Capítulo 5

Fuentes de innovación

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5.1 ¿De dónde provienen las innovaciones?

¿De dónde vienen las innovaciones? Hay muchas posibilidades de que hacer esa

pregunta evoque imágenes como la de Arquímedes, saltando de su baño y corriendo por

la calle, demasiado entusiasmado por el

Deseo de contarle al mundo para que se olvidara de vestirse. O Newton, que dormitaba

bajo el manzano hasta que una manzana que caía ayudó a que su cerebro pensara en la

ciencia de la gravedad. O James Watt, también dormido, hasta que lo despierta el ruido de

una tetera hirviendo. Estos momentos "Eureka" son sin duda parte del folclore de la

innovación y subrayan la importancia de los destellos de conocimiento que establecen

nuevas conexiones. Forman la base del modelo de innovación de dibujos animados que

generalmente implica burbujas de pensamiento y bombillas parpadeantes. Y de vez en

cuando suceden; por ejemplo, la observación de Percy Shaw del reflejo en el ojo de un gato

en la noche llevó al desarrollo de una de las innovaciones de seguridad vial más utilizadas

en el mundo. O George de Mestral, quien notó la forma en que las rebabas de las plantas

se adhieren a su perro ' s piel mientras regresa a casa de un paseo por los Alpes suizos.

Esto le proporcionó la inspiración detrás de los cierres de velcro.

Pero, por supuesto, hay mucho más que eso, como vimos en
Capitulo 2 . La innovación es un proceso de hacer avanzar las ideas, revisarlas y

perfeccionarlas, entretejiendo los diferentes hilos del 'espagueti del conocimiento' hacia un

producto, proceso o servicio útil. Activar ese proceso no se trata solo de destellos

ocasionales de inspiración: la innovación proviene de muchas otras direcciones, y si

queremos administrarla de manera efectiva, debemos recordarnos esta diversidad. Figura

5.1 indica la amplia gama de estímulos que podrían ser relevantes para poner en marcha

el viaje de la innovación, y exploraremos algunos de los factores desencadenantes

importantes en este capítulo.

FIGURA 5.1 ¿De dónde vienen las innovaciones?

5.2 Impulso del conocimiento ...

Una fuente obvia de innovación son las posibilidades que surgen como resultado de la

investigación científica. Desde los primeros días, hombres y mujeres curiosos han

experimentado y explorado el mundo que los rodea, y varios filósofos griegos, ingenieros

romanos, astrónomos egipcios, matemáticos persas, médicos chinos y muchos otros

sentaron las bases de lo que en términos generales llamamos `` ciencia ''. Aunque

algunos de los primeros trabajos fueron una especie de acto en solitario, debemos

recordar que desde una etapa muy temprana este proceso de

Explorar y codificar en las fronteras del conocimiento se convirtió en una actividad

sistemática, y en la que participó una amplia red de personas que compartían sus ideas.

A veces pensamos que la ciencia organizada fue hija del siglo XX, pero una mirada

rápida a las formas en que los gremios medievales gestionaron los procesos de

adquisición, extensión y difusión del conocimiento nos recuerda que se trata de un

patrón bien establecido. La fama de ciudades clave como Venecia o regiones como

Flandes se debe tanto al conocimiento científico organizado en campos como la

fabricación de armas o textiles como a las actividades empresariales de comerciantes y

comerciantes.

En el siglo XX, el surgimiento de las grandes corporaciones modernas trajo consigo el

surgimiento del laboratorio de investigación como un instrumento clave de progreso. Bell

Labs, ICI, Bayer, BASF, Philips, Ford, Western Electric, Du Pont, todos se fundaron a

principios del siglo XX como potencias de ideas. 1 Produjeron un flujo constante de

innovaciones que alimentaron los mercados en rápido crecimiento de automóviles,

productos eléctricos de consumo, materiales sintéticos, productos químicos industriales y los

vastos complejos industriales necesarios para librar dos guerras importantes. Su resultado

no se refería simplemente a la innovación de productos, muchas de las tecnologías clave

que sustentan proceso Las innovaciones, especialmente en torno al creciente campo de la

automatización y la tecnología de la información y las comunicaciones, también procedieron

de este esfuerzo organizado de I + D. Cuadro 5.1 da algunos ejemplos de innovaciones

científicas. El Portal de innovación ofrece varios estudios de casos que describen la

importancia continua del enfoque de impulso científico: Corning, Kodak, 3M y Philips.

 Es importante ver el patrón que esta actividad marcó en términos de innovación. La I +

D organizada se convirtió en un compromiso sistemático de personal especializado,

equipos, instalaciones y recursos dirigidos a problemas o desafíos tecnológicos clave. El

objetivo era explorar, pero gran parte de esa exploración consistía en elaborar y ampliar

trayectorias que se establecieron como resultado de avances ocasionales. Así que el

salto tecnológico que representó la invención de materiales sintéticos como el nailon o el

polietileno fue seguido por innumerables desarrollos a pequeña escala alrededor y a lo

largo de ese camino. El auge de las 'grandes farmacéuticas', la enorme industria

farmacéutica mundial, se debió esencialmente a grandes gastos en I + D, pero gran parte

de ellos se destinaron al desarrollo y la elaboración, puntuados por el avance ocasional

en el territorio de las drogas 'superventas'. El semiconductor y la informática y otras

industrias que dependen de él se han vinculado a una trayectoria a largo plazo que siguió

desde los primeros años de "gran avance" de la industria. La Ley de Moore (que lleva el

nombre de uno de los fundadores de Intel), esencialmente establece una trayectoria que

da forma y guía la innovación basada en la idea de que el tamaño se reducirá y la

potencia aumentará en un factor de 2 cada dos años. 1

Esto afecta la memoria, la velocidad del procesador, los controladores de pantalla y varios otros

componentes que a su vez impulsan la tasa de innovación en

computadoras, cámaras digitales, teléfonos móviles y miles de otras aplicaciones.

Esto puede aplicarse a productos o procesos; en ambos casos, las características clave

se estabilizan y la experimentación se mueve para eliminar los errores y refinar el diseño

dominante. Por ejemplo, como vimos en Capítulo 1 , la industria química ha pasado por una

serie de innovaciones de proceso (reemplazando la fabricación de acero por la quema de

carbón con el proceso Bessemer o pasando del proceso por lotes Leblanc para carbonato

de sodio a la operación continua de Solvay), cada una de las cuales domina durante un

período antes de ser reemplazada por una versión superior. Estos cambios no ocurren de

la noche a la mañana; Se necesitan décadas de trabajo para refinar y mejorar el proceso y

para comprender completamente la química y la ingeniería necesarias para obtener

resultados y una alta calidad constante. También vimos el mismo patrón en las

innovaciones de productos, por ejemplo, en el caso de la tecnología fotográfica, donde el

diseño dominante emergió gradualmente con una arquitectura que reconoceríamos:

disposición del obturador y la lente, principios de enfoque, placa posterior para películas o

placas, etc. en. Este diseño se modificó aún más, por ejemplo, con diferentes lentes,

unidades motorizadas, tecnología de flash y, en el caso del trabajo de George Eastman,

para crear un modelo de cámara simple y relativamente `` a prueba de idiotas '' (el Box

Brownie) que abrió la fotografía a un mercado masivo. El paso a la era digital ha marcado

el comienzo de una nueva generación de dispositivos que pasaron de la cámara

independiente a integrar su funcionalidad en teléfonos, computadoras y otros productos.

RECUADRO 5.1 La ubicua historia del polietileno

 Le guste o lo deteste, el polietileno es una de las innovaciones materiales clave

que surgieron del siglo XX. Es el plástico 'favorito' del mundo medido en términos

de consumo: 60 millones de toneladas / año se introducen en películas, bolsas

de plástico, envases, cosméticos y muchas otras aplicaciones. Descubierto por

accidente por químicos que trabajaban en ICI en el Reino Unido en 1933, el

producto original de polietileno de baja densidad ha pasado por un patrón clásico

de innovación progresiva incremental y ocasional, dando lugar a nuevos

productos, como PE y película de alta densidad, y a innovaciones de proceso

como el Proceso de catálisis de Phillips que permitió mejores rendimientos en la

producción.

Actividad explorar el mapeo de competencias está disponible en su libro electrónico

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Esta idea de avances ocasionales seguidos de períodos prolongados de exploración y

elaboración a lo largo de esos caminos ha sido estudiada y cartografiada por varios

escritores. 2 , 3 Es un patrón común que nos ayuda a abordar la cuestión de gestión clave de

cómo y dónde dirigir nuestra actividad de búsqueda de innovación, un tema al que

volveremos en breve. Forma la base de gran parte de la estrategia de I + D en las grandes

corporaciones y también abre espacio para que los inventores individuales detecten nuevos

nichos y diferentes direcciones.

 Spirit es una empresa rusa fundada en 2000 que se basa en la amplia base de

conocimientos acumulada durante la Guerra Fría en torno a la tecnología de reconocimiento

de voz para proporcionar soluciones a las principales empresas mundiales como Cisco y

Oracle. Fue fundada por un emprendedor que vio el potencial de aprovechar esta base de

conocimientos. De manera similar, James Dyson demostró habilidades empresariales

considerables (¡incluida la perseverancia!) Al hacer que la ciencia se ocupara de los

problemas de hacer una mejor aspiradora; Posteriormente, su empresa ha construido una

posición sólida utilizando el mismo enfoque basado en la ciencia para repensar

electrodomésticos como lavadoras, ventiladores y secadores de manos. El Portal de

innovación brinda más detalles en un estudio de caso separado sobre Dyson.

Caso de estudio La descripción del Espíritu está disponible en su libro electrónico interactivo

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5.3 Necesito tirar ...

La creación de conocimiento proporciona un impulso, crea un "campo de oportunidades" que

abre posibilidades para la innovación. Pero, como vimos en

Capitulo 2 Sabemos por innumerables ejemplos que el simple hecho de tener una idea

brillante no es garantía de adopción. Se supone que el escritor estadounidense Ralph

Waldo Emerson dijo 'construye una mejor ratonera y el mundo se abrirá camino hasta

tu puerta', pero el
¡La realidad es que hay muchos vendedores de trampas para ratones en bancarrota! 2 El impulso del

conocimiento crea un campo de posibilidades, pero no todas las ideas encuentran una aplicación

exitosa y una de las lecciones clave es que la innovación requiere algún tipo de demanda para

arraigar. Las ideas brillantes no son, en sí mismas, suficientes; es posible que no satisfagan una

necesidad real o percibida y las personas pueden no sentirse motivadas para cambiar. Necesitamos

reconocer que otro impulsor clave de la innovación es la necesidad

- el tirón complementario al empuje del conocimiento. En su forma más simple, se captura en el

dicho de que 'la necesidad es la madre de la invención'

- la innovación es a menudo la respuesta a una necesidad de cambio real o percibida. Las necesidades

básicas - refugio, comida, ropa, seguridad - impulsaron la innovación temprana a medida que las

sociedades evolucionaron y ahora nos encontramos en una etapa en la que la atracción de la

necesidad opera en necesidades de nivel superior más sofisticadas pero a través del mismo proceso.

En la gestión de la innovación, el énfasis se mueve para garantizar que desarrollemos una

comprensión clara de las necesidades y encontremos formas de satisfacer esas necesidades. Por

ejemplo, Henry Ford pudo convertir el juguete de lujo que fue el primer automóvil en algo que se

convirtió en `` un automóvil para todos '', mientras que Procter & Gamble comenzó un negocio que

satisfacía las necesidades de iluminación doméstica (a través de velas) y se trasladó a un nunca

-Ampliar la gama de necesidades del hogar, desde jabón hasta pañales, limpiadores, pasta de dientes

y más. Su marca de pañales "Pampers" ilustra bien este proceso; sus orígenes en la década de 1950

se encuentran en la experiencia de uno de sus investigadores, Vic Mills, quien estaba cuidando a su

nieto recién nacido y se sintió frustrado en ese momento y con los problemas relacionados con el

lavado de pañales de tela. Comenzaron un programa de desarrollo y el producto finalmente llegó al

mercado en 1961; sigue siendo un importante contribuyente al negocio, con alrededor de $ 10 mil

millones en ventas globales en 2011.

