1

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

LOGÍSTICA INTERNACIONAL

INFORME

JUEGO DE LA CERVEZA

Geraldine Cortés Bedoya

Stephanie Astorquiza Morcillo
Valentina Romero Álvarez
Isabella Blandón Naranjo
Juan David Galvis Plata
Valentina Llanos Diaz

FEBRERO DE 2020
 2

FIGURAS
Figura 1 Inventario ............................................................................................................. 4
Figura 2 Pendientes ........................................................................................................... 5
Figura 3 Costos de Operación de la cadena de suministro expresados en porcentaje 6
Figura 4 Minorista .............................................................................................................. 7
Figura 5 Mayorista ............................................................................................................. 8
Figura 6 Distribuidor .......................................................................................................... 8
Figura 7 Fábrica ................................................................................................................. 9
Figura 8 Demanda de los eslabones en la cadena de suministro ................................ 15
Figura 9 El inventario de los eslabones en la cadena de suministro ........................... 16
 3

TABLAS
Tabla 1 Costos de Operación de la cadena de suministro ............................................... 5
Tabla 2 Indicadores de gestión por eslabón ................................................................... 10
 4

JUEGO DE LA CERVEZA

2. Con base en la información obtenida en la actividad (gráficos y datos), analice

el comportamiento observado de los inventarios y faltantes (pendientes) para
cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento. ¿qué observa?
¿Cuál registró mayor costo y por qué?

Figura 1 Inventario

Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad

Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.

En la figura se puede observar el inventario semana a semana mientras se respondía

a la demanda del cliente, básicamente la decisión que se tomó fue con respecto al
pronóstico de la demanda con respecto a la semana, sin embargo al recibir el pedido
no coincidió con el pronóstico esperado, pensando en el costo de mantener stock de
inventario, la decisión de la fábrica a producir no respondió al pedido real, además de
esto, en la semana 4 la fábrica tomó una inadecuada decisión de no producir y
responder con el stock pasado guiándose por el costo de sostener inventario, esta
decisión trajo consigo por el contrario al objetivo, un costo del cual no se pudo
recuperar en las semanas posteriores, el costo por faltantes era superior al costo de
stock de inventario, para un costo total de $368, costo que se puede observar en la
tabla 1, cuando se interpretó el problema por parte de la fábrica y se pensó que se
había logrado una interacción con los demás actores de la cadena mediante la
información compartida, se tomó la decisión de incrementar el inventario para
 5

responder, sin embargo, no se pudo llegar al equilibrio, ni tampoco a compartir la

información eficazmente.

Figura 2 Pendientes

Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad

Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.

En esta figura se observa notoriamente las decisiones apresuradas, sin información

entre los actores de la cadena de suministro, decisiones tomadas con respecto al
stock de inventario, el cual iba a responder a la demanda pronosticada, conforme a
las épocas, las ferias esperadas, la información dada inicialmente, y se debía
responder a la incertidumbre, pero se puede observar que desde la semana 1 no se
respondió a la demanda del cliente real, conforme avanzaban las semanas, fue casi
imposible recuperarse con respecto al stock inicial. En la semana 4 se incrementaron
los costos, ya que las unidades a producir fueron 0 (cero) por lo tanto el eslabón
fábrica fue quien más pendientes tuvo.

Tabla 1 Costos de Operación de la cadena de suministro

Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad

Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.
 6

Figura 3 Costos de Operación de la cadena de suministro expresados en

porcentaje
Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad
Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.

Claramente se evidencia que la fábrica fue el actor de la cadena que asumió los
mayores costos en el abastecimiento, debido a dos factores fundamentales en la toma
de decisiones con respecto a costos que fueron, el costo por el stock de inventario y
el costo por faltantes de inventario. Se puede observar que dentro de las implicaciones
en la cadena de suministro, como factor clave en una excelente logística está el
inventario, fundamental para la capacidad de respuesta y la eficiencia en una
compañía y sobre todo la implicación que tiene en los costos, sin embargo, un factor
crucial, sin exagerar diciendo que el más importante es la información, ya que dicha
información obtenida de los demás actores de la cadena no fue veraz, fue manipulada
y en su defecto omitida, y por ende, se vieron afectados todos los eslabones,
minorista, mayorista, distribuidor y fábrica, debido a que el minorista en su afán de
mantener la seguridad del stock, acumuló inventario, debido a que ya había perdido
dinero por faltantes y asumió costos innecesarios, el distribuidor así como la fábrica
excedieron sus costos en mayor porcentaje por las decisiones tomadas, el mayorista
en cambio pudo responder en costos pero no en los pendientes.
 7

Figura 4 Minorista

Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad

Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.

