otro ejemplo es el uso de administradores de casos,
quienes manejan la mayoría de las tareas en un proceso de negocio, en lugar de dividir las
tareas entre diferentes especialistas.

La función de la La tecnología de información tiene una función primordial en la reingeniería de la mayoría

tecnología de de los procesos de negocio. La velocidad, las capacidades de procesamiento de información
información y la conectividad de las computadoras y las tecnologías de Internet pueden incrementar de
manera sustancial la eficiencia de los procesos de negocio, así como la comunicación y co-
laboración entre las personas responsables de su operación y administración. Por ejemplo,
el proceso de administración de pedidos ilustrado en la figura 2.10 es vital para el éxito de la

F IGUR A 2.10 El proceso de administración de pedidos consiste en varios procesos de negocio y cruza los límites
de las funciones tradicionales de negocio.

Procesos Verificación
Propuesta Compromiso Configuración Entrega Facturación Cobranza
de negocio de crédito

Funciones
de negocio Ventas Manufactura Finanzas Logística

brien02.indd 53 1/25/06 2:04:55 PM

 54 ● Módulo I / Conceptos fundamentales

F IGURA 2.11 Reingeniería de la administración de pedidos

Ejemplos de tecnologías
de información que apoyan
a la reingeniería de los
procesos de administración
de pedidos.
• Sistemas de administración de relaciones con los clientes mediante el uso de intranets
corporativas e Internet.
• Sistemas de inventario administrado por los proveedores que utilizan Internet y extranets.
• Software interfuncional de planeación de recursos empresariales (ERP) para integrar procesos
de manufactura, distribución, finanzas y recursos humanos.
• Sitios Web de comercio electrónico accesible a los clientes para ingreso de pedidos,
comprobación de estatus, pagos y servicio.
• Bases de datos de clientes, productos y estatus de pedidos, con acceso vía intranets y extranets
para empleados y proveedores.

mayoría de las empresas [6]. Muchos de ellos hacen reingeniería de este proceso, con soft-
ware de planeación de recursos empresariales y sistemas de comercio y negocio electrónicos
habilitados en Web, como se resume en la figura 2.11. Veamos un ejemplo.

Agilent La buena noticia es que el sistema ERP en Agilent Technologies Inc. (www.agilent.com)
es estable. La mala, es que su sistema consiguió esto mediante un débil proyecto de rein-
Technologies: Las
geniería ERP, que costó a la empresa $105 millones en ingresos y $70 millones en bene-
malas noticias ficios. Para empeorar las cosas, las pérdidas en las que se incurrió se debieron a sólo una
conducen a las semana de producción perdida.
A mediados de agosto de 2002, la empresa multinacional de comunicaciones y de
buenas
ciencias de la vida, antes parte de Hewlett-Packard Co., dijo que los problemas con los
componentes de ERP en el software recién instalado de comercio electrónico de Oracle
paralizaron la producción equivalente a una semana, lo que ocasionó pérdidas masivas. Ya
completo, el nuevo sistema manejará casi la mitad de la producción de productos de prue-
ba, medición y monitoreo y casi todas las operaciones financieras de la empresa a nivel
mundial, así como funciones tales como manejo y envío de pedidos.
El nuevo sistema ERP en Agilent ha posibilitado la simplificación y estandarización de
procesos en toda la empresa. La información en tiempo real acerca del estado del inventa-
rio y de los pedidos, una facturación y establecimiento de precios más fáciles de entender
y una visibilidad mejorada en el tiempo prometido al cliente de entrega del producto son
sólo algunos de los beneficios que han obtenido clientes, proveedores y vendedores de
Agilent [1, 29].

