La Actividad de

Policía en
América en 2022
Ensayos sobre el
Futuro de la
Profesión
"... Servicio a la comunidad

que está todo lo que un policía debe

hacer,

tanto ahora como

en el futuro. "
Introducción Durante una presentación a la
Sociedad Americana de Criminología en
Por Debra R. Cohen Mc Cullough y 2011, Jim Bueermann muestro una
Deborah L. Spence presentación en PowerPoint con esta
predicción: en 2022, cada departamento
de policía tendrá un criminólogo
residente. Esto consiguió risas en la sala,
pero más tarde esa semana, cuando los
dos hablamos sobre la predicción de
Bueermann durante el almuerzo,
encontramos que estábamos intrigados
por la idea de lo que las predicciones
para la actividad de policía podrían hacer
otras personas para los próximos 10 o 20
años.
Al principio, pensamos que podríamos
utilizar esta idea de predecir el futuro
para ejecutar una serie de entrevistas
para el Despacho de Actividad de Policía
Comunitaria de, el e-boletín de noticias
para Oficina de Servicios de Actividad de
Policía Orientados hacia la Comunidad
(Oficina de COPS). Pero cuanto más lo
discutimos con los compañeros de
trabajo, nos dimos cuenta de la idea tenía
el potencial de ser más poderosa como
una sola colección impresa, que como
una serie basada en la web que abarca
varios meses. Como resultado, la idea de
este libro - que los líderes de las fuerzas
del orden de todo el país podrían
compartir sus puntos de vista con
respecto a lo que la actividad de policía
puede / podría / debería parecerse
10 años a partir de ahora - nació.
¿A quién debemos invitar a unirse a
nosotros en este proyecto? Esta era la
parte más difícil de toda la organización.
Por cada nombre que podríamos pensar,
no hay duda de que existían 10 que no
conocíamos. En medio de la excitación
para embarcarse en este proyecto,
sabíamos que iba a ser un desafío
solicitar ensayos de personas ocupadas
con horarios ocupados sin reembolso
monetario y ni siquiera la promesa de ser
publicada. Nuestro actual director,
Bernard Melekian, fue una elección
obvia.
Este libro es una colección de
sabiduría de 27 artistas
Así también Bueermann, fue teniendo
en cuenta, ya que sin su presentación de
PowerPoint no nos habríamos inspirado
para crear esto en absoluto. A partir de
ahí hablamos con colegas, leímos
artículos, prestamos atención a los
expositores que oímos en reuniones y
conferencias, y se consideramos los tipos
y tamaños de las agencias y
organizaciones que sentíamos que
debían ser representados, construyendo
así una lista de personas a las que
pensamos podría funcionar.
Pero, ¿para aquellos que invitamos
encontrarían el proyecto tan interesante
como lo hicimos y querrían participar?
Por suerte para nosotros, lo hicieron.
Tenemos las contribuciones de los jefes
y los ex jefes, así como capitanes,
tenientes, un sargento, un oficial, e
incluso algunos que han hecho carrera
ayudando a la policía hacer mejor su
trabajo.
Representan las grandes ciudades,
pequeños pueblos y agencias tribales y
del Estado. Algunos son ya conocidos a
nivel nacional, otros serán ahora, y todos
fueron atentos en dar su tiempo e ideas a
este proyecto.
Dimos a los contribuyentes pocas
instrucciones sobre lo que debe escribir.
Simplemente les pidió que compartan su
opinión sobre el futuro de la actividad de
policía, presentando esto como una
oportunidad para articular su visión y,
esperamos, ayudar a formar el
pensamiento en profesionales de las
fuerzas de la ley sí como de quienes
generan políticas. Entonces, nos
sentamos con nerviosismo a esperar la
llegada de los ensayos. Inevitablemente
influenciados por nuestros años de
gestión de los programas destinados a
impulsar la actividad de policía en el
siglo 21, predijimos que los ensayos en
la tecnología dominarían las
presentaciones, seguido rápidamente por
las discusiones sobre la racionalización
de las finanzas y mantenerse al día con
las economías locales. Y nos preocupa
que la colección podría marcar una
tendencia hacia todo lo que no seríamos
capaces de hacer en el futuro.
Después de las primeras presentaciones,
nos dimos cuenta de nuestros
colaboradores iban a superar nuestras
expectativas. Importantes preguntas
estaban siendo formuladas y respondidas
sobre la misión central del trabajo
policial, las características ideales de los
líderes, el papel de la comunidad, las
impacto de la economía, y las medidas de
éxito. En última instancia, hemos
seleccionado una colección de honesto,
inspirador, y, de hecho, ensayos bastante
personales sobre cómo el campo de la
actividad de policía puede construir
sobre lo que sabemos ahora para crear un
futuro mejor.
También nos preocupamos por lo que
haríamos si dos personas aportan la
misma idea. Eso no sucedió. Mientras los
temas surgieron entre los ensayos, no
eran repetitivos. Ciertamente los líderes
policiales parecen amar citando el padre
de la policía moderna, Sir Robert Peel,
con siete ensayos en referencia a uno o
más de sus nueve principios. Del mismo
modo, el impacto de James Q. Wilson y
George de Kelling en el concepto
moderno de la policía se siente
claramente a través de muchas de estas
contribuciones, tal como las ideas de
Herman Goldstein. Pero, en general, los
ensayos trabajan juntos y refuerzan los
principios fundamentales de la policía de
proximidad, con énfasis en la asociación
con la comunidad, mediante la
resolución de problemas para hacer
frente a la delincuencia de manera
sistemática, y la transformación de las
organizaciones (y su gente) de forma que
los dos primeros sean más efectivas.
Ciertos temas particularmente nos
generaron intriga. Por ejemplo,
Michael Scott eligió lidiar con el
problema de medir la efectividad policial
y plantea la pregunta: ¿cómo podemos
planear para el futuro si no tenemos una
medida precisa de la extensión del
problema? Otros, incluyendo a John
Joseph Skinner y Brann, también elevan
el cuestionamiento de las limitaciones de
las medidas estándar de la delincuencia
el desempeño. El Reporte del Crimen
Uniforme, mientras que siguen siendo la
medida estándar de la delincuencia
(Nunca sustituida por el Sistema
Nacional de Reporte Basado en
Incidentes), sigue siendo falible, pero
todos lo son hasta el momento. Tal vez
en estas páginas vemos el punto de
partida de un llamado a la acción para
diseñar un mejor sistema de medición.
Tal vez en el año 2022 veremos el
discurso nacional centrado en el "índice
de los principales indicadores de
seguridad pública de Scott "de la misma
manera que actualmente se habla sobre
los indicadores de salud públicos o
económicos.
También estábamos interesados en ver
que para muchos de los ensayistas, como
Kriste Kibbey Etue y Harlin McEwen, la
tecnología es claramente un medio para
un fin, y no el fin en sí mismo. Esto
también es cierto para el trío de ensayos
escritos por Rick Fuentes, Jason Smith, y
Jason O'Neal que están relacionados con
centros de fusión e información
compartida. En la reciente era de rápido
desarrollo tecnológico, muchos de
nosotros tendemos claramente a
aferrarnos al dispositivo más nuevo
como la solución a lo que nos aflige.
Después de que el brillo se desvanece, su
valor se mide por la forma puramente
que mejora la seguridad pública. La
tecnología no puede, y no debe, sustituir
buen trabajo policial. La tecnología es
una herramienta, pero hay que aprender
a usarlo, al igual un viejo martillo, con
una precisión enfocado para que no te
golpes justo en la uña de la persona de un
uno u otro lado, o peor aún, golpear a sí
mismo en el pulgar.
La tecnología no puede, y no
debe, sustituir buen trabajo
policial
Otro tema común se refiere a las
personas –no la comunidad pública, pero
la comunidad policial. Christopher
Tracy, Charles Ramsey, y Edward Davis
hablan de cómo el clima actual ofrece
tanto oportunidades y desafíos para
asegurar que los Departamentos de
Policía de nuestra nación futuros cuenten
con personal bien entrenado, individuos
con talento y dirigidos por jefes con
visiones claras, articuladas. Muchos
otros ensayos ponen de manifiesto que el
liderazgo se puede producir en cualquier
nivel y que esta idea sólo se convertirá en
una más importante durante la próxima
década. Con las herramientas adecuadas
de incorporación, programas
entrenamiento, sistemas de rendición de
cuentas, y la colaboración entre el
trabajo y la gestión, las agencias podrán
para servir tanto a sus comunidades
internas y externas para el beneficio de
todos.
Por último, hemos elegido para abrir esta
colección con los ensayos que se centró
en el " por qué" de todo. Con más de
700.000 hombres y mujeres trabajando
en la aplicación de la ley todos los días
en este país, la filosofía detrás de lo que
hacen y por qué es importante no pueden
ser exageradas. Muchos de estos
contribuyentes, como John Skinner, Luis
Mayo, Ronald Glensor, Kenneth Pico, y
J. Scott Thomson, todos reconocen que
en muchos aspectos las cosas van a
cambiar, algunas cosas se van mantener
igual.
El deseo de proteger el alma del trabajo
policial en medio el progreso causado
por factores de cambio, sociales,
políticos y económicos y las últimas
tendencias, es evidente. Una de las cosas
que claramente no debería cambiar para
el 2022 es que "la actividad de policía
siempre ha sido y será por la gente" dice
Joseph Brann en su ensayo. Desde el
primer hasta el último ensayo -en el que
Chris Cognac nos envía una carta a partir
de septiembre 2022- cada uno de
nuestros colaboradores reconoce que el
servicio a la comunidad es el corazón de
todo cada oficial de policía debe hacer,
tanto ahora como en el futuro.
Manteniendo este principio a la
vanguardia garantizará la legitimidad de
los Departamentos de Policía y los
profesionales que los integran.
¿Cuál es la mejor manera de leer estos
ensayos? Mientras nosotros los
agrupamos en tres áreas alrededor de su
foco primario –esta fue la motivación de
la organización, las herramientas que
hacen el trabajo más productivo, o la
delgada línea azul en sí- no creemos que
haya un orden incorrecto. Leer esta
colección de adelante hacia atrás, de
atrás hacia adelante, en orden alfabético,
o por cerrar los ojos y apuntando a un
nombre en la tabla de contenidos para
determinar dónde empezar.
Estamos seguros de que este libro inspire
mucho, como ya nos ha inspirado. Nunca
hemos sido más orgullosos de trabajar en
la Oficina de COPS, en trabajos que nos
dan la oportunidad de interactuar con los
gustos de estos 27 contribuyentes, y para
ayudar a dar forma al mundo de la
seguridad pública de 2022. Nos gustaría
aprovechar esta perfecta oportunidad
para agradecer a algunas personas
importantes que hecho posible este libro:
Analista de Supervisión Robert
Chapman, Director Adjunto Mateo
Scheider, y Director Adjunto Sandra
Webb por su apoyo lo que nos permite el
tiempo y los recursos necesarios; Ámbar
Jabeen para ayudar a rastrear las
confirmaciones de recibo y conseguir la
sumisión orientación a todas las personas
correctas; y la creatividad y con talento
Erin P. T. Canning, Nancy Carlsen, y
Fletcher Maffett del personal de la
Oficina COPS Publishing para un
producto final hermoso.
Estábamos emocionados desde el inicio
de este proyecto, y nunca decepcionados.
Para todos los que trabajan en el campo
de la actividad de policía, usted puede
tomar orgullo en el hecho de que sus
líderes son a la vez reflexivos y
creativos. En su contribución, Tim Dolan
habla sobre el "arte de la actuación
policial" que viene de las "habilidades
innatas, intuición, experiencia, o rasgos
que están dentro de una persona (y) se
refiere a la capacidad de una persona
para interactuar, percibir, innovar y
actuar”. Si ese es verdad, entonces este
libro es la sabiduría colectiva de 27
artistas. Ellos no sólo son capaces de
describir su visión del futuro de la
seguridad pública, también ofrecen
formas concretas sobre cómo nos llevan
allí. La lectura de estos ensayos ha
proporcionado un sentido de seguridad
de que estamos en buenas manos en los
próximos años. También confirma que
existe trabajo a realizar y un cambio en
el pensamiento debe tener lugar si vamos
a valernos del futuro prometido a
nosotros en las páginas que siguen.
Empecemos.
Sección Uno

“… para el 2022 los Jefes de Policía

podrán responder por completo la
pregunta importante ¿Por qué haces
parte de esto?

