5/8/2019 GestiónHumana.

com - Entrevista a Marta Alles

Entrevista a Marta Alles

Preámbulo para adoptar un modelo de gestión por competencias

Marta Alles es la escritora sobre recursos humanos más reconocida en América Latina. En sus veinte libros publicados, se ha
especializado en mostrar los aspectos relacionados con la gestión por competencias.

Por gestiónhumana.com

Esta experta además tiene una de las firmas de consultoría más respetadas de la región, desde la cual Ficha técnica
ha estado al frente de la creación y aplicación de metodologías relacionadas con competencias, en
organizaciones de todo tipo y tamaño. Gestión por competencias
En este artículo encontrará:
“Me he dedicado al tema de recursos humanos por 29 años. En los primeros años hice énfasis en
- Primera parte de la entrevista con
selección y en los últimos 15 he buscado un enfoque más global de la gestión de recursos humanos y el
Marta Alles, escritora y consultora
trabajo en gestión por competencias. Profesionalmente he trabajado en consultoría todos y en el rol de
experta en gestión por competencias.
dirigir consultoras por 20 años”, comenta la especialista.
- Qué debe tener en cuenta cualquier
Marta Alles tiene títulos académicos en contaduría y administración de empresas, al tiempo que está empresa, antes de implementar el
por recibir su doctorado en Administración de empresas. En esta primera parte de la entrevista, la modelo.
experta conversó con gestiónhumana.com sobre la gestión por competencias y el impacto que ha
tenido este modelo en empresas de América Latina. - Cómo se pueden definir las
competencias.

- ¿Las competencias son para toda la

empresa?

En los últimos años, usted ha logrado gran reconocimiento por sus libros en el tema de gestión por competencias,
¿Cómo construyó su plataforma conceptual en ese tema?

Como tantas otras cosas, creo a nivel personal y a nivel profesional, que las personas somos una mezcla de las cosas que vamos
construyendo junto con las oportunidades que la vida nos presenta.

Yo me encontré con el tema de gestión por competencias, en una primera instancia, a través de mis propios clientes. Empecé una
investigación bibliográfica, de eso ya hace 15 años. En esa primera instancia encontré temas solamente en Estados Unidos, en
libros que me tocaba traer por courrier (correo), porque aún no existía Internet.

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La investigación partió de golpe. Me crucé con esto, lo descubrí y dije este es ‘el tema’, con esto yo me caso; como cuando uno se
casa en la vida con ciertas cosas, entre ellas con el marido.

Decidí que este sería el tema en el cual me dedicaría profesionalmente. A partir de ahí fue investigación, estudio y experiencia
profesional. Lo que tiene la consultoría a diferencia de quien trabaja para una única organización es que permite conocer muchos
clientes, algunos con los cuales se tiene la posibilidad de trabajar en infinidad de casos de empresa. Esto hace que uno conozca un
universo muy grande que no llega a conocer cuando se trabaja en una única organización. Hay personas que han tenido la
posibilidad de trabajar en organizaciones que son fantásticas, conocen un muy buen modelo, pero uno solo, y eso no alcanza, eso
es pobre.

¿Por qué sus libros han tenido tanto éxito en América Latina? ¿Es quizá una consecuencia de que, como usted decía,
es “el tema” en este momento?

Yo creo que es una mezcla de cosas. Hace alrededor de 10 años, el editor de mis libros me dijo: “Marta, a mi me interesa mucho lo
que usted hace; pero me va a interesar más si lo hace no sólo para los argentinos, sino para los hispano parlantes. Los argentinos
son 37 millones, los hispano parlantes son más de 400 millones. Ese es el verdadero mercado, hay que empezar a trabajar para
esa gente”. Entonces, primer punto, no escribimos para Argentina, escribimos para los hispano parlantes en general.

Segundo punto, gestión por competencias es una metodología que, aunque también es europea, se origina fundamentalmente en
Estados Unidos, como un modelo en materia de management – y así se considera en Europa y en todos lados –. Por lo tanto,
nuestro trabajo ha sido tomar el mismo modelo que se originó en Estados Unidos hace alrededor de 20 años, nutrirlo de todas las
corrientes y a partir de eso “tropicalizarlo”.

Lo que hemos hecho es adaptar a la cultura latina un modelo que está pensado para la cultura sajona, sin que esto signifique estar
a favor o en contra de ninguna de las dos culturas. Justamente, en las vueltas que tiene la vida, he vendido mi trabajo en los
Estados Unidos porque ellos también ahora están preocupados por lo latino.

Al “tropicalizar” este modelo, ¿hay alguna forma de medir el nivel de adopción que tienen las empresas en América
Latina?

Esta tropicalización se hizo en los orígenes del proyecto. En este momento la metodología es propia y ahora estamos creando cosas
directamente.

En cuanto al desarrollo del modelo en organizaciones de América Latina es muy interesante como tema y como respuesta. Muchos
colegas piensan que este tipo de cosas está muy desarrollado en empresas extranjeras. Esto es cierto, pero parcialmente cierto.
Las empresas norteamericanas que tienen sus filiales en los países de Latinoamérica tienen muchas veces los modelos
trasplantados de sus casas matrices, sin haber elaborado alguna adaptación.