El Minorista presentó inconvenientes con la demanda debido a que no se pudo ajustar

con respecto a las cantidades demandas por el cliente, no se tuvo en cuenta la
demanda pronosticada esperada según la estacionalidad y el horizonte del
pronóstico, por lo tanto, esto implicó que cada semana que pasaba no pudieran
abastecer, ni satisfacer lo pedido realmente, esto significó un costo de US$135 que
se observa en la tabla 1.
 8

Figura 5 Mayorista

Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad

Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.

En este eslabón se puede observar que fue el que menos impacto tuvo, pero en la
semana 4 por error de los demás eslabones no pudo satisfacer la demanda, teniendo
pendientes, aunque tuvo problemas de información, no presentó inconvenientes en
las siguientes semanas entre la demanda y lo entregado, esto implicó un costo inferior
por valor de US$38 que se observa en la tabla 1.

Figura 6 Distribuidor
Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad
Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.
 9

En el eslabón del distribuidor se puede observar que no pudo mantener un adecuado

abastecimiento desde la primera semana, por lo tanto, no respondió de manera
adecuada al mayorista, también en la semana 4 sufrió un desabastecimiento
completo, tratando de mitigar ese impacto, se abasteció demás en las siguientes
semanas y tuvo un exceso de inventarios lo que ocasionó un costo de US$256 que
se observa en la tabla 1.

Figura 7 Fábrica

Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad

Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.

Este eslabón fue el más afectado con respecto a producción, demanda,

abastecimiento, inventario y por supuesto costos, inicialmente respondió a la
demanda proyectada o pronosticada, sin embargo, no respondió a la demanda
solicitada. En la semana 4 no se abasteció, tratando de mitigar ese error, empezó por
abastecerse nuevamente con respecto a lo que se proyectaba, sin información
verídica compartida con los demás eslabones y sin poder responder a la demanda en
las últimas semanas acumuló demasiadas unidades en inventario lo que le implicó un
costo total de US$368 que se observa en la tabla 1, entre inventario y los faltantes de
la semana 4.
 10

3. Defina y calcule “Indicadores de Gestión” que midan el nivel de servicio de

cada eslabón para con sus respectivos clientes y proveedores. Analice y
comente los resultados.

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño

de un proceso, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede
estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o
preventivas según el caso.

En el juego de la cerveza tuvimos 4 eslabones, donde cada uno cumplía un rol dentro
de una cadena de suministros. Por medio de indicadores de gestión podemos evaluar
cómo fue el rendimiento de cada uno, cómo se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 2 Indicadores de gestión por eslabón

Elaboración propia

Al realizar un análisis de cada eslabón de acuerdo a su nivel de servicio por medio de

indicadores de gestión, podemos determinar que el mayorista tuvo el nivel más alto
siendo el que más se acerca a un porcentaje 100%, ya que los pedidos faltantes son
menores comparándolo con sus entregas efectuadas, convirtiéndolo en el eslabón
con el mejor rendimiento en la cadena de suministro.

Por otro lado, el indicador de gestión que podemos observar del minorista nos muestra
un porcentaje alto en el incumplimiento de las entregas, por esta razón posee la menor
cantidad de entregas realizadas acorde a la demanda que tenían, haciéndolo
presentar un bajo rendimiento en la cadena de suministro.
 11

4. Con base en la información obtenida en la actividad y a las experiencias

vivenciadas durante la misma, explique cuáles y cómo se pueden relacionar los
siguientes conceptos: costos, pronósticos, planeación estratégica, gestión de
inventarios, logística y cadenas de abastecimiento, trabajo en equipo,
cooperación, manejo de conflictos, modelos de colaboración, dinámica de
sistemas, gestión del riesgo e incertidumbre, simulación e indicadores de
gestión.

