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T yo OMA

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Manual
de

Logística
y Inventario
administración

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T yo OMA él

Manual
de

Logística
y Inventario
administración

si •• re •••••• Jefe de redacción


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Capítulo I-4

Control de costos logísticos

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Los gerentes de logística que buscan controlar los costos deben enfocarse primero en renegociar las tarifas de

envío, reducir los costos de flete y simplificar las operaciones. Son-

centavo Gestión de la logística Una encuesta realizada a cientos de profesionales de la logística muestra que

trabajar con proveedores y hacer uso de la tecnología logística también se consideran entre las cinco formas

principales en las que los gerentes pueden controlar los costos con éxito

(ver Figura I-4.1).


Por el contrario, la reducción de los costos de inventario y almacenamiento en el almacén se deslizó

fuera del lugar número cinco que había tenido en encuestas anteriores, probablemente porque la recompensa

es mucho más rápida en la renegociación de tarifas y porque el inventario puede haberse reducido tanto como

sea posible. Con los cinco métodos principales de control de costos claramente identi fi cados, preguntamos a

los profesionales de la logística exactamente cómo ponen en práctica estas técnicas y los ahorros que han

generado.

Tarifas de envío renegociadas / nuevos transportistas

Uno de los temas más prevalentes que surgieron de la encuesta es el deseo de los gerentes de concentrarse

en el transporte regional. Dicen que están dispuestos a cambiar de transportista para alcanzar ese objetivo.

"Estamos utilizando un proveedor externo para los envíos de carga de camión y LTL [menos que carga de

camión], lo que nos ha permitido reducir nuestra base de proveedores, reducir los costos y aumentar la

cantidad de transportistas que utilizamos para los mercados regionales", dice el gerente. de distribución para

un fabricante de productos químicos especializados en Connecticut.

“Observamos a los operadores regionales que ofrecían un servicio más rápido”, explica un di-

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Control de costos logísticos 111

Figura I-4.1 Estrategia de control de costos de logística más exitosa


Fuente: ML Encuesta.

rector de distribución. Esto redujo Freight All Kinds (FAK) del 85% al
77.5% y reducción de costos de transporte en 7.5%.

Costos de transporte / flete reducidos

Ya sea para carga nacional o internacional, los gerentes se están asociando con sus transportistas para lograr

ahorros. “Convencimos a nuestro transportista principal para que implementara la facturación por zona sin un

mínimo”, dice un gerente nacional de logística de carga en el mercado de repuestos automotrices. Por quintal,

este proceso generó un ahorro de costos del 10% basado en un costo de flete anual de $ 19,000.

La gente de logística también se está asociando con otros departamentos de sus organizaciones para

facilitar la reducción de los costos de transporte. “Estamos trabajando con el personal de ventas para

coordinar la entrega del producto, lo que nos ha ahorrado $ 250,000 en costos de flete en solo cinco meses”,

declara el gerente de logística corporativa de un gran fabricante de computadoras en Colorado.

Envío y recepción simplificados

Es evidente que los gerentes de logística han instituido métodos simples pero
significativos para optimizar sus procesos de entrada y salida. por
112 GESTION DE LOGISTICA

Por ejemplo, la gestión de las operaciones en el muelle de mercancías entrantes y salientes, así como las citas

obligatorias de entrega, redujeron el tiempo de almacenamiento en almacén de 18 horas a 7,75 horas en solo

tres meses para una distribución eléctrica completa

saler.
En el lado de salida, las bolsas de aire comprimidas reutilizables para reforzar los envíos de
productos químicos salientes le ahorrarán a una empresa con sede en Nueva Jersey 50.000 dólares
este año, afirma su gerente de logística. Además, un gerente de trá fi co logró buenos resultados con un
programa de etiquetas de envío. Él dice que la tasa de errores salientes pasó de .16% a .05%, y la tasa
de incidentes bajó 50% de 22 a 11 por mes.

Trabajó de cerca con los proveedores

Los gerentes de logística están de acuerdo en que al trabajar más de cerca con los proveedores, pueden

generar pronósticos más claros, resolver problemas de la cadena de suministro y evaluar los procesos de la

cadena de suministro para su mejora. Además, la construcción de una asociación de proveedores más sólida

ayudó a un gerente de operaciones a ganar credibilidad con sus clientes porque podía planificar de manera

más definitiva los pedidos de salida.

Un gerente de la cadena de suministro dice que una asociación más estrecha con los proveedores

permite a su empresa producir en un entorno justo a tiempo. “Hemos pedido a los proveedores de materias

primas que reduzcan el tiempo de entrega para que los programas de producción se basen en las cifras de

ventas actuales, lo que nos permite hacer exactamente

Lo que necesitamos."

Hizo uso de la tecnología logística

Claramente, Internet ha tenido un impacto dramático en las operaciones logísticas. Desde el seguimiento de

pedidos en tiempo real hasta la documentación de exportación automatizada, como dice un gerente, Internet

está liberando al personal de logística para realizar un trabajo más valioso. Considere los siguientes ejemplos.

“Formamos una alianza estratégica con un proveedor de sistemas para habilitar la tecnología de
Internet para envases retornables”, dice un vicepresidente de operaciones. "Esto nos permite administrar
grandes cuentas con menos personas y a un costo menor". “Estamos escaneando documentos y
preparándolos electrónicamente con firmas electrónicas y luego enviándolos por correo electrónico a
nuestros reenviadores internacionales”, dice un gerente de distribución. "Esta es una gran mejora con
respecto a
fax ".
Sin embargo, los gerentes no han pasado por alto los bene fi cios que más
Control de costos logísticos 113

la tecnología nacional puede ofrecer. Un gerente de almacén afirma que la codificación de barras marcó la
diferencia. “Instalamos un software de codificación de barras que permite la transmisión EDI de nuestra
información de envío al cliente. Esto ha reducido el procesamiento manual en un 20% ".

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Para reducir costos, los gerentes deben saber exactamente lo que gastan ahora en almacenamiento,
envío, recepción, procesamiento de pedidos y otras funciones logísticas clave. Sin embargo, la mayoría
de los gerentes de logística encuentran con frecuencia obstáculos importantes cuando intentan extraer
esta información de costos de
sistemas de gestión.
Como resultado, muchos han recurrido al cálculo de costos basado en actividades (ABC). ABC
asigna los costos de la actividad según el consumo (costo / producción) al cliente, producto o cadena de
suministro. En una reunión anual del Consejo de Gestión de Logística (CLM), Bernard La Londe, profesor
emérito de transporte y logística en la Universidad Estatal de Ohio (614-292-5233) y Terrance L.Pohlen,
jefe de la división de análisis de negocios en el Centro de Suministros de Defensa en Columbus (
616-692-7173), explicó que ABC también puede analizar cómo los cambios propuestos en los procesos
logísticos pueden afectar el servicio al cliente.

¿Es ABC demasiado costoso?

La aplicación de ABC a la logística ha estado tradicionalmente rezagada con respecto a la


implementación en otras áreas. Según una encuesta sobre la adopción de ABC en la industria de la
logística, realizada por La Londe y Pohlen, el nivel de uso de ABC sugiere que la mayoría de los
encuestados habían considerado y tomado una decisión con respecto a la implementación de ABC
(véanse las Figuras I-4.2 y I- 4.3). El dieciocho por ciento informó que ABC estaba completo y en uso.

Se citaron varias razones para no considerar ABC. La razón principal se centró en no tener
recursos suficientes para apoyar la implementación de ABC. Los costos reportados para ABC
pueden respaldar esta posición, ya que el 42% indicó costos de menos de $ 100,000 con un 34%
reportando costos de implementación entre $ 100,000 y $ 500,000; El 14% dijo que no podía
justificar la
costo.
114 GESTION DE LOGISTICA

Figura I-4.2 Motivación detrás de la implementación de ABC


Fuente: Encuesta de 1998 sobre aplicaciones de costos basados en actividades dentro de la logística empresarial.

ABC toma mejores decisiones en logística

A pesar de los posibles costos de puesta en marcha, ABC continúa ganando aceptación. La mayoría de los

encuestados identificaron la rentabilidad del cliente como la principal motivación para implementar ABC. La

información de costos mejorada ocupó el segundo lugar. Una vez implementadas, las iniciativas ABC

beneficiarán a la logística, dice Pohlen. “Se producirán reducciones de costos, lo que ayudará a eliminar las

actividades que no agregan valor, comenzará a rediseñar proyectos y subcontratará aquellas funciones que no

sean pertinentes para la organización.

“La logística puede beneficiarse particularmente de ABC debido a una amplia diversidad en el

desempeño de las actividades y las grandes diferencias en la forma en que los clientes o productos

individuales consumen los resultados de la actividad”, continúa Pohlen. “Los clientes frecuentemente requieren

servicios personalizados para reducir el tiempo y los costos del ciclo o para mejorar el soporte. La adaptación

de los servicios logísticos agrega actividades y costos adicionales a la cadena de suministro. Los gerentes de

logística deben tener el conocimiento para asignar con precisión estos costos para comprender cómo estos

requisitos de servicio adicionales afectan la rentabilidad ”.


Control de costos logísticos 115

Figura I-4.3 ABC ayuda a tomar estas decisiones


Fuente: Encuesta de 1998 sobre aplicaciones de costos basados en actividades dentro de la logística empresarial.

Obstáculos para la implementación

Pueden ocurrir problemas durante la mayoría de las implementaciones de ABC. Los sistemas de contabilidad

inadecuados se citan con mayor frecuencia como la causa. La experiencia técnica y la información sobre los

factores de costos parecen ser los siguientes problemas citados con más frecuencia. Los empleados y la

gerencia media también representan obstáculos potenciales para la implementación de ABC.

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Un sistema de apoyo a la toma de decisiones (DSS) es una herramienta de análisis diseñada para ayudar a

reducir los costos en las operaciones de logística y distribución. Al analizar elementos como el tiempo y los

costos, esta herramienta le permite sopesar varias opciones de entrega, inventario y almacenamiento. Aunque

muchos directores de logística y software

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los vendedores están cantando alabanzas de DSS, no está libre de riesgos. El experto en la industria
Henrik Danford-Klein, director de estrategia de diseño de redes en Sears Logistics Services Inc.
(847-286-1094), ofrece consejos para evitar las trampas
de DSS.

Un proceso de apoyo

Danford-Klein utiliza un DSS para la optimización de la cadena de suministro y el enrutamiento a las tiendas
Sears. En una reunión anual reciente de CLM, señaló varios errores comunes asociados con DSS. La
primera es que los gerentes de logística a menudo intentan atacar un problema demasiado grande al
implementar un DSS.
Para remediar esto, recomienda dividir los objetivos de DSS en desafíos más pequeños,
más definibles y más alcanzables. Por ejemplo, “No diga 'queremos optimizar toda la cadena de
suministro'”, explica. Más bien, tome el proceso pieza por pieza, analizando el inventario, por
ejemplo, y luego los costos de transporte y proveedores.

Una función crítica del DSS en Sears Logistics Services es la utilización de las instalaciones. La
empresa utiliza su DSS, el diseñador de la cadena de suministro de Caps Logistics, para determinar a
qué tiendas prestar servicio desde qué centros de distribución (DC), dónde realizar el cross-docking y
qué modos de transporte utilizar. El software también determina la capacidad óptima de cada DC, así
como sus niveles óptimos de inventario.

Según Caps Logistics, el diseñador de la cadena de suministro también puede analizar la asignación de

producción, las compensaciones de transporte e inventario y la utilización de recursos. Los gerentes de

logística pueden usar el DSS para "señalar con la bandera roja" procedimientos costosos. El diseñador de la

cadena de suministro, por ejemplo, está destinado a identificar clientes y envíos costosos y recursos

infrautilizados.

Entre bastidores

Debido a que las capacidades y los beneficios potenciales de un DSS son tan atractivos, muchos gerentes

de logística se sumergen primero en la implementación del DSS. Con demasiada frecuencia, se sienten

atraídos por el software y no se dan cuenta del trabajo que implica. “Desafortunadamente, los proveedores

de software se ven obligados a presentar DSS como 'fácil de usar'”, dice Danford-Klein. En un mundo

tecnológico que se basa principalmente en Microsoft Windows, los gerentes de logística quieren señalar y

hacer clic en cada programa de software y cada ecuación logística.

