Unidad 04 Estrategia de Desarrollo de la Empresa

Planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP)
Orientaciones para la planificación de proyectos y programas nuevos y en curso

GTZ-P-FORM 21-11-2s

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Este documento ha sido elaborado por Stefan Helming y Michael Göbel por encargo de la Unidad “Estrategia de Desarrollo de la Empresa” (04). Agradecemos a los numerosos colegas y amigos que han contribuido a esta publicación con indicaciones constructivas.

Publicado por la Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Unidad 04 Estrategia de Desarrollo de la Empresa Dag-Hammarskjöld-Weg 1–5 65760 Eschborn, Alemania Texto: Stefan Helming, Michael Göbel Traducción del alemán: Inés Ahumada Diseño gráfico:: Stefan Mümpfer - grafik works -, 60316 Frankfurt Portada: La foto de portada nos fue gentilmente cedida por el proyecto: “Urban Development through Local Effects” (UDLE), Nepal Impresión: Multiprint, 60487 Frankfurt Eschborn 1998

Gestión de proyectos por la GTZ
Guía PCM Marco orientativo

etapas formales
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ZOPP
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En el “Marco orientativo para la ejecución de proyectos de la Cooperación Técnica alemana a través de la GTZ”, la Dirección General de la GTZ ha expuesto de forma clara las tareas y la función de la empresa, alentando a los colaboradores y colaboradoras a proceder de manera flexible. En el marco establecido por el “Marco orientativo”, el folleto “Gestión del ciclo del proyecto (PCM) y planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP)” describe qué principios aplica la GTZ en la planificación y la conducción de sus contribuciones a la cooperación. El presente folleto tiene por finalidad describir el rol del ZOPP, el instrumento de planificación de la GTZ. Sus principios básicos son la calidad y la orientación hacia los procesos. El ZOPP es el resultado

de muchos años de experiencia de la GTZ en materia de cooperación. En el texto se alude a una serie de métodos y técnicas que pueden aplicarse en el marco de la planificación de proyectos orientada a objetivos, y que serán objeto de una publicación complementaria Paralelamente, la GTZ ha publicado el folleto “Vías de la cooperación ¿Cómo funciona el ‘procedimiento standard’?”, en el cual se expone el procedimiento formal acordado con el BMZ para la cooperación técnica y los procesos que se derivan de éste para la GTZ, tanto dentro de la empresa como en la cooperación con las instituciones contraparte.

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1

Actualmente. ‘ZOPP’ ha pasado a ser la marca de fábrica de la GTZ para un enfoque de planificación participativo. Tampoco pretende ser la última palabra en materia de planificación. adoptando una estructura regional y se creó el departamento de Planificación y Desarrollo. Quisiéramos alentar a los colaboradores de todos los niveles a actuar con mayor autonomía. la GTZ está descentralizando las competencias de gestión y flexibilizando los procesos internos. pero sin dictar qué métodos o instrumentos deben usarse en cada uno de los pasos de la planificación.Prólogo La abreviación ZOPP se ha utilizado ya durante muchos años para denominar la planificación de proyectos orientada a objetivos. Hoy la planificación tiene lugar en un contexto diferente. sino como el marco de planificación global de la GTZ. Deseamos a todos nuestros colaboradores y colaboradoras en la Central y en el extranjero mucho éxito con el nuevo ZOPP. Los usuarios deben aportar sus propias ideas. Franziska Donner Directora de la Unidad Estrategia de Desarrollo de la Empresa 2 . si gracias a las ideas y experiencias de los lectores en los próximos años podemos actualizar y mejorar este texto. Por el contrario. No es un ‘libro de recetas’ que cubre todas las posibles cuestiones imaginables relativas a la planificación. como función continua de gestión. Esto se aplica también a la planificación del proyecto. Los folletos sobre ZOPP utilizados durante más de diez años tienen que ser actualizados. La presente guía no expone nuevas teorías sobre la planificación de proyectos. La presente publicación proporciona a las colaboradoras y colaboradores de la GTZ una orientación para la planificación de proyectos nuevos y en curso. Hoy empleamos el término ‘ZOPP’ en un sentido más amplio. toda la asistencia necesaria. junto con sus contrapartes. Ya no designa una secuencia determinada de pasos prefijados de forma vinculante y de métodos prescritos. orientado hacia las necesidades de las organizaciones contraparte y de los grupos destinatarios. sino que describe cómo aplicar el ZOPP de forma flexible en el marco de la Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM) de la GTZ. En 1989 la Central de la GTZ fue reorganizada. habrá cumplido con su cometido. El ZOPP tiene que ilustrar la calidad de planificación a la que aspira la GTZ. La Central de Eschborn prestará. y va dirigido en particular a los miembros del personal asignado en los países en desarrollo. naturalmente.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2. . . . . . . . . . . . .2 Problemas y potencial. . . . . . . .3 Sistemas complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 ¿Qué es la planificación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4. . . . . . . . . . . . . . .1 Resultados y alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 ¿Por qué necesitamos objetivos?. . . . . . . . . . . . . . . .3 Categorías de objetivos en la cooperación al desarrollo . 16 LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 RESPONSABILIDADES Y ROLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (MPP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO . . .Índice 1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN . . . . . . . . . .1 La cooperación en el proyecto . . . . .2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Talleres . .4 Los objetivos en la práctica de los proyectos. 11 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06 1. . . 15 3. . . . . . . . . . . . . . 15 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 CONCLUSIONES . . . . . . 10 2. . . . . . . . . . . . . . 21 PARTICIPACIÓN Y TALLERES DE PLANIFICACIÓN . . . 10 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4. . . 27 ANEXO 1: BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . 04 1. . . . . . . . . . . . 28 ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4. . . . . . . . . .1 Involucrados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Entorno del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04 1. . . 16 3. . . . . . . . . . . . . .3 Riesgos y supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Actividades y recursos . . . . . . . . . . . .4 Indicadores . . . . . . . . . . . . 17 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 7. . . . . . . . . 22 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2 3 4 5 6 7 8 9 3 . . . . . . . . . .

delo básico cuando prestamos ayuda de Este modelo básico de cooperación es emergencia en una región azotada por ilustrado por el modelo de los tres niveuna crisis. quieren ejecutar un proGTZ – institución En principio. un banco. Las instituciones contraRetroasociación u otra organización parte son responsables de su spectivamente. no gubernamental. indeproyecto tiene grupos desgrupos pendientemente de si la organizatinatarios que desean destinatarios ción contraparte es un organismejorar su situamo estatal. La GTZ asume la resningún plan es grupo destinatario está constiponsabilidad de apoyar al procorrecto tuido por los habitantes de un yecto de manera que los grupoblado o por empresas del secpos destinatarios puedan alcantor privado. Dicho contraparte – ble a todos los tipos de proyectos. Incluso vale como mozar el desarrollo al que aspiran.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN 1 El proceso de planificación nizaciones y unidades de trabajo con las cuales cooperamos directamente. todo lo que emprendemos en los casos. suele co-asumir también la función de las Llamamos “contraparte” a las orga1. una ción. este modelo es aplicayecto de desarrollo. En la mayoría de En general.1 La cooperación en el proyecto Proceso de desarrollo situación inicial acción de los grupos destinatarios (proceso de autoayuda) situación futura / mejora prevista (objetivo de desarrollo) proyecto / programa de las organizaciones contraparte Gráfico 1: Tres niveles de cooperación aporte en el marco de la CT 4 . si bien en estos casos la GTZ les de cooperación (véase el gráfico 1). y de si el proyecto. turado como sigue: La GTZ Llamamos “grupo(s) destinatario(s)” a los presta servicios a instituTres niveles de beneficiarios de las prestaciones de nuesciones contraparte que cooperación: tra contraparte. Son los clientes que asesoramos y los receptores de nuestros servicios. en un proyecto cooperamos la cooperación técnica (CT) está estruccon varias organizaciones contraparte.

Las órdenes provenientes de Nuestras organizaciones conPlanificar clientes internacionales sitraparte tienen que incorporar es sustituir la guen principios análogos. incluso pueden ser antagónicos.ej. Un criterio esencial en la selección Cada proyecto tiene sus grupos de nuestras contrapartes es su voluntad y meta. los grupos rara vez al desarrollo mejore la situación de la poson homogéneos. los beneficiarios últimos en la La cooperación alemana al desacadena de contribuciones pueden ser dirrollo se financia en rectamente grupos poblacionales pobres. destinatarios. miento que no desea saber cuál es la desino el mejoramiento de las condiciones manda de sus diversos grupos de “cliende vida de la población. empleo. como es el caso ticos y está sujeta al control de los de la fundación de una cámara de artesacontrol de las instanorganismos nado que representa los intereses de las cias públicas. Pero también en car su actuación. su mayor parte con La cooperación p. la finarios. la protección del medio organizaciones contraparte y presta su ambiente y los recursos naturales y el mecontribución directamente a los grupos joramiento de la situación de las mujeres. proyecto. Por ello. El hecho de que una admitransformándolos así en actores. son la reducción de la pobreza y las injus- 5 . en última instanpuede fomentar a un servicio de asesoracia. En general se distinblación de los países contraparte. p.. protección ambiental. que son los beneficiarios de la concapacidad de establecer un diálogo constribución de las organizaciones que ejetructivo con distintos grupos destinatacutan el proyecto. la GTZ debe alentar y capaLas organizaciones lidad de la política de decitar a las organizaciones contraparte. No obstante. guen de acuerdo.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ticias sociales. que BMZ imparte órdenes a la GTZ. Los estos casos debe resultar visible de qué objetivos prioritarios de la política de forma aprovechará el proyecto a los secdesarrollo del Gobierno federal alemán tores pobres de la población.ej. ante públicos de pequeñas empresas. o el de un ente de quienes debe justifivigilancia. Es “intermediarias” la población tenga acceso precisamente su orientación hacia los entre los equitativo a agua potable grupos destinatarios lo que determina si donantes y los y que esto se logre de las organizaciones contraparte son idógrupos meta forma ecológicamente sosneas para cooperar con ellas. los habitantes de barrios marginales fondos provenientes alemana al urbanos. punto de vista de los diversos sino que sus egresados consigan receptores de sus prestaciones. No se tenible. Por ello. a contraparte son sarrollo es asegurar que fin de que adopten esta perspectiva. La nistración de recursos hídricos trabaje experiencia demuestra que los proyectos de manera eficiente y profesional no insólo tienen éxito cuando se basan en el teresa a nadie fuera del esfuerzo propio de los grupos destinataámbito sectorial. el por el error cuela profesional funcione. Lo que cuenta. casualidad que importa no es que la esde manera diferenciada. Según sea el tipo de rios. con frecuencia los de los contribuyendesarrollo se destinatarios directos de un proyecto tes. no son los servicios que se ofrecen. Lo al proceso de planificación. tiene atiene a objesólo están vinculados a los beneficiarios que atenerse a objetivos políticos finales a través de una cadena de causalitivos y criterios políy está sujeta al dad más o menos larga. Los contribuyentes esperan que la ayuda En una sociedad. a sus intereses Éste es el contexto en el cual el económicos y a su status social. tes”.

