Tesis Andre - Mishell.

FACULTAD DE INGENIERÍA Y COMPUTACIÓN
Propuesta de un modelo de gestión logística para el

control del proceso de almacenamiento técnico en
una empresa de manufactura de alimentos lácteos
y sus derivados en base al nivel de inventarios,
Arequipa 2018
Presentado por:
MISHELL KATHERIN GAMERO CHAVEZ

ARMANDO ANDRE CHAVEZ CORONEL
Para Optar por el Título Profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Orientador: Dr. José Manuel Cárdenas Medina
Arequipa, Enero del 2020
i
DEDICATORIA
A Dios, por ser mi guía y brindarme sabiduría para

culminar con éxito mi carrera.
A mi mamá Daría, mi papá Alberto y mi hermano

Fabian, por haber sido mi apoyo a lo largo de toda
mi carrera universitaria y por llenar mi vida con sus
valiosos consejos.
A Andre, por ser mi compañero desde que iniciamos

la universidad y estar conmigo en las buenas y en
las malas.
A mis amigos que me acompañaron durante mi

formación académica.
Mishell
A mis padres, por su apoyo, esfuerzo, sacrificio y

por hacer de mí una gran persona.
A Mishell por sus consejos y su dedicación en este

proyecto, además por brindarme su apoyo su amor
incondicional buscando cumplir todas mis metas.
A mis amigos y amigas que me apoyaron y me

animaron a realizar este proyecto.
Andre
ii
AGRADECIMIENTOS
En el camino de nuestra formación profesional pudimos encontrar a diversas

personas que nos ayudaron a forjar nuestro camino. Aprovechamos el presente
trabajo para mostrar nuestra gratitud a nuestra familia, como también a nuestros
profesores de la universidad y amigos, todos han sido muy valiosos para nuestra
formación, tanto a nivel personal como profesional. ¡Muchas gracias!
iii
RESUMEN
El presente trabajo busca elaborar una propuesta de gestión logística de almacenes en la

empresa Gloria S.A. La inquietud del trabajo responde a un problema detectado por la
misma empresa, la cual es la búsqueda de la reducción de su stock actual, debido a que el
espacio disponible para el mismo se encuentra en una ocupación que empieza llegar a los
límites.
Por otro lado, es conocido que, dentro del almacén, existen diversos materiales que no
han sido solicitados por mucho tiempo. En el presente trabajo se realizó una recopilación
de la información de la empresa, para luego detallar las condiciones de los 23 almacenes
con los que cuenta en su planta en Arequipa.
Luego de ello se realizaron cálculos estadísticos para determinar el comportamiento de

los inventarios en un periodo de 44 meses (3 años 8 meses) con los cuales se permitirá
realizar un diagnóstico más ajustado a la realidad.
La propuesta se compuso de aplicación de herramientas como son los modelos

predictivos, resaltando el de Holt-Winters para los productos críticos, luego la
distribución del almacén en base a costeo ABC, para luego identificar ahorros por
unidades sin movimiento en el periodo analizado, además de sobrestocks de productos
que no han tenido una demanda mayor en el histórico.
Finalmente, la propuesta tuvo como resultado un incremento de la disponibilidad de los

tres almacenes de mayor criticidad (AB, 1A y Z) de 3% a 75% en promedio y un ahorro
de productos alrededor de los 13,3 millones de soles. Con la propuesta de propusieron
indicadores de medición de la gestión y algunas estrategias cualitativas que refuercen la
búsqueda de la mejora continua dentro de la empresa.
Palabras clave: Gestión Logística, Pronósticos, Series de Tiempo, Costos ABC,

Optimización
iv
ABSTRACT
The present work seeks to develop a proposal for logistics management of warehouses in
the company Gloria S.A. The concern of the work responds to a problem detected by the
same company, which is the search for the reduction of its current stock, because the
space available for it is in an occupation that begins to reach the limits.
On the other hand, it is known that, inside the warehouse, there are various materials that
have not been requested for a long time. In the present work a compilation of the
information of the company was carried out, to later detail the conditions of the 23
warehouses with which it has in its plant in Arequipa.
After that, statistical calculations were made to determine the behavior of the inventories
in a period of 44 months (3 years and 8 months) with which a diagnosis more adjusted to
reality will be allowed.
The proposal was composed of application tools such as predictive models, highlighting
the Holt-Winters for critical products, then the distribution of the warehouse based on
ABC cost, to then identify savings per unit without movement in the period analyzed,
plus of over-stocks of products that have not had a greater demand in the historical.
Finally, the proposal resulted in an increase in the availability of the three warehouses of
greater criticality (AB, 1A and Z) from 2% to 75% on average and savings of around 13.3
million soles. With the proposal of proposed indicators of management measurement and
some qualitative strategies that reinforce the search for continuous improvement within
the company.
Keywords: Logistics Management, Forecasts, Time Series, ABC Costs, Optimization
v
ÍNDICE
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO ......................................................... 1

1.1. Planteamiento del problema .................................................................................. 1
1.1.1. Descripción del problema ..................................................................................... 1
1.1.2. Formulación del problema .................................................................................... 4
1.1.3. Sistematización del problema ............................................................................... 4
1.2. Objetivos ............................................................................................................... 4
1.2.1. Objetivo general .................................................................................................... 4
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 4
1.3. Variables ............................................................................................................... 5
1.3.1. Variable independiente: ........................................................................................ 5
1.3.2. Variable dependiente: ........................................................................................... 5
1.4. Justificación .......................................................................................................... 6
1.4.1. Práctica .................................................................................................................. 6
1.5. Alcances del proyecto ........................................................................................... 6
1.5.1. Temático................................................................................................................ 6
1.5.2. Espacial ................................................................................................................. 6
1.5.3. Temporal ............................................................................................................... 6
1.6. Viabilidad del proyecto ......................................................................................... 7
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA ............................................................. 8
2.1. Antecedentes generales de la organización ........................................................... 8
2.1.1. Antecedentes y condiciones actuales de la organización ...................................... 8
2.1.2. Sector y actividad económica ............................................................................... 9
2.1.3. Misión, Visión y valores ..................................................................................... 11
2.1.4. Organización ....................................................................................................... 12
2.1.5. Estructura organizacional .................................................................................... 12
2.2. Antecedentes de la Investigación sobre el tema.................................................. 14
2.3. Marco teórico ...................................................................................................... 15
2.3.1. Pronóstico de la demanda ................................................................................... 15
2.3.2. Modelos de pronósticos ...................................................................................... 16
2.3.3. Logística y gestión logística ................................................................................ 19
2.3.4. Agrupación de familias ....................................................................................... 19
2.3.5. Grado de rotación ................................................................................................ 20
2.3.6. Planificación del abastecimiento ......................................................................... 20
vi
2.3.7. Costos de inventarios .......................................................................................... 20
2.3.8. Modelos de control de inventarios ...................................................................... 21
2.3.9. Gestión de almacenes .......................................................................................... 23
2.4. Procesos .............................................................................................................. 26
2.4.1. Buenas prácticas de almacenamiento .................................................................. 26
2.4.2. Tópicos de simulación ........................................................................................ 27
CAPÍTULO III: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL......................................... 28
3.1. Aspectos metodológicos de la investigación ...................................................... 28
3.1.1. Diseño de investigación ...................................................................................... 28
3.1.2. Tipo de investigación .......................................................................................... 28
3.1.3. Métodos de investigación.................................................................................... 28
3.1.4. Técnicas e instrumentos de investigación ........................................................... 28
3.1.5. Plan muestral ....................................................................................................... 28
3.2. Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora ........................................ 29
3.2.1. Métodos de ingeniería a aplicarse ....................................................................... 29
3.2.2. Técnicas de ingeniería a aplicarse ....................................................................... 29
3.2.3. Herramientas de análisis, planificación, desarrollo y evaluación ....................... 30
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................ 31
4.1. Plan estratégico ................................................................................................... 31
4.1.1. Líneas del negocio .............................................................................................. 31
4.1.2. Clientes................................................................................................................ 32
4.1.3. Áreas geográficas ................................................................................................ 33
4.1.4. Políticas ............................................................................................................... 34
4.2. Descripción y análisis de la industria .................................................................. 35
4.2.1. Industria láctea y sus derivados .......................................................................... 35
4.2.2. Análisis de competidores y market share ............................................................ 35
4.3. Factores organizativos y sociales ........................................................................ 36
4.3.1. Cultura corporativa ............................................................................................. 36
4.3.2. Entorno y responsabilidad social ........................................................................ 36
4.4. Estrategias de la organización (PESTEL) ........................................................... 37
4.5. Evaluación de los procesos involucrados............................................................ 38
4.6. Análisis del proceso logístico actual ................................................................ 38
4.6.1. Descripción del área logística. ............................................................................ 38
4.6.2. Almacén .............................................................................................................. 41
vii
4.6.3. Proceso de entrega (logística interna) ................................................................. 43
4.6.4. Devoluciones al proveedor: ................................................................................ 44
4.6.5. DAP de los procesos: .......................................................................................... 45
4.7. Control de inventarios: ........................................................................................ 48
4.7.1. Sistema logístico actual (SAP):........................................................................... 48
4.8. Análisis operacional ............................................................................................ 51
4.8.1. Valoración de stock ............................................................................................. 51
4.8.2. Capacidad de almacenamiento ............................................................................ 52
4.8.3. Tiempo de reposición de materiales.................................................................... 53
4.8.4. Análisis de consumos: ......................................................................................... 53
4.9. Conclusión del análisis........................................................................................ 55
4.10. Análisis FODA .................................................................................................... 56
4.11. Ubicación de la empresa y áreas de almacenamiento ......................................... 57
4.11.1. Ubicación geográfica .......................................................................................... 57
4.11.2. Dimensiones estimadas del área y volumen de almacén .................................... 58
4.11.3. Organización de las áreas de almacén técnico .................................................... 60
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA ............................................................ 61
5.1. Planteamiento de mejoras ................................................................................... 61
5.1.1. Identificación de los almacenes más relevantes .................................................. 61
5.1.2. Clasificación ABC de los almacenes AB, 1A, Z: ............................................... 62
5.1.3. Análisis del comportamiento de la demanda de los almacenes A1, AB, Z: ....... 66
5.1.4. Determinación de productos sin movimiento por más de 3 años ....................... 69
5.1.5. Determinación de nivel de stock de seguridad y punto de reposición: ............... 72
5.1.6. Estimación del stock óptimo de almacenes......................................................... 75
5.1.7. Gestión de ítems clasificados de los almacenes .................................................. 76
5.1.8. Pronóstico de la demanda para ítems de la Zona A ............................................ 77
5.1.9. Pronóstico de tendencias para los productos restantes clase A, B y C ............... 91
5.1.10. Productos con sobrestock en almacenes ............................................................. 91
5.1.11. Redistribución de almacén .................................................................................. 91
5.1.12. Redistribución de almacén sin sobrestock y sin movimiento ............................. 98
5.1.13. Reducción de almacén Z ................................................................................... 104
5.2. Simulación de ejecución de la propuesta .......................................................... 105
5.3. Modelo de gestión logística para el control del proceso de almacenamiento ... 108
5.3.1. Proceso de gestión para nivel de inventarios .................................................... 108
viii
5.3.2. Proceso de gestión de planificación de abastecimiento .................................... 109
5.3.3. Proceso de gestión para el control de almacenamiento..................................... 110
5.4. Estrategia para la mejora ................................................................................... 111
5.5. Programa Gantt para ejecución de la propuesta ................................................ 112
5.6. Indicadores Establecidos ................................................................................... 114
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE BENEFICIO DE PROPUESTA ................ 116
6.1. Evaluación de la propuesta ............................................................................... 116
6.2. Flujo de caja ...................................................................................................... 116
6.2.1. Flujo de caja estándar ........................................................................................ 116
6.2.2. Flujo de caja de ahorro ...................................................................................... 118
6.2.3. Flujo de caja de ahorro a 2 años ........................................................................ 118
6.2.4. Flujo de caja de ahorro a 3 años ........................................................................ 118
6.3. Análisis de reducción de costos operacionales ................................................. 119
6.3.1. Costo actual de los almacenes analizados ......................................................... 119
6.3.2. Costo actual de planillas ................................................................................... 119
6.3.3. Costo actual de maquinaria ............................................................................... 120
6.3.4. Costo operativo actual ....................................................................................... 121
6.3.5. Costo esperado de los almacenes analizados .................................................... 121
6.4. Ahorros obtenidos ............................................................................................. 123
6.4.1. Ahorro cualitativo esperados ............................................................................ 123
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 124
7.1. Conclusiones ..................................................................................................... 124
7.2. Recomendaciones.............................................................................................. 125
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 126
ANEXOS ...................................................................................................................... 129
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Comparación de la valorización de los Almacenes de Gloria S.A. – Periodo 2017 ................ 1
Tabla 2 Utilidad vs valorización del almacén técnico de Gloria s.a. –Periodo 2017 ............................ 2
Tabla 3 Valorización del almacén técnico de Gloria s.a. – Periodo Ene 2014 – Abr 2018 .................. 3
Tabla 4 Operacionalización de variables .............................................................................................. 5
Tabla 5 Operacionalización de Variables ............................................................................................. 5
Tabla 6 Marcas y presentaciones ........................................................................................................ 10
Tabla 7 Tipos y funciones de los almacenes ....................................................................................... 25
Tabla 8 Procesos de la gestión de los almacenes ................................................................................ 26
Tabla 9 Resumen de la evaluación general de la industria láctea y sus derivados ............................. 35
Tabla 10 Participación de mercado de Gloria S.A. del 2014 al 2016 (en porcentaje) ........................ 36
Tabla 11 Transacciones del Sistema Logístico Utilizado ................................................................... 48
Tabla 12 Detalle de la transacción ZMM312 – SAP RP .................................................................... 49
Tabla 13 Valorización del almacén técnico de Gloria s.a. – Periodo Ene 2014 – Abr 2018 .............. 51
Tabla 14 Resumen de almacén técnico ............................................................................................... 52
Tabla 15. Tiempos de reposición ........................................................................................................ 53
Tabla 16. Ancho, largo y alto de Almacén ......................................................................................... 58
Tabla 17. Perímetro, Área y Volumen ................................................................................................ 59
Tabla 18. Priorización de almacenes .................................................................................................. 61
Tabla 19. Clasificación ABC – Almacén AB ..................................................................................... 63
Tabla 20. Clasificación ABC – Almacén 1A ...................................................................................... 64
Tabla 21. Clasificación ABC – Almacén Z ........................................................................................ 65
Tabla 22. Análisis de la demanda histórica en función del promedio de consumos de AB, 1A y Z .. 68
Tabla 23. Análisis de la demanda histórica en función del consumo máximo de AB, 1A y Z ........... 68
Tabla 24. Productos sin movimiento por más de 3 años de los almacenes 1A, AB y Z ..................... 69
Tabla 25. Resultados del cálculo de stock de seguridad por almacén por N° de ítems analizados..... 74
Tabla 26. Resultados del cálculo de ítems analizados con exceso, acorde y déficit de stock ............. 75
Tabla 27. Resultados del cálculo de ítems analizados con probabilidad de quiebre de stock............. 75
Tabla 28. Resumen de políticas de control según clasificación ABC................................................. 77
Tabla 29. Ítems con probabilidad de consumo mayor a 50% - Almacén AB ..................................... 78
Tabla 30. Histórico de consumo de selección – Almacén AB ............................................................ 78
Tabla 31. Resultado de método escogido - 6020933 .......................................................................... 79
Tabla 32. Pronóstico - 6020933 .......................................................................................................... 80
x
Tabla 41. Resultado de ajuste de stock óptimo – Almacén AB .......................................................... 84
Tabla 42. Ítems con probabilidad de consumo mayor a 50% - Almacén 1A...................................... 85
Tabla 43. Histórico de consumo de selección – Almacén 1A ............................................................ 85
Tabla 46. Resultado de Método escogido - 5033193 .......................................................................... 87
Tabla 47. Ítems con probabilidad de consumo mayor a 50% - Almacén Z ........................................ 87
Tabla 48. Histórico de consumo de selección – Almacén Z ............................................................... 87
Tabla 53. Resultado de ajuste de stock óptimo – Almacén Z ............................................................. 90
Tabla 54. Productos de sobrestock en almacén .................................................................................. 91
Tabla 55. Resumen de almacén AB, 1A y Z....................................................................................... 92
Tabla 56. Clasificación ABC con situación actual ............................................................................. 92
Tabla 57. Nivel de ocupación de los almacenes analizados ............................................................... 93
Tabla 58. Resumen de almacenes incluidas las mejoras ..................................................................... 98
Tabla 59. Distribución ABC de productos incluidas las mejoras ....................................................... 98
Tabla 60. Nuevo nivel de ocupación de los almacenes analizados ..................................................... 99
Tabla 61. Resumen de ahorros en almacenes analizados.................................................................... 99
Tabla 62. Resumen de mejoras ......................................................................................................... 100
Tabla 63. Análisis almacén AB con ítems de almacén Z.................................................................. 104
Tabla 64. Simulación mes 0 - Inicial ................................................................................................ 105
Tabla 65. Simulación mes 1.............................................................................................................. 105
Tabla 69. Análisis de estrategias....................................................................................................... 111
Tabla 70. Programa Gantt para ejecución de la propuesta ................................................................ 113
Tabla 71. Relación de indicadores .................................................................................................... 114
Tabla 72. Flujo de Caja ..................................................................................................................... 117
Tabla 73. Costo Total de Almacenes ................................................................................................ 119
Tabla 74. Costo de planillas – Almacenes analizados ...................................................................... 120
Tabla 75. Costo de maquinaria – Almacenes analizados .................................................................. 120
xi
Tabla 76. Costo operativo actual – Almacenes analizados ............................................................... 121
Tabla 77. Costo esperado de planilla – Almacenes analizados......................................................... 121
Tabla 78. Costo de maquinaria esperado – Almacenes analizados................................................... 122
Tabla 79. Costo operativo esperado – Almacenes analizados .......................................................... 122
Tabla 80. Resumen de ahorros esperados ......................................................................................... 123
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Valor del almacén técnico del 2014 a Abr-2018 .................................................................... 3

Figura 2 Organigrama del área logística ............................................................................................. 12
Figura 3. Resumen de métodos a aplicarse ......................................................................................... 30
Figura 4 Análisis Pestel ...................................................................................................................... 37
Figura 5 Cadena de valor de Gloria S.A. ............................................................................................ 38
Figura 6. Fase de solicitud de compra ................................................................................................ 40
Figura 7. Fase de recepción y almacenamiento .................................................................................. 43
Figura 8. Fase de logística de salida ................................................................................................... 44
Figura 9. DAP del proceso de compra ................................................................................................ 45
Figura 10. DAP del proceso de recepción .......................................................................................... 46
Figura 11. DAP del proceso de compra .............................................................................................. 47
Figura 12. Lista de materiales con saldos y costos por ubicación ...................................................... 49
Figura 13. Resultado de lista de materiales con saldos y costos por ubicación .................................. 50
Figura 14 Valor de almacén técnico del 2014 a Abr-2018 ................................................................. 51
Figura 15. Probabilidad de consumo – Almacenes 1A ....................................................................... 54
Figura 16. Probabilidad de consumo – Almacenes AB ...................................................................... 54
Figura 17. Probabilidad de consumo – Almacenes Z ......................................................................... 55
Figura 18 Análisis FODA ................................................................................................................... 56
Figura 19. Distribución general de la planta de Arequipa .................................................................. 57
Figura 20. Distribución de almacenes en Gloria S.A.......................................................................... 58
Figura 21. Medida aproximada del Almacén ...................................................................................... 59
Figura 22. Layout y distribución de las áreas de almacén .................................................................. 60
Figura 23. Gráfica de pareto del almacén técnico............................................................................... 62
Figura 24. Gráfica de análisis ABC – Almacén AB ........................................................................... 63
Figura 25. Gráfica de análisis ABC – Almacén 1A ............................................................................ 64
Figura 26. Gráfica de análisis ABC – Almacén Z .............................................................................. 65
Figura 27. Gráfica de consumos totales – Almacén 1A...................................................................... 67
Figura 28. Gráfica de consumos totales – Almacén AB ..................................................................... 67
Figura 29. Gráfica de consumos totales – Almacén Z ........................................................................ 67
Figura 30. Gráfica de N° ítems sin movimiento vs valorización – Almacén A1 ................................ 70
Figura 31. Gráfica de N° ítems sin movimiento vs valorización – Almacén AB ............................... 70
xii
Figura 32. Gráfica de N° ítems sin movimiento vs valorización – Almacén Z .................................. 71
Figura 33. Gráfica de N° ítems sin movimiento vs valorización – Almacén A1, AB, Z .................... 71
Figura 34. Campana de Gauss – Distribución Normal Estándar con Valor de Z de 1.96 ................... 73
Figura 35. Simple Exponencial – 6020933 ......................................................................................... 80
Figura 36. Doble Exponencial – 6021931 .......................................................................................... 81
Figura 37. Media Móvil – 6019312 .................................................................................................... 82
Figura 39. Doble Exponencial – 5034593 ......................................................................................... 84
Figura 40. Doble Exponencial - 5033193 ........................................................................................... 86
Figura 42. Método Winters – 6542040 ............................................................................................... 90
Figura 43. Distribución física del espacio – Almacén AB.................................................................. 93
Figura 44. Almacén AB según distribución ABC .............................................................................. 94
Figura 45. Recorridos realizados en Almacén AB.............................................................................. 94
Figura 46. Distribución física del espacio - Almacén 1A ................................................................... 95
Figura 47. Almacén 1A según distribución ABC ............................................................................... 95
Figura 48. Recorridos realizados en Almacén 1A .............................................................................. 96
Figura 49. Distribución física del espacio - Almacén Z ..................................................................... 96
Figura 50. Almacén Z según distribución ABC.................................................................................. 97
Figura 51. Recorridos realizados en Almacén Z................................................................................. 97
Figura 52. Resumen de mejoras.......................................................................................................... 99
Figura 53. Almacén AB según distribución ABC con ahorros ......................................................... 101
Figura 54. Almacén 1A según distribución ABC con ahorros ......................................................... 102
Figura 55. Almacén Z según distribución ABC con ahorros ............................................................ 103
Figura 56. Almacén AB con ítems de almacén Z ............................................................................. 104
Figura 59. Proceso de gestión para nivel de inventarios ................................................................... 108
Figura 60. Proceso de gestión de planificación de abastecimiento ................................................... 109
Figura 61. Proceso de gestión para control de almacenamiento ....................................................... 110
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Cronograma de trabajo de investigación ............................................................................ 129

Anexo 2 Árbol de problemas ........................................................................................................... 130
Anexo 3 Árbol de objetivos ............................................................................................................. 131
Anexo 4 Matriz de consistencia ....................................................................................................... 132
xiii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo busca desarrollar una propuesta de mejora que apoye a la gestión
logística, en específico en los almacenes de la empresa Gloria S.A. ubicados en Arequipa.
El proyecto se compone de siete capítulos: el primer capítulo se basa en el planteamiento
teórico del trabajo, el cual permite establecer los parámetros de investigación, los
objetivos buscados y el planteamiento las variables, así como la justificación para la
ejecución del proyecto.
El segundo se busca hacer énfasis en los conceptos utilizados para la propuesta planteada,
así como investigaciones de referencia para la aplicación del proyecto. El tercero es el
planteamiento operacional del proyecto para su adecuada planificación, en este se plantea
un modelo previo de aplicación de la propuesta, este para que sea guía del objetivo
principal del proyecto.
El cuarto capítulo nos permite revisar el estado actual de la empresa Gloria S.A. con la
finalidad de obtener la información para elegir la estrategia adecuada a ejecutar, este se
considera la gestión de información, así como los procesos operacionales de la empresa.
El quinto capítulo es el más importante debido a que desarrolla la propuesta de mejora
paso a paso aplicando al análisis del almacén en general para identificar los almacenes
más críticos, luego se ejecuta un análisis ABC de estos almacenes con la finalidad de
aplicar políticas de control, posteriormente se busca realizar un diagnóstico del mismo y
proponer mejoras acordes a los identificado.
El sexto desarrolla los beneficios esperados del proyecto, que se traducen en menores
costos de almacenamiento, a su vez también se busca hacer un análisis de flujo de ahorro
para ver la factibilidad de aplicación y finalmente en el séptimo capítulo se desarrollan
las conclusiones y recomendaciones del trabajo.
Con el presente trabajo se busca dar el aporte necesario para que en la carrera se
desarrollen nuevos conocimientos acerca de proyectos de mejora, aplicados
específicamente al área logística.
xiv
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1. Planteamiento del problema
1.1.1. Descripción del problema
La planta de Arequipa de la empresa Gloria S.A. cuenta con almacenes de materias primas
(insumos) y a su vez con almacenes de materiales y repuestos los cuales están agrupados
como almacén técnico.
En este almacén técnico, los repuestos son empleados en el mantenimiento, reparación y

limpieza de maquinaria de las líneas de producción de leche, derivados lácteos y refrescos
como también para la elaboración de proyectos en planta. En el caso de los materiales
son empleados para abastecer de productos de oficina y limpieza para las áreas
administrativas.
Estos materiales y repuestos se han venido almacenando de acuerdo al requerimiento de

las áreas solicitantes como son las de mantenimiento, proyectos, áreas productivas y áreas
administrativas.
Considerando las características del rubro de la empresa, se espera que los mayores costos
deberían estar enfocados en el almacén de insumos para poder cubrir con las necesidades
directas de los productos elaborados.
Al realizar un estudio preliminar en 2017 se determinó que el stock en el almacén técnico

es elevado con un estimado de S/ 19,775,514.31 representando el 80% del valor de todos
los almacenes (almacén técnico y almacenes de insumos).
Tabla 1 Comparación de la valorización de los Almacenes de Gloria S.A. – Periodo 2017
COMPARACIÓN DE LA VALORIZACIÓN DE LOS ALMACENES DE GLORIA S.A. – PERIODO