Por su propia naturaleza, un DSS no es tan simple (ver barra lateral). “La realidad es que se necesita

mucho trabajo”, dice Danford-Klein. También se necesita mucho dinero. Algunos


Control de costos logísticos 117

Errores comunes que se deben evitar al usar un DSS

1. No entender cómo se construye el modelo

2. Aceptar recomendaciones sin cuestionar


3. Ignorar datos blandos, como el servicio al cliente

4. Hacer cambios donde el cambio no es bueno

5. No establecer la aceptación de los altos cargos

6. No definir claramente sus objetivos

7. No confiar en la experiencia

de estos sistemas cuestan hasta un millón de dólares, y la consultoría suele ser una necesidad. Danford-Klein

sugiere utilizar un consultor para ayudar a construir modelos e interpretar las recomendaciones de DSS.

La experiencia también es la clave del éxito. No entender claramente cómo funciona el DSS a
menudo hace que los gerentes de logística acepten la primera recomendación que hace el DSS, sin hacer
preguntas. Danford-Klein advierte a los gerentes de logística que no confíen en el primer resultado, sino
que analicen los resultados haciendo preguntas y planteando nuevos escenarios.

Cuando un DSS hace una recomendación, ha optimizado un modelo, no la realidad.


Aunque su sugerencia puede ser en realidad la mejor ruta, ubicación de la instalación o
asignación del cliente, aún debe determinarlo usted mismo. "Depende de usted averiguar qué es
real y qué no", señala Danford-Klein. Por ejemplo, un DSS puede sugerir hacer un cambio que
promete ahorrarle a su empresa $ 10 millones de dólares. En la superficie, parecería una
tontería no aceptar ese cambio. Sin embargo, si profundiza un poco más, verá que la
recomendación en realidad podría costar $ 5 millones para completar.

"El cambio es a menudo muy caro", dice Danford-Klein. "Es la regla del 80/20; cuesta mucho hacer un
pequeño cambio". Por lo tanto, hacer un movimiento para ahorrarle a la compañía solo $ 5 millones en
realidad puede costar menos y tener una mayor
recompensa al final.

Buscar y encontrar

¿Qué pasos debe seguir al buscar un DSS? Primero, debe establecer la


aceptación de la gerencia de nivel ejecutivo, dice Danford-Klein. Sin él, no podrá
lograr nada. Implementando un
118 GESTION DE LOGISTICA

DSS, "podrá sugerir cosas que afecten a toda la empresa". Además, existen problemas
organizativos y relacionados con las personas asociados con ese cambio. El apoyo de la
alta gerencia asegurará que el cambio sea
posible.
A continuación, debe determinar exactamente lo que desea resolver con un DSS, dice
Danford-Klein. Saber lo que quiere lograr es la mitad de la batalla. Tenga en cuenta que un
DSS puede costar casi un millón de dólares; no desea comprar lo que no necesita. Además, la
flexibilidad es fundamental para cualquier DSS. Debería poder alterar escenarios y hacer
sugerencias para lograr la mejor recomendación posible.

Sin embargo, el factor más importante es el conocimiento. Debe poder evaluar la experiencia de
las personas con las que trabajará para construir el modelo DSS, enfatiza Danford-Klein. "Todas las
herramientas tienen sus limitaciones". Por lo tanto, debe recurrir a un consultor o contratar a un
experto interno para construir los modelos e interpretar los resultados de su DSS.

La subcontratación de todo el análisis de DSS es una opción, y muchos proveedores externos ofrecen

consultores de DSS. Sin embargo, algunas organizaciones optan por contratar a una persona a tiempo

completo para apoyar al DSS. Danford-Klein recomienda contratar profesionales con experiencia en

investigación de operaciones o ingeniería industrial. Sears ha hecho exactamente eso. De hecho, es una

organización tan grande, y pone tanto énfasis en el análisis de DSS, que tiene cuatro empleados de tiempo

completo dedicados a DSS.

Tenga en cuenta que el uso de DSS es un proceso de aprendizaje y reiteración, dice Danford-Klein. Con

DSS, se pregunta constantemente cómo los diferentes escenarios afectan los costos de logística y el servicio

al cliente.

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Los costos de gestión de la cadena de suministro siguen aumentando, a pesar de los firmes esfuerzos de los

profesionales de la logística para reducirlos. La base de datos anual de Davis, publicada por Herbert W.Davis

and Company (201-944-5580), muestra un aumento en los costos logísticos totales: un 2,21% como porcentaje

de los costos de ventas y un 3,6% en el costo por quintal (ver Tabla I- 4.1). Los costos de los servicios de valor

agregado, los niveles más altos de inventario y las brechas en el apoyo logístico causadas por las soluciones

de planificación de recursos empresariales (ERP) explican en gran medida el aumento.

Solo el 30% de las empresas que participaron en el estudio afirman que pudieron
reducir los costos el año pasado, según Davis Database. Estas
Control de costos logísticos 119

Cuadro I-4.1 Cambio en los costos de logística (1999 frente a 1998)

Porcentaje de ventas $ / quintal

Transporte - 0,71 + 8,47


Almacenaje 7,43 - 3,57
Entrada de pedidos / servicio al cliente - 8.57 +. 39
Administrativo - 2,49 + 7.51
Inventario - 1,35 - 1,46
Total 2.21 3.6

Fuente: Base de datos de Davis.

Cuadro I-4.2 Costos medios de logística de la empresa

Porcentaje de ventas $ / quintal

Transporte 3,24 22,38


Almacenaje 1,84 18.39
Entrada de pedidos / servicio al cliente 0.48 6.54
Administrativo 0,38 4.06
Transporte de inventario 1,52 25.58
Total 7.34 74,29

Fuente: Base de datos de Davis.

Eran empresas que tuvieron aumentos de ventas signi fi cativos, excelente desempeño de inventario y
control sobre los costos de almacenamiento y transporte, dice Bill Drumm, presidente de Herbert W.
Davis.
Además, los costos logísticos totales de la empresa promedio promedian 7.35% de las ventas y $
74.29 / CWT (ver Tabla I-4.2), siendo el transporte y el almacenamiento los que consumen más
presupuesto.
Las Figuras I-4.4 e I-4.5 proporcionan desgloses de costos como porcentaje de ventas y
porcentaje de dólares por quintal, respectivamente.

Diez formas de reducir los costes de gestión de la cadena de suministro

En un esfuerzo por educar a la comunidad de logística sobre los generadores de costos y cómo mantenerlos

bajos, Drumm describe 10 formas de reducir los costos generales de administración de la cadena de

suministro en una operación logística típica.

1. Desarrollar o mejorar el inventario administrado por el proveedor (VMI) y


Programas just-in-time (J IT) para aumentar la velocidad del inventario y los patrones de pedidos sin
problemas. Al desarrollar asociaciones de cadena de suministro y compartir datos de oferta y
demanda con proveedores y clientes, puede suavizar el flujo de inventario. Recibirás el material que
necesites en lugar de comprar
120 GESTION DE LOGISTICA

Figura I-4.4 Desglose de costos como porcentaje de ventas


Fuente: Base de datos de Davis.

periódicamente en grandes lotes fijos. Esto reduce los costos de mantenimiento de inventario, los requisitos de

espacio, la obsolescencia, los daños, el deterioro y la merma. Cuando se administran adecuadamente, estos

programas dan como resultado beneficios de reducción de inventario para los clientes.

consumidores y proveedores.

2. Utilizar el comercio electrónico para reducir los costos de procesamiento de transacciones.

y tiempos de ciclo. La transferencia de datos entre empresas de forma electrónica, en lugar de en


papel, reduce la mano de obra, el tiempo y el potencial de error y

Figura I-4.5 Desglose de costos por $ / CTW


Fuente: Base de datos de Davis.
Control de costos logísticos 121

acelera el ciclo de procesamiento. Esto se traduce en costos reducidos y mejoras


Servicio.

3. Centralice las funciones de planificación de inventario y previsión utilizando


expertos en casting y planificación. En un entorno de plantas múltiples / CD, la previsión de la demanda, la

planificación de inventario y la planificación de la producción deben realizarse de forma centralizada. Las

personas que realizan el trabajo deben tener una perspectiva corporativa para equilibrar la oferta y la demanda

en toda la cadena de suministro y en toda la empresa.

4. Utilice un software optimizador para crear un programa de producción que considere

Ofrece el equilibrio óptimo entre rentabilidad, servicio al cliente, gestión total de activos y utilización de la

capacidad. El modelo puede proponer alternativas para el mejor servicio, el costo total más bajo, el inventario

más bajo y el mejor uso de los materiales.

5. Revise continuamente el costo de agregar capacidad de fabricación o


subcontratación contra el costo de construcción y mantenimiento de inventario. Las empresas deben revisar

continuamente su éxito en el cumplimiento de los requisitos estacionales con niveles de inventario razonables.

Se deben considerar técnicas como la fabricación flexible, los equipos centrales complementados con ayuda

temporal, la fabricación por contrato y la subcontratación para satisfacer la demanda del período pico.

6. Condense su cadena de suministro localizando cuidadosamente su fabricante.


puntos de ing y distribución para servir al mercado de la manera más e fi ciente posible. Realice un estudio
de red formal basado en patrones de envío históricos para determinar objetivamente el número óptimo y la
ubicación de las instalaciones.

7. Integrar la planificación de producción, planificación de inventario, servicio al cliente

vicio y funciones de distribución y transporte para mejorar la disponibilidad de información, reducir el


inventario y mejorar el servicio. Para que estas funciones funcionen bien juntas para brindar servicio
a los clientes, deben ubicarse juntas en una organización logística central.

8. Identifique y diríjase a clientes no lucrativos y líneas de productos para


aumentar los márgenes o eliminar ese negocio. Se deben realizar análisis de rentabilidad de clientes y

productos con regularidad, y se deben tomar medidas para podar la línea y posiblemente eliminar a los clientes

de gama baja. Debe examinarse la contribución total a las utilidades a lo largo del tiempo. Los clientes no

rentables deben acumularse, cargarse lo suficiente o eliminarse. Los productos no rentables deben

descartarse a menos que sea necesario para satisfacer a los clientes clave que son rentables en general o

para ofrecer una línea completa de productos.

9. Evaluar la viabilidad de subcontratar toda o parte de su cadena de suministro.


operación y utilice expertos funcionales del exterior cuando puedan ahorrar
tu dinero.
122 GESTION DE LOGISTICA

10. Centralizar las funciones de apoyo de la cadena de suministro para obtener economías de

escalar, reducir y reducir los costos de transacción.

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El acceso al estado de los envíos, cotizaciones de precios y reservas modales es cada vez más fácil,

económico y rápido para los gerentes de logística y transporte gracias a los nuevos y mejorados sitios web de

los transportistas. Para ayudarlo a navegar por este terreno electrónico en rápida expansión, estos son

algunos de los mejores sitios.

Los operadores realizan mejoras web

Yellow Freight System ha respondido a la demanda de los clientes de un sitio web más útil, brindándoles

acceso a información que les ayudará a administrar mejor la actividad de envío. Los cambios clave incluyen

grupos de información mejorados para seguimiento, envío, acceso a conocimientos de embarque o recepción

de comprobantes de entrega, así como la capacidad de ver los estándares de zip-to-zip. Yellow pronto

presentará cotizaciones de tarifas en línea que incluyen precios personales basados en las necesidades y

especificaciones de envío individuales del cliente.

EmeryWorldwide también ha agregado nueva tecnología a su sitio web (www. Emerywold.com) para
simplificar la navegación del sitio. El sistema, llamado eService Portals con SuperFAQs, brinda a los
clientes acceso a preguntas generales que requieren alguna consulta antes de dar una respuesta
específica. Los clientes hacen clic en el botón Preguntas frecuentes y participan en una breve sesión
interactiva. El motor de búsqueda experto recopila información del visitante de la Web para ofrecer una
respuesta personalizada.

