Centro James R.

Snyder para Gestión de Proyectos

Gestión del alcance del proyecto.

Derivado del término griego "skopos" y el término italiano "scopo" que significa "objetivo u
objetivo" "alcance" Se ha usado en el sentido náutico para denotar el "Longitud de cable o
de amarra en el que un barco se desplaza", indicando el punto límite en el que un barco
puede aventurarse libremente mientras está amarrado o anclado (Webster's Tercer
Diccionario Internacional). El Alcance específica y describe los límites en donde los recursos
pueden ser utilizados dentro de un proyecto, cuyo objetivo es producir un resultado o
resultados.
La guía para la Dirección de proyectos y su conocimiento (PMBOK®-Guía) en su tercera
edición define el alcance del proyecto como "El trabajo que debe realizarse para entregar
un producto, servicio o resultado con las características y funciones específicas " (PMI 2004).

El proceso general ha sido descrito como la "suma de todos entregables requeridos como
parte del proyecto”, (Kerzner 2006). "Definiendo y gestionando las influencias del alcance
del proyecto en el éxito general del proyecto "(PMI 2004). La gestión efectiva del alcance es
considerado esencial para el éxito del proyecto (Dekkers y Forselius 2007, Frohnhoefer
2003, Peters y Homer, 1997).

La Gestión del alcance del proyecto es un conjunto de procesos. Un proceso es un "conjunto

de relaciones interrelacionadas, acciones y actividades realizadas para lograr un conjunto
específico de productos, resultados o servicios” (PMI 2004).

Se incluyen cinco procesos en la Gestión del alcance del proyecto:

La planeación del alcance es la primera parte de los procesos generales del plan de gestión
de proyectos y se utiliza en el desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto. Eso
puede ser ampliamente definido o muy detallado de acuerdo con la necesidad del proyecto
(Dinsmore y Cabanis-Brewin 2006). Describe qué, dónde y cómo deben ser los entregables
y deben escribirse teniendo en cuenta al cliente o usuario como audiencia, delineando
claramente el punto donde el proyecto comienza y termina (Martin 2005, Martin y Tate
2000). Los factores Ambientales y organizacionales se tienen en cuenta, así como las
aportaciones de las partes interesadas (Sutterfield, Friday-Stroud y Shivers-Blackwell 2006).
Utilizando la opinión de expertos, la identificación de opciones, más el análisis de los
productos y partes interesadas, se deriva un documento, que mostrará cómo se definirá,
verificará y controlará el alcance (Thatcher y Sarvis 1990).

¾ La definición del alcance crea una declaración del alcance del proyecto "para obtener un
adecuado consentimiento entre todas las partes interesadas que se hacen cargo de la
definición del alcance del proyecto ", para confirmar objetivos complementarios (Sanz Pérez
y Bucero Torres, 2004). Las decisiones tomadas en este momento impactan el éxito en cada
etapa sucesiva del proyecto (Smith 1990). Una declaración clara del producto o servicio
previsto debe estar incluido dentro del proyecto, al igual, de lo que esperan los interesados
ayuda a asegurar tiempos y a establecer un conjunto de metas y objetivos claros, que sirven
como una especie de mapa del proyecto para mantener el proyecto en marcha (Heldman,
Baca y Jansen 2005, Lo Valvo 2004, Monaghan 1990). El proceso de definición produce una
declaración formal de los límites del proyecto, qué es y qué no es; que es incluido y lo que
está excluido (Peters y Homer 1997). Declaraciones sobre lo que NO está incluido en el
alcance a veces es necesario como parte de supuestos para evitar una mala interpretación
del alcance (O’Connor 2001). Este documento puede "ser utilizado posteriormente para
controlar y gestionar el alcance tanto en el proyecto y en los niveles de subproyecto
"(Thompson 1996), y como parte interesada y herramienta de comunicación (Burek 2006).
El proceso de definición retroalimenta el alcance del plan de gestión y también prepara el
escenario para la creación del trabajo estructura de descomposición (EDT/WBS)
(Hamburger 1996, Woolshlager 1986). Una estructura de desglose de trabajo (EDT/WBS)
crea un desglose jerárquico de actividades y productos finales (entregables), definiendo y
organizando así el proyecto de trabajo que se completará (Richman 2006). Se descompone
o divide las tareas en componentes más pequeños para facilitar la ejecución. En el nivel más
bajo los componentes son paquetes de trabajo, en los que el esfuerzo de trabajo se puede
gestionar y estimar confiablemente. Una EDT/WBS bien formado puede servir como un
"acuerdo fundamental” entre todas las partes interesadas en cuanto a los entregables
finales, y como una herramienta de comunicación (Heldman, Baca y Jansen 2005). La salida
de este proceso incluye la EDT/WBS y el diccionario EDT/WBS, que proporciona una
detallada cuenta del trabajo a realizar en cada elemento PEP (Haugan 2003).

