GESTION Y CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES – PROGRAMACIÓN CON TÉCNICAS
PERT/GRAFO/GANTT Ing. Alberto Astudillo ESTUDIO DE CASO: EMPRESA “AEROLÍNEA LA PERDIZ”1
Cuando el gran magnate vasco Iaki Novolo Nimamao adquirió un significativo
porcentaje de la empresa de transporte aéreo Aerolínea La Perdiz, especializada en vuelos chárter de bajo costo, se propuso reflotarla para que los mafiosos que la utilizaban como tapadera para el blanqueo de dinero (procedentes de actividades poco lícitas de la hinchada del Club Los Bosti Juniors), perdieran interés por ella y la mayoría abandonaran el capital de la compañía.
Hasta ese momento, una de las causas de los malos resultados económicos era el desbarajuste sistemático en el aeropuerto: las tripulaciones pasaban horas vagando por la terminal, o esperando en la cabina del avión. Los pasajeros esperaban en el avión a que terminaran de cargar el equipaje o, peor aún, se quedaban en la escalera de la aeronave hasta que concluía la limpieza del aparato. Y los operarios técnicos se veían estorbados por los trabajadores que cargaban las maletas, o por los que cargaban el combustible de la aeronave.
Las consecuencias de tal desorganización eran previsibles: no se sabía cuánto tiempo,
en realidad, era necesario para preparar el avión y dejarlo listo para el despegue, aunque la media real estaba en torno a los 250 minutos. Además, se perdía mucho tiempo en resolver pequeños conflictos, por falta de organización y, peor aún, los pasajeros se disgustaban y reclamaban a la compañía. Por último, estos innecesarios retrasos hacían perder el slot de despegue del avión (coloquialmente, su turno de salida), con el consiguiente malestar de las autoridades de la torre de despegue y penalizaciones por ocupar espacio aéreo sin utilizar.
Para resolver esta situación, Iñaki Novolo acometió de inmediato un programa de
análisis de las operaciones de la empresa, que detectara (y permitiera corregir) los defectos de planificación de actividades que, según sus consejeros, eran la causa de que los aviones de la compañía sufrieran retrasos, permanecieran demasiado tiempo en tierra y, en definitiva, no obtuviesen los ingresos necesarios para hacer rentable el negocio.
El encargado de analizar y resolver los problemas, el sueco Eskondi Nabo, mano
derecha de Iñaki Novolo, identificó las siguientes actividades típicas (y su duración), en las operaciones de un avión de la compañía:
Cada avión, antes de cada vuelo, se somete a un chequeo técnico, que dura unos 35 minutos (tarea A). La limpieza del aparato ocupa unos 40 minutos (Tarea B). La carga del combustible necesario para el vuelo tarda unos 15 minutos (tarea C). El encendido de los motores y chequeo pre-vuelo, realizado por el comandante, supone unos 4 minutos (tarea D). La torre de control tarda unos 6 minutos en conceder el permiso de rodadura y despegue (tarea E).
1 Este caso es una versión libre del presentado por Domingo Ajenjo (2005): Dirección y Gestión de Proyectos. Un enfoque práctico, Editorial Ra-Ma, Madrid, 2da edición, pp. 105-109. Cualquier coincidencia con la realidad es pura casualidad.
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GESTION Y CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES – PROGRAMACIÓN CON TÉCNICAS PERT/GRAFO/GANTT Ing. Alberto Astudillo En tierra, el check-in y el despacho del equipaje del pasaje permanece abierto durante 90 minutos (tarea F). El transporte y carga del equipaje en la bodega del avión lleva cerca de 20 minutos (tarea G). Una vez que los pasajeros han despachado sus maletas, el embarque tarda 30 minutos (tarea H). El embarque de la tripulación, por su parte, tarda 12 minutos (tarea I). A la tripulación se la lleva al aeropuerto en un minibús, siendo el recorrido típico unos 60 minutos (tarea J). Cuando la tripulación llega al aeropuerto, pasa por operaciones y toma el plan de vuelo, en lo que tarda unos 10 minutos (tarea K). El catering tarda en cargarse en el avión en torno a 8 minutos (tarea L). La rodadura desde la pista donde está detenido hasta la cabecera de la pista lleva unos 4 minutos (tarea M).