 VISTAS DESDE PRIMERA LINEA 5.1

Hace doscientos años, Churchill Potteries comenzó su andadura en el Reino

Unido fabricando una gama de vajillas y vajillas. El hecho de que todavía

pueda hacerlo hoy, a pesar de un mercado global turbulento y altamente

competitivo, dice mucho del enfoque que han adoptado para garantizar un flujo

constante de innovación. El presidente ejecutivo Andrew Roper destaca la

forma en que escuchar a los usuarios y comprender sus necesidades ha

cambiado el negocio. "Hemos asumido muchas disciplinas de servicio, por lo

que podría pensar en nosotros como menos un fabricante puro y más como

una empresa de servicios con un brazo de fabricación". El personal dedica una

gran parte de su tiempo a hablar con chefs, hoteleros y otros. '… El personal

técnico, de ventas y de marketing dedica mucho más tiempo del que yo podría

haber imaginado a ver qué sucede con el producto en uso y preguntarle al

cliente:

Fuente: 'Ingredientes para el éxito en un plato', Peter Marsh, Tiempos financieros, 26/3/08, pág.

16. Copyright de The Financial Times Ltd.

Así como el modelo de empuje del conocimiento implica una mezcla de avances

ocasionales seguidos de una extensa elaboración del tema básico, buscando alrededor de la

trayectoria central, lo mismo ocurre con la necesidad. De vez en cuando implica una idea

nueva para el mundo que ofrece una nueva forma de satisfacer una necesidad, pero sobre

todo es elaboración y diferenciación. Se han realizado varios intentos para clasificar las

innovaciones de productos en términos de su grado de novedad y si bien el

los números y los porcentajes varían ligeramente, la imagen subyacente es clara

- Hay muy pocos productos "nuevos en el mundo" y muchas extensiones, variaciones

y adaptaciones en torno a esas ideas centrales. 4 - 6

Figura 5.2 indica una avería típica, y podríamos construir una imagen similar para las

innovaciones de proceso.

Comprender el comportamiento del comprador / adoptante se ha convertido en un tema clave en los

estudios de marketing, ya que nos proporciona marcos y herramientas para identificar y comprender las

necesidades del usuario. 7 ( Volvemos a este tema en Capítulo 9 ) La publicidad y la marca desempeñan

un papel clave en este proceso, esencialmente utilizando la psicología para sintonizar, o incluso

estimular y crear, las necesidades humanas básicas. 4 Gran parte de la investigación reciente se ha

centrado en estudios etnográficos detallados de lo que la gente realmente hace y cómo utiliza

realmente los productos y servicios, utilizando los mismos enfoques que utilizan los antropólogos para

estudiar nuevas tribus extrañas para descubrir necesidades ocultas y latentes. 8 , 9

FIGURA 5.2 Tipos de producto nuevo

Fuente: Basado en Griffin, A. (1997) Investigación de PDMA sobre prácticas de desarrollo de nuevos productos. Revista de

gestión de la innovación de productos, 14, 429

 El estudio de caso 5.1 ofrece un ejemplo de cómo Hyundai comprende a sus clientes y

muestra cómo una gran corporación utiliza tales técnicas para desarrollar una comprensión rica

de las necesidades latentes y potenciales de los usuarios. El Portal de Innovación proporciona

ejemplos de estudios de caso (RED y The Open Door Project) que muestran cómo se puede

utilizar este enfoque en el sector público.

Caso de estudio La descripción de Tesco Fresh & Easy está disponible en su libro

electrónico interactivo en www.innovation-portal.info

La innovación de la necesidad de atraer es particularmente importante en las etapas

maduras de la industria o los ciclos de vida del producto cuando hay más de una oferta para

elegir: competir depende de diferenciar en función de las necesidades y atributos, y / o

segmentar la oferta para adaptarse a diferentes tipos de adoptantes. Existen diferencias entre

los mercados de empresa a empresa (donde se hace hincapié en las necesidades de un grupo

compartido, por ejemplo, a lo largo de una cadena de suministro) y los mercados de

consumidores donde la necesidad subyacente puede ser mucho más básica (alimentos,

vivienda, movilidad) y apelar a un mucho mayor número de personas. Es importante destacar

que también hay un efecto de 'tren', a medida que más personas adoptan, la innovación se

modifica para tener en cuenta sus necesidades, y el proceso se acelera. 11

ESTUDIO DE CASO 5.1

 Comprensión de las necesidades del usuario en Hyundai

Motor

Uno de los problemas que enfrentan los fabricantes globales es cómo adaptar sus productos a las necesidades

de los mercados locales. Para Hyundai, esto ha significado prestar una atención considerable a obtener una

visión profunda de las necesidades y aspiraciones de los clientes, un enfoque que utilizaron con buenos

resultados en el desarrollo del Santa Fe, reintroducido en el mercado estadounidense en 2007. El titular de su

programa de desarrollo era "toque el market 'y desplegaron una serie de herramientas y técnicas para

habilitarlo. Por ejemplo, visitaron una pista de hielo y vieron a un medallista olímpico patinar para ayudarlos a

comprender las ideas de gracia y velocidad que querían incorporar en el automóvil. Esto proporcionó una

metáfora - "gracia asertiva" - que los equipos de desarrollo en Corea y los Estados Unidos pudieron utilizar.

El análisis de los vehículos existentes sugirió que algunos aspectos del diseño no se estaban
cubriendo; por ejemplo, muchos vehículos deportivos / utilitarios (SUV) eran bastante "cuadrados",
por lo que había margen para mejorar la imagen del automóvil. La investigación de mercado sugirió
un segmento objetivo de 'mamás glamorosas' que encontrarían esto atractivo y los equipos luego
comenzaron un estudio intensivo de cómo este grupo vivía sus vidas. Los métodos etnográficos
analizaron sus hogares, sus actividades y sus estilos de vida; por ejemplo, los miembros del equipo
pasaron un día comprando con algunas mujeres objetivo para comprender sus compras y qué las
motivó. La lista de motivadores clave que surgió de este estudio de compras incluyó durabilidad,
versatilidad, singularidad, amigable para los niños y un buen servicio al cliente por parte de
personal capacitado. 10

Por supuesto, las necesidades no se refieren solo a los mercados externos de productos y

servicios; podemos ver el mismo fenómeno de atracción de necesidades trabajando dentro de la

empresa, como un impulsor de proceso innovación. Las 'ruedas chirriantes' y otras fuentes de

frustración brindan señales valiosas para el cambio, y este tipo de innovación es a menudo algo

que puede involucrar a una alta proporción de la fuerza laboral que experimenta estas

necesidades de primera mano. El exitoso modelo de kaizen que sustenta el

El éxito de empresas como Toyota se basa fundamentalmente en la innovación de procesos

incrementales de alta participación sostenida en este sentido 12 , y podemos ver su aplicación en

el movimiento de 'gestión de la calidad total' en la década de 1980, las ideas de 'reingeniería de

procesos de negocio' de la década de 1990 y la aplicación generalizada actual de conceptos

basados en la idea de 'pensamiento lean'. 13 - 15

El estudio de caso 5.2 proporciona un ejemplo. En particular, la película de Veeder

Root y la entrevista en video con Emma Taylor de Denso Systems destacan los desafíos

y oportunidades en esta área. El portal de innovación proporciona un videoclip de

Veeder-Root.

Clip de vídeo que muestra una entrevista con Emma Taylor de Denso Systems

está disponible en su libro electrónico interactivo en

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ESTUDIO DE CASO 5.2

'Pretty in Pink'

Caminando por la planta de Ace Trucks (un importante productor de carretillas elevadoras) en Japón, lo primero que

llama la atención es la combinación de colores. De hecho, necesitaría estar ciego para no darse cuenta: entre los grises

y verdes bastante apagados habituales de las máquinas herramienta y otros equipos hay destellos de rosa. No solo un

tono pastel tranquilo, sino un rosa impactante de pura sangre que le daría crédito incluso al flamenco más consciente de

la imagen. Una inspección más cercana muestra que estos destellos y salpicaduras de color rosa no son aleatorios, sino

que están asociados con secciones y partes particulares de las máquinas.

- y el efecto llamativo proviene en parte de la gran cantidad de bits pintados de rosa, distribuidos por
el piso de la fábrica y por todas las diferentes máquinas.

Lo que está sucediendo aquí no es un intento extraño de redecorar la fábrica o una pieza fallida de diseño de

interiores. El efecto de llamar la atención es bastante deliberado: el color está ahí para llamar la atención sobre

las máquinas y otros equipos que se han modificado. Cada salpicadura rosa es el resultado de una kaizen proyecto

para mejorar algún aspecto del equipo, gran parte de él en apoyo del impulso hacia el 'mantenimiento productivo

total' (TPM) en el que cada elemento de la planta está disponible y listo para usar el 100% del tiempo. Este es un

objetivo como "cero defectos" en la calidad total, ciertamente ambicioso, posiblemente una imposibilidad en el

sentido estadístico, pero que enfoca las mentes de todos los involucrados y conduce a una búsqueda y

resolución de problemas extensa e impresionante. Los programas de TPM han supuesto un ahorro de costes

anual del 10 al 15% en muchas empresas japonesas y estos ahorros se están obteniendo gracias a un sistema

que ya es conocido por sus características lean.

Pintar las mejoras de rosa juega un papel importante para llamar la atención sobre la actividad
subyacente en esta fábrica, en la que la búsqueda y solución sistemática de problemas es parte de
"la forma en que hacemos las cosas aquí". Las señales visuales recuerdan a todos la búsqueda
continua de nuevas ideas y mejoras y, a menudo, proporcionan un estímulo para otras ideas o para
lugares donde se puede transferir la idea rosada mostrada. Una inspección más cercana alrededor
de la planta muestra otras formas de visualización, menos visualmente impactantes pero
poderosas, cuadros y gráficos de todas las formas y tamaños que centran la atención en las
tendencias y problemas, además de celebrar las mejoras exitosas. Fotografías y gráficos que
planteen problemas u ofrezcan mejoras sugeridas en métodos o prácticas de trabajo.

Clip de vídeo mostrar una entrevista con Helle-Vibeke Carstensen del Ministerio de

Impuestos de Dinamarca sobre las formas en que ella y sus colegas han estado

trabajando para introducir la innovación es

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Este tipo de mejora de procesos es de particular relevancia en el sector público, donde el

problema no se trata de crear riqueza sino de proporcionar valor por el dinero en la prestación de

servicios. Se pueden encontrar muchas aplicaciones de conceptos 'lean' y similares que aplican este

principio, por ejemplo, para reducir los tiempos de espera o mejorar la seguridad de los pacientes en

los hospitales, para acelerar la prestación de servicios como la fiscalidad del automóvil y la emisión de

pasaportes e incluso para mejorar la recaudación de impuestos. !

Una vez más, podemos ver el patrón: la mayoría de las veces, esta innovación se trata

de "hacer mejor lo que hacemos", pero en ocasiones implica un salto importante. El ejemplo

de la fabricación de vidrio (Estudio de caso 5.3) ofrece un buen ejemplo: durante décadas, la

necesidad de producir vidrio plano y liso para ventanas se había satisfecho con un flujo

constante de innovaciones en torno a la trayectoria básica del esmerilado y pulido. Hay

mucho margen para la innovación en maquinaria, equipo, prácticas de trabajo, etc., pero

dicha innovación tiende a encontrar rendimientos decrecientes a medida que surgen algunos

de los cuellos de botella fundamentales: los límites de cuánto se puede mejorar un proceso

existente. Finalmente, el escenario está listo para un gran avance, como el surgimiento del

vidrio flotado, que luego crea un nuevo espacio dentro del cual puede tener lugar la

innovación incremental a lo largo de una nueva trayectoria.

También es importante reconocer que la innovación no siempre se trata de mercados

comerciales o necesidades de los consumidores. También existe una fuerte tradición de

necesidad social que impulsa la búsqueda de nuevos productos, procesos y servicios. Un

ejemplo reciente ha sido el desarrollo de innovaciones en torno al concepto de

'microfinanzas' - ver Caso

Estudio 5.4. El Portal de Innovación tiene una entrevista con Melissa Clark-Reynolds, quien fundó

Minimonos (una plataforma de juegos en línea para niños que actualmente tiene más de 1 millón

de usuarios) para ayudar a enfrentar el desafío de plantear preocupaciones sobre la

sostenibilidad ambiental.

ESTUDIO DE CASO 5.3

Innovación en la industria del vidrio

Es particularmente importante entender que el cambio no viene en saltos de tamaño estándar. La mayor parte del

tiempo es esencialmente incremental, un proceso de mejora gradual a lo largo del tiempo en dimensiones como

precio, calidad, elección, etc. Durante largos períodos de tiempo, nada cambia mucho en la oferta de productos ni

en la forma en que se entregan (la innovación de productos y procesos es incremental). Pero, tarde o temprano, a

alguien en algún lugar se le ocurrirá un cambio radical que alterará el carrito de manzanas.