pero podemos indicar dos criterios de calidad que definen un concepto relativo de buena planificación: q La gerencia del proyecto y los grupos destinatarios aceptan el plan como línea de actuación. principalm. q las organizaciones contraparte y la GTZ. La elaboración de los criterios mencionados y la estructuración del proceso de planificación (planificación de la planificación) recaen sobre los planificadores. rentabiPoder lidad) y lo que les es dado hacer (condiciones marco) a todos los involucrados importantes.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN BMZ grupos destinatarios.2 ¿Qué es la planificación? La planificación implica que q los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte. Para la GTZ. No existen planes de proyecto “objetivamente” correctos. lo que pueden Capacidad (factibilidad. el término “proyecto” significa un paquete delimitado de medi- 6 . q Los organismos financiadores aceptan el plan como base para justificar la asignación de recursos. pobres “intermediarios“ objetivos políticos y criterios de adjudicación orden organizaciones contraparte (proyecto) beneficiarios finales ejemplo: apoyo a pequeños agricultores GTZ organizaciones contraparte (proyecto) otras organizaciones beneficiarios finales creación de una estructura de extensión Gráfico 2: Concatenación de servicios en la CT = servicios beneficiarios finales “ayuda de emergencia” 1. El plan tiene que concordar con lo que quieren (compromiso de intereDeseo ses). sus riesgos y los criterios de éxito: ¿Qué tiene que cambiar? (capítulo 4) y q la distribución de tareas en la ejecución: ¿Quién es responsable? (capítulo 5) “Calidad” es un concepto relativo Si las partes involucradas logran responder conjuntamente a estas preguntas de forma honesta y realista. se ha hecho un buen “ZOPP”. así como también q la GTZ y sus comitentes desarrollen un concepto común de q los objetivos de la cooperación: ¿Qué queremos conseguir? (capítulo 2) q la situación de partida: ¿De qué datos partimos? (capítulo 3) q la estrategia para alcanzar los objetivos.

Un buen protan continuamente los detalles del plan. la cooperación técnica alemana milares. pero proquerimientos para la “pertenece” bablemente existan perdedores. Los planificanistro de Economía considera la reforma dores deben ser conscientes de la responeconómica como su “proyecto”.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN alcanzar un objetivo común. un período de tiempo determinado para 7 . En este planificación son siconflicto. es muy importante que definamos conjunLa cooperación técnica interviene tamente con las organizaciones contraparsiempre en los sistemas sociales y las redes te y los grupos destinatarios qué debe ende intereses existentes. dentro del cual la introducción del tar la acción procurando que los diversos impuesto al valor añadido (IVA) constituye roles resulten transparentes. en el transcurso de la ción no concluye de ciones “listas para negociar ejecución. Un ejemplo: cuando A menudo los proyectos son integraLa cooperación un barrio es incorporado al dos en programas a fin de elevar su eficacia técnica interviene sistema público de abastepara el desarrollo y lograr efectos sinéren los sistemas cimiento de agua. Por ello lucrados importantes. Es mejor ponerse pos destinatarios los proyectos (Título de un ensayo sobre la calidad) de acuerdo en que no se está de “son” las actividades y la contriacuerdo (“to agree not to agree”) bución de la GTZ. De proyectos y prograentiende por proeste modo. Quien interviene en una situatión de punto de vista. un proyecto lleva a mejorar la mas. las partes que coningún modo con el el uso” operan en el proyecto adapcomienzo de la ejecución. Un ejemplo: el Mición. un “proyecto” individual. asume responsabilidad. No se trata de das ejecutadas por una o más organizacioponerse de acuerdo en el mínimo común nes contraparte a fin de alcanzar un objedenominador. a veces. ticos. Siempre persisten diferenproyecto. En reali(GTZ). Esta diferencia y descartar o modificar totalmente en la forma de ver los proyectos un enfoque de proyecto que llevarlo adepuede conducir a malentendidos sobre lante en contra del interés masivo de involos roles y las responsabilidades. se perjugicos. En este texto sociales dica un lucrativo negocio no distinguimos entre Aclarar qué se para los vendedores privados de agua. tor de la Subsecretaría competente habla Los colaboradores y colaboradoras de de un “programa” de reforma impositiva la GTZ se ven a veces en el papel de “mederivado de la mencionada reforma econódiadores honestos” que ayudan a posibilimica. La planificaNo existen soluPlanificar es dad. además. grupos destinatarios de elaborar un plan y luego y asesores externos aplicarlo tal cual. una cuesdébiles. Es un error creer que sólo se trata ganismos ejecutores. Incluso pueden modificarse las orientacioLas partes acuerdan trabajar juntas por nes básicas y los objetivos del proyecto. sino de tener muy claro tivo determinado de antemano. para las organi“Lo sé cuando y también difiere la forma de zaciones contraparte y los grulo veo” ver las cosas. en cias entre distintos intereses muchos casos. y además persigue tenderse por proyecto y quién es responella misma intereses polísable de qué. La qué es lo que se emprende en conGTZ presta una contribución al junto. Por el contrario. el direcsabilidad ética que asumen. ya que los reyecto y a quién situación de muchas personas. Siempre tiene que estar abierta la poLa planificación de proyectos es un sibilidad de modificar un plan de mutuo proceso de negociación continua entre oracuerdo. la delimitación entre proasume la causa de los sectores sociales más yectos y programas es. yecto siempre está basado en el consenso.

Por eso es en su planificación. no es cuestión de que a recer o desfavorecer a determifuerza de planificar y replanifiZOPP: nados grupos.ej. La selección de los métola adaptación del plan. se natarios? Es frecuente que quien conduce 8 . sus figuras. tanto más de planificación requiere que. turalmente. ya “La cooperación técnica abarca proyectos sea que se adapten los plaLa planificación se y programas que apuntan a elevar la efines a la situación dada o lleva a cabo sobre la ciencia de los individuos y las organizacioque sean revisados en el marcha nes en los países en desarrollo” (definición marco de evaluaciones exoficial de la cooperación técnica). Pero incluso en proyechagan valer simplemente “directivas de tos de carácter predominantemente técinstancias superiores”. ni menos aún On People and parte de los participantes no debe permitirse que se piense Processes“ saben leer se visualizan por esque “todo vale”. importante incorporar al nuevo plan la historia previa. y las de su rival. La ética nos hacia resultados técnicos. Naprácticamente ningún plan parte de cero. se trata de poner en yectos. algunas docenas) ligadas GTZ? ¿el asesor principal una valoración entre sí por cintas elásticas. si las organizaciones contraEn general ya se han formulado hace tiemparte lo desean. La cooperaclusión de que los datos sobre el fundación “en pie de igualdad” exige que se mento sobre los cuales se basaban los consideren dichos métodos con la misma planes eran erróneos. la construcción de una Con frecuencia las organizaciones represa. y en tal caso se moseriedad que los propios. y también en ella tendrían que to hacia procesos de cambio social y meponerse acuerdo los participantes. puede ocurrir que durante la reacontraparte tienen sus propios métodos lización de las obras se llegue a la conde planificación establecidos. deseos e intereses. La mayor parte del trabajo de plani1. organismos contraparte? ¿los grupos destiAdemás. ya que pueden favomente. Un ejemplo: si car se olvide el trabajo propia„Zeroing in en un seminario en el cual una mente dicho. de modo en el proyecto (AP)? ¿los que es imposible mover una sola figura.3 Sistemas complejos ficación se lleva a cabo durante la ejecución de los proyectos. marcha procesos de cambio en personas No es indiferente quién plantea las y organizaciones. la GTZ puede asesorarlas po objetivos. no se rubros de costos. como p. Planear ocasiocrito las opiniones expresadas en na costos que deben poder justila discusión. “Un actor es como un jugador de rrolla el proceso de planiLos métodos ajedrez que tiene que jugar con muchas ficación: ¿la Central de la siempre implican figuras (p. cuando se deberán evitar los planificadores establequiera sugerir a los otros participantes una cer de antemano demasiadas actividades y determinada forma de proceder. en definitiva en la cooperación es algo que También es importante recordar que deben decidir las partes en conjunto. ternas y/o controles de avance de los proBásicamente. dos es parte de la “planificación de la plaCuanto más orientado esté un proyecnificación”. nico. Los métodos no son ajenos a las un período largo de tiempo.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN el proceso determine también los contenisi bien lo normal es que persistan durante dos. Dichos procesos están preguntas y quién define los métodos sometidos a la dinámica de sistemas comsegún los cuales se desaplejos.ej. se pone en desventaja a ficarse con los beneficios que acarrea los analfabetos. Cuál se aplique difican los planes de construcción. Naturalvaloraciones.

