604-S12

REV. 7 DICIEMBRE, 1992

GARY PISANO
SHARON ROSSI

American Connector Company (A)

«Tiene un aspecto poco prometedor». Estas fueron las palabras que Denise Larsen, vicepresidente de
operaciones de American Connector Corporation, pronunció con calma al leer el informe sobre los
planes de un competidor para construir una nueva planta de conectores eléctricos en Estados Unidos.
En los últimos años, dicho competidor, DJC Corporation de Japón, se había convertido en un importante
proveedor de conectores eléctricos de su mercado nacional, después de haber construido lo que se
rumoreaba era una de las plantas de conectores más eficientes del mundo. No obstante, a pesar del éxito
obtenido en Japón, DJC apenas tenía influencia en el mercado estadounidense, ya que en Estados
Unidos no disponía de plantas y su fuerza de ventas era limitada. Larsen sabía que todo esto podía
cambiar rápidamente. Tal como explicó a su ayudante, Jack Mitchell, quien recientemente había
obtenido su título de MBA:

«En los últimos años ha habido rumores de que DJC construiría aquí una nueva planta para
introducirse con fuerza en el mercado estadounidense, pero como en el mercado hay tantísima
competencia y un exceso de capacidad, nadie les tomó en serio. En cualquier caso, creíamos que
todavía disponíamos de una ventaja en cuanto a los costes, pero si su informe es correcto, y si DJC
puede operar aquí con una planta como la que tiene en Japón, creo que DJC podría captar
rápidamente una cierta cuota de mercado.»

Larsen estaba preocupada porque sentía que la posición americana era en ese momento
particularmente vulnerable. Le preocupaba sobre todo la planta de conectores que la empresa tenía en
Sunnyvale (California), ya que el año anterior había tenido que hacer frente a varios problemas de
operatividad. En Sunnyvale, los costes iban en aumento mientras que la calidad parecía disminuir. El
mes anterior, ella y Andrew Li, el nuevo director de la planta, habían conversado acerca de posibles
formas de mejorar el rendimiento de la planta. Ahora se preguntaba si la situación de DJC requería
elaborar una estrategia de operaciones completamente nueva.

El sector de conectores eléctricos a principios de los años noventa

Los conectores eléctricos eran piezas diseñadas para unir alambres a otros alambres, unir alambres a
tomas de corriente, unir alambres, componentes o chips a placas de ordenadores personales, o unir
placas de ordenadores a otras placas. Normalmente, los conectores estaban formados por dos piezas
principales: un bastidor de plástico y clavijas o terminales de metal. El bastidor solía estar hecho de una
resina de plástico como el poliéster, el nailon o el policarbonato, y las clavijas metálicas podían estar
hechas de distintos metales, desde el estaño hasta el oro. En el Anexo 1 se ilustran varios diseños de
productos básicos.

_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 604-S12 es la versión en español del caso HBS número 9-693-035. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Los datos han sido modificados con el fin de mantener la confidencialidad.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
604-S12 American Connector Company (A)

Los conectores se utilizaban en distintas aplicaciones como, por ejemplo, la electrónica militar y
aeroespacial, la electrónica industrial, los equipos de telecomunicaciones, los equipos informáticos y de
oficina, los automóviles, la electrónica de consumo y los electrodomésticos. Cada aplicación (con
frecuencia cada fabricante) tenía unas especificaciones de conectores distintas. En 1990 había, sólo en
Norteamérica, más de 700 líneas de producto de conectores estándar. Los diseños estándar eran los que
habían sido establecidos por el International Institute of Connectors and Interconnect Technology
(IICIT), por National Electronics Distributors Association (NEDA) o por las industrias de uso final.
Otros diseños se creaban específicamente para un determinado cliente, normalmente con un contrato de
un año con una sola empresa de conectores. Cuando el contrato expiraba, solían aceptarse como
estándares industriales. Puesto que cada tipo de conector tenía su propio conjunto de especificaciones,
los proveedores que producían muchos tipos de conectores (a veces cientos o miles de modelos) para
distintas industrias tenían dificultades para hacer frente al creciente número de especificaciones. En 1992
se hicieron intentos de estandarizar las especificaciones de los productos entre las muchas y distintas
asociaciones industriales.

Puesto que los tipos de conectores estaban hechos de materiales diversos y podían ser de baja o alta
tecnología, su precio también variaba mucho; por ejemplo: los conectores sencillos, como los enchufes
telefónicos, se vendían por menos de un dólar, mientras que los diseñados específicamente para el
cliente, como los que se usaban en la electrónica militar, costaban varios dólares. Normalmente, el coste
de los conectores utilizados en cualquier producto suponía el 2% o menos del coste del producto final.

En los años setenta, la industria estadounidense de conectores1 había experimentado un rápido

crecimiento a medida que las empresas aumentaban su capacidad para hacer frente a la demanda
creciente (particularmente de aplicaciones informáticas). Pero cuando, a mediados de los años ochenta,
la demanda disminuyó, había demasiados proveedores y demasiada capacidad. La competencia de
precios se intensificó a medida que algunos fabricantes extranjeros se introducían en el mercado
estadounidense.

En la década de los noventa, la industria de conectores estadounidense se caracterizó por su entorno

hostil. Había más de 900 proveedores y las ventas continuaban disminuyendo. En 1991, las ventas
disminuyeron un 3,9% con respecto al año anterior, mientras que los diez líderes del sector sufrieron
una disminución media del 7,9%. La abundancia de proveedores ofreció a los clientes un margen de
maniobra para exigir precios más bajos, una mayor calidad y un suministro más rápido. Al mismo
tiempo, muchos clientes estaban intentando reducir el número de proveedores con quienes trabajaban.
Los OEM que anteriormente trabajaban con diez o doce vendedores de conectores habían reducido su
número a cuatro. La presión forzó en el sector una tendencia hacia las fusiones y adquisiciones, y los
analistas predijeron que, en Estados Unidos, el número de proveedores podía bajar hasta 400 o menos
hacia finales de los años noventa.

Los conectores eléctricos eran productos para los que se requería un gran trabajo de ingeniería y eran
vitales para el buen funcionamiento. A medida que los circuitos electrónicos iban miniaturizándose más
y más, y funcionaban a velocidades cada vez más altas, los nuevos conectores tuvieron que ajustarse a
unas exigencias más elevadas de espacio, peso, coste, calidad, fiabilidad y rendimiento.

En 1991, las ventas mundiales de productos de interconexión fueron aproximadamente de 16.000

millones de dólares, de los cuales 6.670 correspondían a los diez primeros fabricantes mundiales, mientras
que el sector en su totalidad, formado por 1.200 competidores, estaba muy fragmentado. La empresa
dominante del sector era AMP Inc., con una cuota de mercado del 16% y unas ventas, en 1991, de

1 El sector de conectores comprendía tres tipos de productos de interconexión: los conectores, los montajes de cables y los paneles
traseros. Aunque American Connector y DJC Corporation fabricaban todos los tipos de productos de interconexión, en las planta
de Sunnyvale y Kawasaki sólo se fabricaban conectores.