Louis Mayo
El Futuro de la Actividad de
Policía se Puede Encontrar en
el Pasado
Por John P. Skinner

Una de las imágenes más entrañables

del ejercicio de la actividad de policía
estadounidense es la del tradicional
agente de patrullando a pie que camina
golpeando y haciendo girar su bastón. La
imagen es de gran alcance, ya que
representa una época en la actuación
policial cuando los agentes de policía
fueron integrados en el tejido de la
comunidad a la que sirven. Una efectiva
patrulla de agentes a pie se dirigía al
ritmo, conocía a todo el mundo en el
vecindario, y resolvía problemas
complejos y cotidianos.
La comunidad identificó al oficial como
uno de los suyos desarrollado una red
informal de comunicación sobre la base
de asociaciones de colaboración y un
nivel de confianza mutua. Tal vez lo más
importante, la mera presencia y ritmo del
agente al caminar a menudo contribuía a
una sensación de seguridad y la
seguridad dentro del vecindario.
 En esencia, la actividad de
policía es acerca del servicio
comunitario. Es acerca de
hacer más fuertes a los
vecindarios y fomentar un
sentimiento inquebrantable se
seguridad y protección
Desafortunadamente, muchos de los
aspectos positivos de este tipo de
actividad de policial se han perdido a
través de la modernización de la
sociedad y la evolución de la tecnología.
A lo largo de la última década, se ha
puesto de moda para los departamentos
iniciar programas de vigilancia
comunitaria citando palabras de moda
en la industria, sólo para descubrir más
tarde que el verdadero cimiento de la
actividad de policía no puede ser hallado
en un solo programa; debe ser acogida
como una estrategia filosófica.
En la búsqueda de la efectividad y la
eficiencia, muchos departamentos de
policía de las grandes ciudades se han
apartado de los fundamentos básicos de
construir la confianza de la comunidad a
través de las relaciones interpersonales.
La creación de la sistema de respuesta de
emergencia 911 y el aumento de la
dependencia de vehículos de la policía
han desarrollado toda un nuevo sistema
de aplicación de la ley en torno a la
respuesta rápida y la reacción. Dentro de
este sistema, los agentes de policía han
perdido su identidad dentro de la
comunidad. Con poco tiempo para la
interacción, la construcción de
relaciones y resolución de problemas, los
oficiales de policía de los días modernos
son menos un colaborar con los barrios
que sirven y más como una fuerza que se
mueve rápidamente, separado de la
comunidad en una jaula de vidrio y acero
a alta velocidad.
A través de la integración de las nuevas
tecnologías, las agencias de policía
también han puesto mayor énfasis en la
especialización. La mayoría de los
departamentos modernos están
compartimentados en unidades
individuales que se especializan en un
tipo distinto de trabajo policial.
Unidades de pandillas, fuerza de tarea de
narcóticos, equipos de aprehensión, y
escuadrones especiales de investigación
fueron creados para hacer frente a una
específica área de preocupación. Aunque
hay ventajas en esta estrategia, la
consecuencia no deseada es que crear
una capa adicional de separación de la
comunidad.
Dentro de este movimiento de
especialización, las comunidades ya no
se pueden identificar y conectan con ese
solo oficial que comprenda las
características demográficas y las
necesidades individuales del barrio. En
cambio, la comunidad se ve obligada a
navegar a través de la burocracia del
departamento, a menudo pasando de una
sección a otra. A cambio, estos agentes
especializados ya no se sienten un nivel
de responsabilidad comunitaria. Su éxito
y la efectividad están ligados
directamente a su especialización y no al
servicio fundamental de los barrios.
La modernización y la tecnología
también han tenido un impacto
significativo en cómo se evalúan los
departamentos de policía. El éxito de una
agencia está directamente relacionada
con una evaluación estadística de
Reporte de Crimen Uniforme
uniformados. La invención de la
estadística comparativa ha reforzado esta
noción general y, en el haber de sus
arquitectos, ha ayudado conseguir una
reducción de la delincuencia en muchas
comunidades.
Sin embargo, a pesar del éxito de este formación policial. Nuevos agentes
sistema, se produce un error para dar deben estar adoctrinados en estos
cuenta de aspectos importantes de la programas durante su estancia en la
aplicación de la ley: por ejemplo, la academia de policía, y luego los
calidad del servicio y la percepción de programas deberían reforzarse
una comunidad del miedo y la seguridad. continuamente sesiones anuales durante
el servicio.
A pesar de las reducciones nacionales en
el crimen violento, la percepción de la A pesar de las reducciones
delincuencia y la seguridad en muchas
comunidades se mantiene sin cambios, y
nacionales en el crimen
los departamentos de policía luchan en el violento, la percepción de la
campo de las relaciones públicas para delincuencia y la seguridad en
mantener un equilibrio entre la muchas comunidades se
percepción de la gente de la delincuencia
en comparación con la realidad. Los
mantiene sin cambios…
residentes ya no sienten ningún nivel de
El aumento de la disponibilidad de la
apego a los agentes de policía que
tecnología para las agencias de policía es
trabajan dentro de sus barrios, y la brecha
emocionante y ha creado posibilidades
entre los agentes de policía y el las
ilimitadas. Sin embargo, a pesar de estas
personas a las que sirven se está
posibilidades, debe haber un esfuerzo
ampliando rápidamente. La combinación
concertado para invertir específicamente
de todas estas dinámicas ha llevado a la
en la tecnología que promueva la
policía en los Estados Unidos a una
interacción positiva y la comunicación
encrucijada crítica.
entre la policía y el público. Las
inversiones en dispositivos de
El éxito futuro de la actividad de policía
comunicación móviles de mano
estadounidense radica en la capacidad de
alentarían a los oficiales que salir del
reconocer estas condiciones importantes
confinamiento de sus vehículos para
y desarrollar estrategias que se centran
interactuar con la comunidad, al tiempo
en la redefinición de la relación entre los
que permite el acceso a la información
agentes de policía y la comunidad. Estas
importante.
estrategias tienen que ir mucho más allá
de la implementación un solo programa
Aún más importante, los departamentos
o la asignación de un pequeño grupo de
de policía, deben construir nuevas
agentes para trabajar en asuntos
herramientas de evaluación que van más
relacionados con la comunidad. El
allá de la simple comparación de los
desarrollo de estas estrategias debe
datos de informe del crimen uniforme.
abordar el renacimiento de la filosofía
Estas nuevas herramientas de evaluación
fundamental de la asociación entre la
necesitan medir la evaluación de la
policía y la comunidad.
comunidad de calidad de servicio de la
policía, la percepción de la delincuencia,
El fundamento de esta filosofía debe ser
y la efectividad de las estrategias
incorporado en todos los niveles de
policiales.
formación dentro de las agencias de
policía. Habilidades de comunicación
El énfasis específico tiene que ser
interpersonal, resolución de problemas,
colocado en la evaluación de la respuesta
técnicas y estrategias para construir
de la agencia policial y el apoyo de las
comunidad positiva las relaciones deben
víctimas de delitos. El éxito de cualquier
ser los pilares de programas de
departamento de policía debe estar
interrelacionado con la accesibilidad y
la satisfacción de la comunidad que
sirve.
En su esencia, la actividad de policía se
trata de servicio a la comunidad. Eso se
trata de hacer más fuerte y el fomentar en
los barrios un sentimiento constante de la
seguridad y la protección. Los agentes de
policía del pasado que caminaba
haciendo sus patrullajes a pie y giraban
sus bastones entienden esto y abarcado
su importante papel dentro de la
comunidad. Los agentes de policía del
futuro se verán obligados a desplazarse a
través de una sociedad compleja y serán
llamados para hacer frente a nuevos
retos. Ellos se acercarán a las nuevas
tecnologías y serán animados a ser más
eficientes. A medida que estos agentes
avanzan hacia el futuro, es imperativo
que recuerdan el pasado.

John P. Skinner es el comisionado adjunto de policía del

Departamento de Policía de Baltimore (Maryland). Es el responsable
de la gestión del día a día y la supervisión de las operaciones
administrativas de la agencia. Con 20 años de experiencia de
aplicación de la ley, Skinner maneja el presupuesto de $ 370 millones
de habitantes del departamento y supervisa la incorporación, la
contratación, la formación, la planificación, y la gestión de la
información de la novena mayor agencia de policía de la nación. A lo
largo de su carrera, Skinner ha servido en múltiples investigaciones
y puestos relacionados con la patrulla, incluyendo el oficial al mando
de los distritos Occidental y Central, que abarcan el centro de
Baltimore y las zonas del puerto interior. En 2008, fue nombrado jefe
de la División de Patrulla, donde comandó la totalidad de la agencia
de personal uniformado. Ha sido reconocido por el Departamento de
Justicia de EE.UU. por el desarrollo de encuesta de Respuesta de
patrulla del Departamento de Policía de Baltimore, un programa de
evaluación que mide la percepción de la comunidad de la actuación
de la policía. También fue nombrado el 2006 Baltimoreano del Año
por la revista Baltimore y fue seleccionado para representar a la
ciudad de Baltimore en el aniversario número 2.500 del maratón
original en Atenas, Grecia. Skinner tiene una maestría de la
Universidad de Baltimore y es profesor asociado de la justicia
criminal en la Universidad de Towson en Maryland.
Nuevas Prácticas de
Gerenciamiento Policial y
Software Predictivo: Una
Nueva Era Ellos Hacen no
Crean
Por Ronald W. Glensor y
Kenneth J. Peak

Siempre es interesante leer revistas

profesional y artículos en periódicos
donde los autores hacer predicciones
audaces sobre el futuro de la actividad de
policía basados en un solo programa o
estrategia. Algunas de las predicciones
son equivalentes a poner un poderoso
motor nuevo y otras mejoras en un Ford
Mustang de la década del 60 y luego
dándole un nuevo nombre: ¿hace la
modificación o la nueva tecnología de
mejorar el coche su desempeño? Por
supuesto, pero que no cambian lo que el
coche es fundamentalmente -un Mustang
de época. Del mismo modo, algunas
personas ven la nueva era de la actividad
de policía como en datos de inteligencia
policial o predictivo. Sin embargo, otros
dicen que estamos en una era de la
información, o que "No estamos
haciendo actividad de policía
comunitaria, estamos haciendo
comparación estadística”.
Creemos que el uso general -y en
ocasiones uso equivocado- de palabras
tales como "era" y el uso de la policía de
la lengua y clichés son problemáticos y
crear más daño y confusión que ayuda.