Esto exige optimismo. cidad de caos”. Pero en caso de sequía ¿quién se verá (más) afectado si no se cuenta con suficiente agua? La respuesta dependerá de la influencia política que ejerzan los distintos actores. En este sentido.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN mueven por sí mismas. pase lo que pase. Die Logik des Mißlingens [La lógica del fracaso]). se simplificar trata de elegir algunas relaciones particulamente importantes entre las figuras de ajedrez y simplificar en la mente el esquema. Por el contrario. pequeños agricultores y centros urbanos. Terratenientes. Y para colmo una parte de sus figuras y de las de su rival se encuentran en una zona de niebla y no son reconocibles. todos quieren un sistema seguro de abastecimiento de agua. Este gráfico se puede aplicar a la realidad social de muchos proyectos: los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte no son homogéneas. ya que esto provoca confusión y hace que perdamos el Planear significa hilo. o como si conociésemos las reglas del juego. en cooperación con los otros podrá deducir de los objetivos del proyecto la forma de actuar correcta. siguiendo reglas que no conoce exactamente o sobre las cuales tiene falsas suposiciones. Esto requie- re de los planificadores no sólo una cierta modestia. o apenas si lo son” (Dietrich Dörner. no debemos engañarnos y actuar como si las figuras no estuviesen interrelacionadas. Esto es lo que en la teoría de planificación se llama reducción de la complejidad. sino también lo que podríamos llamar “capacidad de caos”: poder trabajar sin saber lo que ocurrirá mañana. No es cuestión de tratar de abarcar la complejidad en todos sus detalles. o como si el tablero estuviese bien iluminado. Todos los métodos de planificación intentan identificar modelos dentro de la complejidad de las relaciones. 9 . En una situación de este tipo hay que abandonar la idea de que “el experto” debe “manejar todos los hilos”. y confiar en que.tienen diversos intereses y potenciales. a fin de poder actuar. sino que Se requieren modestia y “capa.

la dirección del proyecto debería volver a comprobar de tanto en tanto si siguen teniendo sentido y si Los objetivos aún corresponden a lo que pueden quieren y pueden y a lo que perder sentido les está permitido a las instancias involucradas en el proyecto: la GTZ. Por ello. es decir. la GTZ tiene que aclarar con su comitente qué objetivos políticos deberían priorizarse en el proyecto concreto. En caso de duda. y que los beneficios que representa compensen los costos que pueda ocasionar. protección del medio ambiente y los recursos naturales. Para retornar del nivel de los objetivos al presente. El cumplimiento del plan se transforma en un fin en sí mismo. seguridad jurídica. Otras directivas políticas más detalladas están formuladas en las estrategias de desarrollo por países. se invierte la dinámica de la orientación por objetivos: los objetivos pierden su sentido y en lugar de movilizar paralizan. las organizaciones contraparte y los grupos destinatarios. no es necesario que cada proyecto suscriba todos los objetivos mencionados. En la cooperación técnica bilateral de la República Federal de Alemania. Esto no quiere decir que sean definitivos.2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos Los objetivos sirven para orientar a los actores. tenemos que invertir sentimientos. Un objetivo constituye la proyección al futuro de una situación que los afec- 10 . se deben poder alLos objetivos canzar con los recurdeben ser sos disponibles denrealistas tro de las condiciones generales dadas. En general los objetivos se mantienen constantes durante varios años. Los responsables políticos de un proyecto (en general un Ministerio) estarán dispuestos a aceptar y asumir una modificación justificada de los objetivos del proyecto. Lo mejor es describir claramente qué se pretende conseguir y qué no. El BMZ prescribe varios objetivos políticos para la cooperación bilateral al desarrollo: reducción de la pobreza. lenguaje y comunicación. las estrategias de política sectorial y las estrategias suprasectoriales del BMZ. participación de la población en las decisiones políticas y actuación del Estado orientada hacia el desarrollo. necesitamos pensamiento analítico. intuiciones y creatividad. Por otro lado. lógica. siempre que resulte claro cuál es el sentido de dicha modificación. Para desarrollar objeimprimen su orientivos y una visión de futuro a tación a la acción partir del presente. la fijación conjunta de nuevos objetivos depende de las ofertas de modificación presentadas por la GTZ al BMZ y de las negociaciones intergubernamentales Los objetivos deben ser realistas. el BMZ condiciona la cooperación al cumplimiento de cinco criterios en los países contraparte: respeto a los derechos humanos. De lo contrario.1 ¿Por qué necesitamos objetivos? 2. no tiene sentido incluir en la formulación del objetivo de un proyecto todos los objetivos políticamente deseables para protegerse contra cualquier contingencia. Sólo los objetivos explican por qué la gerencia del proyecto puede obtener dinero de los contribuLos objetivos yentes. Por ello.OBJETIVOS 2 Objetivos 2. Naturalmente. integración de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa privada y de reformas económicas. orientación hacia la economía de mercado. educación básica y formación profesional.

no corresponde al lenguaje cotidiano y resulta afectado. como objetivo superior del proyecto. la cooperatabilizar la producción de los pequeños ción podrá prosperar sobre un fundamenagricultores. siempre que q objetivos superiores tros’ asumido resulte claro que éste puede q objetivo de desarrollo por todos contribuir a alcanzar uno o varios q objetivo del proyecto. ¿Se trata aquí de estabilizar la producción de Objetivos de la política de desarrollo los pequeños agricultores. Los proyectos que persiguen dichos objetivos superiores en general pueden ser fomentados. No obstante. mentar medidas para establecer el marco jurídico y controlar su observancia.3 Categorías de objetivos mismo tiempo. la cooperación al Un ejemplo: El BMZ ha desarrollo acordado con un gobierno contraparte. En las matrices de planificación de proyectos se ha establecido la costumbre de formular los obLos objetivos jetivos en participio deben formularse perfecto: “Se ha mede forma jorado la gestión” comprensible (véase el cap.ej. mejorar la situación de la población pobre en zonas urbanas y rurales. Los objetivos superiores proporcionan no solamente criterios para seleccionar los proLos objetivos yectos que incluirá la superiores definen cooperación. de dichos objetivos superiores. Un proyecto puede perseguir varios objetivos superiores. 11 . Por un lado. y no deberíamos insistir en que se utilice. conjunta se definen los objetivos superiotados consideran deseable. p. y con ello la orientación estratégica de la cooperación. se debe dar participación en la cooperación al en proyectos a organizaciones no guberdesarrollo namentales y fomentar las iniciativas privadas. Si en Objetivos superiores el transcurso de la ejecución del proyecto Ambos gobiernos inician un diálogo políde riego no se mantiene la orientación tico para negociar los objetivos comunes hacia los pequeños agricultores. puede ser necesario impleto sólido. prescritos ses. En esta plataforma mentando el proyecto. Al 2. con relación a la distribución de Si los objetivos de la la tierra y del agua. un ‘nososistema de riego. casi deliberadamente académico. 8). Para escoinciden en buena medida. los gobiernos de cer las necesidades de alimentos de la relos países contraparte han formulado gión? ¿Está previsto involucrar a organizalos objetivos naciociones privadas? Estas cuestiones estraténales. en las cuales a veces se juegan sectoriales de su popolíticos están profundos conflictos de poder y de interelítica de desarrollo. regionales o Los objetivos gicas. tienen gran influencia política de desarrollo de ambas partes sobre la concepción del proyecto. el BMZ de política de desarrollo y las áreas prioridebería comprobar si puede continuar fotarias de cooperación. El BMZ fomenta objetivos: Un objetivo un proyecto del Ministerio de q objetivos de la política es como un Agricultura para construir un de desarrollo techo.OBJETIVOS res para los proyectos individuales. esto tiene su razón de ser. Los efectos de los proyectos La cooperación al desarrollo distindeben beneficiar por igual a homgue entre diversas categorías de bres y mujeres. por cuanto la planificación parte de la situación que se espera “haber alcanzado” en el futuro. a fin de satisfaAl igual que el BMZ. sino también la orientación un marco para el diseño estratégica de del proyecto.

Pongamos.2.ej. y distrito pueden cucambian su forma si se puede llegar a un compromiso sostebrir sus necesidades de actuar nible a largo plazo. “Los habitantes de un ción del proyecto concretamente. a sus valores y a su espegirse su desarrollo. persigue qué objetivos. meros receptores pasivos de los El ZOPP tiene El objetivo de desarrollo tieaportes que presta el proyecto. los otros las los grupos destinatarios. mejora de su situaíndice de criminalidad en las ción que desea el zonas residenciales”. La función del ranzas. es decir. han delimitado el grupos destinatarios de la cooperación proceso de desarrollo que se trata de imcon el proyecto. Los intereses de las federaciones de la indusEl objetivo de desarrollo concentra la atentria no coinciden con los de las federacioción de todos los actores involucrados en nes del comercio. En el objegrupo destinatario Objetivo del proyecto tivo de desarrollo se manifiesta Una vez que los planificadores. de lo contrario sólo perspectiva conjunta al proceso de camconducirá a decepciones y desaliento. El objetivo de desacluir con un título sus estudios tal como está definido por las condiciones rrollo describe la primarios”. objetivo de desarrollo. Éstas no son nes requieren tiempo. el objeti.cómo los receptotación común? Los planificadores deberían vo de desarrollo es: res de la contribuconsiderar de manera diferenciada quién. Un rios no son homogéneos.3 de la oferta. En este nivel se quieren bajas. bio que se aspira a impulsar. se plantea la cuestión siguiente: operación sólo tiene éxito si se alcanza el ¿En qué se tendría que centrar el proyecto. al definir el claramente qué beneficios esperan los objetivo de desarrollo. ningún proceso de desahacia las cuales se dirige el proyecto. p. que quieen cuenta el ren y deben participar en la dequieren los grupos destinatasentido común cisión de hacia dónde debe diririos. los efeccomún sobre el cual puedan estar de tos de la cooperación al desarrollo acuerdo? Los proyectos se llevan a cabo para foUn objetivo asumido en común resulta de mentar procesos de cambio que afectan un compromiso negociado entre los siempre a determinadas personas y diversos grupos. para apoyar dicho Al comienzo de la planificación se proceso de la forma El objetivo del plantea la siguiente cuestión: ¿De qué promás eficaz posible? proyecto describe ceso de cambio se trata? ¿Cuál es la orienPor ejemplo. ya que la información sobre los grupos destinatarios ya se encuentra incluida en el punto 2. Además. rrollo es sostenible si procura continuaPuede ser. ¿Podrán definir un objetivo deben ejercer. la GTZ no expone por separado los objetivos de desarrollo. es decir.OBJETIVOS ciones autónomas del sector privado. la coplantar. un proyecto de apoyo a organizadades de los poblados. Sólo se podrá alcanzar si las personas y El objetivo de desarrollo describe el organizaciones involucradas toman ellas cambio que quieren lograr los propios mismas la iniciativa y asumen la responsagrupos destinatarios. Las negociacioorganizaciones. si se trata sobre Objetivo de desarrollo 1 1 En las ofertas que presenta al BMZ. por proyecto podría centrarse en las comuniejemplo. las personas bilidad. prioritariamente. Tiene que orientarse hacia objetivo de desarrollo es dar una lo que pueden. si no niños del distrito logran contoma en cuenta lo que le es dado hacer.: “Todos los mente ir contra la corriente. o “Ha disminuido el generales respectivas. Los grupos destinatade agua potable”. Los primeros quieren el proyecto en el proceso de desarrollo de tasas de importación elevadas. 12 . En última instancia. que tener más ne que corresponder a lo que sino actores activos.