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2.600 millones de dólares. El segundo nivel estaba formado por seis empresas, cada una de ellas con unas
ventas comprendidas entre 500 y 800 millones de dólares. DJC y American Connector estaban situadas en
este segundo nivel. Las empresas del tercer nivel tenían unas ventas comprendidas entre los 250 y los
500 millones de dólares. En total, había 28 empresas con unas ventas superiores a los 100 millones
de dólares.

Perfil de DJC Corporation

DJC Corporation producía varios conectores eléctricos que se utilizaban en ordenadores,
telecomunicaciones y electrónica de consumo. Para estas aplicaciones, DJC fabricaba cuatro tipos básicos
de conectores: de alambre a alambre, de alambre a toma de corriente, de elemento a placa y de placa
a placa.

Había varios aspectos que caracterizaban la estrategia competitiva de DJC para la mayor parte de sus
líneas de producto. En primer lugar, la empresa cultivaba y mantenía vínculos fuertes con las
principales empresas y distribuidores de ordenadores, telecomunicaciones y electrónica de Japón. Estas
relaciones suponían una importante barrera de entrada en el mercado japonés de conectores. En
segundo lugar, la estrategia de diseño de la empresa daba más importancia a la simplicidad y la
facilidad de fabricación que a la innovación. Los primeros diseños de los productos de DJC eran una
copia de los diseños de otras empresas, como, por ejemplo, American Connector. Un antiguo gerente de
DJC explicó lo siguiente:

«En 1965 copiamos los productos de otras empresas. Los americanos hacían productos buenos
y el mercado estadounidense era el más avanzado del mundo. Nuestros esfuerzos de
investigación y desarrollo estaban totalmente dirigidos hacia el análisis de los productos
fabricados en Estados Unidos, y copiábamos sus mejoras a medida que iban realizándose. Hacia
1975, nuestro nivel de calidad era tan bueno como el suyo. Después de eso, el proceso de
producción se convirtió en la base de la competencia.»

Sin embargo, la estrategia de diseño de DJC iba más allá de la simple copia de los conectores
fabricados en Estados Unidos, ya que la empresa prestaba una gran atención a las necesidades de
clientes y usuarios al adaptar los diseños americanos a la situación concreta del mercado japonés; por
ejemplo, los conectores de DJC estaban diseñados para ser el máximo de compactos, ya que esta
característica era muy importante para los OEM japoneses, particularmente para los fabricantes de
electrónica de consumo. DJC adaptaba también los diseños para economizar materias primas, que eran
casi el doble de caras en Japón que en Estados Unidos, así como para simplificar la fabricación. Las
características que no suponían valor añadido en opinión de los clientes (como los bastidores con
códigos de color) se eliminaban.

Por último, y tal vez lo más importante, DJC consideraba la fabricación altamente eficiente como
absolutamente fundamental para su estrategia competitiva. Históricamente, la empresa dependía de la
fabricación como medio principal para alcanzar sus objetivos globales de beneficio. Un antiguo director
general de DJC hizo la siguiente descripción al respecto:

«En los productos eléctricos, la alta calidad es una exigencia previa para tener éxito. Con la
fuerte y prolongada competencia existente, para tener éxito a largo plazo es necesario llegar a una
posición de costes bajos. La calidad de fabricación es la fuente de ambos y es, por tanto, el núcleo
de DJC.»

La importancia que la fabricación revestía para DJC se reflejaba en su organización (véase Anexo 2);
por ejemplo, Okada, director de producción, era responsable de la explotación de cuatro fábricas

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nacionales y dependía directamente del presidente de la compañía, Esaka. Además, el departamento de

fabricación tenía claramente más poder que el de ventas y marketing; por ejemplo, ventas y marketing
tenía muy poco poder para alterar los planes de producción, las combinaciones de productos o los
tiempos totales. Un antiguo gerente de DJC explicó lo siguiente: «A veces, el departamento de ventas
requiere un suministro no programado, pero el departamento de fabricación no lo permite, y la cuestión
ni siquiera puede plantearse».

El presidente de DJC, Esaka, era considerado como un líder dominante. En 1971, el fundador de DJC
le eligió para convertirse en presidente de la empresa. Dentro de DJC, muchos veían a Esaka como la
persona que realmente tomaba las decisiones. Un antiguo ejecutivo lo expresó en los siguientes
términos: «Nuestra estrategia es pura y estricta, dirigida por el propio Esaka. La gente puede discutir,
pero al final todo el mundo sabe que tiene la responsabilidad de lograr los objetivos fijados por el
presidente».

La planta de Kawasaki
A principios de los años ochenta, en el mercado japonés de conectores se produjo un aumento de los
costes de mano de obra y de materias primas, el yen subió y hubo una mayor penetración de las
importaciones. En estas condiciones, a los altos ejecutivos de DJC les preocupaba que la empresa no
fuera capaz de mantener sus históricos márgenes del 50% en el sector de conectores. Esta preocupación
llevó a Esaka a formular su visión de una planta que podría lograr «la racionalización definitiva de la
producción en masa». Para convertir su visión en realidad, era necesario disponer de una planta
altamente automatizada y de funcionamiento continuo con la que se pudieran lograr los tres objetivos
siguientes: una utilización de los activos del 100%, un rendimiento de las materias primas del 99% y que
el nivel de quejas de los consumidores no fuera superior a uno por cada millón de unidades de
producto. Aunque no se mencionaban los costes como objetivo específico, todo el mundo comprendía
que si se lograban los tres objetivos anteriores, la planta sería una de las de costes más bajos de Japón.

DJC eligió construir su nueva planta «definitiva» en Kawasaki (Japón). Se terminó y empezó
a funcionar en 1986. La dirección eligió el emplazamiento de Kawasaki por varias razones. Desde el
punto de vista logístico, Kawasaki ofrecía la ventaja de estar situado cerca de las principales empresas
japonesas de electrónica. Además, y tal vez como factor más importante, Kawasaki estaba próximo a los
principales proveedores de materias primas. Esto era particularmente importante, ya que se había
previsto que la mayoría de las materias primas se suministrarían diaria o semanalmente. Por otra parte,
el área de Kawasaki disponía de una amplia oferta de trabajadores relativamente jóvenes y altamente
cualificados.

La planta de Kawasaki fue diseñada para producir un máximo de 800 millones de conectores al año,
suponiendo una utilización del 100%. Inicialmente, la planta produjo sólo entre el 80% y el 90% de este
volumen. Aproximadamente el 75% de esta producción se vendía en Japón, y el 25% restante en
mercados asiáticos en desarrollo fuera de Japón. La planta funcionaba 24 horas al día, siete días a la
semana y 330 días al año. La ventaja principal de su funcionamiento casi continuo era que permitía
evitar los costes de inicio y cierre.

Para hacer funcionar con éxito la planta de forma continuada y al mismo tiempo cumplir con los
objetivos de rendimiento y calidad fijados por Esaka, la dirección de Kawasaki integró cuidadosamente
las decisiones y políticas relacionadas con la tecnología de productos y procesos, la fuerza de trabajo, el
control de la producción, la calidad y la organización.

