El Liderazgo

del Cambio
Imperativo Estratégico:
el Cambio

“No hay nada

permanente, excepto el
cambio”

Autor ¿?
 En 1983,

era considerada
una de las
empresas
excelentes de
la época.
Diez años después, estaba al borde
de la quiebra:

1993:
US$ 8,000 millones en pérdidas
“El gigante azul se hundía como producto
del peso de su arrogancia institucional, …

y su incapacidad de ponerse a tono con

los desarrollos en la industria que
dominaba.”
 Productos

Consultoría
SOLUCIONES

Servicios
Tecnología
 “La IBM de hoy no
1994
se parece en nada a
la empresa de hace US$ 3,000 en ganancias
una década, …
ni tampoco es 2005:
comparable a la US$ 8,000 millones en
compañía de hace ganancias
cinco años.”
(13/05/05, Samuel Palmisano,
CEO).
Causa de los fracasos en los procesos de
cambio
FACTOR %
Resistencia al cambio 60
Limitaciones de los sistemas en uso 42
Falta de compromiso de los ejecutivos 39
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo 37
Expectativas no realistas 35
Falta de equipo interfuncional 33
Equipo y habilidades inadecuados 31
Falta de involucramiento del personal 19
Alcance del proyecto demasiado limitado 17

Arthur Andersen , 1998

 En el mundo empresarial
“El tema central nunca es la estrategia, la
estructura, la cultura o los sistemas. El
aspecto nuclear es siempre el cambio de
las conductas de las personas”
(John Kotter, Harvard School of Business)
Crisis de Salud en el mundo
80% del presupuesto de salud se gasta en
combatir los efectos de 5 conductas.
¿Cuáles son?
 ¿La crisis es un motivador?
¿Qué % de
operados de
bypass al
corazón
cambian sus
hábitos?
Los médicos
trata de motivar a
sus pacientes a
cambiar su estilo
de vida mediante
el “miedo a
morir”.
“La alegría es un motivador más
poderoso que el miedo”
La Mutual de Omaha
cambió el enfoque,
motivándolos con la
“alegría de vivir”, de vivir
saludablemente (no
centrado en vivir más
sino mejor).

77% cambió su estilo

de vida y la empresa
ahorró alrededor de
$30,000
ESTRATEGIAS PARA
EL CAMBIO EXITOSO
“No existe nada más
difícil de realizar, de
éxito más incierto ni más
arriesgado de manejar
que iniciar un nuevo
orden de cosas. Para el
emprendedor implicará
la hostilidad de todo
aquél que se beneficie
por mantener el antiguo
sistema y simplemente el
tibio entusiasmo de
aquellos quienes
ganarían por el nuevo
orden.”
Niccolo Machiavelli
1.Generar y sostener un sentido
de urgencia.
2.Establecer un equipo poderoso y
comprometido a hacer que el
cambio funcione
3.Eliminar o cambiar sistemas,
estructuras o procesos que sean
dañinos para el éxito.
 1980
„ 10 grupos, 46 divisiones, 190
departamentos
„ 43 planes estratégicos
„ Ventas : $ 25 billones
„ Utilidad Neta: $ 1.5 billones
„ Valor de Mercado $ 12 billones
„ Empleados 366,000

Jack Welsh
Generar y
sostener
un sentido
de
urgencia.
Todas las personas requieren de una brújula en
sus vidas, de un sentido de propósito.

Si éste no es lo suficientemente importante y

apasionante, no existe.

Sólo cuando éste despierta interés en las cabezas

y en los corazones de las personas…

… podemos hablar de un Sentido de Propósito.

“ En una década desde hoy, quiero que
General Electric sea percibida como una
empresa única, emprendera y
entusiasta… la mas rentable y
diversificada del globo, con liderazgo en
calidad en cada una de sus líneas.”
Jack Welsh, 1984
 Resultados
Se vendieron 200 negocios, 25% de las
ventas y se compraron 370 nuevos
Entre 1981 y 1985 los ingresos crecieron
de $27 billones a $29 billones, > 7.4%
El ingreso operativo paso de $1.6 a $2.4
billones, > 50%
Establecer un
equipo
poderoso
comprometido
a hacer que el
cambio
funcione.
 Desarrollando Líderes
Durante todo abril y mayo de cada año,
se reunía con 500 ejecutivos claves,
durante sesiones de 10-12 horas por cada
negocio.
Temas:
„ Identificar futuros líderes
„ Planes de entrenamiento y desarrollo
„ Planes de sucesión
 Desarrollando Líderes
Jack Welsh estimaba que ocupaba el
70% de su tiempo en aspectos
relacionados a las personas, mayormente
entrenando y desarrollando a otros.
Dos veces al mes viajaba al centro de
entrenamiento de la corporación a
participar en las clases de discusión.
Estimado participante:

Estoy muy entusiasmado de compartir un día excitante con ustedes mañana.