Además, el portal permitirá a los clientes de Emery descargar y guardar documentos, enviar consultas

por correo electrónico a los especialistas asignados y volver al portal para verificar consultas o revisar

consultas anteriores. Emery también ha hecho que su programa ImPower esté disponible en su sitio web. El

programa monitorea los envíos despachados por las oficinas de corretaje de aduanas de Emery en EE. UU.,

Proporcionando informes detallados de carga e información de entrada y facturación.

American Freightways Corp. (www.af.com) también ha realizado importantes adiciones a su sitio web
interactivo. Las nuevas funciones son mapas de servicio codificados por colores y tarifas directas entre
puntos de EE. UU. Y Canadá. Las herramientas proporcionan a los clientes información sobre cuánto
tiempo tardará el flete en llegar.
Control de costos logísticos 123

rive en su destino, lo que permite un mayor control sobre la gestión de inventario, adquisiciones y
distribución.

Transportistas y remitentes se benefician con E-System

The Hub Group, Inc. ha lanzado un sistema de comercio electrónico llamado Vendor Interface
(www.hubgroup.com) para administrar la parte de acarreo de los envíos de carga intermodal. La
interfaz está diseñada para eliminar la redundancia, mejorar la e fi ciencia operativa y permitir el
procesamiento de pedidos en
reloj.
Los transportistas se benefician al tener acceso a una mayor información a lo largo de la cadena de

suministro y pueden aprovechar las comunicaciones y el seguimiento de tipo satélite. El transportista se

beneficia porque el nuevo sistema le permite procesar los pedidos completados más rápidamente, lo que

resulta en pagos más puntuales. El sistema permite a Hub identificar los transportistas adecuados para cada

envío según el costo, las fechas, la ubicación y la carga. Se ofrecen envíos a los transportistas, se establecen

los términos y se autorizan las entregas, todo en línea.

Búsquedas en el sitio Rail Line

Emons Transportation Group, Inc., una empresa de servicios de distribución y transporte de mercancías
por ferrocarril, ha lanzado su nuevo sitio web, www. emonstransportation.com. El sitio permite a los
clientes evaluar las ventajas de ubicar instalaciones de fabricación o distribución en una de las vías
férreas de Emons. Los clientes también pueden utilizar los servicios de transbordo o intermodales de
Emons para empresas que no se encuentran en la línea ferroviaria. Además, el sitio incluye enlaces a
agencias de desarrollo industrial, instalaciones de distribución y almacenamiento,

y vendedores.

Envíos marítimos más fáciles

GoCargo.com es un nuevo sitio web que tiene como objetivo mejorar la eficiencia del transporte marítimo

internacional. El sitio puede describirse como un intercambio internacional que permite a los importadores y

exportadores evitar hacer compras por teléfono y fax para obtener la mejor oferta para transportar sus

mercancías. Los transportistas simplemente ingresan los parámetros de su carga útil, el destino, las

limitaciones de tiempo y luego permiten que los transportistas compitan por su negocio.

"Supongamos que una empresa de transporte propone $ 1200 por contenedor y se necesitarán
124 GESTION DE LOGISTICA

15 días, y dicen que utilizarán el servicio ferroviario para parte del proceso de envío ”, explica
Eyal Goldwerger, director ejecutivo de GoCargo Inc. (Nueva York). “Otro proveedor podría
decir que su precio es de $ 900 por contenedor, pero tardará 18 días. El cliente puede decidir
que quiere el precio más barato, aunque tardará tres días más. Permitimos que el cliente
ponga su propio peso en los diferentes parámetros. Gracias a Internet, los clientes pueden
averiguar en el último minuto si hay espacio para sus mercancías en un barco ”, dice
Goldwerger.

Otro sitio marítimo es ShipAhead.com, una empresa conjunta de Cognicase Inc. y ShipAhead Inc. Este

portal de Internet habilitado para el comercio electrónico reúne a transportistas de carga, transportistas,

puertos marítimos y otros en la industria marítima. Los expedidores, las líneas navieras, los puertos y los

transportistas de carga pueden encontrar y publicar información sobre la compra y venta de carga, así como

sobre el fletamento de embarcaciones, puertos, negocios y horarios. El servicio también es útil para localizar

proveedores en todo el mundo.

Orient Overseas Container Line Ltd. (OOCL) de Pleasanton, Calif., Ha lanzado un servicio de
consulta de tarifas en línea, que permite a los clientes obtener cotizaciones de tarifas completando un
formulario electrónico en www.oocl.com. Se solicita a los remitentes que proporcionen una descripción
de la carga, puertos de origen y destino, requisitos de envío y datos de contacto. Además, los
remitentes pueden obtener tarifas en el sitio de OOCL, que son proporcionadas por E-Transport Inc.
(www.e-transport.com) de Pittsburgh.

Hacer reservas de carga

Tafp, Inc., en Queens, NY, ha introducido un sistema de reserva de carga basado en la web llamado
Cargo4less.com. El servicio está dirigido a exportadores que buscan tarifas de flete con descuento en
envíos internacionales de aeropuerto a aeropuerto.
A través de un formulario basado en la Web, los usuarios indican una cantidad específica en dólares

que están dispuestos a pagar para que se transporte su carga. Los usuarios deben dar una descripción de la

carga, incluyendo tamaño y peso (Tafp aceptará carga con un peso mínimo de 100 kilos), y deben especificar

cuándo está lista para enviar. No se acepta carga peligrosa, perecedera o restringida. Se notifica a los

usuarios en un plazo de 24 horas si se acepta su oferta.

Los remitentes también pueden hacer reservas y obtener cotizaciones de precios de un nuevo servicio

de envío de carga por Internet llamado ShipHere.com. Permite a las empresas adquirir servicios de transporte

de mercancías sin la necesidad de configurar o tener una cuenta existente con un transportista. ShipHere.com

seleccionará automáticamente de un puerto


Control de costos logísticos 125

folio de transportistas de carga y paquetería nacionales, regionales y locales para ofrecer las mejores tarifas y

modos de transporte disponibles.

Los usuarios simplemente completan un breve formulario que captura información sobre su empresa,

productos, puntos de origen y destinos. Una vez que se hace clic en el botón "enviar cotización", normalmente

se devuelve un precio en menos de 15 segundos. Para los clientes que realizan envíos frecuentes,

ShipHere.com puede memorizar la información del envío para ahorrar tiempo y minimizar la entrada de datos.

El uso del servicio web de United Airlines Cargo (www.ualcargo.com), que reemplaza su carga de

acceso telefónico, también puede ahorrar tiempo. Desde el sitio, los usuarios registrados pueden obtener

información de seguimiento de envíos, acceder a información sobre el estado del vuelo y crear y modificar

reservas de carga en línea.

Páginas web personalizables

Se han lanzado dos nuevas páginas web personalizables para la industria del transporte: myABF de ABF

Freight System, Inc., en Fort Smith, Ark., Y my.roadway.com de Roadway Express en Akron, Ohio. MyABF

permite a los clientes administrar una variedad de herramientas de transporte e información de envío y crear

enlaces a otros sitios de Internet. Los usuarios pueden rastrear los envíos a través del número profesional del

transportista, el número de conocimiento de embarque, el número de orden de compra u otro número de

referencia del cliente. El sitio también puede crear informes detallados, obtener cotizaciones de precios

específicas del cliente, ver y recuperar documentos críticos y conocer el estado de las reclamaciones por

pérdidas y daños.

My.roadway.com permite a los clientes acceder a información de envío en tiempo real y personalizar su

salida de datos. El servicio también proporciona información sobre estándares y datos de precios, así como la

capacidad de consultar y rastrear respuestas relacionadas con la facturación de facturas de flete o problemas

de calificación. Los usuarios también pueden obtener cotizaciones de tarifas, informes de estado,

comprobantes de entrega e informes de estado de reclamaciones de carga.

Sitios web emergentes

Los datos de carga pronto estarán disponibles a través de DHL Airways, Inc., que ofrecerá a los
clientes servicios de cumplimiento en línea, convirtiéndose así en el primer transportista internacional
con la capacidad de cotizar a los clientes el costo real de entrega para envíos internacionales, afirma
la compañía. Utilizando un motor de costo en tierra, DHL (www.dhl.com) podrá calcular las tarifas,
aranceles y otros cargos adicionales asociados con los envíos internacionales a través del

Internet.

Equipo-Fly ®
126 GESTION DE LOGISTICA

Finalmente, United Shipping & Technology (US&T; www.ust.com) está lanzando una versión beta de
su sistema de seguimiento para los clientes de envío el mismo día. El sistema estará vinculado a un sistema
de posicionamiento global para permitir que
seguimiento del vehículo.

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GRAMO • • C • • • • • • R • • ••• •

Los recientes aumentos de precios de los transportistas de paquetes como Federal Express, RPS y Airborne

hacen que los gerentes de logística se pregunten si hay alguna forma de ahorrar dinero en las facturas de

flete. La buena noticia es que todavía puede, y si es creativo, puede ahorrar más del 20%. Así es cómo.

Ocho consejos para ahorrar dinero

Las siguientes técnicas le permitirán ahorrar más del 20% en su próxima factura de transporte,
según Mark Taylor, presidente y director ejecutivo de Taylor Systems Engineering Corp. (Plymouth,
Michigan; 734-420-7447). Empiece ahora y

1. Contrata a un profesional para negociar tus tarifas. "Estas personas por lo general han trabajado para

los transportistas en una vida pasada, por lo que están familiarizados con sus estrategias de precios", dice

Taylor. Los negociadores profesionales suelen cobrarle según lo que pueden ahorrarle, normalmente la mitad

de los ahorros.

2. Reclame sus fallas de servicio garantizadas. Los transportistas como UPS, RPS, Federal Express y

Airborne tienen una garantía de devolución de dinero de que sus paquetes llegarán a tiempo. La mayoría de

los remitentes no rastrean los paquetes para verificar las garantías o cobrar los reembolsos adeudados. Al

auditar regularmente sus facturas de transporte, puede ahorrar habitualmente un 5% de descuento en los

gastos de envío. Para hacer esto, inicie sesión en los sitios web de los transportistas o utilice un servicio de

seguimiento en línea como www.shippingrefunds.

com.

3. Descuentos para asociaciones de investigación. Muchas veces, los remitentes pueden obtener

descuentos del 10% al 20% como beneficio de pertenecer a una asociación comercial. Taylor advierte, sin

embargo, que los transportistas no ofrecerán voluntariamente las asociaciones para las que ofrecen

descuentos, así que haga sus deberes: consulte con las asociaciones de

del cual eres miembro.

4. No utilice el seguro del transportista. El uso de una compañía de seguros privada alternativa

puede ahorrarle hasta un 65% en su prima.


Control de costos logísticos 127

5. Evite el uso de un solo transportista. La huelga del UPS hace dos años es una buena razón. No se

deje engañar por los transportistas que ofrecen sistemas de envío gratuitos. Comprando por ahí. FedEx y

Airborne están buscando agresivamente atraer clientes pequeños y medianos y están ofreciendo importantes

descuentos en vuelos nocturnos y aéreos.

servicios.

6. Renegociar con el transportista. Si opta por negociar las tarifas usted mismo, Taylor

recomienda que primero considere el volumen que envía de forma regular: cuanto mayor sea el
volumen, mayor será el descuento que recibirá.
Además, tenga en cuenta que existe una guerra por la participación de mercado entre los
operadores y que están buscando formas de ser más competitivos, continúa. "Es posible negociar entre
un 10% y un 20% de descuento", dice Taylor. Sugiere utilizar esos ahorros para ayudar a justificar las
inversiones en tecnología que ayudarán a que su departamento de logística funcione de manera más
eficiente.