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La disposición de la planta
La planta de Kawasaki estaba organizada en cuatro grandes células, siendo cada una de ellas
responsable de la producción de uno de los cuatro tipos generales de conductores (alambre a alambre,
alambre a toma de corriente, elemento a placa y placa a placa). A excepción del chapado, todos los
procesos necesarios para la fabricación de un conector completo estaban ubicados en cada célula. El
chapado estaba organizado de forma independiente con el fin de utilizar plenamente los equipos de
altos costes fijos y de proteger al resto de la fábrica de la exposición a productos químicos corrosivos y
humos nocivos.

Cada célula contenía entre dos y seis líneas de producción, estando formada cada una de ellas por la
estampación de terminales, el moldeado de bastidores, el montaje y el embalaje. Cada línea de
producción tenía bajo su responsabilidad la fabricación de una familia específica de los productos de la
célula. Las etapas sucesivas de proceso de cada línea estaban próximas entre sí y ubicadas en línea recta,
con el fin de minimizar las fases de manejo de materiales y de reducir al máximo la distancia que los
productos en curso debían recorrer; por ejemplo, en las células, cada prensa de moldeado de plásticos
estaba sólo a unos pocos pasos de las instalaciones de montaje de la línea. Las instalaciones se
sincronizaron de forma que las piezas de revestimiento, una vez finalizadas, fluyeran de forma casi
continua (a través de pequeños recipientes) entre cada línea de moldeado y montaje. Puesto que los
equipos de moldeado y estampación de terminales tenían unos tiempos de ciclo más cortos que el
equipo de montaje, estos procesos se realizaban por debajo de su velocidad máxima para sincronizar la
fabricación de piezas y el montaje final.

Las instalaciones de montaje estaban casi completamente automatizadas. Una vez montados, los
conectores eran inspeccionados y transportados al área de embalaje de la célula, que se encontraba muy
próxima. En dicha área, cada conector se envolvía en una funda de plástico y se colocaba en una tira que
contenía 2.000 unidades2. Cada tira o «cinta» se cargaba en una devanadera grande. El departamento
central de expediciones tenía bajo su responsabilidad embalar los pedidos de clientes para su posterior
envío. La planta de Kawasaki realizaba cada día suministros a muchos clientes, y algunos de los más
importantes recibían remesas a intervalos de pocas horas.

La tecnología de productos
En el diseño de los productos se reflejaban los objetivos de unas instalaciones fiables y de
funcionamiento continuo, y de economizar en materias primas. Antes de iniciarse la producción en
Kawasaki, los diseños de los productos se analizaban detenidamente para establecer formas de
simplificación de la producción y de uso de una menor cantidad de materiales; por ejemplo, el diseño
de la mayoría de los conectores estaba estandarizado con el fin de reducir el número de variaciones en
los productos. En 1991, la planta producía sólo 640 unidades distintas, cifra relativamente modesta para
una planta de ese tamaño. Se creía que con el limitado número de variaciones de producto se reducían
los costes y la complejidad asociada a unos ciclos de producción más cortos. Para economizar el uso de
materias primas, los diseñadores adaptaron algunos tipos de conectores al uso de clavijas chapadas con
estaño en lugar de oro. Aunque el oro era el material más duradero y fiable, el estaño era mucho más
barato y funcionaba bien en las aplicaciones de baja potencia. Para simplificar todavía más la producción
y reducir los costes, DJC embalaba los conectores sólo en cintas y devanaderas. Este embalaje era
particularmente apropiado para aquellos clientes que disponían de entornos de producción
automatizados, y no era inconveniente para los clientes con instalaciones manuales. Los ingenieros de
DJC realizaron intensos trabajos de ingeniería de valor para identificar e implantar cambios de diseño

2 Las devanaderas de 1.500 unidades eran consideradas como estándar en el sector.

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que permitieran ahorrar gastos y no pusieran en peligro la calidad de los productos ni su eficacia. En
el Anexo 3 se indican estos cambios de diseño.

La tecnología de procesos
En las actividades de diseño de procesos se reflejaban varios principios básicos. En primer lugar,
aunque la planta debía estar altamente automatizada, se destinaron importantes recursos a lo que DJC
denominaba la «preautomatización». Con este término se hacía referencia a las actividades necesarias para
adecuar el proceso de producción a una automatización altamente fiable, y en él se reflejaba la filosofía de
que el proceso de producción sólo podía automatizarse después de haber sido comprendido plenamente, y
diseñado y organizado adecuadamente. Automatizar antes podría implicar la automatización de algún
proceso inherentemente ineficiente o poco fiable. Durante la preautomatización, los flujos de procesos
se analizaron detenidamente con el fin de encontrar vías para racionalizar el proceso y eliminar las
existencias. También se estudiaron los movimientos de los trabajadores para identificar formas de
aumentar la eficiencia del proceso. Entre las actividades de preautomatización se encontraban también las
de especificación de la calidad de las materias primas y de los niveles de tolerancia de los procesos.

Había varios ejemplos de cómo la resolución del problema de la preautomatización afectaba al

proceso. El almacén estaba situado de forma céntrica para simplificar el flujo de materiales y economizar
espacio. La cantidad de espacio del almacén se limitó intencionadamente para que no hubiera
demasiado sitio para materias primas o existencias en curso excesivas. Para simplificar el flujo de
materiales, cada molde de inyección de piezas de plástico tenía asignada una prensa, y cada prensa
estaba destinada a una sola línea de montaje. Las líneas de montaje estaban dispuestas en una línea recta
continua que iba de la estampación al embalaje, lo cual hacía posible que un solo operario tuviera a
su cargo dos líneas de montaje. Sólo se darían pasos hacia la automatización después de haber
preautomatizado el proceso.

El segundo principio que informaba el diseño de procesos era la noción de que era mejor utilizar
procesos antiguos y fiables que procesos nuevos y menos fiables. En lugar de experimentar con
tecnología nueva, la planta dependía del perfeccionamiento continuado de los procesos ya existentes y
probados. La tecnología de procesos fiables era considerada como absolutamente esencial para que el
proceso funcionara con fluidez, sin existencias y de forma continua. Para asegurar todavía más la
fluidez, los procesos solían realizarse por debajo de la velocidad máxima3. También se hacía hincapié en
el mantenimiento de los equipos, con el fin de eliminar el tiempo de inactividad no programado.

Un tercer principio que informaba el diseño de procesos en Kawasaki era el énfasis sobre la absoluta
fiabilidad de los procesos de moldeado. Un antiguo ejecutivo de DJC lo expresó de la forma siguiente:
«DJC considera el moldeado como la parte más fundamental del proceso de fabricación y, por tanto, ha
centrado en él sus esfuerzos». Del grupo de moldeado formaban parte expertos en física de polímeros y
muchos antiguos empleados de fabricantes de moldes. En algunas de las políticas y decisiones de DJC se
reflejaba su deseo de hacer que el proceso de moldeado fuera prácticamente perfecto. Los moldes
estaban sujetos a programas rigurosos de reparación y mantenimiento; por ejemplo, además del
mantenimiento básico diario, a cada molde se le aplicaban servicios completos de mantenimiento cada
seis meses. Además, los moldes eran sustituidos con relativa frecuencia para reducir la probabilidad de
fallos, así como para permitir la actualización de la tecnología de moldes. En Kawasaki, la vida útil
media de los moldes era de tres años. Teniendo en cuenta los costes de adquisición, mantenimiento y

3 Por ejemplo, las líneas de montaje de la planta de Kawasaki funcionaban a una velocidad de 200 unidades por minuto, mientras
que la velocidad de funcionamiento de las líneas similares de la planta de Sunnyvale, de American Connector, era de 500 unidades
por minuto.