Si quieres conversar conmigo,

define tus términos
- Voltaire
Por otra parte, la actividad de policía está
de hecho en una "edad" información
pero no de una información "era". Lo que
históricamente han sido consideradas
por muchos como los nuevos tiempos de
la actuación policial eran de hecho
tácticas de datos y herramientas de
gerenciamiento, el cual siendo una parte
integral de la actividad de policía
comunitaria y la resolución de
problemas.
Esperamos que esta discusión sirva
como un ejemplo de ello y el inicio de un
debate constructivo sobre la importancia
del lenguaje en el ámbito policial. Al
examinar el uso de clichés en las
operaciones policiales, primero
consideremos en primer lugar los puntos
de vista de Chris Braiden, ex comisario
de policía en Edmonton, Canadá:
El problema con el cliché en la
policía es que diluye el propósito.
Con el tiempo, el propósito se funde
en el fondo en tanto los clichés
proliferan. No hay necesidad de
clichés. ¿El ultimo última cliché?
Actividad policial basada en
inteligencia, que dice algo sobre el
pasado de la actividad de policía a
la organización misma.
Aquellos policías como experiencia de
una considerable longevidad puede
identificar fácilmente con la evaluación
y las tendencias de Braiden a volver a
etiquetar las cosas -y que probablemente
pueden añadir unas cuantas más
etiquetas propias. El tiempo ha llegado a
cuestionar seriamente este uso de clichés
y la tendencia a etiquetar cosas de
nuevo. ¿Por qué sucede esto en absoluto?
Después de todo, en la mayoría de las
profesiones se hace énfasis en las bases
establecidas y luego construir sobre
ellas, no sustituirlas.
Esto no es un problema menor para el
campo. De hecho, uno de la larga
duración, las mayores críticas de la
actuación policial ha tenido la tendencia
a rápidamente y, para algunos,
alegremente poner nuevas etiquetas de
diferentes estrategias y tácticas (Que a
veces se ha denominado de manera
sarcástica "Sabor del mes") y el uso de
etiquetas que no son del todo exactas.
Esta crítica ha sido sin duda se
interpuesto contra la policía de
proximidad, debido al hecho que en el
pasado algunas agencias no lograron
articular adecuadamente, captar,
capacitar para poner en práctica la
estrategia con demasiada frecuencia la
creación de una "unidad" periférica o,
por ejemplo, sólo tiene la asignación de
un oficial de patrulla a pie o bicicleta y
luego adjudicándoles una organización
de actividad policial comunitaria. En un
mismo orden de cosas, esta falta de
coherencia de la práctica en la resolución
de problemas mucho tiempo se
consideró que frustrante - e incluso
prevenir-, intentos de evaluar
empíricamente los esfuerzos de la policía
de proximidad y la resolución de
problemas.
¿Qué son los modelos de actuación
policial basada en la inteligencia y
predicción?, y ¿por qué algunas personas
desean atribuirle a ellos una nueva "era"
en la actividad de policía? Tal vez Sería
útil primero considerar lo que podría
constituir - o hace no constituye-, una
nueva era en el ámbito policial.
Una revisión de la literatura policial
llevaría las personas más racionales para
creer que casi todo lo que se ha lanzado
el nuevo constituye una "era", en vez de
ser una mera estrategia. Por ejemplo,
para muchos la era de las relaciones
policía-comunidad emergió de las
convulsiones políticas y sociales de la
década de 1960.
Y la era del equipo policial – la cual fue
formulada en la década de 1970 y
buscaba de descentralizar la prestación
de los servicios de policía y hacer que los
agentes de policía con habilidades
generalizadas- fracasó en gran parte
debido a la mala planificación e
implementación. Por otra parte, oficiales
de la calle no tenían idea de lo que se
suponía que debían estar haciendo en
esta estrategia, que fue descrito como
una nueva era.
Más recientemente, el término
“actividad policial basada en datos de
inteligencia” se originó a finales de 1990
en Gran Bretaña, donde la policía cree
que “un número relativamente pequeño
de personas eran responsables de un
relativamente alto porcentaje de delitos”
y que “los agentes de policía tendría el
mejor efecto sobre la delincuencia,
centrándose en las infracciones más
frecuentes que se producen en su
jurisdicción”. También necesitaban
administrar los recursos para hacer
cumplir la ley de manera eficiente y para
responder efectiva a los problemas
graves de delincuencia. En 2000, el
Servicio Británico Nacional de
Inteligencia Criminal, que desarrolló un
modelo de Inteligencia Nacional, que
establece prioridades para el servicio de
policía:
 Identificar los delincuentes
prolíficos a través de medios
abiertos y encubiertos.
 Manejo de puntos calientes de
crímenes y desorden.
 Identificar e investigar criminales o
incidentes enlazados en serie.
 Aplicar una serie de medidas de
prevención tales como los
programas de circuito cerrado de
televisión e iluminación o permite a la policía a entender quien está
iniciativas de acción comunitaria.
Estas prioridades comprenden la
solución de un problema -parte de la
policía orientada a los problemas- en el
que se encuentra en el corazón de la era
de la actuación policial comunitaria. Es
un proceso de gerenciamiento poniendo
mayor énfasis que nunca en la
recopilación de información y la
realización de mayores niveles de
análisis.
La actuación policial,
simplemente no puede
permitirse el lujo de seguir
debatiendo siglas, estrategias,
y eras a medida que avanza
hacia un futuro que promete
un entorno que cambia
rápidamente
Muchas agencias policiales tienen los
medios para contratar a los analistas de
delitos y analistas de inteligencia. Los
analistas delictivos mantienen sus dedos
en el pulso de la delincuencia en la
jurisdicción: por ejemplo, que
tendencias delictivas han aumentado,
cuales están abajo, donde están los
puntos calientes, y qué tipo de
propiedad está siendo robado. Los
analistas de inteligencia, por el
contrario, es probable que sean más
conscientes de las personas y grupos
específicos que son responsables de los
delitos en la jurisdicción: por ejemplo,
quiénes son, dónde viven, qué hacen y
con quién se asocian. La unificación y la
utilización de ambas funciones –
análisis de la delincuencia y de
inteligencia de análisis- es esencial para
obtener una comprensión completa del
contexto del crimen. En otras palabras,
el análisis de delitos permite a la policía
para entender el qué, cuándo y dónde,
mientras que el análisis de inteligencia
involucrado, como las redes de
delincuencia e individuales.
Volviendo de nuevo a por qué se
necesita un lenguaje conciso en el
ámbito policial, un miembro de alto
nivel del Departamento de Policía de
Los Ángeles una vez describió la
actividad policial predictiva y la basada
en la información de la siguiente
manera:
La policía de Los Ángeles ha asumido
un papel de liderazgo en Traducir el
éxito en la próxima era de actividad
 de policía: la actividad policial
predictiva. Mediante el desarrollo,
refinación, y ejecutar exitosa de este
modelo de actuación policial, la
policía de Los Ángeles está
aprovechando la promesa de la
analítica avanzada en la prevención y
la respuesta a la delincuencia.
(La actividad policial dirigida por la
Inteligencia) no sustituye los
enfoques a la participación de la
comunidad y la resolución de
problemas en el modelo de policía
comunitaria; las integra a incluir
enfoques basados en la investigación,
tecnologías de la información y
comunicaciones, y mayor
intercambio de información y
responsabilidad
Con lo que creemos es un alto grado de
ironía, a apenas dos meses antes de los
comentarios anteriores se publicaron, un
asistente fiscal general EE.UU. declaró
que:
Creo que nuestra primera tarea es
definir lo que entendemos por
“actividad de policía predictiva”.
Nos hemos acostumbrado tanto a las
etiquetas en cumplimiento de la ley.
Es la actividad policial predictiva
sólo otra etiqueta para otro modelo
de actividad de policía? ¿O es un
concepto mayor -algo que incorpora
muchos paradigmas policiales?”
Estos diferentes puntos de vista sobre el
trabajo de la actuación policial son
obviamente confusos -y tal ligereza
pasando de una descripción a otra de la
actividad de policía sólo puede servir
para socavar el buen trabajo que la
policía hace. Como se indicó
anteriormente, la policía ha sufrido
durante mucho tiempo bajo el yugo de
las críticas "sabor-del-mes", y es el
momento de ser mucho más cauteloso en
cuanto a lo que describe su papel y
funciones.
Según el informe, Navegando por el
Camino de su Agencia hacia la
Inteligencia Policial, la actividad
policial basada en la inteligencia "Se
basa en muchos de los principios del
programa de la (Oficina de) Servicios
Policiales Orientados a la Comunidad
(COPS [Oficina]) "y se define como:
Un enfoque colaborativo la aplicación
de ley que combina la actuación
policial orientada a la resolución de
problemas, la información el
intercambio y la redición de cuentas de
la policía, con operaciones de
inteligencia de más alto nivel.
(La Actuación Policial dirigida por la
Inteligencia) no es un nuevo modelo de
actividad de policía, pero, más bien,
una mejora integrada que pueden
contribuir a la seguridad pública... sin
importar si se trata de actividad de
policía orientada a la comunidad,
orientada a los problemas u otra
metodología.
En resumen, la actividad de policía
orientada a la comunidad, a la resolución
de problemas, basada en la inteligencia,
vigilancia y predicción no están
separados, ni son entidades y estrategias
distintas.
Por el contrario, la actividad de policía
basada en inteligencia y predictiva harán
avanzar la evolución de la actuación
policial orientada a la comunidad y de
resolución de problemas para abordar los
desafíos del siglo 21 en materia de
delincuencia y el desorden. No hay una
imperiosa necesidad de crear un término
separado o "era" que intenta enfatizar
estos dos complementos a la actividad
policial. La actuación policial,
simplemente no puede permitirse el lujo
de continuar debatiendo siglas,
estrategias, y eras a medida que avanza
en un futuro que promete una rápida
evolución del entorno.
Ronald W. Glensor es un asistente en jefe retirado del
Departamento de Policía de Reno (Nevada). Cuenta con más de 34
años de experiencia policial, ha comandado el Área de Patrulla del
departamento, Administración, y las divisiones de Detectives. Glensor
es reconocido internacionalmente por su trabajo en la policía de
proximidad y se ha prestado asistencia a más de 750 agencias en todo
Estados Unidos, Canadá, Australia y Gran Bretaña, ha sido jurado
de los premios Goldstein Herman desde su creación. Es consultor
para el Departamento de EE.UU. de Justicia y el Departamento de
Seguridad Nacional. En 1996, fue seleccionado como uno de sólo el
10 expertos en políticas públicas de Estados Unidos para recibir una
beca de Atlantic Fellowship y viajó al exterior para examinar la
victimización reiterada con el Ministerio del Interior en Londres,
Inglaterra. Sus premios incluyen el Premio de la Asociación de
Alumnos de la Universidad de Nevada por su trayectoria en 1996 y
el Premio de Liderazgo Gary P. Hayes del Foro de Investigación
Ejecutiva de la Policía en 1997. Glensor ha sido coautor de Policía
Comunitaria y Resolución de Problemas: Estrategias y Prácticas; La
supervisión de la policía; y Actividad de Policía Comunitaria: La
comprensión del delito y resolución de problemas. Él tiene una
maestría en administración pública y política y un doctorado en
ciencias políticas de la Universidad de Nevada.

Kenneth J. Pico es un profesor de tiempo completo y fue

presidente del Departamento de Justicia Criminal de la Universidad
de Nevada, Reno. Ingresó en la policía municipal en Pittsburg,
Kansas, en 1970 y puestos como un planificador de justicia criminal
de nueve condados para el sureste de Kansas, director de un Instituto
de Asistencia Técnica de cuatro estados de la Administración de
Asistencia Aplicación de la ley federal, director de policía de la
universidad en Pittsburg lo que posteriormente llevó a cabo en la
Universidad Estatal y la Universidad de Nevada, Reno, y profesor
asistente de la justicia criminal en la Universidad Estatal de Wichita.
Es autor o coautor de 25 libros de texto que se centran en una
variedad de temas policiales y de administración de justicia, dos libros
históricos (sobre el contrabando y la templanza del medio oeste), y
cerca de 60 monografías, artículos de revistas y capítulos como
invitado.
Preparación de la Policía para
un futuro incierto:
Cuatro Principios rectores

Por Jim Bueermann

Uno de los retos más arduos que los

líderes de policía enfrenta es el de
preparar sus organizaciones para un
futuro cada vez más difícil de predecir.
La última década ha demostrado lo
difícil que es pronosticar las tendencias
sociales, tecnológicas, económicas y
políticas y eventos, que pueden afectar la
seguridad pública y dar lugar a llamadas
para la acción policial.

En términos generales, las respuestas de

la policía suelen ser fundamentadas ya
sea en los principios o en la tradición y la
cultura organizacional. Este último no
garantiza necesariamente resultados
eficaces, pero puede ser más cómodo
para unos que replantear los paradigmas
organizacionales.

El futuro de la actividad policial está

plagado de incertidumbre; Por lo tanto,
se necesita un conjunto de principios
coherentes de desarrollo y organización
que preparen a los oficiales de policía
para manejar su mundo en evolución,
independientemente de su estado futuro.
Estos principios deben reflejar los
ideales democráticos estadounidenses.
Históricamente, los
departamentos de policía han
hecho más por entrenar a
sus oficiales de policía sobre
los aspectos técnicos del
trabajo que en su preparación
para evoluciones futuras.

