Resolución de Conflictos.

Los problemas no son necesarios, se puede vivir sin ellos.

General Mills

Bienvenid@s

Julio 2010

b) Método para resolución de problemas. enfatizando en encontrar los por qué de los problemas desde su gestación. Condiciones que influyen. 1) Cómo se ocasionan. 2) Cómo facilitar la solución. . Kaoru Ishikawa y la calidad total.Nombre del Curso: ´Resolución de conflictosµ Objetivo General: Proporcionar a los participantes las herramientas necesarias para desarrollar sus habilidades en el ámbito de solución de problemas y conflictos. Solución de Problemas. c) Método para resolución de problemas. Desarrollo de Temas y Subtemas: 1. a) El problema y el conflicto. 1) Barreras que impiden solución. b) Sociodrama y Casos prácticos de piso. 3) Utilidad de los conflictos. a) Resolución socrática. 3) Organizar los hechos. b) Resolución positiva de conflictos. 2) Obtener los hechos. 2) Conocer las consecuencias de cada solución. El diagrama espina de pescado. 4) Evaluar las soluciones. 3. 1) Uso y análisis del diagrama. a) El Diagrama Ishikawa. 3) Poner en práctica las soluciones. Diagrama Causa Efecto. Análisis de Casos. (Segunda parte) 1) Determinar las soluciones. así como sensibilizar al participante de la importancia de conocer el verdadero origen de los problemas que se susciten. a. (Primera parte) 1) Definir el problema. 2. Objetivo Particular: Mostrar diferentes técnicas de resolución de conflictos. 1) Dr.

Qué es una organización: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos. y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. que combina recursos humanos y materiales. Las partes comprenden la necesidad de buscar una posición única y buscan una solución. la comunicación entre las partes se pierde o es muy pobre. cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación. No hay crecimiento organizativo sin conflicto o problemas. ¿Pero cuál es la diferencia entre problema y conflicto? Problema: Situación que se da cuando hay una diferencia de ideas o posiciones entre dos o mas partes. o de una parte de la misma. prevalezca sobre la de los demás. El conflicto es inherente a la vida de toda organización. metas. y de todo individuo. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. Usualmente para resolver conflictos se requiere de un tercero que ayude a restablecer la comunicación entre las partes encontradas. Puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo. es cuando las partes que mantienen una diferencia involucran sentimientos en la situación y. creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos. En este estado de problema. procuran hacer que su causa. . los sentimientos no se involucran y la comunicación entre las partes se mantiene abierta y activa. Sin embargo. el problema y el conflicto. y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. Conflicto: Es una fase más profunda del problema. valores o ideas diferentes. también puede originarse del hecho de que poseen estatus. o punto de vista. para poder buscar una solución. La organización.Solución de Problemas. y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.

el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación. Un grupo unido por primera vez. comienza un círculo vicioso en el que el grupo sólo piensa en "por qué tenemos ese problema" y " quién lo causó". el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad. Lo que postula es que el conflicto. Ante un conflicto. la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos. las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo. agresivos o reacios. Grupos numerosos con una variedad de metas y valores. . podrían preparar el terreno para que las haya: 1. ansiosos. que el tratar de encontrar al culpable. A continuación indicamos algunas situaciones.- Resolución "positiva" de problemas: No hay nada que agrande o entorpezca más la resolución de un problema de grupo. generalmente solucionador de conflictos.En esta situación. puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas. una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación. Una vez que se entra en este camino. que está bajo presión para hacer sus labores. llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. Condiciones que contribuyen a que haya conflictos: Los conflictos típicos no se forman de repente. dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. que aunque solas no causan conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser. Muy poca o demasiada información para que el grupo obre. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Actitudes ante el conflicto: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. Los líderes tienen más éxito en solucionar problemas cuando se concentran en lo que hay que hacer ahora y se olvidan de quién causó el problema. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario. Desde esta perspectiva. 3. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. de cambio en la empresa. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). 2. tratado adecuadamente. 4. lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización. Un grupo formado por pocos miembros que siempre son hostiles. sin importar la actividad que realicen.