Compare tarifas por su cuenta

Los sistemas de envío computarizados en el mercado hoy en día ofrecen una variedad de características
destinadas a ayudarlo a ahorrar dinero en su factura de flete, como las de las siguientes soluciones
recomendadas:
Resource, Inc. ( 800-818-0492) ofrece Partner, Partner Express y Windows Express. Estos
incluyen seguimiento de la hora y el día de la entrega, recibo de confirmación de envío, costos de
transportista encriptados y comparaciones de tarifas. Partner Express, que es un paquete de solo
envío, incluye tarifas nacionales e internacionales para UPS, USPS y Federal Express. Se requiere
una CPU 386 o superior, DOS 5.0 o superior y al menos 40 MB de espacio disponible en el disco duro
para operar Partner y Partner Express. Windows Express requiere un Pentium 166 o superior,
Windows 95 C o Windows 98, 32MRAM y 400 MB de espacio disponible en el disco duro.

Carga Plus ( 909-678-4522) ofrece el sistema de manifiesto de envío Freight Plus para Windows
95/98 y NT. El paquete calcula todos los servicios de envío de UPS, RPS, USPS y Federal Express:
terrestre, aéreo, internacional, de quinientos, ahorrador de tierra y seguro desde el interior de su sistema
de contabilidad. Freight Plus se puede personalizar según las necesidades específicas de su empresa.

FC Rock & Associates ( www.fcrock.com) ofrece el sistema de envío E-2000 para la compra de tarifas de
transportistas y cambios y actualizaciones de tarifas de transportistas. El sistema se ejecuta en IBM 36X y AS /

400, así como en otras computadoras mainframe.

Comercio electrónico de Kewill ( 877-TRACERX) ofrece el sistema de envío multicarrier


ClipperShip. Este sistema busca tarifas, realiza un seguimiento y genera informes de gestión con fines
de contracargo.
128 GESTION DE LOGISTICA

Preocupaciones sobre la tarifa de envío de comercio electrónico

Los aumentos de precios de los transportistas de paquetes ahora están amenazando a la comunidad logística de

Internet. Los comerciantes electrónicos que están bajo presión para mejorar el desempeño comercial deben

cubrir los costos de envío de mercancías.

Teniendo en cuenta la joven historia del comercio electrónico, no existe una fórmula estándar de la

industria para calcular los costos de envío. Los comerciantes terminan absorbiendo los cargos de envío como

parte del precio minorista, cobrando una tarifa fija por el envío a todos los destinos, agregando un cargo de

manejo para cubrir los costos de envío, enviando por correo electrónico los cargos de envío al consumidor que

probablemente cancelará el pedido. o un enlace al sitio web del transportista para descargar una tarifa a la vez,

según el método de envío que elija el consumidor.

¿Por qué es tan difícil proporcionar tarifas comparativas en línea en el momento de la compra? La
respuesta radica en la complejidad de los gráficos de tarifas de cada operador, que pueden contener cientos de
entradas y se modifican de forma regular. Además, los proveedores de software se han enfrentado al desafío de
ofrecer una solución que se integre con el formulario de pedido y el programa de carrito de compras de cualquier
comerciante; calcular los costos de envío desde varios puntos de distribución; comparar las pantallas de precios
con los consumidores, incluidos los transportistas, los niveles de servicio, los tiempos de entrega y los costos de
envío; y mostrar cargos punto a punto.

Ahora existen soluciones parciales que automatizan las tablas de tarifas para un solo operador o permiten

comparaciones limitadas. También existen soluciones empresariales que combinan comparaciones de tarifas
con sistemas completos de almacenamiento y envío.

Una cosa es segura: las fuerzas competitivas están influyendo en los costos de envío, y las
soluciones son esenciales para ganar clientes y ganar su lealtad, dice Neal Anstadt, presidente y director
ejecutivo de GoShip (Laguna Niguel, California; 949-360-5858), diseñador de software y comercializador
de sistemas de envío.
Anstadt cree además que los costos de envío serán un factor importante en la competencia para los
clientes en línea una vez que los comerciantes obtengan el control de la información y comprendan
verdaderamente sus costos. Él dice que podrán tomar decisiones inteligentes sobre cuándo rebajar los
cargos en los artículos básicos y determinar dónde la competencia es más intensa, y sobre cuándo
aumentar los cargos en los artículos caros donde los costos de manipulación son más altos y el envío es
pequeño. porcentaje del total.

7. Utilice sistemas de envío computarizados (CSS). Los CSS, por ejemplo, le permiten comparar las
tarifas de los operadores. Éstos son una opción mucho mejor que los sistemas gratuitos que ofrecen los

operadores, que no le permiten hacer comparaciones de tarifas, dice Taylor. En la actualidad, existen varios

CSS en el mercado (consulte las barras laterales).

8. Conozca los recursos disponibles para usted. Según Taylor, los gerentes de envío se ven muy

afectados por los aumentos de tarifas porque no saben qué recursos están disponibles para asegurarse de no

ser víctimas de los transportistas. “No tienen forma


Control de costos logísticos 129

de comparar las tasas que deberían obtener ”, dice. “La mayoría piensa que están obteniendo un buen trato,

pero desafortunadamente muchos no lo están”.

Atrapar al transportista en el acto

Incluso si se adhiere a estas pautas, es posible que no vea ninguna disminución o reembolso de la tarifa.
Por ejemplo, si utiliza el servicio de entrega garantizada de un transportista y merece un reembolso debido
a una entrega fuera de plazo, es posible que tenga una pelea. Taylor dice que todavía tiene que pagar el
servicio por adelantado y luego esperar el reembolso, que puede llevar mucho tiempo. “Los transportistas
hacen estas promesas de reembolsos, pero no quieren que los limites a un reloj”, dice Taylor. "La única
forma de recuperar su dinero es si los atrapa".

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¿Está cansado de la laboriosa y laboriosa práctica de negociar tarifas con sus transportistas? Bueno, buenas

noticias están aquí. El proceso es cada vez más fácil y rápido para los gerentes de logística que recurren a los

intercambios de transporte en línea y los mercados electrónicos (consulte el recuadro). Los remitentes

obtienen acceso a una variedad de proveedores de servicios y literalmente pueden organizar contratos de

entrega dentro de las 24 horas. “Emarketplaces reunirá a los transportistas y transportistas en una industria

que de otro modo estaría fragmentada y les permitirá colaborar en la planificación del transporte y la ejecución

logística”, dice Kr. Jun-Sheng Li, presidente, presidente y director ejecutivo

de Transplace.com.
La brecha que se está cerrando se evidencia por el hecho de que a los remitentes les gusta acceder a la

información de varios transportistas en un solo lugar. El cincuenta y ocho por ciento de los encuestados en un

estudio reciente de la industria dijo que un mercado es el recurso en línea más valioso, en comparación con el

14% para el sitio patentado de un operador. El ocho por ciento prefiere ningún sitio en absoluto; El 6% no

estaba seguro; y el 4% prefiere otro tipo de sitios. “Los transportistas no son diferentes de los clientes en

ningún segmento de la economía: valoran la elección”, dice John Urban, presidente y director ejecutivo de

Tradiant, un proveedor de soluciones de comercio electrónico. "Un mercado en línea es la opción más

deseable porque permite a los clientes tomar decisiones más informadas".

Tiempo de respuesta rápido

Además de tomar decisiones más informadas sobre quién quieren manejar su carga, los
remitentes están utilizando los mercados en línea para acelerar la
130 GESTION DE LOGISTICA

Cambios para pagar

Tradiant.com representa a más de 25 transportistas. Los remitentes comunican sus requisitos de envío a través

de una solicitud de propuesta (RFP) en línea. Los transportistas responden con información sobre precios y las
características y servicios importantes para el
cargadores.

Transplace.com es un supermercado de ventanilla única para soluciones de transporte, que incluyen


carga de camión, intermodal, paquete / paquetería, LTL, refrigerado, aéreo, transporte y entrega a domicilio. El

intercambio admite requisitos estacionales / pico, así como capacidad al contado.

La Bolsa Nacional de Transporte ( NTE; www.nte.net) los mercados de comercio electrónico


reúnen a los remitentes y sus socios comerciales para optimizar el transporte y una mayor visibilidad de
la cadena de suministro de los productos.
Transportation.com, que se lanzará en el segundo trimestre de 2000, contará con servicios de
gestión de transporte, gestión de activos y consultoría para cargadores, transportistas y operadores de
flotas privadas.
QuoteShip.com ( 212-931-6138) conecta a los remitentes y los proveedores de transporte. Permite a
los remitentes gestionar cotizaciones al contado en 10 o más envíos de varios transportistas. Al cierre de la
fecha límite de la oferta, el remitente ve una pantalla de oferta privada que muestra los resultados. Una vez
que el remitente reserva el envío, QuoteShip notifica al destinatario sobre el proveedor seleccionado, los
números de guía aérea y los vuelos previstos. El remitente imprime y mantiene un registro del precio al
contado. Todo el proceso dura unos dos minutos.

CargoFinder.com es un mercado de información central donde se intercambian ofertas y consultas de


capacidad de carga. Las transacciones sin comisiones y las oportunidades de ahorro de costos son
beneficios potenciales para los transportistas.
Eurotrans.com es una herramienta de trabajo destinada a ayudar a los transportistas europeos
profesionales a encontrar una carga para transportar, encontrar a alguien que la transporte o incluso encontrar el
vehículo adecuado para transportarla. Eurotrans también ofrece a sus miembros la posibilidad de crear su propio

intercambio privado, trabajando solo con una lista seleccionada

de socios.
Bid Freight.com es un servicio de información centralizado en tiempo real que comunica información
de envío entre remitentes, transportistas y destinatarios. Proporciona métodos automatizados para la
licitación, licitación, negociación, programación, notificación de entrega y liquidación de envíos.

Cargo4less.com es un servicio en el que los usuarios ofrecen cantidades específicas en dólares para
las reservas de carga. Los usuarios llenan un formulario enviando la descripción de la carga, el peso, el
tamaño y la fecha, así como cuándo estará lista para enviarse. Luego, ingresan el precio que están
dispuestos a pagar por el envío. Se notificará a los remitentes en un plazo de 24 horas si la oferta ha sido
aceptada. Inicialmente, este servicio se limita al servicio de aeropuerto a aeropuerto; sin embargo, la
empresa prevé que el servicio puerta a puerta se ofrecerá en breve. Hay un mínimo de 220
Control de costos logísticos 131

libras en todos los envíos, y sin cargamento peligroso, perecedero o restringido


ser aceptado.
Celarix.com proporciona a los transportistas una solución de comercio electrónico completa e

integrada para la logística nacional e internacional. Con aplicaciones alojadas en la web para la gestión de
procesos logísticos, la inteligencia y la adquisición electrónica de transporte a través de Celarix
Marketplace, los remitentes pueden comunicarse y colaborar con socios clave.

Eraterequest.com permite a los remitentes colocar sus ofertas deseadas en el sitio para que los
transportistas las coticen o soliciten las mejores tarifas de envío de los transportistas. El ser-

el vicio es gratis.

Freightgate.com conecta a remitentes, proveedores de logística de terceros y transportistas en un


entorno. Los remitentes envían ofertas de compra condicionales, de las cuales los transportistas ven una lista
agregada de ofertas por carril comercial y tienen la opción de aceptación o rechazo.

Freight-on-line.com está respaldado por cuotas mínimas de membresía de los remitentes. Este sistema
independiente de cotización de fletes en línea ofrece los mejores precios de envío para el transporte marítimo.

GoCargo.com es una solución en tiempo real para que la industria del transporte de contenedores subaste

las solicitudes de envío y para que los proveedores de servicios accedan a esas solicitudes y presenten sus

ofertas. La membresía es gratuita.


OpenShip.com es un intercambio de envío nacional. Al facilitar la licitación competitiva y el flujo de

información abierto, OpenShip ofrece a los remitentes ahorros significativos y acceso a los escasos recursos
de los transportistas durante los períodos de mayor demanda. Los envíos se otorgan a los transportistas más
competitivos y cali fi cados.

proceso de contrato. En lugar de hacer varias llamadas telefónicas para comparar ofertas y establecer un

contrato de entrega, los remitentes simplemente comparan tarifas en línea y pueden decidir en segundos con

quién quieren hacer negocios. La encuesta señala que los remitentes quieren respuestas más rápidas del

transportista para cotizaciones y contratos. Buscan un promedio de sólo tres a cuatro cotizaciones por

transacción al contado y de dos a cinco transportistas para contratos de servicio. El tiempo de respuesta lento

es la razón más frecuentemente citada por la cual los remitentes no obtienen más cotizaciones o contratos de

oferta.

transferencias vía fax y teléfono.