Tienen que reflejar el mandato público
para una actividad policial sensible y
equitativa. Estos principios también
deben estar anclados a la cultura de la
policía estadounidense, y tienen que ser
lo suficientemente flexibles para
conllevar las olas impredecibles del
cambio.
Los cuatro principios rectores que aquí
se presentan se basan en aquellas
articuladas por Sir Robert Peel en la
década de 1800s. Representan un marco
para ayudar a la policía a pensar
expansivamente sobre su futuro, no
importa lo que sea, ni su relación con las
personas a las que sirven.
Históricamente, los departamentos de
policía han hecho más por entrenar a sus
oficiales de policía sobre los aspectos
técnicos del trabajo que en su
preparación para evoluciones futuras.
Las técnicas de investigación o de
procedimiento son más propensas a ser
parte de los planes de formación de la
policía en los fundamentos teóricos de la
alfabetización cultural, la legitimidad de
la policía, o una actuación policial
basada en la evidencia.
Mientras que un número creciente de
líderes de policía está presentando a su
personal estas ideas con visión al futuro,
la mayoría del desarrollo organizacional
en los departamentos de policía se
enmarca, en torno a un lento incremento.
Esto sería razonable si el mundo
estuviera evolucionando a un ritmo
lento, gradual, pero, todos sabemos, que
este no es el caso.
Los líderes de policía están obligados a
ayudar a sus seguidores a entender no
solo "qué" pensar, sino "cómo" pensar en
el mundo que tienen por delante. Y el
"cómo" puede ser radicalmente diferente
a la forma en como los líderes
contemporáneos aprendieron a pensar
acerca de la actuación policial. Los
siguientes principios ayudarán a los
líderes a efectuar, significativamente el
cambio organizacional orientado al
futuro.
Principio 1: Básate en los valores
Cuando los departamentos de policía
establecen un conjunto de valores
organizacionales, sobre todo cuando lo
hacen con aporte a la comunidad, que
crean un sistema de creencia
fundamental sobre la cual se pueden
basar todas las decisiones
organizacionales e individuales. Por
ejemplo, la articulación de la
colaboración, el liderazgo, la ética, la
excelencia y el respeto de la dignidad
humana son valores fundamentales de
una organización que significa que
todo dentro de ella, desde el
reclutamiento, ascensos y disciplina para
la formación en la legitimidad de la
policía y de procedimiento justicia debe
estar en la alineación con lo que la
organización se propone para creer.
En el futuro, los departamentos de
policía, se alinearán a todo lo que hacen
con los valores democráticamente
enmarcados reflejando su compromiso
con la comunidad.
Principio 2: Se un catalizador para el
cambio
La recesión ha demostrado que la policía
no puede darse el lujo de controlar el
crimen y el desorden por sí misma. Y que
no pueden hacer esto mediante el empleo
de prácticas obsoletas, perpetuadas por la
tradición, en lugar de ser motivadas por
los resultados deseados. En el futuro, los
departamentos de policía actuarán como
intermediarios, en lugar de proveedores,
de muchos productos y servicios en el
control de la delincuencia. Cada vez más,
van a definir su papel como catalizadores
y facilitadores de la acción comunitaria
mediante la definición de, problemas,
crímenes y disturbios, y luego
entrelazando escasos recursos privados y
públicos para resolver aquellos
problemas que no exigen la intervención
sustancial de la policía.
Los servicios a las víctimas, las
intervenciones a los tribunales de drogas,
los programas de reinserción de
prisioneros, y los programas de disuasión
específicas encaminadas a frenar el
comportamiento de los delincuentes
reconocidos, son ejemplos de
importantes estrategias de control del
delito que se suministran al liderazgo
policial sin el uso de gran cantidad de
recursos policiales. Cuando los policías
sirven como un catalizador para el
cambio, son más propensos a gestionar
los cambios deseados, en lugar de ser
gestionados por las fuerzas del cambio.
El papel de lo que es esencialmente un
combativo social del control de la
delincuencia, puede ser perturbador para
muchos departamentos de policía. Sin
embargo, el liderazgo, por definición,
requiere la apropiada asunción de
riesgos, una tolerancia a la ambigüedad,
y el valor. Si los departamentos de
policía tienen que controlar su propio
destino, éste debe conducir al cambio, y
no seguir sujetos a este. Esto incluye
... los departamentos de policía
deben convertirse en
organizaciones de aprendizaje,
capaces de
experimentar, la evaluación,
y la modificación de su
enfoques…
cambios internos en la organización,
junto con los cambios externos en la
comunidad. Asumir el papel de un
agente del cambio en la comunidad
requiere un conjunto de valores de la
organización y de la fortaleza claramente
articulados, que representa el sello de un
verdadero liderazgo.
Principio 3: Se justo con aquellos a
quien sirves
Los informes de noticias están repletos
con departamentos de policía que se han
desconectado de las comunidades a las
que sirven. Los reclamos de la actuación
policial basados en el uso inadecuado de
la fuerza son al parecer algo común. El
número de incidentes de condena injusta
en la que el comportamiento de la policía
es cuestionable está en aumento.
Cuando la gente percibe justicia en la
policía y en sus acciones, son más
propensos a cumplir las órdenes y
obedecer la ley. Son más propensos a
cooperar con los oficiales de policía; y,
como resultado, tanto la policía como los
ciudadanos están más seguros.
A nivel interpersonal, la legitimidad de
la policía requiere que sea justa, neutral
e imparcial en su toma de decisiones.
También requiere que traten a las
personas con cortesía, dignidad y
respeto. A nivel organizativo, la manera
en que los oficiales de policía sientan que
son tratados por el liderazgo del
En el futuro, los
departamentos de policía
... definirán
su papel como catalizadores
y facilitadores de
la acción comunitaria...
departamento de policía, crea un sentido
de legitimidad interna en el policial y
enmarca las interacciones entre el policía
y el ciudadano. Y desde una perspectiva
comunitaria, la legitimidad de la policía
requiere que los departamentos de
policía actúen de una manera consistente
con el dicho de: "Invertir en el banco de
la confianza de la comunidad", porque se
va a hacer un retiro en algún momento
(por ejemplo, la reacción de la
comunidad para el uso de la fuerza
policial).
La esencia de la legitimidad policial es
sencilla. La seguridad de la comunidad
es mayor cuando (1) los departamentos
de policía articulan un conjunto de
valores enmarcados en torno a los
fundamentos teóricos de la legitimidad
policial, (2) conduce al cambio dentro de
los mismos, así como en la comunidad, y
(3) entrenan y mantienen los agentes de
policía responsables de comportarse de
manera justa.
Principio 4: Se una organización de
aprendizaje
Las compañías de Fortune 500 cuentan
capital intelectual entre sus activos más
valiosos. Todos ellos tienen algún tipo de
iniciativa en gestión del conocimiento
para aprovechar lo que sus empleados
sepan acerca de sus productos, servicios,
clientes y entornos operativos. Del
mismo modo, los departamentos de
policía exitosos, en el futuro se
encontrarán con la gestión activa de los
conocimientos del crimen y el desorden,
asociados al sistema de justicia y a los
miembros de la comunidad. En la
medida en que los departamentos de
policía capturen, usen, compartan y
aumenten lo que saben sobre el crimen y
el desorden, determinará en gran medida
su éxito en el futuro.
Inherente a cualquier esfuerzo efectivo
para gestionar el conocimiento es la
noción del aprendizaje continuo y la
evaluación. Las organizaciones exitosas
del sector privado revisan
constantemente la mejor evidencia de lo
que funciona en sus mercados,
desarrollan estrategias basadas en esa
evidencia, y luego las evalúan para
comprobar su éxito. En otras palabras,
experimentan constantemente maneras
para mejorar sus ganancias y aprender de
esas experiencias. Es lo que en el ámbito
policial, se conoce como evidencia
policial. Es un enfoque reflexivo a la
utilización de la mejor evidencia
disponible sobre lo que funciona para
controlar el delito y conducirla hacia la
estrategia policial además de ser un paso
para que los departamentos de policía se
conviertan en "organizaciones de
aprendizaje".
En los próximos años, incluso pueden
llegar a convertirse en recursos de policía
más limitados. Como resultado, será
crucial que los departamentos de policía
experimenten formas de mejorar su
balance de resultados en materia de
seguridad y servicio a la comunidad,
emplear estrategias de vigilancia
inteligente, basadas en mejorar la
evidencia disponible. Al igual que el
sector privado, la policía tendrá que
comprometerse a prácticas- basadas en la
evidencia, ya sea desarrollada por
investigadores o por ellos mismos, para
mejorar la seguridad en la comunidad.
Para lograr diversos objetivos de
seguridad con la comunidad, los
departamentos de policía deben
convertirse en organizaciones de
aprendizaje, capaces de experimentar,
evaluar y modificar sus enfoques, como
resultado de dichas evaluaciones. Por
otra parte, van a tener que hacer esto
dentro de un marco que alinea las
actividades con claros valores
organizacionales, fomente su papel
como catalizadores de la acción
comunitaria, mejore la percepción del
público y su legitimidad, y use la
evidencia para impulsar las prácticas
policiales.
En el futuro, la policía tendrá que pensar
de manera diferente sobre su relación
con la comunidad, su papel en la
sociedad, y la manera en que combaten
la delincuencia. Los líderes de policía
tendrán que agudizar su enfoque en la
preparación de sus organizaciones para
futuros inciertos y volátiles. Con esto en
mente, podemos aplicar a la lucha contra
la delincuencia y el desorden la opinión
de Albert Einstein de que "el mundo que
hemos creado hoy... tiene problemas que
no pueden ser resueltos pensando de la
misma manera que pensábamos cuando
lo creamos." Al actuar de acuerdo con el
principio rector establecido aquí, los
líderes de policía pueden preparar de
manera eficaz sus organizaciones para
servir mejor al público, ahora y en el
futuro.

Jim Bueermann, presidente de la Fundación de Policía,

trabajó para el Departamento de Policía de Redlands (California)
durante 33 años, sirviendo en cada unidad dentro del departamento.
Fue nombrado jefe de la policía y director de Vivienda, Recreación y
Servicios para Personas Mayores de edad, en 1998 y sirvió en ese
cargo hasta su retiro en junio de 2011. Luego se desempeñó como
miembro ejecutivo en el Departamento de Justicia de EE.UU.
Instituto Nacional de Justicia y un antiguo colaborador en la
Universidad George Mason. Miembro honorario de la Academia de
Criminología Experimental, Bueermann también ha sido elegido en
los salones de la fama en el Centro de la Universidad George Mason
sobre política Criminal basada en la evidencia y la Facultad de
Ciencias Sociales y Comportamiento de la Universidad del Estado de
California, San Bernardino. Es un graduado de la Universidad del
Estado de California, San Bernardino, la Universidad de Redlands,
la Academia Nacional del FBI, y el Colegio de Comando de
California.
Calidad y Desempeño en la
Gestión: Un Enfoque
Innovador hacia un Futuro
Gerenciamiento Policial
Por Michael T. Frazier

Los ejecutivos de las fuerzas

encargadas de hacer cumplir la ley en
todo el mundo están tradicionalmente
ligados a misiones semejantes,
incluyendo:
• La supresión de la delincuencia
• La colaboración con la comunidad para
determinar las expectativas de servicio
• Trabajar en estrecha colaboración con
todos los niveles de gobierno local, del
condado, estatales y federales
• Alineación de los recursos de
aplicación a la ley disponibles para
determinar y cumplir con todas las
expectativas de seguridad y protección
de manera efectiva y eficiente
Mientras que los objetivos de la misión
probablemente no que cambien en los
próximos 10 años, las agencias de la
fuerzas del orden con éxito ampliarán los
conocimientos de su personal en el uso
de los principios de gestión empresarial
probados y técnicas que
complementarán su lucha contra el
crimen, liderazgo, comunicación y
capacidades.
La adición de estas herramientas de
negocio ayudará a los organismos en los
que no sólo la prestación de servicios de
seguridad y protección eficaces, sino que
también proporciona a través de una
capacidad de gestión que será rival de las
empresas de éxito en todo el mundo.
Como un drenaje importante de
cualquier presupuesto de la ciudad, la
agencia de aplicación de la ley
funcionará de manera más eficiente para
asegurar la distribución equitativa de los
fondos públicos limitados. A través del
desarrollo de gerenciamiento solido de la
aplicación de la ley, esos objetivos de la
misión identificados anteriormente se
pueden alcanzar de manera efectiva con
el compromiso ampliado para gestionar
la agencia como un sistema de negocios
compuesto por trabajo interrelacionado
con partes, a saber:
 La planificación y la gestión del
desempeño: Planificación con
objetivos para el corto, mediano
y largo plazo para garantizar un
enfoque alineado, factores de
éxito identificados, revisiones
periódicas del desempeño y una
mayor desempeño de la
organización.
 La gestión de recursos:
Identificar, proporcionar, y
gestionar de manera eficiente la
provisión de recursos,
incluyendo la contratación,
instalaciones, equipos,
financiamiento, y la información.
 Núcleo de gestión de producto /
servicio: Identificar, medir,
desafiar, continuamente la
mejora de las competencias
esenciales de la agencia,
especialmente de patrullaje,
investigaciones, y todo el apoyo
servicios.
 Medición, análisis y mejora:
Asegurar que la información
portada por el cliente se valora y
se busca después y los niveles de
servicio están satisfechos con
regularidad, incluyendo la
evaluación del desempeño y la
mejora, la consistencia de
servicio, desempeño interno,
auditando más allá de las
auditorías de cumplimiento, y
técnicas de acción correctiva para
reparan en última instancia, la
raíz del problema hace para
eliminar la recurrencia.
 La gestión del
conocimiento/calidad: La
creación de un ambiente que
fomente el aprendizaje y
crecimiento individual y
organizacional, se asegura la
continuidad, y alivia los
problemas relacionados con la
sucesión planificada.
El modelo de gestión que se utilizará
para la transición de las agencias a un
estado de aplicación de la ley bajo un
gerenciamiento de la excelencia se
basa en una relación de
complementariedad del
cumplimiento de aceptación general
nacional y / o estándares de
acreditación estatales e
internacionales las normas de gestión
de negocios, actualmente
administrados por la Organización
Internacional de Normalización. A
través de esta relación
complementaria, la agencia de
aplicación de la ley se habrá añadido
considerable valor a su proceso de
acreditación, racionalizando los
procesos de cumplimiento/
mantenimiento, fomentado el
desarrollo de la medición de
desempeño relevante más allá de las
mediciones tradicionales de
aplicación de la ley, y respondiendo
efectivamente a los recientes
desafíos económicos. Este equilibrio
efectivo entre la aplicación de la ley,
el cumplimiento y el desempeño de
la gestión seguirá elevando la
relación de cada agencia con la
comunidad a la que sirve.
Referencia OOC 42 RO1 Proceso Modelo QMS Departamento de
Fecha Revisión: Rev 2 (12-5-11) Categoría: Requerimiento del Policía de Surprise
Sistema 4.2
Página 1 de 1 Dueño David Amari