Tras un sesudo y concienzudo análisis que Eskondi Nabo llevó a cabo entrevistándose con diferentes responsables del mantenimiento y operación de aviones y aeropuertos, el sueco identificó las siguientes restricciones temporales entre las tareas anteriores:
El despacho del equipaje debe terminar antes de comenzar el embarque de los
pasajeros, que debe estar concluido (puertas cerradas) antes de encender los motores del avión. Esto significa la siguiente secuencia de tareas: F H D. Con respecto a la carga del equipaje, el traslado de maletas y carga de las mismas en el avión no debe comenzar hasta que no se cierre el check-in y despacho del pasaje, y debe estar terminada (la carga) antes de encender los motores y hacer el cheque pre-vuelo. Esto implica que F G D. Por motivos de seguridad, el personal de limpieza debería haber abandonado el avión antes de comenzar la carga del combustible: B C. La carga del catering no debe comenzar hasta que no se haya terminado de limpiar la aeronave, y tendrá que haber terminado para cuando los primeros pasajeros lleguen al avión: B L H. Es conveniente realizar el chequeo técnico del avión antes de cargar el combustible, y la carga del mismo debe terminar antes de encender los motores: A C D. En cuanto a la tripulación, tras ser reunidos, han de pasar por operaciones, donde toman su plan de vuelo. Después, embarcan en el avión, pero antes que los pasajeros: J K I H. Una vez terminado el chequeo pre-vuelo, con los motores ya encendidos, hay que pedir permiso a la torre. Hasta que no se dispone del permiso, no se puede abandonar el lugar asignado en pista y comenzar la rodadura hasta la cabecera de la pista: D E M.
Teniendo en cuenta las cuestiones técnicas anteriores, que plantean un secuencia
predeterminada de las tareas, Eskondi Nabo dibujó un diagrama PERT de actividades, como el que se presenta en la siguiente figura, sobre el que calculó los valores MIC (tiempo mínimo de inicio de cada tarea) y MAC (último tiempo de comienzo de la tarea) para cada suceso.
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MIIC MAC MIIC MAC MIIC MAC
70 78 82 90 110 120
MIIC MAC 60 68 I (12) G (20) MIIC MAC K (10) MIIC MAC 134 134 MIIC MAC J (60) 120 120 90 90 E (6) M (4)
F (90) H (30) D (4)
MIIC MAC 0 0 B (40) MIIC MAC MIIC MAC MIIC MAC MIIC MAC 124 124 130 130 40 82 48 90
A (35)
L (8) MIIC MAC MIIC MAC 35 105 50 120 C (15) Según este diagrama, el MIC del proyecto es de 134 minutos, que es el tiempo mínimo necesario para dejar el avión listo para el despegue (en cabecera de la pista), desde que comienzan las operaciones de preparación para el vuelo, siempre y cuando se organicen correctamente. Además, según este mismo diagrama, las actividades críticas del proceso (con los números en negritas) son las siguientes:
Chequeo y despacho del equipaje (F).
Embarque del pasaje (H). Encendido de motores y chequeo técnico de pre-vuelo (D). Solicitud y obtención del permiso de rodadura (E). Rodadura hasta la cabecera de la pista (M).
Por otra parte, el siguiente diagrama de Gantt (o de barras) muestra una posible planificación temporal de las actividades. Como puede observarse, al existir holguras, hay otras alternativas posibles, lo que permite anticipar cuándo deben cursarse las solicitudes correspondientes, para que cada tarea comience a su debido tiempo. Actividad
Limpieza Chequeo Técnico Com Combus Traslado de tripulación P-Vue Emb:T Carga equip Check-in y despacho del equipaje Embarque del pasaje E:P:R T (minutos) A la vista 0 de los datos de ambos diagramas, 90 Eskondi Nabo 120 transmitió 134 a Novolo Nimamao las siguientes conclusiones:
UNLZ – Facultad de Ingeniería
GESTION Y CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES – PROGRAMACIÓN CON TÉCNICAS PERT/GRAFO/GANTT Ing. Alberto Astudillo El tiempo necesario para preparar un avión (incluyendo tripulación y pasaje) para un vuelo es de 134 minutos, muy inferior al que se consigue en la actualidad de 250 minutos. Las operaciones que tienen que ver con el pasaje (checking, despacho de equipajes y embarque) constituyen el camino crítico. Puede ahorrarse 10 minutos acortando el tiempo de embarque a 20 minutos. Esto sólo es posible cuando los pasajeros entran al avión por la manga, pero no es factible esta reducción cuando se utilizan ómnibus desde la sala de embarque al avión. En caso que no fuera posible el uso de la manga, se puede ahorrar 10 minutos solapando el check-in con el embarque. Esto implicaría que haya pasajeros haciendo el check-in mientras otros se dirigen a la puerta de embarque, y mientras algunas maletas ya se están subiendo al avión. En esta última opción, la reunión y traslado de la tripulación pasaría a ser, junto con la preparación del plan de vuelo y el embarque de la tripulación, el camino crítico (junto con el embarque del pasaje, y las operaciones de encendido, permiso y rodadura). Como la holgura de esa rama es de 8 minutos, el tiempo mínimo de preparación pasaría a ser de 126 minutos, salvo que alguna de las tres actividades pudiera reducirse en 2 ó más minutos, en cuyo caso el camino crítico pasaría a ser de 124 minutos.