Por ejemplo, el negocio de las ventanas de vidrio ha existido durante al menos 600 años y es, dado que la

mayoría de las casas, oficinas, hoteles y tiendas tienen muchas ventanas, un negocio muy rentable. Pero durante la

mayor parte de esos 600 años, el proceso básico para hacer vidrio de ventana no ha cambiado. El vidrio se fabrica en

láminas aproximadamente planas que luego se muelen hasta un estado en el que son lo suficientemente planas para

que la gente pueda ver a través de ellas. Las formas en que se realiza el rectificado han mejorado: lo que solía ser un

proceso intensivo en mano de obra se volvió cada vez más mecanizado e incluso automatizado, y las herramientas y

abrasivos se volvieron progresivamente más sofisticados y efectivos. Pero por debajo estaba sucediendo el mismo

proceso central de pulir hasta la planitud.

Luego, en 1952, Alastair Pilkington, que trabaja en la empresa británica del mismo nombre, comenzó a

trabajar en un proceso que revolucionó la fabricación de vidrio durante los siguientes 50 años. Se le ocurrió

la idea mientras se lavaba cuando notó que la grasa y la grasa de los platos flotaban en la parte superior del

agua, y comenzó a pensar en producir vidrio de tal manera que pudiera flotar en la superficie de algún otro.

líquido y luego se deja reposar. Si esto pudiera lograrse, sería posible crear una superficie perfectamente

plana sin la necesidad de esmerilar y pulir.

Cinco años, millones de libras y más de 100 000 toneladas de vidrio desguazado más tarde, la empresa logró una planta

piloto en funcionamiento y dos años más después comenzó a vender vidrio fabricado mediante el proceso de vidrio flotado.

Las ventajas del proceso incluían alrededor del 80% de mano de obra y un 50% de ahorro de energía, más las que se

producían por falta de necesidad.

para abrasivos, equipos de pulido, etc. Las fábricas podrían hacerse más pequeñas y el tiempo total para producir

vidrio podría reducirse drásticamente. El proceso tuvo tanto éxito que se convirtió, y sigue siendo, el método

dominante para fabricar vidrio plano en todo el mundo.

ESTUDIO DE CASO 5.4

El surgimiento de las microfinanzas

Uno de los mayores problemas que enfrentan las personas que viven por debajo del umbral de la pobreza es la

dificultad para acceder a los servicios bancarios y financieros. Como resultado, a menudo dependen de prestamistas

y otras fuentes no oficiales, y a menudo se les cobra a tasas exorbitantes si piden préstamos. Esto hace que sea

difícil ahorrar e invertir, y pone una barrera importante en la forma de salir de esta espiral iniciando nuevas empresas

empresariales. El conocimiento de este problema llevó a Muhammad Yunus, director del Programa de Economía

Rural de la Universidad de Chittagong, a lanzar un proyecto para examinar la posibilidad de diseñar un sistema de

entrega de crédito para proporcionar servicios bancarios dirigidos a los pobres de las zonas rurales. En 1976 se

estableció el Proyecto del Banco Grameen (Grameen significa 'rural' o 'aldea' en idioma bengalí), con el objetivo de:

extender los servicios bancarios a los pobres;

eliminar la explotación de los pobres por parte de prestamistas;

crear oportunidades de trabajo por cuenta propia para los desempleados en las zonas rurales de Bangladesh;

ofrecer a los desfavorecidos un formato organizativo que puedan comprender y gestionar por sí

mismos;

revertir el antiguo círculo vicioso de "bajos ingresos, poco ahorro y poca inversión", en un

círculo virtuoso de "bajos ingresos, inyección de crédito, inversión, más ingresos, más ahorros,

más inversiones, más ingresos".

El proyecto original se estableció en Jobra (una aldea adyacente a la Universidad de Chittagong) y algunas

aldeas vecinas y se desarrolló durante 1976-1979. El concepto central era el de "microfinanzas": permitir a las

personas (y un gran éxito fue el de las mujeres) tomar pequeños préstamos para iniciar y hacer crecer

pequeñas empresas. Con el patrocinio del banco central del país y el apoyo de los bancos comerciales

nacionalizados, la
 El proyecto se extendió al distrito de Tangail (un distrito al norte de Dhaka, la capital de Bangladesh) en 1979. Su mayor

éxito allí llevó a que el modelo se extendiera a varios otros distritos del país y en 1983 se convirtió en un banco

independiente como resultado de la legislación gubernamental. En la actualidad, el Grameen Bank es propiedad de los

pobres de las zonas rurales a quienes sirve. Los prestatarios del Banco poseen el 90% de sus acciones, mientras que

el 10% restante es propiedad del gobierno. Actualmente atiende a más de 5 millones de clientes y ha permitido que 10

000 familias escapen de la trampa de la pobreza cada mes. Younis recibió el Premio Nobel de la Paz por esta

innovación en 2006.

A veces, el aumento de la urgencia de una necesidad o el alcance de la demanda puede

tener un efecto de fuerza sobre la innovación; el ejemplo de tiempos de guerra y otras crisis

respalda esta opinión. Por ejemplo, la demanda de hierro y productos de hierro aumentó

enormemente en la Revolución Industrial y expuso las limitaciones de los antiguos métodos

de fundición con carbón vegetal; creó la atracción que condujo a desarrollos como el

convertidor Bessemer. De manera similar, la crisis energética emergente con los precios del

petróleo alcanzando niveles sin precedentes ha creado un impulso significativo para la

innovación en torno a las fuentes de energía alternativas y un auge de la inversión para

dicho trabajo. Los orígenes del "pensamiento esbelto", un enfoque que ha revolucionado la

fabricación y gran parte de los servicios del sector público y privado, se encuentran en la

experiencia de fabricantes japoneses como Toyota en el período inmediato de posguerra.

Ante la grave escasez de materias primas, energía y mano de obra calificada, fue imposible

aplicar los métodos intensivos en recursos asociados con la producción en masa y, en

cambio, se vieron obligados a experimentar y desarrollar un enfoque alternativo, que se

conoció como 'lean' porque implicaba un filosofía de residuos mínimos. 14 El Portal de

Innovación ofrece estudios de casos de ejemplo que describen innovaciones "impulsadas

por crisis".
 ESTUDIO DE CASO 5.5

Innovaciones impulsadas por crisis

ALNAP es una red de aprendizaje de agencias humanitarias que incluye organizaciones como la Cruz Roja, Practical

Action, Save the Children y Christian Aid. Su objetivo es compartir y aprovechar la experiencia adquirida al hacer

frente a las crisis humanitarias, ya sean naturales o provocadas por el hombre, y ha dedicado tiempo a reflexionar

sobre cuántas de las innovaciones desarrolladas como respuesta a necesidades urgentes se pueden difundir a otros.

Los ejemplos incluyen galletas de alta energía que se pueden distribuir rápidamente, materiales de construcción que

se pueden desplegar y ensamblar rápidamente en refugios improvisados y plataformas de comunicación robustas

que se pueden establecer rápidamente para mejorar el flujo de información en situaciones de crisis. Su sitio web

ofrece una amplia gama de ejemplos de innovaciones impulsadas por la crisis.

Fuente: www.alnap.org/resources/innovations.aspx

5.4 ¿De quién son las necesidades?

Al considerar la atracción por necesidad como una fuente de innovación, debemos recordar que

una talla no sirve para todos. Las diferencias entre los usuarios potenciales también pueden

proporcionar importantes factores desencadenantes de la innovación en nuevas direcciones. La

innovación disruptiva, un tema al que volveremos más adelante, a menudo se asocia con

empresarios que trabajan al margen de un mercado convencional y encuentran grupos cuyas

necesidades no se satisfacen. Plantea un problema para los titulares existentes porque las

necesidades de estos grupos marginales no se consideran relevantes para sus actividades

"principales", por lo que tienden a ignorarlas o descartarlas por no ser importantes. Pero trabajar

con estos usuarios y sus diferentes necesidades crea diferentes opciones de innovación y, a

veces, lo que tiene relevancia para los marginales comienza a ser de interés para la corriente

principal.
Clayton Christensen, en sus numerosos estudios sobre esta "innovación disruptiva", muestra que este

ha sido el patrón en industrias tan diversas como las unidades de disco para computadoras, los equipos

de movimiento de tierras, la fabricación de acero y los viajes aéreos de bajo costo. dieciséis

Durante gran parte del tiempo, existe estabilidad en los mercados en los que la innovación

de la variedad "hacer mejor" tiene lugar y está bien gestionada. Se fomentan las relaciones

estrechas con los clientes existentes y el sistema está configurado para ofrecer un flujo

constante de lo que el mercado desea y, a menudo, ¡mucho más! (Lo que él denomina

'sobrepaso tecnológico' es a menudo una característica de esto, donde a los mercados se les

ofrecen cada vez más características que tal vez nunca usen o no les den mucho valor, pero

que vienen como parte del paquete).

Pero en otro lugar hay otro grupo de usuarios potenciales que tienen necesidades muy diferentes,

generalmente de algo mucho más simple y económico, que les ayudará a hacer algo. Por ejemplo, la

emergente industria de las computadoras para el hogar comenzó entre un pequeño grupo de

aficionados que querían capacidades informáticas simples a un precio mucho más bajo que el que

tenían los proveedores de miniordenadores. A su vez, los constructores de esas primeras PC querían

unidades de disco que fueran mucho más simples tecnológicamente pero, lo que es más importante,

mucho más baratas y, por lo tanto, no estaban realmente interesados en lo que la industria de

unidades de disco existente tenía para ofrecer. Era una tecnología demasiado avanzada,

sobredimensionada para sus necesidades y, lo que es más importante, demasiado cara.

Aunque se acercaron a los fabricantes de discos duros existentes, ninguno de ellos estaba

interesado en fabricar un dispositivo de este tipo, como era de esperar, ya que lo estaban haciendo muy

cómodamente suministrando equipos costosos de alto rendimiento a una industria establecida de mini

computadoras. ¿Por qué deberían preocuparse por un grupo marginal de aficionados como mercado?

Steve Jobs
describió en una entrevista sus intentos de generar interés, '… Así que fuimos a Atari y

dijimos:' Oye, tenemos esta cosa increíble, incluso construida con algunas de tus partes,

y ¿qué piensas acerca de financiarnos? O te lo damos. Solo queremos hacerlo. Pague

nuestro salario, nosotros trabajaremos para usted '. Y ellos dijeron: 'No'. Entonces fuimos

a HewlettPackard y nos dijeron: 'Oye, no te necesitamos. Aún no has terminado la

universidad.

En consecuencia, los primeros fabricantes de PC tuvieron que buscar en

otra parte, y encontraron emprendedores dispuestos a correr riesgos y
experimentar para tratar de encontrar un producto que satisfaga sus
necesidades. No sucedió de la noche a la mañana y hubo muchas fallas en el
camino, y ciertamente las primeras unidades tuvieron un desempeño muy
pobre en comparación con lo que se ofrecía en la industria convencional. Pero
gradualmente el mercado de las PC creció, pasando de los aficionados al uso
doméstico generalizado y de allí, ayudado por la aparición y estandarización
de la PC IBM, al entorno empresarial y de oficina. Y a medida que creció y
maduró, aprendió y el rendimiento de las máquinas se volvió mucho más
impresionante y confiable, pero proveniente de una base de costos mucho
más baja que las mini computadoras.

Con el tiempo, el mercado marginal que los fabricantes originales de unidades de disco habían

ignorado porque no parecía lo suficientemente relevante o importante como para preocuparse, llegó a

dominar, y cuando se dieron cuenta de esto, ya era demasiado tarde para muchos de ellos. Lo mejor

que podían esperar sería

ser para ser imitadores tardíos, viniendo desde atrás y esperando alcanzarlos.

Este patrón es esencialmente uno de ruptura - las reglas del juego

cambió drásticamente en el mercado con algunos nuevos ganadores y perdedores. Figura 5.3 muestra

la transición en la que el nuevo mercado y los proveedores reemplazan gradualmente a los jugadores

existentes. Se puede ver en muchas industrias; piense en las aerolíneas de bajo costo, por ejemplo.