Derechos Reservados : 2011 Departamento de Policía de Surprise (Arizona)

 La agencia de la ley que se
compromete con el
aprendizaje y la aplicación
eficaz de los principios de
gestión empresarial y lleva a
cabo como un componente
del sistema está mejor
equipada para tener éxito en
todas las áreas de la
responsabilidad de hacer
cumplir la ley
Se espera que los principios rectores
que darán forma al futuro de la
gestión de aplicación de la ley
evolucionen al igual que los
principios internacionalmente
aceptados de gestión empresarial.
Las bases de estos principios, sin
embargo, es probablemente
permanecerán firmes como un
conjunto de creencias fundamentales
que son esenciales para dirigir y
operar una agencia de aplicación de
la ley, “dirigido a mejorar
continuamente el desempeño en el
largo plazo, centrándose en los
clientes, mientras que hace frente a
las necesidades de todas los demás
partes interesadas”. Los siguientes
principios serán utilizados en toda la
organización para mejorar la gestión
de los componentes del sistema
identificados anteriormente:
 Orientación al cliente: “Las
organizaciones dependen de sus
clientes y por lo tanto deberían
comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer sus
requerimientos y esforzarse en
exceder las expectativas de los
clientes”.
Las organizaciones que se centran
en sus clientes probable aumenten
la efectividad operacional y la
eficiencia y mejorar la confianza,
la credibilidad y la reputación.
 Liderazgo: “Los líderes
establecen la unidad de propósito
y dirección de la organización.
Ellos deberían crear y mantener
un ambiente interno en el cual la
gente puede llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los
objetivos de la organización”.
Los líderes policiales efectivos
que aplican este principio elevará
consistencia de la información,
facilitar la alineación y la
comprensión de los procesos y
objetivos departamentales,
comunican el valor de los
estándares de acreditación y de
gestión, y reducir la probabilidad
de que la falta de precisión en la
comunicación.
 Participación de las personas:
“La gente en todos los niveles, es
la esencia de una organización y
su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la
organización”.
Participación de los empleados
típicamente resulta en una
organización compuesta por
personas motivadas que están
dispuestos a contribuir, personas
que están dispuestos a participar,
las personas que están dispuestos
a ser responsables para el
desarrollo de los objetivos
individuales y organizacionales y
desempeño en relación con esos
objetivos, y las personas que
están dispuestos a participar en el
cambio y la mejora continua.
 Enfoque basado en
procesos: “Un resultado deseado
se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los
 recursos relacionados se
gestionan como un proceso”.
Efectivamente desarrollando y
gestión requerida, los procesos
eficientes reducirán la
redundancia, eliminan los
residuos, reducen los costos
mediante el control y la
eliminación de la necesidad de
acciones correctivas, establece
previsibilidad de los resultados,
promueve la eficiencia mediante
el uso eficaz de los recursos
limitados, y priorizar las
oportunidades de mejora.
 Enfoque de sistema para la
gestión: “La identificación, la
comprensión y la gestión de
procesos interrelacionados como
un sistema, contribuye a la
efectividad y eficiencia en la
organización para la consecución
de su objetivos”.
Una organización lleva a cabo a
través de un enfoque unificado de
todas las partes. El enfoque del
sistema se reducir las agendas
individuales y asignaciones
equitativas de los recursos y
promoverá la coherencia en
desarrollo objetivo. La
organización se volverá más
eficiente, más eficaz, y un mejor
lugar para trabajar.
 La mejora continua: “La mejora
continua del desempeño global
de la organización debe ser un
objetivo permanente de la
organización”.
Todos los miembros de la
organización deben continuamente
examinar el rendimiento y buscar
mejores maneras de llevar a cabo la
misión y el fortalecimiento de la
alineación. Del mismo modo, la
organización debe examinar
periódicamente sus productos y
servicios para asegurar la
satisfacción de las necesidades del
cliente, son tecnológicamente actual
o avanzados, están en conformidad
con las normas, y están en
alineación con la regulación actual y
requisitos legales.
(El) equilibrio entre el
cumplimiento de la ley la
ejecución y el desempeño
empresarial continuará
elevando la relación de
cada agencia con la
comunidad a la que sirve
 Enfoque basado en hechos para
la toma de decisiones: “Las
decisiones efectivas se basan en el
análisis de datos e información”.
Las organizaciones pueden
mejorar sólo lo que está siendo
medido. La toma de decisiones
será mejor soportada con
información objetiva en lugar de
reacciones subjetivas. El equilibrio
de información sobre los hechos
con la experiencia, el
conocimiento y las opiniones
ayudará en la selección de la mejor
de las ideas en competencia.
 Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor:
”Una organización y sus
proveedores son
interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear
valor”.
Al igual que en la dependencia de la
organización con los clientes a fin
de que pueda continuar operando
como una entidad de seguridad es
vital para el público, la agencia
también debe tener una relación
sólida con sus proveedores para
asegurar que entienden las
 necesidades de la organización, ya
que en última instancia se refieren a
la prestación de servicios a sus
clientes.
Varias agencias de la ley en toda Europa
y Asia han aplicado esta metodología
empresarial durante varios años. Sin
embargo, sólo unos pocos organismos en
los Estados Unidos, -incluyendo en
Houston, Texas; Phoenix, Arizona;
Distrito Escolar del Condado de Clark,
Nevada; y Surprise, Arizona- se han
convertido considerablemente más
efectivas y eficientes mediante la
adopción formal y la implementación
exitosa de la filosofía empresarial.
La agencia de la ley que se compromete
en el aprendizaje y la aplicación de los
principios efectivos de gestión
empresarial actúa como un sistema de
componentes es mejor equipada para
tener éxito en todas las áreas de
responsabilidad del cumplimiento de la
ley. La agencia estará más centrada en
sus clientes, estará más conectada
internamente para garantizar la
coherencia y la eficiencia, y poseer una
capacidad de gestión para evaluar y
responder positivamente a los datos de
desempeño más allá de los niveles de
alcance de objetivos habituales, las tasas
de criminalidad, y los tiempos de
respuesta –en general en un esfuerzo por
desarrollar una empresa de clase
mundial- que sólo pasa a prestar
servicios de seguridad y protección que
cumplen consistentemente necesidades
de la comunidad al nivel esperado

Michael T. Frazier fue designado como el jefe de la

policía de la ciudad de Surprise, Arizona, el 14 de febrero de 2011.
Anteriormente, Frazier sirvió como el jefe de la ciudad de El Mirage,
Arizona, por algo más de tres años. Como jefe, él es responsable de
todos los aspectos del departamento de policía en el servicio a las
necesidades de la comunidad. Esta responsabilidad, como lo fue en
El Mirage, se caracteriza por una cultura cambiante y una mayor
profesionalidad dentro de la organización. Centrándose en la
actuación policial orientada a la comunidad, el desarrollo de
protocolos y prácticas de negocio efectivas, y la construcción de una
base sólida para proporcionar servicio al cliente efectivo están
cambiando radicalmente la forma en el departamento es percibido
por la comunidad. Frazier comenzó su carrera policial con el
Departamento de Policía de Phoenix (Arizona), sirviendo en casi
todas las divisiones durante 32 años hasta que se retiró en octubre de
2007. Mientras que con Phoenix, Frazier emergió de las filas,
retirándose como el asistente de director general de la policía. En ese
cargo, fue responsable de un presupuesto de $US 600 millones y las
operaciones del día a día del departamento, especialmente de
vigilancia, investigaciones y operaciones tácticas. Frazier tiene una
licenciatura en estudios de justicia de Arizona State University y una
maestría en liderazgo educativo de la Universidad del Norte de
Arizona.
Desarrollo comunitario como
control del crimen

Por Michael A. Davis

Lo que separa fundamentalmente a la

policía del resto de la sociedad es la
autoridad para utilizar la fuerza. La
policía tiene una exclusividad casi total
para ejercer el control formal en las
zonas de la delincuencia y el desorden.
Históricamente, el servicio de policía (la
política, la reforma y la comunidad) en
los Estados Unidos, ha centrado sus
innovaciones en como imponer la fuerza
de una manera más justa, imparcial, y
por lo tanto más eficaz.

Lo que se ha mantenido constante en el

servicio de policía es la creencia
fundamental de que la seguridad pública
se logra sólo a través del ejercicio del
control., estoy seguro, que algunos jefes
de policías objetarían esta afirmación,
pregonando lo que ellos creen es amplio,
y holístico en los esfuerzos hacia la
reducción de la delincuencia. El
problema es que, a pesar de tener las
mejores intenciones, es raro encontrar
oficiales de policía que trabajando en la
calle, sintiendo que su papel se extiende
mucho más allá de la de un instrumento
de control formal.