. En la planificación hay que distinguir entre los aportes a prestar y los efectos que éstos deben generar. el proyecto en las comunidades o en el servicio de abastecimiento de agua. éste podría ser:“ El servicio de abastecimiento de agua mantiene las instalaciones de manera efectiva”. De lo contrario corre el peligro de que se realice la contribución como un fin en sí mismo. Por decir así: “Hemos perdido de vista el objetivo. Tal vez hay que trabajar en ambas direcciones. Éste es el objetivo del proyecto.. si éste constituyese el cuello de botella más importante.... En el caso del ejemplo.OBJETIVOS Situación de partida • frecuentes interrupciones del abastecimiento • pérdidas importantes en el sistema de distribución • contaminación bacteriana • . • . Podría concentrarse en el servicio de abastecimiento de agua. entonces.. Objetivo de desarrollo Los pobladores del distrito pueden cubrir sus necesidades de agua potable Objetivo del proyectol La empresa de suministro mantiene eficientemente las instalaciones Proceso de cambio de la empresa de suministro de agua Contribución del proyecto Gráfico 3: Tres niveles de cooperaContribución de la GTZ ción: variante de aplicación todo de utilizar de forma más económica el agua disponible.. La gerencia del proyecto tiene que observar el nivel de los efectos. El objetivo del proyecto describe el cambio que se desea introducir en la actuación de personas u organizaciones. Los expertos en planificación no se ponen de acuerdo en si un proyecto sólo puede tener un objetivo (del proyecto) o varios. Actuación de las comunidades rurales • Los usuarios finales reparan las fugas en los puntos de extracción • Las comunas fomentan medidas para economizar agua • Los ganaderos respetan las áreas de protección de las aguas • .. Si se introducen en el proyecto varios objetivos.. Para lograr el objetivo del proyecto es necesario que las personas y organizaciones en las cuales debe producirse el cambio participen activamente. La contribución del proyecto está orientada a lograr que se produzca dicho cambio.. pero no los efectos que resulten El proyecto no de ella. Siempre se plantea puede garantizar la cuestión de hasta qué efectos específicos punto llega la responsabilidad de la gerencia del proyecto. El proyecto puede “garantizar” su contribución. no debería darse demasiada importancia a este punto. se lo puede dividir en distintos subproyectos.. podría parecer que tan sólo está dado un marco de referencia para todas las actividades y alternativas cuando el proyecto no tiene más que un objetivo.. También se puede describir el objetivo del proyecto como un hito en el camino hacia el objetivo de desarrollo. determinar el efecto que tiene que alcanzar. A través de ella los grupos destinatarios estarán en condiciones de mejorar su situación. No obstante. concretamente. En principio. de modo que deberemos redoblar nuestros esfuerzos”. 13 . La próxima tarea de planificación será.

Un ejemplo: Una primera recolección de información podría arrojar como resultado que muchas personas de una región consideran prioritario mejorar el sector de la educación básica. se plantea una pregunta ética: ¿No es irresponsable iniciar un amplio proceso participativo que.OBJETIVOS 2. Además. Además. En primer lugar se establecen las necesidades y objetivos de los grupos destinatarios y a partir de ellos se desarrolla el proyecto. Poco a poco. despierta expectativas. Si con la ayuda del proyecto se pudiesen introducir cambios en estas áreas. Este objetivo de desarrollo sirve de orientación para continuar con el proceso de planificación. Una buena fuente de información suelen ser las que trabajan desde hace tiempo en la región. Sin Los objetivos son fijados “desde abajo” embargo. cuesta un gran esfuerzo. podrían eliminarse obstáculos importantes para el objetivo de desarrollo. antes de estar seguros de que el proyecto va a realizarse? Los planificadores deberán decidir. incluso si el objetivo superior concreto se precisa en el curso de la planificación del proyecto. Nadie puede planificar un proyecto sin saber a quién afecta el proceso de desarrollo que procura apoyar y qué piensan los propios afectados al respecto. Además. El equipo de planificación organiza diversas ruedas de discuLa clarificación sión en las que particide los objetivos pan representantes de es un elemento los municipios. etc. en muchos casos. el próximo paso es definir con más precisión el objetivo y la contribución del proyecto. Los objetivos de desarrollo están prefijados. 14 . Tras identificar en qué aspectos puede centrarse el trabajo. evidentemente. estadísticas. a partir de la situación dada. Además.4 Los objetivos en la práctica de los proyectos Un proyecto sólo puede tener éxito cuando los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte lo aceptan y se movilizan activamente en pro del desarrollo que se desea lograr. los objetivos de desarrollo y los objetivos superiores son determinados “desde arriba” (top-down) y fijan el marco en el que se pueden diseñar los proyectos. Lo importante es involucrar actores que estén realmente legitimados por los grupos destinatarios. El proceso de planificación se lleva a cabo “desde abajo” (bottom-up). Un análisis de las razones por las cuales muchos niños no llegan a obtener su título primario permite establecer en qué podría centrarse el apoyo. En general se dispone ya de estudios. se requieren tiempo suficiente y métodos adecuados. los planificadores pueden consultar a personas que conocen de cerca la situación. una esencial del asociación campesina. el panorama se va aclarando: muchas familias no envían sus niños al colegio porque los necesitan para trabajar en el campo. Las organizaciones involucradas actúan de acuerdo a orientaciones ya establecidas. Desde la perspectiva de los planificadores. sobre todo el padre teme que la escuela aleje a sus hijos de los valores tradicionales. Los planificadores deben averiguar con sentido crítico quién tiene el mandato de hablar en nombre de los grupos destinatarios y en qué se basa ese mandato. una parte importante del árbol de objetivos y “desde arriba” de un proyecto ya está establecida antes de comenzar con la planificación del proyecto. planes de desarrollo comunal y regional. análisis de los una organización feinvolucrados menina y las autoridades escolares. con una amplia participación. Para que pueda participar en la planificación el mayor número posible de personas y organizaciones afectadas. se comprueba que en la región existe ya un plan de desarrollo que aspira a que todos los niños alcancen un título escolar primario. La planificación “desde abajo”. en qué medida es necesario y posible planificar “desde abajo” para asegurar que el punto de vista de los grupos destinatarios sobre su proceso de desarrollo sea adecuadamente incorporado a la planificación.

No hay que hacerse ilusiones de que los involucrados actúen con entera independencia. aunque no entienda nada de higiene”. por lo tanto. En el análisis de los involucrados hay que tener en cuenta lo siguiente: q Es fácil equivocarse sobre la forma de ver el mundo y los intereses específicos de otras personas. Los principales actoturas sociales res no son sólo las organizaciones y grupos beneficiarios. análisis de los grupos destinatarios. sin olvidar sus relaciones entre sí. como expresen ellos p.ej. Cuando estas suposiciones no son acertadas. q El análisis de los involucrados se centra en los principales actores en una situación. En cada caso concreto deberá decidirse en qué orden se analizan los elementos de la situación. los planificadores tendrían que realizar mayores esfuerzos por lograr que las mujeres puedan expresar ellas mismas lo que quieren. análisis organizacional. de modo que los funcionarios estarán de acuerdo”. si no se les pregunta directamente. 15 . Conclusión: hay que permitir sin falta que los propios afectados expresen de forma diferenciada su parecer. análisis de interacción. Todos están integrados en sus respectivos contextos sociales. el proyecto fra2 q q Para efectuar el análisis de los involucrados.ej. Muchos proyectos intentan transformar a los involucrados pasivos en participantes activos.1 Involucrados casa. Para que los intereses de las mujeres no sean pasados por alto.: mapas de relaciones. Los planificadores tendrían que distinguir entre los involucrados activos y pasivos. matriz de campos de fuerzas. corre el peligro de crear un “limbo” que tras la retirada del apoyo externo volverá a ser absorbido por la influencia del entorno. sus intereses y sus objetivos.ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3 Análisis de la situación Todos los métodos de planificación incluyen un análisis de la situación en la que se inserta el proyecto: involucrados. apoyará el proyecto. sino también los perjudicados.: “La población mismos lo que se beneficia si se le quieren suministra agua limpia.relaciones de poder. Quien no tiene esto en cuenta. diagnóstico participativo rápido (DPR). por ejemplo podrían rechazar un nuevo sistema de abastecimiento de agua porque tienen que cargar con los costos. se pueden aplicar diversos métodos2. o: “La reforma económica es racional. Hay que examinar Tenga en cuenta la realidad social y las las relaciones de poder y las estruc. Las mujeres recibirían positivamente un proyecto en este sentido. Muchos proyectos Hay que permitir parten de suposicioque los afectados nes erróneas. problemas y entorno. Véase igualmente la Bibliografía en el Anexo 1. porque facilita su trabajo. Las mujeres y los hombres tienen diferentes márgenes de acción y formas de ver las cosas. 3. Los métodos descritos aquí y más adelante están descritos brevemente en una guía de métodos compilada por la división 402 como ayuda para la planificación en el ámbito del medio ambiente. p. Los hombres. según lo que parezca más practicable.