Aquí, los jugadores de bajo costo originales no se enfrentaron cara a cara con las aerolíneas de

bandera nacional que ofrecían las mejores rutas, altos niveles de servicio y franjas horarias de primer

nivel en los aeropuertos, todo por un precio elevado. En su lugar, buscaron nuevos mercados al

margen: usuarios que aceptarían un nivel de servicio mucho más bajo (sin comida, sin asignación de

asientos, sin salones, sin lujos) pero por un vuelo básico seguro pagarían un precio mucho más bajo.

A medida que estos nuevos usuarios empezaron a utilizar el servicio y hablar de él, por lo que la

industria creció y llamó la atención de los viajeros privados y de negocios que estaban interesados

en vuelos de bajo costo al menos para viajes cortos porque satisfacía sus necesidades de una

solución 'suficientemente buena' para su problema de viaje. Finalmente, el desafío golpeó a las

principales aerolíneas que tuvieron dificultades para responder debido a su estructura de costos

inherentemente mucho más alta, incluso aquellas, como BA y KLM, que establecieron subsidiarias de

bajo costo, se encontraron con que no podían administrar con el modelo de negocio muy diferente de

vuelos de bajo costo. involucrado.

 FIGURA 5.3 El patrón de innovación disruptiva

La disrupción del mercado de gama baja de este tipo es una potente

amenaza: piense en lo que un productor en China podría hacerle a una
industria como la fabricación de bombas si comenzaran a ofrecer una bomba
doméstica simple y de bajo costo 'suficientemente buena' por $ 10 en lugar de
la alta tecnología. variantes de rendimiento disponibles en la industria actual a
precios entre 10 y 50 veces superiores? ¿O cómo tendrán que responder los
fabricantes de dispositivos médicos como los inhaladores para el asma una
vez que hayan dejado de tener patente, un desafío que ya se plantea en
mercados como los de productos farmacéuticos genéricos? Este tipo de ``
innovación inversa '' está comenzando a suceder; por ejemplo, GE comenzó a
fabricar un escáner de ultrasonido simple para usar en sus mercados indios,
donde se necesitaba algo de bajo costo, robusto y portátil para que las
parteras pudieran sacarlo en sus visitas. pueblos remotos. 17
 ESTUDIO DE CASO 5.6

Innovación en la base de la pirámide

India representa un laboratorio interesante para el desarrollo de productos y servicios radicalmente diferentes

configurados para una población grande pero no particularmente rica. Los ejemplos incluyen el automóvil Tata

Nano, desarrollado y ahora a la venta por alrededor de $ 3000 y un teléfono móvil que se vende a $ 20. En 2010,

el ministro de Desarrollo de Recursos Humanos del país presentó una computadora de 35 dólares, dirigida

primero al mercado escolar (que es enorme, alrededor de 110 millones de niños en primera instancia) y al que

seguirán los estudiantes de educación superior. El ministro comentó que: 'Las soluciones para el mañana surgirán

de la India. Hemos llegado a una etapa en la que hoy, la placa base, su chip, el procesamiento, la conectividad,

todos ellos cuestan acumulativamente alrededor de $ 35 [£ 23], incluida la memoria, la pantalla, todo ”.

A modo de comparación, esta computadora estilo tableta compite con el iPad de Apple que actualmente se vende al por

menor en los EE. UU. Por $ 450. Ofrece un dispositivo simple pero robusto, que se ejecuta en un sistema operativo Linux de

código abierto, utiliza el software Open Office y puede ser alimentado por paneles solares o baterías, así como por la red

eléctrica. No tiene disco duro, pero se pueden proporcionar funciones adicionales a través de un puerto USB.

También es importante reconocer que desafíos similares a las estructuras de mercado

existentes pueden ocurrir a través de una disrupción de 'alto nivel', como señala Utterback. 18

Cuando un grupo de usuarios requiere algo a un nivel más alto que el rendimiento actual,

esto puede crear nuevos productos o servicios que luego migrar a las expectativas

generales.

- por ejemplo, en los mercados nacionales de telefonía móvil o de banda ancha.

Los ejemplos de innovación disruptiva de este tipo centran la atención en la necesidad de buscar

necesidades que no se satisfacen, o que se satisfacen mal o, en ocasiones, cuando se sobrepasa. 19 Cada

uno de estos puede proporcionar un detonante para la innovación y, a menudo, implica una interrupción

porque los jugadores existentes no ven los diferentes patrones de necesidades. Este pensamiento es
detrás, por ejemplo, del concepto de 'estrategia del océano azul' 20 que aboga por que las empresas

definan y exploren un espacio de mercado indiscutible al detectar necesidades latentes que no están

bien atendidas.

ESTUDIO DE CASO 5.7

Obtener ventaja competitiva satisfaciendo

necesidades no atendidas

Un ejemplo del enfoque del "océano azul" es la Nintendo Wii, que se ha hecho un hueco en el lucrativo mercado de los

juegos de ordenador, un negocio que de hecho es más grande que Hollywood en términos de valor de mercado global.

La consola Wii no es una pieza de tecnología particularmente sofisticada: en comparación con los rivales Sony PS3 o

Microsoft Xbox, tiene menos potencia informática, almacenamiento u otras características y los gráficos de los juegos

tienen una resolución mucho menor que la de los principales vendedores como Grand Theft Auto.

Pero la clave del fenomenal éxito de Wii ha sido su atractivo para un mercado desatendido. Donde los juegos de

computadora estaban tradicionalmente dirigidos a los niños, la Wii extiende, mediante una simple interfaz, su interés a

todos los miembros de la familia. Los complementos a la plataforma como la placa Wii para mantenerse en forma y

otras aplicaciones, y el alcance del mercado se extiende, por ejemplo, para incluir a los ancianos o pacientes que

sufren las secuelas de un accidente cerebrovascular.

Nintendo ha realizado un acto similar al abrir el mercado con su dispositivo de mano DS, nuevamente al enfocarse en las

necesidades insatisfechas de un segmento diferente de la población. Muchos usuarios de DS son de mediana edad o están

jubilados y los juegos más vendidos son para entrenamiento mental y rompecabezas.

Los mercados sobre-atendidos pueden incluir los de software de oficina o sistemas

operativos de computadora donde la tendencia continua hacia la adición de más y más

características y funcionalidades posiblemente ha superado las necesidades de los usuarios o

la capacidad de usarlos todos. Linux y las aplicaciones de oficina abierta como 'Star Office'

representan una
suficientes 'soluciones para las necesidades básicas de los usuarios, y son posibles innovaciones

disruptivas para un jugador como Microsoft.

Para esta idea es fundamental el papel de los emprendedores; por definición, a los

jugadores establecidos les resulta difícil mirar y trabajar con los marginales, ya que no es su

actividad principal ni su principal foco de atención. Pero los emprendedores buscan nuevas

oportunidades para crear valor y trabajar al margen puede brindarles esa inspiración. Por lo

tanto, el patrón de innovación disruptiva es esencialmente uno en el que los emprendedores

desempeñan un papel en el cambio y remodelación de los mercados comerciales y sociales a

través de la innovación a menudo radical. Las organizaciones inteligentes buscan defenderse

de la disrupción en su mundo estableciendo pequeñas unidades empresariales con la licencia

para explorar y comportarse exactamente como agentes libres, desafiando los enfoques

convencionales y mirando los límites de lo que hace el negocio. El Portal de innovación tiene

varios estudios de casos que muestran ejemplos de desafíos y respuestas de innovación

disruptiva: Philips, Cerulean y Kodak.

Herramienta explorar 'qué tan bien gestionamos la innovación discontinua' está

disponible en su libro electrónico interactivo en

www.innovation-portal.info

EL PAPEL DE LOS 'MERCADOS EMERGENTES'

A escala mundial, existe un interés creciente en lo que se ha denominado los mercados de la

base de la pirámide (BdP). 21 Este término proviene de un libro de CK Prahalad, quien

argumentó que el 80% de la población mundial

la población vivía con ingresos por debajo de la línea de pobreza: alrededor de $ 2 / día

- y por lo tanto no representaba mercados en el sentido tradicional. Pero verlos como una
vasta reserva de necesidades desatendidas abre un desafío y una oportunidad
importantes para la innovación. (Ver Cuadro 5.2

para ver algunos ejemplos de los desafíos y oportunidades).

TABLA 5.2 Supuestos desafiantes sobre la base de la pirámide

Suposición de la realidad y oportunidad de innovación

los Aunque es de bajos ingresos, la magnitud de este mercado lo hace interesante. Además, los
pobre pobres suelen pagar una prima por el acceso a
No tienen muchos bienes y servicios - por ejemplo, pedir dinero prestado, agua potable, telecomunicaciones y
comprador medicinas básicas - porque no pueden dirigirse a los canales "principales" como las tiendas y los
ng bancos. El desafío de la innovación es ofrecer bienes y servicios de bajo costo, bajo margen pero
poder de alta calidad en un mercado potencial de 4 mil millones de personas.
y hacer
no
reprimir
ejército de reserva
viable
mercado

los La evidencia sugiere un alto grado de conciencia de marca y valor: la solución estará
pobres son así que si un emprendedor puede encontrar una alta calidad y bajo costo
no sujeta a duras pruebas en este mercado. Aprendiendo a
marca- lidiar con esto puede ayudar a migrar a otros mercados, esencialmente el patrón
conscio clásico de 'innovación disruptiva'
nos

los Para 2015, es probable que haya casi 400 ciudades en los países en desarrollo.
pobres son mundo con poblaciones de más de 1 millón y 23 con más de 10 millones. Entre el 30% y el 40% de
difícil de estos serán deficientes, por lo que el acceso potencial al mercado es considerable. El pensamiento
alcanzar innovador en torno a la distribución, a través de nuevas redes o agentes (como las empresarias de las
aldeas utilizadas por Hindustan Lever en India o las 'damas Avon' en las zonas rurales de Brasil),
puede abrir mercados sin explotar.

los La experiencia con los quioscos de PC, el uso compartido de teléfonos móviles de bajo costo y la
pobres son el acceso a Internet sugiere que las tasas de adopción y
sofisticación de uso son extremadamente rápidos entre este grupo. En India
 usar el e-choupal (lugar de encuentro electrónico) creado por la empresa de software ITC
y no permitió a los agricultores verificar los precios de sus productos en los mercados locales y las
interesar casas de subastas. Muy poco después, los mismos agricultores estaban usando la web para
d en acceder a los precios de su soja en la Junta de Comercio de Chicago y fortalecer su mano
avanzar negociadora.
re
technolo
gy

Fuente: Basado en Prahalad, CK (2006) La fortuna en la base de la

pirámide, Nueva Jersey: Wharton School Publishing.

Las soluciones para satisfacer estas necesidades tendrán que ser muy innovadoras, pero el

premio es igualmente alto: el acceso a un mercado de gran volumen y bajo margen. Por ejemplo,

Unilever se dio cuenta del potencial de vender sus champús y otros productos cosméticos no en

botellas de 250 ml (que estaban más allá del rango de precios de la mayoría de los clientes de la

BoP) sino en sobres individuales. Como comentó G. Gilbert Cloyd, director de tecnología de

Procter and Gamble en un Semana comercial entrevista, '... Hemos puesto más énfasis en servir a

una base aún más amplia de consumidores. Tenemos el objetivo de servir algún día a la mayoría

de los consumidores del mundo. Hoy en día, probablemente servimos a más de 2 mil millones de

consumidores en todo el mundo, pero hay 6 mil millones de consumidores por ahí. Eso nos ha

llevado a poner mayor énfasis en los mercados de gama baja y en los niveles de precios de nivel

medio y bajo en las geografías desarrolladas. Eso ha hecho que prestemos mucha más atención a

los aspectos de costos de nuestros productos ... '

El libro original de Prahalad contiene una amplia gama de ejemplos de casos en los que esto está

comenzando a suceder en campos tan diversos como la salud,

agricultura y consumo electrodomésticos y mejoras para el hogar. 21

Posteriormente, ha habido una expansión significativa de la actividad innovadora en estas áreas de

mercados emergentes, impulsada en parte por la constatación de que el mayor crecimiento en los

mercados globales provendrá de regiones con un alto perfil de la base de la pirámide. El Portal de

Innovación tiene un enlace a una entrevista en video con CK Prahalad discutiendo casos de BoP.