... Nuestra obligación no es
simplemente ser reflexivos
con las tendencias
criminales, sino hacer frente
a aquellas situaciones que
contribuyen a la
delincuencia y el desorden.
Este carácter distintivo errado, de
oficiales en patrulla se ilustra en un
reciente artículo1 que se centró en lo que
peyorativamente el autor describe como
iniciativas, dirigidas a abrazar-
delincuentes, difundido por los
administradores de policía. Las
ilustraciones que acompañan este
artículo se caracterizan por mostrar
hombres de las minorías vistiendo moda
urbana en situaciones cargadas de
emociones. El autor insinúa que
cualquier esfuerzo de alcance es similar
al que se extiende para capitular a través
de las líneas enemigas y proclamar que
“lo que mejor hacen los guerreros es
mantener los condenados bajo control”
Presento este ejemplo no para decir que
todos los oficiales de policía tienen la
intención malévola, sino que la cultura
perpetuada sobre el policía miope a
través de generaciones ha conllevado a
esta mentalidad de policías inútiles. De
hecho, hay una investigación
significativa que aplica solamente
medidas de reducción único crimen han
conducido a una disminución la
vigilancia de la legitimidad y por lo tanto
disminuye la eficacia en las
comunidades que necesitan la policía
más.
a las medidas de reducción del delito y
que han guiado a una disminución de
legitimidad en el servicio de policía, y
por ende disminuido la efectividad en las
comunidades que más requieren
presencia policial.
No sería correcto decir que la actuación
policial no ha evolucionado en las
últimas tres décadas, sin embargo la
pregunta es ¿hemos hecho más daño que
bien, en virtud a los principios
fundamentales del servicio de policía, el
cual hace hincapié en mejorar las
condiciones de las comunidades a las que
servimos? Este es un tema en el que hay
una confrontación fácil de abordar,
especialmente con los juristas del orden
público que rápidamente apuntan a
mínimo de 30 años combatiendo el
crimen en los Estados Unidos y dan casi
todo el crédito a la alta intensidad
policial.
La correlación entre cárceles llenas y el
bajo nivel de crimen recae justo en la
ética de la policía, esa de ley y el orden,
la cual parece tener una alta tolerancia a
los daños colaterales en las comunidades
pobres (y minoritarias). Por supuesto que
el crimen ha bajado. Sin embargo, para
algunas comunidades el crimen nunca ha
disminuido (significativamente), y en
algunas ciudades el crimen violento está
haciendo una reaparición. Por lo tanto, si
los barrios desfavorecidos siguen siendo
un terreno fértil para el crimen, entonces
este es efímero.
Mi aseveración es que la policía en las
últimas dos décadas ha hecho poco para
cambiar las condiciones en las
comunidades que permiten que exista la
delincuencia. De hecho, si uno tuviera
que creer que los efectos del
encarcelamiento masivo redujera la
capacidad de la comunidad para prevenir
el crimen, entonces, la policía ha hecho
más daño que bien en algunas
comunidades de color.
Como policía, creo que nuestra
obligación no es simplemente ser
reflexivos con las tendencias criminales,
sino hacer frente a aquellas situaciones
que contribuyen a la delincuencia y el
desorden. Este enfoque requiere algo
más que el trabajo con la comunidad
(como se pretendía por la actividad de
policía comunitaria), pero en realidad ser
parte de la comunidad, crear un futuro
deseado, es distinto al pasado. Yo llamo
a este enfoque como la construcción de
una comunidad liderada por la policía.
Esta filosofía de la Policía se centra en
los talentos y los activos de la comunidad
y trata la delincuencia como el síntoma
de una comunidad desconectada. Uno de
los objetivos de esta estrategia policial es
la construcción del capital social activo
en toda la comunidad. Cuando
inducimos a los miembros de la
comunidad de reivindicar este lugar y a
la gente dentro de ella, revocamos la
patología del aislamiento y la
dependencia que paraliza la capacidad de
una comunidad para prevenir el delito.
La implementación de la actividad de
policía comunitaria basada en activos es
evolutiva, más no revolucionaria. Este
enfoque requiere muestras de las
estrategias que dedican y activan cada
vez más a las personas con iniciativa. El
efecto acumulativo de la orientación
completa del servicio de policía para la
construcción del capital social activo
pondrá a prueba las condiciones que
conducen a la delincuencia.
Entonces, ¿por dónde empezar? es la
vieja pregunta. Creo que un cambio de
enfoque y un cambio en los
comportamientos comenzarán el
proceso. La construcción de la
comunidad no puede ser considerada
como el objetivo secundario pero si
fundamental en los departamentos de
policía. La policía tiene que desempeñar
un papel principal en este proceso, ya
que los miembros de la comunidad van a
tomar el camino de menor resistencia y
la demanda de todo de la policía y no van
a esperar nada de ellos, en la creación de
un lugar más seguro.
Para comenzar el proceso de
construcción de la comunidad, la policía
puede hacer tres cosas:
1. Trabajar para construir una
comunidad culturalmente
competente: Las personas que viven en
comunidades diversas con cambios
demográficos, donde el miedo los
conduce a que reúnan esfuerzos para
mitigar ese temor y aprovechar la
policía.
Los oficiales de policía son la
mayor fuente en un
departamento de policía con
ideas y... estrategias para este
enfoque de desarrollo de la
comunidad y la actuación
policial.
La construcción de una comunidad
competente crea un fideicomiso de
trabajo entre las comunidades de color y
la raza dominante, moviendo a la policía
de la zona central. Este enfoque sería por
defecto el de elevar el nivel de
legitimidad de la policía en diversas
comunidades. Esto significa que los
departamentos de policía deben
centrarse en los residentes que conectan
el uno al otro, creando el espacio para las
conversaciones, y el futuro común que se
puede construir en este lugar que
llamamos nuestra comunidad.
2. Dejar de permitir que los residentes
sean ajenos al conflicto: En general, las
personas no se preocupan mucho por la
delincuencia hasta que se ven afectados
por ella. Los residentes se ven a sí
mismos como consumidores de servicios
sin ningún tipo de responsabilidad de
servir unos a otros para la construcción
de un futuro colectivo. Al mejorar el
nivel de eficacia colectiva en una
comunidad, el motor de control social
informal se fortalecería, reduciendo así
la dependencia de la policía para cada
tema que requiera una intervención de
control. Esto significa cambiar la
conversación desde un enfoque
transaccional y el déficit a un enfoque
basado en las relaciones. Esto no sólo
aumentaría el nivel de legitimidad de la
policía, sino que también frenaría la
incesante necesidad de agregar policías a
la nómina.
3. Hacer que los oficiales de policía se
centren en los resultados hacia la
construcción de la comunidad: Las
organizaciones policiales han orientado
a los oficiales de policía a centrarse
exclusivamente en las tareas de control
del delito y del orden. Los departamentos
de policía no promueven, medidas, o
recompensas (y por lo tanto no valoran)
enfoques de construcción de
comunidades policiales. A causa de este
fracaso en el liderazgo, los oficiales de
policía están atrapados en un ciclo
perpetuo de las estrategias de aplicación
de alta tensión y bajo estímulo. Para
cambiar esta dinámica, se debe comenzar
por la alineación de los incentivos y los
sistemas de responsabilidad para el
avance de la eficacia colectiva y la
inculcación de los comportamientos
acordes a las estrategias policiales
geográficas.
Los oficiales que están orientados a
estar atentos a los resultados se
comportarán y tomarán decisiones de
acuerdo a cómo afectaran en su totalidad
y no simplemente sí va o no a afectar la
política. Los oficiales de policía son la
mayor fuente de ideas y estrategias
acordes a este enfoque de la construcción
de la comunidad para la atención de un
departamento de policía. Ya es hora de
que los líderes de policía participen en
estos recursos como los excelentes
trabajadores que son.
Para la policía, ser pertinente y eficaz en
los próximos 10 años y tener un enfoque
de tácticas, a base de hacer cumplir la ley
debe transformarse en un modelo más
sostenible y eficaz. Mediante el
aprovechamiento de los bienes de la
comunidad, podemos empezar a crear un
futuro deseado para nuestras
comunidades, donde los resultados sean
más significativos y las condiciones que
conducen a la delincuencia hayan
cambiado.

Michael A. Davis ha estado en la aplicación de la ley por

20 años y ha servido como jefe de policía de la ciudad de Brooklyn
Park, Minnesota, por más de cuatro años. Antes de unirse al
Departamento de Policía de Brooklyn Park, Davis trabajó para el
Departamento de Policía de Minneapolis y tuvo funciones como
comandante de la Unidad de Asuntos Internos y teniente de sector.
Davis tiene un título de maestría en administración de la organización
y una licenciatura en justicia criminal. Davis es miembro de la
Asociación Internacional de Jefes de Policía y del Foro de
Investigación Ejecutiva de la Policía. Es también miembro de la
sesión actual Ejecutiva sobre Vigilancia y Seguridad Pública en la
Universidad de Harvard Kennedy, la Universidad de del gobierno
John F. Kennedy. En abril de 2012, Davis fue galardonado con el
Premio Gary P. Hayes para el liderazgo y la innovación desde el Foro
de Investigación Ejecutiva de Policía.
Yendo más allá de los
Mitos y Direccionamiento
errado que Impiden el Éxito de
la Actividad de Policía
Comunitaria
Por Louis A. Mayo

Todo el ejercicio de la actividad de

policía a nivel local se ve impedida por
la existencia esquizofrénica de confusión
y conflicto entre los muchos mitos y la
mal direccionamiento de la policía, lo
que resulta en un frágil castillo de naipes
(mitos) sobre una base de arena
(direccionamiento errado). Esto es bien
clarificado en el ensayo clásico
“Florence Nightingale en busca de
Willie Sutton”, en el que describe la
policía local, más como un servicio de
orientación a Florence Nightingale que
el papel de una fuerza de la ley
persiguiendo a los criminales. Extensas
investigaciones han cuantificado el papel
de la actividad de policía a nivel local,
indicando que rara vez es un agente se ve
implicado en la investigación del
"crimen". De hecho, mi investigación
indica que el funcionario de policía
promedio está involucrado en un único
incidente de este crimen por semana, -y
eso es por lo general se relaciona con dar
un informe de rutina sobre algunos
delitos contra la propiedad que se
presentaron con anterioridad.

¿Por qué en EE.UU.se llama

“Aplicación de la ley" a la
actividad policial, si la ley la
aplicación es tan solo una
pequeña parte de actividad de
policía?
El principio básico de la policía de
proximidad ha sido conocido desde 1829
cuando fue enunciado por Sir Robert
Peel en la fundación del departamento de
policía de Londres y es igualmente cierto
hoy en día. La policía estadounidense es
derivada del modelo Londres, pero por
desgracia este aspecto / principio ha sido
anulada por la cultura local. De los nueve
principios de Peel, dos son clave: “La
policía debe asegurar la cooperación
voluntaria del público...” y “la misión
básica por la policía existe es para
prevenir el delito y el desorden”.
Después Una vez hablé en un simposio
internacional FBI sobre la actividad de
policía, se me acercaron dos funcionarios
de policía australianos con miradas de
asombro en sus rostros. Ellos
preguntaron: “¿Por qué la actividad
policial en EE.UU. es llamada
`aplicación de la ley´, teniendo en cuenta
que la aplicación de ley es una pequeña
parte de la actividad de policía?” Los
australianos están en lo correcto. El
termino aplicación de la ley es un
nombre amplio e inapropiado que genera
distorsión cuando se refiere a la
comunitaria, o cualquier otra, actuación
policial.
En 1967, la Comisión Presidencial del
Crimen del indicó que el trabajo policial
en su mayoría no implica la
delincuencia, y mi investigación lo
cuantificó. Tal percepción errónea
generalizada del problema fue articulada
cuando hablé en un taller dirigido a altos
funcionarios de policía y les pedí que
estimaran cuantas llamadas relacionadas
con actividad criminal graves son
respondidas por un oficial promedio
cada semana. Sus respuestas eran por lo
general en el rango de 15 a 25 llamadas
por semana. Ellos mirado con asombro
dudosa cuando se les dijo que la
investigación arrojo que la respuesta
correcta para casi todas las ciudades es
una. Luego se les dio una fórmula simple
para calcular el promedio para su
departamento y se sorprendieran cuando
se enfrentaran con los resultados reales.
Con tales percepciones erróneas
generalizadas de las actividades una
organización, ningún jefe de Estado
pueden tomar buenas decisiones para el
liderazgo. El mundialmente afamado
consultor de administración Peter
Drucker, al iniciar una consultoría con
una nueva organización, con frecuencia
preguntaba ¿en qué clase de negocio
están? La respuesta no es obvia. En la
década de 1990, John F. Smith, entonces
presidente de General Motors,
astutamente declaró en una entrevista de
televisión que GM estaba en realidad en
la industria del entretenimiento. Si sus
nuevos coches no eran emocionalmente
atractivos o entretenidos, las bajas
ventas darían lugar a su quiebra.
Entonces, ¿Por qué haces parte de esto?
Un lema común de la policía es “servir y
proteger”. A lo largo de la historia, esta
ha sido la de servir y proteger a los
poderosos de los que no tienen poder,
una posición por Samuel Walker en su
texto, La Justicia Popular.
La implementación exitosa de la policía
de proximidad debe reconocer las
dramáticas implicaciones sociales y
políticas de empoderar a los menos
poderosos desde la perspectiva policial si
la comunidad de personas que han de ver
a la policía como amigos y apoyo y no
como adversarios hostiles. Todos los
mecanismos de la actividad policial
comunitaria son realmente la única
metodología para tal fin.
En la actividad de policía comunitaria:
Pasado, presente y futuro, en el que se
presentan los resultados de tres encuestas
nacionales acerca del reporte de
implementación de la actividad de
policía comunitaria en 300
departamentos de policía. Sin embargo,
ninguno reporto la ejecución de la
totalidad de la comunidad de los
elementos de la actuación policial
orientada a la comunidad, según Gary
Cordner, “las agencias de policía
(tienden) a adoptar una relativamente
modesta versión de la policía de
proximidad” y “Los agentes de
(parecían) en realidad pasar
relativamente poco tiempo involucrarse
con los ciudadanos”. Debido a que la
actividad de policía comunitaria es una
filosofía holística, su aplicación parcial
dará lugar a resultados poco efectivos,
sobre todo porque tales departamentos
combinan la actividad de policía
tradicional con la comunitaria y éstos no
se mezclan más que el agua y el aceite.
En ese mismo texto, Herman Goldstein
declaró que “las iniciativas asociadas
con la policía de proximidad no puede
sobrevivir en una agencia de policía que
sea direccionada en las formas
tradicionales”, que están en conflicto
directo con la actividad de policía
comunitaria indicada en los principios
de Peel.
Por último, un elemento básico de la
actividad de policía comunitaria es la
integridad, sin la cual todos los demás
principios y procedimientos son nulos.
La policía no sólo debe actuar con
completa integridad, sino que también
ser percibida como tal por la comunidad.
Por desgracia, como Lord Acton en
Inglaterra declaró, “el poder tiende a
corromper y el poder absoluto corrompe
absolutamente”. Para ver los riesgos de
ello en el ámbito policial, sólo tenemos
que mirar a la investigación del
psicólogo Philip Zimbardo en su famoso
experimento en la Universidad de
Stanford, donde se faculto a algunos
estudiantes para actuar como guardias y
otros como prisioneros, pero tuvo que
cancelar el proyecto cuando encontró los
guardias abusaban de su poder.
A pesar de este riesgo, en mis más de 60
años en la actividad de policía, he
conocido sólo dos jefes con programas
de prevención de la corrupción
adecuados. Eso explica por qué el
Departamento de Justicia de EE.UU. ha
encontrado más de 30 departamentos
culpables de patrones y práctica (no
eventos aislados) de abuso de los
derechos civiles. Sin embargo, muchos
jefes no despiden a un oficial por hacer
una declaración falsa, a pesar de que
normalmente implica al menos dos
delitos, -perjurio y obstrucción de la
justicia. Los Jefes deben entender la
necesidad de una fuerte lucha contra la
corrupción si los programas de policía
comunitaria (o cualquier actividad
policial) para su éxito.
Reconocer y corregir los muchos mitos
de la actividad policial son
fundamentales para la implementación
exitosa de la actividad policial
comunitaria, primeramente hay que
limpiar las mentes de los estudiantes de
muchos mitos policiales y luego
reconocer que la actividad de policía
tradicional y la comunidad no se
mezclan, como el agua y el aceite. Esto
se acentúa en el plan de estudios del
postgrado en policía de proximidad,
diseñado por mí mismo y la Dra. Diana
Bruns en la Universidad Estatal del
sudeste de Missouri, que comienza con
la limpieza de la mente de los
estudiantes de los mitos de la actividad
de policía para ayudarles a aceptar la
verdadera / probada de los principios de
la actividad de policía comunitaria. El
más grande éxito se consigue si las
mentes de los policías y ciudadanos están
armonizadas en cooperación unísona
frente a los adversarios que se oponen. Si
trabajamos ahora para hacer frente a
estos mitos y mal direccionamiento a
través del abordaje de nuestros
programas de formación y educación,
para el 2022 los jefes pueden ser capaces
de responder con total precisión la
pregunta importante, “¿Por qué haces
parte de esto?”.
Louis A. Mayo ha estado comprometido en el avance de la
actividad de policía a nivel nacional a través de la investigación,
operaciones, capacitación y consultoría de gerenciamiento desde
1967. Es presidente de Mayo, Mayo Asociados Inc., que se dedica a
la solución de los problemas de gerenciamiento y de operaciones de
la policía. Él es también el fundador de la Asociación de la Policía
para la educación universitaria, una organización no lucrativa
dedicada a mejorar la actividad de policía abogando por que todos los
agentes tengan al menos una educación universitaria de cuatro años,
según las recomendaciones de las comisiones nacionales y los
tribunales federales. Como co-fundador del Instituto Nacional de
Justicia, Mayo ha dirigido programas de capacitación a nivel
nacional para mejorar la actividad de policía y otros aspectos de la
justicia penal, incluidos los tribunales, enjuiciamiento y
correccionales. Su servicio en el comité nacional para recomendar la
formación en el uso de la fuerza policial dio lugar a un plan de
estudios utilizado para entrenar a muchos organismos de policía.
Mayo también sirvió como miembro asociado del Consejo Federal de
Ciencia y Tecnología, el consejo nacional de asesoramiento sobre
políticas científicas para el presidente. Se le otorgó el premio anual
“para la contribución nacional destacada al progreso y desarrollo
profesional de la administración de justicia penal” por la sección
penal de la Sociedad Americana para la Administración Pública.
Mayo desarrolló el plan de estudios de la Academia Nacional del FBI
en la aplicación de la investigación policial, y ha sido invitado a
participar como ponente en la Academia del FBI en varias ocasiones,
incluyendo el Simposio Internacional sobre el Futuro de la aplicación
de la ley. Su tesis doctoral, “Análisis del papel del jefe ejecutivo de la
Policía”, fue el primer análisis exhaustivo de este papel en los Estados
Unidos.
Haciendo Preguntas Difíciles
Por Joseph Brann