En proyectos en curso. Un potencial o una visión de futuro pueden ser motores igualmente efectivos para el cambio. Del análisis del entorno se pueden extraer conocimientos sobre condiciones importantes para el desarrollo del proyecto. puede surgir porque aparecen posibilidades atractivas. Si los grupos destinatarios u otros involucrados no perciben como problema un problema “objetivo” – p. A menudo las “solucioel problema nes” propuestas no resuelven el problema propiamente dicho. falta de semilla. características del entorno natural y geográfico. Hay. En este sentido se habla de “necesidades sentidas” (felt needs). por tanto.2 Problemas y potencial Los problemas no existen independientemente de las personas que los tienen. ya que no se tiene suficiente distancia de lo que sucede. En nuestro ejemplo. de modo que los árboles impi- 16 .: SWOT. Hay que evitar confundir un problema existente con la falta de una solución. se cuenta con diversos métodos. No siempre es la necesidad de superar problemas lo que induce al cambio: el deseo de cambiar de profesión. p. las actividades de otras organizaciones donantes. estrategias sectoriales. ya que en la planificación esto lleva a encarar prematuramente una opción determinada sin examinar otras alternativas. Los planificadores tienen que aplicar métodos que partan de la forma de ver las cosas de los afectados y comparen entre sí las distintas perspectivas. Con frecuencia se expresa un problema en términos de la falta de determinados medios que podrían servir para resolverlo: falta de crédito. a fin de identificar sus posibilidades y riesgos. por ejemplo. árbol de problemas. ausencia de regulaciones leCuidado con congales. las condiciones generales jurídicas y económicas. una interacción recíproca entre el proyecto y su entorno. El que una persona perciba algo como problema y esté motivada para solucionarlo dependeHay problemas rá de la presión que el prodonde las personas blema ejerza sobre ella. 3. una planificación que deduce mecánicamente los objetivos a partir de los problemas existentes es demasiado limitada. También estos factores se modifican. matriz de problemas y objetivos. la GTZ y su contraparte tienen que volver a analizar la situación repetidas veces durante la ejecución del proyecto. Al encarar un proyecto nuevo. el proyecto puede ejercer influencia sobre su entorno.3 Entorno del proyecto El análisis de la situación tiene que incluir también los factores relevantes del entorno del proyecto. Dentro de ciertos límites. Esto no es fácil cuando se está inmerso en el ajetreo de la ejecución. que al principio les es desconocido. Un crédito no ayuda si la producción que posibilita no puede colocarse en el mercado. No los perciben todos los problemas se “hacomo tales cen sentir”. Son relevantes para un proyecto todos los facto¿Qué factores res de su entorno que externos son ejercen influencia sorelevantes? bre los procesos de contribución y sobre los efectos esperados.ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3. las modificaciones del entorno del proyecto son observadas. En este contexto.ej. Hay que examinar la fundir la falta cuestión con mucho cuidade solución con do. etc.ej. Para efectuar el análisis de problemas y potencial. Éstas incluyen las directivas políticas del país contraparte y del BMZ u otros comitentes. scenario writing (desarrollo de hipótesis). Por ello. no se van a movilizar por un proyecto de agua. mind map. diagnóstico rápido participativo (DRP). tecnologías. la falta de higiene del agua potable –. los planificadores comienzan por investigar el entorno del proyecto. ya que concibe el futuro meramente como una prolongación del pasa- do. se optaría por un proyecto de créditos que no llevará a ninguna parte.

prenderse de todo lo pensado hasta el momento y desarrollar posibles escenarios sobre la base de lo que se conoce de una situación. incluyendo los resultados que hay que obtener y los recursos requeridos. En particular los jefes de familia varones y los ancianos ofrecen resistencia a enviar los niños a la escuela. Esto con frecuencia sólo es posible con ayuda de instancias externas. autoridades escolares organizan los horarios de enseñanza de tal modo que incluso los niños que ayudan en las labores agrícolas puedan asistir a clase.ej. Para efectuar el análisis del entorno del proyecto se puede aplicar una amplia gama de métodos. Para la evaluación de alternativas. las partes que cooperan en el proyecto tienen 4. en cooperación con organizaciones no gubernamentales. (3) Las autoridades comunales involucradas organizan programas de divulgación para informar a los padres y ancianos y. o bien por asesores externos. p. La planificación tiene que determinar cuál es el mejor. (4) Las autoridades comunales organizan el transporte escolar y (5) prestan ayuda financiera. Si bien existe escolaridad obligatoria. ésta no se cumple. alejarse del quehacer – como quien se eleva en un helicóptero – y observar el proyecto y la propia actuación en el proyecto desde la perspectiva de un pájaro. Los asesores principales (AP) en los proyectos pueden ser asistidos por colegas de otros proyectos o del departamento de Planificación y Desarrollo. análisis económico-político. “Todos los caminos llevan a Roma”.la contribución (objetivo del proyecto).:. El proyecto puede garantizar los siguientes resultados: (1) Las 17 . teniendo en cuenta las normas y formas de comportamiento tradicionales.1 Resultados y alternativas Los resultados son los productos y servicios que aportan las organizaciones que ejecutan el proyecto para que puedan producirse los cambios esperados en los receptores de Los resultados son los productos y ser. El proyecto no puede garantizar esto.L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O den ver el bosque. 4 La estrategia del proyecto La estrategia del proyecto describe la forma en que el proyecto prevé actuar para alcanzar su objetivo. Es necesario. entrenan equipos de asesores. por decir así. a las cuales habría que recurrir con mayor frecuencia que lo que prevé el plan de controles de avance del proyecto. (2) Las autoridades escolares modifican los currículos y el material de enseñanza. La estrategia del proyecto registra también los riesgos vinculados a esa forma de proceder. La muchos casos. los planificaplanificación tiene dores sólo pueden percibir que identificar el las alternativas si logran desmás conveniente. En llevan a Roma. vicios del proyecto Los resultados son lo que la gerencia del proyecto puede llevar a cabo bajo su propia responsabilidad. para lo cual debe tener claro de qué modo se podría proceder y cuáles sería las ventajas Todos los caminos y desventajas respectivas. estudios sectoriales. Un ejemplo: El objetivo del proyecto es que los niños del distrito Y asistan regularmente a las clases de la escuela básica. scenario writing.

No hay que temer modificar la planificación durante la ejecución. 4. del marco financiero o de partes relevantes de la concepción. en Decida cuál es el la cual pueda verse clagrado de detalle ramente la corresponrequerido dencia de la concepción de proyecto propuesta con los objetivos de la política de desarrollo (véase 2. por otra parte. Las ofertas de modificación están descritas en: “Vías de la cooperación. La GTZ valora alternativas sobre la base de los criterios deducidos de dichas orientaciones. ya necesarios. ya que hay que comparar entre sí combinaciones completas de factores. 1997) 18 . En este contexto hay que mencionar las estrategias sectoriales y suprasectoriales desarrolladas en los países donantes. en particular con respecto a los temas de género. En parte. El BMZ sabe cuán compleja es la situación en 3 los proyectos. Mientras no se encare una modificación de los objetivos. esto significa que la planificación debería emLa planificación pezar por una estima. ¿Cómo funciona el procedimiento standard?” (GTZ.3). No obstante. no tiene senbilitan la estimación tido planificar por anticipado de los recursos con gran lujo de detalles. las cosas evolucionan a menudo de una manera completamente diferente de como se pensó. Para determinar las actividades hay que saber en qué etapa de la planificación nos encontraLas actividades son mos. Es suficiente redactar una descripción sumaria de lo que el proyecto debe hacer. pero no debe llevarnos a realizar una planificación innecesariamente detallada. la base para el cálculo de insumos y costos que debemos presentar con antelación en una oferta a nuestros clientes (ya se trate del BMZ o de otros). Por lo general se considera más conveniente el camino que lleva a un objetivo dado con los más bajos costos de inversión y operación. los criterios de los involucrados están predeterminados por sus sistemas de valores y sus objetivos políticos. y no tiene interés en los detalles de la ejecución. a menudo no sirve la comparación de costos sin más. Como cualquier otra organización que presta asistencia externa. y posiyecto en curso. medio ambiente y reducción de la pobreza. Éste es un factor limitante. enfrentar la realidad tal como es y orientarse hacia los clientes. La planificación y la ejecución no pueden ser separadas de forma esquemática. En la planificación gelos pasos requeridos para alcanzar un neral de un proyecto nuevo o de una nueva fase de un proresultado. El proyecto alberga riesgos cuando las partes no se han puesto de acuerdo y realizan esfuerzos en direcciones divergentes. en la práctica.3 Riesgos y supuestos Pueden existir riesgos en el propio proyecto o en su entorno. Estas causas de fracaso endógenas sólo se pueden evitar si se procura ser abiertos. De hecho. la GTZ corre en ocasiones el peligro de imponer a las orgaRiesgos internos: nizaciones contraparte ¿queremos lo concepciones de promismo que la yectos que éstos no contraparte? comparten realmente. 4. redactada en lenguaje corriente. El BMZ ha formulado orientaciones básicas para la cooperación técnica alemana. las actividades son.L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O que ponerse de acuerdo y fijar criterios conjuntamente.2 Actividades y recursos Las actividades son los pasos individuales que conducen hacia la obtención de un resultado. sino en una oferta comprensible. que con seguridad habrá que descartar gran parte de ellos. Sin embargo.y la ejecución van ción grosso modo que de la mano se irá afinando a medida que se planifican las operaciones. no es necesario informar al BMZ3. sino que van de la mano y.