Los costos pueden ser vistos por tres partes: los que están relacionados con la
operación en la cadena de suministros, al inventario (almacenamiento) que poseía
cada miembro, el costo de mercancía faltante que está relacionada con la cantidad
de producto que no pudo ser entregado por falta de inventario (stock) en el momento
en que el cliente solicitó las cantidades del producto y el costo de oportunidad de
negociación que está relacionado con la pérdida de productos que no fueron vendidos
para satisfacer la demanda solicitada.

Por parte de la fábrica, estos dos costos representaron un valor total de $ 368, siendo
$300 proveniente en el almacenamiento de la mercancía disponible para vender y $68
corresponden al costo por la mercancía faltante solicitada por los demás miembros
de la cadena, el último puede no representar un costo monetario pero sí una pérdida
de confiabilidad del cliente (distintos miembros de la C.S) por no haber tenido la
capacidad de satisfacer las exigencias en el momento que se necesitaba generando
mala imagen por falta de no tener un stock para poder cumplir las exigencias más
críticas.

En cuanto a los pronósticos se tiene una demanda variada muy difícil de pronosticar,
sin embargo después de la semana 6 la demanda se desploma, ya que pasa de ser
una demanda de 11 a 0, esto hace que el pronóstico también pueda llegar a ser difícil
de acertar, por eso el no tener un sistema de pronósticos conlleva al caso
experimentado en el laboratorio, tener niveles altos tanto de faltantes como de
manutención que puede conllevar al sepelio de la organización, por ende es necesario
la planeación estratégica y manejar un sistema adecuado de pronósticos como de
gestión de inventarios en los cuales existan políticas claras y definidas con el fin de
 12

mejorar el nivel de servicio al cliente y reducir costos por el manejo inadecuado de

inventarios.

En cuanto a la planeación estratégica se tuvo en cuenta la relación que tenía cada

uno de las partes y a los pedidos que se hacían, es decir cada vez que el cliente pedía
una cantidad determinada, en este caso la fábrica trataba de pensar una estrategia
clave para así poder satisfacer la demanda que había, pidiendo cajas para próximos
pedidos pensando en la cantidad que se podrían llegar a pedir en los festivales,
además se tenía en cuenta el tiempo de espera para cada pedido y tenerlo a tiempo
al momento de otro pedido por parte de los clientes.

La fábrica en la gestión de inventarios al principio no se pudo satisfacer con eficiencia

la demanda, ya que quedaba como pendiente 2 cajas, después quedaron pendiente
4, luego el inventario quedó en ceros porque se pudo satisfacer la demanda con toda
la cantidad que se tenía en ese momento, después se buscaba moderadamente
solicitar encargos para no tener pendientes y tener una buena capacidad de
respuesta, teniendo en cuenta que no se buscaba tener un exceso de inventario.

La logística trató de ayudar en todo lo que concierne con la planificación,

implementación y control del flujo eficiente y eficaz de la mercancía e información
desde y hacia el consumidor final, sin embargo, no fue desarrollada como se preveía
debido a que cada parte de la C.S pensó de manera individual, ocasionando en ciertos
períodos desabastecimiento o un exceso de inventario estancado en los stocks de los
diferentes miembros de la cadena.

En cuanto a la cadena de suministro, se creó una cadena de abastecimiento pensada

en las demandas y necesidades que el consumidor tiene y son pensadas para
abastecer dicha demanda, sin embargo, una de las funciones más difíciles por parte
de la cadena es el tener en cuenta los entornos cambiantes gracias a la globalización
las empresas se ven obligadas a adaptarse a ese cambio tan drástico y abarcar un
proceso de negociación para una correcta entrega al cliente.

A nivel interno de cada miembro de la cadena de suministros se necesita un fuerte

trabajo en equipo que permita la designación de roles y tareas correspondientes en
 13

cada aspecto, con esto, poder aumentar el desempeño estando preparados para
actuar en el momento de tomar una decisión crítica para el abastecimiento de los
demás miembros. Esto se puede ver en el momento en que la Fábrica le llegaba el
pedido final que había sido demandado por parte de todos los participantes de la C.S
cuyo fin era el de satisfacer una demanda de clientes, proveedores y demás; así, se
tomaban las decisiones críticas respecto al comportamiento volátil de las exigencias
de los miembros y las cantidades a solicitar a proveedores para poder suplir dichas
exigencias y no recurrir en sobrecostos de inventario. Por parte de la cooperación
entre los miembros de la C.S, es claro que la correcta comunicación permitía no caer
en sobrecostos innecesarios como los relacionados al “sobre stock” o el de presentar
problemas de desabastecimiento. Con la correcta comunicación se podía crear
estrategias para mitigar la creciente demanda que se estipulaba en las festividades
de la cerveza.