Durante las dos últimas décadas, la

mayoría de las regiones de los Estados
Unidos han experimentado una
disminución significativa en la tasa del
delito Parte I, tanto en las categorías de
delitos violentos y contra la propiedad. A
pesar de que esta tendencia a largo plazo
sido bastante notable y sin precedentes,
sigue siendo algo de lo que el público en
general es en gran parte inconsciente y
muy a menudo se muestra sorprendido
por cuando esto se les menciona. Los
medios de comunicación no han traído
una gran cantidad de atención a esto, ya
que tienden a centrarse en las historias
sensacionalistas de crímenes y por lo
general sólo se centran en los datos de
criminalidad solo cuando los informes
anuales del Crimen Uniforme se liberan.
La mayoría de las agencias de policía y
funcionarios locales rutinariamente de
manera negligente dan a conocer las
tendencias a largo plazo o incluso dejan
de reconocer lo que ha acontecido en sus
propias jurisdicciones más allá de mirar
los datos estacionales o anuales. Incluso
investigadores y académicos tienen
dificultades para explicar las razones de
esta aparente regresión, a largo plazo en
el crimen.
 ¿Somos efectivos? ¿Estamos
en la capacidad de rendir
cuentas? ¿Son los resultados
que estamos buscando lo que
la comunidad espera?
A pesar de los avances en la reducción de
la delincuencia sobre el largo plazo,
seguimos siendo testigos de crecientes
presiones sobre las organizaciones
policiales para lograr resultados aún
mejores. Eso incluye reducciones
buscando en tanto el crimen como el
miedo a la delincuencia, mejorar la
relación costo-eficiencia en la prestación
de los servicios de policía, mayor
rendición de cuentas de los resultados,
tanto a nivel de organización, así como
en la parte de todos los empleados, e
incrementar la capacidad de respuesta a
los problemas/ preocupaciones de la
comunidad y de vecindario. Estas
presiones probablemente van a aumentar
aún más en el futuro, y que es uno de los
retos a los que se deben cumplir por parte
de la próxima generación de líderes
policiales.
Algunos argumentan que estas
demandas crecientes y elevadas metas
son simplemente inalcanzables a la luz
de las reducciones largo plazo que ya
hemos experimentado. Sin embargo, esta
tendencia a la reducción del delito ha
continuado incluso en una época de
contracción de recursos y un declive
económico significativo.
Hay lecciones que aprender y
oportunidades frente a nosotros si
elegimos reconocer algunas de las
influencias significativas que han estado
en el trabajo. Podemos construir a partir
de las bases fundadas que han ido
evolucionando en las últimas décadas y
hacer aún más si así lo decidimos.
Existe un potencial para un éxito aun
mayor si los líderes, en todos los niveles
de las organizaciones policiales, así
como en cargos de elección popular
responsables de formular políticas
reconocen que no nos podemos permitir
estar limitado por suposiciones y mitos
del pasado que todavía se ciernen y
limitar la profesión. Ejemplos de ello
incluyen pensar que la policía no puede
hacer mucho para prevenir el delito que
no sea a través de la mayor vigilancia y
detenciones, que las tasas de
criminalidad de alguna manera están
vinculadas a los niveles de personal de la
policía (en especial la de oficiales que
han jurado), en que el público debe hacer
un poco más que actuar como los ojos y
los oídos de la policía, y que la supresión
y la ejecución estrategias represivas son
más eficaces que las estrategias de
prevención o los enfoques
multidisciplinares.
Las raíces y la influencia de muchos de
estrategias policiales innovadoras que
comenzaron a proliferar en la década de
1990, momento en el que empezamos a
ser testigos de las reducciones de delitos
generalizados en todo el país, eran en
realidad fruto de estrategias policiales
establecidas en los años 1970 y 1980.
Las estrategias policiales pasaron de ser
en gran medida de carácter reactivas a
explorar nuevos métodos para prevenir
tanto delitos contra la propiedad (a
través de cosas tales como el
fortalecimiento de la seguridad física, la
prevención del delito mediante el diseño
ambiental, técnicas de prevención de
pérdidas, etc.) y los delitos violentos
(Mejora de la conciencia pública a través
de la educación y la formación a la
comunidad, sobre prevención de asalto
sexual, control del riesgo y la evitación,
etc. Mejoramiento y evolución en la
gestión y generación del conocimiento a
través del uso de datos con el desarrollo
de sistemas computarizados para
gestionar el registro/despacho de casos
abriendo la puerta al énfasis en las
tácticas de resolución de problemas que
se centraron en la reducción de la
repetición de crímenes y perturbaciones
crónicas asociadas con lugares
específicos, los agresores y las víctimas.
Aquellas jurisdicciones que estaban en la
vanguardia de la adopción de estas
estrategias, los programas y las tácticas
eran también las primeras en comenzar a
experimentar significativos y duraderos
descensos en sus tasas de criminalidad.
A sus éxitos precedió la tendencia
nacional y provocó que otras
comunidades examinaran lo que estaba
ocurriendo para adoptar enfoques
similares.
Mientras que la policía ciertamente ha
desempeñado un papel en la reducción
de la delincuencia, sería imprudente no
reconoce que una serie de factores que
han influido en esta tendencia,
incluyendo el hecho de que incluso la
naturaleza del crimen ha ido cambiando.
En el pasado, la mayoría de las
estrategias de vigilancia se han centrado
en gran parte en los crímenes de la Parte
I. La efectividad de estrategias de
policía, las respuestas de nuestro sistema
de justicia penal, y los cambios en las
políticas del crimen junto con los
cambios en la demografía todos han
contribuido a algunos cambios sutiles
pero significativos en el comportamiento
criminal y la victimización.
Hay un cambio decidido que tiene lugar
en los tipos de crímenes que se cometen
hoy en día, con una pronunciada
aumento que se encuentra en la categoría
de delito la Parte II; más delincuencia se
ha hecho evidente en las áreas
relacionadas con el robo identidad,
fraude, delitos de cuello blanco, y otras
categorías que no necesariamente llaman
la atención de los medios de
comunicación cuando se centran en los
datos de criminalidad. Y la mayoría de
los miembros del público no entienden la
diferencia entre los crímenes Parte I y
Parte II. Adicionalmente, los recursos
significativos de la policía rara vez se
comprometen a los crímenes de la Parte
II, que no sean por delitos de drogas y
vicio.
Esta disminución en los delitos de la
Parte I y se desplazará hacia la parte II
merece un examen más detenido para
determinar si otros factores podrían estar
en el trabajo y si las estrategias y los
recursos policiales se están ajustando
para asegurar que se están cumpliendo
las necesidades del público. ¿La
corriente de disminución de la
delincuencia es en realidad el resultado
de las mejoras en la actividad de policía
las estrategias y políticas de
criminalidad, o podría reflejar un fracaso
por parte de la policía para reconocer que
los cambios se están produciendo en el
comportamiento criminal porque los
delincuentes se dan cuenta de que los
crímenes de la Parte II reciben menos
atención de la policía y los fiscales? Si es
así, ¿refleja esto el conocimiento por
parte de los criminales de carrera que la
probabilidad de ser atrapado por estos
delitos es considerablemente menor y
que, incluso si aprehendido, que las
sanciones son prácticamente
inexistentes?
Otra pregunta que requiere atención es si
esta disminución general de los delitos
de la Parte I es real o si podría ser el
resultado de la reclasificación deliberada
por parte de algunos organismos de
delitos Parte I como Parte II como delitos
para fomentar una apariencia de éxito. Si
es así, ¿Cuál será el impacto en la
confianza de la comunidad? ¿Cómo
afectaría esto capacidad de una
organización para documentar y hacer
seguimiento del crimen y los infractores
correctamente, para asegurar que se
proporcionan a las víctimas servicios, y
para hacer frente a los delincuentes? Y si
la tendencia es realmente lo que parece
estar en la superficie, los líderes
policiales están ajustando
apropiadamente y redirigiendo los
recursos para responder a este cambio en
la criminalidad de modo que siga dando
respuesta a la comunidad y se puedan
rendir cuentas ante esta?. Si ellos no
están haciendo esto, ¿qué impacto tiene
eso sobre la efectividad de la policía, el
presupuesto, y la confianza de la
comunidad?
Por el contrario, si aceptamos que la
corriente de la reducción en la tasa de la
delincuencia Parte I es atribuible, en
parte, a la actividad de policía, las
estrategias y políticas criminales que se
han adoptado, ¿qué podría significar esto
para las organizaciones policiales en el
futuro? ¿Vamos a dejar las estructuras y
procedimientos existentes tal como están
a pesar del hecho de que los delitos Parte
I pueden haber disminuido
significativamente y la carga de trabajo
en esas áreas ha disminuido? ¿O vamos
a adaptarnos reestructurado y la
redistribuyendo de los recursos para
responder a los cambios en la
criminalidad mediante la reasignación
del personal de las áreas donde el crimen
se ha reducido a zonas donde va en
aumento?
La composición de la fuerza de
trabajo en las agencias de
policía también será un
problema… en la próxima
década
La composición de la fuerza de trabajo
en las agencias de policía también será
un problema a abordar en la próxima
década. Durante varias décadas, un
cambio gradual en el manejo del
personal de la policía que ha estado
ocurriendo en algunas partes de los
Estados Unidos (Sobre todo en la región
del extremo oeste) con más agencias
haciendo empleando personal civil de
prestación de servicios que
tradicionalmente fueron proporcionados
por los agentes de policía que han
tomado el juramento.
Junto con la naturaleza cambiante de la
delincuencia, otras influencias en las
áreas de trabajo también puede conducir
a consideraciones adicionales con
respecto a la utilización de personal civil
y diversos enfoques no tradicionales.
Dado que la criminalidad aumenta en
aquellas áreas que requieren un
conocimiento único y particular
experticia, como los delitos financieros y
habilidades financieras, tecnología
informática y sistemas, y en otros casos
complejos, las organizaciones policiales
seguro es que replantearse si los
empleados que manejan estos casos es
más probable va a ser encontrados dentro
de las filas de su personal existente o
contratados de nuevas reservas de
candidatos.
¿Será más eficaz y eficiente para
contratar oficiales de policía como se ha
hecho en el pasado y luego entrenarlos
para manejar las tareas que pueden no
tener un interés o estar dispuesto a tener
un compromiso a largo plazo? O podría
tener más sentido incorporar a las filas de
profesionales de contabilidad para
ELLO y otros que no están
necesariamente interesados en ser un
oficial juramentado pero que sean
titulares de habilidades valiosas y tienen
un interés en este trabajo ¿Por qué no
considerar la contratación de ellos para
completar o complementar el personal de
juramentados que manejan las funciones
de aplicación de la actividad de policía?
Hay una poca diferencia que se
encuentran en este enfoque con lo que
hemos observado aproximadamente
hace 30 a 40 años con la contratación de
la primera comunidad civil o agentes de
los servicios de policía, los técnicos de la
escena del crimen, técnicos forenses, y
una serie de otras tareas que están ahora
comúnmente cumplidas por personal
capaz y profesional que no han tomado
el jurado como agentes de policía.
Algunos de los mayores retos para los
líderes de la policía hoy en día no sólo se
encuentran en tratar con los factores
externos, como la demanda de la
criminalidad y de servicios, de igual
manera lo es de la responsabilidad y las
presiones asociadas con el examen de
desempeño de la organización en una era
de creciente escrutinio. Eso requiere una
voluntad por parte de los ejecutivos de la
policía para hacer preguntas difíciles a
otros en la organización y asegurar las
respuestas proporcionadas sean objetivas
y apoyadas por los hechos. ¿Somos
efectivos? ¿Estamos en capacidad de
rendir cuentas? ¿Son los resultados que
buscamos lo que la comunidad espera?
¿Estamos haciendo lo correcto? Las
respuestas contaran la historia.
En última instancia, la actividad de
policía siempre ha sido y será por la
gente -la comunidad, así como los
miembros de la organización-, y si estos
último sirven a la primera.