permiten formarse una idea sobre el nivel de exigencias y los criterios de éxito del proyecto. esto en general tiene repercusiones negativas en la ejecución. pero las organizaciones contraparte no se interesasen por ellos y. no se atuviesen a ellos. por ejemplo. Son el resultado de un proceso de consenso y reflejan el parecer conjunto de todos los involucrados. y en qué se puede reconocer si se han alcanzado. Los indicadores sirven a la gerencia del proyecto como “hilo conductor” en sus actividaHay que ponerse de des de seguimiento y evaluaacuerdo en el nivel ción. árbol de problemas. Las organizaciones contraparte con frecuencia se conforman con comprender los objetivos de manera cualitativa y en general. Un indicador podría ser. mientras que nosotros queremos saber “exacta. También en estos casos esenciales de los hay que tratar de entender la objetivos.: mind map. p. y ser independientes. de un resultado o de un supuesto. hay que modificar la concepción del proyecto. Los métodos para efectuar el análisis de riesgos y supuestos incluyen. Los indicadores tienen que describir las características esenciales de un objetivo. dando lugar a malentendidos y conflictos. Sería un y supuestos error que los asesores de la GTZ definiesen indicadores “porque hay que hacerlo”. La gerenes el riesgo? cia del proyecto tiene que mantener bajo observación la evolución de dichos factores.Los indicadores desmente” lo que queremos locriben los rasgos grar. El objetivo del proyecto es: “Las microempresas solicitan y reciben créditos en las condiciones habituales del mercado”. Los riesgos externos también ponen en peligro el proyecto. Si un riesgo se torna realmente amenazador. resultados y su- puestos del proyecto. la organización contraparte planifica mejor). sino que alcanzar y en los son siempre definidos ad criterios de éxito hoc. para tener una idea de las dimensiones del riesgo. en consecuencia.ej. 19 . Un supuesto podría ser que las organizaciones no gubernamentales activas en la zona meta no Supuestos: ofrezcan créditos sub¿Cuán grande vencionados.4 Indicadores Los indicadores describen qué significan exactamente los objetivos. pero escapan totalmente o en gran parte a la influencia de la gerencia del proyecto. Además. En situaciones extremas puede ser necesario dar por terminado el proyecto.ej. productos de la cosecha) o a cambios en la organización (p. en este contexto. la disminución de las fallas de calidad en la producción. resultados posición del otro. Un ejemplo: el Banco Central asesora a bancos pequeños en el establecimiento de relaciones de crédito comercial con microempresas. hay que preguntarse cuáles son las razones de que eso sea así.ej. 4. ¿No se habían definido los aportes de manera realista? ¿O es que la contraparte no está totalmente convencida de la concepción.L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O Otro riesgo interno está dado cuando las organizaciones contraparte no cumplen con los aportes acordados. Los indicadores pueden referirse a productos físicos (p. en el peor de los casos hay que considerar la suspensión de la cooperación. Esto significa que no puede considerarse. a veces incluso valiéndose de métodos de observación costosos. Si no se han definido indicadores precisos. modelo de evaluación de supuestos. de modo que no quiere invertir mucho? Cuando no se comparten los términos en los que está planteado el proyecto. No existen indicadores que se pretende “listos para el uso”. debido a que los involucrados interpretan de manera diferente el nivel de exigencias o el alcance de los objetivos a los que se aspira. Se llama supuestos a los factores externos que tienen que estar dados para que un proyecto tenga sentido y sea realista. En tal caso. al número y duración de los cursos realizados como un criterio para el éxito de la capacitación. mapa de relaciones.

p. análisis de interacción de los servicios. de las organizaciones Cada actor es contraparte y de los grupos responsable de destinatarios. mientras que las organizaciones contraparte asumen la responsabilidad por los resultados. Los métodos para determinar las responsabilidades y los roles incluyen. Es su proyecto. si se tiene en cuenta que los asesores de la GTZ tienen el control sobre los fondos asignados por la GTZ. el plan de operaciones. Para distribuir las tareas y responsabilidades hay que aclarar los roles de cada uno y las expectativas de cada uno con respecto a los otros: q ¿Qué debe hacer el equipo de la GTZ. Algunas sólo pueden encararse en el momento en que se presentan. se distingue entre los procesos de contribución de la GTZ. Los grupos dessu proceso tinatarios tienen la responsabilidad del proceso de desarrollo. Esto no debe ser mal entendido. el segumiento y evaluación.: SWOT. En la planificación debe determinarse. q las organizaciones contraparte pueden obtener los resultados por sus propios medios y en qué necesitan apoyo de la GTZ. A menudo vale más la pena invertir en el establecimiento de buenas relaciones de cooperación que redoblar esfuerzos en el nivel técnico. Se recomienda fijar Los roles se por escrito lo que se desarrollan y moacuerde al respecto. q ¿Cómo se distribuye la responsabilidad de funciones de gestión tales como la planificación del proyecto. hasta qué punto q los grupos destinatarios pueden modificar su situación por su propio esfuerzo. en el sentido de que la GTZ rehusa asumir res¿Son compatibles ponsabilidad en el proyecto entre sí las o de que se intenta crear una expectativas de los división entre la GTZ y las ordistintos actores? ganizaciones contraparte. por el contrario. “asesorar” o “actuar”? El rol de la GTZ es más difícil de precisar de lo que parece. entre el equipo de la GTZ y las organizaciones contraparte? q ¿Cómo es la cooperación con otros proyectos? q ¿De quién es el plan? ¿Quién fracasa si el proyecto fracasa? ¿A quién se le echa la culpa? ¿A quién se elogia si el proyecto tiene éxito? q ¿Quién paga qué? ¿A quién se le da qué? Por ejemplo: ¿Quién está autorizado a utilizar los vehículos y para qué fines? Estas preguntas no se pueden aclarar de una vez para siempre.ej. En muchos proyectos se ha recurrido con éxito a la intervención de asesores externos al proyecto para aclarar conjuntamente los roles y las responsabilidades. etc. taller de planificación del equipo. el control de avance del proyecto. Esto permite determinar con mayor claridad la contribución que deben prestar los diversos actores y poner en claro las respectivas responsabilidades. la elaboración y presentación de informes. 20 .1). lo más ser revisados importante es que las repetidas veces partes asuman lo acordado. difican. si esto es conveniente desde el punto de vista de la sostenibilidad. y deben Sin embargo. Esto no significa que la GTZ no pueda asumir también la responsabilidad de una parte previamente definida de los resultados y de la gestión del proyecto. y en qué necesitan apoyo del proyecto. de organizar la cooperación de tal modo que tenga mejores perspectivas de éxito a largo plazo. Se trata. al cual nosotros prestamos nuestro aporte.RESPONSABILIDADES Y ROLES 5 Responsabilidades y roles En el modelo de los “tres niveles de cooperación” (véase 1.

La GTZ. del concontrapartes que tenido del acuerdo intergubernamental. organizaciones organización del del proyecto incluyen: análisis organizade base u organizaproyecto cional. recibido la orden del BMZ o de otra insq sean aceptadas por los diversos grutancia financiadora. su propia cultura organihan recibido el mandato de Cuando el zacional. blica o del sector priintegrados a la Los métodos para analizar la organización vado. por su parte. mapa de relaciones y otros métociones de apoyo. se trata de encontrar sable. estatales q cuenten con las condiciones jurídicas y no gubernamentares involucrados necesarias para la ejecución del proles. Cada una lucrados.nizaciones. junto con el BMZ. Hay muchos acto. pos destinatarios y estén en condicioEn un proyecto pueden estar involunes de comunicarse y cooperar con cradas muchas orgaellos de forma efectiva. Para la GTZ. GTZ proyecto organización benéfica cooperativa autoridades estatales de riego organización de riego (dirección) junta de usuarios comunidad de usuarios usuarios del agua (privados) Gráfico 4: proveedor de insumos (empresa privada) El “panorama de organizaciones” de un sistema de riego 21 . política – en general un minisdel proyecto.O R G A N I Z A C I Ó N D E L P R OY E C T O 6 Organización del proyecto tiene sus propios objetivos e inteLas organizaciones contraparte reses. ha q quieran realmente el proyecto. esto terio – que también es responya es ZOPP. de dos indicados para el análisis de los invoproducción y de servicios. de utilidad púy tienen que ser yecto. Con frecuencia no es ejecutar un proyecto de una AP reflexiona con la contraparte fácil armonizar los distintos ininstancia con responsabilidad sobre los objetivos tereses.

en la convicción de ser responsable de lo que se resuelve al respecto. Así pues. Sobre la participación se funda la lealtad a la concepción del proyecto. ya se ha logrado un éxito desde el punto de vista del desarrollo. sobre todo: ¿De la participación de quién depende el éxito del proyecto? La participación sirve para desarrollar la concepción del proyecto a partir del punto de vista de los afectados.1 Participación mente decidir. Por ello es aconsejable pensar primero con tranquilidad quién debe tener derecho a opinar sobre qué asunto.2 Talleres Los talleres son insLos talleres trumentos de la gesno son un fin en tión de proyectos con sí mismos una finalidad determinada. a otro niNo finja dar vel. En otras palabras: decisiones quien asume responsabilidad debe poder participar en las decisiones. Es preferible no darle participación a un grupo que darle una participación aparente. Se pueden realizar talleres para q transmitir información y conocimientos. y 22 . Si en un taller. y no despertar falsas expectativas.PA RT I C I PA C I Ó N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I Ó N 7 Participación y talleres de planificación 7. En cada etapa de planificación dependerá del asunto en cuestión a quién se da participación y en qué forma. del proyecto? Y. La participación no significa que tome parte en la toma de decisiones quien no aporta nada a ellas ni asume ninguna responsabilidad al respecto. q mejorar las relaciones de trabajo entre los miembros del equipo. mejorando la planificación? ¿Quién debería ya Tenga cuidado con tomar parte en el proceso las soluciones en de planificación porque las cuales no habría que tenerlo informahan participado los do acerca del desarrollo afectados. en muchos casos hay que involucrar en distintas fases de la planificación a diferentes grupos o personas. A menudo sólo se trata de informar y consultar. por ejemplo. la participación suele ser entendida como un objetivo por derecho propio. En la cooperación al desarrollo. Cuando los afectados son involucrados y se hacen cargo ellos mismos de mejorar sus condiciones de vida. esa resolución es participación modificada. Aquí se ponen de manifiesto también los límites de la participación. esto puede ser el golpe de gracia para la motivación y la colaboración de dicho grupo. un grupo elabora una concepción. Pero participar no significa necesaria- 7. Sólo debería ser involucrado en decisiones el que se vea realParticipación no mente afectado por ellas y implica en todos los quien deba contribuir para casos participaque el proyecto tenga ción en la toma de éxito. De lo contrario se lograrán planes poco realistas y de escasa utilidad para la actuación. ¿Quién puede aportar informaciones y buenas ideas. y luego. Quien siente el proyecto como algo propio. y distribuir la participación según sea la profundidad de la planificación. va a prestar la contribución a la cual se compromete.