Hacia una Estamos cambiando de un ambiente competitivo en el cual los productos y servicios de mercados
masivos eran estandarizados, de larga vida, de bajo contenido de información e intercambiados
empresa ágil en transacciones únicas, a un ambiente en el cual las empresas compiten globalmente con produc-
tos y servicios de nicho de mercado que son individualizados, de vida corta, ricos en información e
intercambiados sobre una base continua con los clientes [12].
La agilidad en el desempeño de los negocios es la habilidad de una empresa para prospe-
rar en mercados globales rápidamente cambiantes y en continua fragmentación para lograr
productos y servicios de alta calidad, alto desempeño y configurados para el cliente. Una
empresa ágil puede conseguir un beneficio en mercados con amplios rangos de productos
y tiempos de vida cortos, y puede producir pedidos individualmente y en tamaños de lote
arbitrarios. Apoya la individualización masiva al ofrecer productos individualizados a la vez
que mantiene altos volúmenes de producción. Las empresas ágiles dependen en gran medida
de las tecnologías de Internet para integrar y administrar procesos de negocio, a la vez que
proporcionan el poder del procesamiento de la información para tratar masas de clientes
como individuos.

brien02.indd 54 1/25/06 2:04:55 PM

 Capítulo 2 / Competencia con la ayuda de la tecnología de información ● 55

Para ser una empresa ágil, un negocio tiene que implementar cuatro estrategias básicas.
Primero, los clientes de una empresa ágil perciben los productos o servicios como soluciones
a sus problemas individuales. Por eso, se puede fijar el precio a los productos según su valor
como soluciones, no según el costo de su producción. Segundo, una empresa ágil coopera
con los clientes, proveedores y otras empresas, e incluso con los competidores. Esto le per-
mite llevar productos al mercado con tanta rapidez y de forma tan efectiva en cuanto a costos
como sea posible, sin importar dónde se localizan los recursos y quién los posee. Tercero, una
empresa ágil se organiza de tal forma que prospera en el cambio y la incertidumbre. Utiliza
estructuras organizacionales flexibles, armonizadas con los requerimientos de oportunidades
diferentes y en constante cambio de los clientes. Por último, una empresa ágil apalanca el
impacto de su gente y de los conocimientos que posee. Al alimentar un espíritu empresarial,
una empresa de estas características proporciona poderosos incentivos para la responsabili-
dad, adaptabilidad e innovación de los empleados [12].
La figura 2.12 resume otra manera útil de pensar acerca de la agilidad en los negocios.
Este esquema enfatiza las funciones que los clientes, socios de negocios y tecnología de infor-
mación pueden desempeñar en el momento de desarrollar y mantener la agilidad estratégica
de una empresa. Observe cómo la tecnología de información puede hacer posible para una
empresa desarrollar relaciones con sus clientes en comunidades virtuales que la ayuden a ser
un innovador ágil. Y, como veremos en repetidas ocasiones a lo largo del texto, las tecnologías
de información posibilitan a una empresa que se asocie con sus proveedores, distribuidores,
fabricantes contractuales y demás, mediante portales colaborativos y otros sistemas de cadena

F IGUR A 2.12 Cómo puede ayudar la tecnología de información a una empresa a ser un competidor ágil
con la ayuda de los clientes y de los socios de negocio.

Tipo de agilidad Descripción Función de la TI Ejemplo

De cliente Habilidad para elegir clientes
en la explotación de oportunidades
de innovación
• Como fuentes de ideas
innovadoras
• Como copartícipes de la innovación
• Como usuarios en el momento
de probar ideas o de ayudar a otros
usuarios a que aprendan acerca
de la idea.
Tecnologías para construir
y reforzar las comunidades
virtuales de clientes para
diseño, retroalimentación
y prueba de productos.
Los clientes de eBay son su
equipo de desarrollo de
productos de facto, porque
pueden colocar un promedio
de 10 000 mensajes cada
semana para compartir
consejos, señalar defectos
y solicitar cambios.

De sociedad Habilidad para apalancar activos,
conocimiento y competencias de
proveedores, distribuidores,
fabricantes contractuales y
proveedores de logística en la
exploración y explotación de las
oportunidades de innovación.
Tecnologías que facilitan
la colaboración entre
empresas, tales como
plataformas y portales
colaborativos, sistemas
de cadena de suministro,
etcétera.
Yahoo! ha logrado una trans-
formación importante en su
servicio y se ha convertido de
un motor de búsqueda a un
portal, al iniciar numerosas
asociaciones para suministrar
contenido y otros servicios
relacionados con los medios
desde su sitio Web.