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reparación, el coste medio anual de cada molde era de 29.400 dólares4. La planta logró un rendimiento
de los moldes superior al 99,99%.

Un cuarto elemento informador del enfoque de Kawasaki de la tecnología de procesos era su

dependencia de la creación interna de tecnologías. La gran competencia de DJC en el área de ingeniería
de procesos era consecuencia de condiciones históricas y de una elección estratégica. Un antiguo
empleado describió en los siguientes términos las condiciones históricas que dieron forma a la
capacidad interna de ingeniería de procesos de DJC: «Puesto que éramos una empresa pequeña y no nos
podíamos permitir la compra de equipos, una gran parte de los mismos los construimos nosotros
mismos. En cada fábrica había talleres extensivos».

Durante sus primeros años, la empresa creó ideas de fabricación dirigiendo su mirada a las
instalaciones de producción de modelos japoneses emergentes como Toyota. La decisión de crear
tecnología en la propia empresa tenía también una motivación estratégica. En Japón no eran habituales
los acuerdos contractuales con vendedores de equipamientos por los que se impedía la reventa a la
competencia. Así pues, a DJC le preocupaba que su capacidad de lograr una ventaja competitiva en
tecnología de procesos se viera gravemente limitada si dependía demasiado de los vendedores de
equipamientos. Una parte de su estrategia la estableció observando la experiencia de American Connector
con los vendedores de equipamientos. Un ingeniero de DJC recordó lo siguiente: «American Connector no
creó su propia máquina de montaje de conectores, sino que para su diseño recurrió a la ayuda de un
fabricante de equipamientos. Más tarde, esa misma empresa nos ofreció esa misma máquina». Por tanto,
aunque la planta de Kawasaki podría comprar equipos estándar, ella misma realizaría todas las
modificaciones de diseño. Además, Kawasaki diseñaba todos sus moldes y alrededor de la mitad de ellos
también los fabricaba (los más complejos). El objetivo de Kawasaki era llegar a fabricar ella misma el 100%
de todos sus moldes.

Un último elemento de la estrategia tecnológica de Kawasaki era la coordinación interfuncional de

todas sus actividades de desarrollo tecnológico. El departamento de desarrollo tecnológico de la planta
era responsable de coordinar y gestionar las actividades de los departamentos de materiales y
de planificación de los productos, de la ingeniería de procesos y del grupo de tecnología de moldeado.
A cada departamento se le asignaba una serie específica de objetivos; por ejemplo, el departamento de
ingeniería de procesos debía diseñar y modificar nuevos equipos, así como identificar las oportunidades
de automatización. No obstante, era responsabilidad del departamento de desarrollo tecnológico
garantizar que todos estos departamentos funcionaran de forma coordinada para lograr una serie
coherente de objetivos explícitos, entre los cuales se encontraban la utilización eficiente de los recursos,
la calidad y facilidad de producción de los diseños, la introducción fluida de la fabricación, ciclos de
desarrollo más cortos y la mejora continuada de los procesos.

Un ejemplo de cómo todo esto funcionaba en la práctica fue la creación de una nueva resina para
mejorar la durabilidad de los conectores. El grupo de planificación de materiales solicitó información al
grupo de planificación de productos acerca de las necesidades y requisitos de los clientes. A través de
este contacto, el grupo de materiales aprendió que un conector más duradero contribuiría a diferenciar
el producto de DJC a los ojos del cliente. Ello llevó a un debate con los miembros del grupo de I+D
acerca de los posibles avances en los materiales que previsiblemente permitirían crear un conector de
mayor tolerancia a la temperatura y de mayor resistencia a posibles daños. Al mismo tiempo, el grupo
de materiales mantuvo también conversaciones con el grupo de ingeniería de procesos para conocer los
nuevos materiales potenciales y las exigencias del proceso de fabricación. De este esfuerzo conjunto
nació una nueva resina que aumentó la durabilidad de los conectores.

4 Por contraste, en la planta de Sunnyvale, de American Connector, se gastaban aproximadamente 40.000 dólares por molde y año,
y los moldes tenían una vida útil media de ocho años.

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El departamento de desarrollo tecnológico, además de coordinar diversas funciones para mejorar las
características de los productos, también integraba los esfuerzos de planificación de productos,
materiales, ingeniería de procesos y moldeado, para así reducir el coste de los materiales y mejorar los
procesos. Se estimó que si Kawasaki utilizaba el diseño y embalaje de productos de American
Connector, el coste de los materiales sería de 20,90 dólares por cada mil unidades. No obstante, puesto
que el departamento de desarrollo tecnológico eliminó varias características de diseño del producto que
usaban materiales, pero que no añadían valor para el cliente, e implantó varios cambios de reducción de
residuos en el proceso de producción, el coste actual de los materiales era de sólo 14,89 dólares por cada
mil unidades. Este coste todavía era superior al de la planta de Sunnyvale, de American Connector,
(11,49 dólares por cada mil unidades), pero el coste de las materias primas necesarias era en Japón de
aproximadamente el doble que en Estados Unidos. En el Anexo 3 se ofrece un análisis de estas mejoras.

El abastecimiento
Kawasaki mantenía relaciones estrechas con varios de sus proveedores de materias primas más
importantes, los cuales debían cumplir con rigurosos estándares de calidad y certificar la calidad de sus
productos en cada suministro. Cuando Kawasaki recibía una remesa de un proveedor, los materiales se
utilizaban directamente en la producción sin nuevas inspecciones. Se esperaba también de los proveedores
que, a largo plazo, mejoraran su calidad. Un gerente de uno de los proveedores japoneses de Kawasaki
comentó lo siguiente: «Los clientes japoneses se quejan si los materiales causan problemas en el proceso de
producción, y se reúnen a menudo con nosotros para debatir dichos problemas. DJC es nuestro cliente más
exigente... se queja constantemente». La mejora de la calidad se consideraba como un esfuerzo conjunto
entre Kawasaki y sus proveedores. Todo proveedor que tuviera dificultades a la hora de cumplir con los
requisitos específicos exigidos recibía asistencia técnica de Kawasaki.

La política de abastecimiento de Kawasaki requería también un suministro frecuente. La mayor parte

de las materias primas (incluidas las resinas para los bastidores, los metales para las clavijas y el
embalaje) se suministraba diariamente, y el resto se suministraba con una frecuencia semanal o mensual.
Los suministros frecuentes permitían a Kawasaki mantener existencias de materias primas que duraban
un promedio de sólo cinco días5. A su vez, este bajo nivel de existencias permitía a la empresa mantener
un almacén relativamente pequeño y reducir la cantidad de recursos destinados a la gestión y
mantenimiento de dichas existencias. Aunque el departamento de abastecimiento dependía de los
suministros puntuales, utilizaba un programa de MRP para planificar los requisitos de materiales más a
largo plazo.