De manera significativa, las diferentes condiciones en los mercados de la base de la pirámide

obligan a una nueva mirada y permiten el surgimiento de trayectorias de innovación muy diferentes. El

estudio de caso 5.8 ofrece un ejemplo de un enfoque revolucionario para el cuidado de los ojos y esto

se describe con más detalle en el sitio web. Estos enfoques mejoraron radicalmente la productividad

manteniendo los niveles clave de calidad; en el proceso, abren las posibilidades de una atención

médica de bajo costo para un conjunto mucho más amplio de personas. Dichos modelos se han

aplicado a una variedad de áreas de salud, incluida la cirugía electiva para reemplazo de cadera y

rodilla, atención de maternidad, trasplantes de riñón e incluso cirugía de derivación cardíaca, donde los

hospitales de la India ahora pueden ofrecer atención de mejor calidad a una fracción del costo de las

principales hospitales en Europa o EE.UU. El Portal de innovación ofrece un estudio de caso sobre los

hospitales Lifespring.

Caso de estudio on NHL está disponible en su libro electrónico interactivo en

www.wileyopenpage.com

Es importante destacar que muchas empresas están utilizando activamente los mercados de la

'base de la pirámide' como lugares para buscar señales débiles de

interesantes novedades. Por ejemplo, Nokia ha estado enviando exploradores para estudiar cómo

las personas en las zonas rurales de África e India utilizan teléfonos móviles y el potencial de

nuevos servicios que esto podría ofrecer, mientras que la empresa farmacéutica Novo-Nordisk ha

estado aprendiendo sobre la prestación de atención diabética de bajo costo. en Tanzania como un

aporte para una mejor comprensión de cómo se podrían desarrollar tales modelos para diferentes

regiones. 22 ' 23 Volveremos a este tema cuando analicemos la idea de 'usuarios extremos' como

fuentes de innovación.

ESTUDIO DE CASO 5.8

Aprendiendo de condiciones extremas

Aravind Eye Care System se ha convertido en el centro de atención oftalmológica más grande del mundo con sede en

Madurai, India. Sus médicos realizan más de 200 000 operaciones de cataratas y, con tal experiencia, han desarrollado

técnicas de vanguardia que se adaptan a sus excelentes instalaciones. Sin embargo, el costo de estas operaciones varía

entre $ 50 y $ 300, y más del 60% de los pacientes reciben tratamiento gratuito. A pesar de solo el 40% de los clientes que

pagan, la empresa es altamente rentable y el costo promedio por operación (en pacientes gratuitos y que pagan) de $ 25

es la envidia de la mayoría de los hospitales de todo el mundo.

Aravind fue fundada por el Dr. G. Venkataswamy en 1976 cuando se jubiló de la Escuela de Medicina del Gobierno y

representa el resultado de una preocupación apasionada por erradicar la ceguera innecesaria en la población. En la

India se estima que hay 9 millones (y en todo el mundo 45 millones) de personas que sufren de ceguera innecesaria

que podría curarse con anteojos correctivos y una simple cirugía de cataratas u otra. Sobre la base de su experiencia

en la organización de campamentos de ojos rurales para abordar el diagnóstico y el tratamiento, se dedicó a desarrollar

una solución de alta calidad y bajo costo para el problema, originalmente con el objetivo de su tratamiento en su estado

natal de Tamil Nadu.

Uno de los pilares fundamentales en el desarrollo del sistema Aravind ha sido la transferencia de las ideas de

otra industria preocupada por el suministro de calidad constante, alta y de bajo costo: el negocio de las

hamburguesas iniciado por los hermanos Croc y que sustenta a McDonalds. Al aplicar los mismos enfoques de

innovación de procesos a la estandarización, el flujo de trabajo y la adaptación de las tareas a las habilidades,

creó un sistema que no solo brindaba alta calidad, sino que también era reproducible. El modelo tiene ahora
 difundido ampliamente: ahora hay cinco hospitales en Tamil Nadu que ofrecen casi 4000 camas, la mayoría de las

cuales son gratuitas. Ha pasado de la cirugía de cataratas a la educación, la fabricación de lentes, la investigación

y el desarrollo y otras actividades vinculadas en torno al tema de la mejora de la vista y el acceso al tratamiento.

Al hacer que esta visión cobre vida, el Dr. V no solo ha demostrado un talento empresarial considerable, sino que ha

creado un modelo que otros, incluidos los proveedores de servicios de salud en las economías industriales avanzadas,

ahora están analizando muy de cerca. Ha proporcionado tanto el detonante como parte de la trayectoria de los enfoques

innovadores en el cuidado de la salud, no solo en la cirugía ocular, sino en una gama cada vez mayor de operaciones.

Caso de estudio que describe Aravind Eye Clinics está disponible en su interactivo

libro electrónico en www.innovation-portal.info

5.5 Hacia la personalización masiva

Podría decirse que la planta de Henry Ford, basada en principios de producción en masa,

representó la respuesta más eficiente al entorno de mercado de su época. Pero ese

entorno cambió rápidamente durante la década de 1920, de modo que lo que había

comenzado como una fórmula ganadora para la fabricación comenzó gradualmente a

representar un gran obstáculo para el cambio. La producción del Modelo T comenzó en

1909 y durante unos 15 años fue líder del mercado. A pesar de la caída de los márgenes,

la empresa logró explotar su plan de tecnología y organización de fábricas para garantizar

ganancias continuas. Pero la creciente competencia (particularmente de General Motors

con su estrategia de diferenciación de productos) se estaba alejando de tratar de ofrecer al

cliente
transporte personal de bajo costo y hacia otras características de diseño, como la carrocería

cerrada, y Ford se vio cada vez más obligado a agregar características al Modelo T.Con el

tiempo, quedó claro que se necesitaba un nuevo modelo y la producción del Modelo T se

detuvo en 1927. El Portal de Innovación ofrece un extenso estudio de caso que cubre el

Modelo T de Ford.

El problema es que los mercados no están formados por personas que quieran lo

mismo, y existe un desafío subyacente para satisfacer sus demandas de variedad y

personalización creciente. Esto representa un poderoso impulsor de la innovación, ya que

pasamos de condiciones en las que hay escasez de productos a una de producción en

masa, por lo que aumenta la demanda de diferenciación. Siempre ha existido un mercado

para productos personalizados hechos a medida, y servicios configurados de manera

similar, por ejemplo, compradores personales, agentes de viajes personales, médicos

personales, etc. Pero hasta hace poco se aceptaba que esta personalización tenía un alto

precio y que los mercados masivos solo podían ser atendidos con ofertas de productos y

servicios relativamente estándar. 24

Sin embargo, una combinación de tecnologías habilitadoras y expectativas crecientes ha

comenzado a cambiar este equilibrio y resolver el compromiso entre precio y personalización.

'Personalización masiva' es un término ampliamente utilizado que captura algunos elementos de

esto. 25 MC es la capacidad de ofrecer paquetes altamente configurados de factores ajenos al precio

configurados para adaptarse a diferentes segmentos del mercado (con el objetivo ideal de

personalización total, es decir, un tamaño de mercado de 1), pero para hacerlo sin incurrir en

penalizaciones de costos y la configuración de una compensación entre agilidad y precios.

 Por supuesto, hay diferentes niveles de personalización, desde simplemente poner una

etiqueta 'especialmente hecha para… (inserte su nombre aquí)' en un producto estándar

hasta sentarse con un diseñador y co-crear algo verdaderamente único. Cuadro 5.3 da

algunos ejemplos de esta gama de opciones.

 Hasta hace poco, la visión de la personalización masiva superó las
capacidades de las tecnologías de fabricación y diseño para ofrecerla. Pero la
creciente convergencia en esta área y la caída de los costos han significado que
ahora se ha alcanzado la frontera. Con herramientas de diseño informático
sencillas y fáciles de usar y nuevas tecnologías de fabricación como la
impresión 3D, ahora es posible diseñar y fabricar casi cualquier cosa y hacerlo a
un coste económico cada vez mayor. Si bien alguna vez pudo haber parecido
una fantasía de ciencia ficción, ahora es posible diseñar e imprimir ropa,
zapatos, joyas, muebles, juguetes, repuestos, esencialmente cualquier forma
tridimensional. Un número cada vez mayor de empresas de servicios en línea
están apareciendo y ofrecen traducir ideas individuales en productos físicos, El
Portal de Innovación tiene un enlace a un videoclip de Frank Piller, un
investigador que se ha especializado en innovación y personalización masiva.

Esta tendencia tiene importantes implicaciones para los servicios, en parte debido a la dificultad de

mantener una barrera de entrada durante mucho tiempo. Servicio

Las innovaciones suelen ser mucho más fáciles de imitar y las ventajas competitivas que

ofrecen pueden eliminarse rápidamente porque hay menos barreras de entrada u

opciones para proteger la propiedad intelectual. El patrón de innovación de las aerolíneas

en la ruta transatlántica es un buen ejemplo de esto: hay un ritmo rápido de innovación,

pero tan pronto como una aerolínea introduce algo como una plataforma, otras lo

emularán rápidamente. Podría decirse que el impulso hacia la personalización de la

experiencia del servicio será fuerte porque solo a través de esas experiencias

personalizadas se produce un cierto grado de "bloqueo" del cliente. 26 Ciertamente, la

experiencia de la banca y los seguros por Internet sugiere que, a pesar de los intentos de

personalizar la experiencia a través de tecnologías web sofisticadas, hay poca lealtad del

cliente y una alta tasa de abandono. Sin embargo, el menor costo de capital de crear y

brindar servicios y su relativa simplicidad hace que la co-creación sea más una opción y

existe un interés creciente en tales modelos que involucran a usuarios activos en el diseño

de servicios, por ejemplo, en el movimiento de código abierto en torno al software o en los

campos de la comunicación y el entretenimiento digital, donde los sitios comunitarios y de

redes sociales como Facebook, Flickr y YouTube han tenido un gran impacto.

Clip de vídeo de una entrevista con Simon Tucker de la Young Foundation del

Reino Unido (una organización que apoya y promueve el emprendimiento

social) está disponible en su libro electrónico interactivo en www.innovation-portal.info

 Una vez más, debemos tener claro que esto no es simplemente una tendencia en el mercado

comercial; La innovación social consiste cada vez más en tratar de satisfacer las necesidades

particulares de los diferentes grupos de la sociedad con soluciones que funcionen para ellos. La

personalización de soluciones para la prestación de servicios públicos a diferentes grupos se está

convirtiendo en un tema importante de la agenda, en particular porque los gobiernos y los proveedores

de servicios reconocen que "una talla única" no es un modelo que se aplique bien.

ESTUDIO DE CASO 5.9

Living Labs

Un enfoque que está siendo utilizado por un número cada vez mayor de empresas implica la creación de 'Living

Labs' que permiten experimentar y aprender de los usuarios para generar ideas y perspectivas sobre la innovación.

Estos podrían ser entre grupos particulares, por ejemplo

en Dinamarca una red de tal laboratorios

( www.openlivinglabs.eu/ourlabs/Denmark , está particularmente preocupado por la experiencia del

envejecimiento y los posibles productos y servicios que una población cada vez más anciana podría necesitar.

Puede encontrar una descripción del laboratorio y su funcionamiento en www.edengene.co.uk/article/living-labs/

En Brasil, el Instituto de Tecnología de Nokia (INdT) desarrolla plataformas de innovación impulsadas por

el usuario para respaldar productos y servicios móviles y, como parte de ese proceso, trató de permitir la

participación a gran escala de comunidades motivadas ( www.indt.org/ ) Su Living Lab de Espacios de

Trabajo Móvil está trabajando en varios campos tecnológicos y con comunidades en entornos rurales y

urbanos.

Caso de estudio La descripción de INdT está disponible en su libro electrónico interactivo en

www.innovation-portal.info
 Clip de vídeo mostrando una entrevista con Ana Sena en INdT está disponible en

su libro electrónico interactivo en www.innovation-portal.info

Comprender qué es lo que los clientes valoran y necesitan es fundamental para perseguir una

estrategia de personalización, y conduce, inevitablemente, a la siguiente fuente de innovación en la

que los propios usuarios se convierten en la fuente de ideas.

5.6 Los usuarios como innovadores

Aunque la necesidad de tirar representa un poderoso detonante para la

innovación, es fácil caer en la trampa de pensar en el proceso como uno en
serie en el que se identifican las necesidades del usuario y luego se crea algo
para satisfacer esas necesidades. La suposición que sustenta esto es que los
usuarios son receptores pasivos, pero a menudo no es el caso. De hecho, la
historia sugiere que los usuarios a veces van por delante del juego: sus ideas
más sus frustraciones con las soluciones existentes conducen a experimentar y
crear prototipos y crear versiones tempranas de lo que eventualmente se
convertirán en innovaciones principales. Eric von Hippel del Instituto de
Tecnología de Massachusetts ha realizado un estudio de por vida sobre este
fenómeno y da el ejemplo de la camioneta, un elemento básico de la industria
automotriz mundial desde hace mucho tiempo.
salón. Adaptaron sus autos quitando asientos, soldando nuevas piezas y cortando el techo,

en el proceso de creación de prototipos y desarrollo del primer modelo de la camioneta.