2017
ALMACÉN VALOR %
ALMACÉN DE INSUMOS S/ 4,857,561.15 19.72
ALMACÉN TÉCNICO S/ 19,775,514.31 80.28
TOTAL S/ 24,633,075.46 100.00
Fuente: Registros de valorización de inventarios obtenidos del el sistema ERP SAP R3

Gloria S.A. Elaboración propia
1
Al existir una relación del valor entre insumos y repuestos de 1 a 5, los costos de
almacenamiento y en general del área de logística se han elevado, reduciendo de esta
manera las utilidades que posee la empresa al final del ejercicio anual. Siendo esta de un
9.54% del total de utilidades según el año 2017.
Tabla 2 Utilidad vs valorización del almacén técnico de Gloria s.a. –Periodo 2017
UTILIDAD VS VALORIZACIÓN DEL ALMACÉN TÉCNICO DE GLORIA S.A. – PERIODO 2017
ALMACÉN VALOR %
UTILIDADES EN EL EJERCICIO 2017 – GLORIA S.A. (*) S/ 207,355,000 (*) 100
VALORIZACIÓN DEL ALMACÉN TÉCNICO – GLORIA S.A. S/ 19,775,514.31 9.54
Fuente: Elaboración Propia
(*) Registro del Banco de Valores de Lima - Gloria 2017
En el área de logística Gloria existen políticas definidas de gestión en la ubicación,

distribución y almacenamiento de los productos del almacén técnico, mas no para la
planificación de abastecimiento, análisis y gestión de inventarios.
No se cuentan con criterios para la distribución de cada uno de los ítems que se encuentran
en el almacén técnico por lo que la recolección no es rápida, así como un control adecuado
del stock y de almacenamiento, todo ello tiene como consecuencia un
desaprovechamiento del espacio y un almacenaje de elementos que no contribuyen al
valor del producto.
Actualmente no se tienen analizados los repuestos y materiales que representan el mayor

valor económico así también, no se ha analizado cuales son las cantidades necesarios para
cubrir la demanda, este debido a que no se ha estudiado el consumo en un periodo
establecido.
La comunicación es mínima entre áreas, siendo actualmente el área de logística la que

acata la solicitud sin una verificación minuciosa. Cabe considerar la cantidad de
materiales y el valor de almacén ha ido aumentando significativamente en un promedio
de 37% anual en el periodo de 2014 a abril de 2018 como se muestra a continuación:
2
Tabla 3 Valorización del almacén técnico de Gloria s.a. – Periodo Ene 2014 – Abr 2018
VALORIZACIÓN DEL ALMACÉN TÉCNICO

PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018
VALOR TOTAL S/
S/ 8,171,340.5 S/ 10,076,127.9 S/ 14,649,338.0 S/ 19,775,514.3
DEL ALMACÉN 28,847,304.8
INCREMENTO DE INVENTARIOS
23% 45% 35% 46%
ANNUAL
PROMEDIO DE INCREMENTO DE INVENTARIOS ANUAL 37%
Fuente: Gloria S.A. Elaboración propia

S/28,847,304.87
S/30,000,000.00
S/25,000,000.00
S/20,000,000.00
S/19,775,514.31
S/15,000,000.00
S/14,649,338.03
S/10,000,000.00
S/10,076,127.87
S/5,000,000.00 S/8,171,340.47
S/-
2014 2015 2016 2017 2018
Figura 1 Valor del almacén técnico del 2014 a Abr-2018

Este sobrestock por falta de planificación crítica entre áreas genera malestar en el área de
logística, específicamente en la zona de despachos internos, ya que los tiempos de entrega
son considerables, debido a las distancias largas recorridas en el almacén por el aumento
de materiales.
Es por todo ello que la empresa requiere el mejoramiento de los procesos de inventario,
el cual debe iniciar con el análisis actual del almacén y de esta manera desarrollar una
propuesta de distribución de los inventarios, estos en base a nuevos criterios, obteniendo
resultados positivos para el almacenamiento y los costos que este implica. Finalmente se
busca lograr que la empresa sea más efectiva y eficiente que otras empresas con
situaciones similares a través de la aplicación de estrategias de gestión.
3
1.1.2. Formulación del problema
1.1.2.1. Interrogante principal
¿De qué manera se logrará controlar el proceso de almacenamiento técnico en Gloria S.A.
en base al nivel de inventarios, Arequipa, 2018?
1.1.3. Sistematización del problema
1.1.3.1. Interrogantes secundarias
- ¿Cuál es la situación actual de la empresa Gloria S.A. enfocado a los problemas de

almacén técnico?
- ¿Cuál es la gestión de almacenamiento e inventarios de la empresa?
- ¿De qué manera se podrán identificar las propuestas de mejora para optimizar el
proceso de almacenamiento?
- ¿Cuáles con los beneficios esperados en la aplicación de las mejoras propuestas en
los procesos del área de almacén?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Proponer un modelo de gestión logística para el control del proceso de almacenamiento

técnico Gloria S.A. en base al nivel de inventarios, Arequipa, 2018.
1.2.2. Objetivos específicos
- Realizar un diagnóstico situacional de la empresa Gloria S.A.A. enfocado a los

problemas de almacén técnico.
- Analizar la gestión de los almacenes, así como su distribución y capacidad de
almacenamiento e inventarios.
- Proponer propuestas de mejora en ahorro para optimizar el costo de almacenamiento.
- Evaluar los beneficios esperados en la aplicación de las mejoras propuestas en los
procesos del área de almacén.
4
1.3. Variables
1.3.1. Variable independiente:
Modelo de gestión logística
1.3.2. Variable dependiente:
Proceso de almacenamiento técnico en Gloria S.A. en base al nivel de inventarios.
Tabla 4 Operacionalización de variables

VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSIÓN INDICADOR
Stock de Disponibilidad de
Nivel de Servicio productos en productos/Pronóstico de la
VARIABLE almacén demanda (%)
INDEPENDIENTE:
Valorización del Monto total del valor de
Modelo de gestión Costo del Inventario
inventario inventario (Soles)
logística
Costos de Monto total de operación
Costo de Operación
almacenamiento (Soles)
Tabla 5 Operacionalización de Variables
VARIABLES DIMENSIONES SUBDIMENSIÓN INDICADOR
VARIABLE Costo total operativo /

Costo de capacidad
DEPENDIENTE: Costo por m2 Total del área de
ocupada del almacén
Proceso de almacenamiento
almacenamiento
técnico en Gloria Nivel de rotación de Tiempo promedio de
Tiempo promedio de
S.A. en base al productos en productos en almacén
stock en almacén
nivel de almacén (min)
inventarios.
5
1.4. Justificación
1.4.1. Práctica
1.4.1.1. Política, económica, social y/o medio ambiental
La relevancia práctica de la empresa radica en la maximización de las utilidades,

favoreciendo a la empresa y operarios, caso contrario, si no existe un control adecuado
de los inventarios se dará un efecto concatenado, de manera que se reducen los ingresos
que tenga la empresa. Generando una reducción de las ganancias. Es por ello que es
importante un adecuado control de inventarios, evitando costos innecesarios, retraso de
la producción por falta de piezas, devaluación de repuestos y compras innecesarias.
Razones por las cuales que la presente investigación se presenta como una oportunidad
que puede generar un beneficio para la empresa.
1.4.1.2. Profesional, académica y/o personal
La presente investigación es de trascendencia profesional debido a que representa una

oportunidad para la especialización de un tema de interés para los autores del presente
trabajo. Así mismo el presente trabajo será elaborado para optar por el título profesional
de Ingeniero(a) Industrial, siendo este un paso más en la profesionalización de la carrera
de los autores. La mejora de procesos y la gestión logística son herramientas que ayudará
al desarrollo académico y represente oportunidades de aplicar los conocimientos de la
carrera a la realidad analizada en la empresa Gloria S.A.
1.5. Alcances del proyecto
1.5.1. Temático
El presente trabajo de investigación tiene como fin temático el estudio de una aplicación
logística, a través de un diagnóstico de la empresa en cuanto a los procesos que maneja
actualmente dicha área de almacén técnico.
1.5.2. Espacial
El presente trabajo se desarrollará en el almacén técnico, ubicado en las instalaciones de

la empresa en Arequipa.
1.5.3. Temporal
La información analizada en el presente trabajo comprende el período entre 2014 al 2018

6
1.6. Viabilidad del proyecto
A partir de estudios y recolección de información necesaria se permite tener el

conocimiento necesario para la implementación de mejoras a incorporarse para la
propuesta de un modelo de gestión logística para el control de almacenamiento técnico
para la empresa Gloria S.A.
7
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA
2.1. Antecedentes generales de la organización
En la actualidad, Gloria S.A. es la empresa más importante del país en el rubro de

alimentos lácteos, es perteneciente al conglomerado del Grupo Rodríguez. Fundada el 05
de febrero de 1941 en la ciudad de Arequipa con el nombre Leche Gloria S.A., para luego
cambiar su denominación a como la conocemos la empresa en 1978. (Valdivia Yancul,
Villanueva Labán, & Zuñiga Cullcush, 2018)
En cuanto a certificaciones y cumplimiento de normativa, la empresa se ha enfocado a ser

una empresa líder en su rubro por lo que actualmente cuenta con certificaciones ISO 9001,
ISO 22000, OSHAS 18000, HACCP y además de sistemas BPM y de mejora continua,
sin embargo, enfocados principalmente a los procesos productivos de la cadena de
valor.(Deza Urquiaga, 2007)
La empresa está dedicada a preparar, envasar, manufacturar, vender, comprar, importar,

exportar y comercializar productos lácteos y sus derivados del mismo. Así mismos
productos alimenticios derivados de frutas, legumbres, aceites y sustancias vegetales,
productos cárnicos, pescados y sus derivados, entre otros. Actualmente es la empresa más
grande a nivel nacional productora y comercializadora de leche y derivados lácteos.
Cuenta con 6 empresas subsidiarias como son Agropecuaria Chachani S.A.C. (Perú),
Logística del Pacífico S.A.C. (Perú), Agroindustrial del Perú S.A.C. (Perú), Empresa
Oriental de Emprendimientos S.A. (Bolivia), Pil Andina S.A. (Bolivia) y Facilidades de
Transporte S.A. (Bolivia). Gloria S.A. cuenta con tres líneas de negocios: lácteos,
derivados lácteos y mercaderías diversas. En Perú tiene presencia en seis lugares en Perú
ubicadas en: Huachipa (Lima) en donde se realiza el procesamiento de la leche evaporada,
mantequilla, jugos de fruta, embalajes, envases y quesos.
2.1.1. Antecedentes y condiciones actuales de la organización
2.1.1.1. Reseña histórica
Leche Gloria S.A. se constituyó el 5 de febrero de 1941, fundada por la empresa General
Milk Company Inc. en la ciudad de Arequipa con la construcción de la planta industrial.
Se inició la fabricación de la leche evaporada. Una de las características que promueve
(Gloria S.A., 2007b) es el apoyo técnico a su promovedores, hasta entonces los ganaderos
de la zona, fue gracias a la participación de la empresa que la Cuenca Lechera del Sur se
8
posicionara en el mercado nacional, consecuencia de una política bien estructurada a
favor de la producción nacional de leche fresca.
Para la década de los 90 la empresa incursiona en otros productos lácteos, pero aún
mantiene como principal producto la leche evaporada. y en 1994 con la compra de
Industrial Derivados Lácteos S.A. (INDERLAC) ingresa en el mercado de las leches listas
para tomar UHT, crema de leche, quesos y jugos.
(Gloria S.A., 2007b) expande su mercado a Sudamérica, América Central, El Caribe,

Medio Oriente y África en el año 2000. Se asume que su éxito radica en la calidad, en los
estrictos controles de fabricación y calidad llegando a obtener el certificado ISO 9001
para su 60avo aniversario en 2002
Tuvo varias reestructuraciones, en 2014 fusiona la Compañía Lácteos San Martin S.A.C.
como última adquisición en la industria lechera. El 27 de enero de 2018 retoma su nombre
inicial como “Leche Gloria S.A.” (Zafra R., 2018)
2.1.1.2. Estructura administrativa
La oficina de mayor cargo dentro de las empresas que forman parte del Grupo Gloria es
la Dirección Corporativa, seguida por una Plana Gerencial Corporativa, que cuenta con
ejecutivos que desempeñan el mismo cargo en las principales empresas del Grupo. De
esta forma todos los asuntos administrativos son dirigidos desde la oficina principal en
Lima, generando ahorros de gastos operativos, así como importantes sinergias
administrativas. En marzo del ejercicio 2010, en Junta de Accionistas Obligatoria Anual,
se acordó reelegir a los miembros del Directorio para el periodo 2010-2012. (Zafra R.,
2018)
2.1.2. Sector y actividad económica
2.1.2.1. Sector
Gloria S.A. forma parte de los conglomerados industriales más importantes

perteneciente a inversionistas peruanos, el principal activo del grupo gloria está
conformado por empresas que operan en diversos sectores como:
 Lácteos y alimentos
 Cemento, Nitratos
 Papeles, Cartones y envases
 En el sector agroindustrial con la producción de azúcar
9
De la misma manera tiene presencia en sectores de servicio como:
 Transporte
 Manejo logístico
 Manejo comercial
Gloria S.A. además de sus marcas posee los derechos de las marcas Tampico y Yomost.
Otra gran adquisición se dio en abril del 2010, con los derechos de la denominación
“Milkito”, de la empresa Agraria El Escorial, que se encontraba en liquidación. La marca
de productos Milkito fue líder en el rubro de yogurt en los años 80-90. (Zafra R., 2018)
Tabla 6 Marcas y presentaciones

Producto Marca
Leche evaporada Gloria, Pura Vida, Bella Holandesa, Soy Vida,Bonlé
Leche UHT Gloria, Pura Vida, Bella Holandesa, Chicolac, Soalé, Soy Vida
Leche en polvo Gloria, Pura Vida, Soy Vida
Yogurt Gloria, Gloria-salud, Pura Vida, Soalé, Yomost, Soy Vida, Mikito
Quesos Bonlé, La Pradera, La Florencia
Nectar y refrescos Gloria, Pura Vida, Aruba, Tampico
Manjar blanco Bonlé, La Mesa
Mantequilla Gloria
Crema de leche Gloria, La Mesa
Cons. De pescado Gloria, Anchomar
Leche codensada Gloria
Mermelada Gloria
Café Mónaco
Panetón Gloria
Base de helados Gloria
Cons. De frutas Gloria
Azúcar Casa Grande, Cartavio
Snacks Mr. Chips
Fuente: Elaboración propia. Nota: Fuente de información
2.1.2.2. Actividad económica
Según la Superintendencia del Mercado de Valores, el crecimiento de las ventas de Gloria

S.A. está relacionado con sus planes orientados a las inversiones en activos fijos y
sobretodo en el desarrollo de productos nuevos.
10
Actualmente los proyectos de inversión Gloria S.A. más importantes buscan incrementar
la capacidad productiva de las plantas, por lo cual están orientados a incorporar todos los
procesos, que inician en la recepción de la leche fresca (Centros de Acopio) y finalizan
en la distribución del producto.
Su principal fuente generadora de ingresos es la venta de leche evaporada, la cual posee

una participación mayor al 60% de todos sus ingresos totales (incluyendo exportaciones).
Su diversificación en su cartera de producción es lograda gracias a la positiva penetración

en el mercado de productos tales como yogurt, leche fresca UHT, quesos y mantequilla.
Para cierre del periodo del 2017 se tuvo un incremento en las exportaciones en 12.77%.
Dentro de sus políticas de producción está orientada a la producción a gran escala, la cual
permite a Gloria S.A. llegar al mercado con precios competitivos a nivel mundial.
Finalmente se ha evaluado un mayor aprovechamiento en la capacidad instalada de sus

plantas por su creciente nivel de producción en sus plantas procesadoras y una mayor
dilución de los costos fijos. Sin embargo, el incremento de los costos de las materias
primas ha originado menores márgenes en la utilidad bruta.
(Superintendencia de Mercado de Valores – Gloria S.A., 2017)
2.1.3. Misión, Visión y valores
2.1.3.1. Visión
Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios,

con presencia y proyección internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de
nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la más alta calidad y ser
siempre su primera opción.(Gloria S.A., 2007d)
2.1.3.2. Misión
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la

producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado
para nuestros clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de
la Corporación se desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus
colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y
asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas.(Gloria S.A., 2007a)
11
2.1.3.3. Valores
Las empresas del grupo cimientan su éxito y crecimiento en la siguiente declaración de

valores: (Gloria S.A., 2007c)
 Cumplimiento de las obligaciones

 Dedicación al trabajo
 Prudencia en la administración de los recursos
 Cultura de éxito
 Orientación a la persona
 Responsabilidad social
2.1.4. Organización
Este proyecto se está ejecutando en Planta Gloria Arequipa. Por lo cual el alcance de la
Organización de Gloria que se está evaluando es el del área de Logística y sus
interacciones.
Superintendente
Jefe logístico de
Arequipa
abastecimiento Lima
Supervisor
Jefe de Jefe de Planta Supervisor
de Jefe de Jefe de
Derivados Condensería de logística
Ingeniería Mantenimiento proyectos
lácteos
industrial
Asistente
logístico
Auxiliares
Supervisor de Supervisor
de Auxiliares
mantenimiento de campo
proyectos
Figura 2 Organigrama del área logística

Fuente: Elaboración propia
2.1.5. Estructura organizacional
Gloria S.A. tiene una estructura y departamentalización por funciones, cabe resaltar que
es una organización que se reorganiza constantemente, es por ello que su estructura es
susceptible a modificaciones constantes.
12
2.1.5.1. Operaciones
Actualmente, el área logística es la encargada de velar por el aprovisionamiento,

almacenamiento y entrega de materias primas y materiales necesarios para el desarrollo
de productos lácteos y derivados, a su vez de aprovisionar los materiales y repuestos para
el correcto mantenimiento de los equipos y maquinaria en la empresa, también gestiona
los materiales solicitados por áreas administrativas y posibles proyectos que se deseen
ejecutar.
En Gloria Arequipa el área de logística presenta un cargo mayor de supervisor logístico,

este es el encargado de revisar y velar para que los procesos realizados, se ejecuten sin
contratiempos ni interrupciones, además posee a su cargo el desarrollo de la planificación
de abastecimiento de materia prima y materiales para la elaboración de productos.
También revisa el proceso de abastecimiento de repuestos y materiales elaborado por el
asistente logístico.
El superior directo del supervisor logístico en Arequipa es el Jefe de logística de

abastecimiento de Lima, él tiene la actividad de aprobación de abastecimiento, así como
de manejar la gestión total de logística en Gloria S.A. Además de que gestiona el proceso
de compra y su distribución a todos los centros.
Enfocándonos en el desarrollo de la propuesta, el supervisor logístico desarrolla

interacciones con las demás áreas que deseen solicitar algún material nuevo o urgente.
Principalmente mantiene interacciones con el jefe de mantenimiento para la solicitud de
materiales, a su vez también con los jefes y supervisores del área de proyectos, estos en
caso necesiten recursos no monetarios para ejecutar un proyecto. Finalmente mantiene
interacciones con administración que es el área encargada de gestionar los pedidos de las
demás áreas administrativas, para luego canalizarlas al supervisor logístico.
El supervisor logístico luego de obtener todas las solicitudes, este las designa al asistente
logístico, quien es el encargado de añadirlas a la planificación de repuestos y materiales
quincenal, si es un requerimiento con urgencia, lo designa de manera rápida al sub área
de compras en Lima.
El asistente logístico es el encargado de solicitar el requerimiento de materiales a los

supervisores de mantenimiento, también es el encargado de velar por el mantenimiento
de los almacenes, así como de gestionar el y verificar el correcto almacenamiento de estos,
este de acuerdo a la normativa BPA. Él tiene a su cargo a los auxiliares logísticos.
13
Los auxiliares logísticos del almacén técnico son los encargados de realizar el correcto
almacenamiento de materiales, además de realizar las operaciones logísticas, estas son la
creación de guías de remisión, el ingreso de materiales a almacén, sellado de materiales,
despacho de materiales, rotulado, traslados de material a otros centros, inventariado, entre
otras funciones que designe su superior inmediato.
2.2. Antecedentes de la Investigación sobre el tema
Una primera investigación realizada por (Blanco, 2016) titulada “Diseño de propuesta de
distribución del almacén para mejorar la gestión de inventarios de la empresa de repuestos
el Palenque S.A.S” de la Universidad Pontificia Bolivariana en Bucaramanga Colombia.
La autora empleo el método de optimización basada en simulación y un método numérico
para determinar las políticas de inventario que minimicen costos y mantengan niveles
adecuados de servicio. Reduciendo los desplazamientos del vendedor. En el presente
trabajo de investigación planteado se buscará rescatar la aplicación de métodos de
simulación para calcular la cantidad óptima de pedido, así también como la de la
distribución del almacén reduciendo los desplazamientos.
Una segunda Investigación realizada por (Arrieta & Guerrero, 2013) titulada “Propuesta
de mejora del proceso de gestión de inventario y gestión del almacén para la empresa FB
SOLUCIONES Y SERVICIOS S.A.S” de la Universidad de Cartagena en Colombia. Los
autores presentan una propuesta de mejora del LAY-OUT actual de la empresa, la cual
busca dar solución a problemas de espacio, de desplazamiento y de tiempo. De este
trabajo se rescata la aplicación de herramientas para clasificación adecuada de los bienes
almacenados como son los costos ABC, así como la elaboración de un layout para
solucionar el problema de espacios y de tiempos de atención.
En tercer lugar, (Loaiza, 2014) realizó la investigación denominada “Propuesta de

implementación de un sistema de gestión para el control de la reposición de repuestos por
devoluciones fuera de fecha en una empresa del sector de alimentos”. La autora identifica
puntos importantes para una implementación exitosa de un sistema de gestión orientado
a eliminar los desperdicios de las áreas de mantenimiento y logística. Durante la fase de
diagnóstico se lograron identificar los sobrecostos y sus causas. La falta de
estandarización en los procesos se tradujo en pérdidas económicas por los sobrecostos en
los procesos. Así mismo que el personal no tenía identificado los valores organizacionales
14
que aporten al desempeño de sus labores como es el uso racional de los recursos
disponibles. En este último trabajo se rescata el uso de herramientas de mejora continua
para reducir los desperdicios del mismo, identificando sobrecostos y elaborando un
análisis de sus causas.
2.3. Marco teórico
2.3.1. Pronóstico de la demanda
Perez, Mosquera, & Bravo (2012) en su estudio nos proporcionan las siguientes conceptos
y ecuaciones para el pronóstico de la demanda.
2.3.1.1. Error del pronóstico
El error del pronóstico señala que tan próximo está el pronóstico de la demanda en la
práctica, este valor se puede obtener con la ecuación 1:
Dónde:
lt = error del pronóstico en el periodo t
xt = demanda real en el periodo t
ẋt = pronóstico para el periodo t, realizado algún tiempo antes.
Otras medidas que pueden considerarse mejores que la ecuación anterior son Error
Absoluto y el Error Cuadrático Medio:
2.3.1.2. Desviación Absoluta Media (Dam O Mad)
La desviación absoluta facilita el error promedio ya sea positivo o negativo, con este dato
se evalúa que tan cerca estamos de obtener un dato real. Mientras la desviación sea menor,
el pronóstico es mucho mejor.
15
2.3.2. Modelos de pronósticos
Xiomara Gutierrez (2014) en su libro provee la siguiente forma de clasificar los modelos
de pronósticos:
2.3.2.1. Media Móvil
El Método de Media Móvil Simple o Promedio Móvil Simple costa de cálculos en la

categoría de serie de tiempo, combina los datos de la demanda de casi todo el periodo de
tiempo reciente, utiliza información histórica del desempeño de la variable que desea
pronosticar, de un pronóstico presente al mismo pronóstico en el futuro. Se presenta
cuando la demanda real no presenta mayores cambios a corto plazo.
(1)
En donde:
Dt es la demanda de cada uno de los n períodos anteriores
“t” va desde 1 hasta “n” períodos.
Hay que prestar especial atención a la elección del número “n”.
2.3.2.2. Suavizado Exponencial
La APICS recomienda el uso de esta técnica. La demanda de los periodos de tiempo más
recientes recibe mayor peso ponderado y el peso de los antiguos periodos va decayendo
exponencialmente. Mediante este método suavizado exponencial, la previsión de la
demanda se determina, a partir de la expresión:
Donde: a = Constante prefijada y que varía entre 0 y 1.
Según este método, la predicción de la demanda en el período t+1 es una suma ponderada
de la última observación y de la previsión anterior.
Si en la expresión anterior se sustituye Dˆ t por:
Resulta: si se sigue el proceso anterior indefinidamente se obtendrá una expresión con la

predicción t+1 que es una suma ponderada de los periodos anteriores.
16
En la expresión se verán las observaciones más próximas a t+1 con mayor ponderación y
se reducirán cuando las distancias de las observaciones con respecto al momento para el
que se realiza la predicción.
2.3.2.3. Método Doble Holt
El método usa la diferencia entre los promedios calculados en dos periodos sucesivos para
reducir el efecto de la aleatoriedad y busca incorporar la tendencia en un pronóstico
suavizado exponencialmente. El método calcula estimados dinámicos para dos
componentes de nivel y tendencia. Evita un pronóstico con una reacción retrasada de
crecimiento. Actualiza la estimación de la demanda o tendencia a pronosticar.
Tiene una amplitud de pronóstico corta siguiendo una línea de tendencia con pendiente
igual a la de la última tendencia estimada (Reyes Aguilar, 2007).
El método de suavización exponencial doble o método de Holt usa tres ecuaciones

fundamentales:
- Pronóstico del período t
̂ t + Tt
X̂t = X′
- La serie suavizada exponencialmente (primera suavización)
̂t = α(X
X′ ̂ t−1 ) + [(1 − α)(X
̂ t−1 + Tt−1 ]
- El estimado de la tendencia
̂t − (X′
Tt = β(X′ ̂ t−1 ) + [(1 − β)(Tt−1 )]
Donde:
X̂t = Pronóstico del periodo t