De operación Habilidad para lograr velocidad,
exactitud y economía de costos
en la explotación de las
oportunidades de innovación.
Tecnologías para
modularización e
integración de los
procesos de negocio.
Ingram Micro, un mayorista
global, ha desplegado un sis-
tema integrado de comercio
que permite a sus clientes y
proveedores conectarse direc-
tamente con sus sistemas
de adquisiciones y de ERP.

Fuente: Adaptado de V. Sambamurthy, Anandhi Bhaharadwaj y Varun Grover. “Shaping Agility Through Digital Options:
Reconceptualizing the Role of Information Technology in Contemporary Firms”. MIS Quarterly, junio de 2003, p. 246.

brien02.indd 55 1/25/06 2:04:56 PM

 56 ● Módulo I / Conceptos fundamentales

de suministro basados en Web que mejoren significativamente su agilidad al momento de

explotar las oportunidades innovadoras de negocios [23].

Creación de En el dinámico ambiente de los negocios globales de la actualidad, formar una empresa
virtual puede ser uno de los usos estratégicos más importantes de la tecnología de informa-
una empresa ción. Una empresa virtual (también llamada corporación virtual u organización virtual) es una
virtual organización que utiliza tecnología de información para vincular personas, organizaciones,
activos e ideas.
La figura 2.13 muestra que las empresas virtuales por lo general forman grupos de
trabajo y alianzas virtuales con socios de negocio que están vinculados entre sí por Internet,
intranets y extranets. Observe que esta empresa se ha organizado internamente en grupos por
proceso y equipos interfuncionales vinculados por intranets. También ha desarrollado alian-
zas y vínculos de extranets que constituyen sistemas de información entre empresas con
proveedores, clientes, subcontratistas y competidores. Por eso, las empresas virtuales crean
grupos de trabajo y alianzas virtuales, que son flexibles y adaptables, y que están adaptados
para explotar oportunidades de negocios en rápida transformación [2].

Estrategias de las
empresas virtuales
¿Por qué se están formando empresas virtuales? Algunas razones importantes se destacan y
resumen en la figura 2.14. Las personas y corporaciones forman empresas virtuales como la
mejor manera de implementar estrategias de negocio clave y alianzas que prometen asegurar
el éxito en el clima turbulento de negocios de la actualidad.
Por ejemplo, para explotar con rapidez una nueva oportunidad de mercado, un negocio
puede no tener el tiempo o los recursos para desarrollar la infraestructura de manufactura y
distribución, las competencias de las personas ni las tecnologías de información necesarias.
Sólo con formar rápidamente una empresa virtual mediante una alianza estratégica de todos
los socios estrella puede hacer encajar los componentes que necesita para proporcionar una
solución de clase mundial a sus clientes y capturar la oportunidad de mercado. Por supuesto,
hoy en día, Internet, intranets, extranets y una variedad de diferentes tecnologías de Internet
son componentes vitales al momento de crear dichas soluciones exitosas.

F IGURA 2.13 Una empresa virtual utiliza Internet, intranets y extranets para formar grupos de trabajo y alianzas
de apoyo virtuales con los socios de negocios.
Alianzas con
subcontratistas
Límite de la empresa

Alianza con Equipos de respuesta

un proveedor de los clientes y de
importante cumplimiento de pedidos

Intranets
Alianza con un cliente
principal
Extranets

Equipos de manufactura

Alianza con un competidor

Alianza con
Equipos inter- Equipos de que suministra servicios que
pequeños
funcionales ingeniería son complementarios
proveedores

brien02.indd 56 1/25/06 2:04:56 PM

 Capítulo 2 / Competencia con la ayuda de la tecnología de información ● 57

F IGUR A 2.14 Estrategias de las empresas virtuales

Las estrategias básicas de
negocio de las empresas
virtuales.
• Compartir infraestructura y riesgo con los socios de las alianzas.
• Vincular competencias centrales complementarias.
• Reducir el tiempo del ciclo concepto-utilidades mediante la participación.
• Incrementar las instalaciones y la cobertura de mercado.
• Ganar acceso a nuevos mercados y participación de mercados o lealtad de los clientes.
• Cambiar de venta de productos a venta de soluciones.