Solo más tarde Detroit tomó la idea y luego comenzó el proceso de innovación incremental

para refinar y producir en masa el vehículo. 27 Una gran cantidad de otros ejemplos

respaldan la opinión de que la innovación dirigida por el usuario es importante, por ejemplo,

refino de petróleo, dispositivos médicos, equipos semiconductores, instrumentos científicos

y una amplia gama de artículos deportivos y la cámara Polaroid.

Los usuarios más activos e interesados ("usuarios líderes") suelen estar muy por delante del

mercado en términos de necesidades de innovación. En los estudios detallados de Mansfield sobre la

difusión de una variedad de bienes de capital en las principales empresas de las industrias del carbón

bituminoso, el hierro y el acero, la elaboración de cerveza y el ferrocarril, descubrió que en el 75% de los

casos se necesitaron más de 20 años para que la difusión completa de estas innovaciones grandes

firmas. 28 Como señala von Hippel, algunos usuarios de estas innovaciones podrían encontrarse mucho

antes que el mercado general. 29

Uno de los campos en los que esto ha jugado un papel importante es en los dispositivos médicos,

donde los usuarios activos entre los profesionales médicos han proporcionado una rica fuente de

innovaciones durante décadas. Un aspecto fundamental de su papel en el proceso de innovación es

que se encuentran muy temprano en la curva de adopción de nuevas ideas: están preocupados por

encontrar soluciones a necesidades particulares y están preparados para experimentar y tolerar el

fracaso en su búsqueda de una mejor solución. Una estrategia, que exploraremos más adelante, en

torno a la gestión de la innovación es, por lo tanto, identificar y comprometerse con esos 'usuarios

líderes' para crear conjuntamente soluciones innovadoras. Tim Craft, un anestesista en ejercicio,

desarrolló una gama de conectores y otros equipos como respuesta a las frustraciones y

preocupaciones sobre
los aspectos de seguridad del equipo que estaba usando en los quirófanos. El Portal de

Innovación tiene una entrevista en podcast de Tim Craft que describe el nacimiento de

su empresa, Anesthetic Medical Systems, y su filosofía subyacente.

ESTUDIO DE CASO 5.10

Participación del usuario en la innovación: el ejemplo

de Coloplast

Una de las lecciones clave sobre la innovación exitosa es la necesidad de acercarse al cliente. En el límite (y como

han señalado Eric Von Hippel y otros estudiosos de la innovación 3 ), el usuario puede convertirse en una parte clave

del proceso de innovación, aportando ideas y mejoras para ayudar a definir y dar forma a la innovación. La empresa

danesa de dispositivos médicos Coloplast se fundó en 1954 sobre la base de estos principios cuando la enfermera

Elise Sorensen desarrolló la primera bolsa de colostomía autoadhesiva como una forma de ayudar a su hermana,

una paciente con cáncer de estómago. Llevó su idea a varios fabricantes de plásticos, pero ninguno mostró interés

al principio. Finalmente, Aage Louis-Hansen discutió el concepto con su esposa, también enfermera, quien vio el

potencial de tal dispositivo y convenció a su esposo para que le diera una oportunidad al producto. La empresa de

Hansen, Dansk Plastic Emballage, produjo la primera bolsa de colostomía desechable del mundo en

1955. Las ventas superaron las expectativas y en 1957, después de haber obtenido una patente para la bolsa en

varios países, se estableció la empresa Coloplast. Hoy en día, la empresa tiene filiales en 20 y fábricas en 5 países

de todo el mundo, con divisiones especializadas que se ocupan del cuidado de la incontinencia, cuidado de heridas,

cuidado de la piel, cuidado de mastectomía, productos de consumo (ropa especializada, etc.), así como la división

original de cuidado de colostomía.

Mantenerse cerca de los usuarios en un campo como este es crucial y Coloplast ha desarrollado formas novedosas

de incorporar tales conocimientos mediante el uso de paneles de usuarios, enfermeras especializadas y otros

profesionales de la salud ubicados en diferentes países. Esto tiene la ventaja de obtener una perspectiva informada de

aquellos involucrados en la atención y el tratamiento posoperatorios y que pueden articular necesidades que podrían

ser difíciles o vergonzosas para el paciente individual de expresar. Al establecer paneles en diferentes países, las

diferentes actitudes e inquietudes culturales también podrían integrarse en el diseño y desarrollo de productos.
 Un ejemplo es el enfoque de la junta del Coloplast Ostomy Forum (COF). El objetivo principal dentro de las juntas

directivas de COF es intentar crear un sentido de asociación con los jugadores clave, ya sea como clientes clave o

personas influyentes clave. La selección se basa en una evaluación de su experiencia técnica y competencia, pero

también en el grado en que actuarán como líderes de opinión y guardianes, por ejemplo, al influir en colegas,

autoridades, hospitales y pacientes. También son un vínculo clave en el proceso de ensayos clínicos. Con los años,

Coloplast se ha vuelto bastante hábil en la identificación de personas relevantes que serían buenos miembros de la

junta de COF, por ejemplo, mediante el seguimiento de las personas que escriben artículos clínicos o que tienen una

amplia experiencia en diferentes tipos de operaciones. Su función específica es, en particular, ayudar con dos

elementos de la innovación:

Identificar, discutir y priorizar las necesidades de los usuarios.

Evalúe los proyectos de desarrollo de productos desde la generación de ideas hasta el marketing

internacional.

Es importante destacar que los tableros COF se consideran integrados con el sistema de desarrollo de

productos de la empresa y proporcionan información técnica y de mercado valiosa en el proceso de decisión de la

etapa. Esta entrada se asocia principalmente con las primeras etapas en torno a la formulación de conceptos

(donde la entrada es útil para probar y refinar las percepciones sobre las necesidades reales del usuario y

adaptarse a nuevos conceptos). También hay una implicación significativa en el desarrollo de proyectos en los que

la implicación se refiere a evaluar y responder a prototipos, sugerir mejoras de diseño detalladas, diseño para la

usabilidad, etc.

El Portal de innovación ofrece un estudio de caso completo sobre Coloplast.

A veces, la innovación dirigida por el usuario implica una comunidad que crea y utiliza

soluciones innovadoras de forma continua. Buenos ejemplos de esto incluyen la

comunidad Linux en torno a sistemas operativos o la comunidad de servidores Apache en

torno a aplicaciones de desarrollo de servidores web, donde las comunidades han crecido

y donde la gama resultante de aplicaciones crece constantemente, un estado que se ha

denominado 'beta perpetua' en referencia a la vieja idea de probar nuevos módulos de

software en una comunidad para obtener comentarios

e ideas de desarrollo. 30 Una gama cada vez mayor de aplicaciones basadas en Internet

hacen uso de comunidades, por ejemplo, Mozilla y su Firefox y otros productos,

Propellerhead y otras comunidades de software de música y el grupo emergente en torno

a los dispositivos i-platform de Apple como el iPhone. 31

Se está mostrando un interés creciente en estos enfoques de 'crowdsourcing' para

co-crear innovaciones y para encontrar nuevas formas de crear y trabajar con tales

comunidades. El principio se extiende más allá del software y las aplicaciones virtuales;

por ejemplo, Lego hace un uso extensivo de comunidades de desarrolladores en su Lego

Factory y otras actividades en línea vinculadas a sus productos fabricados. 32 Adidas ha

tomado el modelo y ha desarrollado su concepto 'mi Adidas' en el que se anima a los

usuarios a crear conjuntamente sus propios zapatos utilizando una combinación de sitio

web (donde se pueden explorar y cargar diseños) y minifábricas en la tienda donde el

usuario crea y personaliza. entonces se pueden producir ideas. El portal de innovación

ofrece amplios estudios de casos sobre Lego y Adidas.

Este compromiso puede proporcionar un nuevo y poderoso recurso para el "front-end"

de la innovación. Un ejemplo es Goldcorp, una empresa minera en dificultades que abrió

sus datos geológicos y pidió ideas sobre dónde debería prospectar. Aprovechar los

conocimientos combinados de 1200 personas de 50 países les ayudó a encontrar 110

nuevos sitios, el 80% de los cuales producían oro. El negocio ha crecido de $ 100 millones

en 1999 a más de $ 9 mil millones en la actualidad. Empresas como Swarowski han

reclutado un ejército de nuevos diseñadores que utilizan enfoques de "crowdsourcing" y, en

el proceso, han aumentado enormemente su capacidad de diseño. Organizaciones como

BBC, Lego y Ordnance Survey están involucrando cada vez más a las comunidades de

software
desarrolladores, compartiendo código fuente e invitándolos a 'usar nuestro material para crear el

tuyo'. El Portal de Innovación también tiene un clip de audio de David Overton de Ordnance

Survey del Reino Unido que habla sobre los desafíos que enfrenta el recurso de información

geográfica nacional.

Clip de vídeo de una entrevista con Michael Bartl de la empresa alemana Hyve

está disponible en su libro electrónico interactivo en

www.innovation-portal.info

Clip de vídeo de Catherina van Delden de Innosabi, discutiendo cómo la

compañía moviliza comunidades de innovadores está disponible en su libro

electrónico interactivo en www.innovationportal.info

El enfoque también abre opciones significativas en el área de la innovación social; por

ejemplo, la herramienta de respuesta a la crisis 'Ushahidi' surgió a partir de los disturbios

postelectorales de Kenia e implica el uso del crowdsourcing para crear y actualizar mapas

enriquecidos que pueden ayudar a dirigir los recursos y Evite las áreas problemáticas.

Posteriormente se ha utilizado en las inundaciones de Brisbane, la emergencia de nieve en

Washington y las secuelas del tsunami en Japón. El estudio de caso 5.11 proporciona algunas
ejemplos sobre el tema de la "innovación colectiva abierta". El Portal de Innovación tiene

un estudio de caso que describe la "innovación colectiva abierta".

ESTUDIO DE CASO 5.11

Innovación colectiva abierta

Un elemento cada vez más importante en la ecuación de la innovación es co- creación: utilizar las ideas, la

experiencia y los conocimientos de muchas personas en una comunidad para generar innovación. Por ejemplo,

Encyclopaedia Britannica se fundó y actualmente tiene alrededor de 65 000 artículos. Hasta 1999 solo estaba

disponible en versión impresa pero, en respuesta a un número creciente de competidores basados en CD y en

línea (como Encarta de Microsoft), ahora tiene una versión en línea. Encarta se lanzó en 1993 y ofreció muchas

nuevas incorporaciones al modelo Britannica, a través de ilustraciones multimedia incluidas en un CD / DVD;

como Britannica, estaba disponible en un número limitado de idiomas diferentes.

Por el contrario, Wikipedia es un recién llegado, lanzado en 2004 y disponible gratis en Internet. Se ha

convertido en el actor dominante en términos de búsquedas de información en línea y actualmente es el sexto sitio

más visitado del mundo. Su modelo de negocio es fundamentalmente diferente: está disponible de forma gratuita y

se construye a través de contribuciones compartidas y actualizaciones ofrecidas por miembros del público.

Una crítica a Wikipedia es que este modelo significa que es probable que aparezcan inexactitudes, pero aunque

el riesgo permanece, hay sistemas de autocorrección en juego, lo que significa que si está mal se actualizará y

corregirá rápidamente. Un estudio de la revista Naturaleza en 2005 (15 de diciembre) consideró que era tan precisa

como la Encyclopaedia Britannica, pero esta última emplea alrededor de 4000 revisores expertos y una reescritura

(incluidas las correcciones) tarda alrededor de cinco años en completarse.

Encarta cerró a finales de 2009, pero Encyclopaedia Britannica sigue compitiendo en este mercado del

conocimiento. Después de 300 años de un modelo impulsado por expertos, en enero de 2009 se movió para extender

su modelo e invitar a los usuarios a editar contenido usando una variante del enfoque de Wikipedia. Poco después

(febrero de 2010) descubrió un error en su cobertura de un evento clave en la historia de Irlanda que no había sido

corregido en todas sus ediciones anteriores y solo surgió cuando los usuarios lo señalaron.