̂ t−1 = Pronóstico del periodo t − 1
X
̂t = Suavización exponencial del periodo t
X′
̂
X t−1 = Suavización exponencial del periodo t − 1
Tt = Tendencia del periodo t
Tt−1 = Tendencia del periodo t − 1
α = Coeficiente de suavización (𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 0,0 𝑦 1,0)
β = Coeficiente de suavización para la tendencia (𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 0,0 𝑦 1,0)
17
2.3.2.4. Método Holt-Winters
Este método considera, los tres factores que influyen en el cálculo de la demanda
esperada; es decir considera el nivel, la tendencia y estacionalidad. Es un método de
pronóstico de triple exponente suavizante y tiene la ventaja de ser fácil de adaptarse a
medida que está disponible la nueva información real.
El método es una variante de suavizado exponencial doble de Holt elaborado para las
predicciones con tendencia lineal, pero con influencia del componente estacional.
Dependiendo de la estructura de que presenta los componentes de tendencia y
estacionalidad, el método Holt-Winters tiene variantes como el modelo multiplicativo o
modelo aditivo. (Montero, 2007)
El efecto multiplicativo se presenta cuando la magnitud del patrón estacional se

incrementa conforme los valores aumentan y decrece cuando los valores de los datos
disminuyen, el patrón estacional en los datos depende del tamaño de los datos.
El efecto aditivo es mejor el patrón estacional no cambia conforme la serie se incrementa

o disminuye de valor, es decir cuando el patrón estacional en los datos no depende del
valor de los datos. (Reyes Aguilar, 2007)
𝑌𝑡
𝐴𝑡 = 𝛼 𝑆 + (1 − 𝛼)(𝐴𝑡−1 +𝑇𝑡−1 )
𝑡−𝐿
𝑇𝑡 = 𝛽(𝐴𝑡 − 𝐴𝑡−1 ) + (1 − 𝛽)𝑇𝑡−1
𝑇𝑡 = 𝛽(𝐴𝑡 − 𝐴𝑡−1 ) + (1 − 𝛽)𝑇𝑡−1
𝑌𝑡+𝑝 '= (𝐴𝑡 + 𝑝𝑇𝑡 )𝑆𝑡−𝐿+𝑝
𝑌
𝑆1−𝐿 = 𝐴1
0
𝑌
𝑆0 = 𝐴 𝑙
0
Donde:
At = Valor atenuado del periodo t
Tt = Estimación de la tendencia en el periodo t
St = Estimación de la estacionalidad en el periodo t
L = Longitud de estacionalidad
P = Número de periodos a pronosticar en el futuro
α = Constante de atenuación del promedio de los datos debe estar entre 0 y 1
β = Constante de atenuación de estimación de tendencia debe estar entre 0 y 1
γ = Constante de atenuación de la estacionalidad debe estar entre 0 y 1
18
2.3.3. Logística y gestión logística
Según lo definido por el Council of Supply Chain Management Professionals, Logística

es: El proceso de planificación, ejecución y control de los procedimientos para el eficiente
y eficaz transporte y almacenamiento de mercancías, incluidos los servicios, e
información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin
de ajustarse a los requisitos del cliente. Esta definición incluye entrantes, salientes,
movimientos internos y externos. En otras palabras, es el control del flujo de materiales
desde la fuente de aprovisionamiento hasta colocar el producto en el punto de venta según
lo solicitado por el cliente.
Según lo definido por el Council of Supply Chain Management Professionals, Gestión

Logística es: La parte de gestión de la cadena de suministro que planifica, implementa y
controla el funcionamiento eficiente, eficaz hacia adelante, flujo de retorno y
almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada entre el punto de origen
y el punto de consumo con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Actividades
que están incluidas: gestión de entrada y salida del transporte, gestión de flotas,
almacenaje, manipulación de materiales, logística de diseño de red, gestión de inventario,
de suministro / planificación de demanda y gestión de proveedores de servicios logísticos.
En diversos grados, la función logística también incluye compras y adquisiciones,
planificación de la producción y la programación, embalaje y montaje, y servicio al
cliente. Está implicado en todos los niveles de planificación y ejecución estratégica,
operacional y táctica. Gestión logística es una función integradora que coordina y
optimiza todas las actividades de logística, así como integra actividades logísticas con
otras funciones, incluyendo marketing, ventas, manufactura, finanzas y tecnología de la
información. (Council of Supply Chain Management Professionals, 2000)
2.3.4. Agrupación de familias
Según (Muller, 2004) afirma que la agrupación por familias es un enfoque de ubicación,
ya que la agrupación natural de los artículos se dará debido a las características semejantes
de los mismos, es decir que sitúa juntos los artículos de características similares, los
cuales serán recibidos, almacenados, recogidos o embarcados juntos.
Las agrupaciones de los artículos pueden darse cuando tiene características semejantes,
cuando se venden juntos o cuando por lo regular se usan juntos.
19
Según (Muller, 2004) cuando se combina la técnica de la categorización ABC con el
enfoque de agrupación por familias se puede lograr la ubicación eficaz de los artículos;
habrá una distribución general más eficiente de tal manera que los artículos con mayor
grado de rotación estarán situados más cerca al pasillo principal y los artículos con menos
rotación, más lejos.
2.3.5. Grado de rotación
La cantidad de veces en las que el inventario debe ser reemplazado en un intervalo de

tiempo, representa el grado de rotación.
El grado de rotación es conocido como una de las métricas de eficiencia en la cadena de

suministro ya que, si el grado de rotación del inventario es baja entonces ese resultado
usualmente viene asociada a un mantenimiento excesivo de existencias, y a la presencia
de un inventario muerto; por lo que puede derivar a problemas de liquidez generando
presión sobre el capital de trabajo.
La rotación de inventario generalmente es positiva cuando es alta y puede resultar de una

buena gestión de inventario, pero también podría indicar una situación de insuficiencia
de existencias de seguridad.
2.3.6. Planificación del abastecimiento
(Mendoza, 2010) Manifiesta que la planeación del abastecimiento se basa en organizar y

dimensionar bases sólidas para el suministro, el inventario. Esta base afectará la parte de
la de la administración del inventario físico, es decir, el almacenamiento y los costos junto
al mantenimiento del mismo.
Un producto cuando tiene una complejidad de mercado baja, es aquel que se puede
abastecer con facilidad, debido a la facilidad de consecución de dichos productos y la
amplitud de oferta. Un producto que tiene una complejidad de mercado alta, es aquel en
donde las fuentes de abastecimiento demandan un esfuerzo superior para poder
obtenerlos.
2.3.7. Costos de inventarios
Según (Noori, 1997) a mayor promedio de inventario, mayor costo de total de producción.
El costo de inventarios estará relacionado con costos del artículo, de colocación de
pedidos, de mantenimiento y de agotamiento.
20
2.3.7.1. Costos del artículo
Es el precio de compra de algún artículo que la organización requiera o fabrique. El precio

total, precio de lista, costos de transporte, fletes, aduanas, aranceles para artículos
comprados.
Para artículos producidos estarán contenidos por costo de materia prima, mano de obra y
gastos de distribución.
Para su distribución si son constantes se puede ofrecer un descuento que dependerá del
volumen del pedido.
2.3.7.2. Los costos de mantenimiento:
Gastos para el mantenimiento del producto tales como electricidad, alquiler, impuestos,
pérdidas, prima de seguro y costo de mano de obra.
2.3.7.3. Costos de agotamiento (escasez) de existencias
Ocurridas cuando no se pudo satisfacer el total del pedido de un cliente. La empresa corre
el riesgo de perder el margen de aportación de esa venta y ventas futuras, que en ocasiones
genera algún tipo de multa o sanción. En nuestro análisis se tendrá en cuenta el costo de
agotamiento para evitar las paradas de planta que con lleva cuando no se prevé la
adquisición del repuesto.
2.3.8. Modelos de control de inventarios
2.3.8.1. Clasificación ABC
En las empresas donde en almacén existe variedad de artículos, es importante optimizar

la gestión de materiales dando prioridades. La clasificación ABC es una técnica que
establece diferencias entre grupos de artículos A, grupo de artículos B y grupo de artículos
C que están determinados como normas de manejo y rutinas. (Sánchez, s.f)
En un artículo el valor en volumen será igual al consumo anual en unidades, multiplicado

por el precio unitario. De existir una variada cantidad de artículos se centralizará y
priorizará las de mayor importancia, clasificándolos de la siguiente manera:
- Grupo de artículos A o de alto valor: Son artículos cuyo valor de consumo anual es
el más elevado, artículos que no sobrepasen el 20% del total de artículos, con un 70 y
80% inmovilizados.
21
- Grupo de artículos Bo de valor intermedio: Son artículos con un valor de consumo
medio, representan entre un 30% y 40% del total de artículos, su repercusión en el
inmovilizado no sobrepasa el 25% del total.
- Grupo de artículos C o de poco valor: representan un mayor número de almacén y
una cantidad mínima del valor total de las existencias. Un 85% del número de artículos
y solo responde el 10% del valor de volumen de almacén.
En el procedimiento de trabajo basado en la clasificación ABC, cada artículo tiene

importancia especial el grupo “A” serán más importantes, en pequeñas cantidades se hará
un seguimiento minucioso; mientras el grupo “B” serán menos importantes, y menor
importancia para el grupo a los “C”.
Es importante tener existencias pequeñas de artículos "A”, en intervalos cortos de tiempo

se hará un seguimiento minucioso. Para el caso de los artículos "B" debido a que el capital
inmovilizado es pequeño y su valor en volumen es bajo, se puede tolerar unas existencias
mayores. Por último, los artículos "C” para mantener mayor seguridad en los stocks se
pueden hacer previsiones de consumo con base a datos históricos. (Sánchez, s.f)
2.3.8.2. Control de inventario por incremento (PUSH).
El modelo de control de inventario por incremento es apropiado al momento de

determinar las cantidades de reaprovisionamiento cuando la producción o la compra es la
fuerza dominante. Cuando las cantidades solicitadas no pueden ser almacenadas en el
lugar de producción ya sea por falta de espacio o por alguna otra razón, se deben asignar
a los puntos de abastecimiento, esperando a que tengan buen sentido económico. La forma
de llevar este tipo de control de inventario se describe de la siguiente manera (Ballou,
2004):
 Determinación de los requerimientos por medio de pronósticos.

 Conocimiento de las cantidades actuales en cada punto de abastecimiento.
 Establecimiento, en cada punto de abastecimiento, del nivel de disponibilidad de
existencias.
 Conocimiento del total de requerimientos mediante el pronóstico de demanda más
las cantidades adicionales para cubrir incertidumbres.
 Determinación del neto de requerimientos por medio de la diferencia entre los
requerimientos totales y las cantidades disponibles.
 Las cantidades excedentes se deben determinar y tratar de prorratearlas.
22
2.3.8.3. Modelos de demanda determinística
Según (Ferrin Gutierrez, 2007) los modelos de demanda determinística se utilizan cuando
se conoce la demanda y el tiempo de entrega de la mercancía.
2.3.8.3.1. Modelo EOQ
El modelo EOQ o Cantidad Económica de pedido se basa en la cantidad fija de pedido y

a su vez puede presentarse en dos modalidades, el primero puede ser sin faltante en donde
el tiempo de reposición es instantáneo y la segunda modalidad con faltantes que permite
tiempos de espera entre pedidos.
2.3.8.3.2. Modelo de lote económico de producción LEP
En este modelo establece la cantidad de inventario que debe producirse, para satisfacer
una demanda futura, tal es así que el costo por fabricar, mantener el inventario y por
pedidos pendientes sea el mínimo posible.
La demanda siempre será cubierta por la producción en el modelo LEP sin faltantes,
mientras que con faltantes se permite quedarse sin inventarios aun necesitando más
cantidades para satisfacer la producción que cubrirá la demanda.
2.3.8.3.3. EOQ con descuentos
El modelo EOQ con descuentos es una variación del modelo EOQ y mantiene varios
supuestos. Uno de estos supuestos viene a ser que el costo de adquisición va ir
disminuyendo en la medida que aumenta el tamaño de lote y también se considera que el
costo de almacenar una unidad de inventario es un porcentaje del costo de adquisición.
2.3.8.3.4. Modelos híbridos
En los modelos híbridos se combinan las ideas de los modelos tradicionales para dar
respuesta a necesidades específicas o características especiales del sistema de producción
que se pretende gestionar.
2.3.9. Gestión de almacenes
Para lograr el uso óptimo de las capacidades y de los recursos la gestión de los almacenes
es un elemento clave dependiendo del volumen de los productos a almacenar, así como
de sus características. (Espinal, Gómez, & Cano, 2010)
23
2.3.9.1. Principios y objetivos
La coordinación con otros procesos logísticos es importante para la adecuada gestión en

los almacenes, debe existir equilibrio entre el manejo de los niveles de inventario y el
servicio al cliente así también se debe tener la flexibilidad para poder adaptarse a los
cambios de un mundo empresarial globalizado. (Espinal, Gómez, & Cano, 2010).
Dentro de los objetivos se encuentran:
 Reducir el espacio empleado con la finalidad de aumentar la rentabilidad.

 Reducir los costos de administración de los inventarios y las necesidades de
inversión.
 Disminuir los riesgos, no solo los que se relacionan con el personal sino también con
la planta física, así como los productos.
 Minimizar las pérdidas, causadas por circunstancias como inventario extraviado
averías, robos, etc.
 Minimizar los movimientos de los trabajadores o sus recorridos, los equipos de
manejo de materiales y productos, deben ser reducidos a través de la mejora de
procesos.
 Reducir los costos logísticos a través de economías de escala.
 Maximizar la disponibilidad de productos para atender la demanda de clientes.
 Aumentar la capacidad de almacenamiento y rotación de productos.
 Maximizar la Operatividad del almacén.
 Aumentar la protección a los productos.
2.3.9.2. Tipos y funciones de almacenes
Determinar el tipo de almacén es el principal factor para configurar los procesos que
componen la gestión.
24
Tabla 7 Tipos y funciones de los almacenes
Operativo Logístico
-Almacén de materia prima -Almacén de fábrica
El almacén de fábrica es aquel que se

Permite la normal operación del proceso
encuentra dentro de sus instalaciones y
productivo tratando de garantizar un nivel
desde este se despachan los pedidos de
de inventario que a su vez asegure la
los clientes o en su defecto a los centros
disponibilidad de materia prima.
de distribución de la empresa.
-Almacén regulador ó centro de

-Almacén de producto en proceso
distribución intermedio
Mantiene un nivel de inventario que sirve

Envía productos a los distribuidores y
para proteger el sistema productivo contra
clientes. Administrando el flujo de
las interrupciones inesperadas, los daños de
productos a los diferentes canales de
máquinas, las ineficiencias que retrasan el
distribución, centraliza y soporta altos
cumplimiento de órdenes de entrega y la
niveles de inventarios.
falta de coordinación entre operaciones.
-Almacén de producto terminado -Distribuidores
Garantizan un nivel adecuado de inventarios

Son almacenes secundarios, estos
ya que desarrolla un conjunto de procesos
atienden una zona específica.
logísticos en cumplimiento de los pedidos.
Plataforma de transito ó
Almacén auxiliar
crossdocking
En la plataforma de transito se realizan

operaciones de consolidación y
Mantiene la disponibilidad de material
desconsolidación de cargas con el fin de
auxiliar a través de un nivel de inventario.
maximizar el flujo de productos ya que
éstos se almacenan temporalmente.
Fuente: (Espinal, Gómez, & Cano, 2010)
25
2.3.9.3. Procesos de la gestión de los almacenes
Tabla 8 Procesos de la gestión de los almacenes

Re ce pción, control e inspe cción Almace namie nto
• Registro de productos recibidos cuando se • Posicionar los productos en los lugares
descarga. de almacenamiento.
• Para poder determinar si los productos • Se debe considerar el método de
cumplen o no con las condiciones categorización ABC en el almacén. El
negociadas requeridas se debe inspeccionar cual prioriza las posiciones y productos
cualitativa y cuantitativamente. por nivel de rotación.
• Distribuir los productos para su
• Se debe almacenar el producto un área
almacenamiento u otros procesos que lo
de recuperación rápida.
requieran.
Pre paración de pe didos Embalaje y de spacho
• La preparación de pedido adecua las
• Se verifica, empaqueta y carga los
órdenes de pedidos para poder atender los
vehículos.
requerimientos de los clientes.
• Readquirir los productos desde su
• Se debe establecer políticas para
ubicación en el área de almacenamiento
ubicar las unidades de carga en
para poder preparar los pedidos de los
camiones.
clientes.
• Se debe establecer políticas acerca del • Se prepara los documentos requeridos
diseño y la distribución de la zona donde se tales como los documentos de despacho,
preparan los pedidos, según los requisitos de etiqueta, facturas, de entrega, lista de
los clientes. chequeo, entre otros.
Fuente: (Espinal, Gómez, & Cano, 2010)
2.4. Procesos
2.4.1. Buenas prácticas de almacenamiento
(López Gumucio, 2008) Las buenas prácticas de almacenamiento buscan identificar e

implementar normas y procedimientos estándares que se alinean a un modelo adaptado a
la organización y que ayudarán a realizar mejor sus operaciones en el día a día.
2.4.1.1. R.I. N° 068-2018-SUNAT/8B0000
(Intendencia Nacional de Administración, 2018) Norma que regula el procedimiento de

recepción, almacenamiento, custodia y entrega de bienes – Versión 2. Da los lineamientos
base para el buen almacenamiento, debe definirse las zonas de responsable, zona de
recepción y entrega, además de rutas internas de ingreso y salida. Así también existen
26
criterios básicos de almacenamiento como el que indica que los bienes de alta rotación
deben ser ubicados en la parte más cerca del acceso al almacén buscando la optimización
de las distancias recorridas al interior del almacén. Además, que el almacenamiento debe
realizarse en función al peso y volumen, colocando el de mayores dimensiones y peso en
los primeros niveles de la estantería.
Indica que el almacenamiento de los bienes debe realizarse procurando su mejor

conservación y considerando la compatibilidad con otros, así como el de respetar las
indicaciones por el fabricante. Es posible el almacenamiento en un solo contenedor de
varios bienes, siempre y en cuanto el rotulado se realice por cada bien.
2.4.2. Tópicos de simulación
(Namakforoosh, 2005) indica que la simulación es un método de gran potencial lo cual

busca es crear en esencia la realidad, sin haber afectado a la misma. Permite la
experimentación sobre un modelo de un sistema, es muy útil al momento de analizar
diversas variables y mucho más aun cuando no son lineales. Indica que existen tres tipos
de simulación:
 Simulación Descriptiva: la cuál ayuda a transformar los datos en su forma más

expresiva, genera una hipótesis a probar, permite la medición de las variables, ayuda
a la sistematización del problema de estudio, así como su entendimiento.
 Simulación Predictiva: Es una simulación del futuro, que apoya a la toma de
decisiones. Exige el entendimiento de los conceptos y su relación con conceptos
predichos para finalmente identificar cual o cuales tienen un mayor efecto en la
realidad.
 Simulación Prescriptiva: Es una simulación más específica del futuro, responsable de
tomar decisiones. Es un valor exacto y en algunos casos óptimo para la toma de
decisiones.
27
CAPÍTULO III: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
3.1. Aspectos metodológicos de la investigación
3.1.1. Diseño de investigación
Diseño Cuasi-Experimental de tipo Concluyente (Descriptiva, Causal) debido a que

“Busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”
(Hernández Sampieri, 2014).
3.1.2. Tipo de investigación
El tipo de investigación es analítico, ya que permite examinar las causas, la naturaleza y

los efectos de la información recopilada.
3.1.3. Métodos de investigación
El método aplicado en el presente trabajo de investigación tiene un enfoque mixto, dado

que involucra la recolección y análisis de datos tanto cualitativos como cuantitativos.
3.1.4. Técnicas e instrumentos de investigación
De acuerdo a los objetivos propuestos, las técnicas de investigación empleadas para la

recolección de datos son la observación. Además de revisión documental de la
organización para aplicar el análisis cuantitativo.
Los instrumentos a utilizar en la presente investigación se desarrollan en base a la

información brindada por el Sistema ERP SAP R3. Para la información cuantitativa se
aplicará softwares computacionales que permitan el procesamiento de datos (Minitab),
así como hojas de cálculo (Ms Excel) y herramientas de modelamiento procesos como es
Bizagi Process Modeler (BPM).
3.1.5. Plan muestral
El presente trabajo de investigación lleva a cabo la aplicación de una muestra de todos

los materiales del área de almacén de la empresa.
3.1.5.1. Población objetivo
Para los análisis a aplicarse para el presente trabajo, se tiene un universo de 19, 425 ítems
que vienen a ser todos los materiales registrados en almacén (según registro en SAP de la
empresa).
28
De este universo nuestra población se reduce a 14,402 ítems, que viene a ser la cantidad
de materiales relevantes para el análisis del almacén y que son representativos al
almacenamiento a la fecha 2018 (según registro SAP de la empresa).
3.1.5.2. Procedimientos de muestreo
En la presente tesis se presenta el muestreo no probabilístico ya que se realizará

selecciones al azar.
3.2. Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora
3.2.1. Métodos de ingeniería a aplicarse
Desde la perspectiva de la ingeniería industrial se aplicaron los métodos de Costeo ABC,

Gestión de Inventarios, Planificación de la Demanda y Control Estadístico de Procesos.
3.2.2. Técnicas de ingeniería a aplicarse
Para este proyecto las técnicas utilizadas son:
 Análisis de Inventarios (Costeo ABC).