Por otro lado, en donde se empleó un manejo de conflictos entre la cadena fue en el
espacio dado para entrar en acuerdos entre cada uno de los integrantes de la cadena,
los acuerdos trataban de que había unos inconvenientes, y eran acerca de los pedidos
realizados dentro de las semanas “normales” y esto hacía que al momento de realizar
los pedidos al cliente, esto generaba que los clientes buscaran a la competencia para
suplir la demanda que como empresa y como cadena de suministro no se pudo suplir.

Respecto a los modelos de colaboración en la cadena, se puede decir que son todo
personal activo que pueda brindar información para una correcta, eficiente y eficaz
ejecución de estrategias con el fin de maximizar toda la operación de abastecimiento
que es necesario en la C.S, no obstante, gracias a la mal información e
individualización de las diferentes partes de la cadena, no se pudo hacer buen uso de
esta herramienta. Por otro lado, La gestión de riesgo no fue la mejor, ya que se fue
creando una alta incertidumbre por parte de toda la cadena porque en algunas
semanas no hubo una correcta coordinación ni comunicación entre la cadena, y esto
hizo que la fábrica tuviera que asumir unos costos de oportunidad por los pedidos que
no se cumplieron. La implementación de indicadores de gestión permite el
retroalimento del proceso de la C.S, monitoreando el avance o ejecución de las
decisiones estratégicas tomadas para el abastecimiento de cada eslabón, cuya
finalidad es satisfacer la demanda del cliente de los productos en cuestión. Haciendo
 14

uso de forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten el control adecuado

sobre la situación en la que se encontraba la C.S. La principal razón de establecer
indicadores de gestión radica en que es posible predecir y actuar con base a las
tendencias del mercado (positivas o negativas), comportamiento y desempeño de
cada miembro de la C.S

En cuanto a la simulación, el ejercicio de la cerveza pudo evidenciar lo que es, en

cierta medida, una cadena de suministros y las decisiones estratégicas que se deben
tomar para no caer en el error de costos por sobre inventario, escasez y poca
coordinación entre los miembros; lo que genera una C.S ineficiente en el momento de
satisfacer la demanda de un mercado.

5. ¿Qué es el efecto BullWhip? ¿se presentó en alguno de los escenarios

jugados?

Según (Forrester, 1961) el efecto látigo o el efecto Bullwhip en el pronóstico de la

demanda surge cuando cada miembro del canal pronostica la demanda basado en la
información derivada a partir de los patrones de pedidos de un miembro inmediato
inferior.

El efecto de látigo ocurre cuando los pedidos se transmiten de minorista a mayorista

y al fabricante con fluctuaciones que aumentan en cada paso de la secuencia. El
«latigazo» de las fluctuaciones en la cadena de suministro aumenta los costos
asociados con inventario, transporte, embarque y recepción, mientras que disminuye
el servicio al cliente y la rentabilidad.

Por consiguiente, se establece una relación del efecto látigo con el juego realizado en
clase de la cerveza como se muestra a continuación.
 15

Figura 8 Demanda de los eslabones en la cadena de suministro

Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad

Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.

En la gráfica anterior se observa un fenómeno de imprecisión en la estimación de la

demanda por parte de cada miembro de la cadena de suministro (minorista,
mayorista, distribuidor, fábrica) cuando hay fluctuaciones en los volúmenes de los
pedidos, como se observa en la fábrica llegando hasta picos de demanda en la
semana 6 de 100 canastas de cerveza y en la semana 7 con 90 canastas. Cabe
mencionar que las demandas que se realizaron por parte de cada uno de los
miembros no iban acorde con las temporadas en las cuales se debía de realizar más
o menos en el pedido y se ocasionó un aumento en los costos, prevaleciendo la falta
de información en la cadena de suministro. Por seguridad, frente al miedo de
quedarse sin inventario ante una demanda creciente, se recurrió a un stock de
seguridad.
 16

Figura 9 El inventario de los eslabones en la cadena de suministro

Tomado de: “El Juego de la Cerveza - Resultados Finales” por Universidad

Autónoma de Occidente, Laboratorios Facultad de Ingeniería 2020.