Cisco Systems: La mayoría de las personas que han oído acerca de Cisco Systems (www.cisco.com) no se
Manufactura sorprenderían al saber que Cisco es el mayor proveedor de productos de telecomunica-
ciones del mundo. De lo que se podrían sorprender, no obstante, es de la respuesta a la
virtual pregunta “¿Qué fabrica Cisco?” Respuesta: ¡Absolutamente nada! Cisco vende soluciones
a sus clientes, pero sus productos provienen de un acuerdo innovador del tipo empresa
de manufactura virtual con Jabil Circuit y Hamilton Standard, dos grandes proveedores
y fabricantes de productos electrónicos. Veamos un ejemplo de cómo estas tres empresas
colaboran para llevar una solución Cisco al mercado.
Un pedido colocado para un producto de Cisco llega simultáneamente a Cisco en San
José, California, y a Jabil, con sede en St. Petersburg, Florida, mediante el sistema de pe-
didos en línea de Cisco. Jabil inmediatamente comienza a fabricar el producto al sacar las
partes de alguno de sus tres sitios de inventario: uno propiedad de Jabil, otro que pertene-
ce a Cisco y uno que posee y controla Hamilton Standard. Cuando se completa el proceso
de manufactura, se prueba el producto y se compara contra el pedido de St. Petersburg
mediante computadoras en San José, y luego Jabil lo envía directamente al cliente. El
envío dispara la generación de una factura que Cisco envía al cliente, y de facturas electró-
nicas tanto de Jabil como de Hamilton Standard enviadas a Cisco en San José. La alianza
del tipo empresa de manufactura virtual con Jabil Circuit y Hamilton Standard les da una
capacidad ágil de fabricación bajo pedido en la ferozmente competitiva industria de los
equipos de telecomunicaciones [26].

Construcción En una economía donde lo único cierto es la incertidumbre, la única fuente segura de una ven-
taja competitiva perdurable es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologías
de una proliferan, los competidores se multiplican y los productos se vuelven obsoletos casi de la noche a
empresa la mañana, las empresas exitosas son aquellas que consistentemente crean nuevo conocimiento, lo
generadora de difunden por toda la organización y lo incorporan con rapidez en nuevas tecnologías y productos.
Estas actividades definen a la empresa “generadora de conocimientos”, cuyo único negocio es la
conocimiento continua innovación [20].
Para muchas empresas de la actualidad, la ventaja competitiva perdurable sólo puede ser suya
si se convierten en empresas generadoras de conocimientos u organizaciones de aprendiza-
je. Esto significa crear de manera consistente nuevo conocimiento de negocios, difundirlo
por toda la empresa e incorporar con rapidez el nuevo conocimiento en sus productos y
servicios.
Las empresas generadoras de conocimiento explotan dos tipos de conocimiento. Uno
es el conocimiento explícito (datos, documentos, información escrita o almacenada en compu-
tadoras). El otro es el conocimiento tácito (los “saberes” del conocimiento), el cual reside en
los trabajadores. El conocimiento tácito a menudo puede representar parte de la información
más importante dentro de una organización. A menudo, los empleados que llevan mucho

brien02.indd 57 1/25/06 2:04:57 PM

 58 ● Módulo I / Conceptos fundamentales

F IGURA 2.15
La administración del Apalancamiento organizacional del know how
conocimiento puede Apoyo al desempeño
concebirse como tres Interacción con bases de datos operativas
Inteligencia Construcción de redes expertas
niveles de técnicas, empresarial
tecnologías y sistemas que
promueven la recopilación,
organización, acceso, Creación, participación Captura y distribución de las historias de los expertos
y administración Administración de la información en tiempo real
participación y uso del Comunicación y colaboración
de la información
conocimiento de los lugares Creación de nuevos contenidos
de trabajo y empresarial.