Una lucha por diferenciarse

La desregulación en la comunidad del transporte brindó a los transportistas la oportunidad de


diferenciarse de los competidores a través de servicios de valor agregado. Esto se ha intensificado
con el comercio electrónico, pero solo un puñado de
132 GESTION DE LOGISTICA

Los operadores están mejorando la productividad de la fuerza de ventas mediante el uso del comercio

electrónico para responder a las nuevas oportunidades comerciales y para llegar a un mercado más grande de manera más e fi caz.

cientemente.

Los esfuerzos de los transportistas para comunicar características de servicio y marcas únicas han

tenido un éxito limitado con los transportistas, a pesar del entorno competitivo creado por la desregulación. El

sesenta y cuatro por ciento dice que la marca de un operador no es importante o solo algo importante, en

comparación con el 36% que dice que es una parte muy importante de sus criterios de selección.

“La encuesta encontró que existen oportunidades significativas para que los remitentes, transitarios y

transportistas aumenten la rentabilidad, optimicen los procesos comerciales y mejoren su posicionamiento

competitivo aprovechando al máximo la llegada del comercio electrónico”, dice Urban. "Sin embargo, los

hallazgos sugieren que la industria del transporte está operando de la misma manera que lo ha hecho

tradicionalmente, con negociaciones contractuales prolongadas y una dependencia de soluciones de baja

tecnología".

Evitando la tecnología

La encuesta detectó la lenta adopción de los mercados de Internet por parte de la comunidad naviera. Casi el

60% de los remitentes y transitarios encuestados aún organizan los servicios de transporte de carga con los

transportistas durante una temporada de contratación única y agitada que generalmente dura de cuatro a seis

semanas. Casi la mitad dijo que el proceso es menos que satisfactorio porque lleva mucho tiempo. Urban dice:

“La competencia y la tecnología están creando una era dorada de oportunidades para la industria del

transporte global, pero muchas se están adaptando lentamente. Solo una fracción de los transportistas utiliza

la tecnología para distribuir la contratación de servicios a lo largo del año para racionalizar el proceso de

adquisición de transporte ". Sin embargo, se espera que esto cambie ya que los consultores de la industria

predicen que para 2002, se espera que los servicios de la cadena de suministro sean el 50% de un mercado

de comercio electrónico de $ 300 mil millones.

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O • • • •• • •• S • • • • O • • •

La subcontratación, generalmente un anatema para los gerentes de logística, es a menudo la ruta de menor

costo a seguir, especialmente en una empresa recién escindida. Una empresa que ha experimentado

recientemente un cambio de este tipo es BCcomponents, una empresa derivada de Philips Electronics. El

fabricante pasivo hizo esto con éxito al tomar la decisión de subcontratar sus funciones logísticas.

Cuando BCcomponents se escindió de Philips Electronics hace 18 meses,


Control de costos logísticos 133

el fabricante tuvo que averiguar cómo entregar los productos de manera eficiente a los clientes sin
verse abrumado por una costosa operación de almacenamiento y logística de ladrillo y cemento.
Después de meses de investigación, la empresa con sede en los Países Bajos decidió ceder la
logística estadounidense a UPS Logistics Group (UPS LG; Atlanta, Ga .; 770-206-4100).

“Nuestra competencia principal es fabricar piezas, no mover inventario”, dice Bob Gourdeau,
vicepresidente de ventas de BCcomponents para América. "Sabíamos que la subcontratación iba a
ser un desafío, pero creemos que, a largo plazo, este es el camino a seguir".

Sentar las bases

Antes de que UPS LG pudiera hacerse cargo de las funciones de logística, BCcomponents tuvo que optimizar

algunos procesos internos. Por ejemplo, se estaban haciendo planes para cambiar el lugar donde las partes de

las fábricas globales ingresaban a los Estados Unidos y pasaban por la aduana. Además, hubo que aumentar

la frecuencia con la que se podían enviar las piezas a los clientes.

Además, los productos de la compañía se enviaron a través de Miami, luego se subieron a un camión y

se llevaron a un almacén con sede en El Paso, Texas, propiedad de Philips. Esa práctica tenía dos defectos

graves, dice Gourdeau. Primero, el viaje entre el sur de Florida y el oeste de Texas tomó varios días y

contribuyó a un ciclo de entrega de dos semanas. Los tiempos de entrega de la empresa entraban en conflicto

con el modelo de entrega justo a tiempo por el que los clientes estaban clamando, dice Gourdeau. Y debido a

que los productos estuvieron en tránsito durante un cierto período de tiempo, los componentes de BC tuvieron

que mantener niveles más altos de inventario para satisfacer la demanda de los programas de inventario

administrados por el proveedor. La segunda falla en las prácticas de la compañía fue que debido a que

BCcomponents ya no estaba en el redil de Philips, la compañía tuvo que encontrar una manera de mantenerse

firme.

propios pies de almacenaje.

El nuevo arreglo

Según el acuerdo de UPS LG, el proveedor de logística Bax Global Inc. entrega productos de las fábricas de la

compañía fuera de los Estados Unidos directamente a Dallas. Las aduanas se despachan en el aire y UPS LG

recibe los bienes y almacena y los distribuye desde su almacén de Dallas. Desde allí, los productos se envían

a los clientes de BCcomponents en las Américas a través de un transportista seleccionado por el cliente. Los

productos de la planta estadounidense de la compañía en Columbia, Carolina del Sur, todavía se envían

directamente a los clientes.


134 GESTION DE LOGISTICA

Previendo los beneficios

UPS LG estima que administrará el almacenamiento, empaque, etiquetado y entrega de más de 100,000

pedidos de BCcomponents por año. “La operación pasará de un sistema de inventario manual a nuestro

sistema de gestión de almacén, que utiliza tecnología de escáner de radiofrecuencia para monitorear la

ubicación y el movimiento de mercancías en cualquier punto del proceso de entrega”, dice John Sutthoff,

director de operaciones de UPS LG. Algunos de los bene fi cios que prevé BCcomponents son la reducción

de los tiempos de entrega, la mejora de los niveles de servicio al cliente, la entrega de cross-docking, las

técnicas de almacenamiento mejoradas y la reducción de los niveles de inventario en los estantes mediante

una mayor visibilidad.

Gourdeau cree que la nueva configuración reducirá el tiempo del ciclo de entrega de aproximadamente

dos semanas a 72 horas, rastreará la ubicación exacta de los dispositivos en un patrón de envío y utilizará

códigos de barras para obtener una imagen precisa de los niveles de inventario en

el almacén de UPS.

Bien vale la pena el esfuerzo

Pasar por esta amplia revisión no vino sin dolores de cabeza, reconoce Gourdeau. Aunque la
empresa notificó a los clientes sobre el cambio y el producto preenvasado tanto como fue posible
antes de la transición, el fabricante perdió algunas de las fechas de envío de sus clientes. También
hubo algunos obstáculos asociados con la integración de los sistemas de back-end de
BCcomponents con la plataforma de gestión de almacenes de UPS LG. "¿Alguna vez hay un buen
momento para hacer un cambio como este?" pregunta Gourdeau. "Probablemente no. Pero estamos
dispuestos a morder la bala en estos problemas a corto plazo para encontrar una mejor solución para
el futuro ".

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Los gerentes de logística informan en exclusiva Gestión de la logística encuesta que apuesta

ter control de inventario es una de las mejores formas que encontraron en el último año para reducir costos.

La encuesta destaca una variedad de métodos que utilizan los gerentes y los ahorros sobresalientes en los

que han incurrido.

Revisar datos de inventario

Puede parecer obvio, pero los gerentes revelan que la evaluación comparativa y el análisis de los datos de

inventario ayudan a identificar dónde se pueden hacer recortes y pro-


Control de costos logísticos 135

mejoró la ductividad. “Nuestra mayor ganancia al reducir los costos de inventario fue adoptar un enfoque
agresivo a través de revisiones trimestrales”, dice el director de logística / distribución de un fabricante de
juguetes. "Proyectamos un calendario sólido con nuestras fábricas para aumentar la rotación de
inventario".
“Contamos con un equipo multifuncional de compras, planificación de la producción, logística y
ventas para revisar periódicamente los inventarios obsoletos”, dice un gerente de logística de una
empresa de iluminación automotriz en Ohio. "Esta fue una reducción de $ 300,000 de $ 6.5 millones en
inventario de materiales".
Algunos profesionales de la logística encuentran que el análisis de inventario les ayuda a realizar

pedidos más informados a los proveedores ya mantener la cadena de suministro libre de desorden. “Buscamos

enérgicamente un programa para reducir el inventario de material impreso”, dice un director de logística de un

fabricante de discos compactos en Carolina del Norte. “Analizamos los puntos de reorden y los datos históricos

sobre las tendencias de ventas y restablecimos los niveles de existencias de seguridad, y alentamos un mejor

desempeño de entrega a tiempo de los proveedores clave para crear un flujo de suministro más confiable. En

general, sacamos más de $ 1 millón del inventario sin comprometer el nivel de desempeño del servicio al

cliente, y un monitoreo más cercano asegurará futuras compras más pequeñas de materiales impresos ”.

Programas administrados por proveedores

Forjar relaciones más estrechas con los proveedores para controlar los costos de inventario también resultó

ser un claro ganador entre los gerentes. Sostienen que una mejor comunicación entre el departamento de

logística y los proveedores es esencial para mantener contentos a los clientes. “Desarrollamos relaciones con

proveedores para almacenar y enviar productos para nuestra empresa desde sus instalaciones, reduciendo el

inventario y los costos asociados mientras manteníamos niveles iguales de servicio al cliente”, dice

un manager.

Los programas de inventario administrados por proveedores también mantienen a los gerentes al día

con sus estrategias de producción justo a tiempo. “Implementamos el inventario administrado por el proveedor,

mediante el cual los proveedores entregan los materiales según un programa fijo no más de 24 horas antes de

un programa de producción”, explica un gerente de cadena de suministro en Minnesota. “Los materiales están

en las cantidades exactas, lo que elimina el almacenamiento y la manipulación. Los materiales se mueven

directamente a las áreas de producción cuando llegan. Esto eliminó $ 25 millones de inventario, aumentó la

rotación de 10.9 a 33.2 en 18 meses y redujo el espacio del almacén en un 50%, lo que resultó en el cierre de

un área de 110,000 pies cuadrados.

almacén."
"Redujimos los costos de mantenimiento de inventario mediante la implementación de un centro de

materias primas de entrada, utilizando un tercero para administrarlo", dice un gerente de cadena de suministro

Equipo-Fly ®
136 GESTION DE LOGISTICA

para un gran fabricante de productos fotográficos. “El material ahora es administrado por proveedores y

consignado hasta que lo usamos, lo que resulta en miles de millones de dólares

ahorros anuales ".

Planificar y prever

Los sistemas de gestión de almacén, MRP, DRP y los programas de gestión de inventario siguen siendo el

pilar de la tecnología en la que los gerentes confían para controlar los costos de inventario. Los resultados

han sido significativos para algunos directores.

"Hemos mejorado enormemente la gestión de nuestra cadena de suministro al reducir el inventario",

explica un director de planta de una pequeña empresa de Ohio. “Ahora utilizamos el análisis de pronóstico

para identificar cuellos de botella y restricciones y confiamos en el cross-docking en nuestras ubicaciones de

almacén externas para reducir los costos de almacenamiento. Hemos reducido nuestro inventario en más de $

500,000, aumentando así

capital de trabajo."
“Comprendemos mejor cómo usar nuestro sistema de reabastecimiento de distribución para planificar

pedidos de productos”, dice el vicepresidente senior de logística corporativa de un mueble de hogar minorista

en Nueva York. “Ahora podemos alcanzar el nivel de servicio al cliente del 97% con el mismo o menos

inventario. Y redujimos el inventario disponible en un 16% sin ninguna determinación de las tasas de llenado ".