La estructura que causó bruscos cambios en los pedidos e inventarios involucra la

cadena de suministro de etapas múltiples y las demoras entre las diversas etapas (es
decir las semanas en las que se realizaba el pedido y la producción),la información
limitada de la que se disponía en cada etapa del sistema, y las metas, costes,
percepciones y temores que influyen sobre los pedidos de la cerveza.

Debido a que la empresa de distribución de cervezas no estaba preparada para hacer

frente a pedidos inesperados, tuvo que utilizar como solución a este problema la
predicción de los pedidos futuros, aumentando el tamaño de su inventario para hacer
frente a posibles picos de demanda. Así, las órdenes a los proveedores aumentaron
para ajustar los inventarios y los calendarios de producción. Esta actividad hace
incompatibles a producción y demanda.

Cada eslabón de la cadena de suministro está aumentando la diferencia entre la

demanda real y la que perciben. En este ejemplo, por no considerar los stocks de
seguridad de cada miembro como parte de esa demanda, el resultado es que los
desajustes florecen a lo largo de la cadena de suministro causando una mayor
 17

inversión en inventarios, tanto por costes de almacenamiento como por los logísticos,
sin que realmente sean necesarios.

Los motivadores que dan origen a la aparición del Bullwhip al interior de la cadena de
suministro (CS) en particular son: Un movimiento oscilatorio de la demanda, cuyas
fluctuaciones nada tienen que ver con la original del mercado, dando lugar a una
estacionalidad irreal, lo que origina ajustes inadecuado, un efecto de amplificación
consistente en aumentar las diferencias entre picos y valles, lo que induce falsas
expectativas en los agentes; y un retraso temporal en la información recibida,
causante de desfases entre los objetivos reales y la aplicación de políticas tendientes
a alcanzarlos, aumentando los índices de incumplimiento.

Por otra parte, los retrasos de las órdenes en curso, permiten acumular mayores
niveles de información sobre la demanda y, por ende, mejorar las estimaciones, con
lo que se consigue mitigar el nivel de incertidumbre que experimenta la demanda
transmitida.

Sí se presentó el efecto látigo en el juego de la cerveza:

● Falta de información entre proveedores y compradores intermedios.

● Manejo sin orden en los pedidos de producción, generando volatilidad en los
envíos.
● Posibles períodos sin demanda de los bienes.

Formas de combatirlo

● Centralización y comunicación de la información de la demanda en los

diferentes niveles de las cadenas de suministro. (Minorista, mayorista,
distribuidor y fábrica)
● Mayor eficiencia en los pedidos.

6. Además de los anteriores, ¿cree que existe otra temática que pueda
relacionar? ¿cuáles y cómo?

● En el juego también está muy relacionado el tema de los costos, se pedía

mucha más cantidad de canastas cervezas de las que se estaban solicitando
 18

porque el precio de inventario era menor que el de pedir más, pero estaban
solicitando muchas más y sin pensar en las épocas de mayor demanda como
lo eran los festivales de la cerveza.

● Está también relacionado con el pensamiento sistémico, que es ver algo como
un todo y no por partes individuales. En este caso cada eslabón pensó en el
bien individual y no en el de toda la cadena de suministro, lo vio como si fuera
una competencia cuando todos (minoristas, mayoristas, distribuidor y fábrica)
éramos un sólo equipo y se preocuparon por tener cada uno sus niveles de
inventarios óptimos, es así como la comunicación era parte fundamental para
toda la cadena y no se cumplió.
 19

Webgrafía

 http://www.scielo.org.co/pdf/cein/v23n2/v23n2a03.pdf
 https://arrizabalagauriarte.com/la-cadena-de-suministro-y-el-juego-de-la-
cerveza/
 http://dinamica-de-sistemas.com/revista/1216d.htm