 Análisis de Punto de Reposición y Análisis de Stock de Seguridad
 Pronósticos de Demanda
29
Figura 3. Resumen de métodos a aplicarse
En el esquema conceptual anterior se muestra la lógica del modelo de gestión logística para
mejorar los procesos de la misma en la empresa.
3.2.3. Herramientas de análisis, planificación, desarrollo y evaluación
En la presente tesis se utilizan herramientas de diagnóstico de procesos como son los

procesos analíticos de Proceso, además de las herramientas específicas como PESTELy
FODA.
30
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1. Plan estratégico
En esta sección haremos un análisis estratégico en el cual se considerarán aspectos

importantes para la comprensión de objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que enfrenta actualmente Gloria S.A.
4.1.1. Líneas del negocio
Gloria S.A. cuenta con tres líneas de negocio: lácteos, derivados lácteos y mercaderías
diversas.
4.1.1.1. Lácteos
La línea de lácteos incluye leche evaporada, leche fresca UHT (Ultra High Temperature)
y leche en polvo; y concentra el 65,78% del total de las ventas de la compañía al cierre del
2016. La leche evaporada es el principal producto del portafolio de Gloria S.A. (56,30%
de las ventas), aunque desde el año 2014 presenta una disminución en esta participación
debido a la situación económica del país y los cambios en las preferencias de los
consumidores. En el 2017 se observa una caída significativa en las ventas debido al caso
Pura Vida Nutrimax, lo cual se puede evidenciar en sus estados de resultados del 2017.
4.1.1.1.1. Determinación de parámetros para Análisis FODA-Lácteos:
Amenaza 01: Perdida de participación del mercado.
Debilidad 01: Disminución en el capital para abastecimiento.
Debilidad 02: Falta de utilización en repuestos y materiales para maquinaria en líneas

lácteas con disminución de producción.
4.1.1.2. Derivados lácteos
Esta línea de negocio incluye productos derivados de la leche con mayor valor agregado
como yogurt, queso, mantequilla, crema de leche, manjar, leche condensada, entre otros.
Al cierre del 2016, este portafolio participa en un 22,7% de las ventas. El producto con
mayor participación es el yogurt (16,43%), seguido por el queso (2,29%) y la mantequilla
(1,61%). Estos dos últimos productos han tenido un crecimiento en las ventas de 6,99%
y 11,96%, respectivamente, en relación con el año anterior.
31
4.1.1.2.1. Determinación de parámetros para Análisis FODA-Derivados Lácteos:
Oportunidad 01: Incremento de participación en el mercado de derivados lácteos.
Fortaleza 01: Poder de financiamiento para inversión en repuestos y materiales nuevos

por aumento en la utilización de maquinaria de línea de derivados.
4.1.1.3. Mercaderías diversas
Esta línea de negocio considera jugos, refrescos, mermelada, panetón, agua, compotas,
café, conservas de pescado y servicios. Este portafolio representa el 11,52% de las ventas;
siendo el producto principal los jugos y refrescos con una participación de 4,04%, seguido
por los servicios con 1,53%, el panetón con 1,18% y las conservas con 0,98%.
4.1.2. Clientes
Gloria S.A. tiene como principal cliente a Distribuidora Exclusiva de Productos de

Calidad S.A. (Deprodeca), empresa del Grupo Gloria que vende, comercializa y
distribuye la cartera de productos de Gloria. El segundo grupo de clientes son los
supermercados que mantienen una participación estable de manera conjunta, lo que evita
que concentren poder de negociación. El tercer grupo de clientes son los mayoristas y
distribuidores, quienes realizan la venta a las cadenas minoristas, bodegas y otros
establecimientos.
La compañía realiza exportaciones que representan aproximadamente el 10% de sus

ventas a 57 países, siendo los más importantes Haití, Puerto Rico, Estados Unidos,
República Dominicana y Gambia. Los principales productos exportados son leche
evaporada, leche condensada, jugos y néctares.
Actualmente debido a la pérdida de mercado en lácteos, Gloria S.A. está ejecutando el

proyecto de PET aséptico, que contempla una nueva gama de productos, nuevos en el
mercado peruano. Este se ejecutará y saldrá al mercado en este año 2019. Contempla
yogurt y derivados lácteos específicos. Estos enfocados para el mercado de infantes y
jóvenes. Este proyecto se está ejecutando en Planta Gloria Arequipa. Siendo este el único
lugar de producción del producto, por ello para cumplir la demanda del mercado, se está
desarrollando líneas de alta capacidad de producción.
32
4.1.2.1. Determinación de parámetros para Análisis FODA-Clientes:
Fortaleza 02: Tercerización del proceso de logística de salida, estandarización de los

procesos de distribución debido a la Alianza con la empresa DEPRODECA. Para el área
logística Gloria S.A. es beneficioso, ya que implica que no necesita más personal, equipo,
materiales y tiempo en estos procesos.
Fortaleza 03: Capacidad productiva para lanzamiento de nuevos productos derivados de

los lácteos que permitirán obtener otro sector de mercado.
Debilidad 03: Falta de capacidad de almacenamiento técnico, ya que crecerán la cantidad

de ítems con respecto a las nuevas maquinarias adquiridas y nuevos proyectos que se
desarrollan en Planta Arequipa.
Amenaza 02: Debido al incremento de productos que se producirán, los almacenes de

insumos necesitarán mayor capacidad, siendo solución por el área de proyectos el tomar
parte del almacén técnico para cumplir con esta capacidad, el cual provocará conflicto de
intereses entre el área de logística y de proyectos al no poder atender esta petición por no
tener el espacio para la reubicación de los repuestos y materiales del almacén técnico.
4.1.3. Áreas geográficas
La compañía produce en el Perú y cuenta con seis plantas ubicadas en:
 Huachipa (Lima), en donde se recepciona y procesa la leche evaporada, yogurt, quesos,

mantequilla, jugos de fruta, envases, embalajes y otros.
 Arequipa, en donde se evaporiza la leche y se produce leche evaporada para el sur del
país.
 Majes, en donde se acopia la leche fresca UHT antes de transportarla a Arequipa y
Huachipa.
 Arequipa II, lugar en donde se elabora el yogurt y refrescos.
 Cajamarca, que elabora leche UHT, queso, mantequilla y manjar blanco.
 Trujillo, planta encargada de procesar la leche fresca UHT que se acopia al norte del
país antes de ser trasladada a Huachipa.
Adicionalmente, cuenta con 23 centros de acopio de leche fresca y realiza exportaciones
a 57 países.
33
4.1.4. Políticas
La política comercial de la compañía establece que las cuentas por cobrar y pagar a
vinculadas y a terceros son de corto plazo, no están sujetas a intereses y no cuentan con
garantías específicas. El plazo otorgado a empresas vinculadas oscila entre 60 y 90 días,
y a terceros entre 30 y 60 días. La compañía otorga préstamos a proveedores de leche y a
empresas vinculadas a corto y largo plazo. En el 2016, las tasas de interés para
proveedores de leche fueron 7% (moneda nacional) y 4,54% (moneda extranjera);
mientras que las tasas de interés para empresas vinculadas fueron 5,27% (moneda
nacional) y 1,27% (moneda extranjera). Por otro lado, el plazo de las cuentas por pagar de
la compañía a vinculadas y terceros es de 60 a 90 días. La política financiera respecto al
manejo de los excedentes de efectivo establece que en primer lugar deben pre pagarse
obligaciones de corto plazo y de contar con remanentes, realizar inversiones a plazo fijo.
La política de capital tiene como objetivos disponer del capital de manera que continúe
brindando retornos a los accionistas y beneficios a los otros participantes, y mantener una
fuerte base de capital para apoyar el desarrollo de las actividades. La política de inversión
tiene como propósito incrementar la capacidad productiva, mejorar los productos y
desarrollar nuevos. En todas las inversiones se busca asegurar la calidad de los productos,
la eficiencia de costos y el cumplimiento de los estándares de calidad y de protección del
medio ambiente. La política de dividendos de largo plazo al cierre del 2016 no estaba
establecida; de acuerdo con la Memoria Anual de la compañía del 2016 (Gloria S.A.
2017).
4.1.4.1. Políticas de logística
De acuerdo a la política estratégica general Gloria S.A. se busca que la producción sea
continua, considerando cumplir con los estandares y calidad en el tiempo establecido, es
por ello que priorizan el continuo funcionamiento de la maquinaria, debido a ello la
empresa maneja un stock alto de repuestos y materiales, debido a que mantenimiento tiene
como principal objetivo el mantenimiento preventivo sin cortes de producción, siendo
que para la compra de una nueva maquina, Gloria compra junto a este, aquellos repuestos
críticos analizados por el área de mantenimiento, este con la finalidad de evitar paradas
de planta por quiebre de stock.
34
4.2. Descripción y análisis de la industria
4.2.1. Industria láctea y sus derivados
Según (Valdivia B., Villanueva D. & Zuñiga O., 2018) Gloria S.A. obtiene un resultado
basado en las 5 Fuerzas de Porter para su tipo de industria de 3,24, la cual la ubica en un
sector neutro en el Perú. Esto significa que la amenaza de sustitutos y la rivalidad de los
competidores es agresiva, pero está compensada por su alto poder de negociación con sus
<proveedores y sus compradores.
Tabla 9 Resumen de la evaluación general de la industria láctea y sus derivados
Núm. Factor Peso Puntaje Valor

1 Poder de negociación de los proveedores 20% 4,30 0,86
Poder de negociación de los

2 20% 3,45 0,69
compradores
3 Rivalidad entre competidores 20% 3,10 0,62
4 Amenaza de nuevos participantes 20% 3,35 0,67
5 Disponibilidad de sustitutos 20% 2,00 0,40
Fuente: Valdivia B., Villanueva D. & Zuñiga O., 2018.
4.2.2. Análisis de competidores y market share
Según la Superintendencia de Mercado de Valores (2017), los principales competidores

de la compañía en la industria de lácteos y derivados lácteos son Laive y Nestlé. Sus
principales ventajas frente a gloria es su diversificación de productos, presentaciones y han
desarrollado un proceso de integración vertical, cubriendo desde el acopio de leche fresca
hasta su distribución. Además, de tener un fuerte vínculo con los ganaderos a través de
servicios de asesoría técnica y financiera, directa e indirecta. Adicionalmente, Laive
mantiene una estrategia continua en renovación de productos orientados a la venta de
leche evaporada especializada, yogurt funcional, jugos y quesos; así como, inversión en
campañas de reposicionamiento de su marca para asegurar su crecimiento. La
participación de mercado del sector se presenta en la tabla 10.
35
Tabla 10 Participación de mercado de Gloria S.A. del 2014 al 2016 (en porcentaje)
Me rcado 2014 2015 2016

Leche evaporada 84,6% 84,8% 79,7%
Leche UHT 76,4% 76,8% 69,8%
Yogurt 82,5% 81,9% 80,2%
Refrescos 33,5% 37,6% 37,6%
Fuente: Superintendencia de Mercado de Valores -Class & Asociados S.A., 2017a,
4.3. Factores organizativos y sociales
4.3.1. Cultura corporativa
Su cultura corporativa está en su declaración de valores que ha establecido los siguientes

pilares: Cumplimiento de las obligaciones, dedicación al trabajo, prudencia en la
administración de recursos, cultura de éxito, orientación a la persona y responsabilidad
social. En esta declaración no comprenden la comunicación entre áreas.
4.3.2. Entorno y responsabilidad social
Gloria S.A. cuenta con un Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA) en las
plantas de procesamiento de leche, yogurt, refrescos y envases de Arequipa y Huachipa,
lo que le obliga a instalar un sistema de prevención, corrección y mitigación de los
impactos ambientales que hayan sido identificados; así como de un plan de manejo
ambiental.
A nivel social, Gloria S.A.A realiza campañas de comunicación (nutrición) a personas de

escasos recursos económicos. Si bien la compañía se compromete a dar un trato justo a
los proveedores, a raíz del anómalo Fenómeno El Niño de 2017 algunos ganaderos de
Cajamarca consideraron que ésta no se comportó de forma socialmente responsable con
ellos, porque entre el 18 y 26 de marzo Gloria S.A. no les compró la leche mientras que
Nestlé y Laive si lo hicieron.
36
4.4. Estrategias de la organización (PESTEL)
Se ha desarrollado un análisis Pestel, el cual nos permite identifica cómo los factores
externos impactan en las operaciones de Gloria S.A, los cuales están agrupados en
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales:
Figura 4 Análisis Pestel

Fuente: Elaboración Propia, 2018.
De este análisis se determina que el Perú se encuentra para los análisis realizados en el
2018, con un potencial de crecimiento económico y una política estable. Estos puntos
clave le permite realizar mayores inversiones en el país. Adicionalmente, al ser productos
vendidos internacionalmente es importante recalcar que los tratados de libre comercio y
las buenas relaciones del Perú con el extranjero permiten un incremento del comercio
internacional que Gloria S.A. puede aprovechar, la cual debe estar alineada a las
regulaciones y los estándares internacionales en los que comercializa sus productos.
37
4.5. Evaluación de los procesos involucrados
Figura 5 Cadena de valor de Gloria S.A.

4.6. Análisis del proceso logístico actual
4.6.1. Descripción del área logística.
La logística de almacenamiento se divide en dos, siendo estas, la logística de materia

prima e insumos para el proceso productivo y el almacenamiento técnico, este enfocado
a la habilitación y apoyo del proceso principal. Nos enfocaremos en el almacenamiento
técnico, este según el alcance de la tesis.
La logística de almacenamiento técnico, según la cadena de valor Gloria S.A. va unida al

valor de Desarrollo tecnológico e infraestructura organizacional, ya que es un proceso de
apoyo, debido a que no va directamente unida al proceso principal de producción.
Es por ello que no contempla un interés por parte de la gestión de procesos para la
empresa, debido a ello, esta situación se ha vuelto un problema que ha ido creciendo y
volviéndose relevante por la falta de gestión en el momento adecuado. Es por ello que
actualmente el valor del almacén técnico se ha incrementado a tal magnitud, que los
almacenes de insumos no pueden adquirir una parte de estas áreas para cumplir con la
demanda interna.
38
4.6.1.1. Proceso de compras
El proceso de compras se realiza en Lima, siendo este aprobado anteriormente por los
jefes de las áreas solicitantes, la realización de compras es un proceso que va fuera de la
logística en Arequipa, es por ello que no se considera el análisis de este ya que se
encuentra fuera del alcance del proyecto, este proceso viene precedido por la realización
de solicitud de compra en Arequipa, este proceso si es realizado en Arequipa, siendo este
el que se considerará en el análisis.
Se considerará el proceso de compras desde la solicitud de área solicitante hasta la entrega

de solicitud de abastecimiento enviado a Lima, luego se considerará el abastecimiento a
Logística Arequipa, almacenamiento y entrega de repuestos y materiales a las áreas
solicitantes.
En esta etapa están encargadas dos personas, las cuales coordinan el abastecimiento según
el tipo de ítem solicitado:
 Materia prima e insumos se encarga de solicitarlo el supervisor logístico.
 Repuestos y materiales es el Asistente logístico el encargado de solicitarlo.
Estos pueden realizar solicitudes de compra urgentes y quincenales.
4.6.1.1.1. Compras urgentes.
En el caso que sea un producto urgente nuevo, se solicitara rápidamente la cotización por
la mercadería, este se enviará al jefe o supervisor solicitante para solicitar la aprobación
de compra por parte del usuario, en caso proceda, este se envía directamente al supervisor
de compras en Lima, este se encarga de realizar directamente la compra con la finalidad
de reducir el tiempo de entrega.
En caso sea un producto conocido solicitado urgentemente, se pide aprobación del jefe
del área solicitante, si este se aprueba, la solicitud pasa al supervisor de compra, quien es
el encargado de solicitarle al proveedor que tenga stock suficiente para realizar la entrega
rápidamente.
Al mes hay un promedio de 3 compras urgentes, ya sean productos nuevos o productos

con quiebre de stock.
39
4.6.1.1.2. Compras quincenales:
En caso de repuestos y materiales, se realiza la planificación de abastecimiento de forma

quincenal, para ello se considera la utilización de los materiales de 2 meses anteriores,
junto con ello se agrega las solicitudes normales de las áreas solicitantes, luego de ello se
entrega la solicitud a subárea de compras en Lima, con la finalidad de este se entregue a
los diferentes compradores, de acuerdo a la clase de material solicitado.
4.6.1.1.3. Compras actuales:
Cabe considerar que planificación actual, se basa en el análisis de 2 meses anteriores,

estos de manera manual y mecánica siendo una revisión rápida sin utilizar algún análisis
de tendencia, además estos se juntan con las solicitudes ordinarias de material con la
finalidad de realizar una planificación quincenal, ya que debido a la gran cantidad de
ítems analizar de manera mecánica se pierde la eficacia en su análisis.
Además, que las solicitudes urgentes no son analizadas, solo entregadas, ya que ha
ocurrido casos que se ha solicitado y el usuario solicitante por falta de tiempo no noto que
en almacén se encontraba el producto con las mismas características solicitadas.
Figura 6. Fase de solicitud de compra
40
4.6.1.2. Proceso de recepción y almacenamiento
Este proceso es realizado por los auxiliares de almacén, los cuales son supervisados por
el asistente logístico.
La empresa con el propósito de cumplir los objetivos propuestos para el cumplimiento

del fin a perseguir, tiene la obligación de mantener en óptimas condiciones el
almacenamiento tanto para materias primas como repuestos y materiales basadas en la
norma técnica BPA.
Cabe resaltar que al tener una estrategia clara y adecuada inversión en tecnología permite
obtener la calidad buscada, más no una eficacia en el análisis de ubicación.
Este proceso incluye:
 Recepción de mercadería,
 Revisión de mercadería
 Almacenamiento
 Clasificación de cada uno de los repuestos y materiales
 Entrega de los ítems en forma oportuna y diaria a las áreas solicitantes
 Verificar el stock de los productos.
4.6.2. Almacén
Esta área se encarga de proporcionar el servicio de distribución a los clientes internos de

la empresa, la cual está a cargo de 14 trabajadores:
 Supervisor logístico (01)
 Asistente logístico (02)
 Auxiliares de almacén (04)
 Auxiliares de campo (06)
 Encargado de recepción (01)
Las funciones principales que realizan en el almacén son las siguientes:
 Recepción de mercadería
 Registro de entrada y salidas del almacén
41
 Almacenamiento
 Mantenimiento de materiales y de almacén
 Manejo de requerimientos
 Despacho de repuestos y materiales
4.6.2.1. Subproceso de recepción de mercadería.
El proceso de recepción y almacenamiento es aquel donde inicialmente se recibe los

repuestos y materiales, luego son revisados, rotulados, segregados y almacenados en una
ubicación predeterminada. En la recepción de repuestos y materiales se recibe en forma
apilada en el camión de transporte para que luego los estibadores descarguen las cajas, de
acuerdo a la variedad de productos, el encargado de recepción abre las cajas o protectores
para la verificación de los repuestos y materiales, estos se verifican comparándolos con
el part number de las guías, así como la descripción del material. Luego de ello coloca el
código asignado anteriormente en sistema, finalmente el encargado de recepción entrega
a los auxiliares de almacén el material recepcionado. Este se informa al supervisor de
logística.
Los auxiliares de almacén, verifican la cantidad entregada, y finalmente rotulan los

materiales y los colocan en la ubicación predeterminada.
4.6.2.2. Subproceso de almacenamiento:
El proceso de almacenamiento es ejecutado por los auxiliares de almacén, este a su vez

es supervisado por el asistente logístico.
El proceso inicia con la entrega de materiales por parte del encargado de recepción, el
auxiliar es el encargado de verificar la cantidad entregada, así como de rotular y
empaquetar los materiales, para ello utiliza algunos medios.
Pallets ISO de 120 cm por 100 cm. Consiste en agrupa sobre la tarima una cierta cantidad
de sacos, cilindros, materiales grandes
Para la mercadería en cajas pequeñas o a granel, se utiliza, strech film o bolsas

transparentes selladas.
42
Figura 7. Fase de recepción y almacenamiento
4.6.3. Proceso de entrega (logística interna)
Esta es realizada por los auxiliares de logística, estos son los encargados de recibir las
reservas de materiales de las áreas solicitantes, descargarlas y entregarlas de manera
oportuna.
El correcto despacho interno es un aspecto crítico y se concibe como un elemento clave

para la adecuada articulación de la cadena de suministro, ya que tiene que entregarse en
buenas condiciones y funcional para su utilización, ya que son utilizadas para la
reparación o habilitación de la máquina de producción.
Existen 2 formas de entrega, estos dependen si es a solicitud de usuario (compras de

urgencia) o entrega normal
4.6.3.1. Solicitud de usuario:
En caso sea una compra de urgencia, este se informa rápidamente al solicitante sobre la
llegada del material, este se ingresa al sistema teniendo prioridad de cola ante las compras
normales, luego de ello se pide al solicitante que genere la reserva del material y
finalmente se descarga y entrega el material.
43
4.6.3.2. Entrega normal:
La entrega normal de repuestos y materiales se realiza de la siguiente manera:
El solicitante de material, entrega su reserva anteriormente realizada por su supervisor o

jefe del área, al auxiliar de almacén , este utilizando el SAP, transacción MIGO descarga
la reserva e imprime un vale de acompañamiento, el cual le ayuda a visualizar la ubicación
y código del material solicitado, a su vez también le entrega el stock actualizado luego de
retirar el material solicitado; el auxiliar de almacén, va a la ubicación asignada y retira el
material, llevándolo al solicitante, este es entregado y se solicita la firma de aceptación
de entrega de material, finalmente se archiva el vale de acompañamiento.
Figura 8. Fase de logística de salida
4.6.4. Devoluciones al proveedor:
En caso de devoluciones, se realiza una solicitud de devolución a Lima, enviando un

informe con las razones de este, siendo este aprobado o desaprobado por el jefe de
compras, en caso sea aprobado, el material es devuelto a Lima, siendo el supervisor de
compras el encargado de realizar la solicitud de devolución al proveedor.
44
4.6.5. DAP de los procesos:
4.6.5.1. Proceso de compra

DIAGRAMA HOJA 1 de 1 RESUMEN
PRODUCTO ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
SOLICITAR DE COMPRA DE 01 MATERIAL
OPERACIÓN 8
PROCESO COMPRAS DE MATERIAL TRANSPORTE 0
ESPERA 2
INSPECCIÓN 2
MÉTODO OBSERVACIÓN ALMACENAMIENTO 0
LUGAR GLORIA S.A. AREQUIPA DISTANCIA (metros) 0
OPERARIO(S) TIEMPO (minutos) 680
ELABORADO POR: AACC, MKGC

APROBADO POR: FECHA: 01/11/2019
DISTANCIA TIEMPO SÍMBOLOS

DESCRIPCIÓN CANTIDAD OBSERVACIONES
(metros) (minutos)
Recepcion de solicitud de compra 1 5 x
Verificación de tipo de solicitud 1 1.00 x
Añadir solicitud de compra a planificación 1 1.00 x
se realiza si actividad
Solicitar permiso de compra urgente 1 5.00 x
anterior no se realiza
Se realiza en simultaneo
Esperar respuesta de jefe del área 1 60.00 x
con la siguiente actividad
Realizar planificación de abastecimiento x 360.00 x
Verificación de planificación x 120.00 x
Realizacion de orden de compra ordinaria x 90.00 x
se realiza cuando no
Anulación de solicitud 1 3.00 x procede solicitud de
compra urgente
Informar anulación a supervisor solicitante 1 15.00 x
Realización de orden de compra urgente 1 10.00 x
Esperar confirmación de recepción 1 10.00 x
TOTAL 0 680 8 0 2 2 0
Figura 9. DAP del proceso de compra

El tiempo de realización de solicitud de una compra habitual suele demorar en promedio
680 minutos, siendo este debido a que a pesar de ser un ítem el solicitado, este debe ser
analizado junto con la planificación de abastecimiento logística. Este tiempo puede tener
una gran variación debido a la espera de aceptación de creación de solicitud de compra,
ya que los jefes muchas veces retienen compras debido a que no conocen el uso de este,
siendo necesario una conversación o reunión con los subjefes y/o supervisores a cargo,
donde finalmente se acepta o se anula la solicitud.
45
En caso de una solicitud por urgencia este suele demorar hasta 10 min. Ya que no necesita
más que una aceptación del jefe para su creación.
4.6.5.2. Proceso de recepción:

PRODUCTO ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
RECEPCIÓN DE 01 MATERIAL
OPERACIÓN 8
TRANSPORTE 3
PROCESO RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE MATERIAL ESPERA 0
INSPECCIÓN 2
OPERARIO(S) TIEMPO (minutos) 47


(metros) (minutos)
Recepcionar el material 1 5.00 x
Verificación fisica de material 1 3.00 x
se realiza en caso no
Realización de solicitud de devolución 1 3.00 x
cumpla con la verificación
Devolución de material 1 5.00 x
cumpla con la verificación
Codificación de material e ingreso a sistema x 3 5.00 x
Entrega de material a auxiliar de almacén x 2.00 x
Notificar sobre ingreso de material x 3 2.00 x
Llevar material a oficina de despachos almacén x 15 5.00 x
Verificación de material entregado 1 3.00 x
Entrega de material a recepcionista 1 15 5.00 x
cumpla con estandares
Rotulado de material 1 1.00 x
Llevar material a ubicación predeterminada 1 Depende de ubicación (5 - 100) 7.00 x
Guardar material 1 1.00 x
TOTAL 36 47.00 8 3 0 2 0
Figura 10. DAP del proceso de recepción

El proceso de recepción de 1 material puede durar un promedio de 47 minutos, siendo

este debido en su mayoría a las 2 verificaciones que se realiza en cada subárea de logística,
este trae consigo desconfianza entre el personal de la misma área y sobre todo pérdida de
tiempo en otras actividades a desarrollar, ya que se debe considerar que normalmente
ingresa un aproximado de 120 ítems que multiplicados por los 3 minutos de revisión da
un total de 360 minutos que demora en la revisión, este a su vez se duplica al momento
46
de realizar la siguiente verificación. Se considera necesario reducir el número de
verificaciones, ya que es el mismo ítem el que ingresa y el que se almacena, al no tener
cambios no necesita mas que una sola verificación, se debe considerar realizar una
verificación conjunta en el momento del ingreso con la finalidad de eliminar tiempos
muertos.
4.6.5.3. Proceso de entrega:

PRODUCTO ENTREGA DE 01 MATERIAL UBICADO EN ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
ALMACÉN Z OPERACIÓN 7
TRANSPORTE 2
PROCESO ENTREGA DE MATERIALES ESPERA 1
INSPECCIÓN 2
OPERARIO(S) TIEMPO (minutos) 14.5


(metros) (minutos)
Recepción de reserva de material 1 0.50 x
Verificación en sistema de material 1 0.50 x
Descarga de material 1 0.50 x
en caso de no existir
Solicitud de compra x - x
material
Verificación de ubicación de material 1 0.50 x
Transporte al lugar del material 1 40 5.00 x
Recojo de material 1 1.00 x
Transporte a la oficina de despachos 1 40 4.00 x
Entrega de material a solicitante 1 0.50 x
Espera de verificación de material por el

1 1.00 x
solicitante
Solicitar firma de confirmación de entrega en

1 0.50 x
vale de acompañamiento
Archivar vale de acompañamiento 1 0.50 x
TOTAL 80 14.50 7 2 1 2 0
Figura 11. DAP del proceso de compra

El proceso de entrega de un ítem del almacén más lejano (almacén Z) tiene un tiempo
promedio de 14.5 minutos, este debido a las distancias que puede llegar a recorrer el
auxiliar logístico de turno, considerando que el proyecto busca reducir el volumen de
almacén se considerará acercar los ítems que se encuentran en este almacén para reducir
los tiempos de entrega.
47
4.7. Control de inventarios:
Actualmente en la empresa no se lleva un control con indicadores sobre el stock tampoco

se cuenta con un planeamiento de compras, parte del sistema logístico que se diseñará
estará incluido el control de inventarios con los indicadores logísticos adecuados para la
empresa.
4.7.1. Sistema logístico actual (SAP):
Actualmente la empresa Gloria S.A. ya tiene implementado un ERP, este es el SAP R3.
Este ERP permite facilitar el manejo rápido de información, así como en tiempo real. Para
el área logística se utiliza el módulo MM. Debido a que el manejo de los permisos de
transacciones, Gloria S.A. Arequipa, no tiene le permiso de todas las transacciones, estos
manejan en su gran mayoría transacciones que son de operatividad, debido a la falta de
capacitación que posee el personal.
Actualmente el sistema maneja transacciones que permite la gestión y control de datos,

ya que entrega algunos indicadores y análisis, entre estos está el análisis ABC, e
indicadores de stock de seguridad y alertas de reposición, estos actualmente
deshabilitados en la planta Arequipa, debido al desconocimiento de programación de
intervalos y metas.
Entre estas tenemos:
Tabla 11 Transacciones del Sistema Logístico Utilizado
OPERACIÓN – TRANSACCIÓN CÓDIGO