Todos los aspectos organizatiser eficaz. yecto para tratar asuntos banales. rarse de brumas y que se dice “entre por un oído gastronomía. Son los afectados o para informar a los comiuno de los elementos del proceso. Los talleres constituyen fases de gran La responsabilidad de la realización insumo de energía en el proyecto.ej. moderación. Además. Algunos métodos apropiados para los El círculo de participantes será muy talleres son: moderación. visualización. Esto no se cumple si la GTZ proyecto piensan ordena realizar los talleres. cuánto tiempo se le ción en los talleres – p. tarjetas de codedica y qué etapas de trabajo se planifilores y carteleras – ha demostrado can. La visualización comvos de un taller deben decidirse El ZOPP plementa la comunicación oral. los talleres son especialmente indicados para concretar informaciones.PA RT I C I PA C I Ó N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I Ó N manifiesto las diferencias entre distintos intereses y puntos de vista y resolver cuáles son los próximos pasos a dar. confecciona qué es lo que quieHay que planifilas listas de participantes y llega con los ren lograr y cómo car cada taller planes listos. idioma de la vista de los participantes que de otro discusión. De lo proyecto cipantes pasivos del ZOPP. Se proyecto. diferente si se trata de informar a un trabajo en grupos. q 23 . probabilidades de que se preste miembros estén relajados y moatención a opiniones y puntos de tivados. Un término más adecuado es derrochar la energía generada en un pro“asesor de procesos”. lograr un consenso en la forma de considerar la situación. pero no lo reemplazan. grupo amplio. alojamiento. En el marco del ZOPP. consultar a grupos de intereses importantes. poner de apoyar funciones de gestión. que se decida depenLa aplicación de técnicas de visualizade a quién se invita. distribución de los lugamodo no se habrían manifestado. res. La planificación es una tarea a realizar Cada taller es como un pequeño de forma conjunta con las otras partes inproyecto. visualización. Los grupos e instituciones deben actuar para como un pequeño contraparte no deben sentirse como particonseguirlo. Los expertos exterller para tematizar cuestiones difíciles que nos que apoyan a la gerencia del proyecto resultan difíciles de encarar en el trabajo en la planificación deben ser más que mocotidiano del proyecto. y no el tentes sobre resultados de planificación y proceso en sí. decisiones pendientes importantes. filmación en video. de acuerdo a los objetivos que tiene que libeLa visualización impide que lo se plantea: lugar de reunión. tales como planificación y evaluación. etc. Son rede un taller recae sobre la gerencia del lativamente caros y cuestan tiempo. elemisterios (mystery y salga por el otro” y eleva las mentos para facilitar que los and mist). y no puede ser delegada en mopuede aprovechar la realización de un taderadores externos. tales como reuniones o trabajo estrategias de solución directamente con de escritorio. No habría que deradores. tomar decisiones o resolver tensiones en la dinámica del grupo. Las partes que cooperan en el volucradas. los talleres han demostrado ser eficaces Los talleres complementan otros tipos de para aclarar una situación de necesidad y actividad. A veces resulta conveniente invitar a diversas personas o grupos a participar en distintas fases del taller.

resultados y actividades. Sólo la gerencia del proyecto y el programa. por ejemLa MPP no equipo de la GTZ in situ necesitan inforplo. Es aplicada de una u otra forma en ridos. 24 . del proyecto. matriz global y expoLos grupos destinatarios y otros grupos inner cada componente en una matriz por volucrados en el proyecto necesitan inforseparado. La MPP ilusción y control de la política tra “de un vistazo” los elementos fundade desarrollo y ponen a disQuién tiene que mentales del plan y sus relaciones recíproposición los fondos requedocumentar qué y cas. En ellas no aparece el nivel del objetivo de desarrollo. ficación y los objetivos del actores Rara vez se pueden presentar todas proyecto. De ponsables de que las contribuLa MPP es la hecho. la GTZ presenta sólo cuatro niveles de la matriz de planificación del proyecto (MPP): objetivo superior. Para cumplir con su para quién depende casi todas las organizaciones de la coopefunción necesitan datos de las necesidades ración al desarrollo. su estrategia y las informaciones sobre la planificación los costos involucrados. proyecto por separado (es decir. organizaciones necesitan informaciones Los conceptos utilizados en esta “agregadas” sobre la marcha y los efectos matriz4 se explican en los capítulos 2 a 4. tancias relativamente alejadas. ya que es raro que todos los de la cooperación se presten Sólo quien tiene el largo aliento y las gafas de involucrados necesiten todas de acuerdo a la orden y en buceo que le permitan las informaciones. tampoco es necesario. Está El Gobierno contraparte y el BMZ inspirada en una matriz norteamericana tienen la función de decisión. También se puede ilustrar el promaciones sobre lo que se espera concretayecto por un lado y el aporte alemán por mente de ellos y sobre lo que ellos pueotro. Las organizacioen una única matriz de planificanes contraparte y la GTZ son resción del proyecto (MPP). tanta más información neceesta matriz. en dos matrices de planificación del den esperar de los demás. Una variante concordancia con los princi“sumergirse” en él puede ver el propráctica de la matriz que provee pios por los que se rigen las oryecto real. la marcha y los efectos del proyecto. ciones respectivas en el marco punta del iceberg que ven los donantes. Cuanto más inmerso está alguien en Hay muchas formas posibles de utilizar un proyecto. objetivo del proyecto. conducllamada “logical framework”. Para un sita. todas las informaciones básicas ganizaciones respectivas.L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I Ó N D E L P R OY E C T O ( M P P ) 8 La matriz de planificación del proyecto (MPP) La matriz de planificación del proyecLo que hay que documentar en el ciclo del to es particularmente adecuada para inforproyecto depende de las necesidades de mar a las instancias que asumen la responinformación de las organizaciones y persabilidad política del proyecto y otras inssonas involucradas. confec4 En las ofertas que presenta al BMZ. También la GTZ la utitransparentes sobre la justide los distintos liza para la toma de decisiones interna. Para sobre el proyecto se presenta en el ello. puede valer la pees un esquema maciones detalladas sobre las operaciona confeccionar una rígido nes. la dirección de las diversas gráfico 5.

Insumos y costos cionando por separado una matriz de planificación para el aporte alemán). puede documentarse el proceso de planificación de otra manera. estrechamente relacionado. Si la matriz de planificación del proyecto (MPP) no resulta adecuada.L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I Ó N D E L P R OY E C T O ( M P P ) Estrategia Indicadores Supuestos Indicadores de los supuestos Objetivo superior: objetivo estratégico hacia el que se orienta el proyecto Gráfico 5: Matriz de planificación del proyecto Objetivo de desarrollo: situación a la que aspiran los grupos destinatarios Cómo reconocer si se ha alcanzado el objetivo de desarrollo Objetivo del proyecto: Cambios en la forma de actuar de los grupos destinatarios Resultados: Productos y servicios generados por la gerencia del proyecto Cómo reconocer si se ha alcanzado el objetivo del proyecto Factores ajenos a la influencia de los grupos destinatarios que deben darse para que puedan alcanzar el objetivo de desarrollo. por ejemplo porque una estructura lógica ra- cional de este tipo no encuadra en el contexto sociocultural. cuyo contenido estaría. Cómo reconocer si se ha cumplido el supuesto Características fundamentales de los resultados Cómo reconocer si se ha cumplido el supuesto Actividades requeridas para alcanzar los resultados. por supuesto. La función de la matriz de planifica- 25 . Factores ajenos al proyecto que deben darse para que se pueda alcanzar el objetivo del proyecto. La transferencia de la información a la matriz de planificación del proyecto puede realizarse también fuera del proceso participativo de planificación si al hacerlo no se modifica unilateralmente lo acordado. La ventaja de esta forma de proceder es que permite distinguir más claramente las esferas de responsabilidad en la cooperación.

. Pero si el mismo contenido es volcado en una MPP. “redondo”. si el que asegurar la debate sobre las relaciones transparencia de causalidad entre resultados y objetivos. se convierte en un juego intelectual. en los indicadores. La conexión lógica entre las casillas ayuda a comprobar la coherencia La MPP tendría del plan. Una matriz que no se modifica en años. etc. de pronto resultan visibles lagunas. Esto puede ser positivo. Cuanto más profundo el nivel de planificación. q Un plan escrito en un texto corrido puede dar la impresión de que se q trata de algo bien madurado. p. ya que a fuerza de querer perfeccionar los planes no se llega a actuar. no vale el papel en el cual se ha escrito. 26 . y toda la atención se concentra de pronto en lo que falta.L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I Ó N D E L P R O Y E C T O ( M P P ) ción del proyecto en hacer que la planificación sea transparente. esto crea la sensación de que ha alcanzado un grado mayor de realidad.ej. Sin embargo. Para el trabajo práctico con la matriz de planificación del proyecto hay que recordar tres cosas: q Cuando se ha escrito algo en la matriz de planificación del proyecto. Por principio todo puede modificarse. pero también puede tener un efecto paralizante. la MPP puede perder fácilmente su utilidad. ya que pone de manifiesto que la orientación aún no está completa. tanto más frecuentemente se requieren modificaciones.

El texto se ha limitado a presentar diferentes posiciones en una plataforma común. Para estos lectores. y que no se prescriban normas rígidas y métodos esquemáticos para la gestión del proyecto. a partir de la cual hay que diseñar y seguir desarrollando en la práctica el ZOPP. Otros. tal vez no vayamos suficientemente lejos. considerarán positivo que las cuestiones se planteen de forma abierta. 27 . en cambio.CONCLUSIONES 9 Conclusiones Entre una guía y la acción en la práctica puede haber un abismo. Quien se adentró en este texto con la expectativa de recibir más indicaciones prácticas y útiles para la planificación tal vez se sienta defraudado.