En el ámbito del mundo cibernético, los gerentes de logística están teniendo éxito con software basado

en Internet para reducir la cantidad de inventario en sus sistemas. “Implementamos un nuevo sistema de

pedidos basado en Internet que reduce el tiempo del ciclo y mejora la eficiencia general de los pedidos, lo

que ha reducido la cantidad de inventario en nuestro sistema”, dice el director de planificación de la cadena

de suministro de un fabricante de cerveza.

Renovar el horario de transporte

Aunque no muchos gerentes informaron que un cambio en los horarios de entrega tuvo un impacto en sus

niveles de inventario o costos, el gerente de logística de un pequeño proveedor de vidrio de repuesto para

automóviles obtuvo ahorros. “Hemos reducido los costos de inventario aumentando la frecuencia de las

entregas. Esto supuso un ahorro de $ 500.000 en un trimestre con un aumento de menos de $ 100.000 en

los costos de transporte, y el inventario se redujo para permitir giros más rápidos ".

Revisar los números

Cada uno de los métodos que se acaban de mencionar para reducir drásticamente los costos de inventario fue

identificado por gerentes de todo tipo de industrias y de empresas de todos los tamaños. Es
Control de costos logísticos 137

Tabla I-4.3 Porcentaje de gerentes de logística que identifican estrategias de inventario


Crucial para controlar los costos de logística por tamaño de empresa

Total Hasta 500 Más de 500

Empleados Empleados Empleados

Trabajé con los proveedores para mantener el inventario 41,4 41,0 38,9
Reducción de los costos de inventario 27,8 29,5 27,8
Reducción de los costos de mantenimiento de inventario 26,2 22,9 30,6

Fuente: Gestión de la logística encuesta.

Sin embargo, es interesante observar que las empresas con más de 500 empleados se han centrado más
en reducir los costos de mantenimiento de inventario durante el año pasado que sus contrapartes más
pequeñas, mientras que las empresas con menos de 500 empleados buscan más trabajar con
proveedores para mantener el inventario y reducirlo. costos generales (ver Tabla I-4.3).

Cuando se comparan las prácticas de reducción de costos de inventario entre industrias, el sector de

fabricación industrial ha logrado los mayores avances en los últimos 12 meses al trabajar con los proveedores

para facilitar los programas de inventario administrados por el proveedor y reducir los costos generales de

inventario (ver Tabla I-4.4). El mercado de fabricación de consumo avanza en la reducción de los costos de

mantenimiento de inventario, mientras que el sector de logística / transporte no toma la delantera en

cualquier área.
De los datos deducimos que el mercado de fabricación industrial ha hecho un mejor trabajo en el
manejo del inventario. Esta categoría comprende los mercados automotriz y de alta tecnología, que
históricamente han liderado el camino en la racionalización de sus cadenas de suministro y la
eliminación de exceso de inventario y sus costos asociados de la red.

Como afirma claramente uno de los encuestados: “Para las industrias automotriz y de alta tecnología, la

atención se centra siempre en los costos de mantenimiento de inventario. Los proveedores de servicios en

estas áreas deben analizar continuamente el proceso de inventario para lograr el

reducciones necesarias ".

Cuadro I-4.4 Porcentaje de gerentes de logística que identifican estrategias de inventario cruciales para
controlar los costos de logística por industria

Consumidor Industrial Logística/


Fabricación Fabricación Transporte

Trabajé con los proveedores para mantener el inventario 40,6 43,0 42,3
Reducción de los costos de inventario 23,4 36,6 23,1
Reducción de los costos de mantenimiento de inventario 26,6 23,7 23,1

Fuente: Gestión de la logística encuesta.


138 GESTION DE LOGISTICA

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Mejorar la satisfacción del cliente es un proceso crítico para lograr los objetivos corporativos y logísticos.

Para hacer esto, las personas de logística, ventas y marketing, y finanzas deben trabajar juntas para cumplir

con las expectativas del cliente. 3Mun emprendió tal esfuerzo mediante la reingeniería de su Proceso de

mejora de la satisfacción del cliente (CSIP); como resultado, la empresa ha reducido los costes de forma

significativa y ha mejorado la satisfacción del cliente.

Estos reembolsos son el resultado de cambios como los siguientes: (a) rediseño de la generación de

demanda / entrada de pedidos desde el inicio para esforzarse por ser "una sola voz" para el cliente, abarcando

todas las unidades de negocio; (b) mayores responsabilidades del personal de servicio al cliente que tiene

trabajos más respetados como líderes de equipo en la gestión de las relaciones con los clientes; (c) procesos

basados en tecnología de la información para permitir mejores comunicaciones con los socios comerciales; y

(d) métodos mejorados para capturar la retroalimentación de la satisfacción del cliente para reconocer cambios

rápidos en las actividades competitivas y del cliente, incluso en

una base multinacional.

CSIP a 3 M

3M desarrolla relaciones con los clientes como parte de su estrategia comercial a largo plazo, explicó
Dennis S. Fabozzi, director de Servicio al cliente de logística y líder del proceso de cumplimiento de
pedidos de clientes en 3M (St. Paul, Minnesota; 651736-4094), en una reunión de CLM. La empresa se
dio cuenta de que si podía ganar o mantener una relación con el cliente durante siete años, los clientes
no se irían. Por el contrario, cuando un cliente deja 3M, la empresa observa una disminución directa en la
contribución a las utilidades del 18%. Sabiendo esto, la compañía ha hecho del servicio al cliente una
máxima prioridad.

“La misión de servicio al cliente de 3M es administrar cada contacto con el cliente de manera que se

realice una oportunidad de venta legítima o se mejore la lealtad del cliente”, dijo Fabozzi. 3M utiliza áreas de

resultados clave (KRA) para monitorear los resultados del intercambio de clientes. Las KRA incluyen la

satisfacción del cliente, el crecimiento de las ventas, la mejora de la productividad, la velocidad de las

transacciones y la retención de clientes.

ción y lealtad.
La estrategia de servicio al cliente de 3M gira en torno a dos áreas clave: primero, los
procesos de gestión de la cadena de suministro y la gestión del servicio al cliente; segundo,
segmentación de clientes y prácticas de adquisición. El cliente no debe sufrir porque 3M es una
multinacional, multidivisional,
Control de costos logísticos 139

empresa multiproducto. Por lo tanto, 3M utiliza muchos grupos comerciales para adaptar el servicio a distintos

segmentos de mercado con el objetivo de que 3M sea una sola voz para el cliente que compra en estas

múltiples unidades comerciales de 3M.

El papel del representante de servicio al cliente

Los procesos de gestión de la relación con el cliente se instituyeron en 3M para que los representantes de

servicio al cliente (CSR) estén centrados en el mercado en lugar de centrarse en el producto. 3M reconoció

que los procesos de gestión de las relaciones con los clientes deben desarrollarse para ajustarse a las

necesidades y objetivos de los clientes y no centrarse únicamente en los procesos de 3M.

Las expectativas de desempeño y los niveles de compensación para los CSR y los gerentes de 3M

incluyen responsabilidades para el crecimiento del negocio de la cuenta. Los CSR permiten la satisfacción de

pedidos / reabastecimiento, pero también se vuelven responsables ante los clientes como una sola voz.

Existen políticas y reglas básicas para que el personal de ventas no anule la autoridad de los CSR. Gran parte

del desempeño de la RSE se mide en función de qué tan bien cumplen las expectativas de los clientes.

Gestión de cuentas específicas

La diferencia clave en el rol del CSR ha sido la transición de satisfacer transacciones de cualquier número de

clientes a administrar cuentas de clientes específicas. Los CSR deben tener pleno conocimiento de las

necesidades específicas de los clientes, de la gama de productos y ofertas de servicios de 3M y de las

herramientas necesarias para satisfacer las necesidades y los productos. Además, los CSR van in situ a los

clientes clave para abordar las necesidades de realizar mejoras. Los CSR deben tener excelentes habilidades

de comunicación y agilidad para resolver problemas.

Adaptando el modelo

Para ser eficaz en su organización, el proceso de CSIP debe adaptarse a la cultura empresarial de cómo su

empresa interactúa con los clientes al determinar los pedidos y las reposiciones. A continuación se

presentan algunas preguntas clave en la evaluación

ing la cultura:

• ¿Es la empresa una empresa basada en los costos o una empresa que valora la logística y las

relaciones de la cadena de suministro como un medio para obtener una ventaja competitiva?

• ¿La empresa está orientada al cliente o se centra en el cliente?


140 GESTION DE LOGISTICA

• ¿Está la empresa comprometida con escuchar al cliente?

• ¿Está la empresa programada para hablar con los clientes con una sola voz?

• ¿Cómo está estructurada la empresa en relación con la logística y la cadena de suministro?

iniciativas?

• ¿Cómo se organizan las funciones de logística y servicio al cliente en las líneas de productos y las

unidades de negocio?

• ¿Qué tan comprometida está la empresa con sus empleados y los servicios de atención al cliente?

laciones?

• ¿Están las operaciones de logística y servicio al cliente de la empresa alineadas con la misión, la

visión y las áreas de resultados clave específicas de la empresa?

Análisis de la función de servicio al cliente

Una vez que haya determinado la cultura de su empresa, el siguiente paso es realizar un análisis detallado
de la función de servicio al cliente de su empresa y la orientación del servicio al cliente de las otras
actividades funcionales de la empresa. Aquí hay algunas preguntas típicas que se hacen durante esta fase
de CSIP:

• ¿Están los equipos multifuncionales acostumbrados a atender a los clientes y al comercio?

¿socios?

• ¿Qué roles están desempeñando los CSR en relación con el cambio de cliente?

mezclas y requisitos?

• ¿Qué tan frecuente es el uso de la subcontratación en la empresa y cuáles son los grados de

comunicaciones y control en relación con la atención al cliente de la empresa?

tomers?

• ¿Qué métricas clave se utilizan para medir la satisfacción del cliente y cómo se relacionan estas

métricas con el desempeño de RSE?

• ¿Los CSR están aislados de los comentarios de los clientes?

• ¿Se está esforzando la empresa por implementar métodos CSIP para lograr “pedidos
perfectos” y “envíos perfectos”?

• ¿Qué métodos se utilizan para comunicarse con los clientes? ¿Cómo valora la

• empresa los CSR?

• ¿Cuáles son las responsabilidades de los CSR y cómo se evalúa y recompensa el desempeño, y a

qué niveles de compensación en relación con la retribución del trabajo?

responsabilidades?

• ¿Quién defiende el proceso a medida que se implementa el CSIP?


Control de costos logísticos 141

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Si está buscando una gran estrategia sobre cómo reconstruir un plan de cadena de suministro desde cero, la

operación de cadenas de Caterpillar en América del Norte es un excelente lugar para comenzar. Con

instalaciones de la empresa que están muy dispersas y carecen de una coordinación y cohesión cercanas, el

gerente de logística de Caterpillar enfrentó

• Niveles de inventario de componentes mucho más altos de lo aceptable

• Flujo de material de las plantas de Caterpillar y proveedores que no estaban bien

gestionado

• Tamaños de lotes de fabricación y tampones que no estaban vinculados al ensamblaje

niveles

• Plazos de entrega para los componentes que no fueron coordinados con


horarios semblantes

“Las múltiples ubicaciones de ensamblaje más los altos inventarios dieron como resultado costos
de logística excesivos sin un flujo secuenciado y fluido”, según AndrewD. Nicoll, CFPIM, CIRM, CPM y
gerente de adquisiciones de Caterpillar, Inc. (Peoria, Ill.). Para resolver estos problemas, se tomó una
decisión temprana para consolidar el proceso de ensamblaje total en una instalación en Peoria para
todos los clientes norteamericanos de tractores, excavadoras, piezas de repuesto y productos OEM.
Mientras se llevaba a cabo la consolidación, también se estaba llevando a cabo una revisión detallada
de las prácticas de gestión de inventario y logística.