De manera similar, Facebook decidió involucrar a sus usuarios para ayudar a traducir el sitio a varios

idiomas en lugar de contratar un servicio de traducción experto. Sus

 El motivo era intentar competir con MySpace, que en 2007 era el líder del mercado, disponible en cinco idiomas.

El proyecto 'crowdsource' de Facebook comenzó en diciembre de 2007 e invitó a los usuarios a ayudar a traducir

alrededor de 30000 frases clave del sitio: 8000 desarrolladores voluntarios se registraron en dos meses y en tres

semanas el sitio estaba disponible en español, con una versión piloto en francés y Alemán también online. En un

año, Facebook estaba disponible en más de 100 idiomas y dialectos y, al igual que Wikipedia, sigue

beneficiándose de la actualización y corrección continuas a través de su comunidad de usuarios.

Otra característica importante del crowdsourcing en las comunidades de usuarios es

la posibilidad de abordar el problema de la cola larga.

- es decir, ¿cómo satisfacer las necesidades de un pequeño número de personas para una innovación

en particular? Al movilizar a las comunidades de usuarios en torno a estas necesidades, es posible

compartir experiencias y co-crear innovación. El Portal de Innovación tiene un estudio de caso que

describe cómo las comunidades de pacientes que padecen enfermedades raras y sus cuidadores se

unen para permitir la innovación en áreas que se encuentran al borde de las pantallas de radar de los

sistemas de salud convencionales.

5.7 Usuarios extremos

Una variante importante que recoge tanto el concepto de usuario líder como el de necesidades

marginales radica en la idea de entornos extremos como fuente de innovación. El argumento aquí

es que los usuarios en los entornos más difíciles pueden tener necesidades que, por definición,

están en el límite, por lo que cualquier solución innovadora que satisfaga esas necesidades tiene

posibles aplicaciones de vuelta a la corriente principal. Un ejemplo serían los sistemas de frenos

antibloqueo (ABS), que ahora son una característica común de los automóviles, pero que

comenzaron como un complemento especial para los automóviles premium de alto rendimiento. Los

orígenes de esta innovación provienen de un

Sin embargo, un caso más extremo: la necesidad de detener la aeronave de forma segura en

condiciones difíciles en las que el frenado tradicional puede provocar derrapes u otras pérdidas

de control. El ABS se desarrolló para este entorno extremo y luego migró al (comparativamente)

más fácil mundo de los automóviles. 30 El Portal de Innovación tiene un enlace a un conjunto de

videos que describen la experiencia de 3M trabajando con Eric von Hippel mientras intenta

hacer uso de métodos de usuario líder en su trabajo de desarrollo de innovación.

La búsqueda de entornos o usuarios extremos puede ser una fuente poderosa de expansión

en términos de innovación: enfrentar desafíos que luego pueden brindar un nuevo espacio de

oportunidad. Como dijo Roy Rothwell en el título de un famoso periódico, "los clientes duros

significan buenos diseños". 33

Por ejemplo, la tecnología sigilosa surgió de una necesidad extrema y muy específica

de crear un avión invisible, esencialmente algo que no tenía una firma de radar.

Proporcionó un poderoso impulso para una innovación radical que desafió los

supuestos fundamentales sobre el diseño de aviones, materiales, fuentes de energía,

etc., y abrió una amplia frontera para los cambios en la industria aeroespacial y campos

relacionados. 34 El concepto de "base de la pirámide" mencionado anteriormente

también ofrece algunos entornos extremos poderosos en los que están surgiendo

patrones de innovación muy diferentes.

Por ejemplo, en Filipinas, hay poco sistema bancario formal para la mayoría de las

personas, y esto ha llevado a los usuarios a crear aplicaciones muy diferentes para

sus teléfonos móviles en las que los créditos de pago por uso se convierten en una

unidad de moneda para ser transferido entre personas y utilizado como moneda para

diversos bienes y servicios. En Kenia se utiliza para aumentar la seguridad: si un

viajero desea moverse entre ciudades, no aceptará dinero sino

en su lugar, reenvíelo a través del teléfono móvil en forma de créditos que luego se pueden

cobrar del destinatario del teléfono en el otro extremo. Esta es solo una de los cientos de

nuevas aplicaciones que se están desarrollando en condiciones extremas y por usuarios

desatendidos, y representa un laboratorio poderoso para nuevos conceptos que compañías

como Nokia y Vodafone están trabajando de cerca para explorar. 22 Existe la posibilidad de

utilizar este tipo de entorno extremo como laboratorio para probar y desarrollar conceptos

para una aplicación más amplia; por ejemplo, Citicorp ha estado experimentando con un

diseño de ATM basado en biometría para su uso con la población analfabeta en la India rural.

En la prueba piloto participan unas 50 000 personas, pero como explicó un portavoz de la

empresa, "creemos que esto tiene potencial para una aplicación global". El Portal de

Innovación tiene una entrevista con Girish Prabhu de Srishti Labs, una empresa especializada

en este tipo de soluciones.

Clip de vídeo de la entrevista con Suzana Moreira de moWoza, una empresa

social en el sur de África, está disponible en su libro electrónico interactivo en www.innovation-portal.info

NOTA DE INVESTIGACIÓN 5.1

Innovación Jugaad
En un libro reciente, Navi Radjou, Jaideep Prabhu y Simone Ahuja exploran un

enfoque de la innovación que tiene sus raíces en economías emergentes como India,

China y América Latina, pero que se basa en algunos principios establecidos desde

hace mucho tiempo. 35

A través de una variedad de estudios de casos, sugieren que las condiciones de crisis a

menudo desencadenan nuevos enfoques de la innovación y que la presión por ser

frugal y flexible a menudo conduce a soluciones novedosas y, a veces, revolucionarias.

La frase "la escasez es la madre de la invención" podría aplicarse a ejemplos como el

diseño de baja tecnología para un frigorífico que mantiene la comida y los líquidos

frescos, pero que se basa en una simple olla de cerámica: el "mitticool". Si bien esto

puede parecer una solución de baja tecnología, el problema en India es que alrededor

de 500 millones de personas tienen que vivir con un suministro eléctrico poco confiable,

lo que significa que los refrigeradores convencionales no se pueden utilizar. El sencillo

dispositivo ha tenido tanto éxito que ahora se produce en masa y se vende en todo el

mundo, lo que proporciona empleo a la aldea en la que se originó la idea.

'Jugaad' es una palabra hindi que se traduce aproximadamente como 'una solución

innovadora, una solución improvisada nacida del ingenio y

astucia'. Tal un Acercarse caracteriza

emprendimiento, y se pueden encontrar ejemplos de tal innovación a lo largo de la

historia. Pero los autores argumentan que las condiciones muy diferentes en gran

parte del mundo emergente están creando oportunidades para jugaad innovadores

que encuentran soluciones para satisfacer las necesidades de una gran población

de una gama cada vez más amplia de bienes y servicios. En el proceso, están

casando necesidades muy diferentes con una creciente

 gama de opciones tecnológicas en red, por ejemplo, la evolución de nuevas formas de

banca basadas en teléfonos móviles o el despliegue de la telemedicina para ayudar a

abordar los problemas de distancia y escasez de habilidades en la atención médica.

De particular importancia es el potencial de tales soluciones para luego

encontrar su camino de regreso al mundo industrializado como soluciones más

simples e ingeniosas que desafían los enfoques de alta tecnología existentes. El

potencial de esta innovación inversa para actuar como una fuerza disruptiva es

significativo. El Portal de innovación ofrece algunos ejemplos de jugaad innovación

en el área de la salud .

Fuente: Radjou, N., J. Prabhu y S. Ahuja (2012) Innovación Jugaad: Piense en frugal, sea flexible,
genere innovación revolucionaria, San Francisco: Jossey Bass.

Estos experimentos pueden abrir un importante espacio de innovación al traer

nuevas reglas al juego. Por ejemplo, el gigante Tata Corporation de la India ha estado

desarrollando el 'automóvil de 1 lakh', esencialmente un automóvil para el mercado

indio que se vendería por alrededor de $ 3000. A pesar del considerable cinismo de la

industria, el Nano se ha lanzado a un precio cercano a este precio y representa la

primera respuesta a un clásico desafío ambiental extremo. Producir algo a este costo

objetivo que también cumpla con los controles de emisiones y proporcione un nivel de

características para satisfacer a la creciente clase media india ya es un logro de

innovación significativo dado que los autos competidores más cercanos se venden al

por menor por casi el doble de ese precio. Crear un sistema más amplio de servicio y

soporte, para seguros, para financiar la compra,

Conducir al alcance de una gran población. Como descubrieron las aerolíneas de bajo costo y

otros innovadores disruptivos, los efectos del aprendizaje en grandes volúmenes de mercados

en rápido crecimiento significan que se desarrollan muchas soluciones innovadoras y crean un

modelo de negocio que presenta desafíos importantes para los operadores establecidos. Podría

decirse que no se trata simplemente de una innovación local, sino de un experimento hacia el

tipo de sistema que cambia la industria en el que Henry Ford fue pionero hace un siglo.

5.8 Observar a los demás

La innovación es esencialmente una búsqueda competitiva de soluciones nuevas o diferentes,

ya sea en el sentido de empresas comerciales que compiten entre sí por la participación de

mercado o en el sentido más amplio de servicio público, donde la competencia es para hacer

más con recursos limitados, o entre la ley y la orden versus crimen, o educación y

analfabetismo. En un concurso de este tipo, una estrategia importante implica aprender de los

demás: la imitación no solo es la forma más sincera de adulación, sino también una estrategia

viable y exitosa para buscar innovación. Por ejemplo, la ingeniería inversa de productos y

procesos y el desarrollo de imitaciones, incluso alrededor de patentes inexpugnables, es una

ruta bien conocida para encontrar ideas. Gran parte del rápido progreso de las economías

asiáticas en los años de la posguerra se basó en una estrategia de "copiar y desarrollar",

tomando las ideas occidentales y mejorándolas. 36 Por ejemplo, gran parte del crecimiento inicial

de las industrias manufactureras coreanas en campos como las máquinas-herramienta provino

de la adopción de una estrategia de 'copiar y desarrollar', esencialmente aprendiendo (a

menudo como resultado de obtener licencias o convertirse en agentes de servicio) trabajando

con
productos establecidos y comprensión de cómo podrían adaptarse o desarrollarse para el
mercado local. Posteriormente, este aprendizaje podría utilizarse para desarrollar nuevas
generaciones de productos o servicios. 36 , 37

Se ha desarrollado una amplia gama de herramientas para la elaboración de perfiles de procesos y

productos de la competencia que proporcionan formas estructuradas de aprender de lo que otros hacen

u ofrecen. 38 El Portal de innovación ofrece varios ejemplos de estas herramientas.

Una poderosa variación de este tema es el concepto de evaluación comparativa. 39 En

este proceso, las empresas hacen comparaciones estructuradas con otras para intentar

identificar nuevas formas de llevar a cabo procesos particulares o explorar nuevos conceptos

de productos o servicios. El aprendizaje desencadenado por la evaluación comparativa

puede surgir de la comparación entre organizaciones similares (la misma empresa, el mismo

sector, etc.), o puede provenir de mirar fuera del sector pero en productos o procesos

similares. Por ejemplo, Southwest Airlines se convirtió en la aerolínea de mayor éxito en los

EE. UU. Al reducir drásticamente los tiempos de respuesta en los aeropuertos, una

innovación que aprendió al estudiar las técnicas de paradas en boxes en los eventos del

Gran Premio de Fórmula 1. De manera similar, el hospital Karolinska en Estocolmo realizó

mejoras significativas en el rendimiento de su costo y tiempo mediante el estudio de técnicas

de gestión de inventario en fábricas avanzadas. 40 El Portal de Innovación tiene un estudio de

caso del Hospital Karolinska y su uso de técnicas originadas en la fabricación.

La evaluación comparativa de este tipo se utiliza cada vez más para impulsar el cambio en el

sector público, tanto a través de 'tablas de clasificación' vinculadas a métricas de rendimiento que

tienen como objetivo fomentar la transferencia rápida de buenas prácticas entre escuelas u hospitales

y también a través de adscripciones, visitas y otros mecanismos diseñados para facilitar el aprendizaje

de otros
sectores que gestionan problemas de procesos similares, como la logística y la distribución.