El control de calidad
El departamento de control de calidad tenía cinco objetivos: mejorar los estándares de control de
calidad, mejorar el sistema de inspección de los procesos, mejorar la precisión de los componentes
moldeados, mejorar la calidad de los diseños de productos y reducir los residuos de la planta. La mayor
parte de su trabajo, en el que se incluía la modificación de los equipos, lo realizaba en conjunción con el
departamento de desarrollo tecnológico.

5 Por contraste, las existencias de materias primas de la planta de Sunnyvale, de American Connector, tenían una duración media
de 10,8 días.

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El control de la producción y de las existencias

Para minimizar las pérdidas de rendimiento y capacidad asociadas a los cambios, los ciclos de
producción se programaban para que se prolongaran lo más posible. En promedio, el ciclo de
producción de un modelo concreto duraba una semana, aunque los ciclos de algunas líneas de producto
prácticamente no se interrumpían. Los ciclos largos eran posibles a causa del número limitado de
unidades que se producían en la planta. Para facilitar todavía más los ciclos largos, la planta de
Kawasaki tenía un control completo sobre su programa y combinación de productos, y rechazaba
realizar cambios para los pedidos imprevistos.

Como ya se ha dicho, todos los aspectos del proceso y de la disposición de la planta fueron diseñados
para lograr un flujo de materiales sin perturbaciones y para minimizar las existencias de productos en
curso. Con este diseño, la dirección estimaba que sería necesario destinar relativamente pocos recursos
al control de existencias. En gran parte, ello resultó ser cierto, ya que tanto los tiempos de proceso como
las existencias de productos en curso tenían una duración promedio de dos días6. No obstante,
Kawasaki mantenía unas existencias de productos terminados relativamente altas, con una duración de
56 días.

La fuerza de trabajo
Uno de los objetivos explícitos de la planta de Kawasaki era reducir gradualmente el número de
trabajadores de producción directa, así como el personal de asistencia y tareas indirectas. La dirección
preveía que a medida que la planta fuera automatizándose, sería necesario un menor número de
trabajadores en la producción directa. También se preveía la disminución del número de empleados
encargados de las distintas actividades de control de la planta conforme los procesos se hicieran más
fiables, disminuyeran las existencias y se redujera la complejidad global del entorno de la planta.

El enfoque general hacia la selección de trabajadores era contratar a personas con la enseñanza
secundaria recién terminada (para los puestos de menor nivel) y a licenciados universitarios de las
últimas promociones. Todos los empleados del departamento de desarrollo tecnológico debían poseer
un título universitario. Kawasaki ofrecía unos salarios algo superiores a la media de los que se ofrecían
en Japón a los recién licenciados. El objetivo era atraer a personas con buenas aptitudes y talento que
pudieran ser formadas en el trabajo. Los nuevos contratados recibían una formación completa a través
de programas formales y de un sistema de rotación diseñado para ampliar sus capacidades básicas. En
Kawasaki, el empleado medio cambiaba de puesto de trabajo cada tres años. Los trabajadores de
producción eran directamente responsables de todas las actividades relativas a la conversión y el flujo
de materiales y no estaban especializados en procesos ni funciones determinados.

Aunque los salarios que Kawasaki ofrecía a los recién licenciados estaban por encima de la media, los
que ofrecía a los empleados con experiencia estaban por debajo de ella. Así pues, a pesar de que el
sistema de retribuciones y las oportunidades de formación servían para atraer a trabajadores jóvenes
relativamente cualificados, tendían por otra parte a desalentar a los empleados a quedarse en la empresa
durante un período largo de tiempo. Muchos trabajadores de Kawasaki solían dejar la empresa una vez
sobrepasados los 35 años. La media de permanencia en Kawasaki era de nueve años, mientras que en
otras empresas japonesas importantes esa media era de catorce años y medio.

6 El tiempo de proceso era el tiempo que se tardaba en finalizar un lote de conectores (es decir, en colocarlo en el almacén de
existencias de productos terminados) una vez iniciadas las primeras operaciones de proceso del lote (ya fueran de moldeado
o de estampado de terminales). En el tiempo de proceso se incluía el tiempo de espera entre las distintas operaciones.

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La organización
Aunque Esaka era la fuerza motriz que impulsaba la planta de Kawasaki, ésta funcionaba con un alto
grado de autonomía con respecto a la dirección. Esaka fijaba los objetivos, pero daba al gerente de la
planta entera libertad para alcanzarlos de la manera que estimara más conveniente. En el Anexo 4 se
ofrece un organigrama de la planta de Kawasaki.

La filosofía de que toda la organización funcionara con autonomía en la toma de decisiones llegó
también a la planta de Kawasaki. Mientras el gerente de planta y su personal directivo eran responsables
de las cuestiones de planificación a largo plazo, eran los empleados de producción quienes resolvían la
mayoría de los problemas tácticos. El número de empleados dedicados a las distintas actividades de
control y apoyo (como contabilidad, control de la producción y existencias, manejo de materiales, etc.)
era relativamente bajo, porque todas las políticas tecnológicas y de explotación de la planta fueron
diseñadas para reducir la fuente de los problemas para los que se crea la necesidad de disponer de
personal de control; por ejemplo, un flujo relativamente continuo de procesos eliminaba en buena parte
la necesidad de disponer de personal de manejo de materiales. La alta fiabilidad de los procesos hacía
innecesario emplear a mecánicos de reparación. Asimismo, la ausencia de existencias de productos en
curso reducía enormemente la necesidad de tener empleados de control de existencias. El éxito de
Kawasaki en el logro de este objetivo se refleja en los datos sobre el número relativo de empleados de las
distintas funciones (en el Anexo 5 se ofrece una comparación entre Kawasaki y Sunnyvale). Sólo el 32%
de los empleados de Kawasaki ocupaba puestos de mano de obra indirecta, y casi todos ellos
pertenecían al departamento de desarrollo tecnológico.

Perfil de American Connector Company

American Connector tenía cuatro plantas en Estados Unidos y dos en Europa. Cada una de ellas
producía los cuatro tipos básicos de conectores y abastecía a un segmento concreto de clientes. En
conjunto, la estrategia competitiva de la empresa se caracterizaba por el énfasis en la calidad y la
personalización de los productos. En el mercado, American Connector tenía muy buena reputación
como proveedor de gran calidad, y sus productos eran reconocidos sobre todo por su diseño superior y
sus resultados. Los ingenieros de los clientes comentaban con frecuencia que American Connector
Company (ACC) ofrecía unas soluciones técnicas excelentes. Dentro de la propia empresa, la calidad era
motivo de orgullo, y tanto la dirección como los trabajadores consideraban que la calidad era vital para
el éxito competitivo de American Connector.