Un plan de logística sólido

“Una de las deficiencias anteriores era la previsión”, dice Nicoll. “Sin un pronóstico a largo plazo de la
demanda, era difícil planificar los recursos para el ensamblaje, desarrollar planes de programación o
establecer niveles de inventario y órdenes de fabricación para componentes”, explicó en una Conferencia
Internacional Anual de la Sociedad Estadounidense de Control de Producción y Control de Inventario
(APICS). .
Se asignó un grupo para hacer la planificación de la demanda para grupos de camiones revisando el

historial pasado, utilizando datos de usuarios de máquinas y distribuidores para determinar piezas de repuesto

y evaluar las necesidades de grupos de camiones "personalizados" para clientes OEM. Estas técnicas de

previsión utilizaban órdenes de trabajo de tamaño de lote fijo para componentes fabricados en función del uso

previsto para los próximos seis meses. Esta técnica permite procesos de fabricación de componentes
142 GESTION DE LOGISTICA

para anticipar los recursos necesarios y minimizar las grandes fluctuaciones en el proceso

cantidades.

Banco de inventario de piezas

Se estableció un "secuenciador" o banco de inventario para las piezas que tenían uso continuo. Los niveles de

inventario para cada pieza se basan en observaciones pasadas de picos en uso durante el tiempo de espera

requerido para reemplazarlos. Si el uso varía significativamente de un período mensual al siguiente, se permite

que el nivel de inventario en el secuenciador fluctúe con los cambios a corto plazo en la demanda. Luego, los

pedidos de tamaño de lote fijo reabastecen los materiales a una tasa constante.

“Esta técnica también es beneficiosa para minimizar los niveles de inventario almacenados en las líneas

de ensamblaje del grupo de proveedores”, sostuvo Nicoll. El almacenamiento de la mayoría de los

componentes para el ensamblaje se consolida en la ubicación del proveedor para "ahorrar espacio y manejo

de material adicional". Se construyó una adición al edificio principal del proveedor específicamente para la

recepción y almacenamiento de materiales componentes. Las transacciones de inventario se registran en el

proveedor y en Caterpillar para reflejar las piezas disponibles y satisfacer la demanda del grupo.

Desarrollar un flujo para JIT

“Con una operación de ensamblaje consolidada, buenos pronósticos de requisitos y programas semanales

para la construcción en grupo, se estableció el flujo logístico para entregar los componentes justo a tiempo”,

señaló Nicoll. El volumen del grupo terminado promedia 150 piezas por día, lo que requiere alrededor de 15

camiones de las necesidades y repuestos de las plantas de tractores. El suministro de ese volumen de grupos

terminados también requiere más de 10 camiones cargados por día de los componentes principales, más

varios camiones cargados por semana para piezas más pequeñas como tuercas y tornillos. Los enlaces y los

zapatos ahora se entregan varias veces al día según la secuencia del programa de construcción. Los

pasadores y bujes se entregan semanalmente.

Resolución de problemas de consolidación

“Al igual que con cualquier proceso nuevo, hubo muchos problemas con el movimiento de las funciones de

ensamblaje, la puesta en marcha en las instalaciones del nuevo proveedor y diferentes personas involucradas

en las operaciones de Caterpillar”, dijo Nicoll. Entre ellos estaban los siguientes:

• La ubicación de almacenamiento en el nuevo proveedor de ensamblaje se dimensionó sobre la base de suposiciones anteriores.
ciones. “El tamaño se basó en supuestos para la entrega y el almacenamiento de componentes
Control de costos logísticos 143

similares a los de operaciones anteriores ". En el pasado, gran parte del material de desbordamiento se

almacenaba en varias ubicaciones de Caterpillar, pero esto no se consideró en la nueva instalación. Asimismo,

los cronogramas de entrega de los componentes principales se basaron en experiencias pasadas.

Al inicio, el nuevo proveedor tenía demasiados eslabones y zapatas de Caterpillar. "Gradualmente, el

equipo de logística estableció un proceso de entrega JIT basado en programas y secuencias de ensamblaje

que limitaban los componentes voluminosos y de gran uso a menos de un día". Luego, se reorganizó el flujo

de material desde el muelle de recepción a través del almacenamiento y hasta las líneas de montaje para

evitar la congestión de edificios en los pasillos y reducir el tiempo total de manipulación de material.

• Había demasiado inventario de respaldo en los antiguos proveedores del grupo. Cuando el nuevo
abierta la operación del proveedor, los antiguos proveedores comenzaron a enviar material a la nueva
ubicación. Sin embargo, el envío de material sobrante llenó rápidamente el espacio disponible y tuvo que
ralentizarse hasta que se pudiera establecer un plan que enviaría las piezas a la nueva instalación según la
demanda.
"Los proveedores anteriores querían desocupar su espacio de almacenamiento lo antes posible",

reconoció Nicoll, pero "esta demora generó cierta preocupación sobre la capacidad del proveedor para

administrar el proceso de ensamblaje". Finalmente, se absorbió todo el exceso de inventario. Los niveles de

inventario en el nuevo proveedor ahora se mantienen en el 30% del volumen que tenían los proveedores

anteriores.

• La programación comenzó con las técnicas utilizadas en los proveedores anteriores. "Esta
causó dificultades al combinar los cronogramas de tres operaciones anteriores en una sola instalación y
el envío posterior a cinco instalaciones de clientes importantes en los Estados Unidos y a un punto de
consolidación para el envío al extranjero ”. Nicoll dice que "trabajar gradualmente con las ubicaciones de
los clientes y los proveedores de componentes de eslabones, zapatas y bujes se convirtió en una nueva
rutina de programación que superó las limitaciones de capacidad y tiempo".

Las rutinas de previsión de la demanda también se cambiaron para agregar las previsiones de los

clientes OEM. “Su volumen es un porcentaje relativamente pequeño del total, pero tienen un impacto en los

programas de montaje porque se reciben muchos pedidos a corto plazo, especialmente para grupos

'personalizados' con un uso muy bajo y esporádico. Al combinar todos los requisitos para grupos similares, la

nueva instalación de ensamblaje reduce la cantidad de configuraciones para estos pedidos de pequeño

volumen ".

Reducciones significativas de inventario logradas

El inventario de acero para fabricar zapatas de oruga se redujo en $ 6 millones debido a los constantes
procesos de pedido y ensamblaje. Además, el inventario de componentes en el proveedor de
ensamblaje se redujo en más de un 30%.
144 GESTION DE LOGISTICA

Como resultado de una entrega puntual constante y una respuesta rápida a los pedidos con fecha

corta, los niveles de inventario en las operaciones de repuestos se han reducido en más de $ 22 millones.

Mientras tanto, el servicio a distribuidores y clientes se ha mantenido en todo el mundo por encima del 95%,

incluso para modelos antiguos que no son actuales. Además, las entregas a los planos del tractor y la

excavadora han sido 100% a tiempo desde el principio de la puesta en marcha.

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A medida que más gerentes de logística se dan cuenta de que la gestión de la cadena de suministro se

extiende más allá del cumplimiento de pedidos para manejar devoluciones de productos, crece la necesidad de

logística inversa. Sprint PCS se dio cuenta de esto poco después de su puesta en marcha en 1996. Una de las

empresas de nueva creación más grandes de la historia de los EE. UU., Manejó $ 400 millones en

devoluciones en un período de 20 meses; el 8% de eso se debió a defectos de fabricación. PCS ha crecido a

tasas anuales del 300%. Con un crecimiento tan asombroso vienen las mayores probabilidades de

rentabilidad. En un año, 1998, PCS vio el 25% de sus teléfonos

regresó.
¿Porque tanto? Según Eric Salisbury de PCS, algunos clientes descubren que no obtienen la cobertura

que necesitan del teléfono. Además, PCS tiene una política de devoluciones liberal, que promete un reembolso

completo en 30 días si el cliente no está completamente satisfecho. Como los clientes no firman un contrato,

pueden devolver el producto, cancelar el servicio y devolver el teléfono en cualquier momento. Como

resultado, “Nos dimos cuenta desde el principio de que necesitábamos desarrollar un proceso de

reacondicionamiento de productos y de clase mundial para manejar nuestro alto nivel de reacondicionamiento.

tasas de cambio ".

Six Ways PCS logró la logística inversa

Según Matthew Kunz de Sprint PCS, la empresa finalmente identificó seis formas de
lograr la logística inversa:

1. Comprenda sus propios requisitos comerciales y los de sus clientes. Kunz

dice que la empresa deseaba proporcionar crédito financiero oportuno a los clientes cuando realizaban
una devolución, mantener los flujos de ingresos y los niveles de satisfacción del cliente, y hacer que el
producto reacondicionado pareciera nuevo para el próximo cliente. Los clientes, por otro lado, quieren una
política de devolución sólida y una resolución rápida de sus problemas.
Control de costos logísticos 145

2. Establecer una red de cadena de suministro de logística inversa a través del canal de ventas existente.

nels. Ya sea a través de tiendas minoristas de propiedad y operación local, terceros locales, terceros

nacionales, socios de proveedores de logística de terceros (3PL) o televentas, PCS se asegura de que
cada uno de estos canales de venta sepa cómo procesar rápidamente los teléfonos devueltos.

3. Establecer alianzas estratégicas con proveedores de servicios logísticos. UPS en todo el mundo

Logística procesa las piezas devueltas y otorga un crédito financiero al cliente, reemplaza la
pieza o la devuelve al stock disponible de PCS.

4. Aclare los elementos que conducen al éxito de la logística inversa. Dos elementos son críticos

ical: gatekeeping y tiempos de ciclo compactos. Los guardianes frenan el flujo de devoluciones mediante la

realización de pruebas de diagnóstico. El producto se revende a precio completo o reducido, dependiendo del

daño. Este proceso de selección ha salvado a PCS

$ 3.6 millones.

5. Identificar y resolver problemas entre minoristas y fabricantes. Kunz dice

que PCS quería asegurarse de que los minoristas y los fabricantes desarrollaran iniciativas compartidas
para alcanzar metas y objetivos comunes. Los grupos trabajaron juntos para comprender el alto número
de retornos y qué se podría hacer para
resuelvelo.

6. Establecer medidas y métricas de desempeño para los procesos de logística inversa y

supervisarlos. “Con nuestro crecimiento, tenemos que mantenernos a la vanguardia”, dice Kunz. “Al medir

a nuestros proveedores y 3PL, podemos estar al tanto de ellos


todos los días."

Establecer asociaciones

PCS subcontrata cada parte de su negocio que involucra logística, incluida la logística inversa. Se
asocia con fabricantes de teléfonos y 3PL para manejar el procesamiento de devoluciones. Además,
PCS ha exigido a sus fabricantes que se asocien con los 3PL y ha exigido que los 3PL se asocien
entre sí. Por ejemplo, un socio prueba los rendimientos dentro de un centro de distribución
centralizado en Louisville. Esto elimina los costos de enviar los productos probados al fabricante y
luego enviarlos de regreso a PCS para reponer el inventario. “Nuestros procedimientos anteriores
demoraron hasta 45 días”, dice Salisbury. "Ahora podemos convertir miles de teléfonos en existencias
vendibles en dos días".

PCS realiza llamadas semanales a cada proveedor de teléfonos para discutir cómo se
reacondicionan los productos y cómo acelerar el proceso, explica Kunz. "Tiene que haber comunicación
entre los socios para buscar el mejor interés de PCS y asegurarse de que nuestros socios se centren en
las áreas correctas".

Equipo-Fly ®
146 GESTION DE LOGISTICA

Proceso de salida espejo

PCS está centralizando todos los envíos salientes en un centro de distribución en Louisville porque su 3PL,

UPS Worldwide Logistics, tiene su centro aéreo allí. Esto permite que las recolecciones de medianoche se

entreguen al día siguiente. PCS se dio cuenta de que podía reflejar el concepto de salida para manejar el

procesamiento de devoluciones. Hacer que todo el producto entrante llegue a un centro de distribución

centralizado en Louisville reduce el tiempo que lleva devolver el producto al inventario apto para la venta.