• La verificación del alcance logra la aceptación formal del alcance del proyecto y los
entregables asociados (PMI 2004). Llevado a cabo cuando uno o más de los
entregables están listos para ser presentados, este proceso proporciona
retroalimentación y asegura que el trabajo realizado coincida con los requisitos
establecidos. La verificación es un proceso continuo que puede ocurrir
simultáneamente con otro alcance en el proceso de gestión (Khan 2006). La
verificación exhaustiva del alcance puede en gran medida minimizar retrasos
(Webster Jr. 2000).

• El control del alcance crea un sistema formal a través del cual todas las solicitudes
de cambio y acciones correctivas son procesados y controlados (PMI 2004). Cuando
sucede el cambio. El control del alcance minimiza el peligro en el proyecto al
proporcionar un proceso de cambio formal, mitigando así los excesos y retrasos
costosos (Batavia 1999, Zells 1995). Reduce el impacto de los cambios de alcance no
autorizados, o "arrastre de alcance". Alcance de arrastre es la adición de
"características y funcionalidad (alcance del proyecto) sin abordar los efectos en
tiempo, costos y recursos, o sin la aprobación del cliente "(PMI 2004). El arrastre del
alcance hace que un proyecto pueda extenderse más allá de los límites de sus
objetivos originales. La fluencia puede ser interna o externa (Abramovici2000). Por
ejemplo, un ingeniero puede insertar un cambio en una especificación pensando
que puede ser útil, o un cliente puede insistir en un cambio. Cualquier cambio no
 autorizado puede afectar a la línea base del proyecto. Los controles de alcance
mantienen fuera a la fluencia.

La gestión del alcance del proyecto es fundamental para el éxito del proyecto. Poseer una
acta de constitución claramente definida y una EDT/WBS que abarca y verificar que el
alcance y el trabajo están en línea con los objetivos y entregables del proyecto, y mantener
el control del ámbito, todo el trabajo para evitar que el proyecto se mantenga a la deriva,
manteniéndolo dentro de los límites del ámbito. "El gasto de tiempo, esfuerzo y costo en la
gestión del proceso de alcance por adelantado se ve recompensado en términos de mejor
rendimiento, y los costos ahorrados en reelaboración" (Hooks y Farry 2001).

Referencias

Artículos:

Abramovici, Adrian. 2000. Control de arrastre de alcance. PM Network, 14 (1): 44-48.

Batavia, Rajen. 1999. Carga frontal: un camino hacia un proyecto exitoso. En actas de la 31a
anual Seminarios y simposios de PMI. Newtown Square, PA: Instituto de Gestión de
Proyectos.

Burek, Paul. 2006. Desarrollo de una declaración completa del alcance del proyecto en 2
días. En actas del PMI Congreso Global-Norteamérica. Newtown Square, PA: Instituto de
Gestión de Proyectos.

Dekkers, Carol y Pekka Forselius. 2007. Aumentar el éxito del proyecto de TIC con la gestión
de alcance concreto en Actas del PMI Global Congress 2007 - Asia Pacífico. Newtown
Square, PA: Gestión de proyectos Instituto.

Frohnhoefer, Ray W. 2003. Gestión y estimación de proyectos empresariales. En actas del

PMI Congreso Global 2003 — Norteamérica. Newtown Square, PA: Instituto de Gestión de
Proyectos. Hamburger, David H. 1996. Gestión de la evolución del plan del proyecto: una
solución no tan revolucionaria para un problema tradicional En Actas del 28º Seminario y
Simposio Anual de PMI. Newtown Square, PA: Instituto de manejo proyectos.

Khan, A. 2006. Gestión del alcance del proyecto. Ingeniería de costos 48 (6): 12-16.

Lo Valvo, Pier Paolo. 2004. Dinámica de gestión del alcance del proyecto: exploración de las
dimensiones del asesor gerente de proyecto. En Actas del PMI Global Congress 2004 —
Europa. Newtown Square, PA: Proyecto Instituto de gestión.
Martin, Paula y Karen Tate. 2000. ¿Qué hay en un plan de proyecto? Red PM, 14 (4): 33.

Monaghan, T.R. 1990. Determinación del concepto y proceso para la definición del
proyecto. En actas de la XXI Seminarios y simposios anuales. Upper Darby, PA: Instituto de
Gestión de Proyectos.

O'Connor, Edward A. 2001. Preparando un plan de negocios efectivo para su proyecto. En

actas del XXXIII Seminarios y simposios anuales de PMI. Newtown Square, PA: Instituto de
Gestión de Proyectos.

Peters, Lee A. y John L. Homers. 1997. No es el tiempo, el costo o la calidad lo que garantiza
el éxito del proyecto: aprenda fundamentos del proyecto que son las claves para el éxito
del proyecto. En las actas de la 29ª reunión anual de PMI. Seminarios y simposios. Newtown
Square, PA: Instituto de Gestión de Proyectos.

Sanz-Perez, Francisco Javier y Alfonso Bucero Torres. 2004. Gestión del alcance con gráficos.
En Actas del PMI Global Congress 2004 - Europa. Newtown Square, PA: Gestión de
proyectos