Unidad 04 GTZ. Unidad 04 GTZ. 1995 La pequeña diferencia y sus grandes consecuencias Methodenkompaß. Unidad 04: GTZ. GTZ. 402 / 21 d PVI (por el momento. es aplicable en todos los sectores. cuándo.und Managementaufgaben im Umweltbereich. 1996. ¿Cómo funciona el procedimiento standard? 1997 Forster. Una compilación de métodos de análisis y planificación orientados hacia la participación y el diálogo que complementan el ZOPP. Unidad 04. Osterhaus. Pese a haber sido elaborada especialmente para el área del medio ambiente. Juliane / Walter Salzer: “Diferenciación según género en el ciclo del proyecto. Eine Dokumentation (1995) Informe sobre un “mercadillo” de ideas estimulantes. GTZ GTZ. División 402: 28 . Unidad 04: GTZ. sólo en alemán). Reiner / Juliane Osterhaus: Análisis de grupos destinatarios – ¿Para qué. Indicaciones para la planificación. Unidad 04: GTZ. 1995 Gestión del ciclo del proyecto (PCM) y planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) – Guía -. Workshop Documentation (1996) Crítica constructiva del ZOPP. Unidad 04: GTZ. pero no sólo elogiosa Mabille.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning and Action – A Challenge for our Services and Institutions. Eine praktische Orientierungshilfe für Planungs. Partizipative Lernansätze in der Entwicklungszusammenarbeit. monitoreo y evaluación”. 1995 (Una empresa en desarrollo. los métodos y la bibliografía sobre el tema Forster.ANEXO 1: BIBLIOGRAFÍA Anexo 1: Bibliografía GTZ Unternehmen in Entwicklung – Unser Unternehmensverständnis. 1997) Marco orientativo para la ejecución de proyectos de la Cooperación Técnica alemana a través de la GTZ. Reiner (ed. qué y cómo? (1996) Resumen de las preguntas. Yvonne: Markt der Möglichkeiten. 1995 Vías de la cooperación.

1994 Se ejemplifica cómo la participación depende de qué asunto se trate. Vol. Huppert. En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewässerung. concretamente. 1 (Grundlagen). Walter Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewässerung. En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewässerung. 1 (Grundlagen). 1994 Partizipation und Dienstleistungsorientierung. Vol.ANEXO 1: BIBLIOGRAFÍA Huppert. Walter 29 .

Las casillas de la matriz están ordenadas en cuatro columnas. En los años setenta. las organizaciones contraparte y los grupos destinatarios pasó paulatinamente a ser la norma. 2 Logical Framework el original. entonces B”. resultados y actividades. El trabajo en equipos interdisciplinarios e interculturales. Muy pronto el interés se centró en el “Logical Framework Approach (LFA)”. siguiendo una estructura lógica. colaboradores involucrados en la ejecución de proyectos y contratistas habían recibido entrenamiento en el método ZOPP y la forma de aplicarlo. En 1980-1981. El ámbito de competencia de la gerencia del proyecto abarca las casillas de resultados. tras realizar las primeras experiencias positivas. actividades y especificación de costos (factores manejables). por deseo del BMZ. el ZOPP fue introducido primero provisionalmente. la ejecución y la evaluación de proyectos. como el análisis de participantes (involucrados). de problemas y de objetivos. que contienen los elementos esenciales del enfoque de gestión por objetivos (management by objectives) para la ejecución de proyectos. Los talleres ZOPP utilizaban técnicas de visualización de las etapas de trabajo y de los resultados mediante tarjetas de colores. La primera columna (empezando por la izquierda) comprende la hipótesis de desarrollo del proyecto. logframe). sino también en la adopción de instrumentos modernos de gestión. es decir. En Desde el punto de vista formal. en inglés logical framework. conforme a lo establecido en el capítulo 4211 del Manual de Organización de la empresa. la GTZ. el objetivo del proyecto y los resultados. Cientos de moderadores fueron entrenados en Alemania o en los propios países contraparte. puso a prueba en algunos proyectos el “Logical Framework Approach”. un instrumento de gestión muy conocido a nivel internacional y de gestión muy adecuado como base para la planificación. en talleres en los que tomaban parte la GTZ. El dominio del ZOPP pasó a ser una condición in- 30 . En la tercera columna se añaden “fuentes de verificación” para los diversos indicadores. la GTZ llevó a cabo una fase piloto y a partir del LFA desarrolló el ZOPP. objetivo del proyecto. mediante una instrucción organizativa. La intención general de flexibilizar la cooperación técnica y elevar su eficiencia se reflejan no sólo en la elección del status legal de una empresa privada. por último. la MPP comprende 16 casillas. La cuarta columna. y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto. contiene los supuestos que deben cumplirse a cada uno de los niveles de planificación. La casilla que indica la “especificación de costos” está subordinada a la casilla de actividades. en 1983. que se relacionan entre sí según el esquema “Si A. con los elementos objetivo superior. 3 Introducción La GTZ incorporó al enfoque de ZOPP la matriz de planificación del proyecto (MPP. Hasta fines de 1988. También se fue estableciendo el perfil profesional del moderador o facilitador de ZOPP. La segunda columna contiene “indicadores objetivamente verificables” para el objetivo superior. Éste incluía algunos elementos nuevos.ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP Anexo 2: Historia del ZOPP 1 Génesis La historia del ZOPP comienza con la fundación de la GTZ como empresa de derecho privado en 1975. todos los directivos de la GTZ.

insuficientemente adecuado a las circunstancias particulares de la situación en los proyectos. A los ojos de muchos de los involucrados. se llevó a cabo un proyecto interno denominado “Planificación y sostenibilidad”. Pese a que ni en la documentación relativa al ZOPP ni en los cursillos de capacitación se percibe una intención en este sentido. Bajo la dirección de los directores de departamento. En 1989. en concertación con su comitente. sus antecedentes y sus responsables. Existen algunas publicaciones al respecto de organizaciones como NORAD. los controles de avance de proyectos. Entre 1992 y 1995. la Unión Europea. tenía un efecto paralizante.ej. Algunos planificadores encontraban que el ZOPP. más allá de las jerarquías. Los participantes en los talleres ZOPP se sentían a veces como objetos pasivos de un libreto que se desarrollaba sin ser entendido. A menudo se oyó decir: “Es la primera vez que los donantes realmente nos escuchan”. la estructura de la descripción del proyecto. la orientación hacia los problemas y la forma de actuar participativa. Otras instituciones de la cooperación internacional manifestaron también interés en el método. El ZOPP forma parte de los currículos de numerosas universidades. Numerosas organizaciones contraparte se inspiraron en el ZOPP para reformar sus propios procedimientos. se modificó la distribución de responsabilidades de la aplicación del ZOPP. resultado de un compromiso sostenible y viable. la GTZ fue modificando todos los instrumentos de gestión de proyectos sobre la base del ZOPP. en el marco de la reorganización de la GTZ conforme a criterios regionales y de la creación del departamento de Planificación y Desarrollo. Hasta hoy se sigue ofreciendo un amplio programa de entrenamiento en ZOPP. Esta reducción de la planificación de proyectos a talleres llevó a que tanto la participación de los grupos destinatarios en la planificación como la obtención de una visión diferenciada de los puntos de vista de los involucrados pasaran a segundo término. el BMZ. muy lejos de la realidad práctica del trabajo cotidiano en los proyectos. el ZOPP se reducía a talleres y tarjetas de colores. etc. contradiciendo de este modo la auténtica intención del ZOPP. durante la realización del taller. En particular eran apreciadas la coherencia lógica.ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP dispensable para cualquier promoción jerárquica o carrera en la empresa. especialmente en carreras relacionadas con los países en desarrollo. pero no su contenido ni su carácter vinculante. DANIDA. así como representantes de los grupos destinatarios veían al ZOPP como un instrumento de poder dictado por la Central. En el marco de dicho 31 . la agencia de desarrollo japonesa FASID y la suiza DEH. tanto en el entorno de los proyectos como en la propia GTZ. 4 Difusión La reacción de las organizaciones contraparte de la GTZ fue en conjunto positiva. Muchos colaboradores de la GTZ y de las organizaciones contraparte. por concentrarse excesivamente en los problemas. el Asian Development Bank. en Alemania y en el exterior. que planes verdaderamente realizables y realistas. como por casualidad. 5 Crítica En los años noventa comenzaron a hacerse oír voces críticas. a todos los niveles. La situación artificial típica de los talleres hacía que la concepción del proyecto que surgía de ellos reflejase más lo que se había dado. los informes de avance. la GTZ se dedicó activamente a estudiar cuáles fueron los errores cometidos en la aplicación del ZOPP. p. los seminarios ZOPP solían llevarse a cabo de manera esquemática. El ZOPP pasó a ser el “sello de fábrica” de la GTZ en los países contraparte. y sentían que los habían “pasado por el ZOPP”. Paso a paso. como un ritual.

dejaron de lado parte de ellas o introdujeron otras nuevas. como Sinfonía®. Algunos moderadores creativos introdujeron en los talleres elementos “imprevistos”. Ya en 1990 se habían incorporado al Manual de Organización instrucciones para aplicar el ZOPP de forma flexible y económica. la GTZ precisó los criterios de calidad para la gestión de proyectos. Como alternativa al método ZOPP original. un conjunto de instrumentos metodológicos en 12 etapas “a fin de mejorar la comprensión de interrelaciones sistémicas y desarrollar estrategias de acción en sistemas complejos”. se fuesen desregulando todas las directivas organizativas relacionadas con los proyectos que no fuese impuestas a la GTZ por instancias externas. el BMZ llevó a cabo una evaluación en serie de la teoría y la práctica del ZOPP. el capítulo correspondiente fue substituido por una guía sobre el procedimiento standard de elaboración de ofertas (véase el anexo 1). 6 Evolución ulterior Paralelamente a las aplicaciones insatisfactorias del ZOPP. la Dirección General resolvió que durante el proceso de descentralización (1996 – 1998). se desarrollaron nuevas secuencias. En 1996. flexibilizó el procedimiento de preparación de proyectos y desarrolló los principios de “Gestión del ciclo del proyecto”.ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP proyecto. El ZOPP cobró nueva vida en estos intentos incoordinados y autoorganizados. los pasos correspondientes podrán llevarse a cabo de manera flexible. El resultado: el ZOPP debe conservarse sin falta. cambiaron el orden de sucesión de algunas etapas. Pero se requieren adaptaciones en la concepción y en la ejecución. Entre 1993 y 1996. y con la intención expresa de salir al encuentro de las críticas. La GTZ reaccionó aligerando las prescripciones. se desarrollaron en la práctica numerosas nuevas formas de planificación de proyectos. 32 . en concertación con los involucrados respectivos. En adelante. El ZOPP debe ser más realista y tener más en cuenta las cuestiones sociales. Por último.

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