Traspasos entre centros MB1B – MIGO
Ventas entre grupo MB1A – MIGO
Liquidaciones ZSDL002 - VA01
Reservas de material ME21
Descargas de material MIGO
Control de inventarios YMMBE – ZMM515
Modificación de material YMMBE – MM02
Ingresos MB01
Elaboración de guías MB1A – MB1B – MB90
Creación de pedidos ME21N
48
Existen gran cantidad de transacciones en este ERP, este ha permitido estandarizar y
controlar con mayor facilidad los materiales que ingresan a almacén, creando un código
propio para cada tipo de material, estos se observan al realizar un listado de materiales
(ZMM515) y la transacción de último movimiento (ZMM312). Donde existe la siguiente
información:
Tabla 12 Detalle de la transacción ZMM312 – SAP RP
INFORMACIÓN DETALLE
Código Material Código Único colocado a un material
Descripción Descripción del material
Unidad De Medida Unidad de medida
Part Number Código de proveedor del material
Ubicación Lugar en almacén donde se encuentra
Clase Tipo de material
Descripción Clase Descripción del tipo de material
Centro Sucursal
Almacén Almacén dentro de sucursal
Libre Utilización Stock de almacén habilitado
Bloqueado Stock con restricción de salida
Control De Calidad Stock en proceso de revisión
Valor Costo Importe
Figura 12. Lista de materiales con saldos y costos por ubicación

Fuente: SAP RP
49
Figura 13. Resultado de lista de materiales con saldos y costos por ubicación
Fuente: SAP RP
Al tener cada material una codificación única, este permite mantener un orden y control
de cada uno de ellos, ya que permite ingresar, retirar o reservar el material al momento.
Este a pesar de ser una gran herramienta en la operatividad del área, no se utiliza de
manera eficiente, ya que no se realizan análisis periódicos del área, a pesar de poseer a la
mano toda la información del área. Este debido a que no hay procedimientos específicos
de las actividades de planificación, más si de las actividades operativas de almacén.
Cabe considerar que planificación actual, se basa en el análisis de 2 meses anteriores,

estos de manera manual y mecánica siendo una revisión rápida sin utilizar algún análisis
de tendencia, además estos se juntan con las solicitudes ordinarias de material con la
finalidad de realizar una planificación quincenal, ya que debido a la gran cantidad de
ítems analizar de manera mecánica se pierde la eficacia en su análisis.
Además, que las solicitudes urgentes no son analizadas, solo entregadas, ya que ha
ocurrido casos que se ha solicitado y el usuario solicitante por falta de tiempo no noto que
en almacén se encontraba el producto con las mismas características solicitadas.
4.7.1.1. Determinación de parámetros para análisis FODA-Procesos:
Debilidad 04: A pesar que la empresa tenga definidas y estandarizados los procesos en
almacén, estos solo son visibles debido a la observación, ya que no se encuentran
mapeados y solo algunos son acompañados de procedimientos
Debilidad 05: El área de logística Arequipa no presenta control en sus procesos, no se

han realizado indicadores de control anteriormente, pero estos no han sido acatados por
el personal, debido a que no ha sido correctamente establecidos, debido a su dificultad.
50
4.8. Análisis operacional
4.8.1. Valoración de stock
Se realizó un análisis de la valorización del almacén técnico considerando como periodo

de estudio 52 meses, desde Enero 2014 a Abril del 2018, obteniendo que existe un
incremento anual promedio de 37% de la valoración de stock.
Este incremento nos indica que es necesario realizar un análisis exhaustivo de las
existencias del almacén técnico y si estas son acordes a las necesidades de la planta.
Tabla 13 Valorización del almacén técnico de Gloria s.a. – Periodo Ene 2014 – Abr 2018

PERIOD
O 2014 2015 2016 2017 2018
VALOR
TOTAL DEL S/ 8,171,340.5 S/ 10,076,127.9 S/ 14,649,338.0 S/ 19,775,514.3 S/ 28,847,304.8
ALMACÉN
INCREMENTO DE
23% 45% 35% 46%
INVENTARIOS ANNUAL
PROMEDIO DE INCREMENTO DE INVENTARIOS ANUAL 37%

S/28,847,304.87
S/30,000,000.00
S/25,000,000.00
S/20,000,000.00
S/19,775,514.31
S/15,000,000.00
S/14,649,338.03
S/10,000,000.00
S/10,076,127.87
S/8,171,340.47
S/5,000,000.00
S/-
2014 2015 2016 2017 2018
Figura 14 Valor de almacén técnico del 2014 a Abr-2018
51
4.8.2. Capacidad de almacenamiento
Se realizó un análisis de la capacidad actual de cada uno de los 23 almacenes que

corresponden al almacén técnico. Estos son los espacios obtenidos a la fecha de abril del
2018:
Tabla 14 Resumen de almacén técnico
Cantidad Volumen Volumen

Stock Total de Volumen
Total de Ítems Ocupado Disponible % Ocup % Disp
Productos (unid) Total (m3)
(ítems) (m3) (m3)
AB 11,002 229,067 2,556 2,640 84 97% 3%
1A 950 3,411 462 466 3 99% 1%
Z 2,450 120,360 1,119 1,158 39 97% 3%

2A 186 1,385 266 288 22 92% 8%
PAT-ENT 104 26,186 429 576 147 74% 26%
AC 1,474 25,277 320 326 6 98% 2%

CA 849 42,625 236 245 9 96% 4%
INGENIERIA 2 43,044 25 25 0 100% 0%
LB 85 4,817 234 236 2 99% 1%
AR 503 48,643 265 278 13 95% 5%
PATIO 33 73,531 2,698 3,584 886 75% 25%
RT 189 71,950 125 126 1 99% 1%

ECO 305 18,504 240 254 14 94% 6%
COBRE 15 4,596 348 354 6 98% 2%
IQF 16 720 36 36 0.5 99% 1%
CABLE 29 6,570 180 195 15 92% 8%
SOT 125 51,933 94 96 2 98% 2%
UNIFORMES 50 1,169 110 120 10 92% 8%

REFRIG 22 78 8 8 0 100% 0%
CAJA 1,012 17,495 20 20 0.5 98% 3%
CANASTA 8 35 35 36 1 97% 3%
MONSTR 12 894 7 8 1 88% 13%
CRUZ 3 22 12 12 0 100% 0%
TOTAL 19,424 792,312 9,824 11,087 1,262 95% 5%
Según el análisis se tiene en promedio un 5% de disponibilidad de espacio en el almacén

técnico. Esta falta de espacio es debido al incremento de ítems almacenados lo cual nos
lleva a tener que realizar un estudio del consumo de cada uno de los ítems en almacén y
determinar si la cantidad de ítems almacenados es la correcta en función de las
necesidades de la planta.
52
4.8.3. Tiempo de reposición de materiales
Actualmente se maneja un tiempo de reposición controlado y estandarizado en todas las

sucursales de la empresa. La política de reposición se maneja de la siguiente manera:
Tabla 15. Tiempos de reposición
COMPRA
COMPRA NACIONAL
SOLICITUD INTERNACIONAL
(DÍAS)
(DÍAS)
INSUMOS Y MATERIA 40
7 – 10
PRIMA
REPUESTOS Y
15 – 30 90
MATERIALES
Estos tiempos de respuesta se estandarizaron para la ejecución de una planificación

semanal para insumos y quincenal para repuestos y materiales.
Debido a que Gloria tiene proveedores fidelizados, estos tiempos de reposición son
mínimos en la mayoría de las veces, ya que también poseen un procedimiento para
compras especiales y solicitudes de emergencia.
Para el manejo de proveedores, Gloria S.A. maneja una terna de proveedores, este debido
a que, al ser insumos con fecha de vencimiento, debe tener los tiempos medidos, en caso
de los repuestos y materiales, estos son solicitados por el área de compras en Lima, siendo
que la mayoría de estas son de compra local y se maneja un stock de seguridad en lima
que permite mantener el stock en situaciones donde es afectado externamente.
4.8.4. Análisis de consumos:
Actualmente en almacén existen 19424 ítems divididos en diferentes almacenes dentro

del almacén técnico, estos a su vez poseen una probabilidad de consumo que
anteriormente no ha sido evaluada, es por ello que se realizó a los 3 almacenes que tienen
mayor valor actual, siendo estos el almacén 1A, almacén AB y almacén Z, esta evaluación
tiene la finalidad de observar realmente el consumo que se ha tenido de los ítems dentro
de estos observándose lo siguiente:
53
Figura 15. Probabilidad de consumo – Almacenes 1A
El almacén 1A tiene un 58% de ítems con probabilidad “0” de consumo, lo que implica
que más del 50% del almacén ha dejado de moverse.
Figura 16. Probabilidad de consumo – Almacenes AB

54
El almacén AB también tiene más del 50% de su almacén con “0” probabilidad de
consumo, teniendo todos muchos ítems acumulados, estos incrementando el valor del
almacén.
Figura 17. Probabilidad de consumo – Almacenes Z

El tercer almacén con el mayor valor tiene un 76% sin probabilidad de consumo, siendo
este el almacén más crítico en realizar un análisis exhaustivo, siendo posible una
redistribución de este almacén para permitir el ingreso de nuevos ítems.
4.9. Conclusión del análisis
Actualmente el área de logística tiene deficiencias, estas que debido al acostumbramiento

del personal en sus actividades no se ha observado y levantado, ya que no se ha
desarrollado un análisis exhaustivo anteriormente del porqué de estas deficiencias, es por
ello que, gracias a este análisis actual, se ha podido observar que existen los siguientes
problemas centrales:
 Sobrestock de almacén
 Falta de análisis de almacén
 Aumento de valor de los almacenes
 Poca utilización/consumo de los materiales
 Poca disponibilidad de almacenamiento.
55
4.10. Análisis FODA
Al revisar la situación actual en Gloria se realizó un FODA representativo para el área

logística, donde se observa las posibles amenazas y debilidades que posee esta área.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Procesos de D1: Disminución de capital

almacenamiento e de abastecimiento
inventarios estandarizados progresiva
F2: Tercerización del D2: No se evalúan

proceso de logística de propuestas de mejora para
salida optimización de almacenes
D3: Falta de capacidad de

almacenamiento de
repuestos y materiales, así
como de insumos.
F3: Alta capacidad de
inversión D4: Procesos de
abastecimiento no se
encuentran mapeados
D5: Ausencia de control en
los procesos del área
logística
OPORTUNIDADES
O1: Incremento de
participación en el F1O2: Establecer zona para
mercado de derivados nuevos requerimientos de O1D3: Creación de nuevos
lácteos repuestos y materiales para almacenes
O2: Ser pionero en el las nuevas líneas
mercado con nueva
línea aséptica
AMENAZAS
A1: Perdida de
F1A2: Realizar un análisis D3A2: Redistribución de los
participación de
del almacén técnico, que almacenes más relevantes
mercado de productos
contemple análisis de del almacén técnico para
lácteos
inventarios actuales y aumentar la disponibilidad
A2: Falta de espacio planificación de compra de espacio.
para expansión de
planta AQP
Figura 18 Análisis FODA
56
4.11. Ubicación de la empresa y áreas de almacenamiento
4.11.1. Ubicación geográfica
El almacén se ubica en Arequipa, en la cual se vaporiza la leche para el sur del país.
Arequipa en donde se elabora la leche UHT antes de transportarla a las plantas
productoras de leche evaporada. Arequipa II donde se elabora yogurt y refrescos. La
superficie total del área de almacén es de 40 738 m3. El perímetro total del área de
almacenes de repuestos y materiales (almacén técnico) es de 405.09 metros.
Figura 19. Distribución general de la planta de Arequipa
Fuente: Gloria S.A.
Los almacenes en Gloria S.A. Planta Arequipa se dividen en 2 partes, los almacenes de
insumos y materia prima, estos para la elaboración de los productos de la empresa. Estos
son divididos y distribuidos según la conveniencia de la organización, teniendo almacenes
específicos para materia prima (materiales de empaquetamiento, preformas, etiquetas,
cartón) y de insumos primarios (leche, vitaminas, alérgenos, concentrados, etc.)
Estos almacenes son:
- Almacén DAAP materiales  Materiales y aditivos de productos

- Almacén DAAP insumos  Insumos de productos derivados de los lácteos
- Almacén azúcar  Almacén de azúcar
- Almacén PF  Proformas y etiquetas
- Almacén Cartones  Cartones y cajas de acuerdo a presentación
- Almacén 2I  Insumos enfocados a la producción de leche
- Almacén Vitaminas  Vitaminas y alérgenos
57
Figura 20. Distribución de almacenes en Gloria S.A.
Fuente: Gloria S.A.
Estos almacenes actualmente también poseen problemas de espacio de almacenamiento,

este debido a la creación de una nueva línea de productos, pero debido a la
confidencialidad de la empresa, se consideró retirar del alcance del estudio. Siendo este
enfocado en el almacén técnico, este conformado por repuestos, materiales de apoyo y
administrativos, este alcance se fijó debido a que se ha visto un incremento significativo
del valor de este almacén año a año.
4.11.2. Dimensiones estimadas del área y volumen de almacén
Tabla 16. Ancho, largo y alto de Almacén
MEDIDAS
ALTO 8.00 m
ANCHO 54.71 m
LARGO 124.11 m
Fuente: Gloria S.A.
58
Tabla 17. Perímetro, Área y Volumen
DIMENSIONES
PERÍMETRO 405.09 m
ÁREA 6 790 m2
VOLUMEN 54 320.5 m3
Fuente: Gloria S.A.
Fuente: Gloria S.A.
124.11
54.71
Figura 21. Medida aproximada del Almacén
Fuente: Gloria S.A.
59
4.11.3. Organización de las áreas de almacén técnico
El almacén técnico cuenta con los siguientes almacenes distribuidos como se muestran
en la figura a continuación:
- Almacén Cobre: Almacenamiento de cables de cobre

- Almacén PAT-ENT: Patio de entrada. Donde se almacenan diversos productos en
tránsito.
- Almacén Cruz: Elementos varios (Gases)
- Almacén Economato: Papelería y útiles de escritorio
- Almacén Mostrador: Repuestos y suministros
- Almacén 1A: Repuestos y suministros
- Almacén Refrigerado: Elementos refrigerados y controlados
- Almacén IQ: Insumos químicos (Incluyen almacenes: IN y LB)
- Almacén Cable: Diversos cables (Incluye almacenes: RT, CAJ, CAN)
- Almacén 2A: Repuestos y suministros
- Almacén Patio 1: Repuestos y suministros
- Almacén Z: Repuestos
- Almacén CA: Repuestos y suministros
- Almacén AR: Repuestos y suministros
- Almacén AC: Repuestos y suministros
- Almacén AB: Repuestos y suministros
- Almacén Uniforme: Elementos varios (Incluye el almacén: Zótano)
Figura 22. Layout y distribución de las áreas de almacén
Fuente: Gloria S.A.
60
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA
5.1. Planteamiento de mejoras
5.1.1. Identificación de los almacenes más relevantes
Para identificar los almacenes con mayor valor dentro de la empresa, se analizaron por el
valor actual con el que cuenta cada uno de los almacenes. Teniendo los siguientes
resultados.
Tabla 18. Priorización de almacenes
Almacenes Ítems Stock Total Valor Total % %

(unidades) (Soles) Acum
AB 11002 229,067 S/ 10,286,202.4 35.71% 36%
1A 950 3,411 S/ 9,526,458.3 33.07% 69%
Z 2450 120,360 S/ 2,361,669.0 8.20% 77%
2A 186 1,385 S/ 2,315,087.9 8.04% 85%
PAT-ENT 104 26,186 S/ 1,106,172.8 3.84% 89%
AC 1474 25,277 S/ 968,984.1 3.36% 92%
CA 849 42,625 S/ 747,732.9 2.60% 95%
INGENIERIA 2 43,044 S/ 282,099.5 0.98% 96%
LB 85 4,817 S/ 261,786.0 0.91% 97%
AR 503 48,643 S/ 222,246.2 0.77% 97%
PATIO 33 73,531 S/ 154,136.6 0.54% 98%
RT 189 71,950 S/ 133,713.4 0.46% 98%
ECO 305 18,504 S/ 106,408.4 0.37% 99%
COBRE 15 4,596 S/ 65,850.6 0.23% 99%
IQF 16 720 S/ 56,633.3 0.20% 99%
CABLE 29 6,570 S/ 48,583.0 0.17% 99%
SOT 125 51,933 S/ 40,659.8 0.14% 100%
UNIFORMES 50 1,169 S/ 37,159.6 0.13% 100%
REFRIG 22 78 S/ 36,216.1 0.13% 100%
CAJA 1012 17,495 S/ 27,993.0 0.10% 100%
CANASTA 8 35 S/ 13,066.4 0.05% 100%
MONSTR 12 894 S/ 9,276.4 0.03% 100%
CRUZ 3 22 S/ 668.8 0.002% 100%
Total general 19424 792,312 S/ 28,808,804.4 100.00%
Fuente: Elaboración Propia – Excel
61
En el análisis de los almacenes se estableció que los almacenes con mayor relevancia son:
El almacén AB, el almacén 1A y el almacén Z.
Se determina que estos 03 almacenes con 77% del valor total de los almacenes son los
que tienen mayor relevancia siendo que se al aplicar las mejoras en estos almacenes que
representan alrededor del 20% del total del almacén técnico, se obtendrán un resultado
significativo, logrando aplicar en un 80% del valor total del almacén técnico, según el
principio de Pareto (80/20).
Figura 23. Gráfica de pareto del almacén técnico
5.1.2. Clasificación ABC de los almacenes AB, 1A, Z:
La clasificación aplicada a los almacenes se realizó en función al valor de los productos

y porcentajes de clasificación establecidos por la empresa. En este caso la clasificación
de la zona “A” corresponde al 80% del valor de los inventarios, de la Zona “B” al 13% y
la zona “C” al 7%. Esta clasificación se encuentra acorde a la política de la empresa.
A continuación, se detalla el resultado de la clasificación de los almacenes AB, 1A y Z

por Número de Ítems y Valorizado de las zonas A, B y C.
62
5.1.2.1. Clasificación ABC - Almacén AB
Tabla 19. Clasificación ABC – Almacén AB
UBIC AB
A
N° Ítems 1231
Valorización S/ 6,583,921.98
B
N° Ítems 1990
C
N° Ítems 7781
Total Ítems 11002
Total Valor S/ 10,286,202.44
Figura 24. Gráfica de análisis ABC – Almacén AB
63
5.1.2.2. Clasificación ABC - Almacén 1A
Tabla 20. Clasificación ABC – Almacén 1A
UBIC 1A
A
N° Ítems 809
B
N° Ítems 111
Valorización S/ 176,263.84
C
N° Ítems 30
Total Ítems 950
Total Valor S/ 9,526,458.26
Figura 25. Gráfica de análisis ABC – Almacén 1A
64
5.1.2.3. Clasificación ABC - Almacén Z
Tabla 21. Clasificación ABC – Almacén Z
UBIC Z
A
N° Ítems 226
B
N° Ítems 229
C
N° Ítems 1995
Total Ítems 2450
Total Valor S/ 2,361,668.98
Figura 26. Gráfica de análisis ABC – Almacén Z
65
5.1.3. Análisis del comportamiento de la demanda de los almacenes A1, AB, Z:
Posterior a la determinación de los almacenes para el análisis y clasificar los materiales y

repuestos por zonas, se estableció que el periodo de análisis del comportamiento de la
demanda histórica para el alcance de la tesis es de 44 meses, iniciando en el mes enero
2015 hasta agosto del 2018, se eligió este periodo ya que considera 2 overhaul,
El overhaul es un programa planificado que comprende un conjunto de tareas que tienen

como objetivo revisar los equipos y maquinarias, estas debido a que la fiabilidad de este
ha ido disminuyendo en un periodo de tiempo. Es por ello que esta revisión planificada
se realiza de manera exhaustiva con la finalidad de recuperar o aumentar la confiabilidad
del equipo.
Se consideró 2 overhaul con la finalidad de verificar el uso de materiales específicos o

temporales para este mantenimiento mayor, evitando su eliminación.
Se recolectó la información brindada por el Sistema ERP SAP R3 de Gloria S.A

correspondiente a los consumos mensuales de cada uno de los 14,402 ítems de los
almacenes A1, AB y Z. Con esta información se determinó el análisis de la demanda
histórica a través de los siguientes puntos:
 Consumo total: Sumatoria de todos los consumos de los 44 meses.

 Consumo máximo: Mes en el cual el consumo registra el máximo valor. Este indicador
es de vital importancia ya que debido al comportamiento de la demanda de productos de
materiales y repuestos de un almacén técnico existen periodos donde se requiere mayor
número de productos frente a los demás periodos.
 Consumo mínimo: Mes en el cual el consumo registra el mínimo valor.
 Promedio de consumo: La cantidad promedio de consumo de los 44 meses. Este
indicador es requerido ya que nos permite determinar si el stock en almacén es acorde a
las solicitudes de consumo mensuales.
 Meses con consumo: N° de meses que se solicitan los ítems (0 al 44).
 Probabilidad de consumo: N° de meses que solicitan los ítems entre los 44 meses (0%
al 100%)|.
A continuación, se muestra el número de repuestos y materiales solicitados por mes desde

el periodo N° 1 al 44 de cada uno de los almacenes A1, AB y Z.
66
Figura 27. Gráfica de consumos totales – Almacén 1A
Figura 28. Gráfica de consumos totales – Almacén AB
Figura 29. Gráfica de consumos totales – Almacén Z
67
Con la información brindada por los consumos se puede evidenciar que los consumos de
los Almacenes A1, AB y Z son menores que el número de ítems que se tienen en almacén
(En promedio se solicitan 8,245 repuestos y materiales cada mes, pero si cada ítem se
solicitara por lo menos 01 al mes se debería tener 14,402 en consumo sin embargo sólo
se solicitan un 57% de repuestos y materiales en relación al número de ítems que se tienen
en almacén). Más aún si consideramos un comparativo entre las unidades actuales (Stock)
y el consumo promedio (Demanda promedio), sólo se solicitan un 1% de las unidades que
existen en Stock.
Tabla 22. Análisis de la demanda histórica en función del promedio de consumos de los
almacenes AB, 1A y Z
N° STOCK PROMEDIO PROM. CONSUMOS/ PROM.