Abajo he incluido algunos pensamientos para que ustedes reflexionen antes
de nuestra sesión:

- En grupo: Ustedes son nombrados CEO de GE mañana

¿Qué harían en los primeros 30 días?
¿Tienen una visión clara de que hacer?
¿Cómo la venderían?
¿Qué prácticas actuales eliminarían?

- Individualmente
Esté preparado para describir un dilema de liderazgo que haya enfrentado
en los últimos 12 meses (cierre de planta, RRHH, venta de un negocio, etc.)
¿Qué recomendaría para acelerar el proceso de Calidad en la organización?

Espero que pasemos unos momentos divertidos y estoy seguro que saldré
mucho más inteligente de lo que era cuando llegue.

- Jack
“ Dentro de 10 años quiero que las revistas
hablen de GE como de un lugar en el que las
personas tienen libertad para ser creativos, un
lugar que saca lo mejor de cada uno. Un lugar
abierto, justo donde se siente que lo que se
hace tiene un valor y ese sentido de
cumplimiento es recompensado en el bolsillo y
el alma. Esa será nuestra libreta de notas”
Jack Welsh, 1990
 Work Outs (1988)
Grupos de entre 40 y 100 empleados se
reúnen para compartir su visión de la
empresa y como puede mejorarse.
3 días, iniciadas por el jefe, que luego se
retira y regresa al final para escuchar los
análisis y recomendaciones
Regla básica: Todo debe ser decidido en
el acto o en una fecha acordada
 Work Outs
80% de las iniciativas son aprobadas o
desaprobadas en el acto. El resto lo será
en fecha acordada.
Crecimiento de la productividad entre
1981 y 1987 = 2%
Entre 1988 y 1992 = 4%
 Jugadores Clase “A”
“ Somos una empresa Clase A+. Solo
queremos jugadores A. Podemos tener a
quien deseamos. Averguencese aquellos
de ustedes que no se están preocupando
por sus jugadores de segunda. Cuiden a
sus mejores. Recompénselos.
Promuevanlos. No malagasten su tiempo
tratando de hacer que los Cs sean Bs.
Muevánlos. Es una contribución”
Eliminar o cambiar
sistemas, estructuras o
procesos que sean dañinos
para el éxito.
 Reducción del Staff
“ No necesitamos a inquisidores y revisores,
solo desaceleran los procesos … Hoy en
día, cada persona debe preguntarse,
¿Cómo agrego valor? ¿Cómo hago que
las personas en la línea sea mas efectivas
y competitivas?”
 Reducción del Staff
Staff de planeamiento central en 50%
Reducción de niveles de la organización:
de 9 a 4
“Dicen que los reportes directos no
pueden ser más de 6 o 7. Yo digo que
pueden ser 10 o 15”
 Mejores Prácticas (1988)
Se investigaron 9 empresas que tenían un
incremento de productividad mayor que
GE: Ford, HP, Xerox, Toshiba, etc.
Atributos comunes:
„ Enfoque a procesos, no actividades
„ Satisfacción del cliente
„ Trato de socios a los proveedores
„ Diseño de productos orientado una eficiente
manufactura
 Six Sigma (1995)
Objetivo = 3.4 defectos por millón;
GE = 68,000 defectos por millón
Entre 8 y 12 billones en pérdidas
El reto: Llegar a Six Sigma en 5 años
Acciones:
„ 85,000 empleados entrenados
„ 5,000 full time en el proceso
„ 40% del bono atado a avances del programa
 Six Sigma
2500

2000

1500
Costos
1000 Beneficios

500

0
1996 1997 1998 1999
1980
„ Ventas : $ 25 billones
„ Utilidad Neta: $ 1.5 billones
„ Valor de Mercado $ 12 billones
„ Empleados 366,000

1998
„ Ventas : $ 100 billones
„ Utilidad Neta: 13.5 billones
„ Valor de Mercado $ 334 billones
„ Empleados 293,000

Jack Welsh
 El Líder Ideal
“ ¿Cuál es el Líder ideal? Alguien que puede
desarrollar una Vision de los que él o ella
quieren que su centro de negocios haga y sea.
Alguien que es capaz de explicar a toda su
unidad lo que es el negocio, y nutrirse de la
discusión que se genera –hablando y
escuchando- de cómo esta visión es aceptada.
Y alguien que puede implementar de forma
resuelta dicha Visión a un resultado exitoso.”
Jack Welsh
Las personas nacen suaves y flexibles
en la muerte
son rígidas y
duras...
Las plantas nacen tiernas y dóciles...
en la muerte son secas y
quebradizas...
 Entonces, cualquiera que sea
rígido e inflexible es un discípulo
de la muerte...
Cualquiera que sea suave, abierto
y flexible es un discípulo de la vida.
(Lao-Tzu)
 Muchas Gracias

Flavio Capasso
fcapasso@inveoperu.com