compañeros. alguien debe hacer algo. Son tales como la comunicación viciada. D) Lo antes posible. E) Mantenga el enfoque sobre la meta general del grupo. pues por experiencia se sabe que el que trata de resolver el conflicto es el que controla la situación ² siempre que sea neutral y permita que las personas en conflicto sean las que encuentren su propia y final solución. que es cuando estamos tan acostumbrados a hacer las cosas de una sola forma. o ver las cosas desde la misma perspectiva. si ve que pueden ser constructivos. influencias de otras personas. Barreras ambientales. como los valores. Las barreras que se interponen son: y Barreras psicológicas. enemistades. creencias y conducta que adquirimos de nuestros padres. B) Permita que cada una examine y analice las ideas y opiniones de cada cual. La barrera del hábito. Para esto será necesario que usted momentáneamente "deje de lado" el problema. muchas veces usted tendrá que ser muy creativo y usar su imaginación. también pueden ser una ayuda. No evite conflictos a propósito. un perro que ladra. o el temor de cometer un error. maestros y la sociedad.Barreras que se interponen en la resolución: Al solucionar problemas. creencias y conducta pueden ser una barrera a la solución de problemas de grupo. Los líderes también han descubierto la ventaja de "arriesgarse" para resolver el conflicto. resuelva cualquier encuentro de personalidades que pudiere haber entre los participantes. y y y Cómo facilitar la resolución de problemas: y A) Permita que todos los miembros del grupo se comuniquen abiertamente y en libertad. y otras relaciones explosivas entre dos o más participantes. que estamos "bloqueados" para poder verle otro lado al problema. o a veces el mismo silencio. Barreras culturales. . pero C) Evite una competencia entre los participantes que dé lugar a "ganadores" y "perdedores". como el teléfono que suena. que normalmente no pueden ser resueltos con métodos tradicionales. suspenda las reglas y los hechos y dé rienda suelta a su imaginación. que obstruyen al trabajo de la organización y que el líder tiene la responsabilidad de resolver.Los líderes saben que los conflictos no se resuelven por sí solos. y y y y Resolución de conflictos: Los conflictos que estudiaremos nosotros comprenden a los que son más interpersonales o emocionales. Aunque estos valores. como estar convencido que sólo hay una sola respuesta correcta al problema.

muy raras veces habrá "ganadores". en realidad. pueden lograr que: y y y y y Se estimule el intercambio de opiniones valiosas. Antes de decidirse a resolver un conflicto. cuando son enfrentados y manejados con habilidad por un líder. Al tratar de resolver un conflicto sobre religión o personalidad de alguien. es conveniente que usted se asegure de que el conflicto no es inherentemente destructivo. Se expongan públicamente los problemas.Los conflictos pueden ser útiles: No todos los conflictos entre los participantes son malos ni deben evitarse a toda costa. esto generalmente es imposible. El líder puede responder de tres maneras ante un conflicto verdadero: y y y Puede enfrentarlo inmediatamente (para que no aumente) Puede posponerlo (no ignorarlo. Se resuelvan las tensiones. sino esperar un momento mejor) Puede huir de él (esto disminuye la confianza que los demás pueden tener en él) . Aumente la motivación. Se estimule el interés por las actividades. hacer que una reunión sea más efectiva. El líder inteligente también procurará asegurarse de que el conflicto que va a resolver es un conflicto "verdadero" y no "falso". Los conflictos. Cuando son manejados constructivamente. Los líderes deben desconfiar de las reuniones en donde todos están de acuerdo. algunos conflictos pueden.

SEGUNDO PASO: Obtenga todos los hechos Aunque puede ser una ayuda encontrar las causas del problema. antes de poder definir el problema. El Dr. consígalos de "ambas partes". Diagrama Causa-Efecto.Método para resolución de problemas y conflictos. Obtenga opiniones y puntos de vista. el Dr. Es así como se pueden detectar y rechazar las ideas que no son muy buenas. PRIMER PASO: Defina el problema Este es el punto crucial y frecuentemente el más difícil. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Asegúrese de tener definido el problema y no un síntoma del mismo. Kaoru Ishikawa (padre de la calidad total) El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. usted tendrá que tener todos los hechos. ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. 1943). porque la resolución de problemas en grupo requiere cuidadoso estudio y acuerdo sobre lo que se dice. . Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad . También es muy importante saber la diferencia entre un síntoma de problema y el problema real. Kaoru Ishikawa. Al averiguar todos los hechos. hable con personas informadas. (A veces. o póngalo por escrito. eso no siempre lo resuelve. De ser necesario. (Primera parte) El líder debe recordar que se resuelven mejor problemas cuando piensan en unidad. Falleció el año 1989. El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Exponga con claridad el problema a alguien. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador. Será mucho más fácil si se hace una lista de los hechos de acuerdo con lo que tengan en común.) TERCER PASO: Organice los hechos Esto será indispensable cuando se trate de problemas muy complejos.

Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad. sin ser nunca sustitutivo de los datos. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara. Permite. lograr un conocimiento común de un problema complejo. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras. Los conceptos que expresen las personas. la fecha de ejecución. al cual llegan desde su parte inferior y superior. se irán colocando en diversos lugares. ¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto? El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. etc. Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como ´línea principal o espina centralµ. existe una íntima relación entre ellas. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causaefecto presentan y organizan teorías. suponiendo un gasto de tiempo importante. limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz.El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las ´causas secundariasµ de cada ´causaµ o ´grupo de causas del problemaµ. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas. La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. las que pueden estar actuando en cadena. El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado. por tanto. Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos: El problema principal que se desea analizar. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías. el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado. . de forma muy concentrada. todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Es llamado ´Espina de Pescadoµ por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama.

se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. la densidad del producto. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto. el porcentaje de aceite. etc. El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad: . Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo. para así explicar los Diagramas de Causa-Efecto: La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno.A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos).

sal. trazando flechas secundarias hacia la principal. Se registra la rama Balanza. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. Equipos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Para hacer esto. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. etc. Operarios. se pueden formular estas preguntas: y ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. otros condimentos. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita mantenimiento. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza.Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad. Huevos. y y y y . Por ejemplo: Materias Primas.: Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite. Método de Medición.

visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión. Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. el diagrama está terminado. al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. . sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja. Sirve también para guiar las discusiones. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

que era partera. Un líder jamás debe asumir que el problema será resuelto sólo porque se ha puesto en práctica una solución. además. Sócrates. o grupo de discípulos. uno de los filósofos más célebres de la Antigüedad y de todos los tiempos. de lo contrario su imaginación podría inhibirse.Método para la resolución de problemas. que el discípulo encontrara su propia respuesta. El diálogo socrático se desarrollaba aproximadamente de la siguiente manera: DISCÍPULO: Sócrates. porque ayudaba a los jóvenes que oían sus enseñanzas a descubrir en sí mismos la verdad de las cuestiones que acudían a plantearle. QUINTO PASO: Conozca las consecuencias de cada posible solución. decía haber heredado el oficio de su madre. siguiendo una secuencia lógica de razonamientos y planteando hábilmente sutiles contraejemplos. SEXTO PASO: Ponga en práctica la solución Al mismo tiempo. (Segunda parte) CUARTO PASO: Determine posibles soluciones Muchas veces tendrá que usar su imaginación en esta etapa. Usted verá que la solución de problemas de grupo no siempre puede proceder la secuencia indicada. las cuales. Análisis de casos. SEPTIMO PASO: Evalúe la solución. . sino que va cambiando hasta que los pasos se van completando gradualmente. Resolución Socrática. él se consideraba ´partero de ideasµ. pues mientras más soluciones tenga. Los problemas sobre los que dialogaba podían ser planteados por cualquiera de los participantes. mayores son las posibilidades de hallar la mejor solución. Aunque esto podría significar algo más de trabajo. o por el propio Sócrates. es necesario poder decidir cuál es la mejor solución a un problema serio. debían saber distinguir de la mera opinión. la cual nunca recibía directamente de Sócrates sino que llegaba a ella como resultado de la investigación conjunta de maestro y discípulo. Aquí es donde muchos fallan. Trate de ser imparcial al anotar las posibles soluciones. ¿qué es la virtud? SÓCRATES: ¿Qué crees tú que es la virtud? D: (tras algún titubeo) Creo que la virtud« es obrar bien. El método que empleaba Sócrates era el de la mayéutica o pregunta dirigida. con el que lograba. En efecto. determine cómo va a saber cuando el problema haya sido resuelto.