Por ejemplo, empresas de Colombia que yo conozco tienen el modelo diseñado en la casa matriz y después tratan de aplicarlo a la
cultura del país, de manera literal, sin haber hecho una adaptación. Esto no funciona.
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En cambio, las empresas de capitales nacionales, que han hecho sus modelos desde lo local, adaptan una herramienta que viene
de Estados Unidos a lo local, esto significa que se están respetando los valores culturales que la empresa tiene de su propio país.

Si una organización tiene la intención de implementar un modelo de gestión por competencias, ¿por dónde usted
recomienda empezar?, ¿qué subsistemas debe revisar?, ¿qué bases debe tener?

Si uno va a revisar un modelo o si lo va a crear de cero debe partir por tener claro cuál es el plan estratégico de la organización y
hacia dónde se proyecta dentro de 5 o 10 años.

A partir de este análisis, la organización debe revisar las competencias que se tienen dentro del modelo o implementar unas
nuevas y asegurarse que las elegidas son las que van a permitir que la organización alcance la misión que tiene para ese periodo
de tiempo. En ese momento hay que ir a los subsistemas, hay que arrancar por la destitución de puestos, la asignación de
competencias de puestos, y luego de esto se puede ir por selección, por desempeño y por supuesto que por desarrollo.

En este sentido, un problema que encuentran las organizaciones antes de implementar este tipo de modelos es la
definición de las competencias claves de la organización. En ocasiones tienen una lista muy grande y no saben cuáles
son las determinantes. ¿Cómo puede identificarlas claramente una empresa?

Esto sucede porque las empresas en vez de empezar a revisar la lista de competencias de arriba para abajo, parten desde la
mitad.

Cuando se leen los diccionarios de competencias todas son interesantes, seguramente se querrían todas. Es algo así como cuando
se va a comprar ropa y todos los trajes parecen lindos, pero hay uno o dos que son apropiados para la persona según su edad,
estatura, peso, color de cabello o de ojos.

Entonces, aunque todas las competencias son buenas, la organización no tiene que elegir las más atractivas, las más convenientes
o las más fáciles de entender, sino aquellas que le van a permitir alcanzar la visión y el plan estratégico. Ese es el punto de partida
para definirlas.

En algunos casos, se ven modelos con tres competencias básicas, por ejemplo: orientación al cliente, trabajo en equipo y
negociación. Pero aunque pareciera ser que estas son las básicas por sentido común, e incluso se podría decir que todas las
empresas necesitan esas tres competencias, vale la pena hacer la pregunta: ¿dónde están las competencias que hacen falta para
cumplir la visión o el objetivo estratégico de esa empresa? La respuesta es que no están.

Si se hace en función de los elementos que acabo de mencionar, el proceso de determinar las competencias es bastante simple.

En toda la empresa
Algunos especialistas consideran que la gestión por competencias es una moda. ¿Qué lectura
tiene usted de estas afirmaciones? ¿Qué les recomienda a las empresas que no han
implementado el modelo por este miedo?
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Respecto a quien dice que es una moda, aquí en Argentina estamos trabajando con este modelo hace
aproximadamente 15 años. Incluso en otras partes ya viene desde antes. Una moda no suele durar tanto
tiempo.

Respecto de lo que pienso profesionalmente, hasta ahora no he visto una mejor forma de trabajar si se está buscando lograr que
todos quienes hacen parte de una organización trabajen en un objetivo común.

Todas las organizaciones, ya sean con fines de lucro, sin fines de lucro, del gobierno o del ejército, tienen un objetivo. Hasta ahora
nadie ha inventado ningún otro método –por más que han intentado cambiarle el nombre–, que permita que todos los que
conforman la organización estén alineados en pro de éste.

No solamente no pienso que se trate de una moda, ya que hace muchísimos años que estamos trabajando en esto, sino que
además no visualizo hasta el día de hoy otro método de trabajo que permita lograr el objetivo de la organización.

Las competencias tienen que incluir a toda la organización. Sin embargo, muchas empresas solamente trabajan en
algunos cargos clave o que ellos consideran importantes, ¿Cuál es su opinión sobre éste dilema?

Como plan de largo plazo es un grave error. Pero si es un plan de corto plazo, es decir, si se tiene que empezar por algún lado, está
bien si se quiere comenzar por los gerentes y seguir con los demás.

O empiezo por el área de ventas y luego sigo con el de administración. Esa es una implementación en etapas y puede hacerse
porque no se tiene tiempo, recursos o lo que fuera para hacerlo más largo o más amplio.

Pero en definitiva, esto es un grave error porque en las organizaciones no hay puestos más o menos importantes.

Todos los puestos son importantes. Una organización necesita presidente, gerente de mercadeo, gerente administrativo y necesita
a la persona que hace el paquete para despachar el producto, cualquiera que sea el que la organización venda. Cuando una
organización quiere alcanzar realmente el objetivo estratégico y quiere alcanzar esa visión necesita que todos los que la integran
estén alineados en el modelo de competencia.