Reducir el producto entrante

Tanto Salisbury como Kunz admiten que el procesamiento de devoluciones en PCS está en constante

evolución y, aunque el objetivo es realizar la tarea con éxito, el objetivo final es reducir las devoluciones

entrantes en un 10%. "Si podemos reducir los costos en un 10%, serán $ 500 millones al año en ahorros",

dice Salisbury. Continúa, "Mantener el producto vendible en el campo en lugar de llevarlo al proceso de

logística inversa crea un producto que nuestros clientes pueden estar orgullosos de usar y nosotros podemos

estar orgullosos de tener nuestro nombre".

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Controlar sus patrones de gasto logístico puede ahorrar millones. Pregúntele a los gerentes de
logística de Ingersoll-Rand. Sin embargo, con $ 8,3 mil millones en ventas en 10 grupos de
productos, 40 divisiones, 145 plantas y centros de distribución y 47,000 empleados, comprender
sus costos logísticos y su potencial de mejora en toda la empresa fue un desafío significativo. Así
es como la empresa logró el éxito de un proyecto formidable.

Formando equipos

Ingersoll-Rand decidió complementar la experiencia funcional interna con la adquisición de


metodología de cuantificación, conocimiento de las mejores prácticas y competencia en comercio
internacional, explicó JoAnn Johnson, directora de logística de Ingersoll-Rand (Huntersville, NC;
704-947-1464) en una reunión reciente. conferencia anual del CLM.

El equipo del proyecto de 10 miembros, la mitad de Ingersoll-Rand, la mitad de


Control de costos logísticos 147

Vastera International Trade Consulting, recibió el encargo de identificar oportunidades de


mejora de procesos en la gestión logística. El equipo debía cuantificar los costos logísticos
actuales, estimar los costos del mañana y ofrecer una lista de recomendaciones con prioridad
para la acción.

Un proceso semanal

Durante la primera semana de la evaluación del equipo, los miembros programaron entrevistas con
ejecutivos y prepararon sus cuestionarios. A continuación, llevaron a cabo un total de 220 entrevistas en
41 sitios, que cubrían varias partes de la cadena de valor: ventas, servicio, distribución, transporte,
fabricación, adquisiciones y finanzas. Además, se enviaron solicitudes de datos cuantitativos a 42
ubicaciones de unidades de negocio de consolidación.

Durante las semanas seis a nueve, el equipo del proyecto se reunió para realizar un análisis, que

consistió en comprender los procesos logísticos centrales, identificar las necesidades del cliente y cuantificar

los costos del proceso y los tiempos de ciclo. La entrevista y los datos cuantitativos se destilaron para

caracterizar el entorno logístico de IngersollRand, para comparar las prácticas de logística de las unidades de

negocio con las mejores prácticas y para encontrar brechas.

Las últimas semanas, de la 10 a la 12, se dedicaron a resolver cada una de estas brechas y
priorizarlas en función de su beneficio. El equipo desarrolló soluciones para aquellos en la parte superior
de la lista y estructuró el resumen de los hallazgos y recomendaciones en una presentación.

Los resultados

Johnson dice que los hallazgos fueron significativos. Se encontró que los costos de logística eran un poco más

de $ 550 millones, el 45% provenía del transporte, el 35% de las personas y el 20% de los cargos por

financiamiento de inventario. Se estima que los costos aumentarán a 650 millones de dólares en 2001.

Se identificó un total de $ 170 millones en oportunidades; $ 20 millones de ese total fueron

oportunidades tácticas a corto plazo (12 a 18 meses). Estos incluyeron el establecimiento de un centro de

competencia de comercio internacional y la mejora del transporte internacional, las flotas de la empresa, el

transporte de América del Norte y el transporte de proveedores. Las oportunidades a largo plazo se

encontraban en las áreas de sistemas integrados, escaneo / códigos de barras, entrada de pedidos, limitación

de opciones de modelos y redes mundiales de inventario / distribución.


148 GESTION DE LOGISTICA

Nace un grupo logístico

Según Johnson, la respuesta ejecutiva al proyecto y los hallazgos fue positiva, y se formó una
pequeña organización de logística corporativa. El grupo estableció un diálogo abierto con los
profesionales de la logística de todos los grupos empresariales y comenzó a coordinar el
esfuerzo para adoptar las mejores prácticas y alinear la red. Se desarrollaron y lanzaron
iniciativas para capitalizar las oportunidades tácticas con la meta de $ 25 millones en ahorros
anuales para el año 2000 en transporte y distribución en Europa y América del Norte.

Estas iniciativas incluyeron

• Alineación de procesos logísticos con consistencia de estrategia, medidas


garantía y contratos

• Apalancamiento de los volúmenes de la empresa en la contratación de servicios de transporte

• Mejoras de proceso en métodos de flujo de demanda, mapeo de servicios de transporte y


comercio electrónico

• El establecimiento de un enlace a un sitio de intranet para facilitar la difusión de las mejores

prácticas y otras políticas de información logística.

“Ingersoll-Rand tiene un entendimiento corporativo de que la definición de logística es más que


transporte y es clave para toda la cadena de valor de la empresa, desde el proveedor hasta el cliente”,
dice Johnson. “Entendemos los costos logísticos totales y capitalizamos la mejora del proceso para
lograr una publicidad competitiva
ventaja."

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A menudo ignorada por los gerentes de logística o dejada en manos de los proveedores, la planificación de la

logística de entrada es una excelente manera de reducir los costos de la cadena de suministro. Al quitar la

responsabilidad de las manos de sus proveedores, obtendrá una red más confiable y rentable.

Considere el caso de Ford Global Technologies, Inc. (FGTI; 313-323-


7809), una subsidiaria de propiedad total de Ford Motor Company. Desde que concentra sus esfuerzos en la

logística de entrada, la compañía ha ahorrado decenas de millones de dólares en costos de transporte y

mantenimiento de inventario.
Control de costos logísticos 149

Redes centradas en plantas versus redes basadas en origen

“Tuvimos que encontrar un enfoque sistemático para manejar nuestra compleja red de entrada”, explica
Jerry Joyce, director de logística global de FGTI. “Contamos con 21 plantas de montaje final y 5.000
proveedores. Agregue a ese espacio limitado en el muelle y ventanas de tiempo limitado para las entregas.
Esta red de logística de entrada de gran volumen y alta frecuencia necesitaba una solución. Queríamos
mantener nuestro ritmo sin aumentar los costos de transporte ”.

La mejor solución fue pasar de una red logística centrada en el destino o en la planta a una
red basada en el origen. Joyce explica: “Solíamos ignorar la ubicación del proveedor en relación
con los sitios de fabricación. Ahora hemos optimizado las camionetas y construido cargas de
remolque óptimas para el
sitio de destino ".
“Si bien antes podíamos haber tenido cinco camiones diferentes para cinco plantas, ahora
tenemos un camión que va a todas las plantas”, dice Mary Jo Koenigeauer, gerente de tecnología
de logística global en FGTI.

Llegar a los detalles más finos

FGTI está utilizando una solución de software de logística de entrada para ayudar a sincronizar el flujo
de producto al sitio de producción. El objetivo final es no tener más de dos horas de material en el sitio
de producción, reduciendo significativamente la cantidad de piezas almacenadas.

El paquete que usa FGTI es SynQuest, Inc. (Duluth, Ga .; 800-844-


3228) Motor de planificación entrante. Joyce dice que el sistema permite a FGTI generar el plan
de costo total de entrega más bajo, basado en la vista del proceso logístico de entrada
completo. Desglosa el material individual y determina las rutas y los horarios de transporte
entrante y inverso, la frecuencia de envío, el inventario, las limitaciones de fabricación y el uso
del equipo, lo que permite a Ford planificar cada pieza.

Por ejemplo, dice Joyce, programar una entrega de camión completo semanal a una planta de

fabricación, en lugar de una producción diaria de leche, puede tener sentido desde la perspectiva de los costos

de transporte, pero puede ignorar por completo las consideraciones de velocidad, calidad e inventario.

“El objetivo de Ford es desarrollar soluciones logísticas que aumenten la velocidad de la cadena de

suministro y reduzcan los costos totales”, dice TimHarvey, presidente y director de operaciones de SynQuest.
150 GESTION DE LOGISTICA

Una solución colaborativa

Encontrar una solución de este tipo en el mercado no fue fácil, coinciden Joyce y Koenigeauer, ya que
ningún producto solucionó todos los problemas de FGTI. La compañía recurrió a SynQuest para
desarrollar una solución conjunta que FGTI pudiera usar y otra que SynQuest pudiera poner a disposición
comercial.
“Construir el producto con Ford nos permite intercambiar ideas en una empresa y les brinda la
oportunidad de crear prácticamente una solución personalizada que se ajuste a sus necesidades”, dice
Chris Jones, vicepresidente ejecutivo de marketing y desarrollo corporativo de SynQuest.

Al personalizar la solución, Ford requirió que la solución permitiera granularidad. Jones explica:
"Ford quiere que el producto aparezca en el sitio de fabricación, en qué puerta de muelle se
encuentra, en qué camión se encuentra, secuencia del producto y qué limitaciones físicas tiene la
pieza".
"En última instancia, esta colaboración beneficia a Ford en la entrega de productos y servicios
automotrices a nuestros clientes", dice Roger May, presidente y
CEO de FGTI.

Un proceso basado en datos

Para que FGTI aproveche al máximo su solución de entrada, la empresa tuvo que hacer un trabajo
inicial, prácticas que Jones dice que cualquier organización debería llevar a cabo si quiere mejorar su
programa de logística de entrada.
Por ejemplo, dice Jones, se necesitan datos de la cadena de suministro para configurar el motor de

planificación. FGTI tuvo que proporcionar información sobre sus piezas, incluido el tamaño, las formas y los

pesos. Joyce y Koenigeauer tuvieron que determinar si existía una oportunidad para la consolidación de

proveedores y si se debía implementar el cross docking. Finalmente, tuvieron que evaluar proveedores y

precios de compra.

“Hay que unirse con la fabricación y el aprovisionamiento para mostrarles las oportunidades
que existen en el lado de la logística de entrada, es decir, más allá del transporte tradicional. Puede
implicar cambiar los contratos con los proveedores y cómo debe producirse el cumplimiento, pero
los ahorros suelen ser significativos cuando se adopta un enfoque multifuncional ”, dice Jones. Las
empresas pueden ahorrar entre un 10% y un 50% en logística e inventario general

costos de mantenimiento.

Agrega que la mayoría de las empresas no han capitalizado la logística de entrada, “pero es
un lugar donde las empresas pueden reducir los costos sin dis-
rompiendo negocios ".
Control de costos logísticos 151

El plan de implementación

Desde la implementación de dos de los cinco módulos el verano pasado, FGTI ha visto mejoras y
ahorros en la gestión de la configuración logística (LCM) y la rotación y el enrutamiento.
Koenigeauer dice que el módulo LCM permite a FGTI determinar qué modo utilizará para realizar
una entrega y luego desglosar los requisitos a nivel de pieza para optimizar los costos de
transporte e inventario. El módulo de rotación y enrutamiento indica qué días y horarios son los
mejores para enviar, y muestra el número de transportes en la carretera y el

horarios de muelle.

FGTI pronto implementará los tres módulos adicionales: selección de modo, asignación de
contenedores retornables (que minimiza el costo de la logística inversa para contenedores
retornables y paletas) y estiba (que muestra cómo llenar el medio de transporte para una máxima
eficiencia de envío).

Planes futuros en las obras

Jones agrega que FGTI está utilizando el motor de planificación de entrada para considerar cómo los nuevos

transportistas, nuevos productos y otros modos afectarán su logística de entrada.

proceso de tics.

“Estamos analizando nuestra red como nunca antes”, dice Koenigeauer. “Podemos participar
en escenarios hipotéticos para determinar los principios comerciales actuales y futuros y construir la
organización en torno a los cambios que
Hacemos."
“Nuestro negocio es mucho más flexible, ya que ahora podemos imponer restricciones o
desactivarlas, dependiendo de lo que tenga más sentido para el negocio.
ness ”, dice Joyce.

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