en algún contexto. debe tener. y cuáles sus objetivos. bien entendida. de estar conduciendo un proceso con un objetivo bien definido: la resolución de un determinado problema. Es necesario que el líder esté consciente. cuáles las motivaciones e intereses de sus compañeros y subordinados. y aun a distinguir el problema de las posibles distorsiones e interpretaciones del miembro del equipo. al menos. por ejemplo. que la virtud consiste en obrar bien por el deseo sincero de hacerlo así.S: Ciertamente. Sócrates. además. No sólo debe poseer un buen dominio del tema. las palabras del miembro de su equipo de trabajo le darán los indicios que él necesita saber para brindar la orientación adecuada: cuál es el punto de partida. A través de un diálogo en aparente igualdad de condiciones. en alguna parte. este método plantea grandes exigencias. en todo momento. o hacia la búsqueda de una definición precisa del ´bienµ« Es importante advertir que Sócrates no se limita a hacer preguntas. es Sócrates quien realmente dirige el proceso. cuál su visión de la situación. Al contrario. en algunos casos. Parece que. ha tenido noticia de aquello que llama su atención. puede. para ser virtuoso es necesario obrar bien con conciencia de ello. ser un rufián. no diría tal cosa. aprueba la respuesta del alumno cuando es correcta. El conocimiento que tenga de sí mismo y su búsqueda constante de objetividad le ayudarán a poner entre paréntesis sus propias ideas. Como a Sócrates. No debe dejarse arrastrar por la amenidad de la charla perdiendo de vista la motivación que la ha originado. o derivar. Él conoce las respuestas. Y. hacia el problema de la necesidad o no de la existencia de las leyes. Para la resolución de conflictos. entonces? D: (tras algún titubeo) Creo. sino. tanto para el miembro del equipo como para el mismo líder. soluciones distintas a las que él haya previsto. ¿es virtuoso? D: Sin duda que no. Parte del principio de que quien se interesa por un problema posee. En este punto podría terminar el diálogo. a enfocarlo bajo un nuevo prisma. Sócrates explora primeramente cuál es esa idea. ciertamente. S: Has dicho bien. S: Sin embargo. y que podrían surgir en el curso de la indagación. por vaga que sea. pero Sócrates sabe muy bien a dónde quiere llegar. En el proceso. ¿dirías tú que un hombre que obra bien por azar es virtuoso? D: No. tan sólo porque se lo ordena la ley. es un proceso activo de investigación. sus propias presunciones para que no actúen como prejuicios. El discípulo ignora cuál será el resultado. así como de muchas materias conexas que podrían surgir durante el diálogo. por último. que aprenderá. es preciso que tenga la madurez y la honradez intelectual para reconocer. pero le hace ver si es incompleta o errónea mediante contraejemplos que le hagan razonar adecuadamente. que será el punto de partida de su mayéutica. Una de las habilidades que el líder debe practicar es la escucha activa. Alguna idea del concepto. y guía la indagación del alumno al objetivo previsto. habilidad para guiar el hilo de la conversación a donde él desea llevarla. La lógica y la retórica le darán las herramientas para plantear las preguntas . Pero. S: ¿Qué dirías tú que es la virtud. un preconcepto del mismo. un hombre que obrara bien de manera plenamente consciente. La mayéutica. bajo su guía. ni las formula al azar. para lo cual no hace falta que la ley lo obligue a uno.

. aunque contó con la ayuda segura y confiable de éste. además. cuando ya trace por sí solo su ruta en el mapa. Juntos revisarán los pasos del proceso. dispuestos a modificar su apreciación de la situación cada vez que sea necesario. Ejercitó. que marcarán los puntos de inflexión para sus compañeros. En cuanto a sus compañeros de trabajo. Habiendo sido él mismo quien tuvo que sortear todas las dificultades para la resolución del problema planteado. Los logros alcanzados serán duraderos. no será fácil que olvide la respuesta. sino que tuvo que encontrarla él mismo.precisas. cuando haya dejado atrás la orientación del líder. en el camino recorrido no habrá obtenido una respuesta ´fácilµ del líder. Sociodramas y Casos prácticos de piso. el proceso será de gran utilidad: Como el alumno de Sócrates. que indicarán los callejones sin salida« y las amplias vías por las que el caminante trazará su propia ruta. formas de razonamiento útiles que podrá después poner en práctica para resolver otros problemas.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful