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GESTION Y CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES – PROGRAMACIÓN CON TÉCNICAS

PERT/GRAFO/GANTT
Ing. Alberto Astudillo
ESTUDIO DE CASO:
EMPRESA “AEROLÍNEA LA PERDIZ”1

Cuando el gran magnate vasco Iaki Novolo Nimamao adquirió un significativo


porcentaje de la empresa de transporte aéreo Aerolínea La Perdiz, especializada en
vuelos chárter de bajo costo, se propuso reflotarla para que los mafiosos que la
utilizaban como tapadera para el blanqueo de dinero (procedentes de actividades poco
lícitas de la hinchada del Club Los Bosti Juniors), perdieran interés por ella y la
mayoría abandonaran el capital de la compañía.

Hasta ese momento, una de las causas de los malos resultados económicos era el
desbarajuste sistemático en el aeropuerto: las tripulaciones pasaban horas vagando por
la terminal, o esperando en la cabina del avión. Los pasajeros esperaban en el avión a
que terminaran de cargar el equipaje o, peor aún, se quedaban en la escalera de la
aeronave hasta que concluía la limpieza del aparato. Y los operarios técnicos se veían
estorbados por los trabajadores que cargaban las maletas, o por los que cargaban el
combustible de la aeronave.

Las consecuencias de tal desorganización eran previsibles: no se sabía cuánto tiempo,


en realidad, era necesario para preparar el avión y dejarlo listo para el despegue, aunque
la media real estaba en torno a los 250 minutos. Además, se perdía mucho tiempo en
resolver pequeños conflictos, por falta de organización y, peor aún, los pasajeros se
disgustaban y reclamaban a la compañía. Por último, estos innecesarios retrasos hacían
perder el slot de despegue del avión (coloquialmente, su turno de salida), con el
consiguiente malestar de las autoridades de la torre de despegue y penalizaciones por
ocupar espacio aéreo sin utilizar.

Para resolver esta situación, Iñaki Novolo acometió de inmediato un programa de


análisis de las operaciones de la empresa, que detectara (y permitiera corregir) los
defectos de planificación de actividades que, según sus consejeros, eran la causa de que
los aviones de la compañía sufrieran retrasos, permanecieran demasiado tiempo en tierra
y, en definitiva, no obtuviesen los ingresos necesarios para hacer rentable el negocio.

El encargado de analizar y resolver los problemas, el sueco Eskondi Nabo, mano


derecha de Iñaki Novolo, identificó las siguientes actividades típicas (y su duración), en
las operaciones de un avión de la compañía:

 Cada avión, antes de cada vuelo, se somete a un chequeo técnico, que dura unos
35 minutos (tarea A).
 La limpieza del aparato ocupa unos 40 minutos (Tarea B).
 La carga del combustible necesario para el vuelo tarda unos 15 minutos (tarea
C).
 El encendido de los motores y chequeo pre-vuelo, realizado por el comandante,
supone unos 4 minutos (tarea D).
 La torre de control tarda unos 6 minutos en conceder el permiso de rodadura y
despegue (tarea E).

1
Este caso es una versión libre del presentado por Domingo Ajenjo (2005): Dirección y Gestión de
Proyectos. Un enfoque práctico, Editorial Ra-Ma, Madrid, 2da edición, pp. 105-109. Cualquier
coincidencia con la realidad es pura casualidad.

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 En tierra, el check-in y el despacho del equipaje del pasaje permanece abierto
durante 90 minutos (tarea F).
 El transporte y carga del equipaje en la bodega del avión lleva cerca de 20
minutos (tarea G).
 Una vez que los pasajeros han despachado sus maletas, el embarque tarda 30
minutos (tarea H).
 El embarque de la tripulación, por su parte, tarda 12 minutos (tarea I).
 A la tripulación se la lleva al aeropuerto en un minibús, siendo el recorrido
típico unos 60 minutos (tarea J).
 Cuando la tripulación llega al aeropuerto, pasa por operaciones y toma el plan de
vuelo, en lo que tarda unos 10 minutos (tarea K).
 El catering tarda en cargarse en el avión en torno a 8 minutos (tarea L).
 La rodadura desde la pista donde está detenido hasta la cabecera de la pista lleva
unos 4 minutos (tarea M).