Resultados Finales:
Iñaki Novolo Nimamao quedó gratamente impresionado por el trabajo de Eskondi
Nabo, por lo que, tras premiarle con una codiciada camiseta del Club Gloriosa Banda Roja, se apresuró a dictar instrucciones para poner en marcha la nueva metodología de preparación del avión.
Tres meses más tarde, la reorganización de actividades había logrado reducir a un 2%
las pérdidas económicas de la empresa, que además había mejorado su imagen con los pasajeros y usuarios, y ante las autoridades aeroportuarias.
ANEXO I: Detalles explicativos sobre la técnica PERT.
La técnica PERT2 (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) se desarrolló en el
año 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de EE.UU., como un método para la programación y control del Proyecto del Misil Balístico Polaris. Fue diseñado para planificar y programar las actividades de un proyecto de desarrollo (y no para procedimientos u operaciones repetitivas), en un marco de limitaciones de tiempo de dichas actividades. Esta técnica fue la primera en considerar las incertidumbres en la duración de las actividades, utilizando para ello tres estimaciones del tiempo de duración de una tarea (optimista, probable, y pesimista), aunque también se utiliza una única estimación3.
Operativamente, se utiliza la teoría de grafos o de red para representar la forma en la
que se enlazan las tareas, en donde las flechas identifican una tarea y los nodos 2 Project Evaluation Review Technique. 3 Las tres estimaciones de tiempo siguen una curva de distribución de probabilidad denominada “T” de Student, por lo que se usa la media que se calcula con la siguiente fórmula: t e = [(a + 4m + b)/6] , en donde a, m y b son respectivamente la estimación optimista, la más probable y la pesimista.
UNLZ – Facultad de Ingeniería
GESTION Y CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES – PROGRAMACIÓN CON TÉCNICAS PERT/GRAFO/GANTT Ing. Alberto Astudillo identifican el principio y el fin de una tarea o actividad, también llamado suceso o hito temporal4. Los pasos para el desarrollo del grafo son:
a) Identificación de las actividades necesarias para la ejecución del proyecto y de
los tiempos necesarios o duración para la concreción de cada una de ellas. b) Determinación de la secuencia temporal de las mismas. Cuando entre dos actividades existe una prelación temporal, pero no una actividad intermedia entre ambas, entonces se usa el concepto de actividad ficticia o virtual, y se representa con una flecha con línea de puntos. c) Construcción del grafo en forma de red, respetando la secuencia lógica de las actividades (existe un único nodo de comienzo y un único nodo o suceso final, y todas las tareas que concurren a un nodo o suceso preceden en el tiempo a las que parten de dicho nodo). d) Identificación de las Actividades Críticas del proyecto, que son aquellas cuyo retraso en su ejecución implica el retraso del proyecto completo. Para ello, se consideran los tiempos mínimos y los tiempos máximos de comienzo de cada actividad. La Actividad Crítica es aquella en la cual ambos valores son iguales. Para el cálculo de los mismos, se procede de la siguiente manera: d1) Para calcular la fecha mínima de comienzo de cada una de las actividades, denominada MIC, se comienza por el suceso inicial, en donde se supone cero dicha MIC. Los sucesos o nodos siguientes van sumando la duración de la actividad. En general, el MIC de cada nodo se calcula como el máximo valor de la suma de cada actividad que llega a dicho nodo más el MIC del suceso del que procede este valor máximo. d2) A continuación se calcula la fecha máxima de comienzo de la actividad, denominada MAC, procediendo en sentido inverso, comenzando por el suceso o nodo final. El MAC de cada nodo se calcula como el valor mínimo de la diferencia entre el MAC del suceso al que conduce la actividad menos la duración de dicha actividad. Si el cálculo es correcto, el MAC del suceso o nodo inicial debe ser igual al MIC (esto es, cero). e) Identificación del Camino Crítico, que no es otra cosa que aquel formado por la Actividades Críticas. f) Finalmente, identificación de las holguras de las actividades que no son críticas. Por holgura se entiende el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. La holgura se calcula como la diferencia entre el MIC y el MAC para cada actividad. La mejor forma de visualizar dichas holguras es graficando las actividades en un diagrama de Gantt, también conocido como diagrama de barras.
4 Es un hecho o hito que marca el comienzo o fin de una actividad, como una reunión, la recepción de una notificación o comunicación telefónica, la entrega de una máquina, la puesta en marcha de un prototipo, el lanzamiento de una publicidad, etc.