Una de las aplicaciones más exitosas de la evaluación comparativa ha sido el desarrollo del

concepto de pensamiento 'lean', ahora ampliamente aplicado a muchas organizaciones del

sector público y privado. 41 Los orígenes se encuentran en un estudio comparativo detallado de

las plantas de fabricación de automóviles durante la década de 1980 que identificó diferencias

de rendimiento significativas y desencadenó una búsqueda de las innovaciones de proceso

subyacentes que impulsaban las diferencias. 42

5.9 Innovación recombinante

Otra suposición fácil sobre la innovación es que siempre tiene que involucrar algo

nuevo en el mundo. La realidad es que hay mucho margen para el cruce: las ideas y

aplicaciones que son comunes en un mundo pueden percibirse como nuevas y

emocionantes en otro. Este es un principio importante en la búsqueda de fuentes de

innovación donde la transferencia o combinación de viejas ideas en nuevos contextos,

un proceso llamado 'innovación recombinante' por Andrew Hargadon, puede ser un

recurso poderoso. 43 La zapatilla para correr Reebok, por ejemplo, fue una innovación

de producto significativa en el altamente competitivo mundo de los equipos deportivos;

sin embargo, aunque esto representó un gran avance en ese campo, se basó en ideas

centrales que se utilizaron ampliamente en un mundo diferente. Design Works, la

agencia que ideó el diseño, reunió a un equipo que incluía a personas con experiencia

previa en campos como el equipo paramédico (de donde tomaron la idea de una férula

inflable que brinda apoyo y minimiza el impacto en los huesos) y equipos de quirófano.

(de donde tomaron la válvula de microvejiga en el corazón de la bomba

mecanismos. Muchas empresas, como señala Hargadon, pueden ofrecer ricas

posibilidades de innovación principalmente porque han reclutado deliberadamente equipos

con diversos antecedentes industriales y profesionales y, por lo tanto, aportan

perspectivas muy diferentes al problema en cuestión. Sus estudios de la empresa de

diseño IDEO muestran el potencial de este trabajo de innovación recombinante. 9 , 44

Tampoco es una idea nueva. La famosa 'Fábrica de Invenciones' de

Thomas Edison en Nueva Jersey se fundó en 1876 con la gran promesa de
'una invención menor cada diez días y una gran cosa cada seis meses
aproximadamente'. Pudieron cumplir esa promesa no por el genio solitario del
propio Edison, sino más bien por tomar en cuenta la lección recombinante:
Edison contrató científicos e ingenieros (los llamó 'muckers') de todas las
nuevas industrias emergentes de principios del siglo XX. ESTADOS UNIDOS.
Al hacerlo, aportó experiencia en tecnologías y aplicaciones como la
producción en masa y el mecanizado de precisión (industria de armas),
telegrafía y telecomunicaciones, procesamiento de alimentos y enlatado,
fabricación de automóviles, etc. 43

Clip de vídeo de David Simoes-Brown (100% Open) discutiendo el espacio de

'innovación abierta' y la innovación recombinante está disponible en su libro

electrónico interactivo en www.innovationportal.info

 Una de las características clave de la 'innovación abierta' es su énfasis en los flujos de

conocimiento dentro y fuera de las organizaciones y esto crea un margen considerable para la

innovación recombinante. Ejemplos de conocimientos establecidos de un sector que se están

aplicando en otros lugares incluyen el uso de sistemas de gestión en tierra para el manejo de

aeronaves en el sistema de control de tráfico aéreo del Reino Unido, que utiliza software

desarrollado originalmente en las carreras de Fórmula 1 por el equipo de carreras Maclaren.

La innovación recombinante también es posible dentro grandes organizaciones en las que se

pueden aprovechar las oportunidades para utilizar el conocimiento creado en un área y aplicado en

otra. Por ejemplo, los científicos de Dupon estaban trabajando en la década de 1960 en fibras que

eran similares al nailon pero tenían una resistencia mucho mayor, una idea que tenía potencial para

los cordones de neumáticos utilizados en una de sus áreas comerciales principales. En 1965,

Stephanie Kwolek desarrolló un proceso para fabricar fibras de aramida que la empresa denominó

'Kevlar': tenía la propiedad de ser cinco veces más resistente que su peso equivalente en acero. Sin

embargo, los fabricantes de neumáticos inicialmente tardaron en adoptar, por lo que la tecnología se

ofreció a otras divisiones, encontrando nuevos mercados en chalecos antibalas, cascos, cuerdas,

barcos y, finalmente, el mercado de neumáticos en sí.

Kodak es un ejemplo de una empresa que pudo reutilizar su sólida base de conocimientos en el

recubrimiento de películas fotográficas (que se volvió redundante a medida que la industria pasó a las

imágenes digitales) en el campo de la impresión de gran volumen y alta velocidad. El Portal de

Innovación ofrece un caso de estudio sobre Fujifilm, que se alejó de la fotografía de manera similar,

desplegando su profunda base de conocimientos para ingresar a nuevos campos en el cuidado de la

piel.
 En muchos sentidos, la innovación recombinante implica un principio fundamental comprendido

por los investigadores sobre la creatividad humana. Muy a menudo, las ideas originales,

revolucionarias, surgen a través de un proceso de lo que Arthur Koestler llamó 'bisociación': la unión

de cosas aparentemente no relacionadas que de alguna manera pueden estar conectadas y

producir una visión interesante. 45 El mensaje clave aquí para la gestión de la innovación es buscar la

diversidad para proporcionar la materia prima que podría combinarse de formas interesantes, y

darse cuenta de esto hace que la búsqueda de compañeros de cama poco probables sea una

estrategia útil.

5.10 Innovación basada en el diseño

'¿Mercado? ¡Qué mercado! No miramos las necesidades del mercado. Hacemos propuestas

a la gente '.

- Ernesto Gismondi, presidente de Artemide, citado en Verganti

Una fuente de innovación cada vez más importante es lo que Roberto Verganti llama

"innovación impulsada por el diseño". Los ejemplos incluyen muchos de los recientes y

exitosos productos de Apple donde la experiencia del usuario es de sorpresa y placer por la

apariencia, la belleza intuitiva del producto. Esto surge no como resultado del análisis de las

necesidades del usuario, sino a través de un proceso de diseño que busca dar forma y

significado a los productos, características y características que no sabían que querían. Pero

tampoco es otra versión de conocimiento o impulso tecnológico en la que se instalan nuevas

y poderosas funciones; en muchos sentidos, los productos basados en el diseño son

engañosamente simples en su usabilidad. El iPod de Apple fue comparativamente tardío en

el mercado de reproductores MP3, pero creó el estándar a seguir por los demás.
debido a la singularidad de la apariencia: los atributos del diseño. Su éxito posterior con el

iPad y el iPhone se debe en gran medida a las ideas de diseño de Jonathan Ive, que

aportan una filosofía a toda la gama de productos y proporcionan uno de los factores

clave de competitividad de la empresa.

Como señala Verganti, las personas no compran cosas solo para satisfacer sus necesidades,

también existen importantes factores psicológicos y culturales en el trabajo. Sugiere que debemos

preguntarnos sobre el "significado" de los productos en la vida de las personas, y luego desarrollar

formas de incorporar esto al proceso de innovación. Por ejemplo, el iPhone de Apple cambió el

significado del teléfono de un dispositivo de comunicaciones al núcleo de un sistema social

altamente interactivo, mientras que la Wii de Nintendo cambió el significado de los juegos de

computadora de una actividad en gran parte solitaria a una búsqueda familiar interactiva. Este es el

papel del diseño: utilizar herramientas y habilidades para articular y crear significado en los

productos, y también aumentar los servicios. Sugiere un mapa (ver Figura 5.4 ) en el que se pueden

posicionar tanto el impulso del conocimiento / tecnología como el tirón del mercado, y donde la

innovación impulsada por el diseño representa un tercer espacio en torno a la creación de nuevos

conceptos radicales que tienen significado en la vida de las personas.

La creciente importancia del diseño como fuente de innovación también se relaciona con el

mundo de los servicios. Joseph Pine utilizó el término "economía de la experiencia" para describir la

evolución de la innovación desde la satisfacción de necesidades hasta la creación de experiencias. 46

En un mundo cada vez más competitivo, la diferenciación proviene cada vez más de tal "innovación

en la experiencia", especialmente en los servicios en los que la satisfacción de las necesidades

ocupa un segundo lugar con respecto al significado y la importancia psicológica de la experiencia.

Por ejemplo, el negocio de los restaurantes pasa de

énfasis en la alimentación como una necesidad humana esencial y hacia la innovación de

experiencias cada vez más significativas en torno a los restaurantes como sistemas de

consumo que involucran el producto, su entrega, el contexto físico y cultural, etc. Cada vez

más, los proveedores de servicios, como las aerolíneas, los hoteles o las empresas de

entretenimiento, se están diferenciando a lo largo de estas líneas de "innovación de

experiencias". 47

FIGURA 5.4 El papel de la innovación impulsada por el diseño

Fuente: Basado en R Verganti (2009) Innovación impulsada por el diseño, Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard.

5.11 Regulación
Las fotografías de las ciudades de alfarería alrededor de Stoke on Trent en las

Midlands del Reino Unido tomadas a principios del siglo XX no serían de mucha utilidad

para rastrear puntos de referencia o detectar accidentes geográficos clave. De hecho,

las imágenes revelarían muy poco, no debido a una limitación en el equipo fotográfico o

el procesamiento, sino porque el tema en sí, el paisaje urbano, se volvió en gran parte

invisible por el espeso smog que envolvía regularmente el área. Sin embargo, 60 años

después, las mismas imágenes aparecerían con una claridad cristalina, no porque las

fábricas hubieran cerrado (aunque hay menos), sino por los efectos continuos de la Ley

de Aire Limpio y otras leyes en el Reino Unido. Proporcionan un claro recordatorio de

otra fuente importante de innovación: el estímulo que brindan los cambios en las reglas

y regulaciones que definen los diversos "juegos" para las empresas y la sociedad. La

Ley de Aire Limpio no especificó cómo, sino solo qué tenía que cambiar: lograr la

reducción de los contaminantes emitidos a la atmósfera implicó una gran innovación en

materiales, procesos e incluso en el diseño de productos realizados por las fábricas.

De esta manera, la regulación proporciona una espada de dos filos: restringe

ciertas cosas (y cierra las vías por las que se ha estado llevando a cabo la innovación)

y abre otras nuevas a lo largo de las cuales el cambio debe suceder. 48 Y funciona al

revés: la desregulación, el aflojamiento de los controles, puede abrir un nuevo espacio

de innovación. La liberalización y luego la privatización de las telecomunicaciones en

muchos países condujeron a un rápido crecimiento de la competencia y altas tasas de

innovación, por ejemplo.

Dada la omnipresencia de los marcos legales en nuestras vidas, no debería

sorprendernos ver esta fuente de innovación. Desde el
En el momento en que nos levantamos y encendemos la radio (regulación de la transmisión que da

forma al rango y disponibilidad de los programas que escuchamos) para desayunar (la comida y la

bebida están altamente reguladas en términos de lo que se puede y no se puede incluir en los

ingredientes, cómo se prueban los alimentos antes de permitir la venta, etc.) para subir a nuestros

automóviles y abrochar nuestro cinturón de seguridad mientras encendemos nuestros dispositivos de

teléfono manos libres (ambos son el resultado de la legislación de seguridad) el papel de la regulación

en la configuración de la innovación puede ser visto. 49

La regulación también puede desencadenar una contrainnovación: soluciones diseñadas para

eludir las reglas existentes o al menos doblarlas en beneficio. El rápido crecimiento de los

radares de tráfico como medio para hacer cumplir la legislación de seguridad en las carreteras de

toda Europa ha dado lugar al crecimiento saludable de una industria que ofrece productos o

servicios para detectar y evitar las cámaras. Y en el límite, los cambios en el entorno regulatorio

pueden crear un espacio y una oportunidad nuevos y radicales. Aunque Enron terminó sus días

como corporación en desgracia debido a irregularidades financieras, vale la pena preguntarse

cómo una pequeña empresa de servicios de gasoductos llegó a convertirse en una bestia tan

poderosa en primer lugar. La respuesta fue su rápido y emprendedor aprovechamiento de las

oportunidades abiertas por la desregulación de los mercados de servicios públicos como el gas y

la electricidad. 50

5.12 Futuros y pronósticos

Otra fuente de estímulos para la innovación proviene de imaginar y explorar

trayectorias alternativas a la versión dominante en el uso diario. Se utilizan varias

herramientas y técnicas para pronosticar e imaginar futuros alternativos para ayudar a

la elaboración de estrategias, pero