Tras un sesudo y concienzudo análisis que Eskondi Nabo llevó a cabo entrevistándose
con diferentes responsables del mantenimiento y operación de aviones y aeropuertos, el
sueco identificó las siguientes restricciones temporales entre las tareas anteriores:

 El despacho del equipaje debe terminar antes de comenzar el embarque de los


pasajeros, que debe estar concluido (puertas cerradas) antes de encender los
motores del avión. Esto significa la siguiente secuencia de tareas: F  H  D.
 Con respecto a la carga del equipaje, el traslado de maletas y carga de las
mismas en el avión no debe comenzar hasta que no se cierre el check-in y
despacho del pasaje, y debe estar terminada (la carga) antes de encender los
motores y hacer el cheque pre-vuelo. Esto implica que F  G  D.
 Por motivos de seguridad, el personal de limpieza debería haber abandonado el
avión antes de comenzar la carga del combustible: B  C.
 La carga del catering no debe comenzar hasta que no se haya terminado de
limpiar la aeronave, y tendrá que haber terminado para cuando los primeros
pasajeros lleguen al avión: B  L  H.
 Es conveniente realizar el chequeo técnico del avión antes de cargar el
combustible, y la carga del mismo debe terminar antes de encender los motores:
A  C  D.
 En cuanto a la tripulación, tras ser reunidos, han de pasar por operaciones, donde
toman su plan de vuelo. Después, embarcan en el avión, pero antes que los
pasajeros: J  K  I  H.
 Una vez terminado el chequeo pre-vuelo, con los motores ya encendidos, hay
que pedir permiso a la torre. Hasta que no se dispone del permiso, no se puede
abandonar el lugar asignado en pista y comenzar la rodadura hasta la cabecera
de la pista: D  E  M.

Teniendo en cuenta las cuestiones técnicas anteriores, que plantean un secuencia


predeterminada de las tareas, Eskondi Nabo dibujó un diagrama PERT de actividades,
como el que se presenta en la siguiente figura, sobre el que calculó los valores MIC
(tiempo mínimo de inicio de cada tarea) y MAC (último tiempo de comienzo de la
tarea) para cada suceso.

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MIIC MAC MIIC MAC MIIC MAC


70 78 82 90 110 120

MIIC MAC
60 68
I (12)
G (20) MIIC MAC
K (10) MIIC MAC 134 134
MIIC MAC
J (60) 120 120
90 90
E (6) M (4)

F (90) H (30) D (4)


MIIC MAC
0 0 B (40) MIIC MAC MIIC MAC
MIIC MAC MIIC MAC 124 124 130 130
40 82 48 90

A (35)

L (8)
MIIC MAC MIIC MAC
35 105 50 120
C (15)
Según este diagrama, el MIC del proyecto es de 134 minutos, que es el tiempo mínimo
necesario para dejar el avión listo para el despegue (en cabecera de la pista), desde que
comienzan las operaciones de preparación para el vuelo, siempre y cuando se organicen
correctamente. Además, según este mismo diagrama, las actividades críticas del proceso
(con los números en negritas) son las siguientes:

 Chequeo y despacho del equipaje (F).


 Embarque del pasaje (H).
 Encendido de motores y chequeo técnico de pre-vuelo (D).
 Solicitud y obtención del permiso de rodadura (E).
 Rodadura hasta la cabecera de la pista (M).

Por otra parte, el siguiente diagrama de Gantt (o de barras) muestra una posible
planificación temporal de las actividades. Como puede observarse, al existir holguras,
hay otras alternativas posibles, lo que permite anticipar cuándo deben cursarse las
solicitudes correspondientes, para que cada tarea comience a su debido tiempo.
Actividad

Limpieza
Chequeo Técnico
Com
Combus
Traslado de tripulación
P-Vue
Emb:T
Carga equip
Check-in y despacho del equipaje
Embarque del pasaje
E:P:R
T (minutos)
A la vista
0 de los datos de ambos diagramas,
90 Eskondi Nabo
120 transmitió
134 a Novolo
Nimamao las siguientes conclusiones:

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 El tiempo necesario para preparar un avión (incluyendo tripulación y pasaje)
para un vuelo es de 134 minutos, muy inferior al que se consigue en la
actualidad de 250 minutos.
 Las operaciones que tienen que ver con el pasaje (checking, despacho de
equipajes y embarque) constituyen el camino crítico.
 Puede ahorrarse 10 minutos acortando el tiempo de embarque a 20 minutos. Esto
sólo es posible cuando los pasajeros entran al avión por la manga, pero no es
factible esta reducción cuando se utilizan ómnibus desde la sala de embarque al
avión.
 En caso que no fuera posible el uso de la manga, se puede ahorrar 10 minutos
solapando el check-in con el embarque. Esto implicaría que haya pasajeros
haciendo el check-in mientras otros se dirigen a la puerta de embarque, y
mientras algunas maletas ya se están subiendo al avión.
 En esta última opción, la reunión y traslado de la tripulación pasaría a ser, junto
con la preparación del plan de vuelo y el embarque de la tripulación, el camino
crítico (junto con el embarque del pasaje, y las operaciones de encendido,
permiso y rodadura). Como la holgura de esa rama es de 8 minutos, el tiempo
mínimo de preparación pasaría a ser de 126 minutos, salvo que alguna de las tres
actividades pudiera reducirse en 2 ó más minutos, en cuyo caso el camino crítico
pasaría a ser de 124 minutos.