ACC consideraba su estrategia de personalización como una extensión de la atención prestada a la

calidad. En ACC, la calidad significaba no sólo ajustarse a las especificaciones de fabricación, sino
también a las necesidades de los clientes. Los pedidos personalizados suponían el 15% del volumen total
de producción de la empresa7. Los empleados trabajaban en estrecha colaboración con los clientes
importantes para encontrar soluciones más específicas a problemas asimismo específicos que planteaban
los conectores; por ejemplo, los ingenieros de ACC crearon una conexión eléctrica para los chips de
memoria que facilitaba enormemente a los usuarios finales la posterior ampliación de la memoria. En
este tipo de casos, los diseñadores de ACC empezaban pronto la colaboración con los ingenieros del
cliente. Muchos de los productos personalizados de ACC se habían convertido en estándares
industriales.

Históricamente, ACC había sido una empresa muy rentable, con unos márgenes de hasta el 52%,
pero la dirección se dio cuenta de la necesidad de hacer mayores esfuerzos para competir globalmente,

7 En esta cifra no se incluían los ciclos prototípicos de producción, que suponían menos de un 1% de la producción.

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American Connector Company (A) 604-S12

aumentar el crecimiento y mantener la rentabilidad en el futuro. Entre 1983 y 1988, la empresa invirtió
varios cientos de millones de dólares en nuevas plantas y equipamientos en todo el mundo para
respaldar esa estrategia. Desafortunadamente, la creciente competencia dentro del sector y la
disminución de la demanda de conectores dificultaron a la empresa lograr sus objetivos de crecimiento
y beneficios en 1991. Aunque las ventas habían pasado de 252 millones de dólares en 1984 a 800 millones
de dólares en 1991, en ese mismo período los márgenes brutos pasaron del 52% al 43%.

La planta de Sunnyvale
American Connector abrió la planta de Sunnyvale en 1961, con el fin de abastecer a las industrias
emergentes de electrónica de Silicon Valley. Inicialmente, la planta se ubicó en unas pequeñas
instalaciones alquiladas y tenía una capacidad anual de sólo un millón de conectores al año. En 1963,
ante el inicio de la aceleración de la demanda de conectores del sector de electrónica, la empresa se
trasladó a otras instalaciones de nueva construcción, en el lugar donde se encuentra la fábrica actual.
Desde ese momento, la planta se ha ampliado varias veces para poder hacer frente a la demanda
rápidamente creciente. Para mantener la flexibilidad, la empresa trató de ampliar la capacidad de
Sunnyvale por encima de las expectativas de crecimiento de la demanda. Normalmente, la capacidad se
ampliaba cuando las previsiones a largo plazo indicaban que el nivel de utilización sería superior al 85%
durante períodos prolongados8.

La última expansión de importancia tuvo lugar en 1986, y con ella la capacidad pasó a ser de hasta
600 millones de unidades al año. En ese momento se pensó que la capacidad tendría que ampliarse
nuevamente en 1990, por lo que se hicieron planes preliminares para una fábrica completamente nueva.
Sin embargo, 1986 resultó ser un año de cresta máxima en el largo período de crecimiento extraordinario
experimentado por el mercado de conectores. A partir de 1987, la desaceleración de la demanda condujo
a un exceso de capacidad en todo el sector, de modo que los planes para una nueva fábrica se
interrumpieron inmediatamente. En la planta de Sunnyvale, el nivel de utilización cayó hasta un 50%
en 1988, pero se recuperó hasta el 70% en 1991. A través de las previsiones de demanda, se estimó que
hacia 1996 el nivel de utilización sería del 85%.

Como consecuencia de la recesión del mercado, en la planta de Sunnyvale no se habían hecho

inversiones importantes en capacidad o nuevas tecnologías desde 1986, lo cual empezaba a ser
preocupante para el personal de ingeniería de producción. Bob Williams, gerente de ingeniería de
producción, explicó lo siguiente:

«Esta planta ha ocupado siempre una posición de liderazgo en cuanto a tecnología. Nunca
hemos dudado en adquirir los más avanzados equipos de producción si estábamos convencidos
de que nos permitirían mejorar la calidad o aumentar la productividad. Sé que las cosas han sido
difíciles en los últimos años, pero empieza a preocuparme el hecho de que nuestros equipos dejen
de ser los más avanzados. A lo largo de los dos últimos años se han lanzado al mercado
espléndidas y novedosas prensas de moldeado, pero el personal de finanzas no nos da
autorización para comprarlas. A largo plazo, si no somos más agresivos en la adquisición de
nuevos equipos, todo esto tendrá efectos muy negativos para nosotros.»

En la planta de Sunnyvale se producían los cuatro tipos principales de conectores utilizados en

ordenadores, equipos de telecomunicaciones e instrumental científico. Si tenemos en cuenta todas las

8 Sunnyvale calculó la utilización de la capacidad a partir del supuesto de tres turnos diarios, cinco días de trabajo semanal y
cincuenta semanas al año. Este era el programa normal de trabajo de la planta.

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604-S12 American Connector Company (A)

combinaciones de bastidores (que variaban de forma y color), las configuraciones y chapados de clavijas
y los formatos de embalaje, en la planta se producían unos 4.500 modelos diferentes.

La planta estaba dividida en cinco áreas de producción: fabricación y estampado de terminales,

chapado de terminales, moldeado de los bastidores de plástico, montaje y pruebas, y embalaje.
Normalmente, el ciclo de producción se iniciaba en el área de fabricación de terminales con el cortado y
estampado de terminales a partir de alambres o flejes de metal. A continuación, las terminales se
transportaban a otra área, donde eran guardadas hasta que estuvieran listas para el chapado. Mientras
tanto, el departamento de moldeado fabricaba un lote de bastidores de plástico. Dada la alta velocidad
con que podían moldearse, casi siempre había un lote de bastidores listo para el montaje antes de que se
hubieran finalizado los trabajos de chapado de terminales. Así pues, los bastidores se enviaban al área
de productos en curso hasta que las terminales estuvieran chapadas. Una vez finalizada la operación de
chapado de terminales, los lotes de terminales chapadas y bastidores se remitían al área de montaje,
donde eran acoplados. Para la mayor parte de los productos, en Sunnyvale se utilizaba un proceso de
montaje automatizado. No obstante, para los productos de volumen muy bajo (de un 10% del volumen
total de Sunnyvale) el montaje se realizaba manualmente. A continuación se realizaban las pruebas de
un lote de conectores terminados, que se remitía a la sección de embalaje. Sunnyvale ofrecía una gama
muy amplia de formatos de embalaje, que iban desde las bolsas de plástico de diez unidades hasta las
devanaderas de 1.500 unidades. El tiempo de proceso de un lote de conectores era normalmente de diez
días para los artículos estándar, y de entre dos y tres semanas para los artículos de pedidos especiales.
Algunos períodos de fabricación se prolongaban hasta una semana, pero para la mayoría de las líneas
de productos dichos períodos eran de entre un día y medio y dos días. En Sunnyvale se mantenían unas
existencias de productos terminados de un ciclo de 38 días.