ALMACÉN
ÍTEMS ACTUAL CONSUMOS NUMERO DE ÍTEMS CONSUMOS/ STOCK
AB 11,002 229,067 7,800 71% 2%
1ª 950 3,411 53 6% 3%
Z 2,450 120,360 607 25% 2%
TOTAL 14,402 352,838 8,245 57% 1%
Adicionalmente se realizó un análisis del comportamiento del consumo máximo de los

44 meses de estudio que se tiene en función de los almacenes A1, AB, Z para lo cual se
determinó que de 14,402 ítems el 56% de ítems no tienen consumos, el 15.20% de ítems
tienen un solo consumo como máximo, el 18% de ítems tiene entre 1.01 a 9.99 de
consumo como máximo, el 4.85% de ítems tiene entre 10 a 49.99 de consumo como
máximo y sólo el 1.97% de ítems tiene entre 50 a 5000 de consumo como máximo.
Tabla 23. Análisis de la demanda histórica en función del consumo máximo de los
almacenes AB, 1A y Z
CONSUMO MÁXIMO POR ÍTEM 1A AB Z TOTAL %
0 548 6172 1872 8592 59.66%
0.5 0 1 0 1 0.01%
1 276 1731 182 2189 15.20%
1.01 A 9.99 112 2239 286 2637 18.31%
10 A 49.99 12 616 71 699 4.85%
50 A 99 1 127 22 150 1.04%
100 A 199 1 64 9 74 0.51%
200 A 999 0 45 8 53 0.37%
1000 A 5000 0 7 0 7 0.05%
TOTAL 950 11002 2450 14402 100%
68
Esto nos lleva a interpretar que existen ítems sin solicitudes de consumo (56.66%), así
como ítems con sobrestock ya que las solicitudes de consumo son mucho menores al nivel
de Stock que se mantiene en almacenes.
Al realizar estos análisis se concluye que se debe determinar el número de Ítems,

valorización y volumen ocupado de estos productos sin rotación y el nivel de sobrestock
que se tiene en los almacenes. Adicionalmente para tener una gestión de inventarios
acorde al rubro de la empresa se realizará el cálculo del nivel de stock de seguridad y
punto de reposición que nos permitirá conocer el stock óptimo que se debe mantener en
los Almacenes.
Con estos datos se realizará la redistribución del almacén sin sobrestock y sin ítems sin
movimiento estableciendo políticas de gestión de inventarios acordes al comportamiento
de cada uno de los ítems.
En simultáneo se determinará la tendencia y los pronósticos de demanda de cada de uno

de los ítems analizados para que con la nueva redistribución validar la simulación del
nuevo comportamiento de los almacenes para los próximos 04 meses.
5.1.4. Determinación de productos sin movimiento por más de 3 años
Se detectaron que 8 592 ítems de los tres almacenes analizados se encuentran sin
movimiento por más de 44 meses (3 años, 8 meses). El personal indica que los productos
que no pudo retirar, han sido dados como baja contable. Sin embargo, estos deben ser
revisados por los responsables de las diferentes áreas de la empresa para asegurar que no
serán requeridos en un futuro antes de ser dados como baja.
Tabla 24. Productos sin movimiento por más de 3 años de los almacenes 1A, AB y Z
ALMACÉN NRO ÍTEMS VALOR TOTAL
1A 548 S/ 5,757,345.77
A 474 S/ 5,642,299.43
B 71 S/ 114,382.36
C 3 S/ 663.98
AB 6172 S/ 4,919,036.31
A 619 S/ 3,052,485.67
B 979 S/ 1,208,851.35
C 4574 S/ 657,699.29
Z 1872 S/ 1,078,026.31
A 99 S/ 748,377.92
B 156 S/ 184,041.75
C 1617 S/ 145,606.64
Total 8592 S/ 11,754,408.39
69
Figura 30. Gráfica de N° ítems sin movimiento vs valorización – Almacén A1
Como se puede visualizar para el almacén A1 los ítems sin movimiento de clasificación
A son un 86% del total de ítems del almacén, valorizados en S/ 5,642,299.43.
Figura 31. Gráfica de N° ítems sin movimiento vs valorización – Almacén AB
En el almacén AB los ítems con mayor número de sin movimiento son de clasificación C
son un 74% del total de ítems del almacén, valorizados en S/ 657,699.29. Sin embargo,
la valorización más alta los ocupa los Ítems sin movimiento de clasificación A (10% del
Total de ítems del Almacén) con una valorización de S/ 3,052,485.67.
70
Figura 32. Gráfica de N° ítems sin movimiento vs valorización – Almacén Z
En el almacén Z los ítems con mayor número de sin movimiento son de clasificación C
son un 86% del total de ítems del almacén, valorizados en S/ 145,606.64. Sin embargo,
la valorización más alta los ocupa los Ítems sin movimiento de clasificación A (5% del
Total de ítems del Almacén) con una valorización de S/ 748,041.75.
Figura 33. Gráfica de N° ítems sin movimiento vs valorización – Almacén A1, AB, Z
71
En resumen, existen 8 592 ítems entre los tres almacenes analizados que se encuentran
sin movimiento. De los cuales la mayor cantidad de ítems sin movimiento los
encontramos en la clasificación C (72% del total de ítems sin movimiento del almacén)
pero con S/ 9,443,163.03 se encuentran valorizados los ítems de clasificación A (14% del
total de ítems del sin movimiento del almacén). Conociendo estas cantidades de
materiales, se separarán para un posterior análisis al momento de realizar la reducción de
ítems en almacén.
5.1.5. Determinación de nivel de stock de seguridad y punto de reposición:
Teniendo ya determinado los almacenes a analizar, se procederá a realizar el cálculo de

stock de seguridad y punto de reposición. Cada uno de ellos aporta a la gestión y control
de stock bajo los siguientes puntos:
El Stock de Seguridad apoya a nuestra gestión de stock cuando los requerimientos de las
áreas solicitantes (Demanda) sean superior a la prevista. Estos posibles imprevistos son
de vital consideración en el rubro de la empresa, puesto que sin un debido control podría
provocar una parada de planta que conllevaría a grandes pérdidas para la empresa.
El Punto de reposición nos permite saber cuál es la cantidad mínima de existencia de un

producto de modo que cuando el stock llegue a esa cantidad, este debe reordenarse.
A continuación, se detalla las consideraciones a tomadas en cuenta para el cálculo de

stock de seguridad y punto de reposición:
5.1.5.1. Cálculo del stock de seguridad
Para el cálculo del Stock de seguridad se tuvieron las siguientes consideraciones:
Respeta una distribución normal con probabilidad de demanda la cual puede estar por
encima o por debajo de la media. Esta dispersión alrededor de la media la hallaremos con
la desviación estándar.
Adicionalmente, se determina que el nivel esperado de la disponibilidad de stock debe ser

de 97.5%, estableciendo un nivel de servicio deseado (Factor Z de Distribución Normal)
igual a 1.96 y entendiendo que existen 02 reposiciones por mes por tanto su tiempo de
reposición es cada 15 días que es el tiempo promedio que indica la empresa para la
reposición de sus productos solicitados.
72
Probabilidad
97.5%
1.96 (z)
Figura 34. Campana de Gauss – Distribución Normal Estándar con Valor de Z de
1.96
Podemos calcular el stock de seguridad a través de la fórmula.
Donde:
z: Factor de seguridad
δ: Desviación Estándar
PE: Lead Time
La desviación se calcula por la siguiente formula:
5.1.5.2. Cálculo de punto de reposición
El punto de reposición o punto de reorden se calcula a través de dos aspectos:
o La demanda registrada del ítem

o Stock de seguridad (SS) el cual es el nivel de inventario para mantener el stock y
evitar los quiebres hasta esperar un tiempo de entrega.
Entendiendo estos dos aspectos, entonces podemos calcular el Punto de Reposición a

través de la siguiente fórmula:
Punto de reposición = Demanda promedio + Stock de seguridad
5.1.5.2.1. Stock de seguridad y punto de reposición – Almacén AB
De los 11 002 ítems existentes en el almacén AB, solo 4830 ítems cuentan con datos
suficientes para realizar un cálculo tanto del Stock de Seguridad y Punto de Reposición.
En el análisis también se identificaron 297 ítems que su Stock actual, coincide con su
Stock de Seguridad y Punto de reposición, por lo que estaría acorde a lo que es espera de
optimizar los inventarios actualmente. Por otro lado, existen 189 ítems que su nivel de
stock actual se encuentra por debajo del stock de seguridad y stock de reposición.
73
5.1.5.2.2. Stock de seguridad y punto de reposición – Almacén 1A
De los 950 ítems existentes en el almacén 1A, tan solo 402 ítems cuentan con datos
En el análisis también se identificaron 56 ítems que su Stock actual, coincide con su Stock
de Seguridad y Punto de reposición, por lo que estaría acorde a lo que es espera de
optimizar los inventarios actualmente. Por otro lado, existen 17 ítems que su nivel de
stock actual se encuentra por debajo del stock de seguridad y stock de reposición.
5.1.5.2.3. Stock de seguridad y punto de reposición – Almacén Z
De los 2450 ítems existentes en el almacén Z, tan solo 578 ítems cuentan con datos
En el análisis también se identificaron 24 ítems que su Stock actual, coincide con su Stock
de Seguridad y Punto de reposición, por lo que estaría acorde a lo que es espera de
optimizar los inventarios actualmente.
Por otro lado, existen 16 ítems que su nivel de stock actual se encuentra por debajo del
stock de seguridad y stock de reposición.
A continuación, una tabla resumen de los hallazgos de punto de reposición de los tres
almacenes.
Tabla 25. Resultados del cálculo de stock de seguridad por almacén por N° de ítems
analizados
1A AB Z
N° ítems analizados 402 4830 578
N° ítems no analizados por no contar con 548 6172 1872
requerimientos en los últimos 44 Meses
TOTAL ÍTEMS 950 11002 2450
74
Tabla 26. Resultados del cálculo de ítems analizados con exceso, acorde y déficit de
stock
1A AB Z
N° ítems con exceso de stock frente al punto de reposición 329 4344 538
N° ítems con stock acorde al punto de reposición 56 297 24
N° ítems con déficit de stock frente al punto de reposición 17 189 16
TOTAL ÍTEMS 402 4830 578
Tabla 27. Resultados del cálculo de ítems analizados con probabilidad de quiebre de
stock
1A AB Z
N° ítems con probabilidad de quiebre de stock frente al 62 804 90
requerimiento máximo de los últimos 44 meses
N° ítems sin probabilidad de quiebre de stock 340 4026 488
TOTAL ÍTEMS 402 4830 578
A este punto no se ha considerado aún los ítems con stock sobrante, debido a que son
parte actual del inventario y por tanto no generarán un desabastecimiento, caso contrato
con los que se han analizado anteriormente, lo cual si hará que exista un quiebre de stock.
El sobrestock se analizará posteriormente.
5.1.6. Estimación del stock óptimo de almacenes
El stock óptimo en los almacenes se determinó a partir de escoger el valor mayor entre la
tendencia y el punto de reposición, este último a su vez incluye consigo el stock de
seguridad. En los casos que se aplicó el modelo de pronóstico de series de tiempo
indicadas por el software Minitab versión 17, se tomó como valor final el hallado por el
pronóstico. Sin embargo, antes de obtener este valor final es importante considerar si
existe oportunidad de reducción de stock por sobrestock o por ítems sin movimiento en
un periodo considerable. La fórmula en Excel está dada de la siguiente manera: =+SI
(‘punto de reposición’<=0;’tendencia’;’punto de reposición). Esta fórmula se estimó
como un escenario conservador en el cuál a pesar de que el punto de reposición indique
que deba pedirse producto, se vuelva a evaluar esta decisión a través de la tendencia.
75
5.1.7. Gestión de ítems clasificados de los almacenes
Según la clasificación ABC, se plantearon tres tipos de gestión, a continuación, se explica

el detalle:
5.1.7.1. Gestión de Zona A
Por ser ítems de mayor valor para la empresa, se establece realizar cálculos de pronósticos
más exactos a los ya escogidos por análisis de muestra ya que representan un valor
importante dentro del almacén. Además de darle una ventaja en cuanto a la ubicación que
ocupa dentro del almacén y el espacio respecto a otras zonas. Para este pronóstico se
aplicarán cinco modelos: Media Simple, Media Móvil, Suavizado Exponencial, Móvil
Ponderado, Holt, Holt-Winters y serán comparados entre ellos para escoger el que se
ajuste más al comportamiento de la demanda de los productos del almacén.
5.1.7.2. Gestión de Zona B
Para la zona B se ha establecido realizar un control medio en cuanto a las unidades, por
lo que estas pueden mantener su pronóstico en base al análisis de Tendencia. Su prioridad
en la ubicación dentro del almacén es luego de los espacios ocupados por los productos
de tipo A. En este tipo de productos podríamos considerar el stock de seguridad y punto
de re-orden como valores establecidos para saber cuánto debe existir en Stock.
5.1.7.3. Gestión de Zona C
Para la zona C es la mayor parte del almacén y requiere trabajos de control rutinarios y
establecer su valor a través del punto de reorden es suficiente para su control.
76
Tabla 28. Resumen de políticas de control según clasificación ABC
ZONA DE
POLÍTICAS DE CONTROL
ÍTEMS
Brindar prioridad para la separación de los ítems en cuanto a la ubicación
dentro del almacén
Realización y selección de pronósticos con mayor exactitud: media
simple, media móvil, suavizado exponencial, móvil ponderado, holt y holt
winters.
ZONA A Gestión de control de almacenamiento, correcta rotulación del material y
embalado. Embalaje con lamina termocontraible.
Realización de inventario bimestral.
Gestión media de unidades en almacén, prioridad de espacio en el almacén
frente a ítems C.
Gestión en base a análisis de stock de seguridad y punto de reposición.
ZONA B
Desarrollo de inventario semestral.
Control rutinario de almacenamiento.
Establecer su valor a través del punto de reorden.
ZONA C
Desarrollo de inventario anual o cuando sea solicitado.
5.1.8. Pronóstico de la demanda para ítems de la Zona A
Para el cálculo del pronóstico de la demanda, se utilizarán los modelos de series de

tiempo, en específico los modelos de media móvil, Simple Exponencial Suavizado, Doble
Exponencial Suavizado y Winters. Estos modelos se encuentran disponibles a través del
software Minitab versión 17. Sin embargo, por la naturaleza de los datos y para realizar
un adecuado cálculo, se calculará la probabilidad de consumo de los productos por cada
zona antes de ser pronosticados por el software.
La probabilidad será calculada a través de la siguiente formula:
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Probabilidad de consumo = 𝑥 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑑𝑜𝑠
En el Excel utilizado, se aplicó la siguiente fórmula para evaluar todos los productos:
=SI.ERROR(CONTAR.SI(‘Rango de Periodo Evaluado’;">0")/44;0). El criterio de
aplicación el análisis a través del software será los productos con una probabilidad igual
o mayor al 50%.
77
5.1.8.1. Pronóstico de la demanda – Almacén AB
Los productos resultantes del análisis para el almacén AB fueron 05, los cuales a
continuación se detallan los resultados obtenidos del análisis de cada uno.
Tabla 29. Ítems con probabilidad de consumo mayor a 50% - Almacén AB
Material Descripción Stock Consumo Consumo Cons. Prom. Semanas Prob.

Total Máximo Mínimo con Cons.
Consumo
6020933 GUANTES 3650 106810 4953 900 2389 44 100
%
6021931 CABLE 1000 21817.38 3658 0 397 38 86%
APANTALLAD 3
O 2X20AWG
AIS.PVC
BELDEN
6019312 CABLE 1200 10586.98 1694.04 0 194 36 82%
APANTALLAD 7 2
O 3X20AWG
AIS.PVC
BELDEN
5034337 FAJA EN 8/2, 8 55 9 0 2 23 52%
B=16, L=2760
(LARC 2)
5034593 FAJA PLANA 88.6 982.075 142.275 0 19 22 50%
HABASIT 4" x 5
2mm
p/ELEVADORE
S
Tabla 30. Histórico de consumo de selección – Almacén AB
Material 6020933 6021931 6019312 5034337 5034593

Enero 2451 477 162.987 3 0
Febrero 2800 382 22.966 2 77.4
Marzo 3550 350 936.213 0 0
Abril 3901 200 181 1 142.275
Mayo 4400 95.46 864.808 0 0
Junio 4953 1412.425 1694.042 2 27
Julio 3550 556 561.971 1 0
Agosto 3300 192 66 0 25
Setiembre 3500 810 153 0 0
Octubre 3800 384.685 180 0 30
Noviembre 3151 1062.81 229 0 0
Diciembre 1950 3658 47 0 0
Enero 2650 992.785 164 0 0
Febrero 2650 200 298 2 0
Marzo 3850 68 82 5 54
78
Abril 2300 299 72.6 0 0
Mayo 2200 189 17 3 0
Junio 2500 0 393.7 3 30
Julio 2955 32 197 0 0
Agosto 2204 329 482 2 27
Setiembre 2800 331 166 2 85.9
Octubre 2000 0 0 2 13
Noviembre 2150 26.5 0 1 27
Diciembre 2495 258 0 0 52
Enero 1850 285 105 0 48
Febrero 1700 348 0 0 30
Marzo 2550 984 10 9 0
Abril 1550 0 0 0 6
Mayo 2850 0 25 1 0
Junio 1350 427 199 4 76
Julio 1800 33 178 2 0
Agosto 900 20 61.7 1 0
Setiembre 1450 0 82 2 52
Octubre 1550 2314.718 180 0 25
Noviembre 2300 280 116 1 0
Diciembre 1450 33 316 0 0
Enero 1000 187 98 0 0
Febrero 2700 1411.36 894 0 0
Marzo 1700 616.5 26 0 86
Abril 1000 147.14 0 2 0
Mayo 2000 200 1162 0 0
Junio 1750 1225 0 0 14
Julio 1500 0 0 1 26.5
Agosto 1800 1000 163 3 28
Tabla 31. Resultado de método escogido - 6020933
Material 6020933
MAD MAPE SUMA
Media Móvil 547 26 573
Simple Exponencial Suavizado 545 26 571
Doble Exponencial 590 27 617
Winter 673 28 701
79
Figura 35. Simple Exponencial – 6020933
Fuente: Minitab v.17
Tabla 32. Pronóstico - 6020933
Period Forecast Lower Upper

45 1694.05 359.718 3028.38
46 1694.05 359.718 3028.38
47 1694.05 359.718 3028.38
48 1694.05 359.718 3028.38
Material 6021931
MAD MAPE SUMA
Winter 553 273 826
80
Figura 36. Doble Exponencial – 6021931

45 770.366 -618.14 2158.87
46 792.300 -886.64 2471.24
47 814.234 -1182.74 2811.21
48 836.168 -1495.17 3167.51
Material 6019312
MAD MAPE SUMA
Winter 295 256 551
81
Figura 37. Media Móvil – 6019312

45 331.25 -394.807 1057.31
46 331.25 -394.807 1057.31
47 331.25 -394.807 1057.31
48 331.25 -394.807 1057.31
Material 5034337
MAD MAPE SUMA
Media Móvil 2.25 58.1528 60.4028
Simple Exponencial Suavizado 2.2391 57.8255 60.0646
Doble Exponencial 1.2922 56.6546 57.9468
Winter 1.828 123.521 125.349
82

45 1.88057 -1.28536 5.04649
46 1.87887 -1.75869 5.51644
47 1.87718 -2.28053 6.03489
48 1.87548 -2.83483 6.58580
Material 5034593
MAD MAPE SUMA
Media Móvil 23.219 81.311 104.53
Winter 40.95 175.29 216.24
83

45 21.6255 -45.2639 88.515
46 21.6754 -50.2340 93.585
47 21.7254 -55.7254 99.176
48 21.7754 -61.6342 105.185
Como resultado final, se realizó un ajuste al monto final de stock del producto como según
el promedio del pronóstico en los siguientes 4 meses.
Tabla 41. Resultado de ajuste de stock óptimo – Almacén AB
Material Descripción Stock Punto Media

Seguridad Reposición de
Pronós
tico
6020933 GUANTES QUIRURGICO TALLA 6, 6.1/2, 7, 1032 2227 1694
6021931 CABLE APANTALLADO 2X20AWG AIS.PVC BELDEN 636 835 803
6019312 CABLE APANTALLADO 3X20AWG AIS.PVC BELDEN 327 424 332
5034337 FAJA EN 8/2, B=16, L=2760 (LARC 2) 2 3 2
5034593 FAJA PLANA HABASIT 4" x 2mm p/ELEVADORES 33 43 22
84
5.1.8.2. Pronóstico de la demanda – Almacén 1A
En cuanto al almacén 1A, solo se encontró un ítem que es mayor o igual a 50% en su
probabilidad de consumo.
Tabla 42. Ítems con probabilidad de consumo mayor a 50% - Almacén 1A
Material Descripción Stock Consumo Consumo Consumo Prom. Semanas Prob.

Total Máximo Mínimo con Cons.
Consumo
5033193 VALVULA 3 72 11 0 2 27 61%
MARIPOSA
LKB 2.1/2 -
VITON-
C/MA
Tabla 43. Histórico de consumo de selección – Almacén 1A
Material 5033193
Enero 1
Febrero 0
Marzo 0
Abril 5
Mayo 0
Junio 0
Julio 11
Agosto 2
Setiembre 1
Octubre 2
Noviembre 2
Diciembre 1
Enero 2
Febrero 2
Marzo 0
Abril 0
Mayo 0
Junio 2
Julio 0
Agosto 4
Setiembre 0
Octubre 1
Noviembre 0
Diciembre 4
Enero 1
Febrero 1
85
Marzo 0
Abril 0
Mayo 0
Junio 1
Julio 2
Agosto 2
Setiembre 0
Octubre 1
Noviembre 4
Diciembre 1
Enero 1
Febrero 0
Marzo 0
Abril 3
Mayo 0
Junio 9
Julio 5
Agosto 1
Material 5033193
MAD MAPE SUMA
Media Móvil 3.775 181.6455 185.4205
Winter 2.247 123.306 125.553
Figura 40. Doble Exponencial - 5033193

45 3.26536 -1.76410 8.2948
46 3.38263 -2.39034 9.1556
47 3.49991 -3.09313 10.0929
48 3.61718 -3.84727 11.0816
86
Tabla 46. Resultado de Método escogido - 5033193
Material Descripción Stock Punto Media de

Seguridad Reposición Pronóstico
5033193 VALVULA MARIPOSA LKB 2.1/2 -VITON- C/MA 2 3 4
5.1.8.3. Pronóstico de la demanda – Almacén Z
Los productos resultantes del análisis para el almacén Z fueron 02, los cuales a
continuación se detallan los resultados obtenidos del análisis de cada uno.
Tabla 47. Ítems con probabilidad de consumo mayor a 50% - Almacén Z
Semanas
Material Prob.
Descripción Consumo Consumo Consumo con
Stock Prom. Cons.
Total Máximo Mínimo Consumo
5616194 FILTRO 31 483 34 0 11 37 84%
BOLSA CP6-
A-6-22 65%
EFICIENCIA
6542040 19 352 41 0 8 43 98%
LUMINARIA
HERMETICA
2X14W
TLED 865
ADOSA
Tabla 48. Histórico de consumo de selección – Almacén Z
Material 5616194 6542040

Enero 9 3
Febrero 9 6
Marzo 0 28
Abril 18 11
Mayo 9 5
Junio 0 3
Julio 9 15
Agosto 18 6
Setiembre 9 8
Octubre 9 7
Noviembre 0 15
Diciembre 8 9
Enero 9 1
Febrero 0 3
Marzo 0 13
87
Abril 9 22
Mayo 12 9
Junio 9 2
Julio 27 6
Agosto 3 2
Setiembre 16 10
Octubre 12 41
Noviembre 0 15
Diciembre 12 1
Enero 4 0
Febrero 24 4
Marzo 11 4
Abril 9 11
Mayo 16 7
Junio 12 5
Julio 18 2
Agosto 9 4
Setiembre 16 9
Octubre 12 8
Noviembre 22 2
Diciembre 9 3
Enero 0 4
Febrero 12 4
Marzo 34 26
Abril 9 3
Mayo 16 2
Junio 12 7
Julio 18 4
Agosto 13 2
Material 5616194
MAD MAPE SUMA
Media Móvil 5.8187 63.9172 69.7359
Winter 6.6003 67.3606 73.9609
88

45 14.7231 -2.59928 32.0455
46 14.8213 -4.78335 34.4259
47 14.9194 -7.20564 37.0445
48 15.0176 -9.79364 39.8288
Material 6542040
MAD MAPE SUMA
Media Móvil 6.381 196.842 203.223
Winter 7.512 192.497 200.009
89
Figura 42. Método Winters – 6542040

45 2.04671 -16.3569 20.4503
46 2.38246 -17.2097 21.9746
47 4.04744 -16.9538 25.0487
48 3.49184 -19.0979 26.0816
Tabla 53. Resultado de ajuste de stock óptimo – Almacén Z
Material Descripción Stock Punto Media de

Seguridad Reposición Pronóstico
5616194 FILTRO BOLSA CP6-A-6-22 65% 2 3 15
EFICIENCIA
6542040 LUMINARIA HERMETICA 2X14W 2 3 3
TLED 865 ADOSA
90
5.1.9. Pronóstico de tendencias para los productos restantes clase A, B y C
Con la fórmula de previsión de tendencia y = at + b donde y es la variable de demanda y

t de la variable de tiempo, la cual es independiente.
Esta se aplicó con el programa Excel. Gracias a este análisis, se logrará simular los 4
meses posteriores a fecha de análisis, de esta manera se evidenciará el stock óptimo que
se debe manejar.
5.1.10. Productos con sobrestock en almacenes
Para identificar los productos con sobrestock se excluyeron los productos que su pedido
máximo (en los últimos 44 meses) es mayor que el stock actual con el que se cuenta con
los ítems. Es así que se identificaron un total de 956 ítems con un stock por debajo del
consumo máximo. Finalmente se dividió el valor hallado de “Stock óptimo” entre el Stock
actual, teniendo como dato el número de veces que el stock óptimo sobrepasa al actual.
Para que el escenario sea conservador de tomaron valor iguales o mayores a 10. Esto
quiere decir que se aceptarán que el Stock actual sobrepase en 10 veces el stock óptimo.
Además de este filtro, se consideró el consumo máximo registrado en los 44 meses
registrados y que este no sea mayor al stock actual. Con todas estas consideraciones se
determinó un número total de 1612 ítems con sobrestock el cual totaliza un conjunto de
136 183 unidades y un valor total de 1 millón 689 mil 339 soles de productos en
sobrestock.
Tabla 54. Productos de sobrestock en almacén
ALMACÉN ÍTEMS CANTIDAD DE VALOR VOLUMEN

PRODUCTOS SOBRESTOCK SOBRESTOCK (m3)
AB 1,278 89,929 S/ 1,000,009 2,335
1A 96 463 S/ 498,262 314
Z 238 45,791 S/ 191,068 1,711
Total general 1,612 136,183 S/ 1,689,339 4,360
5.1.11. Redistribución de almacén
Con los valores determinados anteriormente, es posible calcular la nueva distribución de

los almacenes y el posible ahorro que se puede lograr si es que se optimiza la cantidad de
stocks y se reubican los productos dentro del mismo. En resumen, se sabe lo siguiente:
91
Tabla 55. Resumen de almacén AB, 1A y Z
Cantidad Stock
Volumen Volumen Volumen
Total de Total de % %
Valor (soles) Ocupado Total Disponible
Ítems Productos Ocup Disp
(m3) (m3) (m3)
(Ítems) (unid)
AB 11,002 229,067 S/10,286,202.44 2,556 2,640 84 97% 3%
1A 950 3,411 S/9,526,458.26 462 466 3 99% 1%
Z 2,450 120,360 S/ 2,361,668.98 1,119 1,158 39 97% 3%
TOTAL 14402 352,838 S/22,174,329.68 4,138 4,263 163 97% 3%
Fuente: Elaboración Propia - Excel
Si sobre el estado actual de los almacenes analizados se realizaría una redistribución de

los productos en función a la clasificación A, B y C, los resultados serían los siguientes.
Tabla 56. Clasificación ABC con situación actual
Cantidad
Cantidad Volumen Volumen Volumen
Total de % %
Total de Valor (soles) Ocupado Total Disponible
Ítems Ocup Disp
Productos (m3) (m3) (m3)
(unid)
AB 11,002 229,067 S/10,286,202.44 2,556 2,640 84 97% 3%
A 1,231 34,724 S/ 6,583,921.98 337 348 11 97% 3%
B 1,990 21,622 S/ 2,469,531.51 339 351 11 97% 3%
C 7,781 172,722 S/ 1,232,748.95 1,880 1,941 61 97% 3%
1A 950 3,411 S/ 9,526,458.26 462 466 3 99% 1%

A 809 3,224 S/ 9,349,051.23 388 391 3 99% 1%
B 111 184 S/ 176,263.84 74 74 0 100% 0%
C 30 3 S/ 1,143.19 0.17 0 0 100% 0%
Z 2,450 120,360 S/ 2,361,668.98 1,119 1,158 39 97% 3%