Resultados Finales:

Iñaki Novolo Nimamao quedó gratamente impresionado por el trabajo de Eskondi


Nabo, por lo que, tras premiarle con una codiciada camiseta del Club Gloriosa Banda
Roja, se apresuró a dictar instrucciones para poner en marcha la nueva metodología de
preparación del avión.

Tres meses más tarde, la reorganización de actividades había logrado reducir a un 2%


las pérdidas económicas de la empresa, que además había mejorado su imagen con los
pasajeros y usuarios, y ante las autoridades aeroportuarias.

ANEXO I: Detalles explicativos sobre la técnica PERT.

La técnica PERT2 (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) se desarrolló en el


año 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de EE.UU., como un
método para la programación y control del Proyecto del Misil Balístico Polaris. Fue
diseñado para planificar y programar las actividades de un proyecto de desarrollo (y no
para procedimientos u operaciones repetitivas), en un marco de limitaciones de tiempo
de dichas actividades. Esta técnica fue la primera en considerar las incertidumbres en la
duración de las actividades, utilizando para ello tres estimaciones del tiempo de
duración de una tarea (optimista, probable, y pesimista), aunque también se utiliza una
única estimación3.

Operativamente, se utiliza la teoría de grafos o de red para representar la forma en la


que se enlazan las tareas, en donde las flechas identifican una tarea y los nodos
2
Project Evaluation Review Technique.
3
Las tres estimaciones de tiempo siguen una curva de distribución de probabilidad denominada “T” de
Student, por lo que se usa la media que se calcula con la siguiente fórmula: t e = [(a + 4m + b)/6] , en
donde a, m y b son respectivamente la estimación optimista, la más probable y la pesimista.

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identifican el principio y el fin de una tarea o actividad, también llamado suceso o hito
temporal4. Los pasos para el desarrollo del grafo son:

a) Identificación de las actividades necesarias para la ejecución del proyecto y de


los tiempos necesarios o duración para la concreción de cada una de ellas.
b) Determinación de la secuencia temporal de las mismas. Cuando entre dos
actividades existe una prelación temporal, pero no una actividad intermedia
entre ambas, entonces se usa el concepto de actividad ficticia o virtual, y se
representa con una flecha con línea de puntos.
c) Construcción del grafo en forma de red, respetando la secuencia lógica de las
actividades (existe un único nodo de comienzo y un único nodo o suceso final, y
todas las tareas que concurren a un nodo o suceso preceden en el tiempo a las
que parten de dicho nodo).
d) Identificación de las Actividades Críticas del proyecto, que son aquellas cuyo
retraso en su ejecución implica el retraso del proyecto completo. Para ello, se
consideran los tiempos mínimos y los tiempos máximos de comienzo de cada
actividad. La Actividad Crítica es aquella en la cual ambos valores son iguales.
Para el cálculo de los mismos, se procede de la siguiente manera:
d1) Para calcular la fecha mínima de comienzo de cada una de las
actividades, denominada MIC, se comienza por el suceso inicial, en
donde se supone cero dicha MIC. Los sucesos o nodos siguientes van
sumando la duración de la actividad. En general, el MIC de cada nodo se
calcula como el máximo valor de la suma de cada actividad que llega a
dicho nodo más el MIC del suceso del que procede este valor máximo.
d2) A continuación se calcula la fecha máxima de comienzo de la actividad,
denominada MAC, procediendo en sentido inverso, comenzando por el
suceso o nodo final. El MAC de cada nodo se calcula como el valor
mínimo de la diferencia entre el MAC del suceso al que conduce la
actividad menos la duración de dicha actividad. Si el cálculo es correcto,
el MAC del suceso o nodo inicial debe ser igual al MIC (esto es, cero).
e) Identificación del Camino Crítico, que no es otra cosa que aquel formado por la
Actividades Críticas.
f) Finalmente, identificación de las holguras de las actividades que no son críticas.
Por holgura se entiende el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o
finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. La holgura se calcula
como la diferencia entre el MIC y el MAC para cada actividad. La mejor forma
de visualizar dichas holguras es graficando las actividades en un diagrama de
Gantt, también conocido como diagrama de barras.

4
Es un hecho o hito que marca el comienzo o fin de una actividad, como una reunión, la recepción de una
notificación o comunicación telefónica, la entrega de una máquina, la puesta en marcha de un prototipo,
el lanzamiento de una publicidad, etc.

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