Cada área tenía su propio supervisor de producción, que dependía del gerente de fabricación de la
planta. La responsabilidad principal de los supervisores de área consistía en garantizar que en sus áreas
respectivas se cumpliera el programa de producción. El departamento de control de producción se
encargaba de planificar la producción agregada de la planta, así como de coordinar la producción de las
cinco áreas de fabricación. A partir de las previsiones de marketing y de datos obtenidos del
departamento financiero, el departamento de control de producción elaboraba un plan anual con
objetivos específicos de producción mensual. El nivel de producción total y la combinación de productos
de cada mes se actualizaba con tres meses de antelación y se comunicaba a cada área de producción. El
plan de producción diario debía quedar fijado con treinta días de antelación; por ejemplo, el 15 de
octubre cada área recibía el plan de producción exacto del 15 de noviembre. De todas formas, en la
práctica el plan se modificaba para dar cabida a pedidos urgentes de clientes importantes. No era
inhabitual que algunos de los cambios se produjeran semanalmente, o incluso diariamente, y aunque
pudieran crear algunas perturbaciones, la mayor parte de los supervisores de la planta eran conscientes
de la importancia de mantener la flexibilidad. Brad Wornham, gerente de control de producción, hizo
notar lo siguiente:

«Siempre nos hemos sentido orgullosos de saber responder a las necesidades de los clientes, y
ello implica modificar el plan de producción en el último minuto. Hay que comprender que
muchos de nuestros pedidos son de conectores que el grupo de ingeniería ha diseñado
específicamente para un nuevo modelo del cliente. Para nuestros clientes, es casi imposible
predecir la demanda de sus productos con algún grado de certidumbre. Si resulta que uno de sus
productos tiene una gran aceptación, nosotros tenemos que ser capaces de suministrarlo; de lo
contrario, recurrirán a otra empresa. Cuando ello ocurre, el personal de ingeniería y de marketing
se vuelven locos.

»Ciertamente que nos gustaría obtener una mejor información de nuestros clientes
importantes, pero, en términos realistas, no podemos exigirla. Si se quiere competir en este

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American Connector Company (A) 604-S12

negocio, y particularmente en el mercado actual, hay que ser capaz de satisfacer los requisitos de
suministro del cliente. La persona que estaba en mi puesto antes que yo creía que el plan era
sagrado y que no debía modificarse nunca. Estaba en conflicto permanente con los departamentos
de ingeniería y de marketing, los cuales finalmente ganaron la batalla y él tuvo que irse.»

En los últimos años, control de producción había recibido presiones crecientes para programar ciclos
de producción de forma que se redujeran las existencias de productos en curso. En el pasado, unas
existencias altas de productos en curso no se consideraban como un problema, ya que los costes
adicionales de su mantenimiento quedaban compensados con las ventas crecientes. Sin embargo, en la
situación actual, unas existencias excesivas se consideraban como una carga que la planta apenas podía
soportar. Brad Wornham explicó lo siguiente:

«En esta fábrica siempre hemos mantenido un alto nivel de existencias de productos en curso.
Los tiempos fijados para las operaciones de moldeado y chapado hacen que no resulte económico
producir cada uno de nuestros productos en la cantidad exacta requerida cada mes. Así pues, los
bastidores y terminales moldeados para cada uno de nuestros productos se fabrican en cantidades
mínimas consideradas eficientes. Las piezas que en un determinado mes no son necesarias para el
montaje, se mantienen en el almacén de existencias de productos en curso hasta que se necesitan.

»Sé que el departamento financiero está empezándose a preocupar por el coste de estas
existencias, pero lo cierto es que nos dan un cierto grado de flexibilidad. No nos gusta
mantener existencias de productos terminados por razones de obsolescencia, pero si mantenemos
existencias de bastidores y terminales, podemos responder rápidamente a pedidos imprevistos
sin tener que mantener demasiadas existencias de productos terminados. El departamento
financiero nos ha sugerido que tratemos de acortar los períodos de producción, pero no le gusta
lo que ello supone para nuestras cifras de utilización. Por lo que respecta al moldeado, el período
medio de producción ya está en un día y medio; si lo acortamos más, ello va a afectar realmente a
los costes.»

En los últimos años, la planificación de la producción había ido convirtiéndose en una tarea cada vez
más difícil a medida que aumentaba el número de productos distintos que se fabricaban en Sunnyvale.
En 1984, en la planta se fabricaban unos 3.000 conectores diferentes, cifra que había aumentado a 3.500 en
1986, y a 4.500 en 1991. Para continuar controlando el cada vez más complejo plan de producción, el
personal de control de producción había ido aumentando progresivamente en los últimos seis años,
pasando de 42 a 65 empleados. Algunas de las presiones a que el personal estaba sometido se vieron
aliviadas en 1988, cuando se realizó una inversión de 500.000 dólares en un nuevo sistema informático
para la planificación de la producción.

La calidad se había identificado como un área que ofrecía importantes oportunidades de mejora. En
tanto que empresa, American Connector gozaba de una excelente reputación en cuanto a calidad. Bob
Williams lo expresó de la siguiente forma: «Los ingenieros de nuestros clientes nos aprecian por nuestro
diseño superior, y su personal de producción nos aprecia porque suministramos conectores casi
perfectos y nunca dejamos de suministrar un pedido programado». No obstante, en el seno de ACC
había personas a las que empezaba a preocupar la forma en que en Sunnyvale se trataba la calidad. En la
planta, las tasas de artículos defectuosos eran relativamente altas (en 1990, de unos 26.000 artículos por
cada millón de unidades) y el departamento de inspección final era responsable de garantizar que los
artículos defectuosos no llegaran al cliente. Un técnico de pruebas describió lo siguiente: «Por lo que
respecta a la calidad, usamos los métodos antiguos; es decir, la inspección». En los últimos años, el
nuevo gerente del departamento de control de calidad había hecho algunos intentos para implantar un
proceso de control estadístico y otras medidas de prevención de las deficiencias de calidad, pero estos
esfuerzos habían conducido sólo a ligeros avances. Algunos de los supervisores de producción creían
que muchos de los defectos se debían a los nuevos diseños de productos, en los que se utilizaban

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604-S12 American Connector Company (A)

configuraciones de clavijas cada vez más complejas y para los que se requerían unas tolerancias
extremadamente altas para el moldeado. En ocasiones, el rendimiento de productos de nuevo diseño
que entraban en producción por primera vez era tan bajo como del 55%. No obstante, el rendimiento
solía aumentar hasta un 98% una vez que el producto llevaba fabricándose durante por lo menos
un año.

Las opciones
Mientras examinaba los datos, Denise Larsen iba contemplando los distintos escenarios y respuestas
posibles. Pidió la opinión de Jack Mitchell y de Andrew Li. Jack Mitchell opinó lo siguiente:

«Desde mi punto de vista, DJC nos va a destrozar si es capaz de operar en Estados Unidos con
una planta como la de Kawasaki. Si queremos seguir siendo competitivos, es necesario que
cambiemos completamente nuestra forma de abordar la fabricación. No podemos permitirnos el
lujo de esperar a ver si DJC construye o no una planta aquí, ni tampoco de ver cómo funcionará.
Debemos ser los primeros y convertir nuestras instalaciones en algo similar a las de Kawasaki. No
hay ninguna razón para no hacerlo antes de que lo hagan ellos.»

Andrew Li se mostraba escéptico, y respondió lo siguiente:

«No veo razón alguna para que cunda el pánico. A DJC no le va a resultar fácil implantar su
estrategia operativa en Estados Unidos. Estoy seguro de que su nueva planta será completamente
distinta de la de Kawasaki. En cualquier caso, ya tenemos un equipo trabajando en un plan de
reducción de costes, y dentro de pocos días tendrán lista una propuesta formal. Antes de hacer
nada radical, sugiero que estudiemos la propuesta y veamos si puede o no funcionar.»

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American Connector Company (A) 604-S12

Anexo 1 Muestra de los tipos de productos de conexión

Figuras 1-3: Componente/conectores de chip a placa

Figuras 4-6: Conectores de placa a placa

Figuras 7-8: Conectores de alambre a placa

Figura 9: Conectores de alambre a alambre

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Anexo 2 Organigrama de DJC Corporation en 1991

Esaka

Yamamoto Ichikawa Tosa Tamai Oda Okada Kawamura Aoki

Director Director Director Director general Director general Director general Director general Director general
general de general de general de la de I+D de de producción de actividades del instituto
relaciones ventas y división de administración internacionales científico
públicas administración Gyomu
de ventas

Cambio en 1991

Cambio en 1989

Fuente: Informes financieros de la empresa.

American Connector Company (A) 604-S12

Anexo 3 Análisis del ahorro de costes de materiales de Kawasaki, dado el diseño de American Connector

Comparación de las diferencias de costes de Kawasaki asociadas a los cambios de diseño para un
conector estándar de chip a placa (coste por cada 1.000 unidades) (En dólares)

25
20,90 –0,21
–0,48
–0,18 –1,05
20
–3,50

–0,59
15 14,89
11,49

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Kawasaki 1991
Coste de Kawasaki al utilizar

Resina menos cara

Devanadera de 2.000
el diseño y embalaje de ACC

Diseño de moldes

Reducción de residuos

Sunnyvale 1991
Chapado de estaño
Masa reducida de los
bastidores

unidades
(caso hipotético)

Explicación de los cambios de diseño que dieron como resultado un ahorro de costes de materiales

– Diseño de moldes: al utilizar canales más cortos y estrechos (los canales que llevaban la resina de plástico
hasta la cámara de moldes), DJC redujo el consumo de materias primas de moldeado.
– Resina menos cara: el departamento de ingeniería de DJC vio que determinadas resinas costosas utilizadas
en los bastidores de plástico podían sustituirse por materiales mucho menos caros, sin degradación
significativa en el rendimiento, fiabilidad y durabilidad del producto.
– Masa reducida de los bastidores: DJC modificó los diseños de los conectores (por ejemplo, con unas paredes
más delgadas) para poder eliminar toda masa innecesaria de los bastidores de plástico.
– Reducción de residuos: comprende los costes de materiales ahorrados al reducir los defectos del moldeado
de bastidores de plástico y el estampado de terminales, así como los daños ocasionados durante el manejo de
los materiales.
– Chapado de estaño: en la medida de lo posible, y siempre que no supusiera una disminución del resultado
de los productos, DJC chapaba los materiales con estaño en lugar de oro u otros metales de alto coste.
– Devanadera de 2.000 unidades: DJC embalaba 2.000 piezas en una devanadera de embalaje (en lugar de
1.500), lo cual daba como resultado un consumo inferior de devanaderas.
Nota: Los cambios de coste representan sólo la diferencia en los costes de materiales y no se incluyen las
eficiencias de fabricación.
Fuente: Documentación de la empresa.

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Anexo 4 Organigrama de la planta de Kawasaki

Presidente
(Esaka)

Departamento
de producción
(Okada)

Director general de la
planta de Kawasaki Comisión de gestión
(Tosa)

Grupo de fabricación Grupo de tecnología Grupo de control

de producción

Alambre Toma de Apoyo de

a Elemento corriente Placa a Chapado Gestión de Contabilidad Compras Flujo de Administración tecnología
alambre a placa a alambre placa de clavijas instalaciones producción general extranjera

Gestión de
Mantenimiento Contabilidad MIS Compras almacén y
existencias

Garantía de Tecnología de Departamento de tecnología

calidad moldeado

Control de Ingeniería de Planificación

Pruebas Materiales y diseño
calidad procesos
de productos
Fuente: Documentación de la empresa.
American Connector Company (A) 604-S12

Anexo 5 Comparación del uso de mano de obra, 1991. (En porcentaje)

Kawasaki Sunnyvale
94 empleados 396 empleados
Mano de obra indirecta
Control 11,70 16,70
Desarrollo tecnológico 12,80 6,80
Tratamiento de materiales 3,20 10,40
Mecánica 4,30 11,90

Mano de obra directa (producción) 68,00 54,00

Total 100,00 100,00

Nota: La producción estimada de Kawasaki es de 700 millones de unidades, y la de Sunnyvale es de 420

millones de unidades.

Anexo 6 Comparación de la productividad, 1991. (En porcentaje)

Kawasaki Sunnyvale
94 empleados 396 empleados
a) Producción de conectores
Por pie cuadrado (en miles de unidades)
Por pie cuadrado de espacio de mapa 15,10 10,90

b) Producción de conectores por empleado

(en millones de unidades) 7,45 1,06

c) Utilización del activo fijo

Planta no en funcionamiento * 5,70 28,60

No programada 13,20 23,50
Fallo de procesos 1,00 8,90
Mantenimiento preventivo 2,00 2,40
Cambio de procesos 2,00 4,80
Pérdidas de calidad 0,70 1,60

Utilización efectiva 75,40 30,20

____________________
* Se presume un tiempo máximo disponible de 24 horas al día y 350 días al año (8.400 horas), equivalente a
(350 días de funcionamiento de la planta)/350.
Fuente: Documentación de la empresa.

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Anexo 7 Comparación de los costes de fabricación de Kawasaki y Sunnyvale

DJC y American Connector

Coste de las ventas de un conector estándar de chip a placa
(Dólares por cada mil unidades)

DJC/Kawasaki ACC/Sunnyvale DJC/Kawasaki ACC/Sunnyvale

1986 1986 1991 1991

Materias primas, producto 14,32 10,40 12,13 9,39

Materias primas, embalaje 3,27 2,25 2,76 2,10
Mano de obra directa 7,63 — 3,02 —
Mano de obra indirecta 2,30 — 0,75 —
Total mano de obra — 8,53 — 10,30
Electricidad 2,47 1,80 1,40 0,80
Depreciación 7,63 5,52 1,80 5,10
Otros 4,12 4,41 4,24 6,10

Total 41,74 32,91 26,10 33,79

Nota: Para la conversión de yenes a dólares se ha utilizado el tipo de cambio de 135 yenes = 1 dólar (1989).

Anexo 8 Índices de costes, Estados Unidos/Japón, 1991.

Partida de gasto Índice

Materias primas, producto 0,60

Materias primas, embalaje 0,60
Mano de obra directa 1,10
Mano de obra indirecta 1,10
Electricidad 0,80
Depreciación 1,00
Otros 1,00

Fuente: Documentación de la empresa.

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