Acceso y recuperación de documentos

Administración de documentos almacenados en línea

Fuente: Adaptado de Marc Rosenberg, e-Learning: Strategies for Delivering Knowledge in the Digital
Age (Nueva York, McGraw-Hill, 2001), p. 70.

tiempo en una empresa “saben” muchas cosas acerca de cómo fabricar un producto, entregar
un servicio, tratar con un proveedor en particular, u operar un aparato esencial del equipo.
Este conocimiento tácito no está registrado o codificado en ninguna parte, porque ha evolu-
cionado en la mente de los empleados a través de años de experiencia. Lo que es más, mucho
de este conocimiento tácito nunca se comparte con nadie que pudiera estar en posición de
registrarlo de una manera más formal, porque a menudo hay poco incentivo para hacerlo o
porque, simplemente, “nadie lo solicitó”.
Como se ilustra en la figura 2.15, la administración exitosa del conocimiento desarrolla
técnicas, tecnologías, sistemas y recompensas para conseguir que los empleados compartan
lo que saben y hacer así mejor uso del conocimiento acumulado en los lugares de trabajo y
en la empresa. De esa manera, los empleados de una empresa apalancan el conocimiento a la
par que realizan sus trabajos [20].

Sistemas de Poner a disposición de los demás el conocimiento personal es la actividad central de cualquier
administración del empresa generadora de conocimiento. Tiene lugar continuamente y en todos los niveles de la
conocimiento organización [20].
Por eso, la administración del conocimiento se ha convertido en uno de los usos estraté-
gicos principales de la tecnología de información. Muchas empresas desarrollan sistemas de
administración del conocimiento (KMS, siglas en inglés del término Knowledge Management
Systems) para administrar el aprendizaje organizacional y el know-how del negocio. El objetivo
de dichos sistemas es ayudar a los administradores del conocimiento a crear, organizar y hacer
disponible el conocimiento importante de negocios, donde y cuando se necesite en una orga-
nización. Esto incluye procesos, procedimientos, patentes, trabajos de referencia, fórmulas,
“prácticas mejores”, pronósticos y soluciones a problemas. Como veremos en el capítulo 10,
algunas de las tecnologías clave que un KMS puede utilizar son Internet y los sitios Web de
intranet, tecnologías para hacer los grupos más productivos (groupware), minería de datos,
bases de conocimiento y grupos de discusión en línea.
Los sistemas de administración del conocimiento facilitan el aprendizaje organizacional
y la creación del conocimiento. Están diseñados para proporcionar una retroalimentación
rápida a los administradores del conocimiento, para motivar los cambios de comportamiento
por parte de los empleados, y para mejorar de manera importante el desempeño del negocio.
Cuando el proceso de aprendizaje organizacional continúa y su base de conocimiento se ex-
pande, la empresa generadora de conocimiento trabaja para integrar su conocimiento en sus
procesos, productos y servicios de negocio. Esto le ayuda a ser un proveedor más innovador
y ágil de productos y servicios de alta calidad al cliente, y un excelente competidor en el
mercado [22]. Ahora cerremos el capítulo con un ejemplo de estrategias de administración
del conocimiento del mundo real.

brien02.indd 58 1/25/06 2:04:57 PM

 Capítulo 2 / Competencia con la ayuda de la tecnología de información ● 59

BAE Systems PLC: Es esquiva, compleja y estratégicamente esencial para cualquier organización moderna: la
captura de lo que parece una cantidad infinita del capital intelectual que poseen decenas
Administración
de miles de empleados de todo el mundo y, luego, utilizarlo para lograr una ventaja com-
del capital petitiva. BAE Systems PLC, con sede en Londres, antes British Aerospace, encontró su
intelectual santo grial en su intranet de administración del conocimiento (KM) altamente exitosa. El
sistema es utilizado por miles de ingenieros de BAE localizados en las 110 oficinas de los
cinco continentes, con el fin de buscar la información vital relacionada con las iniciativas
estratégicas en marcha y para identificar y eliminar el trabajo redundante de los proyectos.
A principios de 1999, BAE Systems invirtió aproximadamente $150 000 para estudiar
sus operaciones globales con el fin de determinar si contaba con la información adecuada
para soportar los procesos de toma de decisiones, y de si los empleados de BAE contaban
con los sistemas de aprendizaje adecuados que les ayudara con sus actividades diarias. Los
resultados fueron en verdad reveladores. El estudio mostró que casi dos tercios de los 120
principales tomadores de decisiones de BAE no tenían la información adecuada en las
fases clave del proceso de decisión. Además, encontraron que 80 por ciento de los emplea-
dos de BAE “perdían” un promedio de 30 minutos al día simplemente intentando locali-
zar la información que necesitaban para realizar sus trabajos. Otro 60 por ciento estaban
gastando una hora o más literalmente duplicando el trabajo de otros. Por último, uno de
los mayores problemas revelados en el estudio fue la sobrecarga de información a gran
escala en las intranets de la empresa. La información a menudo no estaba estructurada, y
los motores de búsqueda eran inadecuados para dirigir búsquedas con palabras clave para
encontrar información.
Después de probar algunas tecnologías de motores de búsqueda, BAE incorporó el
mejor de ellos a la aplicación de administración del conocimiento en su intranet cor-
porativa. El sistema se pagó por sí solo en siete meses. La primera demostración de su
efectividad llegó a finales de 1999 cuando dos grupos diferentes de ingenieros de BAE en
el Reino Unido estaban trabajando en la construcción de las alas para la aeronave militar
Harrier 2 de la empresa. Después de utilizar el sistema de administración del conocimien-
to para buscar la información de especificaciones de alas en la intranet de la empresa, uno
de los grupos de ingeniería descubrió que el otro grupo estaba trabajando en el mismo
problema. Identificar esta redundancia al inicio del ciclo literalmente ahorró a BAE millo-
nes: ¡más que suficiente para pagar todo el nuevo sistema! Al cabo de un año, BAE estimó
que el nuevo sistema de administración del conocimiento redujo el tiempo necesario para
obtener información de su intranet en 90 por ciento. Incluso una empresa que se especia-
liza en fabricar dispositivos que vuelan muy rápido por encima del suelo puede aprender
cómo hacer las cosas más rápidas en el suelo [15, 28].