A 226 3,341 S/ 1,893,484.85 35 37 1 96% 3%
B 229 16,598 S/ 279,519.41 59 61 2 96% 3%
C 1,995 100,421 S/ 188,664.72 1,025 1,061 36 97% 3%
TOTAL 14,402 352,838 S/2,174,329.68 4,137.9 4,263 125 97% 3%
Finalmente se estima que en promedio solo se tiene el 3% de la disponibilidad de los

almacenes en promedio.
92
Tabla 57. Nivel de ocupación de los almacenes analizados
AB 1A Z
ZONA A 13% 83% 3%
ZONA B 13% 16% 5%
ZONA C 71% 0.04% 89%
DISPONIBLE 3% 1% 3%
Tomando como referencia estos resultados, se pueden estimar la ocupación de las zonas,
considerando el cubicaje de los productos y la disponibilidad del almacén.
UNIDADES DE ALMACENAMIENTO
ALMACEN AB 1 ANDAMIO DE REPUESTOS - AB01

2 ANDAMIO DE REPUESTOS - AB02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
AB 1 3
AB
5 7
AB
9 11
AB
13 15
AB
17 19
AB
21
AB
23
25
AB
27
29
AB
31 33 35
AB
37 39
AB
41
AB
45
47
31 11 ANDAMIO DE REPUESTOS - AB11
30 32
27 28 29 13 ANDAMIO DE REPUESTOS - AB13
AB 43
12 14 36 38
52 54
AB
20 22 28 30
AB AB

AB 4 6 AB
AB AB
2
26 24 22 18 16 40 14
8
AB
10 16 18
AB 20 24
26
32 34
AB 42
AB 16 ANDAMIO DE REPUESTOS - AB16
23 21
AB
17 15
50
AB

EQUIPOS
28 EXTINTOR 02
29 EXTINTOR 03
30 ESCALERA DE MADERA
32 ESCALERA DE METAL
Figura 43. Distribución física del espacio – Almacén AB
93
Figura 44. Almacén AB según distribución ABC
ALMACEN AB
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
AB 3 AB 7 AB 11 AB 15 AB 19 AB 23 AB AB 31 AB 35 AB 39 AB
AB 1 5 9 13 17 21 25 27 29 33 37 41 45 47
30 31 32
13
27 28 29 AB 43
52 54 56
12 14 AB 28 30 36 38 AB
20 22 AB
AB 4 6 AB
AB
2 AB
26 24 22 18 16 40 42 14
8
AB
10 16 18
AB 20 24
AB
26 32 34
AB AB
23 21 17 15
19
25
50
AB
Figura 45. Recorridos realizados en Almacén AB
94
ALMACEN CA
Figura 46. Distribución física del espacio - Almacén 1A
Figura 47. Almacén 1A según distribución ABC
95
Figura 48. Recorridos realizados en Almacén 1A
Figura 49. Distribución física del espacio - Almacén Z
96
Figura 50. Almacén Z según distribución ABC

ALMACEN A-R
Z5
Figura 51. Recorridos realizados en Almacén Z
97
5.1.12. Redistribución de almacén sin sobrestock y sin movimiento
Considerando los ahorros percibidos por retirar productos sin movimiento por 44 meses,
pronosticar la demanda de productos de alta rotación con el modelo de Holt-Winters y
finalmente retirar los ítems con sobrestock de productos. Tenemos el siguiente resultado.
Tabla 58. Resumen de almacenes incluidas las mejoras
Cantidad Stock
Volumen Volumen Volumen
Total de Total de % %
Valor (soles) Ocupado Total Disponible
Ítems Productos Ocup Disp
(m3) (m3) (m3)
(Ítems) (unid)
AB 4,830 59,292 S/4,367,157.12 812 2,640 1,827 31% 69%
1A 402 998 S/3,270,850.16 151 466 315 32% 68%
Z 578 6,402 S/1,092,575.00 99 1,158 1,059 9% 91%
TOTAL 5810 66,691 S/8,730,582.27 1,062 4,263 3,201 25% 75%
Tabla 59. Distribución ABC de productos incluidas las mejoras
Cantidad Volume
Cantidad Volume Volumen % %
Total de n
Total de Valor (soles) n Total Disponibl Ocu Dis
Ítems Ocupad
Productos (m3) e (m3) p p
(unid) o (m3)
AB 4,830 59,292 S/4,367,157.12 812 2,640 1,832 31% 69%
A 612 16,035 S/2,762,963.67 120 349 229 34% 66%
B 1,011 8,377 S/1,108,371.92 129 351 222 37% 63%
C 3,207 34,880 S/ 495,821.53 563 1,939 1,380 29% 71%
1A 402 998 S/3,270,850.16 151 466 315 32% 68%

A 335 934 S/3,212,146.21 129 391 262 33% 67%
B 40 63 S/ 58,224.74 22 74 52 30% 70%
C 27 1 S/ 479.21 0.1 0.2 0.1 53% 47%
Z 578 6,402 S/1,092,575.00 99 1,158 1,059 9% 91%

A 127 1,529 S/ 983,341.64 14 37 23 39% 61%
B 73 1,634 S/ 76,275.53 27 61 34 44% 56%
C 378 3,239 S/ 32,957.83 58 1,061 1,003 5% 95%
TOTAL 5,810 66,691 S/8,730,582.27 1,062 4,263 3,201 25% 75%
98
Considerando los ahorros indicados se estima que en promedio se tiene el 75% en
promedio de la disponibilidad de los almacenes analizados. Es decir que en promedio se
logró reducir a 25% el espacio ocupado.
Tabla 60. Nuevo nivel de ocupación de los almacenes analizados
AB 1A Z
ZONA A 5% 28% 1%
ZONA B 5% 5% 2%
ZONA C 21% 0.2% 5%
OCUPADO 31% 32% 9%
DISPONIBLE 69% 68% 91%
En cuanto a la cantidad de ítems, se redujo en 8 592 en una cantidad total de 286,147

productos que a su vez representan un total de 13 millones 443 mil 747 soles.
Tabla 61. Resumen de ahorros en almacenes analizados
Cantidad Total de Stock Total de

Valor (soles)
Ítems (Ítems) Productos (unid)
AB 6,172 169,776 S/ 5,919,045.32
1A 548 2,413 S/ 6,255,608.10
Z 1,872 113,959 S/ 1,269,093.98
TOTAL 8,592 286,147 S/ 13,443,.73
Tomando como referencia estos resultados, se pueden estimar la ocupación de las zonas,
considerando el cubicaje de los productos y la disponibilidad del almacén.
Figura 52. Resumen de mejoras

99
Tabla 62. Resumen de mejoras
Almacenes AB 1A Z
Inicial 11002 950 2,450
Sin Movimiento 6,172 548 1,872
Sobrestock* 1,278 96 238
Final 4,830 402 578
*El cálculo indica el N° de Ítems con sobreStock que están siendo reducidos a nivel de
Stock
100
Figura 53. Almacén AB según distribución ABC con ahorros
101
Figura 54. Almacén 1A según distribución ABC con ahorros
102
Figura 55. Almacén Z según distribución ABC con ahorros
103
5.1.13. Reducción de almacén Z
Debido a que el análisis indica que existe mucha disponibilidad en los almacenes AB y
Z, se estableció redistribuir los ítems del almacén más lejano a la zona de despacho, este
es el almacén Z, es por ello que se colocará los materiales en el almacén AB, este debido
a que se encuentra cercano a la zona de despacho. Al realizar el análisis de espacio, este
tendría 5,408 ítems en total, dejando una disponibilidad del 65%.
Tabla 63. Análisis almacén AB con ítems de almacén Z
Cantidad Cantidad Volumen Volumen Volumen

Valor % %
Total de Total de Ocupado Total Disponible
(soles) Ocup Disp
Ítems (unid) Productos (m3) (m3) (m3)
AB 5,408 65,694 S/5,459,732.12 911 2,640 1,729 35% 65%
A 739 17,564 S/3,746,305.31 134 349 215 38% 62%
B 1,084 10,011 S/1,184,647.45 156 351 195 44% 56%
C 3,585 38,119 S/528,779.36 621 1,939 1318 32% 68%
1A 402 998 S/3,270,850.16 151 466 315 32% 68%

A 335 934 S/3,212,146.21 129 391 262 33% 67%
B 40 63 S/58,224.74 22 74 52 30% 70%
C 27 1 S/ 479.21 0.1 0.2 0.1 53% 47%
Z 0 0 S/ 0.00 0 1,158 1,158 0% 100%
Figura 56. Almacén AB con ítems de almacén Z
104
5.2. Simulación de ejecución de la propuesta
Ya que esta investigación es una propuesta que no ha sido ejecutada actualmente, se ha

simulado cual sería el desarrollo del almacén técnico luego de la ejecución de la
propuesta, esta simulación se desarrolla los 4 meses posteriores a la reducción de los 3
almacenes, este contempla el análisis de stock posterior a ejecución, cantidad de ítems
iniciales, análisis de demanda, número de ítems comprados, valor de almacén
mensualizado. Estos son los resultados del análisis
Tabla 64. Simulación mes 0 - Inicial
Cantidad
Total de % %
Total de Valor (soles) Ocupado Total Disponible
Ítems Ocup Disp
(unid)
AB-Z 5,408 65,694 S/5,459,732.12 911 2,640 1,729 35% 65%
A 739 17,564 S/3,746,305.31 134 349 215 38% 62%
B 1,084 10,011 S/1,184,647.45 156 351 195 44% 56%
C 3,585 38,119 S/528,779.36 621 1,939 1318 32% 68%
1A 402 998 S/3,270,850.16 151 466 315 32% 68%

A 335 934 S/3,212,146.21 129 391 262 33% 67%
B 40 63 S/ 58,224.74 22 74 52 30% 70%
C 27 1 S/ 479.21 0.1 0.2 0.1 53% 47%
Tabla 65. Simulación mes 1
Cantidad Cantidad Volumen Volumen

Volumen
MES 2 Total de Total de Valor (soles) Ocupado Disponible % Ocup % Disp
Total (m3)
Ítems (unid) Productos (m3) (m3)
AB - Z 5,408 56,432 S/4,389,325.31 790 2,640 1,850 30% 70%
A 739 14,266 S/3,006,352.78 119 349 230 34% 66%
B 1,084 8,463 S/944,231.96 132 351 219 38% 62%
C 3,585 33,703 S/438,740.56 540 1,939 1399 28% 72%
1A 402 871 S/2,671,008.68 134 466 332 29% 71%

A 335 790 S/2,616,215.28 113 391 278 29% 71%
B 40 54 S/54,314.19 20 74 54 27% 73%
C 27 27 S/479.21 2 1 0 100% 0%
TOTAL 5,810 57,303 S/7,060,333.99 924 3,106 2,182 29% 71%
105
Volu
Cantidad Cantidad men Volume Volumen
MES 2 Total de Total de Valor (soles) Ocup n Total Disponibl % Ocup % Disp
Ítems (unid) Productos ado (m3) e (m3)
(m3)
AB - Z 5,408 50,171 S/3,936,802.92 701 2,640 1,850 30% 70%
A 739 12,784 S/2,689,465.33 106 349 243 31% 69%
B 1,084 7,430 S/854,582.13 117 351 234 33% 67%
C 3,585 29,957 S/392,755.46 477 1,939 1462 25% 75%
1A 402 796 S/2,488,224.79 130 466 336 28% 72%

A 335 719 S/2,435,110.38 108 391 283 28% 72%
B 40 50 S/52,635.20 20 74 54 27% 73%
C 27 27 S/479.21 2 1 0 100% 0%
TOTAL 5,810 50,967 S/6,425,027.71 830 3,106 2,186 29% 71%
Cantidad
Cantidad Volumen Volumen
Total de Volumen %
MES 4 Total de Valor (soles) Ocupado Disponible % Disp
Ítems Total (m3) Ocup
Productos (m3) (m3)
(unid)
AB - Z 5,408 41,695 S/2,346,463.60 579 2,640 2,061 22% 78%
A 739 11,262 S/2,346,463.60 89 349 260 25% 75%
B 1,084 5,966 S/772,567.74 96 351 255 27% 73%
C 3,585 24,468 S/350,460.43 395 1,939 1544 20% 80%
1A 402 718 S/2,343,730.83 124 466 342 27% 73%

A 335 644 S/2,291,398.11 103 391 288 26% 74%
B 40 47 S/51,853.51 20 74 54 27% 73%
C 27 27 S/479.21 2 1 0 155% 0%
TOTAL 5,810 42,413 S/4,690,194.43 703 3,106 2,403 24% 76%
106
Cantidad
Total de % %
MES 4 Total de Valor (soles) Ocupado Total Disponible
Ítems Ocup Disp
(unid)
AB - Z 5,408 41,695 S/3,469,491.77 579 2,640 2,061 22% 78%
A 739 11,262 S/2,346,463.60 89 349 260 25% 75%
B 1,084 5,966 S/772,567.74 96 351 255 27% 73%
C 3,585 24,468 S/350,460.43 395 1,939 1544 20% 80%
1A 402 718 S/2,343,730.83 124 466 342 27% 73%

A 335 644 S/2,291,398.11 103 391 288 26% 74%
B 40 47 S/51,853.51 20 74 54 27% 73%
C 27 27 S/479.21 2 1 0 155% 0%
TOTAL 5,810 42,413 S/5,813,222.60 703 3,106 2,403 24% 76%
N° DE PRODUCTOS VS VALOR
80000 S/10,000,000.00
60000 S/8,000,000.00
S/6,000,000.00
40000
S/4,000,000.00
20000 S/2,000,000.00
0 S/0.00
MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
CANTIDAD TOTAL DE PRODUCTOS VALOR DE STOCK INICIAL
Volumen utilizado vs disponibilidad

1200 80.00%
1000
75.00%
800
600 70.00%
400
65.00%
200
0 60.00%
MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
VOLUMEN OCUPADO % DISPONIBILIDAD
107
5.3. Modelo de gestión logística para el control del proceso de almacenamiento
Para el mejorar y mantener las mejoras realizadas, se ha realizado un modelo de gestión logístico para el control de almacenamiento, siendo
este divido en 3 procesos de gestión, este con la mejorar a lo largo del tiempo el área de logística.
5.3.1. Proceso de gestión para nivel de inventarios
Inicialmente es necesario realizar el análisis de los almacenes nuevamente, con la finalidad de utilizar la información actual, ya que es posible
que aumente la cantidad de ítems que deben ser separados, además esta ejecución permitirá tener la información reciente para el proceso de
planificación. Esta ejecución se muestra en la aplicación de la tesis.
Figura 59. Proceso de gestión para nivel de inventarios

108
5.3.2. Proceso de gestión de planificación de abastecimiento
Luego de aplicar la mejora en el nivel de inventarios, con los datos actualizados se puede realizar un análisis real de los ítems para una
correcta planificación de abastecimiento. Manteniendo de esta manera los niveles de stock en almacén, ya que
Gracia a este modelo se evitará el aumento de stock en almacén, ya que se controlará mensualmente, previniendo descontrol por solicitudes
de pedido y por pedidos por parte de planificación ordinaria.
Figura 60. Proceso de gestión de planificación de abastecimiento
109
5.3.3. Proceso de gestión para el control de almacenamiento
Este proceso permitirá realizar el control de los inventarios en almacén, siendo que si existe una variación considerable del nivel de inventarios
en planificación, este proceso permitirá reducirlo nuevamente, aplicando los pasos del primer proceso, pero enfocándose al análisis de la
variación de stock y los indicadores de disponibilidad de almacén.
Figura 61. Proceso de gestión para control de almacenamiento

Aplicando este modelo se controlará el aumento de stock, siendo este reducido y estandarizado para evitar que el almacén técnico se
incremente nuevamente.
110
5.4. Estrategia para la mejora
Tabla 69. Análisis de estrategias
ESTRATEGIA SITUACIÓN ACTUAL DESCRIPCIÓN DE LAS SOLUCIONES RESULTADO ESPERADO

Actualmente la planificación de demanda
Estandarizando el proceso de
Estandarizar el no es compartida entre áreas, ya que cada Realizar y presentar el proceso de análisis de
análisis de planificación permitirá
análisis de uno presenta una metodología diferente, planificación, realizar una capacitación sobre
una cadena de información
planificación este dependiendo de su capacidad en el este proceso, este buscando estandarizarlo
confiable en las área de la
NIVEL 1
de pedidos manejo del ERP SAP así como de su tanto en Arequipa y demás sedes
empresa.
análisis
las áreas de control no realizan Lograr que el 100% de materiales
Realizar Planificar visitas de inspección de
inspecciones para la comprobación del y repuestos se encuentren
auditorías almacenamiento, concientizar al personal en el
correcto almacenamiento, más si del correctamente rotulados y
internas cuidado de los activos
control de inventarios. embalados.
Garantizar una adecuada
Establecer En la actualidad no se han efectuado los Cumplir con las normas dictaminadas por la
disponibilidad de productos
estándares de estándares de control parametrados en la empresa y la legislación para el manejo de
mediante el cumplimiento de los
control normativa del manejo de activos por zona productos.
estándares de control.
Establecer un El área logística no realiza inventarios por Designar las zonas ABC al personal e indicar
control de zonas, siendo este un problema al el periodo en que se ejecutara el inventario, Lograr obtener maximizar la
inventarios de momento de pasar auditorías, ya que no se realizar informe sobre inconformidades. Zona eficiencia en gestión de
NIVEL 2
acuerdo a lleva un control frecuente de los A bimestral, Zona B semestral y Zona C anual inventarios
zonas ABC inventarios. o cuando se requiera.
Ejecución de Designar las zonas ABC, determinar ítems sin

No existe un análisis de inventarios en el
análisis de movimiento, estimación del stock de seguridad
almacén técnico, debido a la magnitud de
inventarios en y punto de reposición, estimación del stock
ítems se planteó esta propuesta de 3 Obtener un almacén optimizado.
todo el óptimo, pronóstico de demanda, reducción de
almacenes, pero debería de aplicarse para
Almacén ítems en almacén, redistribución, simulación
los demás almacenes.
técnico del almacén.
111
Estandarizar La interacción actual con el área
interacciones mantenimiento trae consigo casos de
Proponer un cambio en el proceso de solicitud
NIVEL 2 entre áreas, duplicidad de materiales, así como de
de materiales específicamente con el área de Reducir porcentaje de crecimiento
priorizando incremento de sobrestock, este debido a
mantenimiento, donde se realice una revisión de sobrestock
interacción con que no se hace un análisis conjunto,
conjunta de la solicitud
área de siendo Mantenimiento quien ordena y
Mantenimiento logística ejecuta.
Implementar
En logística Arequipa no se maneja
indicadores de Proponer los KPIs que se utilizarán en logística
indicadores de control, ya que no existe Obtener el control y manejo del
control de de Arequipa, luego capacitar sobre la creación,
conocimiento suficiente para la creación área.
gestión de manejo de estos e implementar.
de estos.
almacén - KPIs
NIVEL 3
Optimizar el manejo de las

Mantener un No se cuenta con un sistema de Clasificar los bienes almacenados en relación
existencias, disminuyendo el
orden de ordenamiento establecido que permita al costo, rotación y fecha de vencimiento que
tiempo de traslado, búsqueda y
almacenamiento optimizar el manejo de los inventarios cada ítem disponga.
entrega de activos.
Desarrollo de La totalidad del personal desconoce de las El mapeo de almacenes permitirá
designar los espacios adecuados para el
mapeo de implicancias que tiene el acceso al facilitar la búsqueda de materiales
almacenamiento y mapearlos.
almacenes almacén y su distribución. en el almacén.
5.5. Programa Gantt para ejecución de la propuesta
El diagrama Gantt mostrado a continuación nos permitirá delimitar las tareas, responsables, duración y etapas que se deberán llevar a cabo
para la ejecución de la propuesta. Cabe resaltar que los tiempos aplicados para cada una de las etapas nos permitirán una eliminación y
redistribución progresiva, en la cual se buscará la conformidad de los solicitantes de los materiales y repuestos como del área de logística
para evitar que se tenga un desabastecimiento o parada de planta.
112
Tabla 70. Programa Gantt para ejecución de la propuesta
DIAGRAMA DE GANTT - PROGRAMA DE EJECUCIÓN - GLORIA S.A. - LOGÍSTICA

RESPONSAB FASE UNO FASE DOS FASE TRES FASE CUATRO
DURACIÓN MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10
N° TÍTULO DE LA TAREA LE DE LA
(SEMANAS)
TAREA S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1 Ejecución de propuesta
Solicitar la aprobación de ejecución de Supervisor
1.1 2
la propuesta logistico
1.1 Coordinar con áreas solicitantes la Asistente
4
.1 revisión de materiales logistico
Clasificación física de materiales a Auxiliar
1.2 5
retirar logistico
Delimitar la cantidad de items a Asistente
1.3 3
eliminar mensualmente logistico
Desarrollar análisis de espacio por Asistente
1.4 2
transporte de materiales logistico
2 Eliminación de sobrestock
Inventariar materiales a eliminar y Auxiliar
2.1 3
realizar informe de conformidad logistico
Seleccionar y agrupar materiales Auxiliar
2.2 4
para eliminar logistico
Auxiliar PERIODICO
2.3 Carga de materiales a eliminar
logistico 6 MESES
3 Redistribución de materiales
Seleccionar materiales para Asistente
3.1 3
reubicación - Almacén Z logistico
Redistribución de materiales e Auxiliar
3.2 4
inventariado logistico
Habilitamiento de almacén para
4
nuevos items
Análisis de reestructuración de Asistente
4.1 2
espacio para nuevos items logistico
Eliminación y reestructuración de
Auxiliar
4.2 aparadores, racks de 4
logistico
almacenamiento
Supervisor
4.3 Solicitar fumigación del almacén 1
logistico
Colocación de nuevos items - nueva Auxiliar
4.4 6
linea PET ASEPTICO logistico
113
5.6. Indicadores Establecidos
Los indicadores son cuantificaciones, como mínimo, correlacionados entre dos o más parámetros, tomados de tal manera que suministren una
información cuantitativa capaz de tener sentido cualitativo. Estos valores suelen responder de manera lineal a los incrementos o decrementos de
los parámetros que los integran y que a su vez se relacionan con las variables propuestas al inicio del trabajo.
Tabla 71. Relación de indicadores

FAC
INDICADOR DESCRIPCIÓN CUANTIFICACIÓN FORMULA OBJETIVO
TOR
Indicador de No Muestra el cumplimiento de No conformidades levantadas

NCL / TNC De 0 a 1 No conformidad
Conformidades levantamiento de no conformidades. / Total de no conformidades
Instalaciones
Muestra el porcentaje de Capacidad Actual de Ítems

Capacidad de Tener disponibilidad
almacenamiento utilizado con Almacenados / Capacidad CAIA / CTA
Almacenamiento mínima de 50% mensual
respecto al total de almacén total de almacén
Indicador de ítems Muestra el nivel de ítems que posee N° de ítems con Sobre Stock / Tener de 0 a 5 % de
NISS/TI
Inventarios
con sobrestock sobrestock del total almacenados Total de ítems sobrestock

Manejo de
Diferencias stock Muestra las diferencias entre stock 1- Stock actual físico/stock 1- De 0 a 10 ítems con
físico y computo físico y virtual del almacén. actual sistema (SAF/SAS) diferencias
114
FAC
INDICADOR DESCRIPCIÓN CUANTIFICACIÓN FORMULA OBJETIVO
TOR
Indicador de Muestra el cumplimiento de los Controles Realizados / De 90 a 100 % de
CR / CP
Control de calidad controles establecidos Controles Planificados cumplimiento
Procedimientos
Indicador de N° Actividades Realizadas /

Indica el total de actividades de NAAR / De 90 a 100 % de
Actividades de N° Actividades de
almacenamiento realizadas NAAE cumplimiento
Almacenamiento Almacenamiento Establecidas
Indicador de 1- Ítems con - almacenamiento De 95 a 100 % ítems

Indicador que muestra la eficiencia
control de incorrecto / Ítems totales de 1-(IAI/ITA) almacenados
del proceso de almacenamiento
almacenamiento almacén correctamente
Indicador que permite evaluar la
Porcentaje de Ítems
Planificación
Indicador de eficiencia de entrega de ítems, este despachados con diferencia / Indicador de diferencias
diferencias en de acuerdo al número de ítems PIR/PIP
Porcentaje de Ítems en despacho
despacho despachados con error en Almacén
despachados
con relación a los ítems despachados
Calidad del
Indicador de Compara el tiempo promedio de Tiempo promedio de entrega /