Es cierto que las naturalezas diversas de las funciones y de los cargos no llevan a categorizar las competencias de
manera diferente. Pero no todos los roles son iguales. En ese sentido, ¿cómo orientar la precisión sobre las
competencias genéricas y específicas según familias de cargos?

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Un error generalizado es tener las competencias atadas a roles. En esto también incurren los que implantan los sistemas, porque
se puede decir que ciertas competencias en sus niveles altos son más relacionables con los altos directivos, y los niveles más bajos
o grados más bajos están más asignados a los puestos más bajos, pero eso tampoco es una asignación así de lineal.

El primer punto es que las competencias no se atan de manera lineal a los roles. Al hacer el modelo, cuando se está hablando de la
importancia que tiene un ejecutivo y de la importancia que tiene un puesto de menor nivel, se deben definir cuales son las
competencias que nosotros llamamos cardinales, es decir, las que debe tener toda la organización, dependiendo de cuál sea el tipo
de negocio que se desarrolle.

Voy a poner un ejemplo: supongamos que estamos haciendo el modelo para una organización que brinda servicios de cardiología
de alta complejidad. Todas las personas que llegan ahí tienen problemas de corazón de suma gravedad. Esta organización decide
poner como competencia cardinal, es decir para toda su organización, la calidad de trabajo.

Entonces alguien podría decir en primera instancia: “yo quiero que la competencia calidad de trabajo la tenga el cirujano, que es
quien va a hacer las cirugías de alta complejidad”. Yo le diría que eso es un error. Por supuesto que debe tenerla el cirujano, pero
además todos los que acompañan al cirujano, así como también las personas de la vigilancia, porque es el primer control. La
primera persona que pasa el enfermo cuando está llegando es el vigilante, el segundo la recepcionista y después el enfermero, o el
del cargo que sea.

Si toda esa escala de empleados de menor nivel no tienen la competencia de calidad de trabajo, a lo mejor en el camino el
paciente no llegue al cirujano. Entonces en algún grado, todas las personas deben tener las competencias cardinales.

Si una organización tiene competencias corporativas (o cardinales), que están concebidas

para todos los integrantes de la organización, y además tiene competencias gerenciales, por
ejemplo de pensamiento estratégico, ¿ cómo debe enfrentar el tema de desarrollo de carrera
para llevar a fortalecer la competencia de pensamiento estratégico?

La metodología para el desarrollo de competencias tiene tres caminos. El primero es el autodesarrollo,

que se hace a través de las que nosotros denominamos Guías de Desarrollo, hay guías para dentro y
fuera del trabajo.

Estas últimas son en las que nosotros más enfatizamos por ser las más importantes para el desarrollo de competencias. Eso vienen
los estándares dentro del trabajo.

El segundo camino es el coaching, que puede ser de muchas maneras. Nosotros enfatizamos en algo que se llama el jefe como
coach, desarrollando las competencias de las personas.

Y la tercera vía es el codesarrollo para el que se ofrecen dos maneras: el codesarrollo a través de actividades presenciales, a las
que va el equipo consultor y da actividades de formación para el desarrollo de competencias, y el codesarrollo que se entrega como
un producto formador de formadores, que estamos vendiendo en países alejados de Argentina.

Con esta opción se le enseña a la gente de recursos humanos para que sea ella quien dicte o imparta actividades de formación
para el desarrollo de competencias.

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Por ejemplo, en el caso de la competencia pensamiento estratégico, se puede desarrollar por las tres grandes vías que acabo de
mencionar. Esto también aplica para las competencias de liderazgo, trabajo en equipo, negociación o cualquier otra.

Ahora bien, cuando una empresa dice “yo estoy muy preocupado por el desarrollo de competencias, ¿qué tengo que hacer?”; le
voy a decir haga las tres cosas al mismo tiempo. Si alguien me dice “no estamos muy preocupados, queremos ir lentamente”, pues
bueno, le voy a sugerir que elija una de ellas para ir lentamente.

Si hay que elegir una sola, le decimos que elija la guía de desarrollo fuera del trabajo, porque estas guías se ponen en la intranet,
y a partir de que se empiezan a compartir, ya empieza a generar una acción positiva en toda la gente.

Una dificultad metodológica es la ‘operacionalización’ de las competencias sobre conductas e indicadores de

resultados. ¿Qué recomendación haría usted para facilitar este método?

Bueno, nosotros tenemos dos instancias: por un lado definimos las competencias, que podemos llamarlas capacidades, y después
el diccionario de comportamientos. Esto asegura la calidad técnica de lo que se está haciendo.

Ahora bien, el instrumento que se usa para seleccionar, evaluar el desempeño, evaluar competencias, para planes de sucesión, o lo
que necesite, siempre es a través de los comportamientos o las conductas observables. Los comportamientos deben ser eso
justamente, cosas que yo puedo observar en otras personas para medir las competencias.

Entonces un modelo de competencias, debe tener dos diccionarios: el diccionario de competencias y el diccionario de
comportamientos.

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