brien02.indd 59 1/25/06 2:04:58 PM

 60 ● Módulo I / Conceptos fundamentales

Resumen

• Usos estratégicos de la tecnología de información. Las
tecnologías de información pueden apoyar muchas estrategias
competitivas. Pueden ayudar a los negocios a recortar costos,
diferenciar e innovar sus productos y servicios, promover
el crecimiento, desarrollar alianzas, asegurar clientes y pro-
veedores, crear costos de cambio, levantar barreras para la
entrada y apalancar su inversión en recursos de TI. Por eso,
la tecnología de información puede ayudar a que un negocio
alcance una ventaja competitiva en sus relaciones con los
clientes, proveedores, competidores, nuevos participantes y
fabricantes de productos sustitutos. Consulte las figuras 2.3
y 2.5 para ver los resúmenes de los usos de la tecnología de
información a fin de lograr una ventaja estratégica.
• Construcción de un negocio enfocado en los clientes.
Un uso estratégico clave de las tecnologías de Internet es
construir una empresa que desarrolle su valor de negocio,
al hacer que el valor del cliente sea su enfoque estratégico.
Las empresas enfocadas en el cliente utilizan sitios Web y
servicios de Internet, intranet y extranet para el comercio
electrónico, con el fin de mantener el registro de las prefe-
rencias de sus clientes, de suministrar productos, servicios e
información a cualquier hora y en cualquier sitio; y de pro-
porcionar servicios diseñados a la medida de las necesidades
individuales de sus clientes.
• Reingeniería de procesos de negocio. La tecnología de
información es un ingrediente clave en la reingeniería de las
operaciones de negocio, al posibilitar cambios radicales en
los procesos de negocio que mejoran de manera dramática su
eficiencia y eficacia. Las tecnologías de Internet pueden tener
una función importante en el momento de apoyar cambios
innovadores en el diseño de flujos de trabajo, requerimientos
de trabajo y estructuras organizacionales en una empresa.
• Hacia una empresa ágil. Un negocio puede utilizar la tec-
nología de información como ayuda para convertirse en una
empresa ágil. Enseguida, puede prosperar con rapidez en
mercados cambiantes con un amplio rango de productos y
tiempos de vida cortos, en los cuales debe procesar pedidos
en tamaños arbitrarios de lote y donde puede ofrecer a sus
clientes productos a la medida a la vez que mantiene grandes
volúmenes de producción. Una empresa ágil depende en
gran medida de las tecnologías de Internet para ayudarle a
responder a sus clientes con soluciones a la medida de sus
necesidades y a cooperar con sus clientes, proveedores y
otros negocios con el fin de llevar los productos a los merca-
dos con tanta rapidez y con la mejor eficiencia de costos que
sea posible.
• Creación de una empresa virtual. Formar una empresa
virtual se ha convertido en una importante estrategia com-
petitiva en los mercados globales dinámicos de la actualidad.
Internet y otras tecnologías de información tienen una
función importante al momento de proporcionar recursos
de cómputo y de telecomunicaciones para apoyar las co-
municaciones, la coordinación y los flujos de información
necesarios. Los gerentes de una empresa virtual dependen
de la TI para ayudarse a administrar una red de personas,
conocimiento, finanzas y recursos físicos proporcionados
por muchos socios de negocio con el fin de tomar ventaja a
la gran velocidad de las oportunidades de los mercados en
rápido cambio.
• Creación de una empresa generadora de conocimiento.
Hoy por hoy, una ventaja competitiva perdurable sólo pue-
de provenir del uso y administración que del conocimiento
organizacional y de forma innovadora realicen las empresas
generadoras de conocimiento y las organizaciones de apren-
dizaje. Las tecnologías de Internet se utilizan ampliamente
en los sistemas de administración del conocimiento para
apoyar la creación y difusión del conocimiento del negocio y
su integración en nuevos productos, servicios y procesos de
negocio.

Términos y conceptos clave

Éstos son los términos y conceptos clave de este capítulo. El número de página de su primera explicación está entre paréntesis.

1. Apalancamiento de la inversión en TI 7. Empresa virtual (56) 13. Sistema de administración del conoci-
(46) 8. Estrategias competitivas (43) miento (58)
2. Aseguramiento de clientes y provee- 14. Sistemas de información entre empre-
9. Fuerzas competitivas (42) sas (45)
dores (44)
10. Levantamiento de barreras a la en- 15. Sistemas de información estratégica
3. Cadena de valor agregado (49)
trada (46) (40)
4. Creación de costos de cambio (45)
11. Negocio enfocado en el cliente (47) 16. Usos estratégicos de la tecnología de
5. Empresa ágil (54) información (51)
12. Reingeniería de procesos de negocio
6. Empresa generadora de conocimiento 17. Usos estratégicos de la tecnología de
(51)
(57) información (43)

Preguntas de repaso
Haga coincidir uno de los términos y conceptos clave anteriores con uno de los ejemplos o definiciones breves que siguen. En casos de
respuestas que parezcan coincidir con más de un término o concepto clave, busque el que mejor corresponda. Explique sus respuestas.

1. Un negocio debe tratar con clientes, proveedores, com- 2. Liderazgo de costos, diferenciación de productos e inno-
petidores, nuevos participantes y sustitutos. vación de nuevos productos son algunos ejemplos de…

brien02.indd 60 1/25/06 2:04:58 PM