Servicio
Reducir 5% en tiempo de
Tiempo promedio despacho contra el tiempo promedio Tiempo ideal promedio de TPE/TIPE
entrega
de despacho ideal. entrega.
115
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE BENEFICIO DE PROPUESTA
6.1. Evaluación de la propuesta
Se realizará una evaluación de flujo de caja VAN y TIR, además se analizará la reducción
de costos totales de operación considerando la valorización de las existencias de los
almacenes analizados, este con la finalidad de conocer el método que demuestre la
amplitud de la mejora propuesta.
6.2. Flujo de caja
Se realizó 2 tipos de flujo de caja, estos considerando los aspectos de evaluación de la

propuesta, ya que al ser una propuesta para el área de logística, almacén y abastecimiento,
este no contempla una retribución de la inversión, mas si un ahorro del costo actual de
operación, es por ello que se realizó un flujo de caja estándar, considerando: inversión,
gastos periódicos e ingresos mensuales, también se realizó un flujo de caja de ahorro
considerando 2 años y 3 años de análisis, considerando: inversión, ahorro mensualizado
(considerado como ingreso periódico). Ya que la logística de entrada e interna no implica
un ingreso monetario, ya que es parte de un proceso general, se consideró como ingreso
el ahorro mensualizado que se tendría al aplicar la propuesta, ya que este contemplará y
superará la inversión inicial en un determinado periodo de tiempo.
6.2.1. Flujo de caja estándar
Este flujo de caja muestra la factibilidad del proyecto en base al ingreso de recursos, ya
que estos deben superar la inversión y los gastos periódicos para que sea factible, en caso
de un proyecto como este, el flujo de caja no demuestra la factibilidad debido a que este
proyecto no crea ingresos monetarios al área, sino que específicamente reduce los gastos
mensualizados que normalmente posee.
Al aplicar un flujo de caja estándar se obtiene lo siguiente:
116
Tabla 72. Flujo de Caja
PERIODO (6 MESES)
FLUJO DE CAJA 0 1 2 3 4 5 6 TOTAL
AHORRO TOTAL
PLANILLAS - 1,975.50 1,975.50 1,975.50 1,975.50 1,975.50 1,975.50 11,853.00
MAQUINARIA - 208.30 208.30 208.30 208.30 208.30 208.30 1,249.80
ALMACÉN - 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 9,600.00
REDUCCIÓN DE STOCK/RECUPERACIÓN - 2,216,347.61 2,216,347.61 2,216,347.61 2,216,347.61 2,216,347.61 2,216,347.61 13,298,085.67
GASTOS TOTALES
PLANILLAS - 20086.8 20086.8 20086.8 20086.8 20086.8 20086.8 120520.8
MAQUINARIA - 5614.1 5614.1 5614.1 5614.1 5614.1 5614.1 33684.6
ALMACÉN - 11700 11700 11700 11700 11700 11700 70200
INVERSIÓN
APLICACIÓN DE PROPUESTA 2,500.00 - - - - - - -
COLOCACIÓN DE ÍTEMS LINEA PET - - - - - 5,600.00 -
REDISTRIBUCIÓN Y TRASLADO DE ÍTEMS 10,680.00 10,680.00 10,680.00 10,680.00 10,680.00 10,680.00 -
FUMIGACIÓN DE ALMACÉN 4,500.00 - - - - - 4,500.00 -
PAPELERIA 3,000.00 - - - - - - -
SUBTOTAL (GASTO DE LOGISTICA EN UN

MES) (10,000.00) (44,297.10) (44,297.10) (44,297.10) (44,297.10) (44,297.10) (49,897.10) (201,702.60)
TOTAL (10,000.00) 2,172,050.51 2,172,050.51 2,172,050.51 2,172,050.51 2,172,050.51 2,166,450.51 13,016,703.07
MEJORA ACTUAL
SIN CONSIDERAR VALOR DE ÍTEMS VAN (S/273,835.20) (S/327,473.72)
TIR - -
CONSIDERANDO VALOR DE ÍTEMS VAN S/12,659,706.73
TIR 21721%
117
Como se observa en el análisis, la realización de este tipo análisis económico no es
factible en este tipo de proyectos, ya que al considerar los gastos, inversión e ingresos
muestra valores negativos, siendo a un análisis a primera vista, no factible, solo se
consideraría factible si se considera el valor recuperado de los ítems redistribuidos.
Se concluye que este análisis no demuestra la factibilidad de este tipo de propuestas, para
ello es necesario aplicar otra variante a este tipo de análisis.
6.2.2. Flujo de caja de ahorro
Al aplicar este análisis económico, se observa que considerando el ahorro en vez de los
gastos e ingresos muestra la factibilidad de la aplicación del proyecto, este análisis
muestra lo siguiente:
6.2.3. Flujo de caja de ahorro a 2 años
Realizando el análisis económico, se observó que, en un periodo de 2 años, se recuperaría

la inversión inicial para el desarrollo de la propuesta, este sin considerar el valor de los
ítems, ya que, si se considera el valor de los ítems, ya en solo 6 meses se tendría una tasa
de retribución interna positiva y elevada.
Al realizar el análisis en un periodo de 2 años, sin considerar el valor de los ítems se

obtiene lo siguiente:
Realizando el análisis a 2 años se observa que este se vuelve rentable, ya que el ahorro
mensual en almacén se vuelve significativo a lo largo del tiempo, teniendo ya en el
segundo un año un van positivo de 1366.74 soles, y teniendo una tasa de retribución del
13%
6.2.4. Flujo de caja de ahorro a 3 años
Para observar el flujo de recuperación se realizó un análisis en un periodo de 3 años,

teniendo lo siguiente:
118
Realizando un análisis de 3 años se observa que se obtiene un van de 35,480.64 soles, lo
que implica que la mejora propuesta es sostenible a lo largo del tiempo, siento su tir de
63%
6.3. Análisis de reducción de costos operacionales
El proyecto será medido en función a la reducción de los costos totales de operación, así
como la valorización de las existencias de los almacenes analizados.
6.3.1. Costo actual de los almacenes analizados
El costo total de los almacenes analizados se estima en total en 37 mil 400 soles. Estos se
componen de tres costos: planillas, maquinaria y costos operativos. A continuación, se
detallan los mismos.
Tabla 73. Costo Total de Almacenes
ANUAL
MENSUAL
S/241,041.4
Planillas S/20,086.8
S/67,369.1
Maquinaria S/5,614.1
S/140,400.0
Almacén S/11,700.0
S/448,810.5
Costo total de Almacenes S/37,400.9
6.3.2. Costo actual de planillas
A continuación, se muestra el costo por planillas de personal del almacén. Cabe resaltar
que los costos de los supervisores y el asistente logístico han sido prorrateados entre los
23 almacenes existentes. Ya que este personal es el mismo para toda el área.
119
Tabla 74. Costo de planillas – Almacenes analizados
COSTO SOCIAL
Suelo
AFP / TOTAL TOTAL
bruto Gratifica CTS Emplea
ONP MENSUAL ANUAL
mensual ciones 8.33% dor EPS
13%
Supervisor de
logística 1 S/4,500.0 S/750.0 S/374.9 S/633.7 S/438.7 S/6,697.3 S/80,367.8
Asistente logístico 1 S/2,500.0 S/416.7 S/208.3 S/352.1 S/243.7 S/2,743.7 S/32,924.9
Auxiliar-AT S/1,800.0 S/300.0 S/149.9 S/253.5 S/175.5 S/1,975.5 S/23,705.9
TOTAL DE PLANILLA DE ALMACÉN S/20,086.8 S/241,041.4

6.3.3. Costo actual de maquinaria
En el caso de la maquinaria, también ha sido prorrateado entre el total de 23 almacenes

de la empresa, debido a que estas máquinas no son de uso exclusivo de un almacén, sino
que se utilizan para toda el área.
Tabla 75. Costo de maquinaria – Almacenes analizados
Depreciación
Valor Depreciación mensual Depreciación
Cantidad mensual Total anual Total
Computadora 1 1 S/272.7 S/2.3 S/2.3 S/27.3
Impresora 1 2 S/354.5 S/3.0 S/5.9 S/70.9
Impresora 2 2 S/272.7 S/2.3 S/4.5 S/54.5
Mantenimiento de almacenes 1 S/6,000.0 S/500.0 S/500.0 S/6,000.0
Refrigerador 1 S/163.6 S/1.4 S/1.4 S/16.4
Vehículo 1 1 S/5,590.9 S/93.2 S/93.2 S/1,118.2
Alquiler Montacarga 1 S/5,000.0 S/0.0 S/5,000.0 S/60,000.0
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPOS S/5,614.1 S/67,369.1
120
6.3.4. Costo operativo actual
Los costos operativos han sido calculados de manera unitaria y estimando los costos que
en general el área incurre.
Tabla 76. Costo operativo actual – Almacenes analizados
Valor mensual Valor anual

Agua S/ 800.0 S/ 9,600.0
Luz S/ 1,000.0 S/ 12,000.0
Internet S/ 1,200.0 S/ 14,400.0
Vigilancia S/ 2,500.0 S/ 30,000.0
Insumos y consumibles de oficina S/ 1,000.0 S/ 12,000.0
Telefonía - Celular S/ 700.0 S/ 8,400.0
Limpieza y fumigación S/ 4,500.0 S/ 54,000.0
Subtotal de operación S/ 11,700.0 S/ 140,400.0
TOTAL OPERACIÓN ALMACÉN S/11,700.0 S/140,400.0
6.3.5. Costo esperado de los almacenes analizados
El costo esperado se encuentra en función a hacer más eficiente el área, por tanto, al haber
reducido el stock de inventarios, se estima que se cuente con un almacén menos, por tanto,
los costos se reducen de 3 almacenes a tan solo 2.
6.3.5.1. Costo esperado de planillas
Tabla 77. Costo esperado de planilla – Almacenes analizados
COSTO SOCIAL
Suelo
AFP / TOTAL TOTAL
bruto Gratificacion CTS Emplead
ONP MENSUAL ANUAL
mensual es 8.33% or EPS
13%
Supervisor de logística
1 S/4,500.0 S/750.0 S/374.9 S/633.7 S/438.7 S/6,697.3 S/80,367.8
TOTAL DE PLANILLA DE ALMACÉN S/18,111.3 S/217,335.4
121
6.3.5.2. Costo esperado de maquinaria
Tabla 78. Costo de maquinaria esperado – Almacenes analizados
Depreciación Depreciación Depreciación

Valor
Cantidad mensual mensual Total anual Total
Impresora 1 2 S/354.5 S/3.0 S/5.9 S/70.9
Impresora 2 2 S/272.7 S/2.3 S/4.5 S/54.5
Mantenimiento de almacenes 1 S/3,500.0 S/291.7 S/291.7 S/3,500.0
Refrigerador 1 S/163.6 S/1.4 S/1.4 S/16.4
Vehículo 1 1 S/5,590.9 S/93.2 S/93.2 S/1,118.2
Alquiler Montacarga 1 S/5,000.0 S/0.0 S/5,000.0 S/60,000.0
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPOS S/5,405.8 S/64,869.1
6.3.5.3. Costo operativo esperado
Tabla 79. Costo operativo esperado – Almacenes analizados
Valor mensual Valor anual

Agua S/ 600.0 S/ 7,200.0
Luz S/ 800.0 S/ 9,600.0
Internet S/ 1,200.0 S/ 14,400.0
Vigilancia S/ 2,500.0 S/ 30,000.0
Insumos y consumibles de oficina S/ 800.0 S/ 9,600.0
Telefonía - Celular S/ 700.0 S/ 8,400.0
Limpieza y fumigación S/ 3,500.0 S/ 42,000.0
Subtotal de operación S/ 10,100.0 S/ 121,200.0
TOTAL OPERACIÓN ALMACÉN S/10,100.0 S/121,200.0
122
6.4. Ahorros obtenidos
Con la propuesta realizada se han obtenido ahorros de diversas fuentes, en el caso del
presente estudio solo se evaluaron los ahorros obtenidos de los costos de almacén.
Tabla 80. Resumen de ahorros esperados
1 AÑO
COSTOS TOTALES ACTUAL MEJORA DIFERENCIA
Resumen Costo planillas S/ 241,041 S/ 217,335.43 S/ 23,705.94
Resumen Costo maquinaria S/ 67,369 S/ 64,869.09 S/ 2,500.00
Resumen Costos de operación S/ 140,400 S/ 121,200.00 S/ 19,200.00
Resumen Valor de Existencias S/ 22,174,330 S/ 8,921,649.95 S/ 13,252,679.73
S/ 22,623,140 S/ 9,325,054.47 S/ 13,298,085.67
Finalmente se puede indicar que el proyecto representará un ahorro para la empresa en 13

millones 298 mil soles aproximadamente. El cual representa el 40% del costo total de los
almacenes evaluado.
6.4.1. Ahorro cualitativo esperados
Luego de realizado el diagnóstico y análisis de diagrama de flujo para la definición de

procesos logísticos, se identificó el número de actividades principales, políticas de
abastecimiento y control de gestión logística. Existen otros ahorros colaterales
complicados de calcular como el ahorro en la reducción del estrés laboral, programación
y reducción de tiempos de atención, y además de ofrecerle a los proveedores contratos a
largo plazo con entregas parciales (ahorro por economía de escala); ahorro derivado de la
mejora en la calidad de servicio de los proveedores que al mantener contratos a largo
plazo atenderán a la empresa, por tanto permitirá a la empresa mejorar también en los
tiempos de entrega a los clientes (lead time) reduciendo el costo de pérdida de
oportunidades por demoras en la entrega.
123
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones
Primera. - El modelo de gestión logística propuesto para controlar el almacenamiento se

fundamenta en la clasificación de productos ABC, estos a su vez deben ser reclasificados
por su rotación y predicción de demanda. En el presente trabajo de investigación se logró
elaborar una propuesta que reduce en 75% la situación actual de los 3 almacenes que
representan más del 77% del valor total de existencias en el almacén técnico. Se logró
una reducción significativa del costo que asciende a más de 13 millones de soles.
Segunda. – Al realizar el diagnostico situacional de la empresa se comprobó una

deficiencia del sistema de costo tradicional usado por la empresa gloria S.A, no refleja un
consumo de recursos razonable en algunos productos debido a la distribución de la planta
de almacén. Además, que la acumulación de productos y el sobrestock hizo que cada vez
creciera más en operación. En los almacenes AB, 1A Y Z se cuenta con un valor total de
11 millones de soles en unidades sin rotación por más de tres años y 1,6 millones de soles
en unidades que se califican como sobre stock.
Tercera. – Al analizar la gestión de almacenes se observó que la capacidad de los

almacenes analizados se encontraba a una ocupación promedio del 97%, teniendo solo el
3% de capacidad disponible para albergar nuevos pedidos. Luego de la evaluación y las
propuestas de mejora, se propuso una forma en la cual es posible reducir la ocupación
actual de los almacenes en 33.5% en promedio. Teniendo una disponibilidad del 66.5%
para futuros pedidos o utilización de la empresa. Considerando también que el almacén
Z fue puesto al 100% de disponibilidad
Cuarta. – Realizando la propuesta de mejora se calculó la probabilidad de la rotación de

ítems, estos fueron analizados a través de un modelo de pronóstico denominado Holt-
Winters, y a través del Software Minitab versión 17 se logró ajustar el pronóstico inicial
que se encontraba como una evaluación por tendencias. Reduciendo el nivel de error de
la predicción de demanda en un 40% en promedio para estos productos críticos.
Quinta. – Evaluando el beneficio esperado total se observó que este asciende a una
reducción de 13 millones de soles. Logrando que la cantidad de ítems dentro del almacén
pase de 14,4 mil a 5.8 mil, haciendo que se reduzcan los costos por planillas y los costos
operativos y de uso de máquinas.
124
7.2. Recomendaciones
Primera. - Se recomienda buscar optimizar la eficiencia de las actividades de almacén

buscando reducir el tiempo en las actividades, ya que, al reducir el almacén, permitirá
tener una gestión enfocada a la mejora de procesos. Implementado el sistema ABC, la
alta dirección cambiará su enfoque de gestión y pasará a administrar actividades en orden
de optimizar costos y hacer más rentable el negocio.
Segunda. – Los modelos predictivos como el Holt-Winters, son modelos que se

aproximan a una respuesta óptima, sin embargo, contempla un sobretiempo en el análisis,
se recomienda ejecutar modelos predictivos, únicamente a la zona A, ya que con el
análisis de tendencia se puede aproximar a los resultados reales en las zonas B y C
Tercera. - Se recomienda realizar programas de capacitación y talleres que ayuden a los

colaboradores de la empresa Gloria S.A. para que puedan llevar la metodología
exitosamente ya que este incluye cambios constantes como nuevos recursos, actividades
o inductores de costo.
Cuarta. – Se recomienda hacer extensivo el proyecto a los 23 almacenes de la empresa,

a manera de realizar un análisis del total de productos. Así como buscar aplicar el modelo
de gestión a otras áreas y que se busque una reducción integral dentro de toda la empresa.
125
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128
ANEXOS
Anexo 1 Cronograma de trabajo de investigación
DIAGRAMA DE GANTT Anexos 1

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA EL CONTROL DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO TÉCNICO EN UNA EMPRESA DE
TÍTULO DE LA TESIS
Cronograma de trabajo de investigación
MANUFACTURA DE ALIMENTOS LÁCTEOS Y SUS DERIVADOS EN BASE AL NIVEL DE INVENTARIOS
NOMBRE DE LA EMPRESA GLORIA S.A.
RESPONSABLES DE LA TESIS ANDRÉ CHÁVEZ CORONEL - MISHELL GAMERO CHÁVEZ FECHA 12/10/18
FASE UNO FASE DOS FASE TRES

RESPONSABLE DE DURACI
N° TÍTULO DE LA TAREA SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10 SEMANA 11 SEMANA 12 MES 1 MES 2 MES 3
LA TAREA ÓN
L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1 Planteamiento teórico e inicio de la propuesta

Carta para solicitar permiso de
1.1 André y Mishell 5
levantamiento de información
1.1.1 Planteamiento del problema André y Mishell 3
1.2 Planteamiento de objetivos y variables André y Mishell 3
1.3 Delimitación del alcance André y Mishell 2
1.6 Inicio del estudio André y Mishell 1
2 Investigaciones antecedentes
Revisión de antecedentes generales de la
organización
2.2 Análisis de antecedentes de investigación André y Mishell 3
2.3 Revisión de gestion logistica y procesos André y Mishell 3
3 Planteamiento operacional
Revisión de aspectos metodologicos de la
investigación
Selección de los aspectos metodologicos
para el desarrollo de la propuesta
4 Diagnóstico de la situación actual
4.1 Análisis del plan estrategico actual André y Mishell 10
4.2 Descripción y análisis de la industria André y Mishell 10
4.3 Evaluación de los proceso involucrados André y Mishell 10
Descripción de la ubicación y de áreas de
almacenamiento
5 Desarrollo de la propuesta
5.1 Planteamiento de las mejoras a emplear André y Mishell 10
Identificación de almacenes con mayor
relevancia
5.3 Calculos del stock de seguridad André y Mishell 8
5.4 Cálculo de punto de reposición André y Mishell 10
5.5 Análisis y clasificación ABC André y Mishell 7
5.6 Gestión de items clasificados André y Mishell 14
5.7 Estimación del stock optimo de almacenes André y Mishell 14
5.8 Reducción de stock de almacenes André y Mishell 14
Pronostico de la demanda para items de la
zona A
Prónosticos de tendencia para productos
zona A
5.11 Redistribución de almacén André y Mishell 35
5.12 Descripción de estrategias de mejora André y Mishell 21
5.13 Establecimiento de indicadores André y Mishell 14
6 Evaluación de beneficios al aplicar la propuesta
6.1 Evaluación de la propuesta André y Mishell 21
6.2
Realización de conclusiones y
recomendaciones
André y Mishell 14 129
Anexo 2 Árbol de problemas
REDUCCION DE RENTABILIDAD
REDUCCION NOTABLE DE LAS PERDIDAS DE TIEMPO DE DEMORA DEL PROCESO DE

UTILIDADES AL FINAL DEL PERIODO PRODUCCION MANTENIMIENTO
SOBRECOSTO EN EL STOCK DE MENOR VALOR DE INGRESOS PARA LA

RIESGO DE PARADAS DE PLANTA,
ALMACEN EMPRESA
INEFICIENCIA EN LA ENTREGA DE
POSIBILIDAD DE OBSOLECENCIA DE
MATERIALES POR PARTE DEL AREA
LOS MATERIALES NO UTILIZADOS
LOGISTICA
SOBRE STOCK DE MATERIALES EN EL ALMACEN TECNICO, ASI COMO DEMORA DE DESPACHOS INTERNOS
EL PROCESO ACTUAL DE NO SE HAN EVALUADO PROPUESTAS DE

AUSENCIA DE CONTROL EN LOS
ABASTECIMIENTO NO SE ENCUENTRA MEJORA PARA LA OPTIMIZACION DEL
PROCESOS DEL ÁREA PROCESO DE ALMACEN
MAPEADO
SISTEMAS DE GESTION DE ALMACENES

INEFICIENCIA EN EL PROCESO ACTUAL DE FALTA DE ANALISIS DE MATERIALES EN BASE
NO ADECUADOS PARA LAS NO EXISTE MANEJO DE INDICADORES FALTA DE COMUNICACIÓN ENTRE AREAS
ABASTECIMIENTO A ROTACION Y OBSOLECENCIA
ACTIVIDADES DE AREA
130
Anexo 3 Árbol de objetivos
INCREMENTO DE LAS UTILIDADES OPTIMIZANDO EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO
INTERNO
INCREMENTO NOTABLE DE LAS ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS DE OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS EN EL

UTILIDADES AL FINAL DEL PERIODO TIEMPO DE PRODUCCIÓN PROCESO DE MANTENIMIENTO
OPTIMIZACIÓN DE COSTOS EN EL MAYOR VALOR DE INGRESOS PARA LA MITIGACIÓN DE RIESGO D EPARADAS

STOCK DE ALAMCEN EMPRESA DE PLANTA
EFECTIVO CONTROL DE EFICIENCIA DEL DESPACHO DE

OBSOLECENCIA Y ROTACIÓN DE MATERIALES POR PARTE DEL ÁREA
MATERIALES ALMACENADOS LOGÍSTICA
STOCK CONTROLADO DE MATERIALES EN EL ALMACEN TÉCNICO Y OPTIMIZAR LOS DESPACHOS INTERNOS
EVALUACIÓN DE PROPUESTAS DE
MAPEO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACION DE MEDIDAS DE
MEJORA PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL
ABASTECIMIENTO CONTROL EN LOS PROCESOS DEL ÁREA
PROCESO
EFICIENCIA EN EL PROCESO DE SISTEMAS DE GESTION DE ALAMCENES ANÁLISIS DE MATERIALES EN BASE A MEJORA DE LA COMUNICACIÓN ENTRE
MANEJO DE INDICADORES
ABASTECIMIENTO ADECUADOS PARA LAS ACTIVIDADES ROTACIÓN Y OBSOLESCENCIA ÁREAS
131
Anexo 4 Matriz de consistencia
Título PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA EL CONTROL DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO TÉCNICO GLORIA S.A.A. EN BASE AL NIVEL DE INVENTARIOS, AREQUIPA, 2018
Formulación del problema Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Subdimensión Indicador Diseño de Investigación
ENFOQUE DEL
VARIABLE
ESTUDIO DE
INDEPENDIENTE:
- ¿Cuál es la situación actual de la empresa Realizar un diagnóstico situacional de la Disponibilidad de INVESTIGACIÓN:
Stock de productos
Gloria S.A.A. enfocado a los problemas empresa Gloria S.A.A. enfocado a los Nivel de Servicio productos/Pronóstico de
en almacén Cuantitativa.
del almacén técnico? problemas de almacén de repuestos la demanda
DISEÑO DE
INVESTIGACIÓN:
Modelo de Gestión Valorización del Monto total del valor de

Control de Inventario a) No experimental,
OBJETIVO Logística inventario intentario (Soles)
PROBLEMA ¿De que manera se puede lograr una mejor Analizar la distribución de los almacenes, transeccional o transversales,
PRINCIPAL:: así como su distribución y capacidad de H1: Es factible proponer
PRINCIPAL: distribución del almacén a menra de causal, al medirse en una sola
Proponer un modelo un modelo de gestión
¿De qué manera de incrementar su capacidad? almacenamiento. ocasión las variables del
de gestión logística logística para el control del Costos de Monto total de operación estudio.
logrará controlar el Costo de Operación
para el control del proceso del almacén almacenamiento (Soles)
proceso del almacén
proceso del almacén técnico en Gloria S.A.A.
técnico en Gloria
técnico Gloria S.A.A. en base al nivel de
S.A.A. en base al
¿Cuál es la propuesta de mejora en cuanto en base al nivel de Evaluar las propuestas de mejora en inventarios, Arequipa, Costo total operativo /
nivel de inventarios, VARIABLE Costo de capacidad TIPOS DE
a ahorro para optimizar el costo de inventarios, Arequipa, ahorro para optimizar el costo de 2018. Costo por m2 Total del área de
Arequipa, 2018? DEPENDIENTE: ocupada del almacén INVESTIGACIÓN.
almacenamiento de la emrpesa? 2018 almacenamiento. almacenamiento
• Según la planificación de la
- ¿Cuáles son las propuestas de mejora Proceso de
Evaluar los beneficios esperados en la Rotación de toma de datos: Prospectivo.
para controlarr el proceso de almacenamiento técnico Nivel de rotación de Número de pedidos por
aplicación de las mejoras propuestas en productos en
almacenamiento en base a herramientas de en Gloria S.A.A. en base productos en almacén items / mes
los procesos del área de almacén. almacén • Según el número de
mejora continua? al nivel de inventarios.
variables de interés: Analítico
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FACULTAD DE INGENIERÍA Y COMPUTACIÓN

Propuesta de un modelo de gestión logística para el

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Actualmente no se tienen analizados los repuestos y materiales que representan el mayor

La comunicación es mínima entre áreas, siendo actualmente el área de logística la que

VALORIZACIÓN DEL ALMACÉN TÉCNICO

Fuente: Gloria S.A. Elaboración propia

VALORIZACIÓN DEL ALMACÉN TÉCNICO

Figura 1 Valor del almacén técnico del 2014 a Abr-2018

1.1.2.1. Interrogante principal

1.1.3. Sistematización del problema

1.1.3.1. Interrogantes secundarias

- ¿Cuál es la situación actual de la empresa Gloria S.A. enfocado a los problemas de

1.2.1. Objetivo general

Proponer un modelo de gestión logística para el control del proceso de almacenamiento

1.2.2. Objetivos específicos

- Realizar un diagnóstico situacional de la empresa Gloria S.A.A. enfocado a los

1.3.1. Variable independiente:

Modelo de gestión logística

1.3.2. Variable dependiente:

Proceso de almacenamiento técnico en Gloria S.A. en base al nivel de inventarios.

Tabla 4 Operacionalización de variables

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 5 Operacionalización de Variables

VARIABLES DIMENSIONES SUBDIMENSIÓN INDICADOR

VARIABLE Costo total operativo /

Fuente: Elaboración Propia

1.4.1.1. Política, económica, social y/o medio ambiental

UTILIDADES EN EL EJERCICIO 2017 – GLORIA S.A. () S/ 207,355,000 () 100