Joseph Brann es el fundador y presidente de Joseph Brann

& Asociados, una firma de California que se especializa en la mejora
del desempeño organizacional y la rendición de cuentas de las
agencias de seguridad pública. También se ha desempeñado como
magistrado especial corte federal y consultor del Estado de
California, Oficina del Fiscal General, el seguimiento y la
supervisión de los esfuerzos de reforma de la policía de los
departamentos de policía locales. En 1994, Brann fue designado
como el director fundador de la Oficina de Servicios Policiales
Orientados a la Comunidad en el Departamento de Justicia de
EE.UU. Fue nombrado por el Presidente Clinton para crear y
administrar esa agencia siguiendo el pasaje del acto legislativo contra
el crimen de 1994 y sirvió en tal capacidad hasta 1999. Brann
comenzó su carrera policial en 1969 con el Departamento de Policía
Santa Ana (California). En 1989, fue nombrado jefe de la policía en
Hayward, California. Obtuvo su licenciatura en justicia criminal de
la Universidad Estatal de California, Fullerton; una maestría en
administración pública de la Universidad del Sur de California; y se
graduó de la Academia Nacional del FBI.
Lo que se mide es el problema:
la necesidad de dirigir
Indicadores de Seguridad
Pública

Por Michael S. Scott

A veces se dice que lo que se mide son

los problemas. Para activar esta frase, es
mayor el problema con el que se mide el
crimen, la actuación policial, y el campo
de la seguridad pública.

El FBI, en sus informes anuales sobre

delitos policiales, advierte
adecuadamente a los lectores que no
utilicen los datos para comparar las
unidades de policía; muchos factores
fuera del control de los departamentos
policiales afectan los índices de
criminalidad Esta advertencia suena
extraña, pero es tenida en cuenta por los
periodistas que escriben artículos sobre
la policía, los ciudadanos que leen esas
noticias, los líderes políticos que
supervisan las agencias de policía, o por
los ejecutivos de policía. Nos guste o no,
por más de 80 años, los informes
relacionados con delitos policiales
permanecen para todos los intentos y
propósitos, siendo el único juego real en
la ciudad para calificar los
departamentos de policía locales y medir
la seguridad pública.
... Somos tontos en persistir en
nuestra creencia de que un
único índice podría darnos
una imagen razonable y
precisa sobre la calidad de
nuestra policía...
Que el Programa de informes
relacionados con delitos policiales, e
incluso su nueva y mejorada
herramienta, El sistema nacional de
reportes de incidentes, proporciona una
medida incompleta y a veces inexacta de
la delincuencia, la policía o la seguridad
pública que deben estar fuera de
discusión entre los ejecutivos
conocedores de la policía y los eruditos
de la justicia penal. Sus deficiencias son
múltiples: se ignoran los delitos sin
denunciar, los casos delincuenciales
registrados incorrectamente, la no
aplicación de la ley por parte de la
policía, las percepciones de los
ciudadanos de su seguridad y las
"manzanas-y-naranjas" naturaleza de los
diferentes tipos de jurisdicciones .
Pero reconociendo las limitaciones de
este, o de cualquiera, el índice de delitos
registrados no es una acusación del
propio índice. El sistema nacional de
incidentes, representa una mejora
sustancial e importante sobre el
Programa de informes relacionados con
delitos policiales, el cual era una mejora
sustancial e importante sobre lo que le
antecedió. La acusación que se dictó fue:
que somos tontos en persistir en nuestra
creencia de que un único índice podría
darnos una imagen razonable y precisa
sobre la calidad de nuestra policía o la
seguridad de nuestras comunidades.
Pensamos en los ámbitos sociales,
económicos y físicos de nuestras vidas,
en el que la medición de las condiciones
actuales es importante, y en comparar
cómo lo hacemos en la manera de medir
las condiciones en el ámbito policial y la
seguridad pública. Cuando queremos
saber cómo va la economía, no
observamos una medida, sino más bien
un índice compuesto de indicadores
económicos, que incorporan medidas en
horas de trabajo, producción, desempleo,
consumo, construcción, precios de
acciones, créditos, tasas de interés,
bonos, y las expectativas del
consumidor. Cuando queremos saber
sobre el clima, medimos la temperatura,
humedad, precipitación, presión del aire,
el viento y la nubosidad. Cuando
queremos saber sobre la salud pública de
las comunidades, medimos la
prevalencia y la transmisión de
enfermedades, lesiones y muertes
prematuras, la longevidad, la mortalidad
infantil, la exposición a toxinas, el
acceso a la atención médica, la dieta y la
actividad física. Cuando decidimos
dónde vivir, evaluamos los precios de las
viviendas o rentas; el tamaño y el diseño
de la casa; la proximidad a las escuelas,
iglesias, tiendas, parques, y líneas de
transporte; la demografía de los vecinos,
los riesgos para nuestra seguridad, la
seguridad y la paz mental, que incluye no
sólo la delincuencia, sino también el
ruido, los olores, y el tráfico. En
resumen, los ciudadanos pueden manejar
cierta complejidad en la medición de los
asuntos importantes; de hecho, insisten
sobre eso para ayudarles a tomar
decisiones importantes.
La medición de la policía y la seguridad
pública es importante para una variedad
de decisiones individuales y
gubernamentales. Estas medidas
influyen en donde la gente elige vivir,
trabajar, y recrearse. Eso influye si los
ciudadanos confían en la policía y el
gobierno. Influyen en cómo se gasta el
patrimonio público, cuánto se gasta, en
qué parte de la jurisdicción y que
jurisdicciones reciben fondos. E influyen
en las decisiones acerca de si la
financiación de la policía, el personal, la
política institucional y las prácticas
necesitan mejorar o si se necesitan otros
cambios sistémicos para mejorar la
seguridad pública.
Las medidas en la policía y en la
seguridad pública también influyen en
las decisiones operativas que los
funcionarios policiales hagan,
incluyendo la forma de asignar los
recursos y la forma de diseñar estrategias
y tácticas. Al menos algunos de
manipulación y distorsión en los datos de
los informes relacionados con delitos
policiales, y algunas de las tácticas de la
policía disminuyen las libertades civiles
y generan enormes costos para el sistema
de justicia criminal, se puede atribuir a la
presión ejercida sobre los
administradores de la policía, y en última
instancia a los agentes de policía, para
reducir los numerosos informes
relacionados con delitos policiales. Si los
números no fueran tomados con tanto
peso por periodistas, políticos y
ejecutivos de la policía, la policía podría
sentirse más libre para emplear
estrategias y tácticas menos agresivas
que sean al menos eficaces y más
equitativas.
En el más amplio y tal vez el nivel más
difícil, la medición de la delincuencia, la
policía y la seguridad pública nos indica
sobre la fortaleza, y la viabilidad de
nuestra democracia: si se establece o no
la justicia, la paz interior, asegurando la
defensa común, o si siempre se
promueve, el bienestar general, y los
beneficios de la libertad asegurada.
La policía llegó posteriormente a existir
como un medio para lograr y preservar
estos objetivos existenciales establecidos
por los autores de la Constitución de los
EE.UU.
El desarrollo de una relación de los
principales indicadores de seguridad es
como un préstamo vencido. Un indicador
que le dé el mismo grado de
consideración minuciosa y una medición
fiable a la policía debería ser
desarrollado y una seguridad pública que
se muestre a otras esferas de la vida
comunitaria. Al igual que varios
fenómenos se miden en otros ámbitos, la
policía y la seguridad pública también
deben evaluarse para comprometer más
los delitos registrados por la policía.
¿Qué más importa? En términos
generales, la policía debe medirse tanto
por su eficacia en la consecución de sus
objetivos y por su imparcialidad en el
logro de ellos. Cuando se refiere a la
eficacia, y a la medición de los delitos
registrados por la policía, un índice de
los principales indicadores de seguridad
pública debe incluir también medidas en
los delitos que pueden haber sido
reportados a la policía, registros de salud
pública, lesiones intencionales,
accidentales y muertes. Los registros de
la industria de seguros de las acciones
derivadas de una conducta criminal, las
quejas no criminales sobre las
condiciones inseguras y/o desordenadas,
las percepciones de los ciudadanos del
personal y la seguridad de la comunidad.
Lo que se refiere a la equidad de la
policía y al índice; debe medir cosas
como la confianza de los ciudadanos, la
confianza en la policía; las percepciones
de imparcialidad de la policía, de los
abogados, jueces, fiscales, abogados
defensores, abogados de derechos civiles
y activistas; las quejas de los ciudadanos
contra la policía, incluyendo demandas
civiles presentadas y los fallos dictados;
las demandas del gobierno presentadas
contra las agencias de policía, como
demandas estándares y prácticas
federales.
Cada indicador y otros no mencionados-
requieren una cuidadosa consideración
en cuanto a los datos que se van a
recolectar, como debe ser categorizada y
analizada, cómo tiene que ser
demostrada su fiabilidad, la forma en
como debe ser ponderada en un índice
compuesto, y cómo es que se debe
reportar. La policía y los estudiosos del
crimen deben desempeñar un papel en el
desarrollo de los indicadores principales
de seguridad pública; federal, estatal y en
los gobiernos locales deben desempeñar
un papel en la recopilación, análisis y
generación de informes de datos; y las
organizaciones profesionales de policía
deben desempeñar un papel en la
verificación del sistema y la ratificación
de su credibilidad.
Durante los últimos 40 años, la policía
estadounidense ha hecho enormes
progresos en reconsiderar y mejorar su
relación con la ciudadanía y con otras
organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales.
Ellos han hecho asimismo enormes
progresos en la mejora de la
comprensión, en las causas de la
delincuencia y el desorden, así como las
acciones por la policía y otros que se
pueden controlar y prevenir con mayor
efectividad. La policía ha hecho un gran
progreso en el reconocimiento de que
ellos solos no pueden controlar y
prevenir los problemas de seguridad
pública, que otros deben compartir esa
responsabilidad. También ha hecho un
gran progreso en el reclutamiento y la
contratación de una fuerza de trabajo
policial que se refleje mejor en las
comunidades a la que sirve, y además en
la capacitación de sus funcionarios en
cómo proceder de forma inteligente, con
devoción, y con el juicio de la
moderación. Sin embargo una impresión
que queda del pasado, es el sistema
simplista y poco fiable para medir cómo
las unidades policiales realizan su
trabajo. Este sistema está socavando el
progreso en todos los otros frentes y
ruega por una reforma ampliamente
anhelada.

Michael S. Scott es un profesor clínico en la Universidad de

la Escuela de Leyes de Wisconsin y el director del Centro de Vigilancia
Problema-Orientado. Anteriormente fue jefe de policía de Lauderhill,
Florida; sirvió en varias posiciones administrativas civiles en el
Departamento de Policía Metropolitana de (St. Louis, Missouri), el
Departamento de Policía de Fort Pierce (Florida), y el Departamento de
Policía de Nueva York; fue oficial de policía en el Departamento de
Policía de Madison (Wisconsin). Ha sido investigador principal en el
Foro de Investigación Ejecutivo de la Policía en Washington, DC, y en
1996 recibió el Premio Hayes Gary P. de PERF para la innovación y el
liderazgo en el ámbito policial. Es licenciado en Derecho por la
Facultad de Derecho de Harvard y tiene una licenciatura con la
Universidad de Wisconsin-Madison.